Self-managed teams

Kształtowanie treści pracy
w środowisku organizacyjnym
Stosowana psychologia motywacji
2012/2013
dr Diana Malinowska
dr hab. Aleksandra Tokarz, prof. UJ
Kluczowe zagadnienia
Aktywacyjne podejście do kształtowania treści pracy
Organizacyjne sposoby kształtowania treści pracy
Model charakterystyk pracy Hackmana i Oldhama (1980)
Poszerzony model charakterystyk pracy
Self-managed teams jako przykład uprawomacniania pracowników
Podejście aktywacyjne
Praca źródłem aktywacji dla wykonujących ją ludzi
Charakterystyki pracy determinują całkowity poziom pobudzenia
doświadczany przez pracownika
Określone właściwości przedmiotów i/lub sytuacji wywołują wyższy
poziom pobudzenia:
intensywność, zróżnicowanie, zmiana, złożoność, niepewność,
nowość, znaczenie
Podejście aktywacyjne - ważne pytania
Im wyższy poziom aktywacji, tym lepiej?
Co się dzieje, gdy pracownik ma za dużo albo za mało stymulacji?
Jaki poziom pobudzenia jest odpowiedni dla pracownika?
Podejście aktywacyjne – odpowiedzi
Związek między poziomem aktywacji a
wykonaniem – odwrócone ‘U’ (Yerkes i
Dodson, 1908)
Osoba podejmuje wysiłek, aby
przywrócić ‘normalność’
Różnice indywidualne (inter- i intra-) co
do preferencji w zakresie
zapotrzebowania na stymulację
Podejście aktywacyjne - zastosowania
Trudności z empiryczną walidacją zapotrzebowania na stymulację
utrudniają stosowanie tej teorii w praktyce
Wyjaśnienie ‘dlaczego’, ‘jak’, a nie tylko ‘co’
Nieformalne obserwacje pracowników przez menedżera co do ich
pożądanego poziomu aktywności
Potencjalne wyjaśnienie i prewencja w zakresie problemów
personalnych związanych z awansowaniem pracowników (Peter i Hull,
1969)
Sposoby kształtowania pracy
(job design)
Kształtowanie pracy =
strukturyzowanie i modyfikacje
w zakresie stanowiska pracy,
zadań, ról
2 wymiary:
Wpływ - stopień w jakim
kształtowanie pracy wykracza
poza stanowisko pracy
Złożoność – stopień
dokonywanych zmian
(zróżnicowanie czynników, osób
ze względu na kompetencje i
poziom zarządzania)
Sposoby kształtowania pracy
(job design)
Rotacja na stanowisku pracy (job rotation)
przeniesienie pracownika z jednego stanowiska pracy na inne (zwykle
równie rutynowe)
zapewnienie różnorodności poprzez różnicowanie zadań, ograniczenie
'nudy'
Inżynieria pracy (job engineering)
specjalizacja pracy zapewniająca najwyższą wydajność
szybkie opanowanie zadania, krótkie cykle pracy, automatyzacja, niskie
zaangażowanie poznawcze, ułatwienie procesów selekcji na
stanowiska niższego szczebla, redukcja nadzoru
Sposoby kształtowania pracy
(job design)
Powiększenie pracy (job enlargement)
zwiększenie liczby różnych zadań wykonywanych na danym
stanowisku pracy
zwiększenie różnorodności, wyzwań i zainteresowania zadaniem
(zależy od rodzaju zadań)
Wzbogacanie pracy (job enrichment)
zwiększenie odpowiedzialności i autonomii pracownika
wzrost poczucia skuteczności
Sposoby kształtowania pracy
(job design)
Systemy socjotechniczne (the sociotechnical systems)
utworzenie systemów / zespołów złożonych z ludzi o różnych
kompetencjach i wykorzystujących różne urządzenia / maszyny /
techniki, zespoły tworzą konkretną usługę / produkt dla klienta /
interesariuszy
Job Characteristics Model, JCM:
Hackman i Oldham (1980)
Job Characteristics Model, JCM:
Hackman i Oldham (1980)
Kiedy pracownik doświadcza wewnętrznej motywacji
(internal, intrinsic motivation) w pracy?
Praca ma znaczenie (meaningfulness)
Osobista odpowiedzialność za rezultaty (responsibility)
Wiedza o efektach pracy (feedback)
Job Characteristics Model, JCM:
Hackman i Oldham (1980)
Jakie czynniki uruchamiają trzy ważne stany psychologiczne?
Doświadczanie pracy jako znaczącej (meaningful)
← Wykorzystywanie zróżnicowanych umiejętności
← Realizacja całego zadania
← Znaczenie zadania / wpływ na innych ludzi
Osobista odpowiedzialność za rezultaty (responsibility)
← Niezależność (autonomia)
Wiedza o efektach pracy (feedback)
← Informacja zwrotna z zadania
Pomiar charakterystyk pracy
.
JCM walidacja:
Parker, Wall & Cordery (2001)
Łączny efekt kluczowych charakterystyk na reakcje afektywne
(satysfakcja, motywacja) udowodniony w większości badań
Wyniki badań nie są spójne w przypadku wpływu charakterystyk pracy
na zachowanie (np. wyniki w pracy, odejścia z pracy, absencja)
Nie udowodniono specyficznych związków pomiędzy
charakterystykami pracy i istotnymi stanami psychologicznymi
(Johns, Xie i
Fang, 1992)
Charakterystyki pracy nie zawsze stanowią odrębne aspekty pracy
(Cordery i Sevaston, 1993)
JCM moderatory
Silniejszy związek między wewnętrznie motywacyjnymi
charakterystykami pracy a satysfakcją, gdy:
– wysoka potrzeba rozwoju
– charakterystyki odpowiadają wartościom pracownika
(minimalizacja różnicy 'jest – powinno być')
– pozytywny obraz samego siebie (core self-evaulations)
– wysokie poczucie własnej skuteczności
– poziom zdolności poznawczych adekwatny do zadania
– zainteresowanie zadaniem
– satysfakcja ze środowiska pracy
JCM krytyka
Narzędzia do pomiaru charakterystyk pracy zbyt ogólne i nieadekwatne
do specyfiki pracy na różnych stanowiskach
Narzędzia do pomiaru charakterystyk pracy mierzą percepcję, zatem
są podatne na zniekształcenia i błędy oceny
Wpływ nastroju na ocenę charakterystyk pracy i satysfakcji z pracy
Satysfakcja z pracy może wpływać na postrzeganie charakterystyk
pracy
Większość z tych zarzutów nie znalazła odpowiedzi w badaniach, co nie
deprecjonuje modelu
Społeczne charakterystyki pracy
Humprey et al. (2007)
Rola społecznych charakterystyk pracy (Humphrey et al., 2007, metaanaliza 259
badań, N > 200,000)
w wyjaśnianiu (przy kontroli 10 charakterystyk związanych z zadaniem i wiedzą)
–
–
–
–
zaangażowania organizacyjnego
40%
intencji odejścia z pracy
24%
satysfakcji z pracy
17%
subiektywnie ocenianej efektywności 9%
Rozszerzony model charakterystyk pracy
Humprey et al. (2007)
Społeczne charakterystyki pracy
Współzależność zadań (interdependence)
1. umiarkowany poziom związany z korzyściami: spójność, zaufanie i
zaangażowanie, zbyt wysoki poziom współzależności: koszty
komunikacji i koordynacja, negocjowania ról przy podziale pracy (McGuire,
1997)
2. inicjowanie i otrzymywanie współzależności prowadzi do
zwiększenia odpowiedzialności i motywuje do zachowań
proorganizacyjnych (Pearce & Gregersen, 1991) zwiększenia poziomu zaufania
i angażowania się w pomoc (de Jong, Van der Vegt, & Molleman, 2007)
Społeczne charakterystyki pracy
Współzależność zadań (interdependence)
3. rola zmiennych indywidualnych: wyższa satysfakcja ze
współzależności wśród pracowników preferujących pracę w grupie
(Campion, Medsker, & Higgs, 1993; Shaw, Duffy, & Stark, 2000) i zmiennych
środowiskowych: większa efektywność, gdy współzależność w
zespołach heterogenicznych współzależność uruchamia kooperację w zakresie dzielenia
się różnymi perspektywami (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Van der Vegt & Janssen, 2003; Van der Vegt & Van
de Vliert, 2005; cf. Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003)
4. przy wysokiej indywidualnej autonomii, dla grup wysoko
współzależnych, obniżenie spójności grupy i brak związków z
satysfakcją i redukcją napięcia (Langfred, 2000a, 2005; Langfred & Moye, 2004), co
związane jest z brakiem wystarczającej kontroli nad zadaniem
współzależnym (Sprigg, Jackson, & Parker, 2000), efekt zanika przy autonomii
zespołowej (Langfred, 2000a, 2000b, 2005)
Społeczne charakterystyki pracy
Wsparcie społeczne (social support)
minimalizowanie negatywnych skutków wymagań w pracy
(Karasek &
Theorell, 1990)
obniżanie poziomu wypalenia zawodowego (facylitacja realizacji celów)
(Bakker & Demerouti, 2007)
przełożony jako kluczowa osoba udzielająca wsparcia w organizacji
(Rhoades & Eisenberger, 2002)
minimalizowanie negatywnych konsekwencji związanych z
poniżaniem / zaniżaniem dokonań przez inną osobę (Duffy, Ganster, & Pagon,
2002)
Społeczne charakterystyki pracy
Kontakty poza organizacją (interaction outside the organization)
z klientami, pacjentami, innymi odbiorcami
2 perspektywy:
1. koszty kontaktów, wyższy poziom wypalenia zawodowego u osób
pracujących w sektorach usługowych, częste i intensywne kontakty z
klientem jako czynnik ryzyka (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001).
2. świadomość w jaki sposób działania wpływają na beneficjentów
sprzyja uruchamianiu motywacji prospołecznej, która zwiększa wysiłek,
wytrwałość i zachowania pomocowe (Grant, 2007)
Społeczne charakterystyki pracy
Informacja zwrotna od osób (interpersonal feedback)
(Kluger & DeNisi, 1996; metaanaliza, 607 efektów, ponad 23 tys. obserwacji, N > 12 tys.)
wzrost efektywności (d = .41)
ale: 38% interwencji wywołuje negatywne skutki
Co obniża skuteczność informacji zwrotnej
– informacja zagrażająca samoocenie
– chwalenie
– dezaprobata
Co podwyższa skuteczność informacji zwrotnej
– informacja o zmianie efektywności, ukierunkowująca na cele
związane z zadaniem
– informacja o poprawnych rozwiązaniach, sprzyjająca uczeniu się
i wykluczaniu złych rozwiązań
Pomiar charakterystyk pracy
w konkretnej organizacji
Zespoły autonomiczne
(self-managed teams)
Zespół ma możliwość rozwiązywania i wykonywania zadań we
własnym zakresie
Członkowie przejmują zadania należące uprzednio do kierownictwa:
podział zadań, określanie godzin rozpoczynania i kończenia pracy,
kontrola pracy itp.
Uprawnienia te pozwalają zespołowi na w miarę samodzielną
działalność
Zespół musi mieć organizacyjne warunki funkcjonowania, a jego
członkowie świadomość celu swojej pracy i wspólnej odpowiedzialności
W zespole nie ma indywidualnej odpowiedzialności, za rozwiązania
odpowiada cała grupa
Zespoły autonomiczne - przypadek
Peat Energy Division posiada i zarządza 85.000 akrów pól
torfowych, postawą działalności jest pozyskiwanie, obróbka i sprzedaż
torfu do elektrowni
Problem
zbyt drogi i niekonkurencyjny sposób wydobycia torfu w Irlandii w
porównaniu do importowanych surowców energetycznych
Struktura organizacji
5 dużych centrów produkcyjnych (o 3 stopniach hierarchii kierowniczej)
rozrzuconych po całym kraju
Sposób pracy
wyspecjalizowani robotnicy (35 stanowisk), niewielka swoboda
decyzyjna, rozproszenie na dużym terytorium
Zespoły autonomiczne - przypadek
Zmiany
przekształcenie 5 centrów produkcyjnych w jednostki oparte na
zespołach autonomicznych, każdy zespół miał sam uzgadniać z
centralą ilość, jakość i cenę dostarczanego torfu
Rola centrali firmy
centrum informacyjne i szkoleniowe
Szkolenia
przygotowanie do samodzielnego działania (kontrola kosztów,
ustalanie celów produkcyjnych, mierzenie jakości, budżetowanie oraz
dynamika pracy zespołów, zespołowe podejmowanie decyzji i
rozwiązywanie problemów)
Zespoły autonomiczne - przypadek
Zespoły
ok. 85% zatrudnionych na stałe robotników pracuje w autonomicznych
zespołach, każdy zespół liczy 4-5 członków, przejęcie większości
funkcji należących do kierownictwa
Obowiązki zespołu
zatrudnianie i zarządzanie sezonową siłą roboczą
przydział dziennych obowiązków i koordynacja działań
realizowanie uzgodnionych celów produkcyjnych
nadzór nad jakością produkcji
ocena indywidualnej pracy każdego członka zespołu i motywowanie
konserwacja i dbanie o sprzęt mechaniczny i narzędzia
Zespoły autonomiczne - przypadek
Rola kierownika
kierownik ‘brzegowy’, poza zespołem, pomaga osiągać założone cele,
rozjemca w przypadku konfliktów
Efekty
zwiększenie produkcji na pracownika
ograniczenia kosztów
spadek absencji
zwiększenie poziomu motywacji pracowników