Anatomia biznesu. Motywacja

Transkrypt

Pozytywna siła słowa NIE Kim DeMotte, One Press, Gliwice, lipiec 2006
Anatomia biznesu. Motywacja
Kim DeMotte
Ludzka kreatywność wynika z działania zbiorowego, nie z indywidualnych
genialnych pomysłów. Kluczem do kreatywności jest motywacja – a prawdziwym
wyzwaniem jest zmotywować zespół, bo zmierzyć się trzeba z nieodłącznymi w zespole
konfliktami, z indywidualnymi potrzebami i oczekiwaniami. Jest to możliwe pod kilkoma
warunkami: pierwszy z nich to otwartość na potrzeby innych, drugi – inteligencja
emocjonalna i własna motywacja, trzeci – znajomość ludzkich systemów zachowań
i pobudek działania i reagowania oraz kilku technik i strategii motywowania.
Cele Idealne strona 2
Najbardziej pożądanym stanem w organizacji jest sytuacja, gdy wszystkie cele, jakie menedżerowie stawiają przed
firmą, można nazwać Celami Idealnymi. Wówczas działania dopuszczalne w firmie są zdefiniowane w taki sposób, że
każdy pracownik wie, co wchodzi w skład pola TAK. Zachowania, które łamią ustaloną normę, są korygowane lub
odrzucane.
Cele Rozmyte strona 6
W koncepcji funkcjonowania firmy opartej na Celach Rozmytych stratedzy i decydenci zaczynają ustanawiać normy
i zasady działalności. Jednakże ustalone normy są ogólne i nie klasyfikują wszystkich zachowań, jakie
w przedsiębiorstwie mogą mieć miejsce. Może to wynikać z tego, iż restrukturalizacja zasad funkcjonowania nie objęła
jeszcze wszystkich działów i sfer działalności firmy.
Cele Dowolne strona 10
Jeśli stratedzy, którzy ustalają cele i kierunki działania organizacji pozwalają na to, aby Cele były Dowolne,
to oznacza, że styl zarządzania obowiązujący w tej firmie nie jest oparty na słowie NIE. Menedżerowie takiego
przedsiębiorstwa nie ustalili, jakie zachowania wchodzą w skład pola TAK, a jakich zachowań nie można
zaakceptować.
Cele Uciążliwe strona 15
Kiedy menedżerowie nie potrafią posługiwać się słowem NIE w wyznaczaniu kierunku rozwoju organizacji, mogą
również doprowadzić do drugiej sytuacji skrajnej w porównaniu do Celów Dowolnych. Gdy postawione przed firmą
Cele są Uciążliwe, wtedy zbyt ograniczona jest elastyczność zachowań pracowników. Zakres NIE jest bardzo szeroki
w porównaniu z zakresem zachowań akceptowalnych.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Cele Idealne
Najbardziej pożądanym stanem w organizacji jest sytuacja, gdy wszystkie cele, jakie menedżerowie
stawiają przed firmą, można nazwać Celami Idealnymi. Wówczas działania dopuszczalne w firmie są
zdefiniowane w taki sposób, że każdy pracownik wie, co wchodzi w skład pola TAK. Zachowania, które
łamią ustaloną normę, są korygowane lub odrzucane.
Stratedzy, którzy chcą zarządzać organizacją zgodnie z koncepcją Celów Idealnych, powinni posługiwać
się wybranymi technikami komunikacji z pracownikami. To oznacza, że wyznaczają i wskazują granice
zachowań, w jakich powinni poruszać się wszyscy ci, którzy tworzą firmę. Szerokość obszaru zachowań
dopuszczalnych powinna być węższa od pola NIE. Nie można jednak określić optymalnej szerokości pola
TAK, która byłaby uniwersalna dla wszystkich firm, które funkcjonują na rynku. Zakres, rodzaj
i różnorodność działań, które można zaakceptować, zależy od:
-
obecnej sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa;
branży działalności firmy;
warunków gospodarczo – ekonomicznych w kraju;
kompetencji menedżerów, strategów i pracowników.
„Co wyznacza granice dziesiątki? Wyznacza je czerwony okrąg. Jeśli trafisz gdziekolwiek poza żółtym
polem, nie wygrałeś. Żółty oznacza TAK, czerwony – NIE. Żółty oznacza Cel Idealny, a czerwony nie
pomaga w jego osiągnięciu.”
- Kim DeMotte
Menedżerowie, którzy stawiają firmom Cele Idealne, wiedzą, w czym ich firmy się specjalizują i jakie są ich
czynniki przewagi konkurencyjnej. Inaczej mówiąc, potrafią określić ich mocne strony i ukierunkować
organizację na rozwój w tych obszarach. Specjalizacja marki i firmy jest wówczas niezbyt szeroka.
Stratedzy i kierownictwo są natomiast świadomi, że jeśli chcieliby obsługiwać więcej sektorów niż obecnie,
to nie zaspokajaliby ich potrzeb w takim stopniu, jakiego by od siebie oczekiwali. Odrzucają więc działania,
które wykraczają poza zakres specjalizacji.
Funkcjonowanie firmy opartej na fundamencie Celów Idealnych można zaobserwować na przykładzie
dwóch banków – Mellon Financial Corporation i Citizens Financial Group. Pierwsza z instytucji odsprzedała
drugiej swoje know – how, część oddziałów i wszystkie instrumenty, jakie potrzebne są do obsługi klientów
indywidualnych i firm z sektora MSP (Małe i Średnie Przedsiębiorstwa). Przyniosło to korzyści obu firmom,
ale również klientom, w szczególności detalicznym, którzy po podpisaniu umowy między bankami zaczęli
korzystać z usług Citizen Financial Group.
2
Oba banki dążyły do klarownego wizerunku i jednoznacznego pozycjonowania w świadomości klientów.
Mellon Financial Corporation mógł i chciał świadczyć swoje usługi dla dużych firm. Zanim nastąpiło
porozumienie z drugim z banków, próbował on również obsługiwać firmy mniejsze i indywidualnych
klientów. Mniej zamożni klienci byli jednak traktowani w sposób niesatysfakcjonujący dla obu stron
transakcji. Wizerunek Mellon Financial Corporation pogorszył się zatem i stał się niejednoznaczny,
ponieważ firma chciała obsługiwać wszystkich klientów, którzy tylko się do niej zgłosili. Citizen Financial
Group mógł być konkurencją dla drugiego banku, ponieważ obsługiwał wyłącznie klientów detalicznych
i chciał się w tym obszarze rozwijać.
Aby realizować swoje Cele Idealne, oba banki porozumiały się i odtąd Mellon Financial Corporation
obsługuje tylko bogatych klientów (duże firmy), a Citizen Financial Group – klientów detalicznych. Obie
firmy mają wyraźne specjalizacje, wiedzą, czego chcą, a czego nie chcą robić, mają dobrą pozycję
na rynku finansowym. Ponadto pracownicy pierwszego z banków, którzy dawniej w Mellon Financial
Corporation obsługiwali klientów indywidualnych, nie stracili swojej pracy – przenieśli się do drugiej z firm.
Ponieważ banki mówią NIE wszystkim działaniom, które wykraczają poza ich specjalizację, mają szansę
się rozwijać, pozyskują nowych klientów, poprawiają i umacniają swoją pozycję rynkową, wreszcie osiągają zyski ze swojej działalności. Firmy nie rozłączyły się po podpisaniu transakcji i wzajemnie się
promują.
W firmie o Celach Idealnych pracownicy działu marketingu stosują takie techniki komunikacji z otoczeniem,
które podkreślają silne strony organizacji i marki. Specjaliści do spraw marketingu, ale pośrednio również
inni pracownicy, dbają o spójność wizerunku i komunikacji przedsiębiorstwa z otoczeniem. Osoby
te wiedzą, że aby firma miała szansę przetrwać na rynku, powinna zadbać o to, by zyskać miejsce
w świadomości klientów. Ci, którzy są odpowiedzialni za komunikację, wiedzą, jakie media dobrać
do kampanii promocyjnej i jak technicznie przygotować efektywną kampanię.
Precyzja w formułowaniu celów jest również potrzebna w relacjach z pracownikami. Osoby, które pracują
dla firmy, powinny znać swoje uprawnienia i zakres odpowiedzialności. Pracownicy w firmie Idealnej
powinni mieć zdefiniowany zakres elastyczności zachowania. Jeśli zarządzanie w organizacji jest Idealne,
to osoby zatrudnione mają szansę na rozwój osobisty i zawodowy. Pracownicy takiej firmy czerpią z pracy
satysfakcję i angażują się w nią. Jeśli klienci będą zadowoleni z obsługi i jakości, którą tworzą wszyscy
pracownicy, to będą oni umacniali swoją lojalność wobec marki. Pracownicy powinni zatem wiedzieć, czego
oczekuje od nich firma. Cele Idealne, które menedżerowie stawiają przed pracownikiem, są konkretne,
mierzalne, ograniczone czasem wykonania, osiągalne i ambitne (SMART). Pracownicy działu kadr potrafią
w takiej firmie wyciągać wnioski z zachowań pracowników postrzeganych jako najlepszych i jako
najgorszych. Specjaliści do spraw kadr słuchają też klientów, aby poznać ich wyobrażenie co do idealnej
obsługi.
W organizacji Idealnej funkcjonują opisy stanowisk i cech potrzebnych pracownikom na tych stanowiskach.
Takie informacje pozwalają relatywnie szybko przeprowadzić proces selekcji kandydatów do pracy i wybrać
najlepszych. Osoby odpowiedzialne za rekrutację poszukują utalentowanych potencjalnych pracowników
3
i wybierają w procesie selekcji takich kandydatów, którzy nie tylko mają wiedzę i umiejętności, ale również
zaangażują się w wykonywane w przyszłości zadania.
Gdy strateg przedsiębiorstwa wyznacza pole TAK dla określonych działań, powinien również uwzględnić
w nim klientów firmy. W przedsiębiorstwie Idealnym wszyscy obecni i potencjalni klienci są podzieleni na 3
grupy – klientów „dobrych”, „niezbyt dobrych” i „uciążliwych”. Osoby zatrudnione w każdym dziale oceniają
klientów pod innym kątem – pod względem korzyści finansowych, terminowości zapłaty za produkty,
konieczności zmian oferty dla indywidualne potrzeby. Organizacja funkcjonująca w oparciu o Cele Idealne
nie obsługuje wszystkich klientów, którzy zainteresują się jej ofertą. Wybiera ona tych klientów, którzy
przynoszą firmie mierzalny zysk. Pole TAK dla klientów jest wówczas wyraźnie odgraniczone od pola NIE.
Pracownicy działu sprzedaży, ale również pośrednio pozostałe osoby zatrudnione w firmie, budują z tak
wyselekcjonowanymi klientami długoterminowe relacje partnerskie. Partnerstwo to opiera się zwykle
na kompromisie. Osoby, które zajmują się sprzedażą, wiedzą, na jakie ustępstwa w zakresie oferty mogą
się zgodzić na prośbę klientów. Z drugiej strony klient również skłonny jest pójść na pewne ustępstwa
od swoich wymagań, jeśli chce zakupić produkty w danym przedsiębiorstwie. Rozmowy z pozostałymi
klientami, którzy znajdą się w polu NIE, są tak prowadzone, aby klient mógł w każdej chwili dojść
do wniosku, że dana firma nie może spełnić jego oczekiwań. Jest to proces pożądanej samodyskwalifikacji
klientów - nowoczesne podejście do transakcji handlowych, ponieważ sprzeciwia się tradycyjnemu
zmuszaniu klienta do zakupu produktu, który mu się nie podoba lub który nie jest mu potrzebny.
W organizacji, w której zarządzanie jest zgodne z koncepcją Celów Idealnych, funkcjonują także
jednoznacznie zdefiniowane granice etyki biznesu. Są to zasady, które w takim samym stopniu odnoszą się
do zachowań wewnątrz firmy i do relacji firmy z otoczeniem. W proces ustalania norm zachowań powinny
być bowiem zaangażowane wszystkie osoby zatrudnione w organizacji. Każde zachowanie pracowników
może być od razu zakwalifikowane albo do grupy zachowań dopuszczalnych, albo do niedopuszczalnych.
Zarówno zasady te, jak i konsekwencje ich nieprzestrzegania, są ujęte w kodeksie. Każda osoba, która
pracuje dla firmy, zna te zasady, rozumie je i zobowiązała się ich przestrzegać. W ten sposób powstaje
Idealna komunikacja, dzięki której każdy pracownik interpretuje normy dokładnie w ten sam sposób jak
kierownictwo i współpracownicy. Takie profesjonalnie ustalone zasady etyczne są również doceniane przez
otoczenie przedsiębiorstwa i przyczyniają się do poprawy wizerunku firmy.
Potrzebę zmiany dotychczasowej strategii działania i postawienia sobie Celów Idealnych dostrzegła też
firma Harley – Davidson. Ten amerykański producent motocykli był jedynym, który w latach 1903 – 1953
nieprzerwanie funkcjonował na rynku. Połączenie w 1969 r. z firmą AMF, a także późniejsze zmiany
i przeniesienia własności z tym związane nie były dla Harleya korzystne. Harley – Davidson zaniedbał
swoją pierwotną specjalizację, nie rozwijał się w tym zakresie i zaowocowało to obniżeniem udziału w rynku
motocykli z 90% do 23%. Firma po raz pierwszy od 50 lat, od początku swojej obecności w branży,
poniosła stratę finansową.
4
Na szczęście dla firmy i jej przyszłości zarząd nie zbagatelizował pogarszającej się sytuacji na rynku, podjął
decyzję o mobilizacji sił i ponownie określił cele działalności producenta. Tym razem były to jasno
sprecyzowane Cele Idealne, w kierunku których firma miała od tego momentu podążać. Zarząd wyznaczył
konkretne granice i obszar działalności dla Harleya i zmiany te objęły:
-
produkcję wyłącznie motocykli z wyższej półki;
-
wprowadzenie systemu just – in - time – pociągnęło to za sobą usprawnienie i odciążenie
gospodarki magazynowej i poprawę sytuacji finansowej firmy w relacji z kontrahentami
(zmniejszył się stan zadłużenia);
-
decyzję o zmianie obszarów konkurowania – odtąd
miały stać się wartości dla klienta, a nie cena wyrobów;
-
nowe sposoby zarządzania personelem i procesem pracy – zmiana objęła wprowadzenie kontroli
jakości, szkolenia i systemy motywacyjne dla pracowników, aby brali za swoją pracę większą
odpowiedzialność osobistą. Poszczególni pracownicy mieli czuć się jak właściciele procesów.
czynnikiem
konkurencyjnym
Harleya
Dla firmy Harley – Davidson postawienie Celów Idealnych okazało się zbawienne, bo sprawiło, że firma
poprawiła swoją sytuację na rynku branżowym i utrzymuje go do dnia dzisiejszego. W ustalanie pola TAK
i NIE oraz wyraźnej granicy między nimi byli zaangażowani wszyscy pracownicy firmy – od zarządu aż
do pracowników produkcyjnych. Wszyscy znali ustalone zasady i normy, zaakceptowali je, zobowiązali się
ich
przestrzegać
i skutecznie to realizują.
„Każda organizacja powinna mieć kodeks etyczny, oficjalnie mówiący o tym, jakich zachowań organizacja
oczekuje, a jakie są niedopuszczalne; musi mieć Cel Idealny z granicą wyraźnie wytyczoną między tymi
zachowaniami.”
- Scott Levine, Kim DeMotte
Kiedy strategia firmy jest oparta na Celach Idealnych, zarządzanie opiera się na pozytywnej sile słowa NIE.
Taka organizacja ma szansę na osiągnięcie sukcesu rynkowego. Firma Idealna jest bowiem postrzegana
jako przedsiębiorstwo stabilne, które posiada zdefiniowane zasady i klarowny, wyraźny wizerunek.
„Łatwo dostrzegać te rzeczy, które mieszczą się wyraźnie w ustalonych granicach lub też równie wyraźnie
poza nie wykraczają i określić je jako TAK lub NIE. Jednak wybór między TAK czy NIE, w którym obie opcje
są blisko granicy, to jest test odwagi. Twoje zaangażowanie albo wytrzyma tę próbę, albo też nie. Nie ma
nic pomiędzy. A mając Cel Idealny, nie pozwalasz sobie na rozmyte granice.”
- Sarah Basset, Kim DeMotte
5
„Organizacja, poza ustaleniem Celu Idealnego dla dopuszczalnego zachowania, powinna stworzyć
systemy i struktury wspierające ten cel.”
Cele Rozmyte
W koncepcji funkcjonowania firmy opartej na Celach Rozmytych stratedzy i decydenci zaczynają
ustanawiać normy i zasady działalności. Jednakże ustalone normy są ogólne i nie klasyfikują wszystkich
zachowań, jakie w przedsiębiorstwie mogą mieć miejsce. Może to wynikać z tego, iż restrukturalizacja
zasad funkcjonowania nie objęła jeszcze wszystkich działów i sfer działalności zakładu pracy.
Menedżerowie w organizacji, w której zarządzanie jest oparte na Celach Rozmytych, uczą się dopiero
używać
słowa
NIE
w
biznesie.
Granica
pomiędzy
działaniami
dopuszczalnymi
i niedopuszczalnymi jest wówczas ruchoma, ale pewne zachowania są już zakwalifikowane do strefy NIE.
Jednak istnieje wciąż wiele różnorodnych zachowań, które akceptuje się w organizacji. Zdarza się, iż
pracownicy nie wiedzą, czy to, co robią, jest zgodne z ustanowionymi normami czy też dane zachowanie
łamie te zasady.
Jeśli menedżerowie stawiają przed swoją firmą Cele Rozmyte, to oznacza, że organizacja prawdopodobnie
zmierza w kierunku zarządzania za pośrednictwem Celów Idealnych. Cele Rozmyte są bowiem stadium
pośrednim pomiędzy Celami Dowolnymi a Celami Idealnymi.
Osoby, które zajmują się projektowaniem strategii przedsiębiorstwa funkcjonującego według takiej
koncepcji celów, nie podjęły jeszcze ostatecznej decyzji co do specjalizacji firmy. Menedżerowie odrzucili
więc niektóre obszary działalności, ale pole działania wciąż jest szerokie. Takie zjawisko może mieć dwie
przyczyny:
-
zaplecze finansowe – obszary działalności, które nie wchodzą w skład ścisłej specjalizacji, dotychczas
przynosiły firmie korzyści finansowe i menedżerowie powoli z nich rezygnują;
brak silnych stron marki – stratedzy nie wiedzą, jakie są czynniki przewagi konkurencyjnej marki
i pracują nad ich zdefiniowaniem.
Specjaliści, którzy zajmują się marketingiem w takiej organizacji, pracują nad komunikacją
z pracownikami i otoczeniem, ale nie wystrzegają się błędów. Osoby odpowiedzialne za komunikację nie
stosują technik, które wskazują na mocne strony organizacji. Być może stosują metody, które przyciągają
uwagę klientów, ale nie podkreślają wyjątkowości marki. Wizerunek organizacji w oczach klientów może
być wtedy niejasny, ponieważ nie wiedzą oni, czym dokładnie firma się zajmuje i dlaczego to właśnie
te produkty powinni wybrać.
6
Firma Sheraton Hotels, która jest częścią Starwood Hotels & Resorts Worldwide, może być przykładem
firmy usługowej, która nie umiała właściwie zakomunikować otoczeniu swoich mocnych stron. Wizerunek
firmy nie był pochlebny – nieprofesjonalna obsługa klienta i bardzo złe warunki mieszkaniowe w pokojach
nie przyciągały nowych klientów. Klienci zwykle nie chcieli też powracać do tej hotelu.
W 2002 r. specjaliści z zakresu marketingu, którzy pracowali dla Sheraton Hotels, przygotowali nową
strategię promocyjną hotelu. Działania promocyjne były ukierunkowane na podkreślanie gwarantowanej
jakości obsługi klienta i sprecyzowanie wynagrodzenia szkód, jakich klienci mogliby doświadczyć podczas
korzystaniu z usług firmy. Wyznaczone Cele były Rozmyte. Decydenci założyli, że NIE można
zdecydowanie pokazać rzeczywistego obrazu firmy, ale w obszarze TAK znalazła się pośrednia
prezentacja niedoskonałości firmy. Granica pomiędzy tym, co jest dopuszczalne w komunikacji
z otoczeniem, a tym, co nie może być zaakceptowane w tym obszarze, była niewyraźna, nie dla wszystkich
zrozumiała. Być może w zamyśle menedżera hotelu Cele miały być Idealne, ale nie zostały one dość
czytelnie przekazane pracownikom działu marketingu. Komunikacja marketingowa z klientami nie
przyniosła spodziewanego efektu, jakim była poprawa wizerunku i pozyskanie nowych oraz stałych
klientów. Specjalistom, którzy zajęli się promocją i public relations Sheraton Hotels, nie udało się ukryć
słabych stron reprezentowanych przez nich organizacji – zostały one wręcz niezamierzenie uwypuklone,
a nie zatuszowane. Zamiast piastowanej techniki komunikacji pracownicy marketingu powinni byli raczej
podkreślić lokalizację hoteli tej sieci, dobre warunki higieniczno – sanitarne i relację jakość – cena.
Cele Rozmyte, jakie charakteryzowały obszar promocji i komunikacji Sheraton Hotels, nie poprawiły
sytuacji rynkowej firmy. Wizerunek marki sieci hoteli w oczach klientów nie poprawił się, a wręcz został
utrwalony jej wcześniejszy, negatywny obraz.
Firma, w której dominują Cele Rozmyte, nie wykorzystuje w pełni potencjału, jaki tkwi
w pracownikach, którzy zajmują wyznaczone stanowiska. Pracownicy mają wątpliwości co do zakresu
swoich uprawnień i odpowiedzialności. Są oni świadomi, że niektórych działań nie mogą zdecydowanie
podejmować, ale zdarza się, że czują się niepewnie. Ponieważ część zachowań nie jest jasno
zakwalifikowana do pola TAK lub NIE, pracownicy czują się skrępowani i ograniczani. Pracownik, który nie
zawsze może postępować swobodnie i w sposób zdecydowany, nie czerpie pełnej satysfakcji z pracy.
Wówczas nie wypełnia swoich obowiązków tak, jakby tego on i jego firma od niego oczekiwali.
W organizacji opartej na Celach Rozmytych, pracownik ma również wątpliwości co do oczekiwań wobec
niego w miejscu pracy. Być może cele, które powinien osiągnąć, nie są konkretne, mierzalne, osiągalne,
ograniczone czasowo lub wystarczająco ambitne.
Firma o Celach Rozmytych przykłada wagę do procesu selekcji kandydatów do pracy, ale wizerunek
idealnego pracownika w oczach osoby rekrutującej nie jest jednoznaczny. Specjalistom do spraw rekrutacji
zdarza się, że zbyt szybko podejmują decyzje o zatrudnieniu potencjalnego pracownika. Takie sytuacje
mogą wynikać z presji czasu, a więc deficytu pracowników na przykład w okresie urlopowym, albo
z powodu braku informacji o wymogach, jakie powinien spełniać kandydat na dane stanowisko.
7
Dodatkowym zagrożeniem, które może występować zwłaszcza w dużych firmach, jest sytuacja, kiedy
wiedza kierownika o pracownikach jest Rozmyta. Ponieważ pracowników jest wielu, szef nie zna potrzeb
każdego z pracowników. Nie wie więc, w jaki sposób powinien ich motywować – pozytywnie czy
negatywnie. Przełożony wie, jakich działań nigdy NIE stosować, aby nie skrzywdzić pracownika, ale pole
zachowań dopuszczalnych jest szerokie.
„Brak klarowności albo niski poziom odpowiedzialności za to, co się zrobiło, oznacza akceptowanie,
a wręcz promowanie Celu Rozmytego, a to jest ryzykowne dla zdrowia Twojej organizacji.”
W firmie, która opiera się na Celach Rozmytych, menedżerowie stopniowo uczą się, którzy klienci mogą
przynieść największe zyski i korzyści dla ich przedsiębiorstwa. Prawdopodobnie przedsiębiorstwo
obsługiwało do tej pory wielu klientów i nikt nie przeprowadzał ich selekcji. Ponieważ menedżerowie, którzy
prowadzą swoją organizację do Celów Idealnych, postanowili ograniczyć zakres specjalizacji firmy,
nadszedł również czas na analizę profilu klienta. Niektórzy klienci, zarówno obecni, jak i potencjalni, zostali
już przeniesieni do obszaru NIE. Przyczyną rezygnacji z ich obsługi mogły być, przykładowo, nieregularne
lub niskie korzyści finansowe z ich obsługi lub nieterminowość opłat za produkty, które znalazły się poniżej
dopuszczalnej granicy. Jednak firma wciąż obsługuje klientów, którzy nie odpowiadają wymaganiom - być
może są to klienci związani z marką od długiego czasu i dlatego trudno podjąć decyzję o przeniesieniu ich
do pola NIE. Pracownicy, w szczególności działu sprzedaży, wiedzą już, na jakie ustępstwa w zakresie
oferty zdecydowanie nie mogą się zgodzić na prośbę klienta. Ich przełożeni pozostawiają im jednak ciągle
zbyt szerokie pole swobody działań w tym zakresie. Z tego powodu klienci próbują nagiąć ofertę firmy
do swoich potrzeb bardziej, niż pozwala na to kierownictwo przedsiębiorstwa. Wyjątki od ustalonej granicy
pomiędzy TAK a NIE są tolerowane i to rozgraniczenie jest ruchome. Relacje z klientami, którzy weszli
do obszaru TAK, są partnerskie, ale to klient dyktuje większą liczbę warunków współpracy.
Również zasady etyki biznesu w takiej firmie nie są sprecyzowane tak, aby mieć pewność, że pracownicy
je rozumieją. Istnieje pole NIE, które obejmuje zachowania całkowicie nieakceptowane w zakładzie pracy.
Jednakże granica pomiędzy tym, co dopuszczalne i niedopuszczalne, jest ruchoma - łatwo można ją
przekroczyć i przesunąć. Menedżerowie nie ustalili ostatecznej wersji kodeksu zachowań etycznych, ale
przyjęli ogólne normy. Osoby, które są odpowiedzialne za ustalenie tych zasad, przyjmują założenie, że
jeśli chodzi o sytuacje powszechne w danej firmie, to każdy z pracowników sam wyczuwa intuicyjnie,
co jest etyczne, a co już nie. Pole TAK, pole akceptacji dla określonego sposobu postępowania, staje się
coraz węższe. Granica zachowań etycznych jest Rozmyta, ale menedżerowie dążą do tego, aby stała się
ona granicą Idealną.
8
Firma Midwest Sales Inc. jest przykładem firmy, która funkcjonowała w oparciu u Cele Rozmyte w zakresie
etyki biznesu – taka sytuacja przysporzyła też firmie kłopotów. Rhonda Pelts, która pracowała w dziale
windykacji, stała się ofiarą, a jednocześnie przeciwniczką takiej formuły celów stawianych organizacji.
Stosunki międzyludzkie w tejże firmie były bardzo swobodne, nie obowiązywał kodeks, który jasno
określałby, jakie zachowania w miejscu pracy są dopuszczalne, a jakie nie. Na korzyść ustalonych celów
przemawia to, że nieformalnie ustalono z pracownikami, jakiej postawy w pracy i jakich wyników oczekuje
od nich kierownictwo i przełożeni. Istniało więc pewne wąskie, nie do końca zrozumiałe dla wszystkich pole
NIE. Rhonda również nie znała zakresu swoich praw i obowiązków i dlatego zapoznała się z listą płac
współpracowników. Za to przewinienie została dyscyplinarnie zwolniona z pracy, bez możliwości powrotu
do firmy. Kobieta pozwała firmę do sądu, podając jako przyczynę pozwu zwolnienie jej z pracy
z powodu wieku i molestowanie seksualne w miejscu pracy. Firma wygrała proces, ale straciła swoje dobre
imię i mocno nadszarpnęła swoją reputację w oczach otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Zabrakło
czterech istotnych elementów do tego, aby granica pomiędzy TAK dla określonych zachowań, a NIE dla
wszystkich innych była czytelna i postawiona w miejscu zgodnym z ogólnymi przesłankami etyki biznesu.
W Midwest Sales Inc. zabrakło mianowicie:
-
zasad dyscypliny w miejscu pracy;
-
szkoleń w zakresie zasad etycznych, jakie powinny funkcjonować w relacjach między
pracownikami i szkoleń dotyczących zakresu tego, jakie zachowania w pracy nie mogą
być zaakceptowane;
-
akt osobowych i kart wyników pracy – pewne wyniki poniżej normy były w polu NIE,
ale zabrakło formalnego ustalenia norm realizowanych w pracy i formalnych informacji
o tym, kto i w jakim zakresie się z nich nie wywiązuje. Nie można więc było
pracownikom udowodnić tego, że nie wykonywali swoich obowiązków prawidłowo, ani
tego, że kierownicy rozmawiali z nimi o tym.;
-
oficjalnego i formalnie opisanego systemu rozstrzygania skarg pracowników
w zakresie roszczeń obu stron (firmy jako całości i indywidualnych pracowników).
i
rozwiązań
Gdyby powyższe cztery elementy były uregulowane, Cele w Midwest Sales Inc. mogłyby być nazwane
Idealnymi. Obowiązujące w czasie, kiedy wystąpiła sprawa z Rhondą Pelts, Cele jedynie Rozmyte
doprowadziły do zaledwie pozornego wygrania sprawy przez Midwest. Wszystko to, co najważniejsze dla
firmy, czyli wizerunek, zostało zniszczone „własną ręką”.
Jeśli menedżerowie budują swoją firmę na fundamencie Celów Rozmytych, to powinni dążyć do większej
precyzji w ustalaniu kierunku rozwoju organizacji. Wtedy Cele Rozmyte będą miały szansę przekształcić się
w Cele Idealne. Wraz z przechodzeniem z organizacji Rozmytej do organizacji Idealnej, wizerunek firmy
9
w oczach otoczenia, a zwłaszcza klientów i kontrahentów, jest coraz wyraźniej zarysowany.
Przedsiębiorstwo, które opiera się na Celach Rozmytych, ma szansę umacniać swoją pozycję rynkową
i przetrwać w branży.
„Twój cel, Wielki Rozmyty Cel, prezentuje braki w dyscyplinie i skupieniu – przedkładasz inspirację ponad
dyscyplinę.”
„Ale gdy zaczynamy panować nad swoim NIE, nasz cel wygląda jak Wielki Rozmyty Cel. Możemy uznać,
że jest jakaś proporcja, daleko poza granicą między czerwienią a żółcią, jest nie do przyjęcia. Jednak
w miarę, jak przesuwamy się w stronę środka, staje się coraz bardziej akceptowalna.”
- Kim DeMotte
„Wielki Rozmyty Cel jest zwykle spotykany w organizacji, w której zarząd jednym okiem spogląda
na wyniki finansowe, a drugim na wizerunek rynkowy firmy, przenosząc środek ciężkości odpowiednio
na to, co w danych okolicznościach jest ważniejsze. Taki cel nie dość wyraźnie pokazuje, że przywódcy nie
wyznaczyli wyraźnych granic między tym, co dopuszczalne a tym, co niedopuszczalne.”
- Kim DeMotte
Cele Dowolne
Jeśli stratedzy, którzy ustalają cele i kierunki działania organizacji pozwalają na to, aby Cele były Dowolne,
to oznacza, że styl zarządzania obowiązujący w tej firmie nie jest oparty na słowie NIE. Menedżerowie
takiego przedsiębiorstwa nie ustalili, jakie zachowania wchodzą w skład pola TAK, a jakich zachowań nie
można zaakceptować.
W takie firmie menedżerowie nie ustanowili granicy dopuszczalności działań, ponieważ nie potrafią jej
ustalić lub nie widzą takiej konieczności. Nawet jeśli powstała jakaś cienka i łatwa do przekroczenia
granica, to jest ona ruchoma i zdarzają się tolerowane wyjątki od zasad. Inaczej mówiąc, wszystkie
sposoby postępowania podlegają akceptacji. Takie rozwiązanie jest wygodne dla osób, które pracują dla
firmy, ponieważ nie czują się oni skrępowani żadnymi zakazami i normami działania. Jednocześnie ten styl
zarządzania może przyczynić się do upadku organizacji.
Takie podejście menedżerów do zarządzania firmą może być przyczyną rozmycia wizerunku
przedsiębiorstwa w oczach pracowników, klientów i konkurentów. Cele są Dowolne, gdy organizacja chce
przekonać swoich dotychczasowych i potencjalnych klientów, że jest doskonała w każdym obszarze
działalności. Główną motywacją do działania przedsiębiorstwa jest chęć osiągnięcia zysków, a nie
10
pozyskanie klientów. Menedżerowie muszą rozkładać wysiłki i nakłady finansowe, związane z rozwojem,
na każdą z dziedzin. W ten sposób potrzeby klientów z poszczególnych sektorów nie mogą być
zaspokajane w taki sposób, jak klienci by tego oczekiwali. Taka sytuacja może doprowadzić do utraty
cennych klientów. Prawdopodobnie menedżerowie nie znają silnych stron organizacji i marki, więc nie
widzą, w czym firma mogłaby się specjalizować.
Z problemem Celów Dowolnych w sferze specjalizacji swojej działalności spotkała się firma Control Data
Corporation. Brak sprecyzowanego obszaru działalności (pola TAK) i oznaczenia działań, które są w polu
NIE, spowodował, że firma przestała być konkurencyjna. Przyczyną takiej sytuacji było to, że firma działała
w tak wielu branżach, iż nie była w stanie wszystkiego kontrolować, zarządzać wszystkim, rozwijać się
i doskonalić.
Control Data Corporation jest poważnym i liczącym się graczem na rynku technologii komputerowych.
W najlepszych latach swojej działalności (okres od lat 60. do połowy lat 80.) firma miała stan aktywów
trwałych na poziomie 6 mld $, obroty na poziomie 3 mld $, 60000 pracowników na całym świecie, była
notowana jako jedna z najbogatszych i najlepiej prosperujących firm na rynku. Początkowo Control Data
Corporation specjalizowała się w superkomputerach i technologii pamięci masowych dla komputerów typu
mainframe.
Z biegiem lat firma stale poszerzała obszar swojej specjalizacji, chciała mieć jak najwięcej klientów i nie
dopuszczać do tego, aby klient, który zwróci się z dowolnym problemem do firmy, mógł zostać obsłużony.
Wizerunek firmy i obszar jej działalności był zupełnie rozmyty. Podczas gdy firma chciała być wszystkim dla
wszystkich, okazało się, że nie poświęca się odpowiednio dla żadnego klienta, że w niczym nie jest
najlepsza. Żaden z obszarów działalności firmy nie był czynnikiem, którym firma mogła konkurować. Kiedy
konkurencja zaskakiwała klientów swoją specjalizacją i rozwojem, Control Data Corporation nie była
w stanie działać elastycznie. Klienci odeszli tam, gdzie mogli liczyć na fachową obsługę po niższych cenach
niż dotychczas. Firma przestała być konkurencyjna, straciła uzyskaną pozycję rynkową. Nie była w stanie
kontrolować każdego z obszarów działalności i to był czynnik, który ograniczał swobodę podejmowanych
działań.
Skutki tak szerokiej specjalizacji i związane z tym ograniczenia elastyczności były dla Control Data
Corporation bolesne. Dotychczasowi klienci zrezygnowali z usług firmy, firma zmuszona była wyprzedać
majątek i zlikwidować zakłady. Control Data Corporation przestała istnieć.
Obszar TAK w powyższym przypadku był tak szeroki, że NIE praktycznie nie istniało. Cele, jakie stratedzy
postawili przed Control Data Corporation, były dokładnie zgodne z definicją Celów Dowolnych. I tak
postawione Cele doprowadziły do upadku firmy.
Pracownicy działu marketingu w organizacji, która opiera się na Celach Dowolnych, nie wybrali
efektywnych technik komunikacji z otoczeniem. Być może ich kampanie podobają się odbiorcom, ale
nie przekłada się to na wyniki finansowe firmy. W polu TAK znajdują się wszelkie działania związane
z promocją marki, niezależnie od ich efektywności. Przyczyną niepowodzenia w obszarze marketingu może
być również to, że firma pozwala na obnażanie słabych stron przedsiębiorstwa, zamiast skoncentrować się
na podkreślaniu jego atutów. Ponadto dobór mediów w kampaniach reklamowych jest podyktowany chęcią
11
zysku – specjaliści do spraw marketingu chcą wykorzystać wszystkie najbardziej popularne, a często
najdroższe, nośniki. Tymczasem środki zainwestowane w wykup najdroższych mediów mogą okazać się
zmarnowane, ponieważ kampania nie ma odpowiedniej siły przebicia w szumie informacyjnym innych
reklam. Komunikacja jest niespójna i niejasna dla klientów. Brak pola NIE, w którym powinny się znaleźć
obszary działalności, w których firma się nie specjalizuje, oraz złe techniki komunikacji, sprawiły, że
wizerunek firmy nie jest wyraźny. Jeśli organizacja nie będzie asertywna w tych sferach, to nie ma szansy
na ustabilizowaną pozycję na rynku i trwałe miejsce w świadomości klientów. W długim okresie czasu takie
przedsiębiorstwo jest więc skazane na porażkę.
W organizacji, w której styl zarządzania opiera się na Celach Dowolnych, pracownicy na poszczególnych
stanowiskach nie mają sprecyzowanych swoich uprawnień i zakresu odpowiedzialności. Wszystkie
zachowania podwładnych są dopuszczalne i akceptowalne. Pracownicy z jednej strony mogą być z takiej
sytuacji zadowoleni – mają pełną swobodę działania i mogą unikać odpowiedzialności za wykonywaną
pracę. Jest to jednak tylko pozorna pełna elastyczność postępowania – pracownik, który nigdy nie uzyskał
precyzyjnej informacji o tym, co może robić, będzie często zwracał się z tym pytaniem do swojego
przełożonego. Pracownicy zwykle cenią sobie dokładną znajomość zadań, za jakie będą odpowiedzialni
na danym stanowisku. Jeśli cele działania osoby na danym stanowisku nie będą klarownie określone,
to pracownik może uznać, że pracuje bez celu. Osoby zatrudnione, które nie będą czuły się kontrolowane
i oceniane, nie będą miały motywacji do pracy. Istnieje wtedy poważne zagrożenie dla relacji z klientami –
klienci nie będą zadowoleni z postawy obsługi, ponieważ mogą się poczuć lekceważeni. Taka sytuacja,
spowodowana tym, że Cele są Dowolne, może więc doprowadzić od utraty klientów, braku satysfakcji
pracowników
i upadku firmy.
W przedsiębiorstwie, którego Cele są Dowolne, pracownicy, których zadaniem jest zarządzanie kadrami,
nie potrafią wyciągnąć wniosków z obserwacji najlepszych i najgorszych obecnych pracowników. Nie mają
oni wypracowanego „klucza” umiejętności, doświadczenia i cech dobrych pracowników, według którego
mogliby rekrutować kandydatów do pracy. Selekcja i rekrutacja jest więc przeprowadzana niestarannie.
Zatrudnienie znajdują kandydaci, którzy nie mają talentu do wykonywania danej pracy. Tacy pracownicy
będą w przyszłości zapewne wykonywali swoją pracę mechanicznie i dlatego będą traktowani jak maszyny.
Fluktuacja zatrudnienia w organizacjach Dowolnych jest bardzo duża – niezadowoleni pracownicy zwalniają
się na własną prośbę lub zwalnia ich kierownictwo za brak zaangażowania w pracę.
Dowolność Celów przekłada się również na relacje przełożony – podwładny. W polu TAK znajduje się
nieprecyzyjna, a więc bezskuteczna komunikacja. Ponieważ obie strony nie wiedzą, jak nie powinny
postępować, to mogą się wzajemnie szanować. Szef nie zna potrzeb swoich pracowników, nie nagradza
ich tak, jak pracownicy tego oczekują, motywuje ich zwykle negatywnie. Taka atmosfera w miejscu pracy
nie sprzyja rozwojowi ludzi.
12
W rzeczywistości gospodarczej zdarzają się firmy, które w zakresie relacji z pracownikami
i ich motywowania opierają się na fundamencie Celów Dowolnych. Przykładem takiej organizacji jest ABC
Gadgets Inc.
Mary była skutecznym i doświadczonym handlowcem. Klienci, których pozyskała, stanowili 60% klientów
całej firmy i przyczyniali się do tworzenia 40% obrotów. Według przełożonych kobiety, był to imponujący
wynik jej pracy i chcieli oni ją za to wynagrodzić tak, aby zmotywować ją do dalszej, jeszcze bardziej
efektywnej pracy na rzecz firmy. Bob, jej szef, nie wiedział jednak, jakiego wynagrodzenia oczekiwałaby
jego podwładna. Przygotował więc dla niej srebrną plakietkę ze słowami uznania i wręczył ją jej publicznie.
Ku zaskoczeniu wszystkich Mary nie była zadowolona, a wręcz okazała smutek z powodu takiej nagrody.
Wkrótce odeszła do konkurencyjnej firmy, ale nikt nie znał przyczyn takiej, a nie innej jej reakcji.
Tymczasem Mary była pracowita i zdolna, ale jednocześnie cicha i skromna. Nie oczekiwała publicznego
przyznania jej nagrody i aplauzu szerokiego audytorium. Swoich klientów pozyskiwała tym, że miała
zupełnie inny sposób prezentowania oferty ABC Gadgets Inc. niż jej koledzy, którzy również byli
przedstawicielami handlowymi. Miała uboższą wersję prezentacji, ale ona nie chciała szokować
i przytłaczać klientów swoim profesjonalizmem w prowadzeniu prezentacji. Jej styl pozyskiwania klientów
opierał się na rozmowie z nimi, wsłuchiwaniu się w ich potrzeby, tym, że starała się ich zrozumieć i pomóc
im rozwiązywać ich problemy. Mary mniej mówiła niż inni handlowcy – ona pozwalała mówić swoim
klientom, a ona w tym czasie słuchała ich, aby jak najlepiej im doradzić. Bardziej niż głośne pochwały
i drogie nagrody za wyniki w pracy liczyła się dla niej satysfakcja jej klientów, to, że będą oni do firmy
i do niej wracać. To było ważniejsze i bardziej cenne dla Mary niż srebrna plakietka, którą Bob wręczył jej
publicznie. Prawdziwą wartość miała dla niej rodzina i prywatność. Bob nie chciał dla niej źle – ona jednak
poczuła się tak zawstydzona tym drogim upominkiem i publiczną pochwałą, że nie umiała właściwie ocenić
wartości nagrody.
Bob powinien był porozmawiać z Mary zanim wręczył jej nagrodę - i poznać jej prawdziwe wartości
życiowe. Gdyby wynagrodził ją na przykład dodatkową premią finansową na wyjazd wakacyjny z rodziną,
kobieta byłaby szczęśliwa i usatysfakcjonowana. Nagroda, wręczona jak najbardziej szczerze i z dobrymi
intencjami, sprawiła, że Mary poczuła się niedoceniona, nierozumiana. Nie chciała być więc dalej
pracownikiem ABC Gadgets Inc. i bez trudu znalazła zatrudnienie w konkurencyjnej firmie.
Cele w zakresie motywacji pracowników były w ABC Gadgets Inc. były Dowolne. Nie ustalono wyraźnego
TAK, w którym znalazłby się premie i nagrody za wyniki w pracy, które rzeczywiście byłyby wartościowe dla
pracowników. Przesadnie szerokie TAK, nie poparte żadnymi rozmowami przełożonymi z pracownikami,
praktycznie wyeliminowało pole NIE. Jest jeden aspekt, który może funkcjonować jako usprawiedliwienie
takiej sytuacji. Wszystko to było robione z dobrej, a nie ze złej, woli przełożonych. Mimo jednak najlepszych
intencji Boba, Cele Dowolne w tym zakresie stały się przyczyną straty tak dobrego i cennego pracownika
jak Mary.
13
Gdy firma funkcjonuje w oparciu o Cele Dowolne, pracownicy starają się obsłużyć wszystkich klientów,
którzy zainteresują się ofertą firmy. Stratedzy chcą, aby przedsiębiorstwo było postrzegane jako takie, które
może zaspokoić potrzeby każdego klienta z danej branży. Tymczasem może się okazać, że żadna z grup
klientów nie jest w pełni zadowolona z usług firmy. Menedżerowie nie potrafią wprowadzić klasyfikacji
klientów, według której można ich podzielić na „dobrych”, „niezbyt dobrych” i „uciążliwych”. Kierownictwu
firmy zależy na pozyskaniu jakichkolwiek korzyści finansowych z transakcji z klientem. Dlatego też w polu
TAK znajdują się wszyscy dotychczasowi klienci. Taka sytuacja może być skutkiem stanu, gdy firma jest w
złej sytuacji finansowej lub dopiero weszła na rynek i nie określiła jeszcze swojej specjalizacji. Nawet jeśli
osoby, które zajmują się sprzedażą produktów firmy, wiedzą, że na pewne ustępstwa, które sugeruje klient,
nie mogą się zgodzić, to mogą zrobić wyjątek dla nabywcy z powodu nacisku kierownictwa. Wyjątki
od ustalonej granicy nagięcia oferty firmy do potrzeb klienta są tolerowane na co dzień. W transakcji
potencjalny klient – dostawca dóbr, to klient ma większą siłę przetargową, ponieważ organizacja obawia się
utraty klienta, który obiecuje zyski. Relacje z klientami nie są partnerskie. Tylko klient ma możliwość
powiedzenia NIE drugiej stronie transakcji. W firmach, które opierają się na Celach Dowolnych, wciąż
powszechny jest model sprzedaży tradycyjnej, kiedy sprzedawca nie chce stracić klienta i chce mu „na siłę”
sprzedać swoje produkty.
„Jeśli pracujesz dla dowolnej (od Celu Dowolnego) organizacji, trafianie „w dziesiątkę” jest łatwe.
Przywitasz z otwartymi ramionami każdy interes i zrobisz wszystko, żaby zadowolić klienta, niezależnie
od tego, czy to dla firmy opłacalne czy nie. […] Strefa NIE , czerwony pierścień wokół Twojego celu jest
wąski, więc nie ma w nim miejsca na zbyt wiele NIE.”
- Linda Nash, Kim DeMotte
„Cel Dowolny nie zda egzaminu. Jeśli będziesz starał się przekonać potencjalnych klientów, że jesteś
dobry we wszystkim, mogą dojść do wniosku, że w niczym nie jesteś doskonały.”
- Celia Rocks, Kim DeMotte
Kiedy stratedzy stawiają organizacji Cele wyłącznie Dowolne, to praktycznie każdy sposób zachowania
pracownika jest akceptowany. Nawet jeśli nie jest to zachowanie zgodne z normami etycznymi
postępowania, to pracownikowi grozi albo jedynie ustne upomnienie albo kierownictwo lekceważy jego
występek. Menedżerowie zakładają, że wszyscy pracownicy wiedzą, jakie sposoby postępowania są
etyczne, a jakie nie i nie trzeba ich o tym uświadamiać. Normy etycznego postępowania nie są zapisane
w żadnym kodeksie, dlatego też każdy z pracowników może je interpretować indywidualnie. Menedżerowie
uważają, że wystarczy znajomość norm prawnych ustalonych w danym kraju dla danej branży i ustalanie
oddzielnych granic etycznych nie jest konieczne. Tymczasem znajomość prawa często nie wystarczy
do tego, aby firma była postrzegana jako ta, która funkcjonuje zgodnie z zasadami etyki biznesu.
Firmy, których kierunek rozwoju opiera się na Celach Dowolnych, są skazane na niepowodzenie, ponieważ
ten styl zarządzania nie pozwala na kontrolę organizacji jako całości. Ponadto wizerunek firmy Dowolnej
w oczach klientów i kontrahentów jest niejasny, ponieważ przedsiębiorstwo nie posiada zdefiniowanej
specjalizacji oraz ustalonych zasad działalności. Menedżerowie nie umieją wykorzystać pozytywnej siły,
która tkwi w asertywności w biznesie.
14
„[…] aby Teoria Granicy funkcjonowała w naszej organizacji […]
pomiędzy TAK a NIE. Tym
rozgraniczeniom powinni się podporządkowywać wszyscy, od najwyższego kierownictwa po doły
organizacyjnej hierarchii. Cel Dowolny z punktu widzenia pracownika jest o wiele łatwiejszy. Mówi on:
Wszystko jest w porządku.”
- Kim DeMotte
„Osoba, która szybko się na wszystko zgadza, jest nazywana „potakiwaczem” i nie jest szanowana, bo jej
potrzeba aprobaty innych jest wyższa niż jej godność osobista. Ma Cel Dowolny.”
- David Allen, Kim DeMotte
1. Cele Uciążliwe.
Kiedy menedżerowie nie potrafią posługiwać się słowem NIE w wyznaczaniu kierunku rozwoju organizacji,
mogą również doprowadzić do drugiej sytuacji skrajnej w porównaniu do Celów Dowolnych. Gdy
postawione przed firmą Cele są Uciążliwe, wtedy zbyt ograniczona jest elastyczność zachowań
pracowników. Zakres NIE jest bardzo szeroki w porównaniu z zakresem zachowań akceptowalnych.
Kierownictwo takiej firmy jest konserwatywne w swoich zasadach i poglądach, nie potrafi dostosować się
do zmiennej sytuacji rynkowej. W organizacji, która funkcjonuje zgodnie z koncepcją Celów Uciążliwych,
mogą się zdarzać przypadki zachowań nieetycznych lub niezgodnych z prawem. Jeśli stratedzy
nadużywają siły NIE, istnieje zagrożenie, że doprowadzą oni swoją firmę do samozniszczenia.
Menedżerowie, którzy stawiają swojej firmie Cele Uciążliwe, tak ograniczają obszar działalności organizacji,
że pomimo iż działają w niszy, nie potrafią wykorzystać wynikających z tego stanu szans. W tej sytuacji
firma może nie znaleźć klientów, ponieważ wszyscy potencjalni nabywcy oczekują szerszego zakresu
usług, niż firma im zaoferuje. Stratedzy firm, które działają w oparciu o Cele Uciążliwe, dążą do ścisłej
specjalizacji i prestiżu organizacji. Ponieważ pole NIE jest bardzo szerokie, więc prawdopodobnie znalazły
się w nim również te sfery działalności, które mogłyby przynieść wysokie zyski. W hierarchii wartości
menedżerów i kierownictwa prestiż przewyższa satysfakcję klienta.
„Cel Uciążliwy odpowiada organizacjom z wielką, wyraźnie określoną strefą NIE i małą strefą TAK.
Zagrożenie leży tu w braku elastyczności. Poważna zmiana lub poruszenie w gospodarce, branży lub
konkurencji może mieć zabójcze skutki.”
15
Specjaliści do spraw marketingu firmy opartej na fundamencie Celów Uciążliwych prowadzą takie kampanie
reklamowe, które zawierają tylko część informacyjną. Strategia promocyjna firm Dowolnych, która stawia
głównie na podobanie się odbiorcom, nie przynosi efektu, bo przekazy wyłącznie informacyjne nie
przyciągają uwagi odbiorców, a więc nie zapadają w ich pamięć. Jeśli organizacja, która dąży tylko
do Celów Uciążliwych, zdecyduje się na wybór wyłącznie najbardziej prestiżowych i mało popularnych
mediów, to istnieje zagrożenie, że grupa docelowa nie będzie miała kontaktu z tym medium. Komunikacja
z otoczeniem może być spójna i przygotowana przez profesjonalistów, ale jednocześnie niezrozumiała dla
odbiorców.
W firmie, która oparta jest na fundamencie Celów Uciążliwych, zakres uprawnień pracowników
na poszczególnych stanowiskach jest bardzo wąski. Zatrudnieni czują się skrępowani, nie mogą być
elastyczni wobec nowych sytuacji. Osoby zatrudnione dokładnie wiedzą, jakie zadania mają wykonać
i czego zdecydowanie nie wolno im robić. Z drugiej strony obszar odpowiedzialności pracowników za pracę
jest bardzo szeroki, nieproporcjonalnie do obszaru uprawnień. Zastraszeni pracownicy wykonują swoją
pracę najlepiej jak potrafią, ale nie angażują się w nią w całości i nie czerpią z niej żadnej satysfakcji.
Prawdopodobnie znajdzie to przełożenie na brak satysfakcji klientów z obsługi, ponieważ pracownicy
przedsiębiorstwa będą ich obsługiwali całkowicie automatycznie, w sposób wyuczony.
Zakres specjalizacji przedsiębiorstwa jest na tyle wąski, że praktycznie niemożliwe jest znalezienie osób,
które miałyby odpowiednie doświadczenie i wykształcenie dla potrzeb konkretnego stanowiska pracy.
Potencjalni pracownicy są odrzucani na wstępnym etapie procesu rekrutacji, szefowie nie dostrzegają
w żadnym z nim talentu do pracy. Wymagania stawiane przed kandydatami do pracy przyczyniają się
do sytuacji, w których na stanowiskach brakuje nowych pracowników, którzy mogliby przyczynić się
do rozwoju organizacji.
W przedsiębiorstwie Uciążliwym szef nie okazuje swoim pracownikom należnego im szacunku. Kierownicy
i bezpośredni przełożeni są dyktatorami, którzy motywują swoich pracowników w sposób negatywny.
Przerażeni i lekceważeni pracownicy boją się o utratę stanowiska za każdym razem, gdy pomylą się
w pracy lub spróbują samodzielnie podjąć decyzję, która będzie niezgodna z zamysłem szefa. Osoby
zatrudnione nie rozwijają się, a wręcz wypalają zawodowo. Sprzyja to wysokiej fluktuacji zatrudnionych
w miejscu pracy.
„Twój cel, Cel Uciążliwy, tłamsi inspirację i twórcze myślenie, bo ważniejsza jest dyscyplina.”
W organizacji, której zarządzanie opiera się na Celach Uciążliwych, funkcjonuje wyraźny opis kategorii
klientów z podziałem na „dobrych”, „niezbyt dobrych” i „uciążliwych”. Menedżerowie stawiają zaostrzone
wymagania dotyczące minimalnego progu zysku od klienta, jego wielkości i częstotliwość zakupów oraz
terminowości opłat za produkty. Wszyscy klienci są postrzegani jako niewłaściwi dla firmy i pracownicy
16
działu sprzedaży zmuszają ich do samodyskwalifikacji. Kierownictwu zależy na tym, aby ich firma była
postrzegana jako prestiżowa oraz na tym, aby osiągać możliwie największe zyski. Stratedzy w organizacji
Uciążliwej nie przeanalizowali jednak sytuacji ekonomicznej swoich potencjalnych klientów i ich oczekiwań
wobec zakresu oferty przedsiębiorstwa. Ponieważ firma ma ścisłą specjalizację, ograniczoną ofertę
i wysokie wymagania, klienci nie decydują się na korzystanie z jej usług. Jeżeli Cele są Uciążliwe, to w polu
NIE mogą się znaleźć klienci, którzy w przyszłości mogliby okazać się wartościowi dla firmy. Jeśli menedżer
kieruje firmą zgodnie z koncepcją Celów Uciążliwych, to pracownicy, którzy mają kontakt
z potencjalnym finalnym nabywcą, nie mogą zgodzić się na żadne ustępstwa dotyczące oferty, jeśli prosi
o to klient. Relacje z klientami, którzy spełniają wymagania „dobrych klientów”, nie są partnerskie, ponieważ
tylko klienci mogą nagiąć swoje wymagania co do oczekiwań produktowych. Pracownicy działu sprzedaży
dyktują warunki transakcji i tylko oni mają siłę przetargową.
Jeśli Cele organizacji są Uciążliwe, to pracownicy muszą postępować według zaostrzonych zasad
etycznych, których przekroczenie grozi surową karą ze strony kierownictwa. Kodeks etyczny
i konsekwencje zachowań niewłaściwych są ustalane przez szefa – dyktatora. Zdarza się, że w proces ich
ustanawiania zaangażowani są też menedżerowie i pracownicy zajmujący najwyższe stanowiska w firmie.
Pozostali pracownicy powinni tylko normy znać i ich przestrzegać. Jednocześnie przełożeni nie starają się
skutecznie komunikować ze swoimi podwładnymi. Osoby, które są zatrudnione w firmie, nie mają swobody
postępowania, narzucony rygor etyczny jest dla nich uciążliwy. Szef traktuje swoich pracowników jako
kryminalistów, cały czas podejrzanych o możliwość popełnienia przestępstwa. Tymczasem wiele
zachowań, które kierownictwo uważa za niedopuszczalne, nawet nie przyszłoby pracownikom na myśl.
Bywa, że pracownicy nie rozumieją zasad etycznych lub nie mogą ich zaakceptować, ponieważ normy są
sprzeczne z ich wewnętrznym systemem wartości. Zasady etyki biznesu są potrzebne, ale w tym
przypadku kierownictwo popada w drugą skrajność.
„Nie wykorzystuj granic w charakterze podtekstu do negowania wszystkiego albo dyskryminowania czegoś
z pobudek niezgodnych z prawem lub nieetycznych. Wszystkim zdarza się trafiać na osoby, których
światopogląd jest tak ograniczony, że odrzuca niemal wszystko. Cel Uciążliwy sprawia, że trafienie
w dopuszczalne pole jest praktycznie niewykonalne. Można, jak w każdym elastycznym systemie, posunąć
się za daleko.”
- Kim DeMotte
Menedżerowie, którzy stawiają przed swoimi firmami Cele Uciążliwe, nadużywają siły słowa NIE.
Asertywność w takiej organizacji nie jest już zjawiskiem pozytywnym, a stała się siłą negatywną. Im więcej
celów stawianych przed przedsiębiorstwem przekształca się w Cele Uciążliwe, tym więcej pracowników,
klientów i kontrahentów odchodzi od firmy. Organizacja, w której pole NIE jest nieproporcjonalnie szerokie
w
porównaniu
z ograniczonym polem TAK, zmierza ku samozniszczeniu i nie ma szansy na sukces rynkowy.
17
„Oczywiście z NIE można przesadzić. Tak jak osoba myśląca zbyt pozytywnie stosuje za dużo TAK, […]
fanatyk NIE ogranicza możliwości wyboru tak bardzo, że niewiele ich zostaje (tworząc Cel Uciążliwy).
Możesz przejść od ekstremalnego pozytywnego myślenia do przeciwieństwa i skończyć, odmawiając jak
leci.”
„Cel
Uciążliwy
odpowiada
organizacjom
z
wielką,
wyraźnie
określoną
strefą
NIE
i małą strefą TAK. Zagrożenie leży tu w braku elastyczności. Poważna zmiana lub poruszenie
w gospodarce, branży lub konkurencji może mieć zabójcze skutki.”
„[…] malkontenci (hołdujący Celowi Uciążliwemu) odpowiadają NIE na prawie wszystko i nie są
szanowani, bo są nieelastyczni, buntowniczy lub pesymistyczni.”
- David Allen, Kim DeMotte
Jeżeli firma chce utrzymać się na rynku, jej menedżerowie powinni nauczyć się stawiać precyzyjne granice
pomiędzy tym, co dopuszczalne i niedopuszczalne w organizacji. Wielkość pola zachowań akceptowalnych
zależy od subiektywnego wyczucia strategów. Zakres TAK nie powinien być szerszy od zakresu NIE, aby
nie popaść w pułapkę Celów Dowolnych. Jednocześnie kierownictwo i menedżerowie powinni wystrzegać
się skrajności Celów Uciążliwych. Jeśli menedżerowie nauczą się posługiwać się słowem NIE tak, aby
korzystać jak najpełniej z jego pozytywnej siły, to:
-
wykrystalizuje się wizerunek firmy w oczach klientów;
firma umocni swoją pozycję na rynku;
przedsiębiorstwo uzyska szansę na rozwój;
organizacja zdobędzie przewagę konkurencyjną.
Są to szanse, które stoją otworem przed organizacją, w której styl zarządzania opiera się na Celach
Idealnych.
18

Anatomia biznesu. Motywacja

Transkrypt

Podobne dokumenty

jakość klub

Klub Pracy w Gliwicach

Nie łam się, gdy stracisz pracę

IX Dzień Pamięci - ii

Wykres pozycji 4 najlepszych klubów tenisowych

Wyniki V posiedzenia KOW – Utworzenie nowych miejsc pracy w