Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa Twojej firmy

Transkrypt

Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa Twojej firmy Frederick F. Reichheld,
Thomas Teal, One Press, Gliwice 2007
Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa Twojej firmy
Frederick F. Reichheld, Thomas Teal
Jednym ze sposobów na rozwój przedsiębiorstwa i zdobycie przez niego przewagi
na rynku jest wpisanie w strategię lojalności. Lojalność w tym wypadku odnosi się
do dwóch obszarów – wnętrza firmy i jej otoczenia. To oznacza, że – do stworzenia
atmosfery takiej lojalności, która nie ma nic wspólnego z manipulacją – firma musi
znaleźć i pozyskać wybranych klientów (takich, którzy zapewnią jej przepływy finansowe),
pracowników (takich, którzy zbudują trwałe relacje między firmą a otoczeniem) oraz
inwestorów (takich, którzy dostarczą przedsiębiorstwu z jednej strony, stabilnej gotówki,
z drugiej – wartości w postaci doświadczenia). Zarządzanie firmą oparte na lojalności
zakłada także, że przedsiębiorstwo tworzy i wdraża własne wskaźniki pomiaru lojalności –
w ten sposób bowiem jest w stanie kontrolować, czy spełnia oczekiwania interesariuszy.
Lojalność klientów strona 3
Przedsiębiorstwo, które własną strategię opiera na szeroko pojętej lojalności, musi zidentyfikować
i pozyskać kluczowych dla swej działalności klientów. Będą to ci klienci, którzy spełniają dwa warunki: po
pierwsze, zapewnią konieczne przepływy finansowe; po drugie – wpłyną na dochodowość zwrotów
z inwestycji firmy, i to w wymiarze wieloletnim. Takich klientów firma powinna najpierw odnaleźć, potem
pozyskać, a następnie zatrzymać. Dobór klientów, dla których przedsiębiorstwo pragnie działać i rozwijać
się, można potraktować według praw ekonomii (ekonomia lojalności) i według praw fizyki (współczynnik
lojalności). To ułatwi zarządzanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia obopólnej satysfakcji – klientów
i firmy.
Lojalność pracowników strona 7
Firma, która zidentyfikuje i pozyska lojalnych klientów, staje przed kolejnym wyzwaniem. Musi bowiem
zadbać o to, by zatrudnić i zatrzymać takich pracowników, którzy umożliwią jej utrzymanie zdobytych
klientów. Inaczej mówiąc, musi zatroszczyć się o to, by jej pracownicy także byli lojalni. To oznacza, że
podczas rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi powinna skupić się na tych pracownikach, dzięki którym
jest w stanie zbudować i zachować partnerskie relacje z otoczeniem.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Lojalność inwestorów strona 12
Koszty, które ponosi firma w związku ze zmianami inwestorów, przewyższają koszty związane
z pozyskaniem i utrzymaniem klientów czy pracowników. Paradoks polega na tym, że większość firm
podporządkowuje swoją strategię właśnie interesom inwestorów – a mimo to co jakiś czas firmy te stają
przed wyzwaniem pozyskania kolejnego inwestora lub też spełnienia nowych oczekiwań aktualnego.
Wynika to z tego, że w przedsiębiorstwach nie prowadzi się badań nad przyczynami takich zachowań ani
nie wdraża się zarządzania lojalnością inwestorów. Tymczasem dobór inwestorów i zarządzanie relacjami
z nimi pod kątem lojalności może zaprocentować trwałą współpracą, która przyniesie korzyści obu stronom.
2
Lojalność klientów
Przedsiębiorstwo, które własną strategię opiera na szeroko pojętej lojalności, musi zidentyfikować
i pozyskać kluczowych dla swej działalności klientów. Będą to ci klienci, którzy spełniają dwa warunki:
po pierwsze, zapewnią konieczne przepływy finansowe; po drugie – wpłyną na dochodowość zwrotów
z inwestycji firmy, i to w wymiarze wieloletnim. Takich klientów firma powinna najpierw odnaleźć, potem
pozyskać, a następnie zatrzymać. Dobór klientów, dla których przedsiębiorstwo pragnie działać i rozwijać
się, można potraktować według praw ekonomii (ekonomia lojalności) i według praw fizyki (współczynnik
lojalności). To ułatwi zarządzanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia obopólnej satysfakcji – klientów
i firmy.
Przedsiębiorstwo, które podejmuje decyzję, do jakich klientów będzie starało się dotrzeć, powinno
uwzględnić różnice między poszczególnymi grupami klientów. Mowa tu o różnicach, które wynikają z cech
wrodzonych – a które z kolei przekładają się na preferencje i sposoby działania w relacjach z firmą. I tak,
wśród klientów skłonnych do lojalności, można wyróżnić:

klientów o dążeniach do stabilności – to ci, którzy wolą długotrwałe relacje od innowacji
i nowości. Stawiają na poczucie bezpieczeństwa, które wynika z długofalowej współpracy.
Dla firmy oznacza to, że są przewidywalni i lojalni w tym sensie, iż niejako „z rozpędu” trwać
będą przy przedsiębiorstwie, z którym rozpoczęli współpracę;

klientów samodzielnych i otwartych – to ci, którzy chętnie wydają pieniądze i reagują
entuzjazmem na nowe oferty od sprawdzonego już partnera. Dla firmy oznacza to, że może
kierować do nich swoje nowe propozycje produktów lub usług przy minimalnym ryzyku, że
tacy klienci z nich nie skorzystają;

klientów o sprecyzowanych wymaganiach – to ci, którzy potrafią dokładnie określić swoje
potrzeby i wybrać taką ofertę, która spełnia je najszybciej i najlepiej. Dla firmy oznacza to, że
musi dopasować swoją propozycję do ich oczekiwań albo nie uwzględniać ich w swojej
grupie docelowej.
3
„Wszystkie przedsiębiorstwa poszukują przynoszących wyższe zyski klientów. W większości z nich wkłada
się wiele wysiłku i przemyśleń w pogoń za tym nieuchwytnym segmentem rynku, który uzna ich ofertę
za nie do odparcia. Ale niewiele przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, że niektórzy klienci są ze swej natury
bardziej lojalni niż inni.”
- Frederick F. Reichheld, Thomas Teal (s. 110)
Firma powinna tak skonstruować swój model działania, by przyciągnąć i zatrzymać klientów z przynajmniej
dwóch grup. W praktyce może się okazać, że dotarcie do wszystkich trzech jest niemożliwe – nie pozwala
bowiem na to profil działalności przedsiębiorstwa bądź też ograniczenia finansowe. Warto jednak poświęcić
czas na to, by zidentyfikować i podjąć próbę zdobycia klientów, którzy lojalność mają „wrodzoną” – są oni
bowiem jednym z czynników, na których firma może zbudować swoją przewagę na rynku. Może w tym
pomóc skorzystanie z praw fizyki, a ściślej biorąc – współczynnika tarcia, który – w odniesieniu do lojalności
– można by nazwać „współczynnikiem lojalności”.
„Koncepcję współczynnika tarcia ludzie biznesu mogą zapożyczyć do opisywania klientów, wśród których
część znacznie łatwiej jest „przemieścić” do innego usługodawcy niż pozostałych. Część klientów przejdzie
do konkurenta z powodu 2-procentowej zniżki, inni nie odeszliby, nawet gdyby zaproponowano im zniżkę
20-procentową. Ilość ekonomicznej siły wymaganej do przemieszczenia różnych rodzajów klientów –
co moglibyśmy nazwać ich współczynnikiem lojalności – to bardzo ważna informacja dla kogoś, kto stara
się zaprojektować wysoko wydajną strukturę przedsiębiorstwa, ponieważ taka struktura nie będzie działać
w oparciu o niesolidnych klientów.”
Tak, jak przemieszczanie realnych przedmiotów można poddać badaniu i na tej podstawie opracować
model ich efektywnego wykorzystania, tak samo „przemieszczanie” klientów z jednego segmentu
do drugiego można poddać analizie i wysnuć dzięki temu wnioski co do dalszego postępowania
przedsiębiorstwa. Zaadaptowana na grunt biznesowy koncepcja współczynnika tarcia pozwoli przewidzieć,
którzy klienci są bardziej otwarci na nawiązanie relacji z przedsiębiorstwem, a którzy wymagają większych
nakładów czasowych i finansowych, aby przejść do innego segmentu. Współczynnik lojalności informuje
o tym, jakiej siły (w tym wypadku – ekonomicznej) trzeba użyć, aby „przemieścić” klientów z jednego
4
segmentu do innego – tego, który dla firmy oznacza większe profity finansowe. Takie dane firma może
spożytkować podczas projektowania struktury – jeśli bowiem ta struktura ma być efektywna, musi opierać
się na sprawdzonych i lojalnych klientach. Metoda pomiaru współczynnika lojalności klientów powinna być
ustalana indywidualnie przez przedsiębiorstwo – w jednych bowiem firmach może to być analiza rotacji
klientów w różnych segmentach, w innych natomiast wysokość obniżki cen, która mogłaby skłonić klientów
do porzucenia oferty konkurencji. W przypadku firm produkcyjnych standardowe starania o lojalność
klientów polegają głównie na tworzeniu kolejnych punktów sprzedaży i magazynów – po to, by wyroby firmy
były dostępne w jak największej liczbie miejsc. W ten sposób jednak – ze względu na koszty – niezależni
producenci nie są w stanie konkurować cenowo z supermarketami, które oferują te same produkty, ale
za niższą opłatą. Toteż stworzenie i dbałość o rozwój biznesu nie jest dziś możliwe bez opracowania
i wdrożenia sposobów na pozyskanie tych klientów, którzy przyczynią się do zysków przedsiębiorstwa.
„Nikt nie poświęcił zbyt wielu przemyśleń ani uwagi problemowi mierzenia i interpretowania
współczynników lojalności dla różnych typów klientów. Większość przedsiębiorstw stara się zrozumieć
aktualną zyskowność poszczególnych grup klientów, ale trudno jest to osiągnąć bez przestudiowania
modeli lojalności. W rzeczywistości raptem garstka przedsiębiorstw zbadała lojalność swoich klientów
wystarczająco wnikliwie, by dostarczyć danych do takiej analizy.”
Istnieje tu jednak pewna pułapka – otóż często zdarza się, że klienci, którzy nawiązali współpracę z firmą
i wydali na jej produkty kwotę, którą firma postrzega jako znaczącą, wcale nie okazują się w ostatecznym
rozrachunku klientami lojalnymi (to tak zwana selekcja negatywna). A wiele przedsiębiorstw, po udanej
transakcji, zakłada, że taki klient zalicza się do grupy docelowej – i podejmuje wysiłki, by go zatrzymać.
Takie postępowanie prowadzi do wzrostu kosztów i marnotrawstwa czasu. Selekcji negatywnej można
jednak przeciwdziałać za pomocą działania, które na pierwszy rzut oka może się wydawać nielogiczne
i ryzykowne – a mianowicie unikania niektórych grup klientów – tych, którzy według obiegowych opinii
wydają się mieć największy potencjał do zdobycia miana „klienta kluczowego”. W branży bankowej,
przykładowo, będą to zamożni i wykształceni ludzie – z badań wynika, że tacy właśni klienci, początkowo
postrzegani jako kluczowi, postępują inaczej, niż spodziewał się bank – wykorzystują każdą szansę, by
czerpać korzyści z przeciętnych cen i przygotowywanych przez przedsiębiorstwo darmowych rozwiązań.
W efekcie nie przynoszą więc takich zysków, jak spodziewała się firma, są także klientami bardzo
wymagającymi i przewrażliwionymi na swoim punkcie.
5
„Zasada caveat emptor – czyli „niech kupujący się strzeże” – towarzyszy nam od czasów starożytnego
Rzymu. Jednakże dla większości współczesnych przedsiębiorstw najbardziej istotną zasadą mogłaby być
caveat mercator – „niech sprzedawca się strzeże”. Kupujący całkiem nieźle radzą sobie z pilnowaniem
własnych interesów. Oczywiście, ryzykują odrobinę za każdym razem, gdy dokonują zakupu, ale, ogólnie
rzecz biorąc, uczą się na swoich błędach, a gdy otrzymają słabą wartość, rzadko kiedy wracają po więcej.
Umysł, który posiada emptor, powstrzymuje jego rękę przed ponownym sięgnięciem po portfel.
Z drugiej strony, przedsiębiorstwa – zwłaszcza te duże – bywają bardzo niechlujne podczas decydowania,
jakich klientów szukać i pozyskiwać. Umysł, ręka i portfel mercatora nie zawsze tworzą jedną, zamkniętą
pętlę. W wyniku tego umysł często nie uczy się niczego od klientów, którzy odeszli, zanim ich wartość
bieżąca netto wzrosła powyżej zera. Czasem wina leży po stronie struktury organizacyjnej, która izoluje
dział sprzedaży od wiedzy o tym, co dobre, a co złe – to jest od wiedzy o tym, którzy klienci przynosić będą
z czasem coroczne zyski, a którzy nie.”
Kluczem do pozyskania i utrzymania pożądanych klientów jest zarządzanie nimi jak zarządzanie zasobami.
To z kolei oznacza, że trzeba zadbać o dwa elementy:

zdefiniować spodziewany czas współpracy z danym klientem;

określić cykl życiowy przepływu środków pieniężnych.
Czas współpracy z danym klientem to inaczej cykl życiowy klienta. Czynniki, które wpływają na jego
wydłużenie, to, między innymi, jakość usług, wydajność podczas procesu dostawy, czas realizacji
zamówień oraz rekomendacje. Natężenie wagi tych czynników zależy do branży, w której działa firma;
od charakteru prowadzonej przez nią działalności; wreszcie – od celów, jakie sobie stawia.
Cykl życiowy klienta można obliczyć dzięki zgromadzeniu i poddaniu analizie danych, które dotyczą kosztu
pozyskania, zysku podstawowego, wzrostu przychodów, kosztów operacyjnych i wskaźnika pozyskania
dzięki rekomendacjom. Dane te jednak należy przełożyć na ten rodzaj dochodów, na którym opiera się
podejmowanie decyzji. W ten sposób firma jest w stanie osiągnąć dwa cele:
6

obliczyć wartość zwiększenia lojalności klientów – podejmować w tym celu decyzje oparte
na mierzalnych wskaźnikach;

zaplanować inwestycje wspomagające lojalność – wybrać spośród nich te, które osiągną
największe stopy zwrotu.
„Aby zrozumieć ekonomię utrzymywania klientów w danym przedsiębiorstwie, należy najpierw określić
ilościowo i opisać cały cykl życiowy zysków pochodzących od klientów. Dzisiejsze systemy księgowości,
zajmujące się krótkimi odcinkami czasu, nie pozwalają na uchwycenie tych wzorców. Na szczęście można
nauczyć się dokonywania odpowiednich wyliczeń samemu. Wymaga to odrobiny doświadczenia, pewnej
ilości rygorystycznych analiz, i, być może, nieco pomocy z zewnątrz, ale możliwe jest skorzystanie z metod
właściwych dla obliczania kosztów i standardowych analiz finansowych. Sztuka polega na tym, by
zidentyfikować wszystkie znaczące różnice pomiędzy nowymi i stałymi klientami, które mają wpływ
na przepływy środków pieniężnych w przedsiębiorstwie.”
Wdrażanie ekonomii lojalności w przedsiębiorstwie wymaga stworzenia systemów, których zadaniem
będzie pomiar, analiza i zarządzanie tymi przepływami finansowymi, które pojawiają się w wyniku
zaangażowania lojalnych klientów. Takie systemy muszą jednak opierać się na racjonalnych decyzjach
inwestycyjnych przedsiębiorstwa – to znaczy takich decyzjach, które pozwalają redukować ilość inwestycji
poczynionych w dobrej wierze, ale nieopłacalnych.
Lojalność pracowników
Firma, która zidentyfikuje i pozyska lojalnych klientów, staje przed kolejnym wyzwaniem. Musi bowiem
zadbać o to, by zatrudnić i zatrzymać takich pracowników, którzy umożliwią jej utrzymanie zdobytych
klientów. Inaczej mówiąc, musi zatroszczyć się o to, by jej pracownicy także byli lojalni. To oznacza, że
podczas rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi powinna skupić się na tych pracownikach, dzięki którym
jest w stanie zbudować i zachować partnerskie relacje z otoczeniem.
7
Istnieją trzy główne powody, dla których warto zainwestować w lojalność pracowników:

mają większą motywację do uczenia się i zdobywania nowych umiejętności;

wspomagają budowę trwałych relacji z lojalnymi klientami, także ze względu na to, że dłużej
od innych pracują w firmie;

obniżają koszty przedsiębiorstwa, gdyż nie musi ono ponosić nakładów związanych
z naborem i wyszkoleniem nowych pracowników.
Mimo to, wiele przedsiębiorstw nadal kieruje się zasadą, że pierwszym krokiem w trudniejszym finansowo
okresie jest redukcja etatów. W ten sposób powstaje ciąg przyczynowo-skutkowy, którego pierwszym
etapem jest informacja o pogorszeniu się finansowej kondycji przedsiębiorstwa, drugim mniej lub bardziej
masowe zwolnienia, a trzecim – spadek wartości firmy. Przedsiębiorstwo bowiem, które jest zmuszone
(a właściwie uważa, że jest zmuszone) zwolnić część swoich pracowników, traci na wartości i na prestiżu.
Poza tym – firma, która zamierza podźwignąć się z kryzysu, powinna zdawać sobie sprawę, że będzie
w stanie tego dokonać przede wszystkim dzięki oddanym pracownikom.
„Powodem, dla którego menedżerowie nie dofinansowują lojalności, jest najpewniej to, że – jak cynicy
z wypowiedzi Oscara Wilde’a – znają jej cenę, ale nie znają jej wartości. Zwalnianie ludzi przynosi
oszczędności – to oczywiste. Ale trwałe następstwa dla przepływu środków pieniężnych związane
z obniżeniem lojalności takie oczywiste już nie są. Departamenty ds. zarządzania kadrami spróbowały
ilościowo określić koszt rotacji kadr, śledząc koszty rekrutacji, szkolenia, a nawet spadku wydajności, gdy
nowi, niedoświadczeni pracownicy zastępują starszych kolegów. Bardziej kreatywni analitycy starali się
dodać jeszcze koszt gorszej jakości usług, która wynika z rotacji kadr. Ale liczby te nie wystarczyły, by
przekonać dyrektorów, ponieważ nie są powiązane z z obliczeniami księgowych czy przepływami środków
pieniężnych.”
-
Frederick F. Reichheld, Thomas Teal (s. 159)
8
Rotacja pracowników – jak wynika z badań – wpływa nie tylko na wzrost kosztów przedsiębiorstwa, ale
również zmniejsza zyski klientów. Rotacja może być efektem zwolnień w firmie lub też tak zwanych
„ucieczek” pracowników – a więc sytuacji, gdzie dobrowolnie rezygnują oni z pracy. Jeżeli kierownictwo nie
dokonuje zwolnień, a pracownicy odchodzą na własne życzenie, należy zastanowić się nad powodami
takiego ich postępowania. Do najczęstszych przyczyn decyzji o odejściu z pracy należą: za niskie dochody
(w porównaniu do zarobków, które pracownik może otrzymać w innym miejscu), niedostateczne możliwości
rozwoju oraz odkrycie nowej pasji życiowej w innym zawodzie. Każdy z tych powodów jest sygnałem, że
proces rekrutacji i metody zarządzania firmą nie spełniają oczekiwań pracowników. Pracownik
zmotywowany bowiem nie zmieni pracy tylko ze względu na różnice w wysokości pensji, zaangażowany
i zaprzyjaźniony zespół będzie dla niego większą wartością. Odejdzie natomiast, jeśli stwierdzi, że w danej
placówce nie jest w stanie dalej się rozwijać – a to oznacza, że firma nie dba o jego potrzeby. Natomiast
jeżeli pracownik zmieni zawód, to jest to znak, że rekrutacja w przedsiębiorstwie nie działa tak, jak trzeba.
„Lojalność w rzeczy samej przypomina dwukierunkową ulicę, a przedsiębiorstwa, które wyrzucają
pracowników, gdy maleją zyski (znacznie rzadziej – gdy rosną), sieją nasiona własnej klęski. Każde
przedsiębiorstwo od czasu do czasu popada w tarapaty, i to właśnie lojalne oddanie najlepszych
pracowników pozwala większość z nich przezwyciężyć. Jeżeli przedsiębiorstwo pokaże ludziom, że nie
będzie przy nich trwać w trudnych chwilach, może być niemal pewne, że kiedy następnym razem znajdzie
się w kłopotach, najbardziej utalentowani pracownicy opuszczą okręt, gdy będą najbardziej potrzebni.”
Z lojalnością pracowników wiąże się model siedmiu efektów ekonomicznych, które w mniejszym lub
większym natężeniu (zależnie od branży) odgrywają rolę w rozwoju organizacji. Do tych efektów należą:

inwestycje w rekrutację – firma ponosi koszty związane, między innymi z rozmowami
kwalifikacyjnymi, ale czyni to jednostkowo. Jeśli jednak musi zastąpić doświadczonego
pracownika kimś, kto nie pracował jeszcze na takim stanowisku – jej koszty wzrastają około
trzykrotnie;
9

szkolenia – firma musi przekazać nowemu pracownikowi wiedzę teoretyczną i praktyczną,
co wpływa na ponoszone przez nią koszty. Jeśli jednak przedsiębiorstwo inwestuje także
w rozwój lojalnych pracowników, koszty te szybko się zwracają i przynoszą profity
finansowe;

wydajność – firma powinna zadbać o to, by pracownicy mogli – dzięki zdobywanemu
doświadczeniu – podnosić własną wydajność. Jeśli umożliwi im podnoszenie kompetencji
w miejscu pracy, wzrośnie także jej własna efektywność. Ponadto pracownicy doświadczeni
nie wymagają takiego nadzoru, jak początkujący;

dobór klientów – firma wykorzystuje doświadczenie swoich pracowników, aby na etapie
pozyskiwania klientów wyłowić tych najbardziej pożądanych. Jeśli zajmuje się tym
niedoświadczony pracownik, wzrasta ryzyko błędu i konieczności poniesienia dodatkowych
kosztów przez przedsiębiorstwo;

utrzymywanie klientów – firma buduje lojalność klientów dzięki pracownikom, którzy
współpracują z nią od dłuższego czasu. Jeśli tacy pracownicy – doświadczeni i kompetentni
– kontaktują się ze znanymi im już klientami, firma buduje swoją renomę;

rekomendacje klientów – firma zdobywa pozytywny wizerunek w oczach potencjalnych
klientów, bo aktualni klienci polecają jej pracowników. Jeśli tak się dzieje, przedsiębiorstwo
zdobywa nowych odbiorców swoich produktów lub usług, z których następnie może tworzyć
bazę lojalnych klientów;

rekomendacje pracowników – firma redukuje koszty rekrutacji i podnosi kompetencje
pracowników za pomocą rekomendacji wewnętrznych. Jeśli jej pracownicy są kompetentni
i zmotywowani, przyciągają do miejsca pracy osoby o podobnych umiejętnościach
i priorytetach.
„Każda kategoria utraty lojalności niesie ze sobą własne implikacje i przynosi cenną wiedzę. Czasem
to dział rekrutacji może wyciągnąć wnioski z odejścia pracownika, a czasem dział szkoleń. Czasami reakcja
10
pracownika związana jest z zachowaniem określonego szefa, który powinien podnieść pewne umiejętności
menedżerskie. Gdy porządni, wydajni pracownicy zaczynają opuszczać przedsiębiorstwo, ponieważ ich
przyszłe kariery wydają im się ograniczone, kierownictwo wyższego szczebla musi zmodyfikować
organizację firmy w taki sposób, by umożliwić obiecującym jednostkom uczenie się i rozwój.”
Firma, która zamierza pozyskać i zachować lojalnych pracowników, musi sobie najpierw odpowiedzieć
na pytanie, w jaki sposób zamierza tę lojalność poddać pomiarom. Wskaźniki do tego użyte zależą od
branży, w której firma działa, dlatego nie można podać gotowego modelu do zastosowania. Można jednak
założyć, iż wskaźniki pomiaru lojalności powinny uwzględniać takie elementy, jak czas pracy danego
pracownika, roczny zysk przez niego osiągnięty, liczba przeprowadzonych transakcji czy pozyskanych
klientów. Niemniej jednak pomiar taki powinien również obejmować stosunek pracownika do
wykonywanych obowiązków, wpływ na budowę relacji ze współpracownikami, chęć samorozwoju czy
propozycje innowacyjnych pomysłów – są to czynniki „miękkie”, która każda firma ustala indywidualnie.
„Zastanówmy się nad kasjerem, który nieco spowalnia kolejkę, by móc poznać klienta, a następnie udaje
mu się go powstrzymać, gdy ten pojawia się z zamiarem przelania 90% swoich oszczędności na rzecz
zewnętrznego funduszu inwestycyjnego. Kasjer namawia klienta na rozmowę z dyrektorem oddziału, który
może wyjaśnić korzyści płynące z ulokowania finansów we własnych funduszach inwestycyjnych banku.
Skontrastujmy tego kasjera z innym, jakkolwiek bardzo miłym, który raźno przesuwa kolejkę i bez zbędnych
pytań przeprowadza proces podejmowania pieniędzy z kont klientów. Którego z nich cechuje wyższa
wydajność?”
-
Frederick F. Reichheld, Thomas Teal (s. 168)
Zarządzanie lojalnością pracowników przyniesie oczekiwane efekty, jeśli przedsiębiorstwo potraktuje je jako
wewnętrzną filozofię postępowania, jako integralną część procesu tworzenia wartości. Do tego konieczna
jest taka postawa kierownictwa, która propaguje ustalony przez firmę system wartości i daje przykład
własnym postępowaniem. Kluczowa zasada powinna bowiem zakładać, że firma powinna zasłużyć sobie
na lojalność pracowników, a nie oczekiwać jej czy wymagać. Wskaźniki i pomiary nie mają służyć
wyłonieniu najlepszych czy najgorszych spośród pracowników – mają one wskazać firmie, w których
obszarach pojawiają się problemy i jak można by je rozwiązać. Zasłużenie sobie na lojalność pracowników
11
oznacza, że przedsiębiorstwo jest elastyczne w stosunku do swoich uczestników – rozwija się razem z nimi
i dąży do tego, by wspólnie budować wartość nie tylko dla klientów, ale i dla siebie wzajemnie.
Lojalność inwestorów
Koszty, które ponosi firma w związku ze zmianami inwestorów, przewyższają koszty związane
z pozyskaniem i utrzymaniem klientów czy pracowników. Paradoks polega na tym, że większość firm
podporządkowuje swoją strategię właśnie interesom inwestorów – a mimo to co jakiś czas firmy te stają
przed wyzwaniem pozyskania kolejnego inwestora lub też spełnienia nowych oczekiwań aktualnego.
Wynika to z tego, że w przedsiębiorstwach nie prowadzi się badań nad przyczynami takich zachowań ani
nie wdraża się zarządzania lojalnością inwestorów. Tymczasem dobór inwestorów i zarządzanie relacjami
z nimi pod kątem lojalności może zaprocentować trwałą współpracą, która przyniesie korzyści obu stronom.
Na kondycję finansową firmy wpływają negatywnie ci inwestorzy, którzy podejmują krótkotrwałe relacje –
zawierają oni szybkie, jednostkowe transakcje i wymagają od kierownictwa firmy, by w jak najkrótszym
czasie zapewniło ono krótkoterminowy zysk. W ostatecznym rozrachunku na takich transakcjach traci
przedsiębiorstwo i sam inwestor – przedsiębiorstwo, bo obrót uzyskanym w ten sposób kapitałem wiąże się
dla niego z wysokimi kosztami; inwestor – bo w ten sposób traci szansę na długoterminowy wzrost zysku.
Często zdarza się, że inwestor – w pogoni za jak najszybszym zwrotem z włożonego kapitału – wymusza
na kierownictwie firmy działania, które jego zdaniem powiększą zyski, ale działania te ingerują w sposób
zarządzania firmą i odbijają się później na jej funkcjonowaniu.
„Kadra kierownicza konsekwentnie stara się zmierzyć wartość dostarczaną przez przedsiębiorstwo
inwestorom i zarządzać jej przepływem, ale na ogół nie udaje się jej ani zmierzyć, ani zarządzać nią
w drugą stronę, od inwestorów do przedsiębiorstwa. W rezultacie niepowodzeniem kończą się próby
znalezienia właściwego inwestora w taki sposób, w jaki poszukuje się (lub powinno) klientów
i pracowników. Aby obliczyć przepływ tej wartości do przedsiębiorstw, dyrektorzy muszą być w stanie
oszacować otrzymane korzyści i koszty netto poniesione na rzecz różnych typów inwestorów.”
12
Nielojalność inwestorów – rozumiana jako zrywanie relacji lub naciski na metody zarządzania firmą –
powoduje koszty finansowe związane z wycofaniem dotychczasowych wkładów, z rotacjami pracowników
w firmie, a także ze zmianami na stanowiskach kierowniczych w przedsiębiorstwie. Dlatego też dobór
inwestorów i budowa ich lojalności jest istotnym czynnikiem sukcesu firmy. Istnieje kilka zasad, które mogą
ułatwić to zadanie.
„Wśród analityków można spotkać wielu inteligentnych ludzi, z wyobraźnią, którzy doskonale rozumieją
prawa rządzące biznesem oraz znaczenie długoterminowości. Jednak ich najlepsi klienci są zdecydowanie
bardziej zainteresowani krótkoterminowymi rezultatami, natomiast ich pracodawcy krótkoterminowymi
obrotami, dlatego też analitycy koncentrują się na krótkoterminowych zarobkach oraz zwolnieniach
pracowników i restrukturyzacji, które mają ich doprowadzić do tego celu. Konsekwencją takiego
postępowania jest obsesja menedżerów na punkcie krótkoterminowych rezultatów. W końcu ocena
funkcjonowania przedsiębiorstwa, dokonywana przez analityków może w znaczący sposób zmienić ścieżkę
ich kariery menedżerskiej. W ten sposób analitycy wywierają ogromny wpływ na sposób myślenia
kierownictwa przedsiębiorstw na temat prowadzonej przez nich działalności oraz dokonywanych wyborów
pomiędzy krótkimi i długimi terminami.”
Inwestor, z którym firma może budować długotrwałe i efektywne relacje, to przedsiębiorca, który:

łączy wnoszoną przez siebie gotówką z tworzoną dzięki temu wartością;

zna i rozumie prawa rynku dzięki zdobytemu wcześniej doświadczeniu;

w podejmowaniu decyzji kieruje się długoterminowymi wskaźnikami, dzięki którym
obiektywnie ocenia ryzyko.
Firma, która opiera swoją strategię na lojalności, powinna takich inwestorów poszukiwać, a następnie dążyć
do tego, by przejęli oni lojalnościową filozofię działania. Jest to możliwe, jeśli w tym celu zastosuje cztery
metody: podejmie wysiłek kształcenia obecnych inwestorów, zmieni grupę inwestorów na takich, którzy
unikają rezygnacji z inwestycji, pozyska inwestorów z wiedzą na temat biznesu i o podobnych
przekonaniach, i wreszcie – doprowadzi do przejęcia przedsiębiorstwa przez strategicznego inwestora.
13
Edukacja udziałowców
Kształcenie obecnych inwestorów oznacza, że firma przekazuje im wiedzę na kluczowe dla jej
funkcjonowania tematy. Inaczej mówiąc, dzieli się danymi i umiejętnościami dotyczącymi roli lojalności
klientów i pracowników w procesie tworzenia wartości dla inwestorów. Firma powinna to zrobić przy
wsparciu analiz i badań rynkowych, w ten sposób bowiem uwiarygodni przekazywane informacje. Musi
także wykazać, że podczas przeprowadzonych pomiarów lojalności posłużyła się rygorystycznymi
i wiarygodnymi wskaźnikami; powiązać uzyskane wyniki z przepływami pieniężnymi oraz udokumentować
swój punkt widzenia. Celem jest przekonać udziałowców do zarządzania opartego na lojalności,
a najlepszym na to sposobem jest wykorzystanie przekonujących, praktycznych argumentów.
Zmiana grupy udziałowców
Zmiana grupy udziałowców oznacza selekcję inwestorów pod kątem ich współczynnika lojalności. Firma
może opracować własny program przyciągnięcia tych przedsiębiorców, którzy nie tylko kupią, ale także
zatrzymają jej akcje. Selekcję inwestorów można przeprowadzić pod względem rotacji ich portfeli. Trzeba
także przeanalizować wzrost dochodów oraz przepływy środków finansowych, następnie poddać badaniu
rynek spółek i znaleźć wśród nich te z podobnymi wynikami. Ostatni etap to odnalezienie tych inwestorów,
którzy odgrywają największą rolę w tych przedsiębiorstwach. Warto także pamiętać, by poszukiwać
udziałowców wśród tych instytucji, które preferują długoterminowe inwestycje.
„…klienci z natury odznaczają się różnym współczynnikiem lojalności. Tak samo jak inwestorzy. Średniej
wielkości inwestor instytucjonalny może zmieniać swój portfel akcji w 60% na rok, ale można również
znaleźć instytucję, która woli kupić i zatrzymać akcje. Poszukując tych lojalnych inwestorów i przekonując
ich, aby zainwestowali w nasze akcje, możemy stale wzbogacać swoją „mieszankę” inwestorów.”
Pozyskanie udziałowców z wiedzą biznesową
Inwestorzy
instytucjonalni
lub
indywidualni,
którzy
posiadają
wiedzę
biznesową,
mogą
objąć
w przedsiębiorstwie funkcję doradcy i kontrolera. Dodatkowym warunkiem jest to, by taki inwestor podzielał
zasady, które propaguje firma – a więc kładł nacisk na tworzenie wartości i na długoterminowe relacje
14
i w ten sposób dążył do stabilności przedsiębiorstwa na rynku. Zgodność poglądów pozwoli uniknąć ryzyka,
że udziałowiec będzie ingerował w zarządzanie firmą, narzucał własny sposób myślenia i wymuszał takie
działania, które wydają mu się być zyskowne. Jego wiedza i doświadczenie będą za to pozytywnie wpływać
na efektywność firmy.
„Przedsiębiorstwo pozostanie spółką giełdową, ale pozyskując właściwego inwestora, który podzieli naszą
wizję długoterminowego kreowania wartości, uwolnimy się od nieproduktywnych, krótkoterminowych
nacisków. Taki inwestor sprawi, że nasza wizja się spełni. Rzecz jasna, podstaw, których musimy szukać,
to filozofia biznesu, integralność, dobre długoterminowe wyniki oraz długoterminowe i stabilne wkłady
finansowe.”
Przejęcie przez udziałowca
Przejęcie przez udziałowca oznacza przejście firmy w ręce prywatnego inwestora. Jeśli zostanie
on wybrany zgodnie z zasadami firmy, takie działanie może przynieść jej korzyści, zminimalizuje bowiem
ryzyko związane z niestabilnością rynku, krótkoterminowymi inwestycjami osób z zewnątrz oraz krytyka
analityków rynkowych. Inwestor, który przejmie firmę, będzie traktował jej pracowników jako jeden
z własnych zasobów, a więc dążył do zapewnienia im takich warunków, by mogli efektywnie pracować.
„Ale ta propozycja niesie ze sobą również istotne ryzyko, można nawet powiedzieć, że dwa. Pierwsze
z nich jest takie, że większość przedsiębiorstw, aby odkupić z powrotem swoje akcje, musi się dodatkowo
zadłużyć (…). Drugim, większym zagrożeniem jest wybór partnera wykupu lewarowanego. Przechodzenie
w prywatne ręce rzadko pozwala na całkowitą niezależność.”
Zarządzanie oparte na lojalności może przynieść wymierne efekty wówczas, gdy firma obejmie nim
wszystkie trzy obszary – to znaczy klientów, pracowników i inwestorów. Obszary te bowiem są ze sobą
ściśle powiązane i podobnie należy je traktować.
15

Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa Twojej firmy

Transkrypt

Podobne dokumenty

Jak budować lojalność zespołu?

Battlestar Galactica - Warianty Gry

Sesje dla branży nieruchomości w ramach VIII Europejskiego

Moralne Podstawy Współpracy w Organizacji