docAnatomia biznesu – budowanie zespołu
download 
Reklamacja Transkrypt
Anatomia biznesu – budowanie zespołu
Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 Anatomia biznesu – budowanie zespołu John Adair Współczesne firmy stanowią zbiór zespołów ludzi, którzy dla osiągania spodziewanych wyników powinni współpracować między sobą i z innymi grupami. Praca zespołowa przy realizacji projektów może okazać się bardziej efektywna i wydajna niż zsumowana indywidualna praca każdego z uczestników grupy. Zadaniem liderów jest budowa, rozwój i utrzymywanie zespołów pracowników, którzy razem będą pracowali dla przyszłości organizacji. Grupy będą efektywnie działały wtedy, gdy zostaną zaspokojone zarówno potrzeby grupy jako całości, potrzeby jednostek, jak i potrzeby związane z zadaniem. Obszary te są zintegrowane i zmiany w jednym z nich wpływają na funkcjonowanie pozostałych sfer. Przywódca, we współpracy z członkami zespołu, powinien starać się wypełniać te obszary i troszczyć się o ich rozwój. 1. Role lidera i członków zespołu, strona 2 Zanim lider przystąpi do budowy zespołu pracowników, powinien najpierw przeanalizować sens tworzenia grupy i zadanie, jakie ma ona wypełnić. Przywódca powinien zatem poznać cel działania grupy i rozważyć, czy konieczna jest praca zespołowa dla jego osiągnięcia. Lider powinien również zrozumieć własną i pracowników role w grupie, funkcje, jakie mogą w niej spełniać. Na tej podstawie twórca zespołu będzie prowadził rekrutację członków grupy pracowniczej. 2. Cechy charakterystyczne zespołu i zachowania grupy, strona 3 Przywódca zespołu powinien również poznać czynniki, które mogą sprzyjać utrzymaniu i rozwojowi grupy oraz te czynniki, które mogą blokować ten proces. Czynniki takie wynikają bezpośrednio z cech, które charakteryzują zespoły pracownicze. Taka wiedza może pomóc liderowi w zrozumieniu przyczyn konfliktów między członkami zespołu i sposobu postępowania pracowników. 3. Metody pracy grupy i współpracy z innymi grupami, strona 5 Zadaniem lidera i jego zespołu jest również opracowanie metod współpracy, technik podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i realizacji zadań. Grupa pracowników, jako spójna całość, powinna być również otwarta na efektywną współpracę z innymi grupami w firmie. Tylko współpracujące ze sobą grupy mogą rzeczywiście budować przyszłość i sukces firmy, którą tworzą. Przyjęcie norm, zasad i narzędzi pracy przyczyni się do stałego rozwoju zespołu, osiągania wyników i celów oraz dążenia do doskonałości jako grupa. 4. Potrzeby jednostek i realizacja zadań, strona 8 Lider, który zaangażuje się w budowę zespołu pracowników, nie powinien jednak zapominać o potrzebach członków grupy jako jednostek. Grupa bowiem jest zbiorem indywidualnych osób, z których każda może mieć nieco inne potrzeby i oczekiwania co do korzyści ze współdziałania z ludźmi. Pracownicy różnią się też stylem zachowania wobec innych członków zespołu i podejściem do pozycji lidera. Przywódca powinien również troszczyć się o realizację zadań i celów, dla których grupa została utworzona. 1 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 1. Role lidera i członków zespołu Zanim lider przystąpi do budowy zespołu pracowników, powinien najpierw przeanalizować sens tworzenia grupy i zadanie, jakie ma ona wypełnić. Przywódca powinien zatem poznać cel działania grupy i rozważyć, czy konieczna jest praca zespołowa dla jego osiągnięcia. Lider powinien również zrozumieć własną i pracowników role w grupie, funkcje, jakie mogą w niej spełniać. Na tej podstawie twórca zespołu będzie prowadził rekrutację członków grupy pracowniczej. Lider, który chce stworzyć zespół pracowników, powinien na początku zastanowić się nad charakterem zadania, jakie chciałby zrealizować. Obowiązki, które są z zadaniem związane, można czasem skutecznie zrealizować „w pojedynkę”. Jednak zadania i cele, jakie współcześnie stawiają przed sobą firmy i ich działy, są na tyle rozbudowane, że jedna osoba nie może ich sama zrealizować. Jeśli więc lider zadecyduje, że do wykonania zadania potrzeba wspólnego wysiłku kilku osób, to powinien on przystąpić do budowy zespołu pracowniczego. Argumentami za utworzeniem grupy może być na przykład presja czasu – zespół osób wykona zadanie szybciej, niż gdyby podjęła się go jedna osoba. Charakter zadania może też wymagać jednoczesnej realizacji kilku czynności, które muszą wykonywać różne osoby. Lista argumentów za utworzeniem zespołu ludzi nie jest jednak zamknięta. Zaletą budowy zespołu pracowników jest to, że ludzie mogą się dobrze czuć w grupie i czerpać satysfakcję z udziału we wspólnych przedsięwzięciach. Praca grupowa może przyczynić się do zmniejszenia poczucia trudu i rutyny, który wiąże się z realizacją zadania. Ludzie, którzy wchodzą w skład zespołu zadaniowego, mogą również w pewnym stopniu zapomnieć o nieprzyjemnych warunkach pracy. Rola lidera stawia przed osobą, która ją realizuje, wymagania co do osobowości potencjalnego przywódcy i jego umiejętności. Rola lidera zespołu jest również związana z tymi zadaniami, które lider będzie realizował w grupie. Każdy lider grupy pracowniczej ma swój unikalny styl przywództwa – wynika on z indywidualnego charakteru człowieka i jego cech osobowości. Przywódca zespołu powinien pomagać zespołowi w realizacji celu i zadań grupy i utrzymywać grupę jako całość. Zadaniem lidera jest także aktywna współpraca z każdym z zespołu. Dzięki temu lider jest w stanie motywować uczestników do wnoszenia do pracy grupy własnego wkładu i troski o osiągnięcie wspólnego celu. Prawdziwy lider zespołu pracowników powinien jednoczyć członków grupy w całość, jest bowiem odpowiedzialny za zdefiniowanie celu działania zespołu. Zadaniem lidera jest również przedstawienie tego celu pracownikom, wskazanie, że wszystkie pojedyncze zadania mają znaczenie dla osiągnięcia ogólnego celu zespołowego. Do funkcji lidera można zatem zaliczyć planowanie, inicjowanie, kontrolę, wspieranie, informowanie i ocenianie. Przywódca może delegować swoje zadania innym, ale to właśnie na nim ciąży finalna odpowiedzialność za ich realizację. Lider powinien umieć wykonywać każdą z tych funkcji. Nie powinien jednak dominować nad innymi członkami zespołu i uważać, że posiada władzę na innymi. Tylko przywódca, który traktuje uczestników grupy jako partnerów (wzajemny szacunek, zaufanie), ma szansę pozyskać sympatię ludzi i poprowadzić ich do osiągnięcia celu zespołu. Zasadą tego partnerstwa jest także gotowość do otwartej komunikacji obu stron. Lider powinien być dla zespołu wzorem do naśladowania - między innymi pod względem postawy w relacjach biznesowych. Dowodem na to, że lider zespołu sprawdza się w swojej roli, jest istnienie grupy pracowników, która pracuje efektywnie w atmosferze wzajemnej sympatii. Ludzie mogą się nauczyć bycia liderami, ale pod warunkiem, że poznają swoje mocne i słabe strony. Pracownicy zaufają i będą współpracowali tylko z wiarygodnym, uczciwym liderem. Brytyjska firma Imperial Chemical Industries doświadczyła w 1980 roku problemów finansowych. W tym okresie jeden z oddziałów firmy przyniósł firmie straty na poziomie 100 milionów funtów rocznie. Dwa inne oddziały również stanęły przed zagrożeniem stratami finansowymi. Pracownicy przedsiębiorstwa z różnych szczebli zarządzania doszli do wniosku, że sytuację tychże oddziałów i firmy może uratować kadra kierownicza. Firma postawiła sobie za cel zdefiniowanie roli lidera, jego funkcji i obowiązków, pożądanych postaw i zachowań z jego strony. Ustalono, iż lider w Imperial Chemical Industries powinien pomagać pracownikom, którzy wchodzą w skład jego zespołu. Lider powinien przedstawić grupie cele, kierunek i zadania grupy w taki sposób, aby pracownicy wiedzieli, dokąd mają zmierzać. Lider buduje także w pracownikach wiarę we własne siły i umiejętności, w zdolność do osiągania założonych wyników i realizację zadań. Zadaniem przywódcy jest również wpływanie na spójność i jedność grupy oraz pomoc ludziom w identyfikowaniu się z miejscem pracy. Dzięki liderowi grupy ludzie powinni bardziej cenić wartość firmy, dla której pracują, i wierzyć w jej sukces w przyszłości. Przywódca powinien także sprawić, aby pracownicy i zespół jako całość byli elastyczni na potrzeby środowiska gospodarczego oraz postępować tak, aby ludzie szanowali i ufali kadrze kierowniczej. Lider zespołu pracowniczego przyczynia się zatem do efektywnej pracy swojej grupy. Organizatorzy kursów dla kadry kierowniczej w Imperial Chemical Industries kładli nacisk na kroki, jakie podejmują liderzy dla budowy zespołu, rozwoju pracowników i wykonywania zadania. Sam styl przywództwa miał mniejsze znaczenie, ponieważ zależy on od osobowości lidera. Od pracowników kadry kierowniczej firma oczekiwała: aktywności w wyznaczaniu celów i podejmowaniu ryzyka, precyzowania celów i oczekiwań wobec zespołu, informowania grupy na bieżąco o sytuacji, utrzymywania zaangażowania w wykonywanie zadań przez zespół (różne metody i narzędzia). Skuteczny przywódca powinien również być odpowiedzialny za zasoby, które posiada, przestrzegać norm postępowania i wymagać tego od innych. Szkolenia dla członków kadry kierowniczej Imperial Chemical Industries przyczyniły się prawdopodobnie do sukcesu, jaki firma odniosła w 1985 roku. Dzięki pracy i wysiłkom pracowników przedsiębiorstwa, firmie udało się osiągnąć zysk na poziomie 1 miliarda funtów. Był to najwyższy zysk wśród wszystkich firm wytwórczych w Wielkiej Brytanii. 2 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 Lider - poza zespołem pracowniczym, któremu przewodzi jest także częścią struktury organizacyjnej firmy. Powinien więc być również kolegą, podwładnym i uczestnikiem innych zespołów. Jeśli lider za mocno angażuje się w rolę przywódcy zespołu, to może nie realizować pozostałych funkcji w firmie w taki sposób, jakby oczekiwali tego inni i on sam. Poszczególne role lidera zespołu w firmie mogą wymagać od niego innych zachowań, prezentowania innych cech osobowości. Taka sytuacja wiąże się z konfliktem ról. Konsekwencją konfliktu ról mogą być stres, problemy komunikacyjne, coraz słabsza motywacja do pracy, niskie morale. Grupa w przedsiębiorstwie powinna dążyć wspólnie do wyznaczonego celu, realizować zadania, utrzymywać się i rozwijać. Jednakże każdy z uczestników może pełnić inne funkcje w grupie lub inaczej się w niej zachowywać. Funkcja uczestnika grupy określa to, co on mówi lub robi, a nie kim jest jako osoba. Można wyróżnić trzy klasyfikacje ról czy funkcji, jakie mogą realizować uczestnicy - w każdej z nich każdy uczestnik może realizować więcej niż jedną rolę. • Klasyfikacja związana z rolami zadaniowymi grupy zadaniem grupy jest rozwiązywanie problemów. Funkcje: inicjator – wspierający, poszukiwacz informacji, poszukiwacz opinii, informator, opiniodawca, analityk, koordynator, ukierunkowujący, oceniający – krytyk, aktywizator, technik proceduralny i rejestrator; • Klasyfikacja związana z przekonaniem, że wszyscy członkowie grupy powinni dążyć do budowy oraz utrzymania grupy jako spójnej całości. Funkcje: zachęcający, dostrajający, ugodowiec, bramkarz – wysyłający, ustalający normy, obserwator – komentator, naśladowca; • Klasyfikacja związana z indywidualnymi rolami uczestników - uczestnicy grupy, którzy odgrywają te role, działają raczej dla zaspokojenia własnych, egoistycznych potrzeb indywidualnych niż dla potrzeb grupy jako całości. Funkcje: agresor, blokujący, poszukiwacz uznania, wyznawca samego siebie, playboy, dominujący, poszukiwacz pomocy, błagający o specjalne zainteresowanie. Marks & Spencer jest przykładem firmy, w której liderzy z kadry kierowniczej potrafili budować efektywne zespoły i dobierać do nich pracowników. Stosowane przez nich metody i narzędzia konstruowania zespołów przyczyniały się do sukcesów firmy i do rozwoju poszczególnych pracowników. Twórcy zespołów pracowniczych w Marks & Spencer starają się budować takie zespoły, których uczestnicy będą mogli jednocześnie realizować swoje role funkcjonalne i zespołowe. Firma umożliwia swoim pracownikom rozwój umiejętności i kompetencji poprzez przydzielanie im różnych ról funkcjonalnych i zespołowych. Liderzy grup pracowniczych w Marks & Spencer nie tworzą jednak zamkniętych zespołów, o stałym składzie osobowym, wyizolowanych od pozostałych zespołów. Przywódcy zgadzają się bowiem na łączenie grup ze sobą. Wielowymiarowe kompetencje pracowników, które mogą oni nabyć dzięki przydzielaniu im przez kadrę kierowniczą różnych ról, przyczyniają się do sukcesu organizacji. Dzięki takiej polityce kadrowej Marks & Spencer wyróżnia się na rynku oraz na rynku pracy, i nie ma naśladowców w tym obszarze. Firma inwestuje środki finansowe w udoskonalanie miejsca pracy, tworzenie warunków, które sprzyjają maksymalizacji efektywności pracy w długim okresie czasu. Firma inwestuje również w szkolenia pracowników. Nakłady Marks & Spencer zwracają się, a także przynoszą firmie dodatkowy zysk i pozytywną reputację. Unikalna polityka kadrowa firmy przyczynia się również do budowy pozycji rynkowej organizacji i jej przewagi konkurencyjnej. Kiedy lider, który ma zamiar zbudować zespół pracowników, rozumie poszczególne role i funkcje w zespole, wtedy może świadomie przystąpić do doboru ludzi do grupy. Przyszły przywódca zespołu powinien na tym etapie wiedzieć, jakich ludzi będzie potrzebował w zespole (charakter, osobowość, umiejętności). W procesie rekrutacji pracowników do grupy lider powinien brać pod uwagę trzy czynniki, które pomogą mu ocenić potencjał pracownika jako uczestnika grupy: • Kompetencje techniczne/zawodowe – uczestnik grupy powinien posiadać umiejętności, cechy i wiedzę, jaka jest potrzebna do realizacji zadań zespołu. Lider powinien mieć wiedzę, która pozwoli mu sprawdzić kompetencje pracowników. Twórca zespołu powinien również docenić dodatkowe umiejętności kandydata, które mogą się przydać w pracy zespołowej; • Zdolności do pracy jako uczestnik zespołu – lider powinien zrezygnować z kandydatury tych potencjalnych uczestników, którzy nie prezentują motywacji do pracy. Nie powinien także nie włączać do grupy osób, które wykazują tendencję do wprowadzania niezgody w zespole. Ważny jest taki dobór osób, aby wzajemnie się uzupełniały – pod względem kwalifikacji, umiejętności, stylu pracy; • Pożądane atrybuty/cechy osobiste – lider powinien przede wszystkim poszukiwać takich kandydatów do zespołu, którzy będą otwarci na współpracę ze zróżnicowanymi osobami. Uczestnik zespołu powinien być elastyczny w stosunku do pomysłów innych, gotowy do dialogu, powinien postępować etycznie i uczciwie. Dla lidera powinno być też ważne to, czy dana osoba może budzić sympatię. 2. Cechy charakterystyczne zespołu i zachowania grupy Przywódca zespołu powinien również poznać czynniki, które mogą sprzyjać utrzymaniu i rozwojowi grupy oraz te czynniki, które mogą blokować ten proces. Czynniki takie wynikają bezpośrednio z cech, które charakteryzują zespoły pracownicze. Taka wiedza może pomóc liderowi w zrozumieniu przyczyn konfliktów między członkami zespołu i sposobu postępowania pracowników. Wszystkie grupy - pracownicze, rodzinne i inne - posiadają kilka niematerialnych elementów wspólnych. Grupy różnią się między sobą nasileniem występowania tych elementów, ich „znakiem” (czy są one pozytywne czy negatywne) i ich cechami charakterystycznymi. Złożenie tych elementów 3 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 może się okazać pomocne przy określeniu charakteru i specyfiki grupy jako całości. Na charakter grupy pracowniczej wpływa jednocześnie osiem elementów: Przeszłość i tradycja funkcjonowania zespołu - im członkowie grupy dłużej ze sobą działają, tym lepiej się znają i rozumieją swoje cele działania. Grupa, która działa w niezmienionym składzie od pewnego czasu, ma własne metody i narzędzia działania. Przeszłość wpływa na satysfakcję pracowników z udziału w zespole; • Wzór uczestnictwa - jeśli grupa funkcjonuje według tak zwanego wzoru „jednokierunkowego”, to w grupie jest tylko jedna osoba, która mówi do pozostałych (lider lub inny uczestnik). W modelu „dwukierunkowym” jedna osoba mówi, a pozostali odpowiadają. Model „wielokierunkowy” zakłada natomiast, że wszyscy uczestnicy rozmawiają z pozostałymi i grupą jako całością; • Komunikacja – każdy uczestnik grupy ma własny sposób wyrażania poglądów (jasność) i we własny sposób odbiera komunikaty innych. Komunikacyjne przyzwyczajenia, predyspozycje i preferencje odgrywają rolę podczas wymiany informacji wewnątrz zespołu; • Spójność – uczestnicy zespołu powinni być zintegrowani, to znaczy mieć poczucie, że tworzą całość jako grupa. Świadomość systemu wzajemnych zależności (dobrowolna, a nie wymuszona) wzmaga poczucie wspólnoty, co z kolei przekłada się na bardziej efektywną realizację celów; • Atmosfera – pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu zachodzi niepowtarzalny stan relacji, czyli atmosfera. Jest ona odczuwalna dla osób, które przystępują do grupy i czasem może ogrywać znaczącą rolę w podjęciu decyzji o dołączeniu do zespołu; • Normy – uczestnicy zespołu kierują się własnym kodeksem postępowania, który określa, jakie zachowania mogą być akceptowane w grupie, a jakie nie. Kodeks taki z jednej strony ustalany jest „odgórnie” (normy w organizacji), z drugiej – utrwala się i ewoluuje w miarę działania grupy; • Struktury i organizacja – uczestnicy zespołu funkcjonują w ramach struktury formalnej i nieformalnej. Formalna prezentuje oficjalną hierarchię stanowisk i podział realizacji zadań (widoczny dla osób spoza zespołu). Struktura nieformalna pokazuje natomiast rzeczywiste relacje między stanowiskami osób i faktyczny podział prac przy wykonywanych zadaniach; • Etapy życia grupy - zespoły mogą realizować projekty, wycofywać się z nich, powracać do rozpoczętych działań, odpoczywać. Każdy z zespołów pracowniczych ma indywidualne etapy rozwoju i cyklu życia (funkcjonowania). Grupy mogą w różny sposób zakończyć działalność. Pomiędzy uczestnikami zespołu pracowniczego mogą zachodzić konflikty. Sytuacja sporu może wynikać między innymi z różnic osobowości uczestników, zróżnicowanych postaw i poglądów oraz potrzeb indywidualnych. Przedstawienie różnicy poglądów członków zespołu na temat rozwiązania problemu może mieć charakter konstruktywny dla realizacji zadania grupy. Konflikt może mieć bowiem nacechowanie negatywne wówczas, gdy powoduje blokadę działania grupy i odwrócenie uwagi członków od celu, który mają osiągnąć. Powstawaniu konfliktów, w zespole i w relacjach z innymi grupami, sprzyja sytuacja, gdy wyniki działania grupa postrzega jako przegraną lub wygraną. Spojrzenie zadaniowe na działania grupy (podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów) zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów między członkami zespołu. Lider, aby pomóc w rozwiązaniu konfliktu wewnątrz grupy, powinien dążyć do depersonalizacji problemu. Oznacza to, że przedmiotem konfliktu powinny być raczej różnice poglądów, które są związane z zadaniem, niż cechy osobowości skłóconych osób. Lider musi pamiętać, że w przypadku konfliktu pracowników jest on osobą trzecią, która może skłaniać ludzi do rozwiązania sytuacji konfliktowej. Przyczyną rozwiązania konfliktu może stać się przeświadczenie stron sporu, że mogą one osiągnąć cel zespołu wtedy, kiedy będą ze sobą zgodnie współpracowały. Czasami jednak lider będzie musiał zmienić skład osobowy zespołu, jeśli konflikt pracowników pogłębia się i osoby skłócone nie zmierzają do jego rozwiązania. Pewna firma postanowiła zatrudnić konsultanta, którego zadaniem było zbadanie podejścia członków zespołu do konfliktów i szkolenie pracowników w zakresie rozwiązywania sporów. Podczas rozmowy z pracownikami konsultant zauważył, że ludzie raczej starają się unikać konfliktów, pozostawiać sprawy konfliktowe w stanie uśpionym, nie rozwiązywać ich. Członkowie zespołu postrzegali bowiem konflikt jako stan, który uderza w nich osobiście i może mieć tylko negatywne znaczenie dla grupy. Osoby, które pełniły role konsultantów i szkoleniowców, postawiły sobie za cel przekonanie pracowników o tym, że konflikty mogą mieć także pozytywny wpływ na funkcjonowanie grupy. Jednak aby konflikt mógł wywrzeć dobry wpływ na zespół, nie mógł on pozostawiać w uśpieniu. Pracownicy mogli skorzystać z konstruktywnych konfliktów wtedy, kiedy próbowali je rozwiązać. Konsultant starał się nie tylko rozmawiać z grupą ogólnie o potrzebie rozwiązywania konfliktów, ale również rozważać konkretne sytuacje sporne w zespole. Dzięki takiemu tokowi szkolenia ludzie z czasem stawali się coraz bardziej otwarci na dialog i bardziej ufni. Lider zespołu również zaangażował się w szkolenie. Lider zgodził się na to, aby omówić jego rolę w zespole i odczucia, jakie jego zachowania budzą wśród członków zespołu. Każdy z uczestników szkolenia, który był członkiem grupy, mógł wypowiedzieć się na temat tego, co sądzi o postępowaniu i postawie lidera. Konsultant zachęcał do wyrażania opinii – miały one jednak odnosić się jedynie do odczuć jednostki, ale być pozbawione elementów oceny. Oznacza to, że członkowie zespołu nie powinni byli mówić, że coś było „głupie”, „złe”. Poznanie odczuć pozostałych członków zespołu miało na celu porównanie przez daną osobę własnych intencji danego postępowania z wynikami, jakie ten człowiek osiągnął. Osoba, która stała się obiektem konstruktywnej krytyki, ma szansę na zmianę swojego postępowania w przyszłości. Uczestnicy konsultacji mieli nauczyć się mówienia o swoich odczuciach, ale przede wszystkim słuchania opinii innych. 4 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 Konsultanci pokazali członkom zespołu, że mają oni problemy ze słuchaniem tego, co inni chcą im przekazać. Konsultanci osiągnęli swój cel – ludzie nauczyli się, jak słuchać argumentów osób, z których poglądami lub postawami się nie zgadzają. Członkowie grupy zaczęli słuchać innych, a nie ich atakować. Konsultanci nauczyli zatem uczestników szkolenia efektywnego dialogu, który może okazać się pomocny przy rozwiązywaniu konfliktów w zespole i poza nim. Grupa jako całość może przejawiać swoją specyfikę w podejściu do władzy lidera zespołu oraz reakcjach na trudności w funkcjonowaniu grupy (walka, wycofanie się, stosowane mechanizmy obronne). W stosunku do lidera i pozostałych członków grupy dany uczestnik może przybrać postawę zależności lub sprzeciwiania się zależności. Zależność polega na tym, że dana osoba oczekuje instrukcji co do własnego postępowania i bez nich nie wie, jak powinna postępować. Uczestnik zespołu, który reprezentuje sprzeciwianie się zależności, nie chce mieć ograniczanej swobody działania i czuć presji na konkretne zachowanie. Tacy ludzie są wręcz wrogo nastawieni wobec osoby, która ma władzę w grupie, w szczególności zaś wobec lidera. Stadium pośrednim między zależnością a sprzeciwem wobec niej jest niezależność (umiarkowana, pozytywna autonomia jednostki i wolność działania). Lider zespołu pracowniczego powinien dążyć do tego, aby uczestnicy byli wobec siebie wzajemnie zależni w sposób dobrowolny. Taka postawa będzie oznaczała świadomość uczestników grupy, że ich umiejętności, wiedza, cechy osobowości i potrzeby powinny się wzajemnie uzupełniać dla dobra pracowników oraz zespołu jako całości. Kiedy grupa spotyka w swoim funkcjonowaniu trudności, uczestnicy zespołu decydują się na podjęcie walki albo na ucieczkę od problemów. Pracownicy, którzy współpracują ze sobą w ramach zespołu, mogą wybrać w tej sytuacji: • Walkę i panowanie – sprzeciw skierowany wobec źródła stresu, bunt, chęć zapewnienia sobie panowania przez jednostkę; • Ucieczkę i wycofanie się – wyłączenie się z toku dyskusji (psychiczne/ fizyczne), przyjęcie postawy osoby, która się gniewa; • Dobieranie się w pary – poszukiwanie osób, które są także zestresowane lub skrępowane zaistniałą sytuacją. Postawę walki lub ucieczki mogą też podjąć łącznie wszyscy uczestnicy, którzy wchodzą w skład grupy. 3. Metody pracy grupy i współpracy z innymi grupami Zadaniem lidera i jego zespołu jest również opracowanie metod współpracy, technik podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i realizacji zadań. Grupa pracowników, jako spójna całość, powinna być również otwarta na efektywną współpracę z innymi grupami w firmie. Tylko współpracujące ze sobą grupy mogą rzeczywiście budować przyszłość i sukces firmy, którą tworzą. Przyjęcie norm, zasad i narzędzi pracy przyczyni się do stałego rozwoju zespołu, osiągania wyników i celów oraz dążenia do doskonałości jako grupa. Grupa opracowuje z czasem pewne procedury realizacji zadań, które ułatwiają jej efektywne działanie. Jednocześnie jednak powinna wykazywać się elastycznością w postępowaniu i umieć dostosować procedury do potrzeb i celów, które wynikają ze zróżnicowanych zadań. Zdefiniowane standardy i etapy procesów zadaniowych powinny być zachowane dla zapewnienia efektywności pracy zespołu i jakości pracy. Czynnościami, w których grupy stosują wybrane procedury zachowań, są zwykle: • Podejmowanie decyzji; • Rozwiązywanie problemów i poszukiwanie tychże rozwiązań. Niezależnie od tego, czy grupa podejmuje się podjęcia jakiejś decyzji czy też rozwiązania problemu, jej strategia działania powinna składać się z 5 etapów: zdefiniowanie celu/problemu, zbieranie danych/przeglądanie już posiadanych informacji, opracowanie alternatywnych i możliwych do zrealizowania rozwiązań lub trybu postępowania, wybór właściwej odpowiedzi/optymalnego trybu działania i ocena decyzji. Zespół może powracać do wcześniejszych etapów, powtarzać je lub realizować równolegle w czasie. Czynnikiem, który wpływa na efektywność podejmowanych przez zespół pracowniczy decyzji, jest samodyscyplina uczestników zespołu i wzajemne motywowanie. Lider ma za zadanie wspierać każde wysiłki zespołu pracowników, które zmierzają do podjęcia decyzji, znalezienia rozwiązania czy osiągnięcia zamierzonego wyniku. Ustalenie przez zespół pracowników procedur, które są związane z procesem podejmowania decyzji, może sprzyjać skróceniu czasu decydowania. Istnieje osiem sposobów podejmowania decyzji: apatia, wystrzał, decyzja z własnego upoważnienia, dobieranie się w pary, wrzucanie tematu, grupa mniejszościowa, pogląd większości i „czy ktoś się nie zgadza?”. W procesie podejmowania decyzji w danej grupie uczestnicy zespołu mogą reprezentować prawdziwą jednomyślność albo fałszywą jednomyślność. Prawdziwa jednomyślność oznacza, że wszyscy rozumieją rozwiązanie i sens decyzji i wyrażają akceptację. Wymaga ona możliwości otwartego zaprezentowania pomysłów i racji każdego członka zespołu i ich rozważenia przez pozostałe osoby (proces czasochłonny). Kiedy jednomyślność jest fałszywa, to członkowie pozornie akceptują zaproponowaną decyzję, ale po jej podjęciu albo okazuje się, że jednak jej nie akceptują albo nie chcą jej wdrażać. Bywa, że jest ona związana z głosowaniem nad ostateczną decyzją. Bywa, że członkowie danego zespołu pracowniczego mają kłopoty z ustaleniem jednej procedury podejmowania decyzji. Przykładem organizacji, która spotkała się z tego typu nieporozumieniem jest zespół podstawowej opieki zdrowotnej w Bristolu. W tej placówce medycznej zespół pracowniczy tworzy 4 lekarzy, pielęgniarki środowiskowe i wizytatorzy zdrowotni. Podczas jednego ze spotkań lekarze poruszyli temat sposobu podejmowania decyzji, które będą związane z brakiem zgodności medyków co do praktyki leczenia pacjentów. Młodsi pracownicy zaproponowali, aby podejmowano decyzje w drodze głosowania. Najstarsza lekarka zasugerowała natomiast 5 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 potrzebę podejmowania jednomyślnych decyzji w sytuacjach spornych. Zarówno młodsi członkowie tego zespołu, jak i starsza od nich osoba, mieli swoje racje przy proponowaniu takiego, a nie innego, rozwiązania. Pokazany przykład jest dowodem na to, że nawet w zespołach, które tworzą cztery osoby może dochodzić do konfliktów poglądów i należy szukać wspólnego, kompromisowego rozwiązania. Lekarze powinni zatem wysłuchać nawzajem swoich racji, aby wybrać i realizować taki proces podejmowania decyzji, który będzie zgodny z przekonaniami wszystkich. Problemy, przed jakimi stają zarówno grupa, jak i osoby w codziennym życiu, charakteryzują się tym, że ludzie chcą znaleźć dla nich rozwiązanie. Jednocześnie bywa, że nie znają procedury, która może rozwiązać ten problem. Lider powinien wskazać zespołowi atrakcyjność problemu, ale również wpływ jego rozwiązania na przyszły sukces grupy i organizacji, w ramach której ona działa. Jednocześnie przywódca zespołu powinien utwierdzać członków grupy w przekonaniu, że są w stanie rozwiązać dany problem. Zadaniem lidera jest przygotowanie ludzi do możliwych porażek w działaniach, przeszkód w osiąganiu celu i możliwości wystąpienia problemów drażliwych. Kiedy zespół pracowniczy poszukuje rozwiązania problemu, powinien stosować myślenie kreatywne. Pojedyncze pomysły pochodzą od jednostek, które są zrzeszone w zespole, ale to grupa stwarza kontekst czy atmosferę dla pobudzenia kreatywności poszczególnych jej uczestników. Jedną z technik twórczego rozwiązywania problemów w ramach zespołu pracowniczego jest burza mózgów. Rys. 4 Etapy rozwiązywania problemów z wykorzystaniem burzy mózgów Firma, która składa się z wielu zespołów pracowniczych, może osiągnąć sukces w przyszłości wtedy, kiedy dochodzi do współpracy między grupami. Dzięki wspólnym wysiłkom organizacja ma szansę na osiąganie celów strategicznych, budowę pozycji rynkowej i przewagi konkurencyjnej. Zarówno lider całego przedsiębiorstwa, jak i osoby, które znajdują się pod nim w strukturze organizacyjnej, powinni zachęcać do współpracy między grupami, osiągania wspólnych celów strategicznych. Tymczasem bywa, że zespoły, które współistnieją w ramach tej samej firmy, otwarcie lub skrycie ze sobą konkurują i są w konflikcie. Źródłem konfliktu może być przekonanie, że dana grupa jest lepsza od pozostałych. Punktem porównań są zwykle cechy charakterystyczne dla zespołów pracowniczych. Zespół jednoczy się w walce z innymi zespołami, które uważa za wrogów zewnętrznych. Między grupami, które ze sobą walczą, pojawia się wrogość, czasem agresywne zachowania, problemy z komunikacją między zespołami, wzajemny brak zaufania wobec siebie. Zdarza się, że zespoły i ich uczestnicy oceniają pozostałe grupy stereotypowo. Wówczas wzajemnie krytykują swoje stanowiska, poglądy i metody pracy. Bywa, że dany zespół pracowniczy krytykuje otwarcie lub skrycie inny zespół, mimo, że sam przejawia dokładnie takie same poglądy i sposób postępowania. Jawne okazywanie wrogości wobec uczestników pozostałych grup może być postrzegane w zespole jako element lojalności wobec grupy. Sytuacja konfliktu między zespołami pracowników może łączyć się z postrzeganiem efektów pracy grupy w kategoriach „zwycięstwo – przegrana”. Jeśli grupy zrozumieją, że mogą pracować dla dobra firmy wtedy, kiedy połączą swoje wysiłki, mogą one spróbować nawiązać między sobą pozytywne relacje. Jednym ze sposobów otwarcia się jednego zespołu pracowniczego na inny, jest wydelegowanie spośród członków grupy „ambasadora”. Ambasador na określony czas przejdzie do zespołu pracowników, z którym do tej pory grupa konkurowała i będzie próbował dojść do porozumienia z uczestnikami tego zespołu. Zadaniem ambasadora będzie nawiązanie pozytywnych relacji między grupami – relacji, które następnie obie strony będą pogłębiać. Efektem przejścia jednej z osób do drugiej grupy może być utwierdzenie się ambasada w przekonaniu o niskiej wartości konkurencyjnej grupy albo zmiana jej postrzegania. Optymalna jest sytuacja, kiedy zespoły pracownicze w ramach jednej firmy potrafią zarówno współpracować ze sobą, jak i konstruktywnie rywalizować. Konstruktywna rywalizacja powinna motywować zespoły do podnoszenia efektywności pracy, standardów działalności, jakości wykonywanej pracy i ustalania norm, które pomogą grupie i firmie w budowie pozycji rynkowej. Rywalizacja może jednak również wykluczać współpracę i odwrotnie. Związek konstruktywnej rywalizacji ze współpracą może również dotyczyć dwóch lub więcej firm z danej branży. Celem relacji między firmami powinna być w tej sytuacji poprawa oceny stanu obecnego oraz rozwoju branży w porównaniu do innych dziedzin gospodarki. Przykładem, który pokazuje możliwość współistnienia rywalizacji i współpracy jest sytuacja między konkurentami w przetargu na budowę podwieszanego mostu. Dwie firmy krajowe, które przystąpiły do przetargu, mogły zdecydować się na przedstawienie dwóch konkurencyjnych ofert w tym samym konkursie. Takie rozwiązanie mogłoby spowodować, że każda z firm starałaby się przygotować jak najlepszą ofertę pod względem jakości budowli, jej elementów składowych. Dzięki temu być może wpłynęłyby one na podniesienie standardów jakości budowania mostów podwieszanych. Gdyby firmy zdecydowały się na takie pozytywne konkurowanie między sobą, to mogłoby się to przyczynić do poprawy wizerunku branży, firmy i bezpieczeństwa konstrukcji dla jej użytkowników. Z drugiej strony firmy mogłyby się zdecydować na przedstawienie w przetargu wspólnego projektu. Dzięki połączonym umiejętnościom i wysiłkom obu przedsiębiorstw miałyby one szansę na wygraną w przetargu w porównaniu z konkurentami zagranicznymi. Współpraca między firmami mogłaby doprowadzić do stworzenia wyjątkowo dobrego projektu, którego żadna z tych firm nie mogłaby stworzyć bez pomocy drugiej. Stworzenie takiego projektu o wysokiej jakości mogłoby przyczynić się do poprawy wizerunku całej branży budowlanej w kraju. Konkurencja między konsorcjum dwóch firm a firmą zagraniczną mogłaby również motywować obie strony do przygotowania budowli możliwie najwyższej jakości. To również przyczynić by się mogło do podniesienia standardów i norm w budownictwie mostów podwieszanych. To rozwiązanie stanowiłoby połączenie współpracy dwóch przedsiębiorstw budowlanych i jednoczesnej konkurencji. 6 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 Zdarza się również, że zespół pracowniczy bywa lekceważony przez pozostałą część organizacji (jako całość). Grupa może nie otrzymywać informacji niezbędnych do realizowania zadań. Zespół taki jest narażony również na ograniczony dostęp do środków materialnych niezbędnych do pracy lub na niejasność decyzji pracowników wyższych szczebli zarządzania. Grupa taka jest postrzegana wówczas jako wyłączona na własną prośbę z firmy jako całości. W tej sytuacji odrzucony zespół może spotkać się też z niedocenieniem wyników pracy zespołu i postrzeganiem obniżonej jakości własnej pracy. Zarówno każda z grup, która działa w ramach organizacji, jak i firma jako całość powinny dbać o dobre relacje między sobą. 4. Potrzeby jednostek i realizacja zadań Lider, który zaangażuje się w budowę zespołu pracowników, nie powinien jednak zapominać o potrzebach członków grupy jako jednostek. Grupa bowiem jest zbiorem indywidualnych osób, z których każda może mieć nieco inne potrzeby i oczekiwania co do korzyści ze współdziałania z ludźmi. Pracownicy różnią się też stylem zachowania wobec innych członków zespołu i podejściem do pozycji lidera. Przywódca powinien również troszczyć się o realizację zadań i celów, dla których grupa została utworzona. Lider powinien pamiętać o tym, że jednostki mają pewne cechy wspólne. Dzięki tej świadomości przywódca zespołu pracowników będzie mógł w niektórych sytuacjach przewidzieć sposób postępowania ludzi, postawy, jakie będą reprezentować. Lider powinien pamiętać również o tym, że grupa pracownicza zbudowana jest z pracowników, z których każdy jest indywidualną jednostką. Pracownik, który decyduje się na członkostwo w zespole, ma własne oczekiwania wobec grupy i wobec korzyści, jakie może osiągnąć dzięki pracy w tym zespole. Jednocześnie każdy ma inne potrzeby, które chciałby zaspokoić. Ludzie różnią się osobowością, otwartością na pracę w grupie, umiejętnościami, preferowanym stylem pracy, podejściem do pracy zespołowej i lidera. Lider, który chciałby stworzyć zespół pracowników, powinien możliwie dokładnie poznać pracowników, którzy będą tworzyli grupę. Jeśli pracownik będzie czuł, że lider zespołu respektuje jej potrzeby, docenia i rozumie jej indywidualizm oraz specyfikę, będzie bardziej otwarty na współpracę z przywódcą i pozostałymi uczestnikami grupy. Dzięki temu taki pracownik, a z jego pomocą cała grupa pracownicza, będzie osiągał założone wyniki w pracy i dążył do realizacji celów. Pierwszymi osobami, które kształtują osobowość człowieka i jego postawy wobec innych, są rodzice. Rodzice uczą dziecko, między innymi, że powinno zarówno umieć dawać coś od siebie, jak i brać od innych. Jednocześnie człowiek powinien pamiętać o tym, że trzeba w niektórych sytuacjach wykazać się zdrowym egoizmem, a w innych działać z myślą i troską o dobro grupy, do której się należy. Ta sama zasada „dawania – brania” znajduje swoje odbicie w życiu dorosłej osoby (również w środowisku pracy). Ludzie powinni równoważyć wartość tego, co dają z siebie z wartością tego, co biorą od innych osób. Jeśli człowiek czuje, że korzyści, jakie uzyskuje z udziału w grupie, równoważą jego wkład w działalność zespołu, tym samym odczuwa satysfakcję z członkostwa w zespole. Wzrost satysfakcji przyczynia się natomiast do wzrostu motywacji do pracy i chęci pozostania w zespole. Uczestnicy tego samego zespołu pracowniczego oceniają także tę równowagę w odniesieniu do pozostałych osób. Te cechy są tymi elementami, które są wspólne i tożsame dla wszystkich pracowników, którzy zrzeszają się w zespołach w firmie. Udział w grupie pracowniczej może zapewnić rozwój osobisty i zawodowy. To właśnie dzięki członkostwu w zespole pracownik może odkryć, że ma szansę na przekroczenie swoich ograniczeń kompetencji, umiejętności, wiedzy. W dobrym, zgranym i współpracującym wewnętrznie zespole indywidualna osoba może osiągnąć jakościowe oraz ilościowe wyniki, co do których nie spodziewała się wcześniej, że może je zrealizować. Mike Brearley jest angielskim trenerem krykieta, który widzi potrzebę jednoczesnej realizacji potrzeb grupy i jednostki w sporcie. Mimo że krykiet jest grą zespołową, każdy indywidualny gracz ma tu rolę do odegrania. Wkład każdej jednostki w sukces drużyny może stać się przyczyną konfliktu interesów między graczem a drużyną jako całością. Trener drużyny wymaga od każdego gracza maksymalizacji zaangażowania w sukces zespołu. Nawet jeśli gracz jest wyczerpany fizycznie, powinien mieć zawsze na myśli to, że przez swoją grę przyczynia się do wyniku całego zespołu. Powinien on zatem pokonywać własną słabość, a czasem nawet poświęcić swoją pozycję na boisku dla sukcesu zespołu. Uczestnik grupy może znaleźć się więc w sytuacji konfliktu wewnętrznego – z jednej strony odczuwa on potrzebę osiągnięcia osobistego sukcesu i budowy własnego wizerunku. Z drugiej jednak strony jest on „składnikiem” drużyny, o której wizerunek i sukces również powinien dbać. Mike Brearley mówi, że cechą charakteru, która pojawia się właśnie u graczy krykieta, jest samolubstwo. Trener drużyny powinien jednak dbać o to, aby potrzeby każdego z graczy zostały zaspokojone. Jeśli gracz będzie wierzył we własne siły i doceniał siebie, będzie osiągał lepsze wyniki w grze. Wyniki indywidualne mogą zaś przełożyć się na sukces zespołu graczy jako całości. W sytuacjach skrajnych gracze krykieta nie chcą rywalizować w zespole, aby nikt nie mógł o nich powiedzieć, że są samolubni i zależy im wyłącznie na własnej sławie i sukcesie. Mike Brearley jest przykładem trenera krykieta, który wie, jak równoważyć realizację potrzeb indywidualnych graczy (jednostek) i zespołu jako całości. Drużyna, którą kieruje, nie jest na tyle ścisła, że jednostki nie mogą realizować swoich potrzeb. Jednocześnie każdy gracz czuje, że jego potrzeby się spełniają i chętnie przyczynia się do sukcesu grupy. Mimo konfliktu interesów między graczem a drużyną, trener potrafi tak pokierować grupą, aby żadna ze stron nie szkodziła drugiej. Wśród pracowników danej firmy, którzy w przyszłości mogą stać się uczestnikami zespołu pracowniczego, mogą znaleźć się także takie osoby, które będą miały problemy z pracą w grupie. Takie osoby to indywidualiści, którzy 7 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Anatomia biznesu. Motywacja John Adair, Wydawnictwo Studio EMKA, 2000 preferują pracę indywidualną, na własny rachunek i odpowiedzialność. W różnych kulturach inaczej postrzega się takich indywidualistów w firmie. Z drugiej strony, nawet osoby, które wysoko cenią swoją niezależność i wolą pracować samodzielnie, powinny pamiętać, że sukces firmy to dzieło wspólne wszystkich pracowników. Indywidualiści nie powinni więc żyć i pracować wyłącznie dla siebie oraz stawiać własnych preferencji, potrzeb i korzyści ponad współdziałanie i współistnienie z innymi osobami. Grupy pracownicze nie powinny jednak odrzucać indywidualistów. Zdarza się bowiem, że są to osoby najbardziej twórcze i kreatywne, które mogą mieć znaczący wkład w pracę zespołu. Cechy charakteru indywidualistów mogą posiadać liderzy, artyści, wynalazcy, naukowcy. Współpraca lidera z indywidualistami wymagać będzie od lidera szczególnego otwarcia na osobowość i potrzeby takich pracowników. Indywidualiści mogą też współpracować z innymi osobami w zespole, kiedy będą mieli poczucie, że w zespole pracują także inni indywidualiści, ale mają oni wspólne zainteresowania i cele. Dzięki temu indywidualiści nie będą się czuli osamotnieni w grupie pracowniczej. Indywidualista powinien jednak umieć narzucić sobie wewnętrzną samodyscyplinę. Tacy ludzie w zespole pracowników powinni uwierzyć, że praca zespołowa może dać większe wyniki niż praca wyłącznie indywidualna. Lider zespołu pracowniczego nie powinien jednak zapominać o tym, że grupa jest tworzona po to, aby realizować wybrane zadania i dążyć do sprecyzowanych celów. Przywódca zespołu nie powinien zatem koncentrować uwagi na grupie jako całości i potrzebach jednostek, ale również troszczyć się o osiąganie konkretnych wyników działalności. Grupa będzie w przyszłości rozliczana ze swoich wyników, a nie z zaspokojenia potrzeb jednostek czy atmosfery, która panuje w zespole. Dlatego też przywódca zespołu i pracownicy powinni zawsze dążyć do możliwie najbardziej efektywnej i skutecznej realizacji zadań i funkcji grupy. Jest to bowiem podstawowy cel i sens tworzenia zespołów pracowniczych. Lider, który przewodzi pracom zespołu pracowników, powinien troszczyć się zarówno o potrzeby grupy jako całości, potrzeby indywidualnych jednostek, jak i realizację celu zadaniowego zespołu. Lider i ludzie, którzy wchodzą w skład grupy, powinni dbać o wypełnienie tych trzech obszarów. Równowaga wysiłków i czasu w wypełnianiu tych obszarów życia grupowego jest niezbędna dla efektywnej i skutecznej pracy zespołu. 8 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
