Inteligencja przywódcza. Co wyróżnia wielkich liderów

Transkrypt

Inteligencja przywódcza. Co wyróżnia wielkich liderów Justin Menkes
Studio EMKA, Warszawa 2007
Inteligencja przywódcza. Co wyróżnia wielkich liderów
Justin Menkes
Inteligencja przywódcza to połączenie wrodzonych i nabytych umiejętności w trzech
obszarach: realizacji zadań, współpracy z ludźmi oraz dostosowania własnego
zachowania do oczekiwań i potrzeb otoczenia. Inteligencja przywódcza opiera się więc
z jednej strony, na wiedzy, a z drugiej – na zdolnościach w sferze emocjonalnej. Lider
obdarzony takimi umiejętnościami umie gromadzić i analizować informacje na dany
temat, ale potrafi także wykorzystać je następnie do realizacji wybranego celu.
Inteligencję przywódczą można (i należy) poddawać pomiarom – ale trzeba pamiętać, że
użyte do tego mierniki muszą ujawniać i oceniać zdolności poznawcze lidera, nie zaś
posiadaną przez niego wiedzę.
Czym jest inteligencja przywódcza? strona 3
Inteligencja przywódcza to ten rodzaj bystrości biznesowej, który pozwala na podejmowanie trafnych
decyzji, przewidywanie przyszłości i działanie wspólnie z dobraną w tym celu grupą ludzi. Inaczej mówiąc,
to
kompilacja
takich
zdolności,
dzięki
którym
przywódca
jest
w
stanie
szybko
zareagować
na niespodziewane sytuacje i zmotywować do działania współpracowników w taki sposób, by mieli oni
pewność, że postępują słusznie. Inteligencja przywódcza jest więc zestawem cech, częściowo wrodzonych,
częściowo nabytych, które umożliwiają osiągnięcie elastyczności biznesowej.
Jakie mogą być luki inteligencji przywódczej? strona 8
Zdolności, które składają się na inteligencję przywódczą, mogą stać się źródłem sukcesu organizacji, jeśli
zostaną dostrzeżone i wykorzystane. Istnieją jednak bariery, które utrudniają odnalezienie osoby
(potencjalnego lidera) o takich umiejętnościach – poza tym, bywa także, że jeśli uda się odkryć taką osobę,
jej umiejętności nie mają szansy na rozwój z powodu zewnętrznych ograniczeń. Na takie bariery
i ograniczenia składają się luki inteligencji przywódczej – są one związane, między innymi, z dominacją
podejścia teoretycznego nad praktycznym, ludzką skłonnością do nadinterpretacji oraz schematami
w postrzeganiu roli lidera.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Jak mierzyć inteligencję przywódczą? strona 13
Problem z pomiarem inteligencji (każdego jej rodzaju – emocjonalnej czy przywódczej) polega na tym, że
składają się na nią cechy psychiczne, a więc niewidoczne. Istnieją testy, których zadaniem miała być ocena
umiejętności poznawczych, ale nie spełniły one swojego zadania. Powodem jest to, że w rzeczywistości
badały one wiedzę, nie zdolności poznawcze, a ponadto uczeni do dziś nie są zgodni w kwestii definicji
inteligencji. Można jednak (przynajmniej częściowo) odpowiedzieć na pytanie, czy dana osoba posiada
predyspozycje do rozwoju inteligencji przywódczej – lecz trzeba w tym celu zastosować inne, niż
dotychczasowe mierniki. Należy bowiem oprzeć się na realistycznych scenariuszach, które będą
odzwierciedlać sytuacje z codziennej pracy.
2
Czym jest inteligencja przywódcza?
Inteligencja przywódcza to ten rodzaj bystrości biznesowej, który pozwala na podejmowanie trafnych
decyzji, przewidywanie przyszłości i działanie wspólnie z dobraną w tym celu grupą ludzi. Inaczej mówiąc,
to
kompilacja
takich
zdolności,
dzięki
którym
przywódca
jest
w
stanie
szybko
zareagować
na niespodziewane sytuacje i zmotywować do działania współpracowników w taki sposób, by mieli oni
pewność, że postępują słusznie. Inteligencja przywódcza jest więc zestawem cech, częściowo wrodzonych,
częściowo nabytych, które umożliwiają osiągnięcie elastyczności biznesowej.
Inteligencja przywódcza w pracy lidera oznacza zdolności do efektywnego działania w trzech obszarach:
realizacji zadań, współpracy z ludźmi oraz oceny samego siebie.

Realizacja zadań
Inteligencja przywódcza w obszarze realizacji zadań zakłada stosowanie nietypowych rozwiązań –
logicznych i efektywnych, ale jednocześnie takich, które – poprzez swoją prostotę – są trudne
do wymyślenia. To znaczy, że lider obdarzony taką inteligencją potrafi dostrzec takie aspekty danej
sytuacji, które innym nie przyszłyby do głowy. Chodzi tu nie tyle o pomysłowość, co o zdolność do analizy
z niekonwencjonalnego punktu widzenia. W ten sposób przywódca dostrzega szanse na sukces tam, gdzie
dla innych one nie istnieją. To pierwszy krok na drodze do sprawnej realizacji zadania. Drugi krok
to argumentacja – chodzi o to, by przekazać pomysł w sposób logiczny, uporządkowany i obiektywny, ale
prawdziwe wyzwanie polega na tym, że pozostawić innym możliwość wyrażenia własnej opinii. Lider
obdarzony inteligencją przywódczą potrafi tak przedstawić swój punkt widzenia, by osiągnąć dwa cele.
Pierwszym z nich jest stworzenie pola do dyskusji, za pomocą której można skonfrontować różne podejścia
i opinie na temat pomysłu. Drugi cel to wytłumaczenie innym przyczyny proponowanego rozwiązania
i korzyści, które za jego pomocą można by osiągnąć.
„Inteligencja przywódcza jest dla dokonań przywódczych najważniejsza, bo pomaga dyrektorom
wyartykułować względy, które skłaniają innych do uznania danej koncepcji – w ich własnym interesie.
Po prostu umożliwia zrozumienie słuszności jakiejś decyzji czy działania. To istotny i skuteczny środek
3
perswazji, gdyż nie odmawia nikomu prawa do podjęcia własnej decyzji. Jeśli ktoś wysuwa rozsądny
argument, inni zgodzą się z nim i dlatego przyjmą ów punkt widzenia za własny. Stosując tę metodę
ukierunkowywania i przekonywania innych, dyrektorzy zręcznie przekształcają myślenie w działanie.”
- Justin Menkes (s. 27)

Współpraca z ludźmi
Inteligencja przywódcza w kontekście współpracy z ludźmi oznacza koncentrację na zdolnościach
poznawczych współpracowników. Lider, który przejawia tego typu inteligencję, nie skupia się bowiem
na tym, czy uczestnicy jego zespołu są sympatyczni, czy reagują ochoczo na nowe propozycje – zamiast
tego buduje relacje z nimi na podstawie własnych sprawdzonych metod. To znaczy, że przewiduje możliwe
zachowania współpracowników, jest w stanie także przewidzieć efekty tych zachowań – ale opiera się
na dwóch elementach. Pierwszym z nich jest znajomość charakterów współpracowników, zdobyta podczas
budowy i rozwoju relacji z nimi – a więc lider wie, ku jakim priorytetom dążą, jakie wartości cenią najwyżej
i jak reagują na daną sytuację. Drugi element to z kolei umiejętność osiągania kompromisu – przy
założeniu, że lider czuje granicę, gdzie może pozwolić (sobie i innym) na ustępstwa, a gdzie musi
zachować konsekwencję. Dodatkowo liczy się tutaj zdolność do otwartego i obiektywnego wyrażania
własnych opinii – otwarta komunikacja ze strony lidera sprawia bowiem, że nikt nie ma wątpliwości,
do czego lider dąży i czemu ma to służyć.
„Drugi istotny kontekst, w jakim dyrektorzy muszą przejawiać inteligencję, obejmuje pracę z ludźmi.
Inteligencja przywódcza nie skupia się na osobowości danego człowieka, jego sympatyczności i manierach
(nazywając to formą inteligencji), lecz na konkretnych zdolnościach poznawczych, które pozwalają
jednostce rozumieć złożoność sytuacji międzyludzkich i poruszać się w nich w inteligentny sposób.”
4

Ocena samego siebie
Inteligencja przywódcza zakłada umiejętność obiektywnej oceny własnego postępowania, spojrzenia
z perspektywy innych ludzi na własne dążenia, działania i motywy. Lider, który posiada ten typ inteligencji,
potrafi jednocześnie przeanalizować swoje mocne i słabe strony i wyciągnąć z tego wnioski. Zadania i cele
dopasowuje do swych umiejętności, a nie odwrotnie; wie bowiem, że jest to warunek konieczny do tego, by
zrealizować założenia. Bazuje na rzetelnym podejściu do własnych zalet i wad – to znaczy, że uczy się
na swych błędach i powiela sukcesy. Lider o inteligencji przywódczej potrafi także wykorzystać swe silne
strony podczas współpracy z innymi ludźmi – zespół buduje w ten sposób, by zgromadzone w ten sposób
charaktery i umiejętności uzupełniały się wzajemnie – przy czym samego siebie traktuje również jako
uczestnika zespołu, a nie jako przywódcę. Poza tym taki lider chętnie korzysta z informacji od innych –
uważnie słucha cudzych opinii na swój temat i wyciąga z tego wnioski. Stale pracuje nad własnym
rozwojem – poprawia błędy i opracowuje nowe metody na osiągnięcie celów.
„Zawód menedżera wymaga, żeby jednostka była zdolna skierować ostrze swej krytyki na siebie samą –
własne mylenie i zachowanie. Lider musi umieć skontrolować granice własnych pomysłów w stosunku
do innych, niezależnie od tego, czy dzieje się to na ważnym spotkaniu strategicznym, podczas wymiany
zdań „jeden na jeden” czy w jakimkolwiek innym momencie. Nie znaczy to wcale, że wprawni dyrektorzy są
robotami nie odczuwającymi emocji w rodzaju postaw obronnych, lecz że potrafią odkryć własne błędy,
będące skutkiem zaślepienia przez naturalne podczas dyskusji reakcje.”
Na inteligencję przywódczą składają się więc przede wszystkim umiejętności poznawcze, które wpływają
na to, w jaki sposób lider wykorzystuje własne predyspozycje i predyspozycje innych, buduje relacje
w zespole i wyciąga wnioski z doświadczeń – a to z kolei przekłada się na racjonalność podejmowanych
decyzji. Tego rodzaju bystrość biznesowa może zakładać posługiwanie się gotowymi modelami
postępowania, opracowanymi przez psychologów oraz teoretyków biznesu – ale nie sprawdzą się one, jeśli
liderowi zabraknie „iskry”, którą są własne zdolności przywódcze.
5
Umiejętności poznawcze wymagają jednak jeszcze jednej zdolności, by inteligencja przywódcza mogła
przynosić efekty. Zdolność ta to umiejętność krytycznego myślenia, częściej wrodzona niż nabyta dzięki
edukacji. To inaczej zdolność intelektualna, która pozwala na takie działania, jak:

ocena sytuacji, w której znajduje się firma;

rozpoznanie problemu, który zagraża firmie;

szybkie podjęcie działań, które mogą rozwiązać ten problem;

osiągnięcie równowagi decyzyjnej, która równoważy korzyści i ryzyko;

efektywne wdrożenie planu działania, który zapobiegnie problemom w przyszłości.
Krytyczne myślenie jako składnik inteligencji przywódczej oznacza, najkrócej mówiąc, umiejętność
zgromadzenia, przetworzenia i wykorzystania dostępnych informacji do realizacji celu. Czyli – w biznesie –
rzecz polega na tym, by odnaleźć najkrótszy i najprostszy sposób na rozwiązanie problemu, dzięki oparciu
na posiadanych i gromadzonych danych. Wyzwaniem tak naprawdę jest to, by dokonać tego na drodze
eliminacji – to znaczy wykorzystać te dane, które z punktu widzenia realizacji celu są wartościowe, odrzucić
natomiast te, które fałszują obraz lub są zbędne. Idea krytycznego myślenia pojawia się w wielu
podręcznikach biznesowych i zazwyczaj sprowadza się do modelu podejmowania decyzji, ale jest
to podejście czysto teoretyczne. Żaden model nie sprawdzi się bowiem bez indywidualnych zdolności
osoby, która go wykorzystuje – a krytyczne myślenie polega na tym, by dostosować własną analizę
do zaistniałej sytuacji.
„Rozpoznanie, że istnieje typ krytycznego myślenia, który bezpośrednio odnosi się do biznesu, umożliwiło
odkrycie inteligencji przywódczej wiążącej się z czyjąś zdolnością krytycznego myślenia we wszystkich
aspektach pracy dyrektorskiej. Dzięki swemu nadzwyczajnemu krytycznemu myśleniu wybitni dyrektorzy
częściej niż ich koledzy docierają do właściwych odpowiedzi. Jaka magia kryje się za ich sukcesem? Czy
istnieje jakaś tajemna formuła? Od lat teoretycy i profesorowie biznesu usiłowali odpowiedzieć na te pytania
w swoich książkach, z których każda była „tą” (w domyśle najlepszą) instrukcją doskonałego decydowania.
Prawda jest taka, że nie ma żadnej czarodziejskiej formuły.”
6
Lider obdarzony inteligencją przywódczą nie opiera się więc na gotowych wzorcach, ponieważ zdaje sobie
sprawę, że każda sytuacja jest unikalna i jako taka, potrzebuje unikalnych rozwiązań. Można jednak
pokusić się o wyszczególnienie zdolności, które składają się na umiejętność krytycznego myślenia. Według
badań – i w oparciu o analizy sukcesów znanych na świecie liderów – wyodrębniono takie zdolności, jak:

myślenie „ponad schematami” – istnieje wówczas, gdy lider potrafi definiować problem
z kilku różnych punktów widzenia i na kilka różnych sposobów; potrafi przewidzieć
przeszkody, które pojawią się na drodze do realizacji celu, a także opracować własne
metody na ich przezwyciężenie;

społeczna przenikliwość – ma miejsce wtedy, kiedy lider potrafi rozpoznać ukryte zamiary
innych osób, ocenić, w jaki sposób mogą one prowadzić do konfliktów i jakie efekty konflikty
te mogą przynieść, a także zareagować efektywnie na zalążki sporu;

redukcja kosztów własnych błędów – pojawia się wtedy, gdy lider poszukuje u innych
konstruktywnej krytyki oraz zachęca do niej otoczenie, wykorzystuje wnioski z tej krytyki, aby
usprawnić własne postępowanie, a także sam znajduje swe niedociągnięcia i szybko
poprawia własne działania.
„Choć większość dyrektorów posiada wielkie zdolności w jednej lub dwóch kategoriach przedmiotowych
(zadania, inni ludzie i sama osoba), to na „gwiazdę” składa się wyjątkowa zdolność we wszystkich tych
trzech grupach naraz. Na przykład, niektóre osoby potrafią poprawnie wnioskować i panować nad złożoną
sytuacją interpersonalną, lecz są bezradne, gdy chodzi o analizowanie nowej inicjatywy strategicznej. Inni
mogą mieć wspaniałe zdolności analityczne, ale jeśli idzie o obcowanie z ludźmi, mówią albo wręcz robią
fatalne rzeczy w najgorszych momentach. Jeszcze inni są po prostu ślepi na własne braki i niezdolni do ich
korekty tylko nieliczni dyrektorzy – ci z najwyższej półki – dysponują rzadką koincydencją zdolności, która
umożliwia im sukces we wszystkich tych istotnych obszarach i daje stałą przewagę nad konkurentami.”
7
Kluczem do efektywnego wykorzystania umiejętności, które składają się na inteligencję przywódczą, jest
więc połączenie zdolności w trzech obszarach – zadaniowym (realizacja zadań), społecznym (współpraca
z ludźmi) oraz personalnym (ocena samego siebie).
Jakie mogą być luki inteligencji przywódczej?
Zdolności, które składają się na inteligencję przywódczą, mogą stać się źródłem sukcesu organizacji, jeśli
zostaną dostrzeżone i wykorzystane. Istnieją jednak bariery, które utrudniają odnalezienie osoby
(potencjalnego lidera) o takich umiejętnościach – poza tym, bywa także, że jeśli uda się odkryć taką osobę,
jej umiejętności nie mają szansy na rozwój z powodu zewnętrznych ograniczeń. Na takie bariery
i ograniczenia składają się luki inteligencji przywódczej – są one związane, między innymi, z dominacją
podejścia teoretycznego nad praktycznym, ludzką skłonnością do nadinterpretacji oraz schematami
w postrzeganiu roli lidera.
Koncentracja na teoretycznych aspektach zarządzania, tworzenie nowych teorii na temat kompetencji
kierowników i luki w ocenach działań liderów sprawiają, że zaciera się granica między definicją „dobrego”
a „złego” przywódcy. Z nielicznych badań wynika, że wzrasta liczba liderów, którzy postrzegają
postępowanie innych przywódców jako niekompetentne, nieprzemyślane i oparte na błędnych
przesłankach. Taka tendencja wynika z dwóch przyczyn – jedna z nich polega na tym, iż dotychczas
specjaliści od zarządzania (ani praktycy biznesu) nie skupiali się na inteligencji przywódczej jako źródle
potencjalnego sukcesu. Druga przyczyna to natomiast to, że w takich badaniach biorą udział również
liderzy pozbawieni inteligencji przywódczej – a skoro są jej pozbawieni, nie potrafią obiektywnie ocenić
innych i siebie.
„Wybitni specjaliści ds. przywództwa konsekwentnie wskazują na słabą ocenę dyrektorską jako
najważniejszy czynnik klęski korporacyjnej. Sydney Finkelstein z Uniwersytetu Dartmouth przeprowadził
badanie kilku z najbardziej tragicznych błędów korporacyjnych we współczesnej historii. W każdym z tych
przypadków istotną rolę odegrało alarmująco słane podejmowanie decyzji albo brak inteligencji
przywódczej.
8
Przykładowo wspólne braki tych nieudanych liderów obejmowały ich niezdolność do rozpoznawania presji
konkurencyjnej,
brak doceniania żywotnego znaczenia pewnych
informacji,
słabość uznawania
i poprawiania błędów (zarówno własnych, jak i innych osób). Niestety, zbyt często powierza się komuś
ogromną władzę nad dużymi zasobami ludzkimi i kapitałowymi, nawet gdy brak mu zdolności poznawczych
potrzebnych do dobrego prowadzenia firmy.”
Teoretycy zarządzania cyklicznie wysuwają nowe koncepcje na temat zarządzania przedsiębiorstwem.
Jedną z takich koncepcji jest trend, który głosi, że na rynku liczy się szybkość działania. W efekcie,
od dyrektorów wymaga się, by wykazywali się błyskawicznym podejmowaniem decyzji, co skutkuje
nieprzemyślanymi działaniami. Dążenie do tempa działań zamiast do ich jakości odbija się na dwa sposoby
na funkcjonowaniu firmy. Po pierwsze, taka firma naraża się na ryzyko, bo popełnia błędy – nie przewiduje
skutków swych działań i egzystuje od jednego kryzysu do drugiego. Dodatkowo czujność jej usypia to, że
jakiś procent z pojętych posunięć okazuje się przynosić pozytywne efekty. Po drugie, popularyzacja takiej
postawy w organizacji sprawia, że inni jej uczestnicy przejmują taki styl działania i w efekcie kultura
organizacyjna zaczyna opierać się na niesprawdzonych i nieefektywnych przesłankach. W wyniku rotacji
pracowników czy współpracy z innymi przedsiębiorstwami, trend zatacza coraz szersze kręgi i staje się
„uznanym” modelem działania. Nieliczne są przypadki, gdy ktoś z kadry zarządzającej sprzeciwia się
naciskom na przyjęcie popularnej strategii – ale te przypadki to właśnie ci liderzy, którzy posiadają
umiejętności z zakresu inteligencji przywódczej.
Ten „mit szybkości” stoi więc w sprzeczności z jedną z kluczowych umiejętności inteligencji przywódczej –
a mianowicie ze zdolnością do rzetelnej analizy informacji. Analiza ta nie będzie rzetelna, jeśli jej
podstawowym wyznacznikiem będzie prędkość. W rzeczywistości, liderzy – w codziennym otoczeniu
biznesowym – mają do czynienia z różnorodnymi sytuacjami. Niektóre z nich wymagają istotnie podjęcia
decyzji w jak najkrótszym czasie, inne niekoniecznie. Zawsze jednak do podjęcia tej decyzji konieczne jest
obiektywne spojrzenie na czynniki, które sytuację tę stworzyły oraz na efekty, które mogą przynieść
planowane działania. Kluczem jest więc elastyczność i – kolejny raz – krytyczne myślenie, a nie szybkość.
9
„Podejmowanie szybkich decyzji ma znaczenie wtedy, gdy wymaga tego sytuacja. Jednak w innych
okolicznościach bardziej skuteczne okazuje się poświęcenie dłuższego czasu na zebranie informacji
i zadanie właściwych pytań. (…) Jeśli zatrzymamy się, by naprawdę rozważyć ten popularny mit, zdamy
sobie sprawę z tego, iż szybkie i wolne to neutralne opisy, dopóki rozważa się je w kontekście konkretnej
sytuacji. (…) Staranna analiza sytuacji może wymagać pilności i szybkiego werdyktu – albo sugerować
potrzebę wolniejszego, bardziej przemyślanego procesu. Jednak niezależnie od szybkości, z jaką
podejmuje się działanie, zważenie czynników danej decyzji zawsze wymaga sprawnego myślenia.”
Metoda „prób i błędów” to także popularny sposób działania wśród liderów. Sprowadza się on do unikania
całościowej analizy problemu na rzecz analizy wybiórczej lub też w ogóle braku analizy. W praktyce
wygląda to tak, że lider nie planuje szczegółowo swojego postępowania, za to wypróbowuje kolejne metody
wychodząc z założenia, ze któraś z nich w końcu się sprawdzi. Ryzyko porażki jest wówczas na tyle duże,
że może doprowadzić firmę na skraj bankructwa, ale takie zachowanie jest akceptowane w środowisku
biznesowym. Za wytłumaczenie przyjmuje się, iż realia rynkowe zmieniają się tek szybko, że inny model
działania ma takie same szanse na powodzenie – a zaletą metody „prób i błędów” jest po pierwsze
szybkość, po drugie – gromadzenie doświadczeń. Z tego założenia wychodzą liderzy pozbawieni
inteligencji przywódczej i działają bez zastanowienia.
Istnieje
jeszcze
jeden
element
związany
z
akceptacją
tego
rodzaju
postępowania.
Polega
on na utożsamianiu zachowania „najpierw działam, potem myślę” z charyzmą przywódcy. W wielu
przedsiębiorstwach lider, który nie poświęca czasu na analizę sytuacji, sprawia wrażenie zdecydowanego
i konsekwentnego. Tego rodzaju tupet jedna mu poważanie u współpracowników i partnerów, choć
w efekcie nie przekłada się na sukces firmy. Co gorsza, takie zachowania skutkują także w relacjach
między pracownikami – często bowiem osobę, która radzi zastanowienie i kwestionuje zasadność
planowanych decyzji, uważa się za mało elastyczną i konfliktową. Tymczasem metodyczna i przemyślana
analiza potencjalnych działań, chociaż wymaga poświęcenia czasu, niweluje ryzyko porażki i buduje sukces
firmy
w długim okresie.
10
„Złudzenie, że krytyczne myślenie stanowi przeszkodę w szybkich rezultatach, nigdy nie było bardziej niż
teraz niebezpieczne dla sukcesu korporacyjnego. Kierownicy nastawieni na działanie często argumentują,
że nie mają czasu na zrobienie czegoś dobrze za pierwszym razem, jednak jakoś znajdują czas, by robić
to od nowa trzy lub cztery razy. W przyspieszonym środowisku biznesowym mamy jeden strzał, a nie trzy,
żeby decyzja była słuszna. (…) Zadawanie prawidłowych pytań wobec złożonej decyzji nie zajmuje więcej
czasu niż zadawanie złych. Właściwie, oszczędza czas. Dlaczego te zdolności są tak rzadkie?”
Ludzka skłonność do nadinterpretacji wiąże się z funkcjonowaniem mózgu – ewolucja mózgu doprowadziła
bowiem do tego, że stara się on przetwarzać dane jak najszybciej, aby uniknąć zagrożenia. To z kolei
powoduje, że podejmowane impulsywnie decyzje nie opierają się na wiarygodnych i przeanalizowanych
przesłankach. Takie zaś uwarunkowania rzutują również na pracę i osiągnięcia liderów. Są one bowiem
źródłem błędów w ocenach biznesowych, a przejawiają się w postawach, spośród których najczęściej
wymienia się nadmierną pewność siebie, nastawienie na dostępność, stosowanie „ram” i dopasowywanie
do wzoru.
Nadmierna pewność siebie wynika z przesadnego optymizmu. Polega ona na tym, że lider przecenia
znaczenie posiadanej przez siebie wiedzy. Nie szuka więc nowych danych, nie próbuje spojrzeć
na problem kompleksowo – zamiast tego opiera się na tym, co już wie, często nie weryfikuje również
wiarygodności posiadanych informacji. Takie postępowanie prowadzi do ograniczeń w dwóch obszarach –
po pierwsze, ogranicza zdolność podejmowania efektywnych decyzji biznesowych, po drugie – hamuje,
a niekiedy cofa, rozwój przywódcy, a w konsekwencji i organizacji. Zamiast innowacji pojawia się stagnacja,
a wówczas firma w najlepszym przypadku zatrzymuje się w miejscu, w najgorszym – schodzi z rynku.
„Mamy skłonność do podejmowania szybkich decyzji bez zastanawiania się nad faktami, które tworząc
podstawę naszych wniosków, w naturalny sposób je ograniczają. Nie przeszkadza nam to jednak dalej
rozwijać tematu z nieusprawiedliwionym przekonaniem. W rezultacie często nie wiemy dość o problemie,
przed którym stajemy, a już postanawiamy o jego rozwiązaniu.”
11
Nastawienie na dostępność oznacza skłonność do posiłkowania się danymi dostępnymi dla wszystkich.
Inaczej mówiąc, lider ulega wówczas złudzeniu, że to, o czym wiedzą przysłowiowi „wszyscy”, jest
najbardziej wiarygodne. W sytuacjach codziennych może to również oznaczać, że największy wpływ
na decyzje przywódcy mają ci pracownicy, którzy rozmawiali z nim jako ostatni. Wynika to z tego, że
informacja, która pojawiła się na końcu lub też jest pod ręką, jest najsilniej zapamiętywana przez ludzki
mózg. Jednak takie działanie prowadzi do zafałszowania obrazu, eliminuje bowiem (lub odsuwa na dalszy
plan) dane, które mogą okazać się kluczowe dla sukcesu bądź porażki. Krótko mówiąc – prowadzi
do nieprawdopodobnych wniosków i ogranicza umiejętność analitycznego postrzegania.
„Dane najłatwiej dostępne są bliskie i żywe, więc podstępnie wywołują w nas wrażenie, że są najważniejsze
dla danej sprawy. Takie automatyczne założenia mogą być bardzo mylące, gdyż często dane najbardziej
istotne nie są ani najbardziej widoczne, ani najbardziej dostępne.”
Stosowanie „ram” polega na eliminacji ilości przyswajanych danych według własnego schematu. Eliminacja
jest naturalną tendencją ludzkiego mózgu, inaczej bowiem umysł nie byłby w stanie przetworzyć wszystkich
informacji, które do niego docierają. Każdy człowiek tworzy sobie jednak własne „ramy”, które pozwalają
mu odsiewać informacje postrzegane za ważne od tych mniej istotnych. Ryzyko kryje się w tym, jakimi
„ramami” będzie się posługiwać – lider, który nabierze nawyku interpretacji rzeczywistości w jeden i ten
sam sposób i temu podporządkuje owe „ramy”, straci obiektywizm i ulegnie złudzeniom, które nie pozwolą
mu efektywnie działać.
„Nasz umysł kieruje nami podświadomie dzięki wcześniejszym doświadczeniom i wspomnieniom. Jednak
pułapką polegania na doświadczeniu i pamięci jest to, że nasze umysły skłaniają się ku jednej konkretnej
interpretacji rzeczywistości, a odsuwają od pozostałych.”
12
Dopasowywanie do wzoru oznacza usilne poszukiwanie powiązań, także w tych miejscach, gdzie one nie
istnieją. Ów wzór to inaczej skrót, który wydaje się być logicznym powiązaniem wcześniejszych
doświadczeń i remedium na nowe wyzwania. Tymczasem zdarza się, że to logiczne na pierwszy rzut oka
powiązanie jest złudne – a skłonność do dopasowywania do wzoru bierze się z tendencji umysłu
do spodziewania się powtarzalności. Liderowi, który działa w ten sposób, umykają różnice między
przeszłością a teraźniejszością – bo skupia się na podobieństwach. Tworzy własne związki przyczynowoskutkowe, które czasem okazują się prawdziwe, ale równie często chybione. W efekcie – z jednej strony,
zyskuje wrażenie, że panuje nad chaosem, z drugiej jednak – nie zdaje sobie sprawy, że upraszcza świat
i w konsekwencji tego popełnia błędy.
„Umysł ludzki instynktownie zakłada, że świat jest powiązany w sposób celowy. Na przykład bez względu
na to, ile doświadczenia dana osoba ma w grach losowych, wyjątkowo trudno jest pojąć, że nie ma czegoś
takiego jak „szczęśliwa ręka” w hazardzie. Umysł sprzeciwia się tej prostej prawdzie, ponieważ w sposób
naturalny jesteśmy zaprogramowani, by patrzeć wstecz na wydarzenia prowadzące do serii zwycięstw,
rozpoznawania widocznego wzoru i spodziewania się powtórki.”
Paradoks polega na tym, że inteligencja przywódcza zakłada postępowanie przeciwne do wrodzonych cech
i wykształconych nawyków ludzkiego umysłu.
Jak mierzyć inteligencję przywódczą?
Problem z pomiarem inteligencji (każdego jej rodzaju – emocjonalnej czy przywódczej) polega na tym, że
składają się na nią cechy psychiczne, a więc niewidoczne. Istnieją testy, których zadaniem miała być ocena
umiejętności poznawczych, ale nie spełniły one swojego zadania. Powodem jest to, że w rzeczywistości
badały one wiedzę, nie zdolności poznawcze, a ponadto uczeni do dziś nie są zgodni w kwestii definicji
inteligencji. Można jednak (przynajmniej częściowo) odpowiedzieć na pytanie, czy dana osoba posiada
predyspozycje do rozwoju inteligencji przywódczej – lecz trzeba w tym celu zastosować inne, niż
dotychczasowe mierniki. Należy bowiem oprzeć się na realistycznych scenariuszach, które będą
odzwierciedlać sytuacje z codziennej pracy.
13
Dotychczas stosowane testy na inteligencję – wśród nich najbardziej znany test IQ – nie są przydatne
podczas pomiaru inteligencji przywódczej. Mierzą one bowiem poziom wiedzy, a w ten sposób nie można
ocenić predyspozycji do inteligencji przywódczej. Ponadto testy te nie wykazują związku z rzeczywistością
pracy lidera – nie są w stanie ujawnić, czy posiada on niezbędne kompetencje emocjonalne, które wpłyną
na jakość jego relacji z otoczeniem i pozwolą mu obiektywnie ocenić własne działania.
„Dyrektorzy w biznesie rzadko stają przed pytaniami w sposób, w jaki przedstawiają je testy IQ, mianowicie
w postaci wielokrotnego wyboru, który wymaga tylko jednej prawidłowej odpowiedzi. W biznesie problemy
prawie nigdy nie są tak dobrze zdefiniowane i na ogół mają wszelkiego rodzaju, potencjalne rozwiązania.
Test IQ nie ocenia praktycznego, rozsądnego myślenia, jakiego potrzeba w biznesie.”
Problem
z
oceną
umiejętności
przywódczych
wiąże
się
także
z
problemem
pomiaru
cech
osobowościowych, które uważa się za pożądane w pracy lidera. Na ten temat istnieją dwie teorie
przywództwa – są to: teoria charyzmatycznego przywództwa oraz tak zwany kult osobowości.
Charyzmatyczne przywództwo oznacza, że obdarzony takimi umiejętnościami lider potrafi doprowadzić
do jakiegoś przełomu, do transformacji – jest więc w stanie tak motywować innych i tak wpływać na ludzi,
że pod jego kierownictwem zaczynają wykazywać większe niż dotychczasowe zdolności i robić z nich
użytek. Charyzmatycznego lidera określa się także jako silną osobowość i źródło inspiracji dla otoczenia.
Niemniej jednak ta teoria nie uwzględnia innych zdolności, niezbędnych podczas pełnienia kierowniczej roli
– a mianowicie zdolności strategicznych, a czasem i politycznych. Teoria charyzmatycznego przywództwa
nie może więc wiązać się z pomiarem czy rozwojem inteligencji przywódczej.
„Kiedy charyzmatyczni przywódcy dochodzą do władzy, ludzie skłonni są uważać ich silne osobowości
za źródło tego ich niezwykłego oddziaływania. Jednak w okresie niepowodzenia aura otaczająca
przywódców charyzmatycznych szybko ginie. I nic dziwnego, bo takie porażki ujawniają, że wielu tym
osobom brakuje istotnych, rzeczywistych umiejętności.”
14
Kult osobowości z kolei w większym stopniu obejmuje style zachowania. Według tej teorii, lider obdarzony
osobowością „magnetyczną” ma większe szanse na zwrócenie na siebie uwagi otoczenia, a co za tym idzie
– wywarcia na niego wpływu. Z kolei tutaj istnieje ryzyko przerostu firmy nad treścią – lider, który przykuwa
uwagę, ale nie posiada zdolności analitycznych ani nie ma przemyślanego planu na rozwój organizacji,
może przysporzyć jej więcej kłopotów niż pożytku.
„Kierownicy mogą w gruncie rzeczy odznaczać się wieloma stylami zachowania, a mimo to wykazywać
równą skuteczność. Na przykład, choć serdeczność w relacjach z ludźmi jest postrzegana jako pozytywna
cecha osobowości, jej brak nie zakłóca jakoś wyraźnie wyników kierowniczych. Jak przy wszystkich tego
typu cechach, dopóki dana osoba mieści się w dość szerokim paśmie zachowań uznawanych za normalne,
atrybuty te mają znikomy udział w jakości wykonywanej pracy.”
Przy okazji obu tych teorii wymienia się cechy osobowościowe, które się z nimi wiążą. Są to:

osobowość o charakterze dominującym;

przekonanie o słuszności własnych poglądów;

pewność siebie;

dążenie do wpływu na innych;

wysoki intelekt;

przejrzyste myślenie.
Cechy te jednak nie uwzględniają takich umiejętności efektywnego lidera, jak skuteczne podejmowanie
decyzji, wewnętrzna dyscyplina, obiektywizm w ocenie samego siebie czy zdolność do myślenia „ponad”
schematami. Tymczasem to właśnie te umiejętności, cechy, zdolności przesądzają najczęściej o sukcesie
przywódczym lidera. Dlatego inteligencja przywódcza wymaga innych niż dotychczasowe mierników, a to
oznacza także, że podczas ich tworzenia trzeba pamiętać o różnicy między wiedzą a inteligencją.
15
„Wiedza i inteligencja to odrębne pojęcia; każde wymaga własnego miernika. Pytania o wiedzę wymagają
od kogoś opowiedzenia o tym, czego się nauczył albo doświadczył, natomiast pytania o inteligencję
wymagają wykonania zadania. Pytania o wiedzę z definicji nie mają na celu rozwiązywać problemu ani
przetwarzać nowych informacji, nie mogą zatem niczego powiedzieć o bezpośrednich cechach inteligencji
kandydata.”
Ocena lidera, pomiar jego umiejętności w dziedzinie inteligencji przywódczej powinny zakładać, iż lider ten
nie tylko posiada wiedzę, ale wykazuje również zdolność do wykorzystania jej w najbardziej efektywny dla
danej sytuacji sposób. Wiedza bowiem oznacza informacje, które dana osoba posiada i jest w stanie sobie
przypomnieć (odtwórczo), inteligencja natomiast to umiejętność wykorzystania tejże wiedzy do osiągnięcia
celu (twórczo). Trzeba więc mierzyć nie tyle zasoby wiedzy, ile umiejętności poznawcze.
Pomiar taki powinien służyć ocenie, w jakim stopniu lider wykorzystuje swe predyspozycje w trzech
obszarach: zadań, ludzi i samego siebie. I tak w obszarze zadań, przywódca powinien potrafić, między
innymi:

zdefiniować problem i sporządzić listę celów do jego rozwiązania, ale cele te pogrupować
według stopnia ich wagi;

poddać krytycznej analizie prawdopodobne przeszkody w realizacji tych celów, ale
zaproponować też sposoby eliminacji zagrożeń;

obiektywnie ocenić zalety i słabości propozycji zgłaszanych przez innych, ale także poprzeć
wywód zrozumiałą dla innych argumentacją.
Dzięki temu lider będzie w stanie odkryć najkrótszy i najprostszy sposób na realizację podjętego zadania.
16
„Aby stworzyć miernik inteligencji odpowiedni dla dyrektorów, powinniśmy połączyć wywiad ustny,
zawierający tradycyjne pytania o wiedzę, ze sprawdzeniem zdolności przetwarzania testów IQ. W ten
sposób otrzymamy narzędzie, które nie tylko mierzy inteligencję, ale również zbliża się do metodologii
naśladującej sposób przejawiania inteligencji w pracy. Ponadto, zdolności poznawcze mierzone przez taki
test inteligencji muszą być ściśle związane z wymaganiami na stanowisku dyrektora, nie zaś z wiedzą
stricte akademicką.”
W obszarze ludzi, zdolności przywódcze lidera będą tym większe, w im większym stopniu będzie on umiał,
między innymi:

bezstronnie ocenić i rozważyć ukrytą motywację innych, ale także ocenić jej wpływ na relacje
personalne wewnątrz organizacji;

przewidzieć prawdopodobny wpływ wysyłanych komunikatów na emocjonalne reakcje
innych, ale także dostosować komunikat do potrzeb i oczekiwań współpracowników;

dostrzec różnorodność potrzeb interesariuszy firmy, ale także zrównoważyć je bez
popadania w konflikty.
Dzięki temu lider będzie w stanie zbudować trwałe relacje interpersonalne wewnątrz i na zewnątrz firmy.
„Dotychczas uważano, że takiego testu zdolności nie da się wiarygodnie przeprowadzić w formie wywiadu.
Specjaliści ds. zarządzania wolą pisemne testy do oceny inteligencji z powodu ich rzekomej obiektywności.
Zakłada się, że ludzie w ogóle w jakiejkolwiek ocenie, w tym w wywiadzie, w sposób nieuchronny mijają się
z prawdą. Jeśli mamy zbudować odpowiedni miernik inteligencji przywódczej, musimy wpierw stawić czoła
temu błędnemu założeniu.”
17
Z kolei w obszarze samego siebie, lider obdarzony inteligencją przywódczą będzie w stanie, między innymi:

rozpoznać własne ograniczenia czy uprzedzenia, ale także wykorzystać tę wiedzę
do poprawy własnych zachowań;

wybrać moment na wyrażenie własnej opinii wobec innych, ale także konsekwentnie jej
bronić za pomocą rzeczowej argumentacji;

przyznać się publicznie do błędu, ale także zaproponować własne sposoby na uniknięcie
podobnych błędów w przyszłości.
Dzięki temu lider będzie w stanie doskonalić własne umiejętności i dawac przykład innym.
„Ocena inteligencji przywódczej funkcjonuje w ten sam sposób, bez względu na to, czy próbujemy odkryć
zdolność danego dyrektora do wykonywania zadań, pracy z ludźmi czy oceny i dostosowywania własnych
myśli i działań. Stosując realistyczne scenariusze pracy, prowadzący wywiad zadaje pytania, które
do rozwiązania problemu wymagają określonych zdolności poznawczych.”
Pomiar stopnia takich umiejętności zakłada innowację w dotychczasowych testach kompetencji –
mianowicie można go przeprowadzić tylko wówczas, jeśli będzie on oparty na rzeczywistych sytuacjach
biznesowych. A to z kolei zakłada jeszcze jedną innowację – mianowicie formę werbalną, a nie pisemną.
Pomiar inteligencji przywódczej sprawdzi się wtedy, jeśli zostaną spełnione trzy warunki. Pierwszy z nich
to sformułowanie pytań w ten sposób, by oceniany kandydat rozwiązał nowy problem w oparciu
o posiadane informacje – problem jak najbliżej związany z codziennością działań biznesowych w pracy
lidera. Drugi warunek polega na tym, by zastosowane pytania dały kandydatowi możliwość
zaprezentowania działań, które pokażą, w jakim stopniu jest on w stanie przetwarzać własną wiedzę, aby
osiągnąć cel. I wreszcie trzeci warunek – osoby, które taki pomiar przeprowadzają, również powinny
cechować się inteligencją przywódczą. Wówczas bowiem wzrasta prawdopodobieństwo wiarygodności
badania.
18

Inteligencja przywódcza. Co wyróżnia wielkich liderów

Transkrypt

Podobne dokumenty

Szkolenie: JAK ROZWIJAĆ INTELIGENCJĘ EMOCJONALNĄ

Edukacja Sukcesu

Powłoka kultury. Inteligencja otwarta