opóźnienia i zakłócenia w projektach budowlanych
Transkrypt
opóźnienia i zakłócenia w projektach budowlanych
PROJEKT ToI LEONARDO DA VINCI TRAIN-TO-CAP Wzmocnienie absorpcji funduszy europejskich w projektach infrastrukturalnych w budownictwie 2010-1-PL1-LEO05-11469 PODRĘCZNIK „OPÓŹNIENIA I ZAKŁÓCENIA W PROJEKTACH BUDOWLANYCH” Autorzy (w kolejności alfabetycznej) SALEEM AKRAM CRISTIANA CAVALLINI ALTAN DIZDAR ARNAB MUKHERJEE PAWEŁ KLUCZUK ZBIGNIEW KUJAWA LUIGI MASSARINI ANDRZEJ MICHAŁOWSKI ALEKSANDER NICAŁ PAWEŁ OLAF NOWAK PIOTR ROBERT NOWAK BARBARA PUŻAŃSKA MACIEJ SIEMIĄTKOWSKI KAROLINA ZARĘBA Warszawa, Ankara, Ascot, Mondavio 2012 Projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie” Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora i Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną oraz za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. 1 WPROWADZENIE Prezentowany podręcznik i kurs szkoleniowy są wynikiem projektu nr 2010-1-PL1-LEO05-11469 zatytułowanego „ Wzmocnienie absorpcji funduszy europejskich w projektach infrastrukturalnych w budownictwie”, wdrażanego w ramach programu Leonardo da Vinci – Transfer Innowacji. Promotorem Projektu był Polski Związek Pracodawców Budownictwa. Partnerami w Projekcie byli: -- CIOB – Wielka Brytania -- ERBIL Project Consulting Engineering CO. Ltd - Turcja -- Training 2000 - Włochy -- Wydział Inżynierii Lądowej – Politechnika Warszawska - Polska Celem projektu było: -- zminimalizowanie problemów związanych ze sporami i roszczeniami w projektach budowlanych dotyczących infrastruktury, -- zwiększenie przejrzystości procedur zarządzania ryzykiem oraz roszczeniami i sporami, -- zwiększenie dostępności szkoleń dzięki platformie MOODLE. Głównym rezultatem działań partnerskich w ramach projektu TRAIN TO CAP jest zróżnicowany zestaw materiałów szkoleniowych, obejmujący: kursy szkoleniowe w ramach platformy MOODLE (modułowe, zorientowane obiektowo, dynamiczne środowisko edukacyjne - Multi Object Oriented Dynamic Learning Environment) w zakresie zarządzania ryzykiem i sporami w infrastrukturalnych projektach budowlanych oraz trzy podręczniki: -- STRATEGIA ZAMÓWIEŃ W BUDOWNICTWIE -- OPÓŹNIENIA I ZAKŁÓCENIA PROJEKTÓW BUDOWLANYCH -- PODRĘCZNIK DLA TRENERA Produkty w ramach projektu zostały przygotowane dla: wykwalifikowanych inżynierów, dyrektorów zarządzających, kierowników budów, Inżynierów (FIDIC) oraz innych przedstawicieli personelu kierowniczego firm budowlanych, agencji rządowych, instytucji lokalnych, zdolnych do zarządzania projektami międzynarodowymi oraz do działania w dowolnym kraju europejskim. TRAIN TO CAP, jako zróżnicowany kurs szkoleniowy (blended learning), powstał w celu poszerzania wiedzy zawodowej, kształcenia umiejętności oraz kwalifikacji pracowników zatrudnionych przy realizacji projektów budowlanych w Europie. Zrozumienie i pozyskanie niezbędnych umiejętności pozwoli na minimalizację ryzyk i sporów podczas realizacji projektów budowlanych i infrastrukturalnych na rynku unijnym. Pozyskana wiedza i umiejętność stosowania określonej terminologii pozwoli na uniknięcie niepotrzebnych problemów, związanych z zarządzaniem oraz komunikacją przez cały okres funkcjonowania projektu. Celem projektu jest wzmocnienie efektywnej absorpcji funduszy unijnych w zakresie projektów infrastrukturalnych. Rezultaty projektu zostały opracowane w czterech wersjach językowych: polskiej, angielskiej, tureckiej i włoskiej. Kurs TRAIN TO CAP ma stanowić podstawę organizacji szkoleń dla personelu inżynieryjnego w firmach budowlanych, lokalnych instytucjach rządowych, urzędach a także na studiach podyplomowych. Więcej informacji na temat projektu i kursu online można uzyskać na stronie internetowej TRAIN TO CAP: www.traintocap.eu. 2 Spis treści: ROZDZIAŁ 1 WPROWADZENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 CELE ROZDZIAŁU 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2. Zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3. Kontrolowanie modyfikacji i zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.4. Zarządzanie zmianą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.5. Zmiany w trakcie procesu opracowania projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.6. Przykładowy proces zarządzania zmianą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.7. Ocena i zarządzanie zmianami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.8. Zarządzanie zmianami w projekcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.9. Procedury zarządzania roszczeniami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.10. Spory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.11. Metody rozstrzygania sporów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.11.1. Niewiążące . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.11.2. Mediacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.11.3. Postępowanie polubowne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.11.4. Niewiążące lub ostateczne i wiążące . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.11.5. Orzeczenie eksperta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.11.6. Orzeczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.11.7. Sprawa sądowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.11.8. Arbitraż . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.11.9. Ostateczne i wiążące . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.12. Przykłady aspektu prawnego: Wielka Brytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.12.1.Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996 ze zmianami z roku 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.12.2.Płatności na mocy Ustawy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.12.3.Rządowy plan płatności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.12.4.Orzecznictwo na mocy Ustawy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.12.5.Plan rządowy w zakresie orzecznictwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.13. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.14. Zestaw ćwiczeń - rozdział 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ROZDZIAŁ 2 IDENTYFIKACJA RYZYK W PROJEKTACH BUDOWLANYCH I POTRZEBA ZMIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 CELE ROZDZIAŁU 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.2. Identyfikacja potrzeby zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.3. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.4. Zestawy ćwiczeń - rozdział 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 ROZDZIAŁ 3 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W PROJEKTACH BUDOWLANYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 CELE ROZDZIAŁU 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.2. Zmiany na etapie budowy i rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.3. Zmiana rozwiązań technicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.4. Zmiany związane z rozwojem technologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.5. Zmiany w związku z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.5.1. Zdefiniowanie „warunków fizycznych” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.5.2. Powiadomienie o „warunkach fizycznych” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.5.3. Skutki wystąpienia określonych „warunków fizycznych” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.6. Zmiany związane z modyfikacją potrzeb i wymagań zamawiającego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.7. Zmiany w związku z regulacjami prawnymi warunkami rynkowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.7.1. Zmiany związane z przepisami prawnymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.7.2. Zmiany spowodowane przez warunki rynkowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.8. Zmiany harmonogramów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.8.1. Uprawnienie do przedłużenia terminu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.8.2. Opóźnienia spowodowane przez wykonawcę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3 3.8.3. Zakres zmienionego harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.9. Zmiany w kosztach kontraktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.10. Zarządzanie i komunikacja międzykulturowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.10.1.Istotność komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.10.2.Zasady komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.10.3.Efektywna komunikacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.10.4.Komunikacja międzykulturowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.10.5.Komunikacja na szczeblu krajowym i międzynarodowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.10.6.Bariery komunikacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.11. Przygotowanie polecenia zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.12. Wdrażanie zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.13. Informacje zwrotne obejmujące przyczyny wprowadzenia zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.14. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.15. Zestaw ćwiczeń - rozdział 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 ROZDZIAŁ 4 KONTROLA KOSZTÓW PROJEKTU: OCENA, OPÓŹNIONE PŁATNOŚCI . . . . . . . . . . . . . 49 CELE ROZDZIAŁU 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.1. Wprowadzenie - przegląd metod szacowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.2. Szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.2.1. Koszt jednostkowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.2.2. Metoda określania kosztu na podstawie pomiaru powierzchni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.3. Szacowanie przybliżone w oparciu o wiele stawek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.3.1. Elementy kosztorysu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.3.2. Metoda ilości przybliżonych szacowania kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.4. Szacowanie analityczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.4.1. Kluczowe aspekty szacowania analitycznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.4.2. Szacowanie na bazie stawek jednostkowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.4.3. Szacowanie operacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.4.4. Analiza krytyczna poszczególnych metod szacowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4.5. Rodzaje kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.5.1. Koszty robocizny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.5.2. Koszt materiałów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.5.3. Koszty urządzeń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.5.4. Koszty podwykonawstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.5.5. Koszty wstępne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.5.6. Koszty ogólne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.6. Monitorowanie i kontrola kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.6.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.6.2. Kontrolowanie czasu z punktu widzenia kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.6.2.1. Monitorowanie postępów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.6.2.2. Kontrola postępów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.6.3. Kontrola kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.6.3.1. Koszty robocizny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.6.3.2. Koszty materiałów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.6.3.3. Koszty urządzeń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.6.3.4. Koszty podwykonawstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.6.3.5. Koszty ogólne placu budowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.6.3.6. Koszty ogólne firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.7. Opóźnienia w płatnościach - skutki prawne i umowne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.8. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.9. Zestaw ćwiczeń - rozdział 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 ROZDZIAŁ 5 KONTROLA CZASU REALIZACJI PROJEKTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 CELE ROZDZIAŁU 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.2. Sieci: Koncepcje i przygotowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.3. Kalkulacja parametrów schematu sieciowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.4. Aktualizacja, optymalizacja zastosowanie schematów sieciowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 5.5. Ocena opóźnień/ zakłóceń i ich skutków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.6. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5.7. Zestaw ćwiczeń - rozdział 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4 ROZDZIAŁ 6 STUDIA PRZYPADKU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 CELE ROZDZIAŁU 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 6.1. STUDIUM PRZYPADKU 1 (Polska): Harmonogram działań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 6.2. STUDIUM PRZYPADKU 2 (Polska): Obliczenia sieciowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 6.3. STUDIUM PRZYPADKU 3 (Turcja): Przykładowy spór . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.4. STUDIUM PRZYPADKU 4 (Włochy): Opóźnienie płatności przez Administrację Publiczną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.5. STUDIUM PRZYPADKU 5 (Polska): Opracowanie harmonogramu projektu przebudowy ulicy miejskiej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 6.6. STUDIUM PRZYPADKU 6 (Polska): Uniwersytet Amerykański w Kairze Szkoła Nauki i Inżynierii wiosna 2010 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 ROZDZIAŁ 7 GLOSARIUSZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5 ROZDZIAŁ 1 WPROWADZENIE CELE ROZDZIAŁU 1 Podstawowym celem niniejszego rozdziału jest wprowadzenie do kontraktów budowlanych oraz opis standardowego formatu kontraktów, stosowanego obecnie na globalnych i europejskich rynkach budowlanych. WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 1 Głównym rezultatem zapoznania się przez czytelnika z treścią niniejszego rozdziału powinno być zaznajomienie się z pojęciem kontraktu, różnymi rodzajami kontraktów, zmianami w kontraktach, ich odmianami oraz roszczeniami i sporami. 1.1. Wprowadzenie Pojęcie Kontrakt w zarządzaniu budownictwem jest często definiowane następująco: “Umowa zawarta przez dwie strony, na mocy której jedna ze stron zobowiązuje się do realizacji określonego zadania, za które druga strona zobowiązuje się wypłacić jej wynagrodzenie. Dokumentacja kontraktowa dołączona i/ lub określona w treści tej umowy stanowi integralną część kontraktu”. Potwierdzenie zaistnienia i skuteczności kontraktu budowlanego wymaga spełnienia szeregu kryteriów: • Strony kontraktu muszą posiadać odpowiednie kompetencje i zdolność prawną do odegrania przypisanej im w ramach kontraktu roli. • Treść kontraktu musi być zgodna z prawem oraz musi jednoznacznie określać wymagania i obowiązki stron. Na przykład kontrakt, który narusza przepisy lokalne, może nie być wiążący i nie mieć mocy prawnej przed sądem. Niejasności co do celów kontraktu mogą również sprawić, że nie będzie on wykonalny na mocy prawa. • Oferta i przyjęcie: Jedna ze stron musi złożyć odpowiednią propozycję, która podlega bezwzględnemu i całościowemu zaakceptowaniu przez drugą stronę. Propozycja nie ma mocy wiążącej bez jednoznacznego przyjęcia ani też po upływie terminu jej obowiązywania. • Dobrowolne zobowiązanie stron kontraktu: Zobowiązanie uznaje się za dobrowolne w przypadku, gdy nie jest narzucone siłą, wymuszone bezprawnymi naciskami lub poprzez wprowadzenie w błąd. Kontrakt budowlany ma unikalny charakter ze względu na fakt, że zakłada z góry odpowiednie środki naprawcze na wypadek jakiegokolwiek naruszenia warunków i zasad w nim zawartych i/lub uprawnień kontraktowych w odniesieniu do określonych zdarzeń. Dlatego też jest sprawą kluczową, aby strony i ich przedstawiciele w pełni rozumieli warunki kontraktu, jak również przysługujące im środki naprawcze. Geneza i opracowanie standardowego formatu kontraktu budowlanego bazuje na potrzebie ciągłej redefinicji i rozłożenia ryzyk przypisanych stronom zgodnie z obowiązującym prawem. Stosownie do charakteru prac, potrzeb klientów i różnych sposobów rozłożenia ryzyka, podstawowe standardowe wzory kontraktów stosowane obecnie w budownictwie na skalę globalną i europejską to wzory opracowane przez następujące organizacje: 1. Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils (FIDIC) – Międzynarodowa Federacja Inżynierów Konsultantów. Wzory standardowe, publikowane przez FIDIC, należą do najpowszechniej znanych i stosowanych na świecie. Wszystkie wzory FIDIC bazują na wersji angielskiej jako oficjalnej i obowiązującej, jakkolwiek w większości przypadków dokonano ich przekładów na szereg innych języków. Wzory FIDIC obejmują zarówno warunki ogólne, jak i szczegółowe. Warunki ogólne podlegają zastosowaniu w formie niezmienionej w ramach każdego projektu. Wszelkie zmiany warunków dodatkowych, uznane za niezbędne 6 w związku z kwestiami dotyczącymi obszaru danej jurysdykcji, zbioru przepisów lub szczególnego projektu podlegają uwzględnieniu w warunkach szczegółowych. 2. Połączony Trybunał ds. Kontraktów (JCT) to największa organizacja brytyjska wydająca wzory kontraktowe, wytyczne i inne dokumenty standardowe mające zastosowanie w branży budowlanej. Komisja odpowiedzialna za sporządzanie projektów kontraktów JCT składa się z kluczowych przedstawicieli branży budowlanej, reprezentujących takie organizacje jak Brytyjska Federacja Nieruchomości, Królewski Instytut Architektów Brytyjskich oraz Królewski Instytut Licencjonowanych Rzeczoznawców Majątkowych. JOT publikuje różnorodne dokumenty kontraktowe, przeznaczone przede wszystkim dla takich projektów budowlanych jak inwestycje lokalowe, biurowe, rekreacyjne i magazynowe. Zestaw wzorów z roku 1998 został poddany redakcji i wydany ponownie w roku 2005. Dalsze aktualizacje wzorów z roku 2007 ukazały się w latach 2007 i 2009. 3. The New Engineering Contract (NEC) to zestaw opracowań publikowanych przez Instytut Inżynierów Budownictwa, stanowiący alternatywę dla bardziej konwencjonalnych dokumentów. Podstawowy wzór kontraktu na projekt i budowę został wydany po raz pierwszy jako dokument doradczy w roku 1991; następnie pojawiła się pierwsza (1993), druga (1995) i trzecia (obowiązująca obecnie) edycja dokumentu (2005). Podstawowy wzór kontraktu na projekt i budowę określa szereg kluczowych warunków, dla których przedstawiono opcje płatności od „A” do „F”, oraz liczne opcje dodatkowe. Celem dokumentu jest zapewnienie użytkownikom elastyczności w dostosowaniu warunków podstawowych do potrzeb poszczególnych projektów. Jedną z zasadniczych różnic pomiędzy wzorami NEC i innymi, bardziej konwencjonalnymi wzorami standardowymi, jest nacisk NEC na „partnerstwo”. Wzory NEC mają na celu promowanie współpracy i minimalizację zdarzeń wymagających konfrontacji w uznaniu faktu, że brak dobrego zarządzania projektem zagraża wykonalności projektów na dużą skalę lub złożonych. Strony muszą działać zgodnie z kontraktem oraz „w duchu wzajemnego zaufania i współpracy”. Kładzie się więc nacisk na komunikację, współpracę, programowanie i jednoznaczne zdefiniowanie informacji niezbędnych dla realizacji kontraktu. Wzory NEC zostały zaaprobowane przez brytyjskie Rządowe Biuro do Spraw Handlu i stały się preferowaną formą kontraktów budowlanych sektora publicznego w Wielkiej Brytanii. Oprócz podstawowego wzoru kontraktu na projekt i budowę zestaw NEC obejmuje także liczne dokumenty pokrewne i pomocnicze, takie jak Kontrakt Skrócony, Kontrakt na Usługi Specjalistyczne, Kontrakt Okresowy, Skrócony Kontrakt Okresowy, Kontrakt na Podwykonawstwo w zakresie projektu i budowy oraz Kontrakt Ramowy. 4. Inne wzory: a. Formularze Banku Światowego b. Instytutu Inżynierów Mechaniki (IMechE) i Instytut Inżynierii i Technologii (IET), które opracowały cztery standardowe wzory kontraktowe na potrzeby realizacji instalacji elektrycznych i mechanicznych oraz świadczenia usług doradztwa inżynieryjnego (MF/1, …, MF/4). c. Instytutu Inżynierów Chemii (IChemE) opublikował szereg standardowych wzorów kontraktowych na potrzeby projektów budowy zakładów chemicznych (Czerwona Księga, Zielona Księga, Bordowa Księga, Żółta Księga). d. Instytutu Inżynierów Budownictwa (ICE), który publikował szereg kontraktów podlegających wykorzystaniu w inżynierii lądowej (Warunki kontraktowe ICE: wersja w oparciu o pomiary, okresy, koszty docelowe oraz Warunki kontraktów na projekt i budowę ICE) – stosowanych głównie w Wielkiej Brytanii. e. Leading Oil and Gas Industry Competitiveness (LOGIC – dawniej CRINE) wydał szereg kontraktów standardowych (wśród opublikowanych wzorów znalazły się Warunki ogólne wzorów kontraktów na: budowę, projekt i budowę w zakresie inżynierii wodnej). Wzory są wykorzystywane przede wszystkim w przemyśle wydobywczym ropy naftowej 7 z dna morskiego i wydobycia gazu w Wielkiej Brytanii, jednak po zmodyfikowaniu mogą mieć zastosowanie w dowolnym miejscu na świecie. Uwzględnienie mechanizmu umożliwiającego jednej ze stron skorzystanie z określonych środków napraw czych w przypadku wystąpienia określonego zdarzenia, powoduje przeniesienie ryzyka związanego z jego wystąpieniem na drugą stronę. Jednakże w przypadku, gdy środek, o którym mowa, ma zastosowanie w związku z naruszeniem warunków i zasad kontraktu lub zaistnieniem określonego zdarzenia, wszystkie kontrakty budowlane nakładają na stronę, która chce skorzystać z takiego środka, obowiązek zastosowania wytyczonej procedury. Wszystkie międzynarodowe dokumenty kontraktowe opisują szczegółowe procedury, w tym ryzyka i skutki zmian, modyfikacji, aktualizacji itd. 1.2. Zmiany Jedną ze wspólnych cech kontraktów budowlanych jest założenie, że plan robót objętych kontraktem może wymagać zmiany w trakcie realizacji prac. Zakres zmian bywa większy w przypadku dużych, całościowych projektów budowlanych, co jest odzwierciedleniem wyższego stopnia nieprzewidywalności takich prac. Tym niemniej, rzadko zdarza się, aby nawet najdrobniejsze zadanie budowlane zostało wykonane dokładnie tak, jak to określono w postanowieniach kontraktu. Zasadniczo, wykonawca – o ile nie zostało to jednoznacznie stwierdzone w kontrakcie – nie może być zobowiązany do zrealizowania prac spoza zakresu podanego w kontrakcie; zleceniodawca natomiast dopuści się naruszenia warunków kontraktu, jeśli pominie część prac ujętych w kontrakcie, o ile nie zezwalają na to jego postanowienia. Kontrakty budowlane zakładają zatem, że zleceniodawca (lub jego przedstawiciel) może wymagać wprowadzenia modyfikacji, dodania lub pominięcia określonych elementów prac kontraktowych oraz zrealizowania swoich wytycznych w tym zakresie (patrz JCT, pkt.3.10; ICE, pkt.51, FIDIC klauzula 13) W przypadku odstępstwa od robót określonych w kontrakcie należy ustalić, czy zgodnie z prawem doszło do zmiany w ramach kontraktu; jeżeli tak, wykonawcy przysługuje dodatkowe wynagrodzenie; należy zatem określić kwotę takiego wynagrodzenia dodatkowego.1 1.3. Kontrola modyfikacji i zmian2 Kierownik projektu powinien realizować następujące zadania, mające na celu kontrolowanie zmian: 1. Monitorowanie i kontrolowanie zmian, które wynikają z modyfikacji założeń projektu, a których należy, w miarę możliwości, unikać (Rysunek) lub modyfikacja projektu/ harmonogramu (np. na wniosek klienta, architekta lub personelu placu budowy) podlega następującej procedurze: a) Określenie wszystkich konsekwencji wprowadzenia zmiany b) Uwzględnienie istotnych postanowień kontraktu c) Określenie limitu kosztowego, powyżej którego należy skonsultować się z klientem oraz sytuacji, które wymagają takiej konsultacji w związku ze zmianą specyfikacji lub harmonogramów ukończenia prac d) Akceptacja zmian wyłącznie na podstawie odpowiedniej procedury. 2. Identyfikacja, w porozumieniu z zespołem projektowym, faktycznie występujących lub potencjalnych problemów oraz dostarczanie rozwiązań, które nie wykraczają poza limity czasowe i kosztowe i nie powodują niedotrzymania wymagań klienta, przy czym rozwiązania takie podlegają omówieniu z klientem i jego akceptacji. 3. Kontrola odbioru raportów okresowych i/lub sporządzanych doraźnie, informacji i danych o postępach od członków zespołu projektowego. 1 John Uff “Construcion Law” wydanie X, 2009 2 CIOB Code of Practice w zakresie zarządzania projektami budowy i rozwoju, wydanie czwarte 8 Zasadniczym warunkiem minimalizacji roszczeń lub wprowadzanych zmian jest zapewnienie jednoznacznej definicji założeń projektowych oraz precyzyjnego i kompletnego odzwierciedlenia szczegółów w dokumentacji i rysunkach kontraktowych. Złożenie wniosku o wprowadzenie zmiany Sprecyzowanie wymogów Sprawdzić z listą kontrolną Uzyskanie sprawozdania o skutkach zmiany Zapoznanie się i wprowadzenie modyfikacji Powiadomienie klienta o skutkach zmiany Akceptacja skutków zmiany Nie Tak Uzyskanie formalnej zgody Wprowadzenie zmiany do harmonogramu i budżetu robót Wydanie polecenia wprowadzenia zmiany Rysunek 1.1. Zmiany w założeniach projektowych klienta. Kontrola zarządzania zmianami na etapie opracowania projektu jest dużo bardziej skuteczna niż zarządzanie procesem w trakcie budowy. Zmiany wynikające z zastanych okoliczności, błędów lub niewiadomych muszą być objęte skutecznym zarządzaniem, ponieważ w wielu przypadkach czas jest dużo bardziej kosztowny niż sama zmiana. Należy uzgodnić określoną formę autoryzacji zmian (ograniczenia finansowe), co pozwoli na wydawanie poleceń bez konieczności konsultowania każdej zmiany z klientem i pozyskiwania jego zgody. Kierownik projektu musi prowadzić rejestr zmian i weryfikacji z odnośnikami do zapytań wykonawcy o informacje (RFI – Request for Information – żądanie informacji) oraz, w stosownych przypadkach, do roszczeń kontraktowych. Rejestr powinien uwzględniać koszty budżetowe i koszty końcowe okresowo zgłaszane klientowi. Szczegółowe i dokładne raporty (np. dzienne) muszą uwzględniać elementy budowy, robociznę i dostawy materiałów, co pozwoli na identyfikację kosztów. Zarządzając skutkami i kosztami wprowadzenia zmian, kierownik projektu musi, w miarę możliwości, uzyskiwać zatwierdzenie kosztów przed wydaniem polecenia. W miarę możliwości należy także ustalać, że prace będą podejmowane w sposób pozwalający uniknąć zakłócenia w realizacji harmonogramów ogólnych. Kluczowe znaczenie ma staranne odnotowywanie zdarzeń i sytuacji. Zgodnie z procedurami, kierownik projektu musi poinformować zarówno projektantów, jak i głównego wykonawcę, że wszelkie polecenia wprowadzenia zmian muszą mieć odpowiednią formę pisemną i że podlegają wydaniu wyłącznie za pośrednictwem kierownika projektu. Aby uniknąć zbędnych komplikacji w związku z uzgadnianiem wycen i rejestrów, wszystkie polecenia zmian muszą pochodzić z tego samego źródła. Konsultanci projektowi muszą przekazywać RFI (na piśmie) kierownikowi projektu, który następnie wydaje polecenia wykonawcy. Wszystkie zmiany podlegają wydaniu polecenia (pisemnego) wraz z wyceną. 9 Tabela 1.1. Zmiany w założeniach klienta: lista kontrolna Działanie 1. Wniosek o wprowadzenie zmiany otrzymany od klienta 2. Wyjaśnienie i udokumentowanie potrzeb klienta 3. Przekazanie danych szczegółowych zespołowi projektowemu 4. Weryfikacja implikacji technicznych i BHP 5. Ocena implikacji programowych i kierownik projektu 6. Ocena/ kalkulacja implikacji kosztowych 7. Weryfikacja realizacji usług projektowych 8. Przygotowanie sprawozdania o skutkach zmiany z konsultantami 9. Powiadomienie klienta o skutkach zmiany 10. Przyjęcie/ odrzucenie konsekwencji przez klienta 11. Odrzucenie: dalsza weryfikacja/ rozważenie istotnych względów wg punktów 4–6 i działania wg punktów 7 i 8 12. Kolejne zgłoszenie skutków zmian i negocjowanie ostatecznego rozwiązania z klientem 13. Osiągnięcie porozumienia i uzyskanie formalnej zgody 14. Wdrożenie do programu projektu i planu kosztowego (budżetu) 15. Wydanie polecenia zmiany Działanie podejmuje Kierownik projektu Kierownik projektu Kierownik projektu Konsultanci i kierownik projektu Planistyczny personel pomocniczy Kosztorysant Kierownik ds. przekazania do użytku Kierownik projektu w porozumieniu Kierownik projektu Kierownik projektu Kierownik projektu we współpracy z konsultantami Kierownik projektu we współpracy z konsultantami Kierownik projektu Kierownik projektu i kosztorysant Kierownik projektu i klient 1.4. Zarządzanie zmianą Zmiana w projekcie budowlanym to każde zajście, zdarzenie, decyzja lub inna sytuacja, która ma wpływ na: 1. Zakres i wymogi w celu dochowania założeń projektu 2. Wartość (włącznie z kosztem projektu i kosztem w całym cyklu użytkowania) projektu 3. Czasowe kamienie milowe (w tym projekt, budowa, użytkowanie) 4. Rozłożenie i łagodzenie ryzyk 5. Prace zespołu projektowego (zewnętrzne i wewnętrzne) 6. Wszelkie procesy projektowe w dowolnej fazie projektu. 1.5. Zmiany w trakcie procesu opracowywania projektu Przedstawiona tu procedura ma na celu kontrolowanie opracowania projektu od etapu założeń projektowych aż po przygotowanie dokumentacji przetargowej. Obejmuje ona: 1. Rozstrzygnięcia podjęte w założeniach projektowych 2. Odstępstwa od założeń projektowych, w tym odstępstwa zespołu projektowego i odstępstwa klienta 3. Opracowanie danych szczegółowych zgodnie z założeniami projektu 4. Aprobata kluczowych faz opracowania projektu, tzn. zatwierdzenie uściślenia koncepcji projektowych i projektu wykonawczego. Procedura bazuje na karcie kontroli opracowania projektu. Zatwierdzony projekt obejmuje założenia projektowe oraz pełen zestaw zatwierdzonych kart kontroli opracowania projektu. Procedura składa się z następujących etapów: 10 1. Odpowiedni członek zespołu projektowego omawia każdą z kwestii w ramach opracowania założeń, cały proces jest koordynowany przez kierownika zespołu. 2. Opracowane propozycje są omawiane z odpowiednimi członkami kluczowej grupy projek- towej poprzez złożenie szczegółowych raportów/ zebrania koordynowane przez kierownika projektu. Raporty nie powinny być powtórzeniem założeń projektowych, powinny natomiast stanowić ich rozszerzenie, przedstawiać poszczególne kwestie i propozycje zmian. 3. Kierownik zespołu projektowego koordynuje przygotowanie karty kontroli opracowania projektu, podając: a) Odnośniki do sekcji i strony założeń projektowych b) Określenie zagadnienia c) Określenie opcji d) Pozycję kosztową, odnośnik i bieżący koszt e) Wpływ zalecenia na kosztorys i harmonogram f) Oświadczenie, czy dane zalecenie wymaga zmiany przeznaczenia środków klienta na nieprzewidziane wydatki (odstępstwa klienta od założeń) oraz określenie kwoty takiej zmiany 4. Sekcja sprawozdania zespołu projektowego stanowiąca kartę kontroli podlega podpisaniu przez: a) Członka zespołu projektowego odpowiedzialnego za zalecenia b) Kosztorysanta (w zakresie skutków kosztowych) c) Kierownika zespołu projektowego (w zakresie koordynacji). 5. Kierownik zespołu projektowego przesyła kartę kontroli opracowania projektu do kierownika projektu, który ma pozyskać jej zatwierdzenie w formie podpisu klienta i zwrócić ją kierownikowi zespołu projektowego. 6. Kosztorysant uwzględnia skutki zatwierdzonego zalecenia w planie kosztów. 7. Kierownik projektu uwzględnia skutki zatwierdzonego zalecenia w harmonogramie głównym. Rysunek 1.2. Karta kontroli opracowania projektu 11 1.6. Przykładowy proces zarządzania zmianą 1) Identyfikacja konieczności zmiany. 2) Ocena zmiany. 3) Rozważenie implikacji i wpływów, w tym ryzyk. 4) Przygotowanie polecenia zmiany. 5) Weryfikacja polecenia zmiany: etap procesu decyzyjnego klienta. 6) Wdrożenie zmiany. 7) Informacje zwrotne, także w zakresie przyczyn zmiany. 1.7. Ocena i zarządzanie zmianami 1. Kierownik projektu ma obowiązek zapewnić wczesne ostrzeganie, co da możliwość wdroże- nia alternatywnych działań/ metod w celu zapobiegnięcia opóźnieniom i generowaniu dodatkowych kosztów. 2. Należy przygotować harmonogram określający podstawy przedłużenia, powołujący się na odpowiednie postanowienia kontraktu i obejmujący prognozę możliwych opóźnień i kosztów. 3. Należy określić charakter zaangażowania i ewentualnego wkładu w rozwiązanie problemu przez pozostałe zainteresowane strony. 4. Konieczne jest zapewnienie odpowiedniej procedury zatwierdzania przedłużonych terminów. W stosownych przypadkach istnieje możliwość zastosowania procedury rozstrzygania sporów. 5. Odpowiednie procedury są ujęte w standardowych lub wewnętrznych formularzach kontrak- towych, związanych z danym projektem. 1.8. Zarządzanie zmianami w dokumentacji przetargowej 1. Omówienie z zespołem projektowym i innymi konsultantami wszelkich niezbędnych zmian w harmonogramie projektu i wykazach niezbędnych informacji (IRS) w świetle zatwierdzonych wymagań wykonawców/ podwykonawców oraz wydanie poprawionego harmono gramu/ IRS. 2. Przygotowanie projektów wykonawczych i specjalistycznych oraz pakietów podwykonaw- czych włącznie z przedmiarami. 3. Zapewnienie prawidłowości, bezpieczeństwa i porządku w przechowywanych rysunkach, specyfikacjach i wykazach, a także sporządzenie odpowiedniego rejestru i systemu wyszukiwania dokumentów. Kierownik projektu musi upewnić się, że klient jest w pełni świadom konieczności podejmowania dodatkowych decyzji na kolejnych etapach prac projektowych, jak również dotrzymania określonych (nieprzekraczalnych) terminów w celu uniknięcia dodatkowych kosztów. Projekty i specyfikacje zgodne z założeniami i wymogami klienta są oceniane przez kosztorysanta pod względem kosztów i podlegają zatwierdzeniu zgodnie ze specyfikacjami budżetowymi. Obsługa zmian wymaga szeregu działań. Kierownik projektu ponosi odpowiedzialność za następujące zadania: 1. Administrowanie wszystkimi wnioskami za pośrednictwem systemu poleceń zmian (patrz Tabela 5.3 i załącznik 17, gdzie można znaleźć listy kontrolne i formularz). 2. Przechowywanie wszelkiej istotnej dokumentacji. 3. Opracowanie wykazu zatwierdzonych i oczekujących na rozpatrzenie poleceń, wydawanego raz w miesiącu. 4. Zablokowanie wdrażania wszelkich zmian przed podjęciem decyzji formalnej. 12 5. Analiza poprawek i zmian do harmonogramów i rysunków zgodnie z postanowieniami odpowiedniego kontraktu/ umowy. 6. Wstępna ocena wyszczególnionych wniosków zmian, zgłoszonych przez klienta, z uwzględ- nieniem wpływu czasowego. Działania konsultantów w związku ze zmianami obejmują: 1. Zapewnienie wymaganych przepisami/ procedurami planowania zatwierdzeń i sprawdze- nie zweryfikowanych propozycji pod kątem kosztowym. Potwierdzenie podjętych działań u kierownika projektu. 2. Proces projektowania i przygotowania zaleceń dla zaangażowanych wykonawców. 3. Procedura uzgadniania kosztów w zakresie elementów pominiętych i dodanych, tzn. szacunki, koszty wpływające na proces, negocjacje i implikacje czasowe. 1.9. Procedury zarządzania roszczeniami W przypadku wszystkich kontraktów budowlanych roszczenia i prawa do roszczeń odgrywają istotną rolę w stosunku umownym pomiędzy zamawiającym a wykonawcą. Co ciekawe, mimo fundamentalnego znaczenia tego aspektu, w treści typowych kontraktów budowlanych nie znajduje się na ogół jednoznacznej definicji tego pojęcia; w odnośnych tekstach lub rozporządzeniach władz dotyczących kontraktów budowlanych także nie jest ono na ogół definiowane. Słownik Oxford Companion to Law definiuje roszczenie jako pojęcie ogólne, oznaczające dochodzenie praw do pieniędzy, majątku lub środka naprawczego. Mówiąc ściśle, gdy na przykład wykonawca wnioskuje o przejściową płatność miesięczną z tytułu pierwotnego zakresu prac, lub zleceniodawca wysyła pismo do wykonawcy, żądając zadośćuczynienia za prace wykonane wadliwie, zgodnie z tą definicją mamy do czynienia z roszczeniem. W przypadku kontraktów budowlanych roszczenie jest z reguły traktowane w praktyce jako dochodzenie praw do dodat kowych kwot należnych stronie lub do przedłużenia czasu realizacji. Jakkolwiek niektórych roszczeń można uniknąć dzięki odpowiedniemu planowaniu i zarządzaniu ryzykiem, roszczenia mogą wynikać także z nieoczekiwanych okoliczności, które nie zostały opisane w dokumentach kontraktowych. Występowanie roszczeń w praktyce jest niemal nieuchronne, ponieważ przewidzenie wszystkich zdarzeń, jakie mogą wystąpić w okresie budowy oraz zaplanowanie postępowania w związku z ich konsekwencjami jest praktycznie niemożliwe – nawet przy założeniu, że kładzie się duży nacisk na łagodzenie i przenoszenie ryzyk. W przypadku przyjęcia takiego założenia, konieczne jest uwzględnienie w kontrakcie mechanizmu wdrażania zmian, które okazują się niezbędne lub pożądane w trakcie realizacji budowy.3 1.10. Spory4 Branża budowlana stanowi żyzny grunt dla sporów. Nie można ich uniknąć całkowicie i byłoby nierozsądnym sugerować, że jest to możliwe. Mogą wystąpić błędy projektowe, wadliwe roboty lub materiały, koszt wprowadzenia zmian może okazać się bardzo wysoki, wypłata należnych kwot może zostać bezzasadnie wstrzymana; roszczenia mogą dotyczyć strat i kosztów poniesionych w związku z opóźnieniami i wydłużeniem terminów realizacji, jak również terminów obrony przed płatnością kar umownych za opóźnienia. Z drugiej strony, wysoki koszt obrony w przypadku sporu można niejednokrotnie wyeliminować dzięki rozsądnemu zaplanowaniu procedur rozstrzygania sporów przed zawarciem kontraktu, a także poprzez aktywne zarządzanie procesem rozwiązywania sporów, które wystąpiły. Mediacje, postępowanie rozjemcze, opinie rzeczoznawców, orzeczenie, arbitraż oraz sprawa sądowa to alternatywy, które należy rozważyć. Dwie z nich: mediacje i postępowanie rozjemcze nazywa się często 3 Nael G. Bunni “The FIDIC Forms of Kontrakt” wydanie trzecie, 2005 4 Na podstawie Pickavance, Keith, ‘Dispute resolution without tears’, Times of The Islands, (Spring, 2005). http://www.timespub.tc/2005/04/transforming-waste-into-wonder/ (accessed 31 July 2009). 13 skrótem ADR (alternative dispute resolution – alternatywne rozstrzygnięcie sporu). Samo w sobie nie oznacza to wiele, dopóki nie rozważymy, jakie są inne alternatywy. Zasadniczą różnicą pomiędzy klasyczną metodą rozstrzygania sporów a ADR jest fakt, że w przypadku ADR strony zawierają porozumienie co do rozstrzygnięcia, które pozostaje w mocy jedynie tak długo, jak długo sobie tego życzą, podczas gdy w sytuacji klasycznej decyzja podjęta przez stronę trzecią ma charakter ostateczny i wiążący. Pozostaje tu pewien obszar niejasności – orzeczenie eksperta może zostać uznane za ostateczne i wiążące bądź też pozostaje ostateczne i wiążące do chwili jego podważenia przez stronę lub też może w ogóle nie mieć charakteru wiążącego w zależności od tego jaki ma charakter (i jakie jest obowiązujące prawo). Oprócz skierowania sprawy do sądu (co, we wszystkich krajach, w których obowiązuje prawo zwyczajowe, stanowi działanie jednostronne, podejmowane przez dowolną osobę, która jest zdania, że jej prawa zostały naruszone), wszystkie pozostałe metody rozstrzygania sporów wymagają porozumienia pomiędzy stronami. Oczywiście, dużo łatwiej jest ustalić metodę rozstrzygania sporów, zanim się one pojawią. Jednakże, bez względu na to, czy porozumienie zostało zawarte czy też nie, druga strona zawsze może zasugerować alternatywną metodę rozstrzygnięcia sporu, która pozwoli obu stronom oszczędzić na kosztach, czasie i frustracji, jak również dojść do porozumienia w dowolnym momencie. 1.11. Metody rozstrzygania sporów 1.11.1. Niewiążące metody rozwiązywania sporów W przypadku procesów, które nie mają charakteru wiążącego, osoba odpowiedzialna pomaga stronom dojść do porozumienia w kwestii dzielących je różnic. Proces taki ma charakter ściśle poufny, odbywa się bez szkody dla praw którejkolwiek ze stron, a obie strony mogą w każdej chwili zmienić stanowisko. W gruncie rzeczy jest to niezbędne, aby proces mógł zakończyć się pomyślnie. Jeżeli nie uda im się osiągnąć porozumienia, każda ze stron może poddać spór rozstrzygnięciu na innym forum w późniejszym terminie, a kwestie omawiane w ramach ADR nie mogą stanowić materiału dowodowego, podlegającego wykorzystaniu w innym przypadku. Rozstrzygający ustala procedurę dla obu stron, zapoznaje się ze stanowiskiem każdej z nich oraz z wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Następnie konsultuje się ze stronami osobno i wspólnie. Jakkolwiek proces ten zasadniczo nie ma charakteru wiążącego, strony mogą ustalić między sobą, że rozstrzygnięcie zostanie potraktowane jako wiążące. Strony wyrażają zgodę na wspólne poniesienie kosztów pracy mediatora, przy czym każda z osobna ponosi koszty własne. Jest to doskonała metoda rozstrzygania sporów, ponieważ zachęca strony do dyskusji; w przypadku pomyślnego rozstrzygnięcia przyczynia się do poprawy relacji między nimi, jeżeli natomiast proces nie zakończy się sukcesem, stronom będzie łatwiej skoncentrować się na realnym problemie będącym przedmiotem sporu. W wielu zawieranych kontraktach wymaga się zastosowania ADR, a w Anglii proces ADR zlecony przez sąd stanowi element proceduralny w sprawach cywilnych. 1.11.2. Mediacje Bez jednoznacznej zgody mediator nie ma prawa ujawnić żadnej ze stron tego, co przekazała mu druga. Mediator nie musi wykazywać dogłębnej znajomości szczegółów sprawy ani przepisów prawnych, jakkolwiek często okazuje się to pomocne. Nie poucza stron o przysługujących im prawach ani nie przekonuje o słuszności ich stanowiska; zamiast tego wskazuje słabe punkty przyjętej argumentacji danej strony i mocne argumenty przeciwnika. W ten sposób zbliża strony do siebie w celu zawarcia przez nieporozumienia, które pozwoli im rozstrzygnąć spór. Zasadniczo, mediacja to proces, który można zakończyć w ciągu dwóch do trzech dni. W bardzo złożonych sprawach może on potrwać do tygodnia, co jednak zdarza się rzadko. 1.11.3. Postępowanie polubowne Postępowanie pojednawcze to proces zbliżony do mediacji, ale rozjemca pełni tu bardziej aktywną rolę w rozstrzygnięciu sporu w porównaniu z mediatorem. Rozjemca musi rozumieć szczegółowo fakty 14 i obowiązujące przepisy prawne. Wydaje opinie na temat stanowisk stron. Stara się przekonać je do swojego punktu widzenia, a co za tym idzie – doprowadzić do porozumienia stosownie do uprawnień stron, wynikających z kontraktu. Proces pojednawczy może zostać zrealizowany w czasie krótszym niż mediacje, po prostu dlatego, że rozjemca jest w stanie skierować uwagę stron na kwestie zasadnicze i sterować procesem w sposób nieprzysługujący mediatorowi. Na ogół postępowanie trwa od jednego do dwóch dni. Tak jak w przypadku mediacji, w najbardziej złożonych przypadkach może ono trwać do tygodnia, co jednak rzadko ma miejsce. 1.11.4. Niewiążące lub ostateczne i wiążące metody rozwiązywania sporów W przeciwieństwie do procedury ADR, w ramach której strony samodzielnie podejmują decyzje, wprowadza się stronę trzecią, która podejmuje decyzję za strony. Ponieważ proces ten odbywa się za zgodą zainteresowanych, ma on zawsze charakter poufny. Jednakże, w zależności od zasad uzgodnionych przez strony, udostępniane informacje nie muszą być objęte założeniem poufności, a decyzja nie musi być wiążąca dla stron i może pozostawiać im możliwość poddania sporu pod rozstrzygnięcie innej instancji. Strony mogą uzgodnić między sobą, która z nich powinna ponieść koszty działania rozjemcy i w jaki sposób pokryte zostaną koszty własne, jakkolwiek z reguły każda ze stron pokrywa je we własnym zakresie. 1.11.5. Orzeczenie eksperta Orzeczenie eksperta różni się dość znacznie od innych metod rozstrzygania sporów. W takim przypadku ekspert zostaje powołany z uwagi na swą wiedzę i znajomość kwestii spornych jako specjalista w dziedzinie, której dotyczy spór. Ekspert uzgadnia ze stronami przyjętą procedurę, zapoznaje się z ich stanowiskami i wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Strony nie mają na ogół możliwości zmiany stanowiska ani przedstawiania dodatkowych argumentów w trakcie tego procesu. Ekspert konsultuje się z każdą z nich z osobna, może też skonsultować się z obiema stronami wspólnie, nie ma jednak takiego obowiązku, o ile strony nie postawią takiego warunku. Ponosi odpowiedzialność za ustalenie faktów i przepisów prawnych związanych ze sporem, jest zobowiązany do zasięgania informacji, przeprowa dzania własnych badań i obliczeń oraz do wydania opinii i zadecydowania o zasadności przyjętych przez strony stanowisk. W zależności od kwestii spornej orzeczenie eksperta może wymagać daleko idących badań i gromadzenia materiału dowodowego, co może potrwać od tygodnia aż do kilku miesięcy. 1.11.6. Orzeczenie Omówienie procedury wydawania orzeczeń Wydanie orzeczenia to metoda z założenia szybsza i mniej kosztowna niż postępowanie sądowe. Dlatego też strony muszą być przygotowane na wymierzenie “sprawiedliwości doraźnej”. Ekspert orzekający dysponuje szerokim zakresem uprawnień. Może wykazywać inicjatywę, żądać okazania dodatkowych dokumentów od stron, przesłuchiwać je, odwiedzać plac budowy, angażować dodatkowych ekspertów (np. rzeczoznawców technicznych, prawników itd.), wydawać zalecenia i określać terminy. Za zgodą wszystkich zainteresowanych może wydawać orzeczenia w sprawach „sporów pokrewnych” w ramach różnych kontraktów. Może także nakładać na strony obowiązek uiszczenia odsetek. Jakie spory można kierować do eksperta orzekającego? Praktycznie wszystkie spory i różnice zdań można kierować do eksperta orzekającego pod warunkiem, że “wynikają z kontraktu” (może to być kontrakt pisemny, ustny lub częściowo ustny). Kwestie sporne mogą obejmować: niedopełnienie obowiązku skierowania wezwania do zapłaty należnych kwot, powiadomienia o wstrzymania płatności, wartość płatności przejściowych, wartość zmian, przedłużenie terminu, straty i koszty, rozliczenia i obciążenia wzajemne, należyte wykonanie robót, zasadność wydanych poleceń itd. 15 Kto opłaca eksperta orzekającego? Z reguły każda ze stron ponosi koszty własne związane ze złożeniem dokumentów i przedstawieniem swojego stanowiska w sprawie. W niektórych przypadkach można przyjąć rozwiązanie, zgodnie z którym „przegrywający płaci”. W jaki sposób egzekwowane są decyzje eksperta orzekającego? Decyzja eksperta orzekającego ma być wiążąca z chwilą zakończenia postępowania przewidzianego przepisami prawnymi, postępowania arbitrażowego lub na mocy porozumienia stron. Wydane do tej pory orzeczenia sądowe wskazują, że sądy wydając wyroki są skłonne postępować zgodnie z przepisami Ustawy oraz zgodnie z intencjami eksperta orzekającego. Być może sama jego obecność sprawia, że łatwiej jest skoncentrować się na tym, która ze stron ewidentnie nie ma racji, a następnie na dalszej pracy, której celem jest terminowe przekazanie produktu końcowego – gotowego projektu – klientowi bez zasadniczych sporów. W Anglii, Walii oraz w niektórych krajach Wspólnoty Brytyjskiej orzecznictwo zostało ostatnio usankcjonowane prawem. Zgodnie z przepisami obowiązującymi w tych krajach, każda ze stron określonego rodzaju kontraktu budowlanego ma prawo skierować spór w dowolnym momencie do eksperta orzekającego zewnętrznego. Jednakże, choć przepisy prawne mówią wyłącznie o określonych rodzajach kontraktów, nic nie stoi na przeszkodzie, aby zainteresowane strony przyjęły, że ten sam proces będzie realizowany w przypadku kontraktów nie objętych tymi przepisami. Ekspertów orzekających powołuje się często ze względu na ich wiedzę i doświadczenie w sprawach spornych, jednak nie ma to znaczenia kluczowego. Koncepcja orzecznictwa zakłada wydanie decyzji, jeśli jednak strony nie są zadowolone z rezultatu, mogą poddać spór dalszym procedurom: zasada res judicata nie ma zastosowania do orzecznictwa. Ekspert orzekający uzgadnia procedurę z obiema stronami, zapoznaje się z ich stanowiskiem i wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Może też wymagać przesłuchania stron, często też prowadzi z nimi rozmowy. Decyzja eksperta orzekającego pozostaje w mocy do momentu, gdy jedna ze stron zdecyduje się poddać spór pod arbitraż lub skierować sprawę do sądu; w takim przypadku pozostaje ona w mocy do chwili wydania orzeczenia lub decyzji. Gdy powyższe przepisy wprowadzono w życie w Anglii w 2000 r., eksperci orzekający zyskali także możliwość prowadzenia samodzielnego dochodzenia w sprawie faktów i przepisów. Uznano, że mogą oni działać w sposób zbliżony do architektów, czy inżynierów realizujących kontrakt budowlany i zakładano, że strony nie będą skłonne uznawać ich decyzji za ostateczne i wiążące, dlatego początkowo nie uwzględniono potrzeby, by eksperci ci działali zgodnie z zasadami sprawiedliwości i słuszności. Po pięciu latach, po zakończeniu kilkuset spraw tego rodzaju, stało się jasne, że strony, które nie są zadowolone z orzeczenia, dążą do obalenia decyzji, podważając zasadność działań eksperta orzekającego zamiast skierowania sprawy do trybunału arbitrażowego, czy sądu. W rezultacie na nałożono na eksperta obowiązek działania zgodnie z zasadami sprawiedliwości i słuszności. Konieczne jest przesłuchanie obu stron. Strony muszą mieć równą możliwość przedłożenia swoich racji i odparcia zarzutów, jakkolwiek nie wolno im zmieniać stanowiska po złożeniu dokumentów. Wymóg ten jest trudny do spełnienia, zważywszy na ograniczony czas przyznany na podjęcie decyzji. Ekspert orzekający musi być obiektywny, (powinien ale nie musi natomiast być niezależny). Może jedynie rozpatrywać fakty i przepisy prawne dotyczące sprawy poddanej orzecznictwu. Wydając orzeczenie nie może on wykraczać poza zakres oświadczeń (wniosek stron) składanych przez strony. O ile strona kierująca sprawę nie zgodzi się na przedłużenie terminu wydania orzeczenia o maksymalnie 14 dni lub też strony nie uzgodnią przedłużenia tego terminu, decyzja musi zostać podjęta w ciągu 28 dni od chwili skierowania sprawy do eksperta orzekającego (terminy zaczerpnięte z systemu brytyjskiego). Nie ma on prawa żądać ujawniania informacji ani przesłuchiwać świadków pod przysięgą, jeżeli strony nie udzielą mu takiego prawa za obopólnym porozumieniem. W przypadku, gdy jedna ze stron wysuwa taki wniosek, musi podać uzasadnienie. System wydaje się funkcjonować bardzo efektywnie. 16 1.11.7. Sprawa sądowa Sprawa sądowa polega na poddaniu sporu pod rozstrzygnięcie przez sąd cywilny w danym kraju. Każda osoba wysuwająca roszczenie ma prawo skierować sprawę do sądu. Sędziowie nie mają z reguły wykształcenia technicznego, jakkolwiek w przypadku niektórych sądów wybiera się ich pod kątem wiedzy technicznej (np. w angielskim sądzie ds. technologii i inżynierii budowlanej). Z drugiej strony sędziowie dysponują często możliwością powoływania rzeczoznawców lub ekspertów technicznych, co niemal zawsze czynią na wniosek stron. Mimo, iż praca sędziego i sądu jest opłacana przez państwo, cały proces bywa często niezwykle kosztowny. Dzieje się tak ze względu na złożoność procedur, które jedna ze stron może wykorzystywać w celu odraczania kolejnych rozpraw o całe lata, zmieniając przy tym od czasu do czasu przyjęte stanowisko. Istnieją także ograniczenia odnośnie tego, kto może reprezentować strony w sądzie. W złożonych przypadkach koszty postępowania mogą sięgnąć tysięcy funtów dziennie w okresie przesłuchań, cały proces może zaś trwać miesiącami lub latami zanim w ogóle dojdzie do przesłuchań. Sprawa sądowa ma charakter publiczny (jej celem jest wymierzenie sprawiedliwości), a przedstawicieli opinii publicznej zachęca się do udziału w posiedzeniach sądu. Sędziowie mają obowiązek uzasadniania swoich decyzji, a najważniejsze wyroki są publikowane i rejestrowane w sprawozdaniach opisujących precedensy prawne. 1.11.8. Arbitraż Umowa arbitrażowa (lub zapis na sąd arbitrażowy) to element wpisany w każdy standardowy formularz kontraktu budowlanego. To proces poufny - nikt nie ma prawa do pozyskania informacji na temat sporu lub podjętej decyzji, o ile strony nie postanowią inaczej. Decyzja arbitra ma charakter ostateczny i wiążący, a w wielu krajach podlega wyegzekwowaniu na mocy Konwencji Nowojorskiej. Arbitrzy, podobnie, jak sędziowie, muszą działać w sposób niezależny i obiektywny. Wymaga się od nich skrupulatnego przestrzegania prawa oraz naturalnych zasad sprawiedliwości w celu szybkiego i skutecznego podjęcia decyzji we wszystkich kwestiach spornych. Arbiter nie ma prawa wyjść poza zakres tych kwestii ani podejmować decyzji w sprawach nie związanych ze sporem. Stosownie do porozumienia o arbitrażu strony mogą przyjąć odpowiednie zasady proceduralne, określając zakres kompetencji arbitra oraz przyjętą procedurę. W przeciwnym przypadku zakres kompetencji arbitra podlega określeniu ustawowemu. Np. w Wielkiej Brytanii w sporach krajowych korzysta się z usług pojedynczego arbitra, w przypadku sporów międzynarodowych każda ze stron powołuje na ogół własnego arbitra, a powołani arbitrzy wspólnie wybierają przewodniczącego lub superarbitra trzyosobowego trybunału. Arbitraż może okazać się niezwykle czasochłonny i kosztowny lub też tani i szybki, w zależności od stron sporu oraz umiejętności arbitra. Z reguły każda ze stron może zmienić przyjęte stanowisko pod warunkiem pokrycia kosztów poniesionych przez drugą stronę. Zasadniczo arbiter posiada kompetencje sędziego w zakresie przesłuchiwania świadków pod przysięgą, wzywania do złożenia dokumentów, ujawniania danych itd. Może nakazać stronie pokrycie kosztów przesłuchania, określić, kto ma zapłacić za jego usługi oraz czy strona, która przegrała, ma obowiązek pokrycia kosztów drugiej strony, w całości lub w części, z odsetkami lub bez i na jakiej podstawie. Arbiter ma obowiązek uzasadnienia swojej decyzji na wniosek dowolnej ze stron. 1.11.9. Ostateczne i wiążące metody rozwiązywania sporów W przypadku spraw tego rodzaju, stwierdzone raz fakty nie mogą być podważane ani analizowane przez jakikolwiek sąd: sprawy są rozstrzygane res judicata. Apelacje w związku z kwestiami prawnymi są zawsze możliwe, począwszy od szczebla krajowego trybunału arbitrażowego do sądu lub też z sądu niższej do wyższej instancji. Jednakże dąży się do ograniczania prawa do apelacji od wyroków arbitra w kwestiach innych niż prawne, aby w większym stopniu upewnić strony o ostatecznym charakterze orzeczenia. 17 1.12. Przykład aspektu prawnego: Wielka Brytania 1.12.1. Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996, zmieniona w roku 2009 Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996 ma zastosowanie do wszystkich kontraktów budowlanych zawartych po 1 maja 1998 r. Intencją reformy było usprawnienie przepływów pieniężnych, zredukowanie sporów i ułatwienie wdrażania zasad „fair play” w mechanizmach płatniczych. Aby usprawnić jej wdrażanie, począwszy od września 2009 r., przyjęto także szereg poprawek (wstępnie proponowanych w roku 2004), kładąc nacisk na większą przejrzystość i jednoznaczność i zachęcając strony do rozstrzygania sporów poprzez orzecznictwo oraz ugruntowując ich prawo do zawieszenia realizacji kontraktu zgodnie z jego postanowieniami. Ustawa znajduje zastosowanie w przypadku wszystkich czynności budowlanych, w tym oczyszczania terenu, robocizny, rozbiórek, napraw i architektury krajobrazu. Jednakże wytwarzanie materiałów poza placem budowy, dostawy i naprawy oraz zakłady w branżach technologicznych, krajowe kontrakty budowlane, kontrakty zawarte w innej formie niż pisemna i szereg innych działań, w tym kontrakty PFI (ale nie kontrakty budowlane zawarte w wyniku PFI) zostały wyłączone z zakresu zastosowania ustawy. Dwoma kluczowymi obszarami, na które wpływają przepisy Ustawy, są procedury płatności i orzecznictwo w przypadku sporów. 1.12.2. Płatności na mocy Ustawy Ustawa wymaga, aby każdy kontrakt budowlany zawierał następujące elementy: 1) Płatności w ratach 2) Odpowiedni mechanizm określania należności i terminów płatności 3) Powiadamianie o należnych kwotach i opłatach uzupełniających 4) Powiadamianie z wyprzedzeniem (siedmiodniowym) o zamiarze wstrzymania płatności (rozliczenie), z podaniem uzasadnienia i kwot 5) Zawieszenie robót (za co najmniej siedmiodniowym wypowiedzeniem) wskutek nieuisz czenia należnych płatności 6) Wyłączenie wszelkich klauzul płatności warunkowanej płatnością („pay when paid”) z wyjątkiem sytuacji, gdy strona trzecia, od której uzależniona jest płatność, ogłasza niewypłacalność 7) Przy braku wymogów minimalnych określonych w Ustawie, moc obowiązującą ma rządowy plan płatności. 1.12.3. Rządowy plan płatności Rządowy plan płatności obowiązuje na następujących zasadach: 1) Miesięczne płatności przejściowe 2) Termin uiszczenia płatności przejściowej to siedem dni od zakończenia danego okresu miesięcznego lub wysunięcia roszczenia, w zależności od tego, który termin przypada później 3) Ostateczny termin płatności przejściowej wynosi 17 dni od terminu płatności 4) Powiadomienie o należnej płatności należy wystosować najdalej w ciągu pięciu dni od terminu płatności 5) Powiadomienie o zamiarze wstrzymania płatności należy wystosować najdalej w ciągu siedmiu dni od ostatecznego terminu płatności. 18 1.12.4. Orzecznictwo na mocy Ustawy Ustawa zakłada prawo do skierowania dowolnego sporu do orzecznika. Wskazuje ona, że wszystkie kontrakty muszą uwzględniać procedurę orzecznictwa zgodną z postanowieniami Ustawy: 1) Każda ze stron może wystosować powiadomienie o skierowaniu sporu wynikłego z kontraktu do orzecznika w dowolnym momencie 2) W kontrakcie należy uwzględnić ramy czasowe powołania orzecznika i przekazania mu sporu w ciągu siedmiu dni od wstępnego powiadomienia. 3) Orzecznik musi podjąć decyzję w ciągu 28 dni od skierowania (do 42 dni, jeśli strona kierująca wyrazi na to zgodę). 4) Termin wydania orzeczenia można przedłużyć jedynie za zgodą stron lub na wniosek orzecznika za zgodą strony kierującej. 5) Orzecznik ma prawo podejmowania niezbędnych inicjatyw w zakresie ustalania faktów i analizy przepisów prawa. 6) Decyzja orzecznika jest wiążąca do momentu rozstrzygnięcia sporu drogą postępowania prawnego lub arbitrażu lub za porozumieniem stron. 7) Strony mają możliwość uzgodnienia, że decyzja orzecznika ma charakter ostateczny. 8) Plan rządowy podlega wdrożeniu jako mechanizm standardowy w przypadku, gdy minimalne wymogi określone Ustawą nie zostają spełnione. 1.12.5. Plan rządowy w zakresie orzecznictwa Plan rządowy w zakresie orzecznictwa zawiera następujące założenia: 1) Pisemne powiadomienie o zastosowaniu orzecznictwa, zawierające: a)Charakter i opis sporu i zaangażowanych stron b)Informacje szczegółowe co do miejsca i czasu powstania sporu c)Charakter żądanej rekompensaty d)Nazwy i adresy stron kontraktu. 2) Powołanie orzecznika w ciągu siedmiu dni od powiadomienia. 3) Ten sam siedmiodniowy termin na złożenie pełnej dokumentacji (powiadomienie o skie rowaniu). 4) Przesłuchanie ustne ogranicza się do jednego przedstawiciela (może, ale nie musi być prawnikiem). 5) Decyzja orzecznika w ciągu 28 dni od powiadomienia o skierowaniu sprawy lub w ciągu 42 dni za zgodą strony kierującej. 6) Strony wspólnie ponoszą koszty pracy orzecznika (o ile orzecznik nie postanowi inaczej) 7) Przyczyny powołania rzecznika należy podać na żądanie. 8) Decyzja orzecznika jest wiążąca do chwili przedstawienia ostatecznego orzeczenia na pod stawie postępowania prawnego lub arbitrażowego lub za porozumieniem stron w razie rozstrzygnięcia sporu. 9) Strony mają obowiązek bezzwłocznego wdrożenia decyzji orzecznika. 19 1.13. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 1 1. Nael G. Bunni “The FIDIC Forms of Kontrakt” Third Edition, 2005 2. The Global Construction Practice, Booklet, Herbert Smith 3. John Uff “Construcion Law” Tenth Edition, 2009 4. CIOB (Chartered Institute of Building) (2010) Code of Practice for Project Management for Construction and Development (wydanie IV), Wiley Blackwell 5. Pickavance, Keith, ‘Dispute resolution without tears’, Times of The Islands, (Spring, 2005). http://www.timespub.tc/2005/04/transforming-waste-into-wonder/ (dostęp w dniu 21 lipca 2009 r.). 1.14. Zestaw ćwiczeń - rozdział 1 Ćwiczenie 1.1: Zdefiniuj pojęcie Kontrakt w kontekście zarządzania budową Ćwiczenie 1.2: Wymień co najmniej dwa standardowe wzory kontraktowe, stosowane obecnie na rynku globalnym i europejskim branży budowlanej. Ćwiczenie 1.3: Prawda czy fałsz? Zmiana może mieć postać modyfikacji, uzupełnienia lub wyeliminowania części robót objętych kontraktem. Ćwiczenie 1.4: Na jakim etapie zarządzanie zmianą jest bardziej skuteczne? a) Opracowanie projektu b) W trakcie budowy Ćwiczenie 1.5: Wymień co najmniej trzy metody rozstrzygania sporów. 20 ROZDZIAŁ 2 IDENTYFIKACJA RYZYK W PROJEKTACH BUDOWLANYCH I POTRZEBA ZMIAN CELE ROZDZIAŁU 2 Celem niniejszego modułu jest zdefiniowanie ryzyk, sposobów zarządzania ryzykiem, zmian i konieczności zmian występujących na początku projektu. Objaśnienie przyczyn i konsekwencji zmian ma na celu obniżenie ryzyka związanego z realizacją projektów. WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 2 W niniejszym rozdziale przedstawiono szeroko zakrojone definicje ryzyk i zmian oraz środków ostrożności, które można podjąć w odniesieniu do tych ryzyk i zmian, aby uniknąć problemów, jakie mogą wystąpić przy realizacji kontraktu budowlanego. 2.1. Wprowadzenie Ryzyko i niepewność to powszechnie występujący element prac budowlanych bez względu na skalę projektu. Rozmiar może być jedną z podstawowych przyczyn ryzyka, a zmiany mogą mieć charakter polityczny lub handlowy. Inne czynniki ryzyka to złożoność projektu, lokalizacja, szybkość procesów budowlanych i fachowość wykonawców. Roboty drogowe, utrzymanie zbiorników czy odnawianie budynków to przykłady projektów na mniejszą skalę obarczonych wcale nie mniejszym ryzykiem. Analiza ryzyk może mieć charakter ilościowy lub jakościowy. W pierwszej kolejności należy zidentyfikować źródła ryzyka. Następnie trzeba ocenić lub przeanalizować jego skutki. Zarządzanie ryzykiem wymaga odpowiednich działań zarządczych i opracowania polityki redukcji i kontroli głównych zagrożeń zidentyfikowanych w ramach analizy. Zarządzanie ryzykiem ma największą wartość na wczesnym etapie koncepcji projektowej, gdy zakres elastyczności projektowania i planowania jest na tyle duży, że umożliwia rozważenie sposobu eliminacji najpoważniejszych ryzyk. Nie wszystkie z nich można wyeliminować, na przykład przy prognozach popytu na daną usługę czy produkt. Ponadto ryzyka mogą ulec zmianom. Dlatego zarządzanie ryzykiem należy wdrażać na wszystkich etapach cyklu życia projektu. Proces ten powinien mieć wpływ na każdy etap współpracy z klientem, a w szczególności na następujące trzy etapy: • Opracowanie planu generalnego projektu lub założeń na podstawie oceny różnych schematów na etapie oceny projektu • Przygotowanie ostatecznej propozycji finansowania • Podjęcie decyzji o strategii kontraktowej i podstawach przyznawania kontraktów Podstawowe cechy ryzyk, które należy wziąć pod uwagę: • Najwyższy stopień niepewności jest związany z najwcześniejszym etapem Projektu, kiedy podejmowane są decyzje o największym znaczeniu. Ryzyka należy ocenić i uwzględnić na tym etapie • Działy firmy klienta i jego doradcy powinni pracować wspólnie, aby uniknąć ryzyk instytucjonalnych związanych z niepełnym zaangażowaniem i niespójnymi decyzjami 21 • Opóźnienie w realizacji może spowodować największe koszty oraz straty zysków finansowych i innych korzyści z Projektu. Pierwsza prognoza kosztów i korzyści powinna bazować na realistycznym programie realizacji Projektu. Stworzy ona podstawę dla racjonalnej prognozy potencjalnych skutków opóźnień • Zbyt często zdarza się, że ryzyka są ignorowane lub traktowane arbitralnie: typowym sposobem jest uwzględnienie dziesięcioprocentowego prawdopodobieństwa ich wystąpienia w szacowanych kosztach Projektu. Z pewnością oszacowanie takie nie może być dokładne i może spowodować kosztowne opóźnienia, doprowadzić do uruchomienia środków prawnych, a nawet do bankructwa • W przypadku większości projektów ryzyka bywają zmienne. Dlatego zarządzanie ryzykiem powinno być czynnością ciągłą, realizowaną na wszystkich etapach cyklu życia Projektu • Można dowiedzieć się wiele o implikacjach i zarządzaniu ryzykiem projektowym bez konieczności przeprowadzania szeroko zakrojonych analiz liczbowych. Analiza ryzyka to proces „burzy mózgów”, polegający na opracowaniu realistycznych prognoz i udzieleniu odpowiedzi na pytania z serii „Co będzie jeśli?...” • Wspólne przedsięwzięcia i konsorcja to dobry sposób na podział zasobów i ryzyk przy założeniu, że realizowane są na zasadach partnerstwa i zaangażowania • Techniki jakościowe mogą posłużyć analizie prawdopodobieństwa i wrażliwości prognoz lub elementów niepewnych w oszacowaniach, aby pozwolić na dużo bardziej precyzyjną ocenę ryzyk • Przetargi konkurencyjne (competitive tendering) w połączeniu z tradycyjnymi ustaleniami kontraktowymi ograniczają możliwość realistycznego zarządzania ryzykiem. Na uczestników przetargu wywiera się presję, aby minimalizowali ceny, co w przypadku jakichkolwiek problemów może poskutkować ogromnym ryzykiem finansowym zarówno po stronie ich samych jak i klientów • Techniki zarządzania ryzykiem mają szerokie zastosowanie w innych branżach i są dostępne dla małych firm w Internecie • Ocena ryzyka wymaga analizy czynników zmiennych. Analizę powinni przeprowadzić planiści i kosztorysanci projektu. Potrzeba podjęcia decyzji nie powinna być wymówką usprawiedliwiającą nieuwzględnienie ryzyk związanych z projektem lub kontraktem • Elastyczność projektu i ryzyko dalszych zmian należy rozpatrzeć szczegółowo przed sporządzeniem propozycji założeń • W przypadku większości projektów budowlanych klient popełnia błąd, podejmując decyzje dotyczące oceny projektu i jego finansowania na podstawie pojedynczego oszacowania kosztów i czasu. Należy korzystać z wielu oszacowań, uwzględniając przy tym niepewność związaną z nieoczekiwanymi zdarzeniami i wartościami tolerancji • Przywiązywanie wagi do strategii kontraktowej opartej na systematycznej analizie ryzyka może skutkować znaczącym obniżeniem kosztów projektu. Ustalenia tradycyjne nie są najlepszą podstawą zarządzania nowoczesnymi projektami obarczonymi wysokim poziomem ryzyka. Propozycje finansowania projektu powinny zatem uwzględniać zalecenia dotyczące strategii kontraktowej 22 • W przypadku kontraktów wysokiego ryzyka sponsorzy projektu powinni określić sposób alokacji ryzyk w zapytaniach ofertowych, wymagając, aby uczestnicy przetargu określili mechanizmy zarządzania ryzykiem w złożonych ofertach. Inwestorzy powinni ponadto rozważyć możliwość wyboru wykonawców pod kątem kryterium minimalizacji ryzyka w miejsce zawierania kontraktu z firmą oferującą najniższą cenę. Analiza ryzyka pozwala na zastosowanie takiego kryterium • Władze powinny analizować efektywność kosztową swojej polityki i procedur zarządzania ryzykiem. Kierownicy projektu powinni mieć kompetencje w zakresie zarządzania ryzykami i ograniczeniami projektu w ramach opracowywania postanowień kontraktu. Procedury przetargowe niespełniające skutecznie swojej roli powinny być eliminowane • Zamawiający i wszystkie strony zaangażowane w projekty budowlane i kontrakty skorzystają ogromnie na minimalizacji elementów niepewnych przed podjęciem zobowiązań finansowych. Pieniądze wydane wcześniej procentują bardziej niż pieniądze wydane w późniejszym okresie. Skłonność do zainwestowania w zarządzanie ryzykiem świadczy o tym, że zamawiającemu zależy na pomyślnej realizacji projektu 2.2. Identyfikacja potrzeby zmian W projektach budowlanych zmiana oznacza zmodyfikowanie przyjętych warunków, założeń lub wymogów oraz niektórych zasad. Przyczyną zmian mogą być czynniki zewnętrzne lub wewnętrzne. Różne zmiany mogą mieć różny wpływ na projekt i różne dla niego konsekwencje. O jakiego rodzaju zmianach mówimy? Zmiana, która zachodzi w trakcie projektu, może mieć charakter “stopniowy” lub “radykalny” w zależności od stopnia jej istotności i wagi. Zmiana stopniowa, znana także jako przyrastająca, zachodzi powoli, jest bardziej rozciągnięta w czasie i charakteryzuje się niską intensywnością. Zmiana radykalna jest nagła, drastyczna i ma znaczący wpływ na projekt. Zmiany stopniowe częstokroć mają miejsce na etapie opracowania projektu, gdy należy stopniowo podjąć i uszczegółowić liczne decyzje. Zmiany radykalne następują po zakończeniu fazy opracowania projektu. Zmiany w projekcie można również zaklasyfikować jako „spodziewane” lub „nagłe”. Zmiany spodziewane to takie, które zostały zaplanowane z wyprzedzeniem i są wprowadzane zgodnie z planem. Z drugiej strony mamy zmiany nagłe, które następują spontanicznie, w sposób nieoczekiwany i niezaplanowany. Z tego punktu widzenia zmiany można również skategoryzować jako „opcjonalne” lub „niezbędne”. Zmiana opcjonalna może zostać wprowadzona lub nie, w zależności od podjętej decyzji, zmiana niezbędna to taka, która wymaga wprowadzenia, nie ma bowiem innej opcji. Przyczyny zmian w projekcie mogą być związane z zewnętrznymi lub wewnętrznymi naciskami. Przyczyny zewnętrzne mogą dotyczyć zmian technologicznych, zmian oczekiwań klienta, działań konkurencji, zmian rządu lub polityki, zmian gospodarczych i wreszcie zmian demograficznych w społeczeństwie. Przyczyny wewnętrzne mogą wynikać z modyfikacji polityki zarządzania, celów organizacyjnych czy też długoterminowych strategii zaangażowanych w projekt organizacji. Na poziomie bardziej szczegółowym przyczyny zmian w projektach budowlanych są na ogół generowane przez zmiany projektowe, błędy w projekcie, braki i ulepszenia operacyjne. Przyczyny natury budowlanej są często związane z niekorzystnymi warunkami na placu budowy, które uniemożliwiają prawidłowe wykonanie robót, korzystanie z materiałów i funkcjonowanie obiektu. Kwestie projektowe i budowlane należy rozpatrywać w powiązaniu ze sposobami zarządzania i koordynacji prac oraz z metodami komunikacji, tak aby zminimalizować problemy związane z niewystarczającym rozdzieleniem zadań i kompetencji, nieskutecznym planowaniu budowy i alokacji zasobów ludzkich. 23 Przyczyny zewnętrzne: • Gospodarcze • Środowiskowe • Technologiczne • Prawne Przyczyny wewnętrzne: • Na poziomie organizacji ◦ Kultura organizacji ◦ Nieefektywne mechanizmy podejmowania decyzji • Na poziomie projektu ◦ Ulepszenia w projekcie ◦ Niewystarczające umiejętności i wiedza członków zespołu ◦ Warunki pogodowe ◦ Przedstawione z opóźnieniem zmiany w założeniach zamawiającego ◦ Zmiany wprowadzane przez projektanta ◦ Błędy w projekcie ◦ Niewystarczająca wiedza o warunkach na placu budowy ◦ Weryfikacja parametrów projektu ◦ Drobne zmiany występujące w terenie ◦ Spory ◦ Brak zrozumienia celów projektu, jego zakresu i dostępnych zasobów Każdy z tych czynników lub ich dowolna kombinacja może spowodować zmiany w projekcie i procesie budowlanym. Jakkolwiek niektóre zmiany mogą przynieść korzyści dla projektu, większość, o ile nie zadba się o właściwe nimi zarządzanie, może wygenerować koszty i opóźnienia. Podstawowym kosztem związanym ze zmianami jest koszt ponownego przeprowadzenia robót lub przeróbki. Przeróbki to niepożądany efekt konieczności ponownego przeprowadzenia procesu lub działania, które zostało zrealizowane nieprawi dłowo, a które może skutkować powstaniem wad lub odstępstw. Koszt przeróbek w ramach projektu budowlanego może sięgnąć nawet 10 – 15% wartości projektu. Przeróbka to przykład bezpośredniego skutku zmian w projekcie. Oprócz skutków bezpośrednich zmiany mogą mieć również efekty pośrednie, które nieuchronnie wywierają wpływ na koszty i harmonogram realizacji projektu. Skutki bezpośrednie • Dodatkowe roboty • Eliminacja części robót • Zniszczenie robót już wykonanych • Przeróbka • Zmiana specyfikacji • Strata czasu w związku z zawieszeniem i ponownym podjęciem bieżących działań w celu wprowadzenia zmian 24 • Weryfikacja raportów i dokumentów projektowych • Zmiana harmonogramu i metod robót w celu nadrobienia opóźnień Skutki pośrednie • Konieczność poinformowania o zmianie wszystkich członków zespołu • Spory, wzajemne obarczanie się winą przez partnerów projektowych • Utrata produktywności w związku ze zmianą planów, zaburzenie rytmu, brak równowagi robót, konieczność ich przyspieszenia • Zmiany w przepływach pieniężnych, kosztach, utrata zysków • Zwiększenie ryzyko błędów koordynacji • Obniżone morale zespołu roboczego • Utrata produktywności, a tym samym większa wrażliwość na dalsze opóźnienia Zmiany w założeniach projektowych mają niejednokrotnie negatywny wpływ na koszty, czas i jakość wykonania projektu, literatura i analiza przypadków wskazują jednak, że wczesna zmiana założeń projektowych w większym stopniu umożliwia spełnienie oczekiwań klienta i poprawę efektywności realizacji projektów. U podstaw sukcesu leżą cztery kluczowe zasady. Opracowywanie i modyfikacje założeń należy uznać za proces ciągły, realizowany na wszystkich etapach cyklu życia projektu. Informacje zwrotne od klienta, zespołu projektowego i budowlanego, wnioski i komentarze kierownictwa obiektu i użytkowników końcowych pozwalają na poprawę jakości procesu opracowywania założeń przy kolejnych projektach Założenia projektowe to dokument stale weryfikowany, adaptowany do warunków w sposób innowacyjny, stosownie do zewnętrznych i wewnętrznych czynników i z korzyścią dla pomyślnej realizacji System zarządzania opracowywaniem projektu założeń należy stworzyć na jak najwcześniejszym etapie Rysunek 2.1. Zasady skutecznego działania Pierwszym etapem poleceń zmian jest etap oceny wykonalności, gdy definiuje się wymagania klienta, przygotowuje się opracowania, które umożliwiają klientowi podjęcie decyzji dotyczących działania i wyboru odpowiedniej metody realizacji projektu oraz przedstawia się założenia strategiczne. Ocena założeń projektowych na tym etapie stanowi punkt wyjścia przy dalszych porównaniach kolejnych wersji założeń. Podczas drugiego etapu ocenia się założenia przyjęte po zakończeniu etapu składania propozycji szczegółowych, gdy dostępne są konkretne informacje, a tempo wprowadzania zmian ulega spowolnieniu i opracowywane są szczegółowe dane. Na tym etapie należy uwzględnić wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych na projekt, ponieważ koncepcje zamawiającego ewoluują w miarę pojawiania się alternatyw projektowych. Trzeci etap zaczyna się po zakończeniu procesu przetargowego, który kończy etap poprzedzający budowę i stanowi rozpoczęcie budowy; dokumentacja przetargowa jest gotowa, potencjalni wykonawcy i/lub specjaliści, którzy wezmą udział w realizacji projektu zostali zidentyfikowani i ocenieni. Ponadto zgro25 madzono oferty, dokonano ich oceny i przedstawiono zamawiającemu rekomendację. Ocena opracowania założeń nabiera szczególnej wagi, ponieważ po zakończeniu tego etapu koszt wprowadzania zmian i modyfikacji wzrasta. Czwarty etap oceny założeń następuje po zakończeniu budowy i trwa do chwili ukończenia projektu. Implikacje czynników wpływających na założenia projektowe w trakcie budowy w kontekście kosztów, czasu i jakości powinny zostać uwzględnione w założeniach. Ten etap budowy to etap najczęstszych modyfikacji założeń. Może to mieć związek z charakterem branży budowlanej i jej rozczłonkowaniem, długoterminowością inwestycji, narażeniem na ryzyko, czasochłonnością oraz wieloma innymi czynni kami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Etap piąty to etap ukończenia realizacji, w trakcie którego mają miejsce inspekcje i rozliczenia końcowe. Ocena założeń na tym etapie pozwala zamawiającemu, zespołowi projektowemu i specjalistom budowlanym na wyciągnięcie wniosków i pozyskanie informacji zwrotnych od użytkowników końcowych oraz kierownictwa obiektu – każdy z tych podmiotów odgrywa ważną rolę w ulepszaniu założeń dla potrzeb przyszłych projektów. Większość zmian/odstępstw ma miejsce w związku ze zmianą wymagań klienta, weryfikacją lub modyfikacją projektu przez projektanta (Architekt/Inżynier/ Specjalista ds. zamówień/ Dyrektor Projektu) i/lub zmianą przepisów lub wymogów prawnych. W przypadku gdy w kontrakcie nie uwzględniono postanowień dotyczących odstępstw od projektu, każda zmiana wymaga zgody stron – Zamawiającego i Wykonawcy lub Wykonawcy i Podwykonawcy. Strony muszą renegocjować cenę kontraktu i/lub stawki (a niekiedy także termin wykonania), za każdym razem gdy dochodzi do zmiany. Inżynier może zgłaszać uwagi do następujących zagadnień: • Zwiększenie lub zmniejszenie zakresu robót objętych kontraktem; • Wyeliminowanie części robót; • Zmiany charakteru, jakości lub rodzaju robót; • Zmiany poziomu, położenia i wymiarów dowolnego elementu robót; oraz • Przeprowadzenia dodatkowych robót niezbędnych dla realizacji ich całokształtu Następujące zmiany podlegają wprowadzeniu do pierwotnej treści kontraktu: • Zwiększenie i/lub zmniejszenie zakresu; • Dodanie lub pominięcie robót; • Zmiana charakteru, jakości i/lub rodzaju • Zmiany poziomu, położenia, zarysu i wymiarów; • Rozbiórka lub usunięcie dowolnej części robót, urządzeń, materiałów/ towarów uznanych za zbędne przez zamawiającego; • Zmiana zakresu robót tymczasowych, metod pracy i/lub obiektu przez zamawiającego; • Zawieszenie realizacji dowolnej części robót przez zamawiającego; • Wymagania pracodawcy w zakresie realizacji robót lub dowolnej części/sekcji w terminie wcześniejszym niż przyjęty termin realizacji. 26 ROZPOCZĘCIE BUDOWY IDENTYFIKACJA ZMIANY KRYTERIA OCENA ZMIANY OPCJE ZATWIERDZENIE NIEWIELKICH ZMIAN WERYFIKACJA WEWNĘTRZNA ODRZUCENIE ODRZUCENIE ZGODA KLIENTA NEGOCJACJE KOŃCOWA PROPOZYCJA ZMIAN I POTWIERDZENIE POLECENIA PRZEKAZANIE INFORMACJI WŁAŚCIWYM POWIADOMIENIE ZESPOŁU CZŁONKOM ZESPOŁU PROJEKTOWEGO ROZSTRZYGNIĘCIE SPORU (JEŚLI DOTYCZY) AKTUALIZACJA I WYDANIE WSZYSTKIM ZAINTERESOWANYM PODSTAW PROJEKTU UPDATED & ISSUED TO ALL PARTIES INVOLVED REJESTRACJA PODJĘTEJ DECYZJI ZAKOŃCZENIE Rysunek 2.2. Etapy projektu a spory W odniesieniu do zmian w pierwszej części kontraktu jest mowa o zmianach w dokumentach kontraktowych, które powodują konieczność zmodyfikowania projektu, jakości lub ilości robót lub eliminacji wykonanych robót lub materiałów/ towarów dostarczonych na plac budowy. W drugiej części mówi się o uzupełnieniach, zmianach lub eliminacji obowiązków lub zastrzeżeń w odniesieniu do: • Dostępu do placu budowy, • Wykorzystania określonych części placu budowy; • Ograniczenia przestrzeni roboczej; • Ograniczenia godzin pracy; • Realizacji lub ukończenia robót w określonej kolejności. 27 Stosunki pomiędzy zamawiającym a wykonawcą czasami ulegają rozwiązaniu. Zamawiający może stanąć w obliczu konieczności zatrudnienia nowego wykonawcy, dodatkowego wykonawcy lub podwykonawcy, pojawiają się rozbieżności lub spory, których nie da się rozwiązać. W takiej sytuacji zamawiający korzysta z procesu znanego jako “pitching” (w wolnym tłumaczeniu - poszukiwanie rozwiązań wariantowych). Proces ten może być elementem mechanizmu weryfikacji, którego celem jest upewnienie się, że budżet projektu generuje maksymalną wartość dla danej branży. Od oferentów można wymagać przedstawienia skuteczniejszych rozwiązań kreatywnych i/lub metod komunikacji medialnej, zapewnienia bardziej harmonijnych i konstruktywnych stosunków współpracy lub zwiększenia efektywności kosztowej. Proces ten może pozwolić lepszym wykonawcom na rozwój i podejmowanie większych wyznań, zapewniając dynamikę sektora, dostarczanie nowych zasobów i szerszej oferty rozwiązań proponowanych klientom. Jednakże pitching wymaga zainwestowania przez wykonawcę i zamawiającego sporej ilości czasu i pieniędzy, a inwestycje te nie zawsze są prawidłowo ukierunkowane. Jeżeli proces przebiega nieprawidłowo, może prowadzić do przyjęcia nieproduktywnych rozwiązań, które będą wymagały przeróbki, co z kolei wygeneruje dalsze koszty i zakłócenia. Rosnący udział zamówień w obszarze relacji z pośrednikami z jednej strony wzbogaca proces dzięki udziałowi ekspertów, z drugiej – może zwiększyć złożoność procesu pitchingu. 2.3. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 2 1. Strona internetowa WFA: www.wfanet.org 2. Strona internetowa EACA: www.eaca.eu 3. Wytyczne WFA/EACA w zakresie relacji pomiędzy zamawiającym, a pośrednikami oraz dobre praktyki procesu pitchingu 4. http://onlinemanuals.txdot.gov/txdotmanuals/cah/changes_to_kontrakt.htm 5. http://www.bne.uwe.ac.uk/cprc/publications/mcd.pdf 6. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1526-100X.1995.tb00086.x/abstract 7. http://www.mbam.org.my/mbam/images/MBJ4Q08/@ENTRUSTY%20%2882-92%29.pdf 8. Engineering construction risks: a guide to project risk analysis and risk management, Edited by Peter Thompson and colleagues, Centre for Research in the Management of Projects University of Manchester Institute of Science and Technology:John Perry and colleagues, School of Civil Engineering, University of Birmingham 9. http://www.medwelljournals.com/fulltext/?doi=jeasci.2009.170.176, Journal of Engineering and Applied Sciences, Year:2009, Volume: 4, Issue: 3,Page No: 170-176, Variation Orders in Construction Projects, Randa S.M.Jawad, Mohd.Razali Bin Abdulkader and Abang Abdullah Abang Ali 10. Drivers for dynamic brief development in construction, Ayman A.E.Othman, Tarek .Hassan and Christine L.Pasquire 11. Project management: techniques in planning and controlling construction projects, H. N. Ahuja,S. P. Dozzi,S. M. AbouRizk. 28 2.4. Zestaw ćwiczeń - rozdział 2 Ćwiczenie 2.1. 1. Przyczyny zmian w projekcie mogą być spowodowane przez naciski zewnętrzne lub wewnętrzne na projekt. Które z poniższych nie jest przyczyną zewnętrzną? a)Przepisy prawa b)Kwestie środowiskowe c)Postanowienia kontraktu d)Czynniki gospodarcze e)Czynniki technologiczne Ćwiczenie 2.2. Proszę zdefiniować pojęcie “ryzyka”. Ćwiczenie 2.3. W kontekście wewnętrznych przyczyn zmian w projektach proszę określić, które z poniższych twierdzeń są prawdziwe, a które fałszywe: a) Brak umiejętności i wiedzy członków zespołu (Prawda) b) Niezrozumienie celów, zakresu, zasobów projektu (Prawda) c) Brak zmian w projekcie (Fałsz) d) Czynniki pogodowe (Prawda) e) Właściwe procesy decyzyjne (Fałsz) Ćwiczenie 2.4. Które z poniższych nie są skutkami zmian w projekcie: a) Rozbiórka już wykonanych robót b) Zmiany w przepływach pieniężnych, kosztach, strata zysków, c) Typ zamówienia d) Zwiększone ryzyko błędów koordynacji, e) Żadne z powyższych Ćwiczenie 2.5. Jakie zmiany nie mogą być wprowadzane do treści pierwotnego kontraktu : a) Zwiększenie lub zmniejszenie ilości b) Zmiana zamawiającego c) Zmiana zakresu robót tymczasowych, metod pracy i/lub obiektu przez zamawiającego d) Rozbiórka lub usunięcie dowolnej części robót, urządzeń, materiałów/towarów uznanych za zbędne przez zamawiającego e) Wymóg ze strony zamawiającego dotyczący ukończenia robót lub ich dowolnej części/sekcji przed przyjętym terminem. 29 Ćwiczenie 2.6. Proszę uzupełnić zdania: “Założenia projektowe ___________być traktowane jako _________ dokument stale weryfikowany i adaptowany w sposób innowacyjny do istotnych czynników wpływu zewnętrznego i wewnętrznego w celu _____________ projektu.” a) nie powinny, bezużyteczny, nieukończenia b) powinny, bezużyteczny, przyniesienia korzyści i pomyślnego ukończenia c) nie powinny, dynamiczny, pomyślnego ukończenia d) powinny, istotny, nieukończenia e) powinny, dynamiczny, przyniesienia korzyści i pomyślnego ukończenia Ćwiczenie 2.7. Proszę zdefiniować bezpośrednie i pośrednie skutki zmiany w treści tekstu. Ćwiczenie 2.8. Które z poniższych stwierdzeń nie określają podstawowych zasad zarządzania ryzykiem? a) Największa niepewność wiąże się z najwcześniejszym etapem projektu; to wtedy podejmuje się najistotniejsze decyzje. Etap ten wymaga analizy i uwzględnienia ryzyk, b) Działy i doradcy klienta powinni działać jak najdalej od siebie, by uniknąć negocjacji i sporów, c) Pierwsze oszacowanie kosztów i korzyści powinno bazować na realistycznym programie realizacji projektu, d) Zbyt często ryzyka są ignorowane lub traktowane arbitralnie; typową metodą jest dodanie 10% do kosztów projektu w związku z prawdopodobieństwem ich wystąpienia e) Wspólne przedsięwzięcia i konsorcja to skuteczna metoda współdzielenia zasobów i ryzyk, pod warunkiem, że realizowane są przy poszanowaniu zasad partnerstwa i obopólnego zaangażowania. Ćwiczenie 2.9. Proszę uzupełnić brakujące słowa w zdaniu “W przypadku kontraktów _____________ ryzyka, inwestorzy projektu powinni określić alokację ryzyk w zapytaniach ofertowych i wymagać, aby uczestnicy przetargu określili swoje procedury w tym zakresie w składanych ofertach. Inwestorzy powinni też rozważyć wybór __________ na podstawie __________ akceptowanych ryzyk, a nie __________ ceny. Analiza ryzyk umożliwia zastosowanie takiego kryterium.” a) niskiego, wykonawcy, maksymalizacji, maksymalnej b) wysokiego, kierownika projektu, minimalizacji, minimalnej c) niskiego, inspektora, maksymalizacji, minimalnej d) wysokiego, wykonawcy, minimalizacji, minimalnej e) niskiego, wykonawcy, minimalizacji, maksymalnej Ćwiczenie 2.10. Proszę zdefiniować znaczenie zmian w projekcie budowlanym, używając przykładu. 30 ROZDZIAŁ 3 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W PROJEKTACH BUDOWLANYCH CELE ROZDZIAŁU 3 Adresatami tego modułu są inżynierowie budowlani i kierownicy projektu zaangażowani w realizację projektów budowlanych. Moduł ten umożliwia odbiorcom zrozumienie zagadnień ryzyka kontraktowego, metod oceny ryzyk, łagodzenia ryzyk i zarządzania roszczeniami w projektach budowlanych. WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 3 Moduł ten jest skierowany do szerokiej rzeszy specjalistów odpowiedzialnych za wdrażanie projektów budowlanych. Zrozumienie założeń modułu pozwoli odbiorcom zyskać specjalistyczną wiedzę na temat oceny ryzyk, podejścia do zagadnienia łagodzenia ryzyk oraz do procedur zarządzania roszczeniami. 3.1. Wprowadzenie Roboty budowlane to zespół indywidualnych prac o zróżnicowanym zakresie, czasie trwania i stopniu złożoności. Zmiany to jedna z powszechnie występujących właściwości projektów. W trakcie projektu budowlanego wiele decyzji jest podejmowanych na podstawie niepełnych informacji, założeń oraz doświadczenia osobistego specjalistów z branży budowlanej. Zmiany i korekty na późniejszym etapie są więc nieuchronne. Dobre zarządzanie zmianami ma kluczowe znaczenie: to proces niezwykle istotny dla pomyślnej realizacji projektu. Zarządzanie zmianami w sposób nieefektywny może spowodować opóźnienia i nadmierne wydatki. W przypadku niemal wszystkich projektów budowlanych zmiany i odstępstwa występują często zarówno na etapie projektowania, jak i budowy. Dlatego też nie zaskakuje fakt, że większość standardowych wzorów kontraktowych zawiera klauzule dotyczące zmian, których zastosowanie bywa obowiązkowe. Skuteczna ocena szans na realizację projektu powinna obejmować: (1) Jednoznacznie określone cele, mające kluczowe znaczenie dla zidentyfikowania niezgodności rozwiązań projektowych i określenia sposobów oceny projektu. (2) Dane wyjściowe, stanowiące obiektywną podstawę oceny zmian wynikłych z projektu, obejmujące jak najdłuższy okres przedprojektowy (włącznie ze szczegółowym opracowaniem historycznym) (3) Dobra metodyka opracowania, aby wykazać wpływ projektów budowy na złożone środowisko (4) Analiza długoterminowa umożliwiająca identyfikację skutków, które staną się widoczne dopiero po wielu latach od ukończenia projektu. Zasadniczo monitorowanie powinno trwać przez okres co najmniej dziesięciu lat, przy czym należy uwzględnić przeprowadzanie badań po każdym wystąpieniu określonego zdarzenia po zakończeniu tego okresu. (5) Umiejętność identyfikacji błędów, lub uznania, że każdy projekt budowy stanowi swoisty eksperyment, a co za tym idzie, porażka może być równie cenna dla nauki jak sukces, pod warunkiem, że umiemy wyciągnąć z niej wnioski (co wymaga obiektywnej, surowej oceny projektu po jego zakończeniu). 3.2. Zmiany na etapie budowy i realizacji Natychmiast po przyznaniu kontraktu rozpoczyna się faza budowlana. W przypadkach, gdy dostępne są rysunki szczegółowe i specyfikacje techniczne w ramach dokumentacji przetargowej, wykonawca rozpoczyna budowę. W trakcie budowy w praktyce może okazać się, że niektóre z wymogów określonych w rysunkach i specyfikacjach technicznych są rozbieżne. W niektórych przypadkach warunki na placu budowy mogą różnić się od uwzględnionych w projekcie, lub też mogą wystąpić inne okoliczności 31 wpływające na spełnienie założeń projektowych. W takich wypadkach niezbędna jest właściwa analiza, która pozwoli na opracowanie najlepszego rozwiązania, uwzględniającego kwestie techniczne, finansowe i czasowe. W rezultacie konieczne może okazać się wprowadzenie zmian w kontrakcie w zakresie budowy lub procesów budowlanych. Zmiany takie niekiedy wpływają na terminy i koszt realizacji. W praktyce niejasności lub rozbieżności mogą wystąpić w trzech zasadniczych elementach dokumentacji kontraktowej: -- projekt (rysunki) -- specyfikacje techniczne -- przedmiar robót Dokumenty tworzące kontrakt powinny charakteryzować się spójnością. W przypadku jakichkolwiek niejasności lub rozbieżności jedna ze stron kontraktu lub kierownik kontraktu (Inżynier w przypadku kontraktów FIDIC) powinien przeprowadzić procedurę wyjaśniania takich niejasności lub eliminowania rozbieżności oraz wydać dodatkowe objaśnienia lub instrukcje. 3.3. Zmiana rozwiązań technicznych Zmiana lub modyfikacja rozwiązania technicznego może okazać się konieczna lub pożądana na etapie budowy. Fakt ten może być skutkiem: -- wystąpienia nieprzewidzianych warunków fizycznych na placu budowy (budowle i media podziemne, warunki geologiczne, warunki hydrogeologiczne) -- ograniczonego dostępu do placu budowy w kontekście przestrzennym i czasowym -- konieczność zastosowania innej technologii realizacji robót trwałych zgodnie z wiedzą, możiwościami i doświadczeniem wykonawcy -- optymalizacja wykorzystania sprzętu pod względem ilości, parametrów i wydajności -- optymalizacja materiałów budowlanych (szczególnie w przypadku robót ziemnych, składu mieszanek asfaltowych i betonowych. Każda zmiana / modyfikacja może obejmować: -- zmianę ilości dowolnego elementu robót objętego kontraktem -- zmianę jakości i innych cech dowolnego elementu robót, -- zmiany poziomu, położenia i/lub wymiarów dowolnego elementu robót, -- pominięcie elementu robót, o ile nie podlega on realizacji przez innego wykonawcę, -- dodatkowe roboty, obiekty, materiały lub usługi niezbędne dla realizacji Robót Trwałych, włącznie z wszelkimi badaniami końcowymi, odwiertami i innymi robotami badawczymi i odkrywkowymi -- zmiany w zakresie kolejności lub czasu wykonania robót. Przy analizie proponowanych zmian lub modyfikacji rozwiązań technicznych należy uwzględnić następujące aspekty podstawowe: -- parametry techniczne zmiany / modyfikacji w stosunku do wymogów klienta -- koszt wprowadzenia zmiany / modyfikacji -- wpływ zmiany/ modyfikacji na harmonogram -- wpływ zmiany/ modyfikacji na koszty operacyjne -- wpływ zmiany/ modyfikacji na warunki utrzymania. 32 3.4. Zmiany związane z rozwojem technologii Zmiany/ modyfikacje mogą okazać się konieczne lub pożądane ze względu na pojawienie się na rynku nowych technologii i mogą mieć zastosowanie zarówno do robót tymczasowych jak i trwałych. Nowe technologie mogą wpłynąć na następujące obszary projektu budowlanego: -- sprzęt służący do realizacji robót -- technologia wykonania robót -- materiały do realizacji robót -- parametry sprzętu/ obiektu -- nowa technologia / proces (np. oczyszczanie wody, ścieków, odpadów) -- system pomiarów, obsługi i kontroli. 3.5. Zmiany w związku z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności Podczas realizacji robót od czasu do czasu zdarza się, że warunki fizyczne na placu budowy różnią się od określonych przez wykonawcę w dokumentacji projektu. Nie ulega wątpliwości, że warunki te, dopóki pozostają nieznane, nie podlegają uwzględnieniu i oszacowaniu w przedmiarze w ramach oferty przetargowej. 3.5.1. Zdefiniowanie “warunków fizycznych” “Warunki fizyczne” oznaczają warunki naturalne oraz sztuczne i inne przeszkody natury fizycznej oraz zanieczyszczenia, z którymi wykonawca ma do czynienia na terenie budowy w trakcie realizacji robót, włącznie z warunkami gruntowymi i wodnymi, ale z wyłączeniem warunków pogodowych. 3.5.2. Powiadomienie o “warunkach fizycznych” Jeżeli wykonawca stwierdzi występowanie niekorzystnych warunków fizycznych, które może uznać za “nieprzewidywalne”, powinien powiadomić o tym osobę odpowiedzialną jak najszybciej. W powiadomieniu należy przedstawić opis warunków fizycznych, który pozwoli na ich zweryfikowanie przez Inżyniera, oraz określenie przyczyn, dla których wykonawca uznaje je za nieprzewidywalne. Wykonawca ma obowiązek kontynuować roboty stosując odpowiednie i uzasadnione środki, dostosowane do zastanych warunków fizycznych, oraz przestrzegać wszelkich zaleceń Inżyniera. 3.5.3. Skutki wystąpienia określonych “warunków fizycznych” O ile wykonawca ma do czynienia z nieprzewidzianymi warunkami fizycznymi w takim zakresie, w jakim go one dotyczą i zostały określone w powiadomieniu, jeżeli wystąpienie tych warunków skutkuje powstaniem opóźnień i/lub kosztów, wykonawca jest uprawniony do: -- przedłużenia terminu w związku z takim opóźnieniem w realizacji kontraktu, -- zwrotu wszelkich kosztów, które podlegają ujęciu w cenie umownej. Jednakże, zanim dojdzie do uzgodnienia lub ustalenia kosztów dodatkowych, Inżynier )osoba odpowiedzialna) może rozważyć, czy inne warunki fizyczne w przypadku podobnych części robót (o ile takowe występują) nie okazały się bardziej korzystne niż przewidywano w chwili składania oferty. Jeżeli, i w takim zakresie, w jakim stwierdzono występowanie bardziej korzystnych warunków, osoba odpowiedzialna może dążyć do uzgodnienia lub ustalenia redukcji kosztów z nimi związanych, które mogą podlegać odliczeniu od ceny umownej. Jednakże wynik netto wszystkich korekt i redukcji w związku z warunkami fizycznymi występującymi w przypadku podobnych części robót nie może spowodować obniżenia ceny netto określonej w kontrakcie. 33 3.6. Zmiany związane z modyfikacją potrzeb i wymagań zamawiającego Przygotowanie i wdrożenie projektu budowlanego wymaga czasu. Od chwili opracowania projektu do momentu ukończenia robót i oddania obiektu do eksploatacji mija średnio od 3 do 5 lat. W tym okresie założenia przyjęte jako wyjściowe, wymogi rynkowe, oczekiwania i wymagania klienta mogą ulec zmianie w stosunku do uwzględnionych i przeanalizowanych w chwili rozpoczęcia projektu. Niekiedy przyczyną zmiany jest zmiana punktu widzenia zamawiającego w okresie budowy podyktowana chęcią lepszego dostosowania funkcji i parametrów projektu do zmiennych wymagań rynkowych. 3.7. Zmiany w związku z regulacjami prawnymi i warunkami rynkowymi 3.7.1. Zmiany związane z przepisami prawnymi Okres realizacji robót budowlanych w ramach projektu budowlanego trwa średnio od 2 do 4 lat. W tym okresie mogą wystąpić zmiany w następujących przepisach prawnych: -- prawo krajowe, krajowe normy techniczne, ustawodawstwo budowlane i dotyczące ochrony środowiska, przepisy mające zastosowanie do produktu robót -- inne normy określone w wymogach klienta, mające zastosowanie do robót lub zdefiniowane przez obowiązujące prawo Projekt musi spełniać wymogi przepisów obowiązujących w chwili odbioru robót przez zamawiającego. Zamieszczone w kontrakcie odnośniki do opublikowanych norm uznaje się za odnośniki do wydania obowiązującego w dniu złożenia oferty, o ile kontrakt nie stanowi inaczej. W przypadku wejścia w życie nowych lub zmienionych norm krajowych po dacie złożenia oferty (tzn. w trakcie wdrażania kontraktu) zamawiający podejmuje decyzję w zakresie zapewnienia zgodności z takimi normami. W przypadku kontraktów FIDIC wykonawca powinien powiadomić Inżyniera oraz (w stosownych przypadkach) przedstawić propozycje dotyczące zapewnienia zgodności. Jeżeli: -- Inżynier stwierdzi, że zgodność jest wymagana, oraz -- propozycja dotycząca zgodności stanowi zmianę, Inżynier zainicjuje proces wprowadzenia zmiany. Cena kontraktu zostanie zmodyfikowana w taki sposób, aby uwzględnić zwiększenie lub zmniejszenie kosztu w wyniku wprowadzenia zmiany w prawie krajowym (włącznie z wprowadzeniem nowych przepisów, wycofaniem lub zmianą istniejących przepisów prawnych) lub w jego interpretacji rządowej lub oficjalnej po dacie złożenia oferty, co ma wpływ na wykonawcę w odniesieniu do realizacji jego zobowiązań kontraktowych. 3.7.2. Zmiany spowodowane przez warunki rynkowe W przypadku projektów budowlanych, których realizacja zabiera często kilka lat, zagadnienia związane ze zmienną wartością pieniądza w czasie, bieżącymi warunkami rynkowymi czy poziomem cen nabierają ogromnego znaczenia, ponieważ transakcje są realizowane w różnych okresach. Racjonalnym założeniem jest więc analiza sytuacji finansowej w zdefiniowanych terminach. Obserwuje się spadek lub wzrost kosztów pracy i innych elementów robót. W zależności od warunków rynkowych może dojść nie tylko do zmiany cen robocizny i materiałów, ale także mogą wystąpić braki materiałowe lub wydłużenie czasu dostawy materiałów do wykonawcy. Czynniki te mają wpływ zarówno na budżet kontraktu jak i na terminy jego realizacji. Kwoty należne wykonawcy podlegają korekcie stosownie do spadku lub wzrostu cen robocizny, materiałów i innych elementów robót poprzez dodanie lub odjęcie kwot wyliczonych na podstawie formuł podanych w kontrakcie, o ile zostały uwzględnione. W takim zakresie, w jakim pełne wynagrodzenie spadku lub wzrostu cen nie zostało ujęte w kontrakcie, cena umowna (Zatwierdzona Kwota Kontraktu) 34 ma z założenia zawierać kwoty rekompensujące takie zmiany kosztów. Termin realizacji może podlegać wpływom w wyniku braku materiałów, należy więc rozważyć starannie podjęcie odpowiednich kroków, aby ograniczyć wydłużenie czasu lub wzrost ceny umownej, znajdując rozwiązanie optymalne z punktu widzenia zamawiającego. 3.8. Zmiany harmonogramów Zmiany harmonogramów to zwykła procedura odzwierciedlająca faktyczne postępy prac poprzez uwzględnienie bieżących czynników wpływających na stan robót i inne zobowiązania wykonawcy. Zmiany i aktualizacje harmonogramu można zdefiniować jako zaplanowanie i zaprogramowanie pozostałej części działań poprzez uwzględnienie najnowszych informacji. Wykonawca dostarcza poprawiony harmonogram w przypadku, gdy poprzedni okazuje się niespójny z faktycznym postępem w realizacji zobowiązań wykonawcy. 3.8.1. Uprawnienie do przedłużenia terminu Wykonawca będzie uprawniony do przedłużenia Terminu Realizacji jeżeli i w takim zakresie, w jakim realizacja podlega opóźnieniu z następujących przyczyn: a) Zmiana lub inna istotna modyfikacja ilości pozycji robót objętych kontraktem, b) Przyczyna opóźnienia uprawniająca do przedłużenia terminu, c) Wyjątkowo niekorzystne warunki pogodowe, d) Nieprzewidziane problemy z dostępnością personelu lub towarów z powodu epidemii lub działań rządowych lub, e) Jakiekolwiek opóźnienie, zakłócenie lub uniemożliwienie robót z przyczyn leżących po stronie zamawiającego, jego personelu lub innych wykonawców zamawiającego. 3.8.2. Opóźnienia spowodowane przez wykonawcę W dowolnym momencie, jeżeli: a) Roboty postępują zbyt powoli, by zapewnić ich ukończenie w Terminie Realizacji, i/lub b) Tempo prac spadło (lub spadnie) w stopniu powodującym opóźnienie w stosunku do wyznaczonego harmonogramu, z przyczyn leżących po stronie Wykonawcy, Wykonawca przedstawi zmodyfikowany harmonogram i raport pomocniczy opisujący zweryfikowane metody, które Wykonawca proponuje w celu przyspieszenia prac i ukończenia ich w Terminie Realizacji. O ile kierownik projektu/Inżynier nie wyda powiadomienia o innej treści, Wykonawca powinien przyjąć te zmodyfikowane metody, co może skutkować koniecznością wydłużenia godzin pracy i/lub zwiększenia liczby pracowników Wykonawcy i/lub ilości wykorzystanych materiałów, na ryzyko i koszt Wykonawcy. 3.8.3. Zakres zmienionego harmonogramu Każdorazowo tworzony harmonogram ma określać: a) Kolejność wykonania Robót przez Wykonawcę, włącznie z oczekiwanym czasem trwania każdego etapu projektowania (o ile ma ono miejsce), dokumenty Wykonawcy, dane na temat zamówienia, przygotowanie wyposażenia, dostawy na plac budowy, budowy, montażu i badań, b) Kolejność i czas trwania inspekcji i badań określonych w Kontrakcie, c) Sprawozdanie pomocnicze obejmujące: − Ogólny opis metod, które ma zamiar zastosować Wykonawca oraz podstawowych etapów realizacji Robót oraz 35 − Dane szczegółowe przedstawiające racjonalne oszacowanie liczby pracowników każdego szczebla Wykonawcy i każdego rodzaju sprzętu Wykonawcy, niezbędnego na placu budowy podczas realizacji każdego z głównych etapów. 3.9. Zmiany w kosztach kontraktu Zmiany w kosztach kontraktu powinny odzwierciedlać kwoty należne wykonawcy za: 1. Roboty wykonane jako „Zmiana” lub „Korekta” – odpowiednia cena podlega uzgodnieniu pomiędzy Wykonawcą, a Kierownikiem Projektu/ Inżynierem. 2. Koszty związane z nieprzewidzianymi warunkami fizycznymi – jeżeli Wykonawca ma do czynienia z nieprzewidzianymi warunkami fizycznymi i ponosi koszty z tego tytułu, przysługuje mu prawo do zwrotu takich kosztów, które podlegają ujęciu w cenie kontraktu. 3. Ilość Robót będąca wynikiem pomiaru zrealizowanych prac na podstawie umowy o wykonanie obmiarów – cena kontraktu podlega uzgodnieniu lub określeniu na podstawie wyceny poszczególnych pozycji Robót, przy zastosowaniu uzgodnionych miar i odpowiednich stawek dla poszczególnych pozycji. Wszelkie ilości prac uwzględnione w Przedmiarach lub innych Wykazach to ilości szacunkowe, których nie należy traktować jako faktycznych i prawidłowych ilości Robót, które Wykonawca ma obowiązek wykonać i za które przysługuje mu wynagrodzenie. 4. Zmiany w zakresie Robót objętych kwotą ryczałtową kontraktu – korekta ceny kontraktu w wyniku zmiany zakresu Robót podlega uzgodnieniu pomiędzy Wykonawcą a Kierownikiem Projektu/ Inżynierem. W takim przypadku nie przeprowadza się obmiarów. 5. Korekty w związku ze zmianą przepisów – Cena Kontraktu podlega skorygowaniu w taki sposób, by uwzględnić wszelkie przypadki podwyższenia lub obniżenia kosztów w wyniku zmiany ustawodawstwa krajowego (włącznie z wprowadzeniem nowych przepisów prawnych, wycofaniem lub poprawkami istniejących przepisów) lub w oficjalnej interpretacji sądowniczej lub rządowej takich przepisów prawnych w trakcie realizacji Kontraktu, co ma wpływ na realizowanie przez Wykonawcę jego zobowiązań w ramach Kontraktu. Jeżeli Wykonawca poniósł (lub poniesie) dodatkowe koszty w związku z takimi zmianami w przepisach prawnych lub ich interpretacji w okresie realizacji Kontraktu, Wykonawca jest uprawniony do zwrotu takich kosztów, które podlegają ujęciu w cenie kontraktu. 6. Korekty w związku ze zmianami kosztów – kwoty należne Wykonawcy podlegają korekcie stosownie do wzrostu lub spadku kosztów robocizny, materiałów lub innych elementów Robót poprzez indeksację. Korekta mająca zastosowanie do kwoty należnej Wykonawcy, wyliczonej zgodnie z odpowiednim Cennikiem i potwierdzonej Świadectwem Płatności, zostanie obliczona na podstawie formuły zawartej w Kontrakcie dla każdej z walut płatności Ceny Kontraktu. Korekty nie stosuje się do robót wycenianych na podstawie kosztów lub cen bieżących. 3.10. Zarządzanie i komunikacja międzykulturowa 3.10.1. Istotność komunikacji W dobie szybkiego rozwoju techniki, otwarciu granic i globalnej gospodarki proces komunikacji nabiera nowego znaczenia. Większy przepływ ludzi z różnych krajów i kręgów kulturalnych wymusza znajomość już nie tylko podstawowych technik komunikacyjnych, ale i głębszej penetracji oraz wiedzy na temat polityki kraju, gdzie dana ekspansja czy negocjacje mają miejsce. Dotyczy to przede wszystkim umiejętności dostosowania się do różnorodności kulturowych, które mają istotny wpływ na prowadzenie i osiągnięcie sukcesu w biznesie. Działając globalnie, trzeba myśleć lokalnie. We współczesnym świecie nie jest możliwe założenie, że do końca zdajemy sobie sprawę z tego, co komunikujemy innym osobom, ponieważ wniknąć i zrozumieć proces myślowy innych ludzi jest bardzo trudno. 36 Skuteczna komunikacji tak werbalna, jak i nie werbalna jest procesem skomplikowanym. Niektóre osoby posiadające umiejętność biegłej komunikacji werbalnej mogą mieć kłopoty z napisaniem zwięzłego i przejrzystego listu.. Inni z kolei posiadając doskonale rozwiniętą umiejętność pisania, nie umieją jednak formułować swoich myśli ustnie. Ludzie często miewają poczucie, że rozumieją się nawzajem, gdy w rzeczywistości tak nie jest. Funkcjonują w świecie określanym przez psychologów mianem „pseudokomunikacji”. Używają tych samych słów i zdań, ale interpretują je inaczej w zależności od własnych doświadczeń. Co więcej przynależność narodowa, płeć, kultura, edukacja i doświadczenia z przeszłości wpływają na niemożność właściwego „porozumienia się”. 3.10.2. Zasady komunikacji Słowo „komunikacja” pochodzi od łacińskiego communis, co oznacza „wspólny”. Komunikacja, to nic innego jak porozumiewanie się. Celem jej jest stworzenie wspólnoty komunikacyjnej, a więc sytuacji kiedy jednostki są w stanie zrozumieć się nawzajem, mając jednocześnie przeświadczenie, iż są sobie nawzajem potrzebni . Przekaz trzeba zakodować w słowach, znakach lub symbolach i sformułować w sposób konkretny i precyzyjny, aby zapewnić jego właściwą interpretację. Zadanie to może okazać się problematyczne i stać się źródłem licznych trudności. Ponadto, komunikacja składa się nie tylko ze słów, ale również ze znaków niewerbalnych jak na przykład gesty, ton głosu, intonacja i wyraz twarzy. Dlatego też podczas komunikowania się należy wziąć pod uwagę wszystkie te czynniki. Przekaz nie może zostać wyrażony w słowach lub na piśmie bez uwzględnienia sposobu jego interpretacji. Jak twierdzi Peter Ustinov, „komunikacja to sztuka bycia rozumianym.” To dlatego kluczowym wydaje się, aby uczestnicy zwracali uwagę na odpowiedni dobór słów oraz obecność sygnałów niewerbalnych. Przykładowo, podniesiony głos, napięte mięśnie twarzy czy zmarszczenie brwi mogą wyrażać złość, zmieszanie, niesmak, czy nawet nienawiść. W komunikacji pisemnej czynniki niewerbalne również odgrywają znaczącą rolę. Zwarty tekst, długie akapity, niepoprawne wykorzystanie pustego miejsca na stronie, niewłaściwy układ pism biznesowych lub zbyt duża ilość informacji to istotne błędy. Mogą one sprawić, że odbiorca straci zainteresowanie przekazem. 3.10.3. Efektywna komunikacja Jak się komunikować w sposób efektywny? Po pierwsze, należy mieć świadomość oraz szacunek dla celów i uczuć drugiej strony. Komunikacja polega nie tylko na przekazywaniu informacji - to złożony proces, a obie strony powinny być usatysfakcjonowane z jego rezultatu. W związku z tym istotne jest przyjęcie szczerej i otwartej postawy, unikanie złości i negatywnych określeń, zachowywanie się w sposób uprzejmy, wiarygodny i pełen poszanowania. Po drugie, przekaz powinien być prosty, bezpośredni i krótki. Trzeba także przeanalizować dostępne informacje na temat odbiorcy przekazu, aby uniknąć nieporozumień i wybrać jak najlepszy kanał komunikacji. Kolejny czynnik to zwięzłość wypowiedzi. Długa, pokrętna wypowiedź jest „złodziejem czasu”, szczególnie w kontekście biznesowym, gdzie czas oznacza pieniądz. Odwoływanie się do faktów, wykresów, przykładów, rysunków ma kluczowe znaczenie, ponieważ ułatwia zapamiętanie i zrozumienie przekazu. Tych narzędzi komunikacji należy używać w sposób prawidłowy, stosując odpowiednie słownictwo, intonację i dobór informacji. Prawidłowa komunikacja przebiega w sposób zadowalający dla obu stron. Uczestnicy procesu komunikacji powinni więc realizować go z rozwagą, dla obopólnych korzyści i realnego ustalenia faktów, gdy dotyczy on takich czynników, jak cena, czas dostawy, specyfikacje itd. 3.10.4. Komunikacja międzykulturowa Konieczność komunikacji międzykulturowej to problem stary jak świat. Już prehistoryczne plemiona, wędrowni handlarze i misjonarze spotykali osoby spoza swojego kręgu kulturowego. Jakkolwiek proces ten zachodzi od bardzo dawna, nowe technologie, środki transportu i komunikacji przyspieszyły tempo kontaktów międzykulturowych. Obywatele różnych krajów różnią się od siebie: w Paryżu jada się ślimaki, w innych częściach świata tępi się je przy pomocy trucizny, jedni mówią w hindi, inni po polsku, 37 jedni jadają psy, inni traktują je jak zwierzęta domowe. Skąd biorą się te różnice? Odpowiedź na to i wiele innych pytań związanych z kształtem współczesnego świata jest zakorzeniona głęboko w różnorodności kultur i sposobach komunikacji. „Nie istnieje ani jeden aspekt życia ludzkiego, który byłby kształtowany i zmieniany bez udziału kultury” (Hall, 1977). W nowoczesnym społeczeństwie ludzie korzystają z różnorodnych sposobów komunikacji. Kultura sprzyja definiowaniu właściwego, prawidłowego przekazu, który można kierować do przedstawicieli innych krajów, ponieważ nasze zachowania komunikacyjne są uzależnione w dużej mierze od naszego pochodzenia Słowo „kultura” wywodzi się z łacińskiego „cultura”, które oznacza „uprawianie ziemi”. Dla antropologów znaczenie słowa „kultura” oznacza sposób życia danej społeczności, sumę wyuczonych wzorców zachowań, postaw, przedmiotów materialnych. W najszerszym znaczeniu tego słowa ma ono związek z interakcjami ludzkimi. W znaczeniu bardziej szczegółowym to wiedza, doświadczenie, wierzenia, postawy, wartości, znaczenia, religia, hierarchie społeczne, sposób postrzegania czasu itd., które absorbujemy i wykorzystujemy do interpretacji doświadczeń i generowania zachowań społecznych. Opracowano liczne definicje kultury, większość z nich odnosi się jednak do pewnych fundamentalnych pojęć. Kultura nie jest dziedziczona ani wrodzona - nabywamy ją poprzez proces uczenia się i gromadzenia doświadczeń. Kolejną jej cechą jest fakt, że kultura jest zjawiskiem zbiorowym właściwym członkom grup, organizacji i społeczeństw, a nie tylko poszczególnym jednostkom. 3.10.5. Komunikacja na szczeblu krajowym i międzynarodowym Komunikacja na poziomie międzynarodowym nie jest łatwym procesem; niezdolność do przekazania znaczeń w prawidłowy sposób może generować liczne problemy. Kluczowym zagadnieniem jest sposób przekazywania informacji, który Hall nazywa „kontekstem”, odgrywającym zasadnicze znaczenie w wyjaśnianiu rozbieżności. W kulturach wysokiego kontekstu, na przykład w krajach arabskich, informacje są często przekazywane nie w sposób bezpośredni, ale w formie zakodowanej. Z drugiej strony w kulturach niskiego kontekstu, na przykład w krajach anglosaskich, przekaz ma charakter jednoznaczny, a słowa są używane w sposób precyzyjny. Podział ten jest wyznacznikiem stylu komunikacji, preferowanego w społeczeństwach wysokiego i niskiego kontekstu. W pierwszym przypadku ludzie preferują bliskie relacje osobiste i duże sieci informacyjne. Komunikacja z nimi powinna bazować w pierwszej kolejności na zbudowaniu dobrych relacji i zdobywaniu zaufania. Intonacja, tempo przekazu, wyraz twarzy i sygnały niewerbalne odgrywają znaczącą rolę. W społeczeństwach niskiego kontekstu celem spotkania jest przede wszystkim osiągnięcie określonego celu. Nie nawiązuje się tu bliskich relacji, komunikacja ma charakter formalny i bezpośredni. Różnorodność kulturowa może powodować również trudności związane z brakiem spójności w procesie komunikacji, który może wywołać niezdolność do wypracowania porozumienia poprzez przedyskuto wanie istotnych zagadnień w sposób konstruktywny i efektywny. Kwestie te mogą być związane z postawami ludzkimi. Przykład to funkcjonujące stereotypy - na przykład inżynierowie z krajów rozwiniętych często postrzegają siebie jako osoby wiedzące więcej niż przedstawiciele krajów mniej rozwiniętych. W rezultacie rodzi to problemy związane ze statusem -jedna ze stron jest postrzegana jako bardziej kompetentna od drugiej. Może również pojawić się problem uprzedzeń. Na przykład w niektórych krajach proces podejmowania decyzji wymaga długotrwałych konsultacji z wieloma osobami (np. w Japonii), podczas gdy w krajach o nastawieniu bardziej indywidualistycznym decyzje są podejmowane szybko przez mniejsze grupy osób. Należy liczyć się także z problemami lingwistycznymi - na przykładw Stanach Zjednoczonych, słowo „fortnight” oznacza cztery dni, a w potocznym języku brytyjskim - dwa tygodnie. Różne sposoby postrzegania czasu mogą spowodować liczne nieporozumienia. W wielu krajach rozwiniętych panuje przekonanie, że czas to pieniądz; w innych kręgach kulturowych podejście do czasu jest bardziej elastyczne. Równie ważnym jest także sposób interpretacji określonych sytuacji. Na przykład Chińczycy kiwają głowami podczas negocjacji, co nie oznacza, że zgadzają się z tym, co zostało powiedziane. Wynika to z faktu, iż w niektórych kulturach przejawia się ogromną dbałość o rozmówcę i uprzejmość wobec niego, potakując mu nawet, gdy myśli się inaczej, niż on. 38 3.10.6. Bariery komunikacyjne Język Jeżeli cudzoziemiec zna język komunikacji, lecz nie posługuje się nim płynnie, może czuć się niepewnie, powstrzymywać się od zadawania pytań czy też źle zrozumieć niektóre wypowiedzi. Jest to tym bardziej widoczne w przypadku komunikacji pisemnej, gdy pojawiają się problemy związane z przekładem tekstu na inny język. Bariery kulturowe Przykładowo osoby, dla których angielski nie jest językiem ojczystym wyrażają się w sposób nadmiernie uprzejmy, przekazują informacje w sposób zakodowany, podczas gdy wielu Amerykanów pisze w sposób bardziej bezpośredni i pozbawiony niuansów. Percepcja Jest to sposób postrzegania rzeczywistości. Może być zróżnicowany i wpływać zarówno na proces komunikacji jak i podejmowania decyzji. W ścisłym związku z procesem komunikacji pozostaje proces negocjacji - targowania się z jedną lub wieloma stronami w celu opracowania rozwiązania, które będzie akceptowalne dla wszystkich. Szczególnie istotnym aspektem tego procesu jest planowanie wymagające identyfikacji celów i sposobów ich realizacji; w przypadku zderzenia kultur strategia powinna zostać opracowana starannie i dopasowana do potrzeb każdej ze stron. Należy zgromadzić informacje o danym kraju, jego kulturze i zwyczajach, aby uniknąć błędów i niezręczności. W niektórych krajach kluczową sprawą jest nawiązanie osobistego kontaktu poprzez wspólne spotkania, nieformalne rozmowy, z chwilą, gdy partnerzy lepiej się poznają, możliwe jest przystąpienie do spraw merytorycznych i biznesowych. Na tym etapie strony wymieniają się informacjami związanymi z zaplanowanym przedsięwzięciem i pozyskują dane na temat celów partnera. Potem zaczynają się negocjacje. Pomyślne zakończenie tego etapu jest niejednokrotnie uzależnione od umiejętności zrozumienia stanowiska drugiej strony, wyodrębnienia różnic i podobieństw oraz opracowania właściwego podejścia. Dobra wola obu stron jest kluczowym warunkiem przyjęcia rozwiązania, które będzie dla nich obopólnie zadowalające. Ostatni etap negocjacji to zawarcie porozumienia. W niektórych krajach omawia się wszystkie zagadnienia szczegółowo, w innych -- pewne aspekty pozostawia się na później, skupiając się na wybranych kwestiach. Także na tym etapie różnice kulturowe mogą mieć wpływ na efektywność procesu. Negocjując warunki lub współpracując z przedstawicielami innych kultur, należy uwzględnić określone czynniki w rodzaju wzorców komunikacji, orientacji czasowej, obyczajów i zachowań społecznych. Omówienie tych czynników w kontekście zarządzania procesem budowlanym powinno uwzględniać zarówno formalne jak i nieformalne aspekty komunikacji międzykulturowej, co zapewni obopólne zrozumienie i poszanowanie stron transakcji biznesowej. Znajduje ono odzwierciedlenie nie tylko w sztywnych ustaleniach kontraktowych takich jak umowy, protokoły zebrań, bieżąca korespondencja i wdrażanie uzgodnień, które należy realizować zgodnie z trzema kluczowymi elementami zarządzania międzykulturowego: akceptacji odmiennej kultury, zdefiniowania zasad na samym początku współpracy oraz podejmowania ustaleń w trakcie osobistych spotkań. Jak również należy zachowywać się odpowiednio, dbać o uprzejmość czy punktualność zarówno w kontaktach oficjalnych jak i nieformalnych. Poszanowanie różnic międzykulturowych w biznesie bezsprzecznie owocuje następującymi korzyściami: -- Wzajemny szacunek, -- Dobre zrozumienie, -- Dobra jakość współpracy. 39 „Wszyscy jesteśmy tworami własnej kultury” (Trompenaars, 2002). Każda istota ludzka posiada swój własny model zachowania. Istotne jest jednak to, aby dobry negocjator nauczył się wychodzić poza ramy swojego modelu, uświadomił sobie fakt, iż działa on na zasadzie szczególnego programu kulturowego, a druga strona działa według swoich programów, charakterystycznych dla jej kultury. Co więcej, negocjator poznając różnice między tymi programami kulturowymi, może lepiej poznać samego siebie. Dobry negocjator międzynarodowy ciągle stara się zrozumieć intencje i zachowania innych osób i sygnalizuje, że je rozumie. Powinien posiadać nie tylko rozległą wiedzę merytoryczną, ale również znać i rozumieć kulturę, zachowania i reakcję drugiej strony z innego obszaru kulturowego, by okazać się wiarygodnym partnerem i znaleźć zrozumienie oraz zaufanie w oczach drugiej strony. 3.11. Przygotowanie polecenia zmiany Ilości kontraktowe lub modyfikacje robót mogą być zmieniane na piśmie w dowolnym czasie, co zapewni możliwość pomyślnego ukończenia projektu. Zgodnie z ustaleniami zawartego kontraktu Wykonawca będzie realizował roboty w wymiarze zwiększonym, zredukowanym lub zmienionym. Zakres robót modyfikuje się każdorazowo przy pomocy polecenia zmiany (CO – Change Order), gdy zachodzi istotna zmiana w zakresie charakteru robót lub dochodzi do przedłużenia terminu realizacji. Należy zapewnić akceptację CO przed rozpoczęciem realizacji zmienionego zakresu robót. Przed wydaniem CO należy we współpracy z Wykonawcą określić zakres problemu wymagającego zmiany kontraktu. Należy wspólnie ocenić potencjalne rozwiązania. Dla pozycji dodanych należy przedstawić zestawienia kosztowe i uzasadnienia cen. Ceny jednostkowe porównywalne z cenami zawartymi w ofercie za roboty tego samego rodzaju mogą być akceptowane bez dodatkowego uzasadnienia. Należy w tym zakresie zasięgnąć porady odpowiedniej organizacji (np. Działu Budowlanego, Oddziału Inżynierii Terenowej, Działu Projektów lub rejonowego biura budowlanego), stosownie do potrzeb. Wykonawca powinien potwierdzić przyjęty zakres robót i podstawę płatności za CO. Polecenia Zmian (CO) mają zastosowanie w przypadkach, gdy konieczna jest weryfikacja, uzupełnienie lub usunięcie z zakresu określonych robót. CO może być niezbędne z uwagi na: • Błąd lub pominięcie danego elementu kontraktu • Odmienność warunków na placu budowy • Dodanie specyfikacji • Dodanie pozycji robót • Rozwiązanie sporu • Zmianę kolejności robót lub • Inne zmiany w treści kontraktu Należy upewnić się, że każde CO spełniające jeden z poniższych warunków zostało opatrzone pieczęcią i podpisem certyfikowanego inżyniera: • Propozycja istotnej zmiany w TCP lub • Modyfikacja projektu budowlano-konstrukcyjnego Zasadniczo polecenia zmian dotyczą trzech aspektów: prawnego, kosztowego lub zarządzania. W tym znaczeniu odnosimy się do takich aspektów prawnych, jak zmiana postanowień kontraktu, interpretacja klauzul, weryfikacja czy zarządzanie sporami. Zgodnie z tym podejściem zmiany postrzegane są jako główna przyczyna sporów i roszczeń budowlanych. Podstawowe aspekty prawne to: • Dobór najlepszego systemu realizacji (format kontraktu) • Zaprojektowanie i interpretacja klauzul dotyczących zmian • Udokumentowanie poleceń zmian na wypadek zaistnienia sporu 40 Numer projektu: Data: Numer: Zamawiający: Projekt: Dystrybucja: Przedmiot - definicja zmiany: CO Osoba identyfi kująca KTO Przyczyny zmiany: DLACZEGO Uznaniowe Nieuznaniowe Implikacje kosztowe: Implikacje czasowe: Zalecone działanie: Kierownik projektu: Termin podjęcia decyzji przez zamawiającego: Data: Termin zgłoszenia zamawiającemu: Data: Decyzja zamawiającego: Data: Data wprowadzenia zmiany do harmonogramu i budżetu: Kierownik projektu: ______________________________ ______________________________ Rysunek 3.1. Formularz wniosku o wydanie polecenia zmiany 41 …….......Data Projekt: Kod wniosku: Zamawiający: Data: Wnioskodawca Kod stanowiska: Wymagany termin podjęcia decyzji przez zamawiają-cego: Opis zmiany: Dokument odniesienia: Termin uzyskania decyzji zamawiającego: Decyzja zamawiającego: Numer decyzji zamawiającego: Rysunek 3.2. Rejestr polecenia zmiany 3.12. Wdrażanie zmian Należy określić taki sposób organizacji wdrażania zmian, który w największym stopniu zaspokoi potrzeby Projektu. Należy ponadto uwzględnić indywidualne cechy projektu. Najistotniejsze z nich to: 1. Cel: Jaki jest cel Projektu? Sposób wdrażania zmian musi zwiększać prawdopodobieństwo realizacji pierwotnych celów Projektu, nie stwarzając dla nich zagrożenia, 2. Harmonogram. Czas trwania Projektu i docelowe terminy muszą zostać dotrzymane. Proces wdrażania musi przebiegać efektywnie, tak aby nie zakłócić realizacji harmonogramu. 3. Złożoność. Wymagania technologiczne w dużym stopniu determinują sposób organizacji zmian. 4. Zakres i charakter zadania. Projekt realizowany przez tysiące pracowników w okresie kilku lat charakteryzuje się dużo bardziej złożoną strukturą organizacyjną niż przedsięwzięcie na niewielką skalę realizowane w okresie sześciu miesięcy. 42 5. Wymagane zasoby. Każdy projekt wymaga innych materiałów i osób stanowiących personel organizacji. 6. Systemy informacji i kontroli. Stosownie do właściwości projektu każda organizacja wytwarza odpowiednie dane służące kontroli Projektu w czasie jego realizacji oraz kontroli kosztów dla potrzeb różnych obszarów zarządzania. 3.13. Informacje zwrotne obejmujące przyczyny wprowadzenia zmian Pomyślna realizacja projektu budowlanego zależy w dużej mierze od umiejętności zespołu projektowego w zakresie zarządzania zmianami, które są nieuchronne, a które zachodzą w trakcie realizacji projektu. Działalność budowlana to szereg złożonych procesów obarczonych licznymi czynnikami niepewności. Zmiany mogą być spowodowane przez każdy z tych czynników lub przez ich kombinację. Produktywność i efektywność projektu jest uzależniona od skali polecenia zmiany, relatywnej skali projektu, czasu wydania polecenia, złożoności robót związanych z wdrożeniem zmian itd. Utrata produktywności związana z zakłóceniem wyuczonego rytmu pracy powoduje zatłoczenie placu budowy, skrócenie terminów, pracę po godzinach, zbyt dużą liczbę pracowników na placu budowy, pracę zmianową, problemy z motywacją personelu. Utrata produktywności jest spowodowana także koniecznością modyfikacji programów, utratą rytmu, zakłóceniem równowagi pracy grup w wyniku wprowadzenia zmian. Efekty związane z ryzykami: oprócz skutków bezpośrednich, zmiany w projekcie mogą również zwiększyć ryzyko dalszych zakłóceń. Jako, że konieczne jest dotrzymanie harmonogramów mimo opóźnień spowodowanych przez zmiany, niektóre zadania trzeba przyspieszyć, co sprawia, że zatraca się płynność realizacji pierwotnego harmonogramu. Inne skutki: relacje pomiędzy zamawiającym a wykonawcą są z reguły sformalizowane w postaci kontraktu. Zmiany w projekcie powodują niejednokrotnie konieczność modyfikacji warunków kontraktu. Różnice w sposobie postrzegania przyczyn zmian skutkują wysuwaniem roszczeń i kontr-roszczeń. Zasadniczo, roszczenia i spory są spowodowane przez fakt, że zmiana w projekcie wynika zwykle z szeregu czynników a nie z jednego, wyodrębnionego powodu. Zamawiający i wykonawca często są w stanie porozumieć się co do charakteru zmian. Jednakże nie zgadzają się co do ich przyczyn i odpowiedzialności za nie. W przypadku, gdy tego rodzaju rozbieżność zdań uniemożliwia im dojście do porozumienia, dochodzi do wysuwania roszczeń i powstawania sporów. Zmiany w projekcie powodują też zwiększenie nakładu pracy i konieczność modyfikacji harmonogramów. Praca po godzinach i presja ze strony kierownictwa są na ogół nieuchronne, by projekt mógł wrócić na właściwe tory. Jednym ze skutków tego stanu rzeczy jest obniżenie morale i zmęczenie personelu, które następnie przekłada się na obniżenie produktywności i obniżenie jakości pracy. Przyczyny zmian można zaliczyć do ośmiu głównych kategorii: (2) Związane z (1) Związane z projektem: zamawiającym; projektowym; (5) Materiały (4) Związane z wykonawcą (7) Wyposażenie / sprzęt (3) Związane z zespołem (6) Robocizna; (8) Czynniki zewnętrzne Kategorie te odnoszą się zarówno do głównych uczestników (zamawiający, projektant, wykonawca) jak i do głównych elementów projektu budowlanego (materiały, robocizna, sprzęt). 43 44 3.14. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 3 1. Kerzner, H., “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling”, 2004 2. Laufer, A. Woodward H. and Howell, G.A., “Managing the decision-making process during project planning”, 1999 3. Uher, TE.i Taakley, A.R., “Risk management in the conceptual phase of a project”, 1999 4. Schexnayder, C.J., and Mayo, R.E., “Construction Management Fundamentals”, 5. Hastak, M. i Shaked, A., “Model for International Construction Risk Assessment”, 2000 6. Austen, A.D. i Neale, R.H., “Managing Construction Projects: A Guide to Process and Pro- cedures”, 1995 7. Harris, F. i McCaffer, R., “Modern Construction Management”, 2005 8. Risk Management Manual – Federation Internationale des Ingenieurs Conseils (International Federation of Consulting Engineers), 1997 9. Conditions of Kontrakt for Construction – Federation Internationale des Ingenieurs Conseils (International Federation of Consulting Engineers), 1999 10. Strona internetowa WFA: www.wfanet.org 11. Strona internetowa EACA: www.eaca.eu 12. Wytyczne WFA/EACA w zakresie relacji pomiędzy zamawiającym a pośrednikami oraz dobre praktyki procesu pitchingu 13. http://onlinemanuals.txdot.gov/txdotmanuals/cah/changes_to_kontrakt.htm 14. http://www.bne.uwe.ac.uk/cprc/publications/mcd.pdf 15. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1526-100X.1995.tb00086.x/abstract 16. http://www.mbam.org.my/mbam/images/MBJ4Q08/@ENTRUSTY%20%2882-92%29.pdf 17. Engineering construction risks: a guide to project risk analysis and risk management, Edited by Peter Thompson and colleagues, Centre for Research in the Management of Projects University of Manchester Institute of Science and Technology:John Perry and colleagues, School of Civil Engineering, University of Birmingham 18. http://www.medwelljournals.com/fulltext/?doi=jeasci.2009.170.176 , Journal of Engineering and Applied Sciences, Year:2009, Volume: 4, Issue: 3,Page No: 170-176, Variation Orders in Construction Projects, Randa S.M.Jawad, Mohd.Razali Bin Abdulkader and Abang Abdullah Abang Ali 19. Drivers for dynamic brief development in construction, Ayman A.E.Othman, Tarek M.Hassan i Christine L.Pasquire 20. Project management: techniques in planning and controlling construction projects, H. N. Ahuja,S. P. Dozzi,S. M. AbouRizk 21. Taxonomy for change causes and effects in construction projects, (a)Ming Sun, (b)Xianhai Meng (a) School of the Built and Natural Environment, University of the West of England, Coldharbour Lane, Bristol BS16 1QY, UK (b) School of Planning, Architecture and Civil Engineering, David Keir Building, Queen’s University Belfast, Belfast, BT9 5AG, Northern Ireland, UK 45 3.15. Zestaw ćwiczeń - rozdział 3 Ćwiczenie 3.1. Które z poniższych nie jest czynnikiem skutecznej oceny pomyślnej realizacji projektu: a) Jednoznacznie określone cele, identyfikacja potencjalnych niezgodności celów projektu stanowiących ramy dla oceny projektu b) Dane bazowe, niezbędne jako obiektywna podstawa oceny zmian spowodowanych przez projekt i obejmujące jak najdłuższy okres poprzedzający realizację projektu (włącznie ze szczegółowym studium historycznym) c) Dobra metodyka opracowania umożliwiająca wykazanie wpływu projektów odbudowy na złożone środowisko. d) Długofalowe wykrywanie skutków widocznych na wiele lat po zakończeniu projektu, e) Żadne z powyższych Ćwiczenie 3.2. Zmiany/ modyfikacje rozwiązań technicznych mogą okazać się niezbędne lub pożądane na etapie budowy. Które z poniższych stwierdzeń są w tym kontekście prawdziwe, a które fałszywe? a) nieprzewidziane warunki fizyczne na placu budowy (konstrukcje i infrastruktura podziemna, warunki geologiczne, warunki hydrogeologiczne) b) ograniczony dostęp do placu budowy w kontekście czasu i przestrzeni c) odmienna technologia wykonania robót trwałych z uwagi na wiedzę, możliwości i doświadczenie wykonawcy d) Zmiana kierownika projektu i podwykonawców e) Optymalizacja materiałów budowlanych (szczególnie w przypadku robót ziemnych, receptur przygotowania asfaltu i betonu). Ćwiczenie 3.3. Wykonawca jest uprawniony do przedłużenia Terminu Realizacji jeśli i w takim zakresie, w jakim ukończenie projektu podlega opóźnieniu z określonych przyczyn. Które z poniższych nie są akceptowalnymi przyczynami? a) Modyfikacja lub inna istotna zmiana w ilości robót objętych Kontraktem, b) Przyczyna opóźnienia uprawniająca do przedłużenia terminu, c) Dobre warunki pogodowe, d) Nieprzewidziane zakłócenia w dostępności personelu lub materiałów z powodu epidemii lub działań rządowych, e) Żadne z powyższych. Ćwiczenie 3.4. Ilości objęte kontraktem lub modyfikacje robót mogą być zmieniane na piśmie w dowolnym czasie, co zapewni możliwość pomyślnego _______ projektu. Zgodnie z ustaleniami zawartego kontraktu ________ będzie realizował roboty w wymiarze zwiększonym, zredukowanym lub zmienionym. Zakres robót modyfikuje się każdorazowo przy pomocy ___________, gdy zachodzi istotna zmiana w zakresie charakteru robót lub dochodzi do ______ terminu realizacji. Proszę uzupełnić zdania: a) anulowania, zamawiający, polecenia zmian, skrócenia 46 b) ukończenia, kierownik, kontraktu, wydłużenia c) anulowania, architekt, polecenia zmian, oferty d) ukończenia, wykonawca, polecenia zmian, wydłużenia e) Żadne z powyższych Ćwiczenie 3.5. Polecenie zmiany (CO) jest wystawiane w przypadku, gdy niezbędna jest weryfikacja, zwiększenie lub zmniejszenie zakresu robót. CO nie musi podlegać wystawieniu w związku z: a) błędem lub brakami w treści kontraktu b) odmiennymi warunkami na placu budowy c) dodaniem specyfikacji d) dodaniem pozycji robót e) Żadne z powyższych Ćwiczenie 3.6. Należy określić taki sposób organizacji wdrażania zmian, który w największym stopniu zaspokoi potrzeby Projektu, przy uwzględnieniu indywidualnych cech projektu. Które z poniższych nie należą do kluczowych cech projektu? a) Cel: Jaki jest cel Projektu? Sposób wdrażania zmian musi zwiększać prawdopodobieństwo realizacji pierwotnych celów Projektu, nie stwarzając dla nich zagrożenia, b) Harmonogram. Czas trwania Projektu nie jest istotny, projekt może być realizowany tak długo, jak tego chce Wykonawca. c) Złożoność. Wymagania technologiczne w dużym stopniu determinują sposób organizacji zmian. d) Zakres i charakter zadania. Projekt realizowany przez tysiące pracowników w okresie kilku lat charakteryzuje się dużo bardziej złożoną strukturą organizacyjną niż przedsięwzięcie na niewielką skalę, realizowane w okresie sześciu miesięcy. e) Żadne z powyższych. Ćwiczenie 3.7. Do wypełnienia pustych miejsc proszę wybrać jedną z propozycji: a), b), c), d) lub e) Przyczyny zmian można zaliczyć do ośmiu głównych kategorii: 1. Związane z ______ 2. Związane z wykonawcą, 3. Związane z zespołem______, 4. Związane z______ 5. Materiały, 6. Robocizna, 7. Sprzęt/wyposażenie, 8. Czynniki____ a) biurem, zamawiającego, wykonawcą, zewnętrzne 47 b) personelem, zamawiającego, wykonawcą, zewnętrzne c) projektem, projektowym, zamawiającym, wewnętrzne d) projektem, projektowym, wykonawcą, zewnętrzne e) Żadne z powyższych Ćwiczenie 3.8. Proszę zdefiniować znaczenie zmian/ modyfikacji dla projektów budowlanych. Ćwiczenie 3.9. Który z aspektów podstawowych nie musi być brany pod uwagę w ramach analizy proponowanych zmian lub modyfikacji rozwiązań technicznych?: a) parametry techniczne zmian/ modyfikacji w stosunku do wymogów zamawiającego b) koszty zmian/ modyfikacji c) wpływ zmian/ modyfikacji na kierownika budowy d) wpływ zmian/ modyfikacji na koszty operacyjne e) wpływ zmian/ modyfikacji na warunki utrzymania. Ćwiczenie 3.10. Proszę określić, czy poniższe stwierdzenia są prawdziwe, czy też fałszywe: Każda zmiana/ modyfikacja może obejmować: a) zmiany w ilości dowolnej pozycji robót, nie objętej kontraktem, b) zmiany w zakresie jakości i innych cech elementów robót, c) zmiany w zakresie poziomu, położenia i/lub wymiarów robót, nie ujęte w zakresie robót realizowanych, d) pominięcie elementu robót, o ile nie podlega on wykonaniu przez podmioty trzecie, e) dodatkowe roboty, struktury, materiały lub usługi niezbędne dla realizacji robót trwałych. 48 ROZDZIAŁ 4 KONTROLA KOSZTÓW PROJEKTU: OCENA, OPÓŹNIONE PŁATNOŚCI CELE ROZDZIAŁU 4 Niniejszy rozdział prezentuje zasady kontroli kosztów w projektach branży budowlanej. Zagadnienie to omówiono w kontekście poszczególnych etapów: oceny w fazie początkowej, kalkulacji w fazie projektowej oraz kalkulacji w fazie budowlanej projektu. Przedstawiono liczne metody sporządzania oszacowań: szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki, szacowanie przybliżone na bazie wielu stawek, szacowanie analityczne. Rozdział ten prezentuje również strukturę kosztów dla projektów budowlanych i metody kontroli kosztów. Ostatnia część Rozdziału została poświęcona konsekwencjom prawnym i umownym opóźnień w płatnościach. WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 4 Po przeczytaniu tego Rozdziału odbiorcy będą znali metody szacowania i kontroli kosztów w projektach budowlanych. Zapoznają się z kilkoma metodami szacowania kosztów, sposobem ich doboru w odpowiednich fazach projektu oraz ich zastosowaniem. Dowiedzą się, w jaki sposób obliczać koszty zgodnie ze strukturą kosztów projektu budowlanego. Zapoznają się też z podstawowymi konsekwencjami opóźnień w realizacji płatności, szczególnie w przypadku projektów współfinansowanych przez UE. 4.1 Wprowadzenie – przegląd metod szacowania kosztów Szacowanie kosztów ma kluczowe znaczenie dla planowania kosztów i tworzenia budżetów, które stanowi podstawy dla monitorowania i kontroli kosztów, co wyjaśniono w kolejnych rozdziałach. Szacowanie kosztów odbywa się na wszystkich etapach cyklu życia projektu, czyli na wszystkich etapach jego realizacji. Metody szacowania kosztów zmieniają się w miarę jak projekt ewoluuje od wczesnego stadium koncepcyjnego do fazy budowy, a następnie użytkowania obiektu. Zasadniczo z czasem dostępna staje się coraz większa ilość informacji, co narzuca konieczność stosowania dokładniejszych metod szacowania. Tym samym metody szacowania kosztów można podzielić następująco (oczekiwany poziom precyzji kalkulacji kosztów inwestycyjnych projektu podano w nawiasach): • Metody szacowania w stadium początkowym (odchylenie 30% do 50%); • Metody szacowania w fazie projektowania (15% do 30%); • Metody szacowania w fazie budowy (5% do 15%). Podstawowa różnica pomiędzy metodami ujętymi w pierwszych dwóch etapach i tymi, które zostały ujęte w etapie ostatnim polega na tym, że w przypadku tych pierwszych polegamy na wiarygodnych historycznych danych kosztowych, a w przypadku tej drugiej stosuje się podejście analityczne na podstawie kosztów zasobów niezbędnych dla ukończenia projektu. Ponadto, dokładność szacunków w fazie projektowej wzrasta w miarę dostarczania przez zespół projektowy nowych informacji. Tabela 4.1 poniżej przedstawia szereg metod mających obecnie zastosowanie w branży budowlanej w różnych fazach projektu. Należy zauważyć, że faza projektowania została podzielona na trzy sekcje odpowiadające trzem etapom opracowania projektu. 49 Szacowanie oparte na domysłach Szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki Faza budowy Faza początkowa Klasy szaco- Metody szacowania wania Faza projektowania Tabela 4.1. Metody szacowania. [15] Brak danych Porównanie kosztów Koszty jednostkowe Pomiar powierzchni Kubatura budynku Kondygnacje ze stropami Szacowanie Elementy kosztorysu przybliżone na bazie wie- Ilości przybliżone lu stawek Szacowanie Szacowanie wg cen jednostkowych analityczne Szacowanie operacyjne Jakkolwiek szacowanie oparte na domysłach trudno uznać za metodologię szacowania kosztów, bywa ono przydatne przy wstępnym formułowaniu uzasadnionych przypuszczeń co do przybliżonych nakładów inwestycyjnych w ramach projektu. 4.2. Szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki 4.2.1. Koszt jednostkowy Metoda kosztu jednostkowego jest powszechnie stosowana przez instytucje krajowe i międzynarodowe [15] świadczące usługi edukacyjne, zdrowotne, a także przez inwestorów budujących obiekty biurowe w fazie początkowej opracowania projektu. Ma ona zastosowanie przy wstępnym szacowaniu niektórych rodzajów obiektów budowlanych, dla których dostępne są jednostkowe dane porównawcze. Koszt łączny projektu określa się następująco: Łączny koszt = koszt jednostkowy x liczba jednostek Zastosowane jednostki są w tym wypadku uzależnione od rodzaju budynku – np. fotel w kinie, miejsce parkingowe, pokój hotelowy, łóżko szpitalne itd. Oczywiście, aby dane dotyczące kosztów jednostkowych były wiarygodne, muszą pochodzić z dużej liczby budynków tego samego typu; należy też je aktualizować biorąc pod uwagę zmiany kosztów w czasie. Metoda ta jest bardzo łatwa do zastosowania, ale wyniki mogą okazać się dość niedokładne, nawet jak na potrzeby fazy początkowej planowania, kiedy nie oczekuje się wysokiego stopnia precyzji (mniej więcej od 30 do 50%). Z tego powodu czasami zaleca się zastosowanie zakresów wartości zamiast pojedynczych wartości jako kosztów jednostkowych. Zamawiający używają tej metody bardzo często dla potrzeb budżetowania. Na przykład jeżeli zamawiający dysponuje określoną kwotą przeznaczoną na budowę obiektu, może rozważać, jaka liczba jednostek funkcjonalnych może zostać wybudowana za tę kwotę. Z drugiej strony jeśli zamawiający chce wybudować hotel z 50 pokojami, a dane historyczne wskazują, że przy zbliżonym standardzie jakości koszt wybudowania jednego pokoju wynosi pomiędzy € 15 000 i € 20 000, zamawiający wie, że spodziewany budżet projektu będzie wynosił pomiędzy € 750 000 i € 1 000 000. 50 4.2.2. Metoda określania kosztu na podstawie pomiaru powierzchni Metoda pomiaru powierzchni jest bardzo popularna w wielu krajach europejskich ze względu na jej prostotę. Ma ona zastosowanie dla oszacowań początkowych, bez wątpienia wymaga jednak dostępu do większej ilości informacji, niż metoda kosztu jednostkowego opisana powyżej. Łączny koszt projektu oblicza się na podstawie formuły: Łączny koszt = koszt za metr kwadratowy x łączna powierzchnia projektu Aby zastosować tę metodę, należy w pierwszej kolejności wymierzyć budynek, rejestrując wymiary wewnętrzne każdej z kondygnacji. Nie odejmuje się ścian wewnętrznych, kanałów, szybów windowych ani klatek schodowych. Koszty wybudowania podobnych obiektów w przeszłości stanowią podstawę dla racjonalnej wyceny budowy za metr kwadratowy, która może zostać zastosowana na potrzeby oszacowania kosztów całego projektu. Możliwe jest wprowadzenie korekt do danych historycznych stosownie do lokalizacji obiektu i poziomu inflacji. Subiektywna ocena może również okazać się niezbędna dla celów określenia właściwej wartości kosztu za metr kwadratowy. Na przykład standard wykończenia, kształt budynku i liczba kondygnacji mogą wpłynąć na wyniki pochodzące z danych uśrednionych dla podobnych budynków. W szerzej zakrojonej wersji tej metody uwzględnia się różne rodzaje powierzchni i odpowiadające im koszty za metr kwadratowy. Tabela 4.2 przedstawia rozbicie kosztów, wartości pomiarów dla poszczególnych rodzajów powierzchni i odpowiadające im wartości historyczne kosztów za metr kwadratowy. Zastosowanie tego podejścia wymaga zgromadzenia większej ilości informacji na temat projektu, które są oczywiście generowane w późniejszych stadiach jego realizacji, jak również implikuje konieczność posiadania bardziej szczegółowych danych historycznych niż tylko wielkości powierzchni w metrach kwadratowych, jak w przypadku wersji standardowej tej metody. Zastosowanie tej wersji może zarazem dać dużo lepsze rezultaty, pozwalając uniknąć subiektywnych ocen. W pewnym stopniu wariant ten można uznać za odpowiednik szacowania na podstawie wielu kosztów jednostkowych, co lokuje go w klasie drugiej Tabeli 4.2. Tabela 4.2. Rozbicie powierzchni projektowej budynku mieszkalnego Typ powierzchni Ilość (m2) Koszt/m2 (€) Parking w podziemiu Powierzchnie ogólnodostępne na parterze Powierzchnie ogólnodostępne na innych kondygnacjach budynku Powierzchnie mieszkań 1 100 350 900 350 400 600 Łączny koszt (€) 385 000 140 000 540 000 4 000 740 2 960 000 W obecnej praktyce budowlanej oddzielne oszacowania są na ogół przygotowywane dla określonych rodzajów robót, które, ze względu na ich zróżnicowanie i koszt, mogą wpłynąć znacząco na całościową wycenę. Ma to zastosowanie do fundamentów, robót prowadzonych na zewnątrz, doprowadzenia mediów, kanalizacji itd. Dlatego też koszty ujęte w Tabeli 4.2 powyżej nie obejmują tych kategorii. Oprócz metody pomiaru powierzchni, której zastosowanie jest zróżnicowane w zależności od rodzaju budynku, dla potrzeb niektórych robót terenowych, szczególnie w przypadku projektów budowy dróg i linii kolejowych, przydatne okazują się metody oszacowania na bazie pojedynczej stawki. Ich zalety i wady są takie same jak w przypadku metod opisanych powyżej. Również w tym przypadku, zamiast stosować pojedynczą stawkę jednostkową, można wykorzystać stawki zróżnicowane w zależności od rodzaju robót. Tabela 4.3 przedstawia to na przykładzie projektu budowy drogi lokalnej z wyszczególnieniem rodzajów robót i stawek. 51 Tabela 4.3. Rozbicie kosztów dla projektu budowy drogi [15] Rodzaj robót Ilość (m2) Koszt/m2 (€) Nabycie gruntu Roboty ziemne Położenie nawierzchni 70 000 95 000 60 000 7,5 3,2 30,0 Łączny koszt (€) 525 000 304 000 1 800 000 Roboty konstrukcyjne w zakresie inżynierii lądowej i wodnej mogą zostać wycenione oddzielnie ze względu na zmienność związanych z nimi kosztów, która może mieć znaczący wpływ na wycenę końcową. 4.3. Szacowanie przybliżone w oparciu o wiele stawek 4.3.1. Elementy kosztorysu Choć proste, metody szacowania na bazie stawki jednostkowej mogą okazać się niewystarczająco dokładne nawet w początkowej fazie projektu. Jedną z metod zwiększania dokładności jest zastosowanie wariantu kosztu za metr kwadratowy: Prawidłowe rozbicie projektu na poszczególne elementy sprawia, że pojawia się możliwość wykorzystania wielu stawek, stworzenia bardziej wszechstronnego kosztorysu, a co za tym idzie – lepszego oszacowania kosztów projektu. Elementy kosztorysu mają często zastosowanie do potrzeb oszacowania przybliżonego. Pierwszy etap to ustalenie odpowiedniej struktury rozbicia kosztów (Cost Breakdown Structure - CBS) dla danego projektu. Struktura ta może być zróżnicowana w zależności od uczestników projektu, etapu realizacji i dostępności danych historycznych, co zostało omówione powyżej. Drugim etapem jest przygotowanie prognozy kosztów dla każdego z elementów kosztorysu. Można je obliczyć na dwa sposoby: • Poprzez zmierzenie przybliżonej wielkości każdego z elementów i zastosowanie stawki jednostkowej, np. kosztu za metr kwadratowy, co przedstawia Tabela 4.2; • Poprzez obliczenie proporcji łącznego kosztu dla każdego z elementów na potrzeby podobnego projektu i wykorzystanie tego stosunku, aby podzielić łączny koszt dla proponowanego projektu na elementy. Tabela 4.4 przedstawia typowy przykład wykorzystania drugiej z tych metod. W przykładzie tym, budżet projektowy dla potrzeb budynku biurowego jest ustalany na podstawie oszacowania wstępnego. Koszty rozbito na elementy projektu – każdy z nich ma określony udział procentowy w łącznym koszcie budowy. Wreszcie oblicza się budżet projektu dla każdego z elementów poprzez zastosowanie narzutu na koszt odpowiedniego elementu. W Tabeli 4.4., narzut na projekt architektoniczny pomnożono przez łączny koszt budowy minus szacunkowy koszt fundamentów, tzn. 100% - 15% = 85%. W tej samej Tabeli narzuty na projekt izolacji termicznej i akustycznej podano jako kwoty ryczałtowe, oszacowane przy pomocy innej metody. Tabele 4.5 i 4.6 [15] przedstawiają kolejny przykład zastosowania udziałów procentowych w kosztorysach bazujących na elementach. Tabela 4.5 przedstawia CBS dla wybudowanego już magazynu. Koszt podobnego projektowanego magazynu można oszacować poprzez zastosowanie identycznych stawek, co ilustruje Tabela 4.6. 52 Tabela 4.4. Budżet projektowy dla budowy obiektu biurowego Szacowany łączny koszt budowy Element projektu Architektura Fundamenty Konstrukcja Instalacja wod.-kan. Instalacja elektryczna i telefoniczna Ogrzewanie, wentylacja i klimatyzacja Instalacja gazowa Izolacja cieplna € 4 000 000 Udział proc. Koszt elementu (%) (€) 85% 3 400 000 15% 600 000 25% 1 000 000 6% 240 000 18% 720 000 Budżet projektu (€) 133 280 31 980 48 400 15 072 37 080 25% 1 000 000 4,84% 48 400 2% 80 000 Nie ma zastosowania Nie ma zastosowania 200 000 7,53% 6 024 6,48% 15 552 Izolacja akustyczna Roboty na zewnątrz Udział proc. projektu (%) 3,92% 5,33% 4,84% 6,28% 5,15% 5% Tabela 4.5. CBS dla magazynu istniejącego Istniejący magazyn wybudowany w roku 2001 o powierzchni 2 500 m2. Element Łączny koszt: 1 000 000 Koszt elementu Udział proc. Koszty wstępne Fundamenty Ramy betonowe Ściany zewnętrzne i stropy Ściany wewnętrzne Okna i drzwi zewnętrzne Stolarka i drzwi wewnętrzne Wykończenie wnętrza Urządzenia sanitarne, instalacja wod.-kan. Instalacja elektryczna i telefoniczna Ogrzewanie, wentylacja i klimatyzacja Roboty na zewnątrz RAZEM Koszt/m2 (€) 100 000 100 000 200 000 60 000 40 000 30 000 70 000 90 000 30 000 (%) 10% 10% 20% 6% 4% 3% 7% 9% 3% (€) 40 40 80 24 16 12 28 36 12 60 000 120 000 100 000 1 000 000 6% 12% 10% 24 48 40 400 53 Tabela 4.6. CBS dla magazynu projektowanego Magazyn zaplanowany na rok 2004 o powierzchni 3 750 m2. Łączny spodziewany koszt: Element Koszty wstępne Fundamenty Ramy betonowe Ściany zewnętrzne i stropy Ściany wewnętrzne Okna i drzwi zewnętrzne Stolarka i drzwi wewnętrzne Wykończenie wnętrza Urządzenia sanitarne, instalacja wod.-kan. Instalacja elektryczna i telefoniczna Ogrzewanie, wentylacja i klimatyzacja Roboty na zewnątrz RAZEM Koszt elementu (€) 150 000 150 000 300 000 90 000 60 000 45 000 105 000 135 000 45 000 90 000 180 000 150 000 1 500 000 Wartości przedstawione w Tabeli 4.6 mogą wymagać skorygowania w celu uwzględnienia inflacji i istotnych zmian w specyfikacji, w rodzaju podwyższonej jakości wykończenia, odmiennych robót na zewnątrz czy liczby sanitariatów. Co więcej, zastosowanie identycznej struktury kosztów w przypadku obu magazynów jest możliwe wyłącznie w przypadku podobnych cech projektów; w przeciwnym razie wzorzec dystrybucji kosztów może okazać się znacząco różny. Na przykład, porównując dwa budynki o zbliżonej powierzchni, z których jeden ma kształt prostokątny, a drugi – nieregularny, stosunek powierzchni ścian do podłóg może wygenerować zupełnie odmienną dystrybucję kosztów. Kolejnym przykładem jest porównanie magazynów o bardzo różnej powierzchni – zastosowane wartości mogą być tu bardzo różne nawet, jeśli kształt budynków jest zbliżone. 4.3.2. Metoda ilości przybliżonych szacowania kosztów W branży budowlanej bazuje się na ilościach przybliżonych z szeregu przyczyn. Po pierwsze, strategia ta umożliwia sformułowanie wstępnych założeń kosztowych dla potrzeb fazy projektowej. Po drugie, wykorzystuje się tu faktyczne dane dotyczące projektu zamiast danych historycznych, które mogą okazać się niedostępne lub nieadekwatne. Po trzecie, ułatwia to weryfikację wyników oszacowań analitycznych, omówionych poniżej. Dla celów oszacowania wstępnego metoda ilości przybliżonych koncentruje się na niewielkiej liczbie pozycji, złożonych z pogrupowanych elementów robót. Zasada podstawowa głosi, że 20% typowych elementów robót stanowi około 80% kosztów projektu. Prostym przykładem może tu być betonowy szkielet budynku: jako, że koszt płyt betonowych może stanowić znaczącą część kosztu szkieletu, płyty należy zmierzyć i wycenić po stawce obejmującej szalowanie, konstrukcje stalowe, deskowanie i beton. Stawki złożone dla typowych elementów można znaleźć w odpowiednich cennikach lub obliczyć na podstawie stawek zastosowanych w przedmiarze robót. Zakładając, że koszt płyt szkieletu betonowego budynku wynosi aż 60% szacowanego kosztu całej konstrukcji budynku, jeżeli przybliżona ilość płyt wynosi łącznie 1 600m3, a stawka złożona wynosi € 300/m3, szacunkowy koszt konstrukcji wyniesie około € 480 000. Jeżeli spodziewany udział procentowy szkieletu w koszcie łącznym wynosi około 25%, racjonalne wydaje się oszacowanie na poziomie € 1 920 000. Następnie wynik ten porównuje się z wynikami podobnych obliczeń przeprowadzonych dla innych elementów budowlanych. 54 W miarę postępu prac projektowych, gdy dostępne stają się kolejne dane, możliwe jest przeprowadzanie dalszych pomiarów i uszczegółowienie wartości szacunkowych. Na dalszych etapach projektowania wymiary przybliżone zmieniają się w szczegółowe, co pozwala na szacowanie kosztów projektu z rosnącą dokładnością. Po ukończeniu prac nad projektem zespół projektowy dostarcza szczegółowych pomiarów dla projektu; stawki rynkowe mogą zostać wykorzystane w celu opracowania kosztorysu o stosunkowo wysokiej dokładności (mniej więcej do 15%). Stawki można zaczerpnąć z odpowiednich przedmiarów lub cenników. 4.4. Szacowanie analityczne 4.4.1. Kluczowe aspekty szacowania analitycznego Szacowanie analityczne obejmuje trzy kluczowe elementy: szczegółowe pomiary robót projektowych, wycenę zasobów niezbędnych do realizacji robót oraz ocenę kosztów zasobów. Zamiast korzystać z ustalonych stawek, jak to zostało opisane wyżej, celem szacowania analitycznego jest wyliczenie faktycznych kosztów wszystkich robót budowlanych. Jest to możliwe wyłącznie w ramach danej organizacji produkcyjnej, co oznacza, że szacowanie analityczne jest metodą specyficzną dla firm budowlanych. W większości krajów europejskich przyjęto wszechstronne systemy pomiarów dla potrzeb projektów budowlanych. Na przykład w Wielkiej Brytanii obowiązuje Standardowa Metoda Pomiaru Robót Budowlanych (SMM), jak również Standardowa Metoda Pomiarów dla Inżynierii Lądowej i Wodnej (SMM) – mają one zastosowanie odpowiednio do projektów budowlanych i projektów inżynierii lądowej i wodnej. Np. w Portugalii nie istnieje jednolity standard i wielu inwestorów opracowało własne metody dla potrzeb realizowanych projektów. Jednakże system klasyfikacji opracowany przez Laboratório Nacional de Engenharia Civil (Krajowe Laboratorium Inżynierii Lądowej – LNEC) jest szeroko stosowany zarówno w przypadku projektów publicznych jak i prywatnych. W Polsce szacowanie kosztów bazuje na szeregu przepisów i dokumentów, do których należą: -- Rozporządzenie Ministerstwa Infrastruktury z dnia 18 maja 2004 r. (Dz. U. 04.130.1389) w sprawie określenia metod i podstaw sporządzania kosztorysu inwestorskiego, obliczania planowanych kosztów prac projektowych oraz planowanych kosztów robót budowlanych określonych w programie funkcjonalno-użytkowym -- Katalogi nakładów rzeczowych (KNR) – zawierające informacje o ilościach materiałów, roboczogodzin i maszynogodzin niezbędnych dla wyprodukowania jednostki robót (np. pomalowanie 100m2 ścian lub wykopanie 1 m3 rowów) -- Sekocenbud, aktualizowany raz na kwartał – jeden z cenników materiałów budowlanych, kosztów robocizny i maszyn. W Turcji ceny jednostkowe dla branży budowlanej (projekty wielkoskalowe) są podawane przez Ministerstwo Robót Publicznych, dla celów budowy dróg i autostrad – przez Dyrekcję Generalną Autostrad, a dla robót infrastrukturalnych – przez Bank Prowincji; koszty należące do kategorii specjalnych są wyliczane przez firmy budowlane lub inwestorów. Ministerstwa i urzędy publikują ceny jednostkowe dla sektora budowlanego raz do roku, podając ich zmodyfikowane wartości. Istnieje także dobre oprogramowanie służące szacowaniu kosztów budowy, którego używają wykonawcy i zamawiający. Rodzajowe komputerowe modele szacowania kosztów budowlanych pełnią w tureckim sektorze budowlanym rolę narzędzi oceny wykonalności i są używane w fazie projektowania. Projekty bazują na metodzie elementów funkcjonalnych obiektu, a model szacowania kosztów budowy – na elementach funkcjonalnych, uwzględnionych w bazie danych kosztów. Podstawowe zasady i kroki procesu szacowania kosztów na bazie elementów funkcjonalnych są zdefiniowane w ramach procesu komputerowego szacowania kosztów. W celu automatyzacji ręcznego procesu szacowania kosztów budowy opracowuje się stosowne narzędzia oprogramowania. Wykorzystanie bieżących cen rynkowych i danych sektora publicznego w tym procesie, rozwój baz danych projektów, co zwiększy dokładność szacowania, szacowanie kosztów różnych typów projektów oraz udziału procentowego różnych elementów funkcjonalnych to przedmioty przyszłych badań. W miarę jak wzrasta liczba podobnych projektów w bazie danych, rośnie również 55 dokładność szacowania kosztów. Jako, że rozwój przemysłowy i technologiczny ma bezpośredni wpływ na sektor budowlany, projekty stają się coraz bardziej złożone, a ich skala rośnie. Dlatego też ich realizacja zgodnie z przyjętymi standardami jakości, określonym budżetem i terminem staje się coraz trudniejsza. Racjonalne wykorzystanie ograniczonych zasobów wymaga skutecznego szacowania kosztów w każdej fazie projektu. Jako, że poziom szczegółowości w poszczególnych fazach jego realizacji jest zróżnicowany, należy również zróżnicować modele szacowania kosztów mające zastosowanie w każdej z nich. Modele można wybierać stosownie do poziomu szczegółowości decyzji podejmowanych w poszczególnych fazach. Z drugiej strony uczestnicy procesu budowlanego przygotowują i wykorzystują oszacowania w różnych celach. Inwestor chce wiedzieć, jakie osiągnie zyski i jakie nakłady kapitałowe są niezbędne dla potrzeb projektu. Dąży też do szybkiego, choć niedokładnego oszacowania kosztów. Z kolei projektant potrzebuje kosztorysu, aby móc rozstrzygnąć, która z alternatyw projektowych będzie najkorzystniejsza. Wykonawca wreszcie potrzebuje szczegółowego i wiarygodnego kosztorysu, aby móc określić cenę oferty i skutecznie zarządzać przepływami gotówkowymi. Oprogramowanie do automatyzacji (w rodzaju Microsoft Excel™), z szeregiem wbudowanych funkcji i formuł, analiz, raportów graficznych jest wykorzystywane powszechnie w tureckim sektorze budowlanym. Arkusze kalkulacyjne i dodatki do nich umożliwiają integrację i transfer danych dla potrzeb aplikacji CAD, księgowości, tworzenia harmonogramów i pakietów kosztorysów, są również bardzo rozpowszechnione. Aplikacje własne do szacowania kosztów, działające w oparciu o specjalistyczne programowanie systemów zarządzania bazami danych (w rodzaju Lotus Notes czy Oracle) także mają zastosowanie w opracowaniu projektów i tworzeniu dokumentacji budowlanej. Trzecią metodą są gotowe pakiety szacowania kosztów. Mają one również postać systemów zintegrowanych wysokiego poziomu. Korzystają z nich przede wszystkim główni wykonawcy, przygotowujący kosztorysy dla potrzeb ofertowych, wykazy płatności przejściowych - zamawiający stosują je do oceny lub porównania ofert wykonawców oraz do przygotowania list płatności przejściowych. Bazy danych przedmiarów, kosztów standardowych lub definiowanych przez użytkowników są najistotniejszym elementem tych systemów. Jako, że Turcja znajduje się w fazie intensywnego rozwoju i realizacji licznych projektów infrastrukturalnych i budów na wielką skalę, metody szacowania kosztów są stosowane powszechnie, w sposób profesjonalny, na każdym poziomie branży. We Włoszech prawo zamówień publicznych stanowi, że koszt projektu określa się drogą oszacowania analitycznego poprzez zastosowanie do wszystkich kategorii robót cen jednostkowych, ustalonych na podstawie bieżącego cennika podmiotu zamawiającego, lub, jeśli dana pozycja nie znalazła się na liście, na podstawie oficjalnych cenników branżowych. Każdy region opracował własny cennik, aktualizowany co roku, stanowiący punkt odniesienia dla projektów realizowanych na danym obszarze. Wraz z cennikiem definiuje się także kryteria pomiaru dla każdej kategorii robót. W przypadku brakujących pozycji cenę określa się przy pomocy następującej metody analitycznej: a) Sporządzenie listy ilości materiałów, robocizny, wysyłek i transportu niezbędnych dla realizacji określonych ilości poszczególnych pozycji i zastosowanie cen bazujących na podstawowych cennikach oficjalnych lub cennikach wydanych przez lokalne izby handlowe bądź, w przypadku ich braku, bieżących cen rynkowych; b) Dodanie zróżnicowanej wartości procentowej na poziomie trzynastu do siedemnastu procent, w zależności od istotności, czasu trwania i określonych potrzeb związanych z poszczególnymi robotami, na poczet kosztów ogólnych; c) Dodanie dziesięciu procent na poczet zysków i ryzyk wykonawcy. Stosowanie różnych cenników w poszczególnych regionach może stać się przyczyną trudności dla firm biorących udział w przetargach, jako, że różnice w opisach pozycji i cen jednostkowych pomiędzy sąsiadującymi ze sobą regionami bywają znaczne. Dlatego konieczne jest ujednolicenie i znormalizowanie cenników regionalnych pod względem metodo56 logii i analiz, aby zapewnić ich porównywalność i jednolitość – takie opinie pojawiają się w całym kraju. Aby osiągnąć ten cel, instytut ITACA (Instytut Innowacji, przejrzystości kontraktów i ochrony środowiska) przyjął pod koniec roku 2011 dokument „Wytyczne w zakresie tworzenia regionalnych cenników dla potrzeb zamówień publicznych – część I: Określenie metodologii. Prace plenarne.” Działania zrealizowane w ramach Grupy Roboczej, „Specyfikacje przetargowe i cenniki”, koordynowane przez region Ligurii zostały przeprowadzone przy udziale ekspertów ze wszystkich regionów i przedstawicieli branży (specjalistów, wykonawców, firm produkcyjnych, związków zawodowych i instytucji publicznych). Proponowany program bazuje na przyjęciu dokumentu UNI 11337/2009 „Inżynieria lądowa i wodna. Kryteria kodowania robót i produktów budowlanych, działań i zasobów”, którego celem jest stworzenie jednolitego systemu kodowania i zapewnienia wysokiego stopnia normalizacji przedmiotów, podmiotów i działań w obszarze budowlanym w oparciu o wspólną terminologię. Ocena zasobów niezbędnych dla realizacji robót w ramach projektu jest zapewne jednym z najtrudniejszych zadań w szacowaniu projektów, ponieważ jest ona uzależniona od realistycznych standardów produkcji. Z zasady są one specyficzne dla każdej organizacji wykonawcy ze względu na ich zróżnicowanie w zależności od użytkowanych środków produkcji. Istotne dane można zgromadzić na podstawie już zrealizowanych projektów przy pomocy systemu monitorowania, funkcjonującego na ogół na każdym placu budowy. Dzięki temu generowane są informacje zwrotne, co ilustruje poniższy Rysunek 4.1. Rysunek 4.1. Typowy proces generowania informacji zwrotnych. [15] Szacowanie Wdrażanie projektów projektów System monitorowania Monitoring może być prowadzony ze względu na premie lub z innych przyczyn, ale ilości robót i czas realizacji zadań budowlanych są rejestrowane, a informacje są przekazywane do działu zajmującego się oszacowaniami. Aby informacje te mogły być przydatne dla kosztorysantów, muszą być sformatowane stosownie do potrzeb używanych obecnie systemów pomiarowych stosowanych do przedmiarów. Jednakże kosztorysanci mogą napotkać trudności związane z używaniem danych zgromadzonych na placu budowy, z następujących względów: • Duży stopień zróżnicowania na różnych placach budowy ze względu na charakter poszczególnych projektów; • Częsty brak kompatybilności danych z potrzebami w zakresie szacowania kosztów ze względu na szczególne okoliczności realizacji poszczególnych zadań; • Konieczne jest zgromadzenie danych na temat dużej liczby podobnych zadań, aby opracować wiarygodne średnie wartości dla realizacji poszczególnych działań; może to być utrudnione w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw; • Dane historyczne mogą być porównywalne w ograniczonym stopniu, ponieważ środki produkcji z czasem się zmieniają; • Systemy rejestrujące na placach budowy nie zawsze są wiarygodne. Kosztorysanci mogą również korzystać z opublikowanych danych w zakresie norm produkcji dostęp57 nych dla branży. Dane bazują na dużej liczbie obserwacji, prowadzonych na wielu placach budowy i są skategoryzowane w ramach odpowiedniego systemu pomiarowego. Na przykład w Wielkiej Brytanii opublikowane normy mogą być tworzone w formacie SMM lub CESMM lub obu, jak na Rysunku 4.2. W Portugalii system klasyfikacji opracowany przez LNEC na potrzeby projektów budowlanych ma powszechne zastosowanie, co przedstawia Rysunek 4.3 (warto porównać różnice w zakresie przedstawionych wartości wydajności). Firmy komputerowe w Europie opracowały tymczasem szereg aplikacji służących do szacowania na podstawie danych tego rodzaju. Rozładunek (godz./t) 14 13 11 9 8 7 5 4 3 3 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 3,7 3,4 3,2 3,0 2,8 2,5 2,3 2,2 2,0 1,8 40 33 28 24 22 20 18 16 14 14 42 35 29 25 24 22 21 20 19 18 56 48 40 36 32 Cięcie i gięcie na miejscu Rozpórki (nr/t) 4,0 3,5 3,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,0 2,0 2,0 Mocowania Druty (Kg/t) 0,222 0,395 0,616 0,888 1,579 2,466 3,854 6,313 9,864 15,413 Płyty i belki Odpady (%) 6 8 10 12 16 20 25 32 40 50 Czas montażu (razem godz./t) Fundamenty Masa (Kg/m) PRĘT ZBROJENIOWY Rozmiar pręta (mm) INFORMACJE O CENACH 28 23 20 17 15 14 13 11 10 10 Rysunek 4.2. Normy produkcyjne dla prętów zbrojeniowych (na podstawie BROOK,1998). Należy zauważyć, że normy produkcyjne zaprezentowane na rysunkach 4.2 i 4.3, mają zastosowanie wyłącznie do robót i urządzeń wykorzystywanych do produkcji i mogą służyć wyłącznie kalkulacji kosztów bezpośrednich. Koszty generowane na placu budowy należy uwzględnić osobno. Podejście to wydaje się najlepiej dopasowane do aktualnych procedur kosztorysowania i pozwala zrozumieć strukturę kosztową elementów przedmiaru lepiej niż innego rodzaju zasobów. Ponadto, opublikowane normy w rodzaju przedstawionych powyżej odnoszą się do konkretnych warunków robót i zarządzania na placu budowy, które trzeba porównać z prognozowanymi dla analizowanego projektu. W związku z powyższym normy produkcyjne w zakresie robocizny i urządzeń podlegają szeregowi czynników wpływu w postaci różnorodnych cech projektu. Określając standardową wydajność, kosztorysant musi uwzględnić wszystkie te czynniki, aby prognoza była jak najbardziej precyzyjna. Niektóre z cech podlegających uwzględnieniu to: • Lokalizacja i dostępność miejsca prowadzenia robót • Stopień powtarzalności • Złożoność projektu • Konieczność posiadania specjalnych umiejętności • Jakość materiałów i standardy wykonania • Środowisko pracy, w tym bezpieczeństwo, temperatura otoczenia itd. 58 4.4.2. Szacowanie na bazie stawek jednostkowych Szacowanie na bazie stawek jednostkowych polega na zastosowaniu stawek jednostkowych do ilości zmierzonych w ramach przedmiaru (BOQ). Stawki jednostkowe odpowiadają wszystkim elementom kosztorysu, włącznie z robocizną, materiałami, urządzeniami, podwykonawstwem i kosztami ogólnymi. Kalkulacja stawek jednostkowych dla każdej pozycji przedmiaru wymaga zgromadzenia danych kosztowych, oceny produktywności robót i urządzeń oraz oceny kosztów ogólnych projektu. Przedmiar przygotowuje się na ogół zgodnie z ustalonymi zasadami pomiarowymi, co zostało objaśnione w poprzedniej sekcji Rozdziału (np. KNR czy SECOCENBUD w Polsce) 0,259 0,259 0,364 0,392 0,259 0,310 0,355 Płyty betonowe 0,310 0,414 Duże belki 0,310 0,229 0,420 Średnie belki 0,362 0,414 Małe belki 0,229 0,362 0,444 Wysokie słupy 0,362 0,255 0,448 Średnie słupy 0,255 0,414 0,474 0,503 0,414 0,474 Niskie słupy 0,283 0,440 0,503 0,532 0,440 0,503 0,466 0,259 0,283 0,476 Grube ściany 0,315 0,466 0,532 0,562 0,466 0,532 0,532 0,310 0,315 0,504 Cienkie ściany 0,355 0,492 0,562 0,599 0,492 0,562 0,599 0,315 0,355 0,532 Szerokie podstawy fundamentowe 0,414 0,518 0,592 0,666 0,518 0,592 0,666 0,355 0,414 0,560 INFORMACJE CENOWE PRĘT ZBROJENIOWY Typ elementu Cięcie i gięcie (godz./10Kg) 6 8 10 12 16 20 25 32 Rysunek 4.3. Normy produkcyjne cięcia i gięcia stalowych prętów zbrojeniowych (na podstawie BRANCO (1998)). 4.4.3. Szacowanie operacyjne W przeciwieństwie do szacowania bazującego na stawkach jednostkowych, gdzie punktem wyjścia są zasoby niezbędne do wykonania robót, po czym przypisuje się łączne zasoby do zmierzonej ilości robót, szacowanie operacyjne uwzględnia od początku wszystkie zasoby niezbędne do realizacji pakietu robót. Podejście to ma szereg zalet: • Szacowanie jest zorientowane na zadania, a co za tym idzie, ma większą styczność z robotami realizowanymi na placu budowy • Działania są analizowane w celu doboru najskuteczniejszych metod budowlanych. • Wydajność zasobów ocenia się bardziej realistycznie – w kontekście harmonogramu budowy. 59 4.4.4. Analiza krytyczna poszczególnych metod szacowania Szacowanie operacyjne to metoda, która wyrosła głównie na bazie krytyki tradycyjnych oszacowań na bazie stawki jednostkowej w odniesieniu do przedmiaru (BOQ). Tradycyjny przedmiar krytykuje się za brak realnego przełożenia na proces budowlany oraz za fakt, że stawki jednostkowe są kalkulowane niezależnie od realiów produkcyjnych. W rzeczywistości każda pozycja przedmiaru może odnosić się do robót realizowanych w różnych lokalizacjach i terminach. Z tego powodu należy traktować wydajność zasobów w sposób zróżnicowany. Z kolei szacowanie operacyjne jest zorientowane na działania, a tym samym dużo bliższe realiom procesu produkcyjnego. Twierdzi się zatem, że efektywne szacowanie operacyjne wymaga zastosowania innego rodzaju przedmiarów, jako, że tradycyjny format przedmiaru nie spełnia wymagań tego procesu. Dotychczasowe próby stworzenia formatu operacyjnego przedmiaru nie zakończyły się jednak sukcesem. W rzeczywistości kosztorysanci stosują szacowanie operacyjne do wielu pozycji typowego przedmiaru, w przypadkach, gdy odnoszą się one do robót budowlanych, do których nie należy stosować szacowania na bazie stawek jednostkowych. Ponadto, szacowanie operacyjne bazuje na analizie wydajności produkcji, przeprowadzanej zanim określenie niezbędnych dla danego pakietu robót zasobów i materiałów stanie się możliwe. Dzieje się tak dlatego, że określanie wydajności jednostkowej produkcji jest najlepszą ze znanych metod gromadzenia danych historycznych w formie, która zapewnia ich użyteczność w przyszłości. Dlatego można stwierdzić, że zarówno w przypadku stawek jednostkowych, jak i szacowania operacyjnego stosuje się te same struktury danych budowlanych. Pojawia się jednak pytanie, jak wybrać odpowiednią metodę szacowania określonych robót. Koszt robót ziemnych, na przykład, bywa na ogół w dużo większym stopniu powiązany z wykorzystywanymi do tych robót urządzeniami niż z zasobami niezbędnymi wg prognozy do wykonania jednego metra sześciennego robót. Dzieje się tak dlatego, że realizacja tego zadania musi uwzględniać okresy bezczynności niektórych urządzeń, które nie są w takim przypadku uwzględniane w stawce jednostkowej. Łączne ilości zasobów wykorzystanych na placu budowy mogą zatem odbiegać znacznie od kwoty wyliczonej poprzez pomnożenie stawki jednostkowej przez oczekiwaną ilość robót. Może to skutkować wygenerowaniem nieprzewidzianych kosztów. Dlatego też podejście bazujące na działaniu do kwestii robót ziemnych wydaje się bardziej stosowne, ponieważ pozwala na realistyczne ujęcie czasu i zasobów niezbędnych dla wykonania szacunkowego zakresu robót. Zasadniczo szacowanie na bazie stawek jednostkowych to metoda preferowana w przypadku projektów budowlanych, podczas gdy szacowanie operacyjne ma zastosowanie głównie do projektów inżynierii lądowej i wodnej z następujących powodów: • Rodzaje zasobów wykorzystywanych w obu typach projektów. Projekty budowlane generują większą ilość robót niż projekty inżynierii lądowej i wodnej, w których wykorzystuje się przede wszystkim urządzenia. Należy uwzględnić tu okresy bezczynności tych urządzeń, które generują koszty trudniejsze do wychwycenia przy zastosowaniu metody stawek jednostkowych. Robocizna jest w przypadku tych projektów elementem mniej złożonym i tańszym. • Typowy format przedmiaru. W przypadku projektów inżynierii lądowej i wodnej przedmiary są lepiej przystosowane do potrzeb szacowania operacyjnego, ponieważ łatwiej jest powiązać je z konkretnymi działaniami, niż ma to miejsce w przypadku projektów budowlanych. Ponadto, złożoność, charakteryzująca zwykle przedmiary budowlane sprawia, że szacowanie na bazie stawek jednostkowych staje się najbardziej racjonalną metodą w odniesieniu do większości pozycji. • Zwykłe procedury szacowania. Odgrywają one również istotną rolę, ponieważ dane dotyczące wydajności i kosztów są z reguły ustrukturyzowane wg formatu stawek jednostkowych. 60 4.5. Rodzaje kosztów Jak stwierdzono w sekcji 4.4.1 Rozdziału 4, strukturyzacja kosztów jest kluczowym aspektem szacowania analitycznego. Koszty budowlane dzieli się z reguły na dwie główne klasy: kosztów bezpośrednich i pośrednich. Koszty bezpośrednie są związane z działalnością produkcyjną na placu budowy. Obejmują one koszty robocizny i urządzeń wykorzystanych bezpośrednio do wykonania prac, koszty materiałów do produkcji oraz podwykonawstwo. Koszty tego rodzaju, przynajmniej teoretycznie, łatwo jest zidentyfikować i ocenić. Koszty ogólne Cena ofertowa Koszty ogólne placu budowy Koszty netto Koszty bezpośrednie Koszty budowy Koszty pośrednie nie mogą być przypisywane do poszczególnych pozycji robót, ponieważ ich charakter jest bardziej ogólny. Odnoszą się jednak do wszystkich jednostek produkcyjnych i podlegają uwzględnieniu w łącznych kosztach produkcji. Ponadto, koszty pośrednie w dużo mniejszym stopniu poddają się precyzyjnej ocenie; ich alokacja w ramach poszczególnych projektów bywa trudna. Pozycje kosztów pośrednich obejmują koszty wstępne lub koszty placu budowy, koszty ogólne wykonawcy (koszty centrali) oraz nakłady poniesione poza zakresem projektu. Wielu z tych pozycji nie da się przypisać do projektów w takiej czy innej przybliżonej proporcji czy na podstawie obliczonego udziału procentowego. Rysunek 4.4 poniżej przedstawia typową strukturę kosztów dla projektu budowlanego. Zysk i ryzyko Rysunek 4.4. Typowa struktura kosztów projektu budowlanego (na podstawie McCAFFER, R. 1986). 4.5.1. Koszty robocizny Koszt robocizny powinien obejmować wszystkie pozycje związane z zatrudnieniem, takie jak ubezpieczenie społeczne, świadczenia zdrowotne, premie i dodatki za wykonanie, płatności za urlopy, odprawy, koszty szkoleń itd. Wszystkie płatności wymagane na podstawie krajowych umów o pracę powinny zostać uwzględnione w kosztach robocizny. W związku z powyższym stawki uwzględniane przez wykonawców dla celów kosztorysowania powinny uwzględniać wszystkie w/w elementy. Ze względu na fakt, że kwoty związane z zatrudnieniem, o których mowa powyżej, są znaczące, faktyczne koszty robocizny ponoszone przez firmy budowlane są dziś ponad dwukrotnie wyższe od podstawowych stawek za pracę. Stawki te są też zróżnicowane w zależności od warunków oferowanych przez poszczególnych wykonawców, odpowiednich przepisów prawnych, jak również dostępności pracowników. Koszty robocizny uwzględnia się zarówno w oszacowaniu kosztów pośrednich jak i bezpośrednich. Koszty bezpośrednie odnoszą się do wszystkich branż robót realizowanych na placu budowy – rzemieślników, brygadzistów, pracowników, operatorów narzędzi itd. Pewne zalety ma uwzględnienie kosztów pracy niektórych operatorów urządzeń w stawkach godzinowych pracy tych urządzeń (na przykład ma to zastosowanie do operatorów dźwigów). Takie ujęcie może okazać się użyteczne przy porównywaniu kosztów związanych z wynajęciem sprzętu, który nierzadko wynajmuje się razem z operatorem. Koszty personelu zatrudnionego na placu budowy rzadko uwzględnia się w kosztach bezpośrednich; stanowią one raczej element kosztów ogólnych centrali lub kwotę ryczałtową w ramach kosztów bieżących placu budowy. Wszystkie koszty centrali ujęte są w kosztach pośrednich, jak opisano wyżej. Tabela 4.7 przedstawia typową kalkulację na podstawie stawek całościowych. Przedstawione tu wartości mogą różnić się dla poszczególnych krajów europejskich, jednakże metoda obliczeń jest taka sama. 61 Wykonawcy muszą dostosować swoje obliczenia do obszaru geograficznego, w którym będzie realizowany projekt, do przepisów krajowych dotyczących płac, obowiązujących stawek ubezpieczenia społecznego pokrywanych przez pracodawcę itd. Ewentualne rozbieżności mogą pojawić się w następujących obszarach: • Liczba godzin pracy tygodniowo; • Dodatek z tytułu złych warunków pogodowych jest uzależniony od obszaru geograficznego i charakteru wykonywanych robót; • Premie motywacyjne mogą okazać się niezbędne, aby skłonić do współpracy dobrych rzemieślników; • Płatności dodatkowe za posiadane umiejętności są w niektórych krajach obowiązkowe; • Stan gospodarki może wpływać istotnie na poziom płac i premii. Tabela 4.7. Kalkulacja stawek całościowych za robociznę w branży budowlanej. Opis Czas pracy Łączna liczba roboczogodzin Średnia długość dnia pracy Faktyczna długość dnia pracy Święta państwowe Urlopy Zwolnienia Nieobecności Niekorzystne warunki pogodowe Święto bankowe (24 grudnia) Łączna liczba godzin pracy Koszty ogólne Ubezpieczenie społeczne + płatności pracodawcy + ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej Urlopy Płatności za urlopy Płatność za święta Bożego Narodzenia Święta państwowe Święto bankowe Zwolnienia Złe warunki pogodowe Świadczenia dla bezrobotnych Kolumna wartości Kolumna obliczeń 52 x 40 2080 / (52 x 7) 2080 / (52 x 5) 14 x 5,71 30 x 5,71 14 x 8,00 2 x 8,00 6 x 8,00 1 x 5,71 2 080 5,71 8,00 - 80 - 171 - 112 - 16 - 48 -6 1 647 23,75 + 8,60 32,35% 30 x 5,71 x 1,3235 22 x 8,00 x 1,3235 30 x 5,71 x 1,3235 13,76% 14,14% 13,76% 14 x 5,71 x 1,3235 1 x 5,71 x 1,3235 14 x 8,00 x 1,3235 6 x 8,00 x 1,3235 30 x 0,5 x 5,71 + 6,42% 0,46% 9,00% 3,86% 13,94% 12 x 3 x 0,5 x 8,00 Posiłki Narzędzia BHP Szkolenia Koszty ogólne razem 20,00% 5,00% 5,00% 1,00% 138,69% 62 Tabela 4.8 przedstawia przykładową kalkulację stawki godzinowej pracy wykwalifikowanego pracownika i robotnika na podstawie oficjalnej stawki uzgodnionej pomiędzy pracodawcami a związkami zawodowymi za dany rok. Tabela 4.8. Przykład kalkulacji stawki godzinowej Pracownicy Pracownik wykwalifikowany Robotnik Pensja Stawka Stawka godzinowa miesięczna godzinowa wraz z narzutami (€) (€) (~140%) (€) 470,00 470 x 12 / 2 080 = 2,72 € 6,91 400,00 4 00 x 12 / 2 080 = 2,31 € 5,54 4.5.2. Koszt materiałów Koszt materiałów obejmuje koszt netto z dostawą na plac budowy lub do warsztatu wykonawcy. Do tego kosztu dodaje się również koszt magazynowania oraz współczynnik zagospodarowania odpadów, pokrywający różnicę pomiędzy ilością zakupionych materiałów a materiałami wykorzystanymi do wytworzenia produktów budowlanych, za które płaci zamawiający. Ponadto, zmierzone ilości są z reguły rejestrowane jako wartości netto, z wyłączeniem współczynników pęcznienia czy kurczenia materiałów. Należy także uwzględnić pewien margines zakupu, na przykład, gdy cena uwzględniona w chwili składania oferty różni się od faktycznie uiszczonej za materiały w chwili dostawy na plac budowy. Akty wandalizmu, niszczenie materiałów i ich nieprawidłowe wykorzystanie także należy uwzględnić – mogą one być wzięte pod uwagę w ramach tej samej pozycji. Alokacja kosztów materiałów wg typu jest uzależniona od ich spodziewanego zastosowania. Na przykład materiały służące do realizacji zwykłych robót budowlanych ujmuje się w kosztach bezpośrednich. Materiały dla potrzeb robót wstępnych (np. ogrodzenie placu budowy) mogą być ujęte w tej samej kategorii, materiały wymagane do realizacji robót nie związanych bezpośrednio z realizacją projektu na placu budowy są oczywiście przypisywane do takiej czy innej kategorii kosztów pośrednich. 4.5.3. Koszty urządzeń Urządzenia mogą należeć do kategorii narzędzi innych niż mechaniczne, mechanicznych lub drobnych. Koszt drobnych narzędzi do wyłącznego użytku rzemieślników dodaje się niekiedy w formie wartości procentowej do ich wynagrodzenia. Inne drobne narzędzia są na ogół wliczane w koszty placu budowy, jakkolwiek mogą one być postrzegane również jako koszty ogólne. Urządzenia, które są istotnymi pozycjami wykazu, w rodzaju żurawi wieżowych, mogą być rozliczane jako koszty wstępne, lub, jeśli ich użytkowanie wiąże się bezpośrednio z określoną pozycją robót, mogą też zostać ujęte w całości w odpowiedniej pozycji kosztów bezpośrednich. Koszty urządzeń mechanicznych można wyliczyć jako sumę kosztów ich posiadania, utrzymania i użytkowania, tj.: Tc = OWc + MAc + Opc (4.1) Koszty posiadania obejmują koszt nabycia, amortyzację, odsetki i opodatkowanie, koszty zarządzania, ubezpieczenia i inne. Koszty utrzymania związane są z koniecznością utrzymania maszyny w dobrym stanie. Koszty użytkowania to koszty materiałów eksploatacyjnych (paliwa, smarów itd.) oraz stawki wynagrodzenia operatora. W przedstawionej wyżej formule można zastosować także koszty jednostkowe: 63 Tc = OWc x T + MAc x E + opc x t(4.2) gdzie T to czas bieżący, E to czas pracy maszyny, a t to czas, w jakim operator używa maszyny. Firmy budowlane obliczają stawki godzinowe lub dzienne kosztów dodając wszystkie koszty związane z maszyną i czyniąc odpowiednie założenia co do ich użytkowania. Na przykład roczny koszt naprawy jest uzależniony od tego, przez ile czasu użytkowana jest maszyna, natomiast kwoty ubezpieczenia są na ogół niezależne od tego czynnika. Dlatego też założenia w zakresie spodziewanej liczby godzin pracy maszyny należy opracować przed ustaleniem stawki godzinowej. Tabela 4.9. poniżej przedstawia przykładową kalkulację stawki godzinowej dla maszyny zakupionej za kwotę € 85 000; szacunkowa wartość tzw. „kosztów utopionych” wynosi 10% wartości nabycia. Stawka oprocentowania finansowania zakupu wyniosła 8%. Koszty posiadania oszacowano metodą średniej amortyzacji inwestycji, zakładając czas użytkowania o 30% dłuższy od efektywnego czasu pracy, tj. t = 1,3 E. Zakładając, że czas produkcyjny dla maszyny wynosi 80%, łączna liczba godzin pracy rocznie została obliczona dla zakładanych stawek godzinowych kosztów posiadania i utrzymania. Koszty użytkowania obliczono bezpośrednio na podstawie danych dotyczących kosztów pracy, które podaje Tabela 4.8. Średnie lub duże przedsiębiorstwa działające jako wykonawcy wynajmują na ogół urządzenia od wyspecjalizowanych firm lub korzystają w tym zakresie z usług własnych spółek zależnych. Mniejsze firmy również korzystają często z opcji wynajmu, chyba że stoją przed perspektywą konieczności ich intensywnego użytkowania na dużą skalę; w takim przypadku biorą pod uwagę możliwość dokonania zakupu. W gruncie rzeczy zamrożenie znacznych nakładów kapitałowych w urządzeniach może okazać się złym pomysłem, jeśli istnieje możliwość ich lepszego wykorzystania. 4.5.4. Koszty podwykonawstwa Outsourcing stał się obecnie normą w branży – duże firmy budowlane korzystają w bardzo niewielkim stopniu z własnej siły roboczej. Dzieje się tak dlatego, że, choć zatrudnianie podwykonawców wiąże się z utratą części zysków, ograniczenie liczby personelu pozwala obniżyć koszty stałe, zwiększyć elastyczność działania i zredukować ryzyko finansowe. Ponadto, Wykonawca nie potrzebuje na ogół wykładać gotówki na sfinansowanie podwykonawstwa. W dzisiejszych czasach podwykonawstwo obejmuje szeroki zakres robót budowlanych. Wiele z nich jest związanych bezpośrednio z produkcją na placu budowy (na przykład oddzielny kontrakt na roboty murarskie), mogą one jednak wiązać się także z innymi rodzajami działalności (na przykład BHP na placu budowy). Koszty podwykonawstwa mogą więc stanowić koszty bezpośrednie lub pośrednie (np. koszty BHP na placu budowy). Koszt podwykonawstwa obejmuje koszt netto plus wydatki związane z wykorzystaniem obiektów placu budowy przez personel podwykonawcy, koszty zarządzania i nadzoru. Tabela 4.9. Kalkulacja stawek całościowych dla maszyny do robót ziemnych Opis Wartość nabycia Czas amortyzacji Wartość utopiona Odsetki Czas pracy Łączna liczba godzin pracy Święta państwowe Kolumna wartości Kolumna kalkulacji € 85 000,00 10 lat € 8 500,00 8% 52 x 40 14 x 5,71 2 080 - 80 64 Stawka godzinowa (€) Tabela 4.9. Kalkulacja stawek całościowych dla maszyny do robót ziemnych (cd) Przestoje Złe warunki pogodowe Święto bankowe Działalność produkcyjna Godziny produkcyjne razem Koszty posiadania Amortyzacja roczna Średnia roczna kwota inwestycji Oprocentowanie roczne Koszty zarządzania Koszty ubezpieczenia Razem OWc Koszty utrzymania Utrzymanie roczne Razem MAc Koszty użytkowania Zużycie godzinowe Operator Razem OPc Koszty razem 10 x 8,00 6 x 8,00 1 x 5,71 80% - 80 - 48 -6 1 500 76 500/10 € 4 207,50 € 7 650,00 (8,00%) (2,00%) (1,50%) € 336,60 € 84,15 € 63,11 € 8 133,86 € 5,42 € 6 800 € 4,53 8% x 85 000,00 € 18,00 € 8,98 1,3 x € 6,91 € 26,98 € 36,93 4.5.5. Koszty wstępne Przepisy budowlane w większości krajów europejskich (w tym w Polsce i Wielkiej Brytanii) umożliwiają wykonawcom wycenę kosztów ogólnych w postaci zestawienia kosztów wstępnych. Koszty wstępne są zróżnicowane dla poszczególnych projektów, jednak korzystanie z uniwersalnego zestawienia pozycji kosztowych jako listy kontrolnej kosztów poniesionych w ramach danego projektu jest wygodną metodą postępowania. Rysunek 4.5 przedstawia taką listę kontrolną, opracowaną w ramach Zasad Praktycznych Kosztorysowania (COEP) Instytutu Dyplomowanych Inżynierów Budownictwa(CIOB) z Wielkiej Brytanii. Wymagania zamawiającego Kierownictwo i personel Zakwaterowanie Wyposażenie Telefon Urządzenia Transport Nadzór Kierownik placu budowy Główny brygadzista Inżynier Inżynier planista Brygadzista Asystent inżyniera Pracownik biurowy / sekretarka Ochrona/ Strażnik Urządzenia mechaniczne Żuraw i operator Dźwig Wywrotka Wózek widłowy Ciągnik i przyczepa Sprzęt do betonowania Sprężarka i narzędzia Pompy Paliwo i transport urządzeń Rysunek 4.5. Lista kontrolna bieżących kosztów wstępnych. 65 Obiekty i usługi Obiekty i usługi Zakwaterowanie na placu budowy Zasilanie/ oświetlenie/ ogrzewanie Woda Telefony Materiały do korespondencji, papier firmowy Sprzęt biurowy Komputery Kontrola temperatury i wilgotności Środki bezpieczeństwa Zasilanie tymczasowe Pojemniki na odpady Biura Tablice Stołówka Toalety Suszarnia, punkt pierwszej pomocy Fundamenty i odwodnienie Stawki i opłaty Montaż i wykończenie Wyposażenie Rozbiórki Transport Roboty tymczasowe Drogi dostępowe Utwardzone miejsca postojowe Kontrola ruchu Odwodnienie Płoty Ogrodzenia Tablica informacyjna Konstrukcje wsporcze Budowle tymczasowe Ochrona Rusztowania zewnętrzne Rusztowania wewnętrzne Urządzenia inne Wyciągarki niż mechaniczne Wieże ruchome Drobne narzędzia i sprzęt Instrumenty pomiarowe Warunki umowne Wyładunek i dystrybucja Czyszczenie Asystenci wytyczający Praca nadzoruObsługa napędów i pomp jącego Nadzór ogólny Przystosowanie rusztowań Różne Wahania Ubezpieczenia Zabezpieczenia Gwarancje Warunki szczególne Wynagrodzenia specjalistów Wytyczenie Materiały eksploatacyjne Badania i próbki Praca w zimie Zapewnienie jakości Ograniczenia lokalne Odzież ochronna Rysunek 4.5. Lista kontrolna bieżących kosztów wstępnych (cd.). [15] Przepisy zezwalają, aby koszty montażu na placu budowy, utrzymania i rozbiórki obiektów dla projektów publicznych były sumowane w ramach jednej pozycji kontraktu jako: a) Montaż na placu budowy, budowa, demontaż, rozbiórka i utrzymanie; b) Wymagane działania na rzecz ochrony bezpieczeństwa pracowników (także pracowników podwykonawcy) oraz bezpieczeństwa publicznego, mające na celu zapobieganie wystąpieniu istotnych szkód na sąsiednich budowach, zapewnienie zgodności z przepisami dotyczącymi bezpieczeństwa oraz dobrego stanu publicznych dróg dojazdowych. c) Przywrócenie poprzez realizację robót tymczasowych wszystkich dróg dostępu do nieruchomości oraz dróg publicznych zablokowanych w związku z wdrażaniem projektu oraz zapobieżenie zastojowi wody, który może zostać spowodowany przez realizację robót d) Budowa dróg dojazdowych i wewnętrznych na placu budowy; e) Inne roboty określone prawem. 66 4.5.6. Koszty ogólne Są to pozycje związane z kosztami zarządzania firmą lub wdrażania projektu budowlanego. Obejmują one koszt utrzymania biura głównego, warsztatów oraz przechowywania materiałów i urządzeń poza placem budowy. Niektóre firmy wolą ujmować koszty związane z urządzeniami oddzielnie, co zostało już omówione powyżej. Koszty ogólne podlegają odzyskaniu w ramach projektu poprzez dodanie wartości procentowej do kosztów związanych bezpośrednio z projektem budowlanym wraz z kosztami placu budowy. Zastosowana wartość procentowa musi być regularnie korygowana i odnosi się do oczekiwanych obrotów firmy. 4.6. Monitorowanie i kontrola kosztów 4.6.1. Wprowadzenie Skuteczne zarządzanie wymaga kontroli. Niemniej jednak, podobnie jak w przypadku planowania, uczestnicy projektu mają różne spojrzenie na metody kontroli i wybierają te, które są w największym stopniu dostosowane do ich potrzeb. W gruncie rzeczy planowanie i kontrola są ze sobą ściśle powiązane – działania, których nie zaplanowano, nie mogą podlegać późniejszej kontroli. Z drugiej strony nie ma sensu planować tego, czego nie mamy zamiaru kontrolować. Istotnym zagadnieniem w odniesieniu do procesu kontroli jest rozróżnienie jego dwóch uzupełniających się, a jednak odmiennych aspektów: monitorowania, które polega na gromadzeniu i ocenie danych dotyczących wydajności, i kontroli, związanej z działaniami podejmowanymi na podstawie zgromadzonych danych. Kontrola może obejmować liczne aspekty projektów budowlanych. Z reguły jednak uważa się, że najistotniejszymi z nich są czas i koszty. W niniejszym Rozdziale omówiono kwestię kontroli kosztów. Aby jednak skutecznie kontrolować koszty projektu, należy brać pod uwagę również inne aspekty kontroli. Ponadto, koszt jest kwestią pieniędzy oraz wartości – należy rozpatrywać je łącznie, biorąc pod uwagę fakt, że finanse mają znaczenie kluczowe dla sukcesu projektu. W dalszej części niniejszego Rozdziału omówiono kwestie kontroli czasu i pieniędzy. Następny Rozdział poświęcony został bardziej ogólnym zagadnieniom kontrolowania pieniędzy. 4.6.2. Kontrolowanie czasu z punktu widzenia kosztów Kontrola czasu jest ściśle związana z planowaniem czasowym i może polegać na zastosowaniu podobnych narzędzi w rodzaju harmonogramu czy programu robót. Punktem wyjścia dla kontroli czasu jest monitorowanie postępów, które należy prowadzić w odniesieniu do harmonogramu projektu na potrzeby kontroli. Aby monitorować wydajność, należy gromadzić informacje poprzez wdrożenie odpowiedniego systemu sprawozdawczości, co pozwoli na podjęcie stosownych działań. Ponadto, ogromnie istotne jest, by dokumenty wykorzystane do celów planowania mogły być łatwo dostosowywane do potrzeb kontroli, ponieważ zmiany w zakresie planowania mogą być następstwem działań wdrożonych w wyniku kontroli. Zasadniczo korygowanie odchyleń czasowych może wymagać zmian w harmonogramach bazujących na wykorzystaniu dodatkowych zasobów lub modyfikacji technologii budowlanych, co pozwoli na oszczędność czasu. 4.6.2.1. Monitorowanie postępów Pierwszym etapem monitorowania postępów jest ich rejestrowanie w celu opracowania sprawozdania ze stanu realizacji projektu. Nie istnieje w branży budowlanej standardowy format takiego sprawozdania, niemniej jednak konieczne jest uwzględnienie w jego treści następujących kluczowych informacji: • Podsumowania wskazującego, które działania są opóźnione lub realizowane poza przyjętą kolejnością; • Sprawozdania; • Uwag dotyczących ewentualnych działań korygujących. 67 Postępy można rejestrować bezpośrednio w programie budowy, jeżeli zastosowana metodologia two rzenia harmonogramu umożliwia takie rozwiązanie. Tak jest w przypadku wykresów słupkowych, często stosowanych w budownictwie, na które można nanosić dane ze sprawozdania. Rysunek 4.6 pokazuje, jak wykorzystać wykres słupkowy do dokumentowania postępów robót. W tym przykładzie, działania B i C są opóźnione odpowiednio o tydzień i pół tygodnia na dzień 15 lutego. W przypadku utrzymania takiego opóźnienia projekt zakończy się po prognozowanym terminie realizacji i będzie opóźniony o pół tygodnia, ponieważ działanie C należy do ścieżki krytycznej projektu. Rysunek 4.6. Wykorzystanie wykresu słupkowego do celów kontroli Inne narzędzia planowania, w rodzaju schematów sieciowych, bywają pozbawione takich efektów wizualnych, ponieważ wszystkie informacje dotyczące czasu mają w nich postać liczbową. Mimo ich przydatności dla dokładnej analizy informacji, postać graficzna wykresu słupkowego może być postrzegana jako jedna z jego największych zalet. Wykresy tego rodzaju są więc często wykorzystywane w sprawozdawczości dotyczącej realizacji harmonogramów, jakkolwiek można również wykorzystać w tym celu schemat sieciowy. Wykresy są jednym z narzędzi najpowszechniej używanych przy tworzeniu harmonogramów oraz kontrolowaniu działań. Rejestrowanie postępów w formie wykresu słupkowego nie jest jednak łatwym zadaniem. Po pierwsze, należy zauważyć, że celem tego działania jest określenie stanu realizacji projektu w czasie. Oznacza to, że należy pokazać, ile czasu minęło od chwili rozpoczęcia każdego zadania lub też ile czasu potrzeba na ukończenie tego zadania przy użyciu prognozowanych zasobów. Kierownicy budowlani często korzystają z uproszczonych wersji wykresów, przedstawiając szacunkową wartość procentową stopnia ukończenia poszczególnych zadań. Implikuje to jednak istnienie związku linearnego pomiędzy czasem a ilością robót, co nie zawsze odzwierciedla stan faktyczny zadań budowlanych. Bardziej precyzyjne przedstawienie informacji byłoby dużo bardziej pracochłonne dla personelu odpowiedzialnego za kontrolę. Pomiary postępów mogą nastręczać również innych trudności, szczególnie w fazie projektowania. Na przykład przy określaniu postępów robót nie można bazować na porównaniu liczby opracowanych na potrzeby projektu rysunków z ich prognozowaną liczbą. To niejednokrotnie kwestia trudnych decyzji, które są też potencjalnie czasochłonne. Ocena projektu przez władze lokalne to kolejny dobry przykład – zarezerwowanie czasu na to zadanie jest możliwe wyłącznie dzięki odwołaniu się do doświadczeń związanych z realizacją podobnych projektów, które są częstokroć niezwykle zróżnicowane. Dlatego też upływ czasu bywa niezbyt precyzyjną miarą stanu działania, jako że służy jedynie monitorowaniu założeń harmonogramu. Alternatywną metodą pomiaru faktycznych postępów robót jest tak zwana metoda uzyskanej wartości. Funkcjonuje ona w kontekście pieniędzy i polega na wycenie wykonanych robót i porównaniu wyniku 68 z prognozą. Porównanie może mieć postać liczbową lub graficzną. Rysunek 4.7 przedstawia postać graficzną oceny projektu w formie trzech krzywych: krzywe wyceny najwcześniejszego i najpóźniejszego zdarzenia wyznacza się na podstawie wyceny działań zaplanowanych w harmonogramie w najwcześniejszym i najpóźniejszym terminie. Krzywą uzyskanej wartości wyznacza się na podstawie wyceny robót faktycznie zrealizowanych. Projekt jest realizowany w terminie, jeżeli krzywa uzyskanej wartości nie wykracza poza zakres wartości zdefiniowany przez dwie pozostałe krzywe. Rysunek 4.7 przedstawia przykładową sytuację, w której krzywa wartości uzyskanej znajduje się poniżej przyjętego zakresu wartości w miesiącach 3 i 4, powyżej tego zakresu w miesiącach 7 i 8 oraz mieści się w zakresie w miesiącach 1, 2, 5 i 6. W miesiącach 9 i 10 krzywa uzyskanej wartości nakłada się na krzywą wyceny wyznaczoną dla najwcześniej rozpoczętego zadania. Jednakże wykres ten nie musi wskazywać czy projekt jest realizowany z opóźnieniem czy też z wyprzedzeniem w stosunku do harmonogramu. Pokazuje on jedynie czy projekt generuje wartość szybciej czy też później niż oczekiwano. Szczegółowe omówienie tego zagadnienia można znaleźć w Rozdziale 6 tego podręcznika. EURO Najpóźniejsze możliwe rozpoczęcie Najwcześniejsze możliwe rozpoczęcie Miesiące Rysunek 4.7. Analiza wartości uzyskanej Analiza wartości uzyskanej ma mniejsze znaczenie w fazie projektowania, ponieważ relacja kosztu do czasu jest trudniejsza do zdefiniowania na tym etapie. Co więcej, niektóre z decyzji podejmowanych w fazie projektowej mogą okazać się trudne do zaplanowania, na przykład jeśli wymagają uzyskania zgody władz. 4.6.2.2. Kontrola postępów Kontrola postępów to proces, w ramach którego podejmowane są działania mające na celu skorygowanie odstępstw od harmonogramu. W kontekście realiów projektu budowlanego oznacza to opóźnienia w stosunku do terminów realizacji. Ponadto, często stosuje się rozróżnienie pomiędzy opóźnieniem a zakłóceniem. Opóźnienie ma miejsce, gdy zaprogramowane działania nie rozpoczęły się oraz/lub nie zakończyły w terminie. Zakłócenie – gdy konieczna jest intensyfikacja robót lub wykonanie określonych działań poza kolejnością. Zakłócenia nie muszą prowadzić do opóźnień, mogą jednakże spowodować wystąpienie roszczeń w związku ze stratami i kosztami, jeśli powstają z przyczyny zamawiającego. Co więcej, opóźnienia nie muszą skutkować przedłużeniem terminu realizacji projektu, jeżeli nie mają wpływu na działania o krytycznym znaczeniu. Opóźnienia w projektowaniu mogą być spowodowane błędami zespołu projektowego lub błędami zamawiającego. Przykłady działań (lub zaniechań) ze strony zamawiającego, które mogą spowodować opóźnienia w projektowaniu, to zmiany i modyfikacje zakresu robót, opóźnienie w zatwierdzeniu projektu, nieprawidłowe pomiary geodezyjne, opóźnienie badań gruntowych itd. Opóźnienia w wydaniu decyzji przez władze lokalne nie są traktowane jako zawinione przez zamawiającego ani też przez zespół projektowy.Opóźnienia w fazie budowy klasyfikuje się jako zawinione bądź niezawinione przez wykonawcę 69 w większości międzynarodowych przepisów budowlanych. Przedłużenie terminu realizacji projektu jest na ogół udzielane w przypadku opóźnień niezawinionych przez wykonawcę - tak samo jest w ustawodawstwie budowlanym Portugalii. W przypadku opóźnienia projektu z winy projektantów wykonawca może dążyć do przesunięcia terminu realizacji, tak aby uniknąć dodatkowych kosztów utrzymania placu budowy lub kar za niedotrzymanie terminu. Zamawiający może również zażądać, aby wykonawca nadrobił stracony czas. W takim przypadku przysługuje wykonawcy wynagrodzenie za intensyfikację robót na podstawie odrębnej umowy. Przyspieszenie robót można osiągnąć zasadniczo na dwa sposoby, które mogą być też zastosowane łącznie: • Ulepszenie procesu produkcji; • Przejście na szybszy proces produkcji. Metodą ulepszenia procesu produkcji jest lepsza organizacja robót. Może ona polegać na poprawie łańcucha dostaw, zwiększeniu współbieżności robót na placu budowy, przeznaczeniu większej ilości zasobów na potrzeby zadań budowlanych itd. Działania te mogą wygenerować dodatkowe koszty w ramach projektu (ze względu na konieczność zapewnienia zarządzania i kontroli jakości w dodatkowym wymiarze), obniżyć efektywność (z powodu nieadekwatnej wielkości brygad, zakłóceń we współpracy pomiędzy podmiotami pracującymi na placu budowy, urządzeniami i wykonawcami poszczególnych pakietów), zwiększyć ryzyko wypadków (z powodu większego narażenia personelu placu budowy na zagrożenia) itd. Przyjęcie szybszego procesu produkcji niejednokrotnie wymaga zmiany podejścia technologicznego do niektórych lub wszystkich działań budowlanych, co generuje wzrost kosztów bezpośrednich i powoduje dalsze problemy organizacyjne. Wykonawca musi zrównoważyć te względy i zdecydować, w jakim stopniu przyspieszenie robót jest wykonalne. W tym celu może przeprowadzić racjonalną optymalizację kosztów w relacji do czasu, opisaną w innym podręczniku z tego zestawu. Techniki tego rodzaju mają na celu zrównoważenie kosztów bezpośrednich i pośrednich w stosunku do czasu i określenie optymalnego czasu trwania projektu w taki sposób, aby zminimalizować związane z nim koszty. Koszty bezpośrednie oblicza się poprzez dodanie kosztów bezpośrednich wszystkich działań w ramach realizacji projektu. Z reguły rosną one w wyniku skrócenia czasu realizacji tych działań. Koszty pośrednie natomiast rosną wraz z czasem trwania projektu i mogą obejmować kary za opóźnienia. Punktem krytycznym jest próg czasu trwania projektu, którego przekroczenie sprawia, że dalsze przyspieszanie realizacji staje się finansowo niewykonalne. 4.6.3. Kontrola kosztów Podobnie jak w przypadku planowania punktem wyjścia dla kontroli kosztów jest monitorowanie kosztów projektu. Wartość wykonawcy to wartość robót wykonanych i potwierdzonych przez przedstawiciela zamawiającego na podstawie wycen przejściowych. Wartość wykonawcy jest kosztem zamawiającego, który może również mieć inne wydatki w rodzaju opłacenia własnego personelu, podatków i innych dostawców. Wartość zamawiającego można zmierzyć na podstawie korzyści wyniesionych z ukończonego projektu. Poniżej omówiono kwestie kontroli kosztów z punktu widzenia wykonawcy. Wykonawcy muszą kontrolować szereg zagadnień związanych z kosztami, na które składają się koszty bezpośrednie, koszty ogólne placu budowy i generalne koszty ogólne. 4.6.3.1. Koszty robocizny Monitorowanie kosztów robocizny wymaga zarejestrowania faktycznych kosztów roboczogodziny dla każdej pozycji robót i opracowania raportu dystrybucji roboczogodzin. Informacje są w pierwszej kolejności gromadzone przez brygadzistów na placu budowy i rejestrowane w codziennych raportach kontrolnych, w których czas pracy każdego z robotników rejestruje się dla poszczególnych pozycji robót. Arkusz czasu dziennego powinien wskazywać szczególne okoliczności, które wystąpiły w trakcie realizacji danej pozycji robót, co uzasadnia przypisanie do nich nietypowych ilości robót. 70 Arkusz dystrybucji roboczogodzin może być sporządzany w odstępach tygodniowych lub miesięcznych. Dane dotyczące roboczogodzin przypisanych do poszczególnych pozycji sumuje się na podstawie arkuszy dziennych a następnie wycenia na podstawie kosztów robocizny wykonawcy. Metoda przypisywania roboczogodzin do poszczególnych pozycji robót pozwala nie tylko na wycenę robót zrealizowanych na placu budowy, ale także jest przydatna w procesie kontroli, ponieważ pomaga w identyfikacji przyczyn niskiej produktywności. W przypadku ukończonych pozycji robót ilość faktycznych roboczogodzin porównuje się z wartością przedstawioną w budżecie dla danej pozycji; w przypadku robót, które nie zostały ukończone, konieczna jest wycena wartości przejściowych. Następnie informacje przedstawia się w sprawozdaniu z liczby roboczogodzin dla każdej pozycji robót. Rysunek 4.8 przedstawia przykładowe sprawozdanie, dotyczące pozycji szkieletu betonowego w projekcie budowy magazynu. Faktyczna liczba roboczogodzin jest w nim zapisana na podstawie arkusza dystrybucji roboczogodzin, sporządzonego dla bieżącego okresu. Prognozowaną liczbę roboczogodzin ocenia się w odniesieniu do ilości robót zrealizowanych w tym samym okresie. Bieżące dane czasowe są kumulowane w odpowiedniej sekcji tabeli, która odpowiada bieżącemu stanowi realizacji danej pozycji robót w ramach projektu. Jednostka odpowiedzialna:__________________________ Terminy sprawozdania Opis projektu:_____________Magazyn___________________ Od:_________________ Opis Roboczogodziny bieżące (Nadwyżka) Zasoby Nadzorca zespołu Pracownik produkcji betonu strukturalnego Operator dźwigu Operator sprzętu lekkiego Agencja XPTO Pozycja robót Rzeczy -wiste Szaco- Niedoszaco wane -wanie Do:_________________ Roboczogodziny łącznie Rzeczywiste na dany dzień Zakładana Szaco -wane Prognozy nadwyżka (niedoszaco-wanie) struktury betonowe 236 210 (26) 915 2500 2800 (300) j.w. 963 900 (63) 4193 9000 9550 (550) j.w. j.w. 215 506 225 500 10 (6) 1045 1658 2950 4250 2850 4120 100 130 Rysunek 4.8. Sprawozdanie z liczby roboczogodzin: szkielet betonowy w budowie magazynu. Różnice pomiędzy faktyczną a prognozowaną liczbą roboczogodzin można bez trudu zidentyfikować w sprawozdaniu z liczby roboczogodzin. Takie różnice mogą pomóc kierownictwu we wprowadzeniu niezbędnych korekt. Na przykład jeśli faktyczna liczba roboczogodzin zgłaszanych systematycznie przekracza prognozowaną liczbę roboczogodzin bez wyraźnego powodu (np. na arkuszach dziennych), może to oznaczać, że produktywność została przeszacowana oraz że może ona wymagać korekty w przyszłości. Z drugiej strony dane dotyczące produktywności mogą być także niedoszacowane lub też może zachodzić efekt uczenia się, jeżeli faktyczna liczba zgłoszonych roboczogodzin jest niższa niż oczekiwana. W takim przypadku pozostałą część robót w ramach danej pozycji można zaplanować z założeniem zwiększonej produktywności. Jest to kluczowy aspekt kontroli robocizny w zarządzaniu projektem budowlanym, ogromnie istotny z punktu widzenia kontroli kosztów. Na podstawie danych, które przedstawia Rysunek 4.8, można przygotować zaktualizowaną prognozę łącznej liczby roboczogodzin niezbędnych w celu ukończenia robót z danej pozycji. Różnica pomiędzy zaktualizowaną prognozą a liczbą roboczogodzin ujętą w budżecie jest miarą zaniżenia lub zawyżenia liczby roboczogodzin przypisanych do danej pozycji w zależności od tego czy wynik jest dodatni czy też ujemny. Ponadto, wynik mnożenia różnicy przez jednostkowe koszty robocizny jest miarą bilansu kosztów robocizny dla danej pozycji i istotną informacją z punktu widzenia kontroli kosztów. 71 4.6.3.2. Koszty materiałów Materiały na placu budowy są kontrolowane na różnych poziomach. Materiały wykorzystane w projekcie są pozyskiwane przez personel placu budowy na podstawie standardowej procedury. Zgłoszenia zapotrzebowania są przesyłane do działu zakupów firmy, który zajmuje się zaopatrzeniem. Dla celów kontroli na placu powinien funkcjonować rejestr, zawierający kopie zgłoszeń zapotrzebowania oraz wartości sumaryczne zapotrzebowania. Na pierwszym poziomie kontrola jest realizowana w postaci porównania zapotrzebowania materiałowego z wykazem uwzględnionym w budżecie. Jeśli dana pozycja w wykazie nie występuje, wskazuje to, że nie została uwzględniona w zakresie projektu. Ponadto, jeśli potrzebne ilości nie zgadzają się z budżetowymi dla danej pozycji robót, oznacza to, że w procesie wystąpił problem, który wymaga analizy. Z szeregu przyczyn zamówione materiały mogą być dostępne w magazynach firmy lub w innych lokalizacjach (nadwyżka materiałów kupionych wcześniej przez firmę, materiały wycofane z realizacji innego projektu z powodu zmian wprowadzonych przez klienta itd.); w takim przypadku zgłoszenie kieruje się do tej lokalizacji. Niektóre firmy umożliwiają bezpośrednie zaopatrywanie placu budowy w szczególnych przypadkach – np. w przypadku specjalnych materiałów, regularnych dostawców, dużych projektów realizowanych dla centrali firmy itd. Aby kontrola przebiegała prawidłowo, należy upewnić się, że firma prowadzi rejestr zakupów. Materiały dostarczane na plac budowy muszą być zaopatrzone w dokument dostawy wydany przez dział dostaw lub dostawcę zewnętrznego, ze szczegółowymi informacjami o dostarczonych materiałach, w tym o ich ilości i wartości. Materiały dostarczane z innych placów budowy lub działów firmy są wyceniane zgodnie z wewnętrznymi procedurami. Materiały kupowane na zewnątrz są wyceniane przez dostawców wg cen bieżących. Informacje rejestruje się w sprawozdaniu z odbioru materiałów, które wymaga stałej aktualizacji przez odbierający podmiot lub pracownika placu budowy. Może to być osoba odpowiedzialna za prowadzenie magazynu na budowie (w przypadku gwoździ, płytek, cegieł itd.), brygadzista (gotowe mieszanki betonowe i drewno do stolarki), operatorzy urządzeń (operator betoniarki w przypadku piasku, cementu i żwiru) itd. Sprawozdanie z odbioru materiałów pełni użyteczną rolę w monitorowaniu materiałów dostarczanych na plac budowy oraz w ich inwentaryzacji. Ewentualne rozbieżności wykrywa się, porównując wydane zgłoszenia zapotrzebowania ze sprawozdaniem z odbioru materiałów (w kontekście specyfikacji, jakości lub ilości materiałów), co pozwala na podjęcie odpowiednich działań. Materiały wykorzystywane na placu budowy powinny być przypisane do pozycji robót. W przypadku niektórych materiałów jest to możliwe od razu po ich dostarczeniu, ponieważ są wykorzystywane do realizacji określonych robót (na przykład zbiornik podlega wbudowaniu w instalację bezpośrednio po dostawie). W przypadku innych materiałów przypisanie do pozycji robót jest możliwe dopiero po zgłoszeniu zapotrzebowania na dane materiały przez magazyn placu budowy dla potrzeb danej pozycji. Osoba odpowiedzialna za magazyn na placu budowy powinna rejestrować materiały przekazywane do produkcji, prowadząc sprawozdanie materiałów przychodzących i wychodzących. Materiały otrzymywane przez brygadzistów są także przypisywane do pozycji robót. Może to być trudne, ale pominięcie tego zadania może zagrozić skuteczności procedur kontrolnych. Na tym etapie możliwe jest wdrożenie trzeciego poziomu kontroli materiałów poprzez porównanie prognozowanego i faktycznego ich zużycia w ramach poszczególnych pozycji. Rozbieżności mogą wskazywać na błędy szacunkowe, ponad normatywne zużycie, złe zarządzanie materiałami, generowanie nadmiernych ilości odpadów itd. Oczywiście większość firm nie kontroluje wszystkich materiałów w projekcie, ponieważ wymagałoby to zbyt dużego wysiłku i kosztów. W przypadku materiałów, które nie mogą zostać przypisane bezpośrednio do pozycji robót lub są mniej istotne z punktu widzenia kontroli, na placu budowy przeprowadza się regularne inwentaryzacje. Mogą one polegać na wykorzystaniu danych ze sprawozdania materiałów przychodzących i wychodzących oraz rejestrów prowadzonych przez inny personel w sprawozdaniach z odbioru materiałów. Materiały zużywane na placu budowy są dzięki temu dystrybuowane w sposób racjonalny, stosownie do ilości robót w ramach poszczególnych pozycji. 72 Koszt materiałów wykorzystywanych do poszczególnych pozycji można określić mnożąc ilości wykorzystanych materiałów przez wartość umieszczoną w dokumencie dostawy. Następnie wynik można porównać z kosztami materiałów prognozowanymi dla danej pozycji robót, co jest źródłem istotnych informacji z punktu widzenia kontroli kosztów materiałów. Czwarty poziom kontroli materiałów jest realizowany przez dział księgowości w centrali firmy. Najpierw porównuje się wartości z dokumentów dostaw z cenami uzgodnionymi w fazie zamówienia, następnie porównuje się faktury z dokumentami dostawy. 4.6.3.3. Koszty urządzeń Monitorowanie kosztów urządzeń wymaga rejestrowania faktycznej liczby godzin pracy dla poszczególnych pozycji w odniesieniu do każdego urządzenia. Dane te znajdują się na kartach czasu pracy urządzeń wypełnianych codziennie przez operatorów. Karty wykazują liczbę godzin użytkowania urządzeń i ich przypisanie do pozycji robót. Czas przestoju jest również rejestrowany i powinien być przypisany do odpowiednich pozycji. Dodatkowo, w kartach uwzględnia się zgłoszenia przestojów z powodu usterek mechanicznych lub elektrycznych oraz czas trwania konserwacji lub napraw. Dodatkowe informacje na temat warunków na placu budowy mogą okazać się przydatne dla uzasadnienia nietypowych wyników pracy. Informacje na temat zużycia i wydajności mogą być wykorzystane do określenia kosztów pracy urządzeń. Zalety przypisania godzin pracy urządzeń do pozycji robót są takie same jak w przypadku robocizny – po drobnej korekcie, można stosować w tym zakresie sprawozdania zbliżone do przedstawionego na Rysunku 4.3. Najistotniejszą zmianę wprowadza się w kolumnie zasobów, która odnosi się do kodu urządzenia a nie do branży robocizny. Ponadto, sprawozdanie dotyczące urządzenia może być wykorzystywane podobnie jak sprawozdanie dotyczące roboczogodzin. Różnica pomiędzy zaktualizowaną prognozą a ujętą w budżecie ilością godzin pracy jest miarą zbyt dużej lub zbyt małej liczby godzin pracy urządzenia, przypisanej do danej pozycji, co skutkuje powstaniem wyniku dodatniego lub ujemnego. Wynik mnożenia różnicy przez koszty jednostkowe urządzenia jest miarą bilansu kosztów pracy dla danej pozycji robót i cenną informacją dla potrzeb kontroli kosztów. 4.6.3.4. Koszty podwykonawstwa Nasilająca się tendencja w kierunku outsourcingu robót budowlanych sprawia, że główni wykonawcy są w coraz większym stopniu zainteresowani kontrolowaniem podwykonawstwa. Zagadnienie to obejmuje szereg aspektów kontroli, takich jak jakość, bezpieczeństwo, czas, jak również – co najistotniejsze z punktu widzenia niniejszego rozdziału – koszt. Kontrola kosztów podwykonawstwa polega na monitorowaniu robót zrealizowanych na placu budowy i porównaniu ich z robotami zafakturowanymi przez podwykonawcę. Ilości i warunki wykonania robót mogą okazać się odmienne od oczekiwanych przez podwykonawcę, który może w takim wypadku zażądać dodatkowych opłat od głównego wykonawcy. Odpowiedzialność za roszczenia może ponosić główny wykonawca lub zamawiający. W takim przypadku główny wykonawca może zadecydować o skierowaniu roszczeń do zamawiającego. Kontrola kosztów robocizny samych podwykonawców obejmuje kontrolę materiałów, ponieważ w tego typu umowach materiały niezbędne do realizacji robót są dostarczane przez głównego wykonawcę. 4.6.3.5. Koszty ogólne placu budowy Kontrolowanie kosztów ogólnych placu budowy nie różni się od kontrolowania kosztów bezpośrednich dla szeregu pozycji. Mogą one być sprawdzane na podstawie bieżących pozycji wstępnych, co przedstawia Rysunek 4.2. W gruncie rzeczy koszt większości tych pozycji bazuje na podstawowych komponentach kosztowych opisanych w poprzednich sekcjach. W przypadku niektórych projektów kierownictwo i personel pracują jednocześnie przy kilku projektach, dlatego odpowiednie koszty są przypisywane do poszczególnych projektów na podstawie odpowiednich wartości procentowych. 73 4.6.3.6. Koszty ogólne firmy Koszty ogólne firmy są wyliczane w centrali i powinny być kontrolowane przez personel zatrudniony w centrali firmy. Standardowy odsetek kosztów ogólnych przypisany do projektu jest określany przez firmę stosownie do prowadzonej działalności. 4.7. Opóźnienia w płatnościach – skutki prawne i umowne Przystępując do kontroli kosztów projektu, należy zakładać, że opracowanie projektu w fazie koncepcyjnej, dokumentacja projektu, źródła finansowania i spodziewane efekty są zgodne z obowiązującymi przepisami prawa, a w przypadku projektów unijnych - że bazują na odpowiednich dyrektywach UE. Wśród obowiązujących przepisów prawnych należy w szczególności wymienić następujące dokumenty obowiązujące w Polsce: -- Ustawa z dnia 29 stycznia „Prawo zamówień publicznych”5 -- Ustawa o finansach publicznych z dnia 30 czerwca 2005 r.6 -- Ustawa z dnia 27 kwietnia 2001 r. „Prawo ochrony środowiska”7 -- Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. „Kodeks Cywilny”8 -- Wytyczne w sprawie opracowania inwestycji środowiskowych, współfinansowanych przez Fundusz Spójności i Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego w latach 2007 - 2013 -- W odniesieniu do projektów unijnych, w części dotyczącej zarówno kubaturowych jak i liniowych projektów budowlanych należy uwzględnić następujące przepisy: -- Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności9 -- Wytyczne Komisji Europejskiej w sprawie regionalnej pomocy krajowej na lata 2007 – 2013 10 -- Wytyczne wspólnotowe dotyczące pomocy państwowej na rzecz ochrony środowiska naturalnego11 Szczegółowe warunki prawne są określane w poszczególnych państwach w drodze przepisów wewnętrznych, w Polsce zaś – w ramach Wytycznych Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, uwzględniających postanowienia ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. w sprawie zasad realizacji polityki rozwoju i krajowych wytycznych dotyczących kwalifikowalności kosztów w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności w latach 2007 – 2013, jak również kwalifikowalności kosztów poniesionych przy realizacji projektów budowlanych w ramach Programu Operacyjnego „Infrastruktura i środowisko” z dnia 21 czerwca 2011 r., na których skupi się nasza analiza. W odniesieniu do oceny kosztów projektów budowlanych w warunkach polskich należy brać pod uwagę przede wszystkim przepisy w/w Kodeksu Cywilnego jako głównego aktu prawnego, regulującego stosunki cywilnoprawne pomiędzy osobami fizycznymi i prawnymi. W szczególności: -- Tytuł XVI KC – dotyczący umów na roboty budowlane -- Tytuł XV KC – dotyczący umów o dzieło 5 Dz. U. 2010 nr 113, poz. 759z późn. zm. 6 Dz. U. nr 249, poz. 2014,z późn. zm. 7 Dz. U. 2008 No.25, poz. 150,z późn. zm. 8 Dz. U. 1964 No.16, item 93,z późn. zm. 9 Dziennik Urzędowy UE L 210 z dnia 31.07.2006, str. 25z późn. zm. 10 Dziennik Urzędowy UE C 54 z dnia 4.03.2006, str. 13 11 Dziennik Urzędowy UE C 82z dnia 1.04. 2008 74 W odniesieniu do wynagrodzenia Tytuł XVI Kodeksu Cywilnego stanowi w art. 647, że zawierając umowę, Wykonawca zobowiązuje się, między innymi, do ukończenia robót budowlanych, a zamawiający zobowiązuje się do wypłaty uzgodnionego wynagrodzenia. Tytuł XV Kodeksu Cywilnego stwierdza w art. 639, że strony mogą przyjąć wynagrodzenie bazujące na oszacowaniu kosztów, a w art. 632 - że koszty te są podstawą wynagrodzenia ryczałtowego. Wynagrodzenie jest zatem określoną płatnością za wykonanie usługi, która może polegać na zrealizowaniu robót budowlanych lub zaplanowaniu i zrealizowaniu robót budowlanych lub zrealizowaniu obiektu budowlanego. Oddzielną kwestią jest ocena, na podstawie w/w wytycznych, zasad i możliwości zakwalifikowania tych kosztów w ramach współfinansowania z funduszy unijnych. W tym zakresie należy stwierdzić, że wyłącznie faktycznie poniesione koszty mogą zostać uznane za kwalifikowalne. Oznacza to faktycznie poniesione wydatki w formie płatności. Wydatki tego rodzaju można podzielić na kilka grup podstawowych. Są to: Wydatki związane z zarządzaniem projektem w odniesieniu do: -- nadzorowania robót budowlanych -- kosztów ogólnych -- kosztów personelu itd. -- kosztów związanych ze wsparciem IT w zakresie zarządzania projektów -- innych wydatków w rodzaju kosztów ekspertyz, doradztwa technicznego lub prawnego Wydatki związane z zakupem nieruchomości, objęte przepisami szczegółowymi, a w przypadku współfinansowania przez UE, nie przekraczające 10% wartości inwestycji. Omawiając roboty budowlane, klasyfikujemy je jako: -- wydatki na przygotowanie placu budowy -- wydatki na roboty budowlane niezbędne w celu realizacji projektu -- wydatki niezbędne dla odtworzenia powierzchni dróg (w przypadku robót drogowych) -- wydatki na urządzenia i narzędzia, stanowiące aktywa stałe w ramach wydatków inwestycyjnych oraz stały element projektu. Niezwykle istotną grupę kosztową tworzą wydatki związane z robotami dodatkowymi, zastępczymi i uzupełniającymi, które wpływają na zwiększenie wartości zamówień. Nawet gdy kontrakty są przyznawane poza procedurami konkursowymi, należy przeanalizować je oddzielnie. W przypadku kontraktów budowlanych realizowanych na podstawie warunków FIDIC, istotną rolę, zarówno w zakresie realizacji jak i kontroli kosztów robót, odgrywa inżynier (FIDIC 16.2b, opóźnienie płatności i jego skutki). Ocena i kontrola robót i kosztów ponoszonych przez inwestora w związku z zatrudnieniem inżyniera podlega kontroli przez zamawiającego. Zarządzanie projektem budowlanym wiąże się z odpowiedzialnością Inżyniera za analizę faktycznych postępów robót w odniesieniu do harmonogramu przedstawionego w ofercie Wykonawcy oraz kosztów planowanych dla danego okresu. W przypadku jakiegokolwiek zakłócenia równowagi pomiędzy oczekiwanymi wartościami wskaźników Inżynier, działając w porozumieniu z inwestorem, zobowiązuje Wykonawcę do przygotowania programu naprawczego, a jeśli realizacja projektu jest mocno zagrożona, inwestor podejmuje decyzje w trybie natychmiastowym. Często mogą one prowadzić do wprowadzenia niezbędnych zmian w kontrakcie, niekiedy zaś – do uwzględnienia robót dodatkowych, zastępczych lub uzupełniających. W takim przypadku konieczne może okazać się przeprowadzenie dodatkowego przetargu, z reguły o innym charakterze niż konkurencyjny. Procedury tego rodzaju, w przypadku współfinansowania z funduszy UE, muszą być zgodne z wymogami 75 dyrektyw unijnych, w szczególności dyrektywy 2004/18/WE i 2004/17/WE, jak również ustawy prawo zamówień publicznych obowiązującej w Polsce. Istotność przestrzegania odpowiednich przepisów, szczególnie wymienionych wyżej jako wiążące w Polsce, podkreślają “ Wytyczne dotyczące interpretacji przesłanek pozwalających na przeprowadzenie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego w trybie negocjacji z ogłoszeniem, dialogu konkurencyjnego, negocjacji bez ogłoszenia, zamówienia z wolnej ręki i zapytania o cenę”, przyjęte dnia 18 listopada 2010 r. przez Komitet Rady Ministrów. Jedną z popularnych metod stosowanych międzynarodowo, a w Polsce wdrażanych stopniowo, jest metoda uzyskanej wartości12, stosowana głównie w odniesieniu do dużych inwestycji, w tym projektów budowlanych. Inżynierowie z różnych krajów komunikują się ze sobą, używając szeregu parametrów, aby szybko opisać stan przedsięwzięcia. Odpowiedzi na pytania dotyczące współczynnika kosztów i harmonogramu dostarczają wszystkich informacji na temat postępów robót. Ogromną zaletą tej metody jest możliwość szczegółowej oceny przyszłych kosztów złożonych projektów inwestycyjnych już na poziomie 15-20 procent udziału w przedsięwzięciu, co sprawia, że jest to metoda naprawdę skuteczna. Wstępne postępy w realizacji zadań pozwalają na bardzo precyzyjne oszacowanie rezultatu końcowego. W przypadku zadań krótkoterminowych sytuacja jest prosta; po ukończeniu zadania 100% planowanego kosztu stanowi uzyskaną wartość EV. W przypadku zadań długoterminowych konieczne jest oszacowanie uzyskanej wartości w ramach realizacji zadania. Dostępnych jest kilka metod, np. bardzo prosta metoda 50-50, w ramach której 50% budżetu przypisuje się do EV po rozpoczęciu zadania, a pozostałe 50% - po zakończeniu zadania (w przypadku wielu zadań metoda ta jest użyteczna dzięki ich rozkładowi statystycznemu). W przypadku innych metod zadanie dzieli się na wiele części, którym przypisuje się wartości procentowe budżetu. Współczynnik kosztów odpowiada na pytanie, ile uzyskujemy za każdą wydaną złotówkę. CI = EV/Ac EV = uzyskana wartość CI = współczynnik kosztów Ac = koszt faktyczny Współczynnik harmonogramu bazuje na porównaniu tego, co powinno być zrobione z tym, co zostało zrobione. Jeśli jego wartość jest wyższa od zera, oznacza to, że roboty są realizowane szybciej. W przeciwnym razie oznacza to, że wystąpiło opóźnienie. SI = EV/Pc EV = uzyskana wartość SI = współczynnik harmonogramu Pc = koszt planowany Dzięki tym wskaźnikom jesteśmy w stanie określić końcowy koszt inwestycji i datę jej ukończenia. Kalkulacje te nazywa się kosztorysem końcowym FCE i szacowanym czasem realizacji EEP. Formuły obliczeniowe są bardzo proste - FCE = (wstępny budżet projektu) / CI, EEP = (wstępny planowany czas realizacji) / CI. Wyspecjalizowane oprogramowanie dostępne na rynku umożliwia kalkulację parametrów w ramach metody uzyskanej wartości. Do programów tego rodzaju należy np. MS Project. Inną metodą stosowaną w szczególności w odniesieniu do robót drogowych i innych projektów liniowych jest analiza tzw. kamieni milowych zrealizowanych przez wykonawcę. Analizuje się zarówno zgodność wykonania inwestycji z harmonogramem robót budowlanych, jak i odpowiednią wartość wykonanych robót objętych świadectwami płatności z uwzględnieniem programu płatności. Podstawowy system szczegółowej kontroli kosztów obejmuje często, zwłaszcza w przypadku projektów współfinansowanych przez Unię Europejską, tak zwane listy kontrolne i tabele elementów rozliczeniowych, wypełniane przez wykonawców i dołączane do wniosków o płatności, w których wskazuje się 12 Autor D. Łukowiak. Źródło M. Hałas – Project Management Conf. 76 zarazem, zwłaszcza w przypadku kontraktów bazujących na kosztorysach, różnice pomiędzy przedmiarem a faktycznym obmiarem wykonanych robót, przedstawione przez Inspektora Nadzoru. Dużo trudniejsze pod tym względem są kontrakty realizowane w oparciu o kwoty ryczałtowe, gdzie podstawą jest wartość zaplanowanych robót, określonych w ofercie, bez względu na ich zakres, co obciąża znacznym ryzykiem wykonawcę. Przykładowa lista kontrolna została przedstawiona w Tabeli 4.10 (istotne elementy). Tabela 4.10. Przykładowa lista kontrolna Nazwa beneficjenta: Nazwa projektu: Nr umowy o współfinansowanie projektu: Typ płatności: Nr wniosku o płatność: Data wprowadzenia wniosku o płatność/ korekty wniosku o płatność: Uwagi WERYFIKACJA TREŚCI - KWALIFIKOWALNOŚĆ 1. Czy stwierdzono występowanie jakichkolwiek błędów/ rozbieżności w wyniku kontroli projektu? Czy przeprowadzona kontrola zamówień zrealizowanych w ramach projektu wykazała jakiekolwiek naruszenia skutkujące korektą finansową?13 2. Czy poniesione wydatki: a) Były bezpośrednio związane z realizacją istotnego zakresu, określonego w umowie o współfinansowanie / opisie projektu? b) Zostały faktycznie zrealizowane jako płatności (faktycznie poniesione), a roboty/usługi/dostawy zostały faktycznie wykonane? W ZALEŻNOŚCI OD KATEGORII KOSZTU KWALIFIKOWALNEGO: Opracowanie projektu 3. Czy zadeklarowane koszty opracowania projektu zostały uwzględnione w umowie o współfinansowanie w sekcji zatytułowanej “Opis projektu”? Zarządzanie projektem: 4. Czy wydatki poniesione w związku z zarządzaniem projektem zostały uwzględnione w umowie o współfinansowanie i we wniosku o współfinansowanie w sekcji zatytułowanej “Opis projektu”? W przypadku nadzoru realizacji projektu: 5. a) Jeżeli nadzór jest realizowany na podstawie odrębnego kontraktu – czy przedstawione wydatki odnoszą się wyłącznie do wynagrodzenia inżyniera nadzorującego? Zakup nieruchomości: 6. 7. Czy zakup nieruchomości został uwzględniony w umowie o współfinansowanie i we wniosku o współfinansowanie w sekcji zatytułowanej “Opis projektu”? Czy poniesione wydatki były niezbędne dla potrzeb zakupu nieruchomości i czy odnoszą się one do nieruchomości, której zakup stanowił koszt kwalifikowalny? 13 Pursuant to the Attachment to Guidelines to the Operational Program Infrastructure and Environment – Administering financial corrections for violations of the public procurement law due to execution of projects co-financed from EU funds. 77 Budowa i montaż: 8. 9. Koszty kontraktu – czy zakres robót, do których odnoszą się wydatki, jest zgodny z treścią kontraktu zawartego z wykonawcą, który został już zweryfikowany pod kątem zgodności z umową o współfinansowanie/ opisem projektu? Jeżeli kontrakt zawarty z wykonawcą nie został zweryfikowany, podlega on weryfikacji na tym etapie pod względem zgodności z zakresem projektu zatwierdzonym w umowie o współfinansowanie. W przypadku robót dodatkowych i zastępczych: - czy są one zgodne z zakresem projektu wskazanym w opisie projektu / umowie o współfinansowanie? 10. - czy zostały one zamówione zgodnie z postanowieniami Wytycznych? Czy wydatki poniesione na roboty zastępcze, dodatkowe lub uzupełniające są uzasadnione i odpowiednio udokumentowane (w szczególności, w kontekście przepisów ustawy prawo zamówień publicznych)? W przypadku wniosku o płatność końcową: Czy wydano ostateczną decyzję w sprawie pozwolenia na użytkowanie (jeśli jest wymagana przez przepisy) lub powiadomiono odpowiedni urząd o zakończeniu projektu? Urządzenia i wyposażenie 11. Czy wydatki poniesione na zakup aktywów stałych stanowią element nakładów inwestycyjnych i trwałą część projektu zgodnie z kontraktem zawartym z wykonawcą, który został już zweryfikowany pod kątem zgodności z umową o współfinansowanie/ opisem projektu? Jeżeli kontrakt zawarty z wykonawcą nie został zweryfikowany, podlega on weryfikacji na tym etapie pod względem zgodności z zakresem robót zatwierdzonym w umowie o współfinansowanie. 12. W przypadku zadeklarowania podatku VAT jako kosztu kwalifiko walnego: Czy zadeklarowanie VAT we wniosku o płatność jako kosztu kwalifikowalnego jest zgodne z informacjami podanymi we wniosku o współfinansowanie (włącznie z deklaracją o kwalifikowalności VAT) oraz w umowie o współfinansowanie (Opisie projektu)? Uwagi: Obliczenie kwoty potwierdzonych wydatków (wypełnia się po weryfikacji formalnej, merytorycznej i sprawozdawczej) 13. Kwota wydatków nie uznanych za kwalifikowalne: 14. Kwota wydatków podlegających dalszej analizie: 15. Potwierdzona łączna kwota wydatków kwalifikowalnych (PLN), 16. Kwota korekty finansowej obniżającej kwotę współfinansowania: 17. Kwota współfinansowania z funduszy unijnych (obliczona wg proporcji)*: dof UoDUE x wkwWoP XdofWoP = --------------------------------------- wkw Uod Kwota: Kwota: Kwota: Kwota: Uwagi: Uwagi: Uwagi: % Na podstawie weryfikacji list kontrolnych wniosków o współfinansowanie odnoszących się do poszczególnych rodzajów robót i zadań, których fragmenty zamieszczono powyżej oraz tabel elementów rozliczeniowych, inwestor jest w stanie zweryfikować prawidłowość przepływów pieniężnych z umowy o współfinansowanie. Z reguły analiza wypełnionych list kontrolnych i tabel elementów rozliczeniowych dołączonych do wniosku o płatność stanowi wystarczającą podstawę dla zatwierdzenia kwalifikowalności kosztów, bez względu na to, czy koszty te są pokrywane przez budżet państwowy, samorządowy czy też unijny. 78 Warunkiem przyjęcia powyższej strategii jest spełnienie wymogów w oparciu o kosztorys, dołączony przez wykonawcę do oferty oraz techniczną specyfikację wykonania i odbioru robót budowlanych, która stanowi element dokumentacji projektu. Innym warunkiem koniecznym jest zapewnienie zgodności poniesionych kosztów z przepisami ustawy prawo zamówień publicznych, wdrażającej postanowienia dyrektyw unijnych 2004/18 i 2004/17. Odrębną kwestią są koszty poniesione z uwagi na konieczność wprowadzenia zamówień na roboty dodatkowe, uzupełniające lub zastępcze, która pojawia się w trakcie realizacji projektu. Koszty tego rodzaju nastręczają najwięcej trudności w kontekście prawidłowego rozliczenia inwestycji. W przypadku naruszenia przepisów ustawy „Prawo zamówień publicznych”, w szczególności przy współfinansowaniu projektu z funduszy UE, nieprawidłowe rozliczenie może skutkować nałożeniem dodatkowych kar na inwestora w formie korekt, narzuconych przez Komisję Europejską. Wytyczne w zakresie kwoty korekt są określone w odpowiednich dyrektywach UE. W przypadku istotnego naruszenia zasady konkurencyjności ich wartość może wynosić nawet 100% wartości współfinansowania. Opóźnienia w płatnościach Kwestia opóźnień w płatnościach jest z reguły uwzględniana w postanowieniach kontraktu zawartego z wykonawcą, określającego kary za opóźnienia; w Polsce kwestie te reguluje także ustawa o terminach płatności w transakcjach handlowych, która weszła w życie w styczniu 2004 r.; w wielu państwach UE wiążące są postanowienia dyrektywy o zapobieganiu opóźnieniom w płatnościach w transakcjach handlowych, głoszącej, że w przypadku takiego opóźnienia, dostawca towarów lub usług jest automatycznie uprawniony do odsetek, których nie musi się osobno domagać. Jest to związane z poprawką do kodeksu cywilnego (Dz. U. 2010 nr 40, poz. 222), dotyczącą obowiązkowej gwarancji płatności na kwotę potencjalnego roszczenia związanego z wynagrodzeniem na bazie kontraktu oraz dodatkowych robót lub robót niezbędnych w celu realizacji kontraktu i zatwierdzonych na piśmie przez inwestora, na przykład w formie załącznika. 4.8. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 4 1. Clough, R.H., Sears G.A. Construction Project Management. (1979) 2. Helmuth, Obata, Kassabaum, Inc. (HOK) Guidebook to Sustainable Design. 3. Hendrickson C. Project Management for Construction. (1998) 4. James R.W., Paul A. Alcorn P.A. A Guide To Facilities Planning. (1991) 5. Kimmons R. L. Project Management Basics: A Step by Step Approach. (1990) 6. Levy S.M. Project Management in Construction. (2002) 7. Muehlhausen, F.B. Construction Accounting Workbook. 8. Zornada M. Introduction to process plant start-up. (2002) 9. Tenah K.A. (1985) The Construction Management Process. 10. Brucker, P., Scheduling Algorithms, Springer, New York, 1995. 11. Conway, R. and W. Maxell, L. Miller, Theory of Scheduling, Dover, Mineola, 2003. 12. French, S., Sequencing and Scheduling, John Wiley & Sons, New York 1982. 13. Leung, J. Y-T, (editor) Handbook of Scheduling: Algorithms, Models, and Performance Analysis, Chapman & Hall/CRC, New York, 2004. 14. Parker, R., Deterministic Scheduling, Chapman & Hall, New York, 1995. 15. J. Teixeira, B. Pires „Cost Estimating and Cost Management in Construction”, Leonardo da 79 Vinci nr: PT04/PP/02/18/417, pt.: “Recognition of needs and creation of the professional training in the area of preparation and management of infrastructure construction projects financed by the European Union”, Warsaw, Vilnius 2006 16. BROOK, Martin (1993): Estimating and tendering for Construction Work (second edition: 1998). Oxford, Butterworth Heinemann. 17. BRANCO, José (1991). Rendimentos de Mão-de-obra, Materiais e Equipamento em Edificação e Obras Públicas. Lisboa, Texto Editora. 18. McCAFFER, Ronald and BALDWIN, Andrew (1986): Estimating and Tendering for Civil Engineering Works. London, Collins Professional and Technical Books. 19. http://www.az.itu.edu.tr/downloads/papers/vol04-01/pdf/08yaman-%2004n1.pdf 4.9. Zestaw ćwiczeń - rozdział 4 Ćwiczenie 4.1. Jaki jest spodziewany poziom precyzji metod szacunkowych w każdej fazie projektu: • W fazie wstępnej (........% do .......%); • W fazie projektowej (........% do ......%); • W fazie budowlanej (.........% do .......%) ? Ćwiczenie 4.2. Która z wymienionych poniżej metod szacowania może być zastosowana w fazie wstępnej projektu: • Koszt jednostkowy; • Metoda pomiaru powierzchni; • Elementy kosztorysu • Ilości przybliżone • Szacowanie na podstawie stawek jednostkowych? 80 Ćwiczenie 4.3. • Koszty bezpośrednie; • Koszty netto. ... Koszty ogólne placu budowy Koszty ogólne Cena ofertowa Zysk i ryzyko; ... • Koszty budowy Proszę uzupełnić schemat typowej struktury kosztów dla projektu budowlanego przy pomocy podanych niżej propozycji: ... Ćwiczenie 4.4. Na koszty bezpośrednie projektu budowlanego składają się 3 elementy. Które z poniższych? • Koszty ogólne placu budowy; • Koszty robocizny; • Koszty wstępne; • Koszty materiałów; • Koszty urządzeń. Ćwiczenie 4.5. Potencjalny inwestor rozważa budowę hotelu 80-pokojowego. Jaki jest spodziewany budżet projektu (obliczony metodą “kosztu jednostkowego”) jeśli wiemy, że szacunkowy koszt wybudowania jednego pokoju wynosi od €8 000 do €10 000? • € 64 000; • € 80 000; • € 72 000; • pomiędzy € 64 000 i € 80 000. Ćwiczenie 4.6. Proszę obliczyć koszt projektu budowy drogi na podstawie podanych poniżej głównych typów robót i stawek: Typ robót Nabycie ziemi Roboty ziemne Nawierzchnia • € 190 000; • € 1 800 000; • € 900 000. Ilość (m2) 50 000 100 000 40 000 81 Koszt/m2 (€) 10,00 3,00 25,00 Ćwiczenie 4.7. Kontrola postępów – proszę dopasować pojęcia do opisów: • Opóźnienie ... • Zakłócenie ... • występuje, gdy konieczna jest intensyfikacja robót lub wykonanie określonych działań poza kolejnością. • ma miejsce, gdy zaprogramowane działania nie rozpoczęły się oraz/lub nie zakończyły w terminie. Ćwiczenie 4.8. Które z wymienionych metod mają zastosowanie do kontroli czasu realizacji projektu? • Metoda wartości uzyskanej; • Metoda wartości bieżącej netto; • Po prostu: wykorzystanie harmonogramu projektu do celów kontroli. Ćwiczenie 4.9. Koszt urządzeń mechanicznych można analizować jako sumę trzech składników: kosztów posiadania, utrzymania i... • Kosztów użytkowania • Kosztów łącznych • Stawek operatorów. Ćwiczenie 4.10 Nakłady na zakup nieruchomości, stosownie do odpowiednich przepisów szczegółowych, w przypadku współfinansowania przez UE nie mogą przekroczyć: • € 10 000 000; • 10% wartości inwestycji; • 10% wartości inwestycji i kwoty € 10 000 000. 82 ROZDZIAŁ 5 KONTROLA CZASU REALIZACJI PROJEKTU CELE ROZDZIAŁU 5 Niniejszy rozdział przedstawia różne typy harmonogramów mających zastosowanie w projektach budowlanych. Zalety i wady harmonogramów oraz warunki, które muszą być spełnione, aby przygotowany harmonogram był prawidłowy, zostały tu omówione szczegółowo. Rozdział zawiera też informacje na temat aktualizacji, optymalizacji i zastosowania schematów sieciowych oraz kalkulacji parametrów tych schematów. W ostatnim podrozdziale omówiono kwestię opóźnień, zakłóceń i ich skutków. WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 5 Po przeczytaniu tego Rozdziału odbiorca będzie znał różne rodzaje harmonogramów dla branży budowlanej i metody ich przygotowywania. Dowie się również jak wykonywać obliczenia dla schematów sieciowych oraz wszystkich parametrów sieci w rodzaju ścieżki krytycznej, najwcześniejszej lub najpóźniejszej daty rozpoczęcia lub zakończenia działań. Będzie umiał analizować przypadki opóźnień i zakłóceń w projektach budowlanych. 5.1. Wprowadzenie Harmonogram to plan koordynacji działań wszystkich organizacji, przedsiębiorstw i firm zaangażowanych w realizację projektu budowlanego. Określa on kolejność, wzajemne powiązania, czas trwania i tempo realizacji robót budowlanych, jak również zapotrzebowanie na siłę roboczą, urządzenia, materiały i zasoby finansowe. Proces budowlany nie może zostać zrealizowany prawidłowo, jeśli działania poszczególnych podmiotów nie są skoordynowane. Jednym z technologicznych modeli w branży budowlanej jest wykres, ilustrujący przebieg procesu budowlanego w czasie. Wykresy takie są wykorzystywane do określania czasu trwania robót, a niekiedy także ich kolejności. Wykres ma postać dokumentu tekstowo-graficznego w formie tabeli. Może być podzielony na dwie części: obliczone parametry i skalę czasową (patrz Tabela 5.1). Pierwsza część składa się z danych liczbowych w zakresie ilości robót, zapotrzebowania na robociznę, rozmiaru brygad i czasu trwania robót. Dane te mogą bazować na działaniach wstępnych (patrz Rys. 5.1). Część druga zawiera graficzne przedstawienie czasu trwania robót na skali czasowej. Opracowując wykres należy przestrzegać ściśle kolejności procesów technologicznych, starając się zaplanować w jak największym stopniu jednoczesną realizację różnych zadań. Z drugiej strony konieczne jest zadbanie o spełnienie wymogów bezpieczeństwa. W przypadku opracowania wykresu dla potrzeb robót budowlanych zapotrzebowanie na robociznę oblicza się w godzinach lub dniówkach. Najlepszym sposobem jest dobranie takiej formy zapotrzebowania, która umożliwia wyrażenie czasu trwania robót w liczbach całkowitych w dniach. Dane dotyczące historycznej wydajności są często wykorzystywane do tego celu. Są one z reguły niższe od faktycznych wartości dla okresu obliczeniowego. Działanie Ilość robót Zapotrzebowanie na robociznę Pracownicy Brygada Urządzenia Czas trwania robót Działanie 1 Działanie 2 Działanie n Tabela 5.1.Wykres działań w godzinach [10] 83 Godziny 1 2 3 4 5 6 Dlatego też, aby określić wartość procentową faktycznej wydajności w stosunku do planowanej, zaleca się przyjęcie zaniżonego zapotrzebowania na robociznę w stosunku do obliczonego. Wartość tę pozyskuje się następująco: (5.1) gdzie a to faktyczna wydajność (w procentach), Dap to obliczone zapotrzebowanie na robociznę na dzień roboczy, Dpr to określone zapotrzebowanie na robociznę na dzień roboczy. Wyliczone w ramach wykresu parametry zostały przedstawione graficznie w Tabeli 5.2. Przedstawienie graficzne wszystkich działań pozwala na określenie łącznego czasu realizacji projektu. W przypadku jego wydłużenia w stosunku do wartości określonej w kontrakcie wykres należy zaktualizować. Czas może zostać skrócony poprzez zwiększenie liczby działań realizowanych równocześnie lub liczby pracowników. Możliwe jest także zwiększenie liczby zmian lub zastosowanie bardziej zaawansowanych technologii, co pozwoli na zwiększenie wydajności pracy. Podczas przygotowania harmonogramu działań, z reguły w dolnej części schematu znajduje się harmonogram zapotrzebowania na robociznę. W tym celu oblicza się łączną liczbę pracowników zatrudnionych jednocześnie na placu budowy i tworzy się harmonogram prac dla całego okresu budowy wg odpowiedniej skali. Z reguły zmiany liczby pracowników następują „skokowo”, co jest wyrażone linią ciągłą A1 na Rys. 5.1. A1 A2 Liczba zmian 6 Procent ukończenia 5 Wybrany 4 Brygada 3 Czas trwania pracy zmianowej Obliczony 2 Wartość 1 Jednostka Nr Działanie Ilość pracy Zapotrzebowanie na robociznę w zmianach Rys. 5.1. Harmonogram zapotrzebowania na robociznę.[10] 7 8 9 10 Miesiąc Dni Tabela 5.2. Harmonogram działań Wg harmonogramu A1 liczba pracowników w brygadzie powinna być często zwiększana lub zmniejszana, co jest na ogół niemożliwe w praktyce. Zrównoważona wielkość brygad ułatwia organizację robót i zwiększa wydajność. Dlatego też należy zaktualizować pierwszy harmonogram. W tym celu należy skorygować czas realizacji i liczbę pracowników tak, aby wielkość brygady zmieniała się jak najrzadziej w trakcie całego okresu realizacji projektu. Ilość pracy w ramach projektu z reguły rośnie, gdy rośnie licz84 ba osób w brygadzie. W miarę realizacji działań zapotrzebowanie na robociznę stopniowo spada. Harmonogram zapotrzebowania na robociznę (w postaci cienkiej linii A2 na rys. 5.1) podlega aktualizacji zgodnie z poprawionym harmonogramem działań. Średnia wielkość brygady Nvid dla projektu budowlanego obliczona na podstawie zaktualizowanego harmonogramu robocizny wynosi: (5.2) gdzie Nvid to średnia liczba robotników, Dpr - łączne zapotrzebowanie na robociznę w dniach roboczych, T- czas budowy w dniach. Prawidłowo przygotowany wykres na tej podstawie powinien spełniać co najmniej jeden z następujących warunków: (5.3) (5.4) gdzie Tpast to czas budowy przy stałej wielkości brygady, Nmax - maksymalna liczba robotników, Nmin - minimalna liczba robotników, T - czas budowy, K1 - współczynnik stałego zapotrzebowania na robociznę, K2 - współczynnik relatywnej zmienności zapotrzebowania na robociznę. Branża budowlana jest bardzo złożona. Działania są tu uzależnione od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Mimo, iż robi się wszystko, aby odpowiednio uwzględnić te czynniki, nawet najlepsze programy nie są w stanie odzwierciedlić wszystkich czynników, które mogą wpłynąć na opóźnienie budowy i całkowitą zmianę planów. Aby ukończyć projekt budowany w terminie, niezbędna jest stała kontrola działań budowlanych. Należy podejmować następujące działania: • Określić termin ukończenia poszczególnych działań budowlanych, wydajność robót i potencjał produkcyjny; • Porównać uzyskane dane z danymi wygenerowanymi na podstawie modelu działań budowlanych, przeanalizować przyczyny opóźnień, jeśli mają miejsce; • Ocenić nieuniknione problemy i opracować prognozę realizacji działań wg planu. Okresowość kontroli jest uzależniona od poziomu istotności projektu. Oblicza się, że opóźnienie w realizacji w pewnych okresach można wyeliminować całkowicie lub częściowo bez zmiany liczby godzin pracy. W przypadku niektórych projektów realizację działań sprawdza się raz w tygodniu. Wyniki kontroli są nanoszone na harmonogramy działań. Rys. 5.3 przedstawia jedną z technik prezentowania wyników kontroli robót budowlanych w harmonogramie. Zgodnie z rysunkiem realizację robót sprawdza się co dziesięć dni. Po 10 dniach, tj. po okresie czasu t1 , stwierdzono dwudniowe opóźnienie w realizacji działania № 1, działanie № 2 nie zostało ukończone, a działanie № 3 nie zostało rozpoczęte. Sprawdzanie realizacji określonych działań budowlanych pozwala także zweryfikować wartość (istotność) wykonanych działań, która może zostać naniesiona na dolną część wykresu w postaci linii odmiennej od tej, którą oznacza się roboty planowane. 85 Prezentacja postępów robót w harmonogramie odnosi się do faktycznego czasu ich ukończenia, nie pozwalając jednak na prognozowanie terminów ukończenia działań. W praktyce harmonogramy są najczęściej stosowanym narzędziem w branży budowlanej, ponieważ są prostsze i łatwiejsze do opracowania niż inne modele opisujące postępy robót. Roczny program przedsięwzięcia budowlanego można przedstawić w formie harmonogramu. Na podstawie kontraktów z zamawiającymi można sporządzić graficzne przedstawienie programu realizacji robót budowlanych w określonym roku (patrz Rys. 5.4). W takim harmonogramie można również uwzględnić transfery brygad zaangażowanych w budowę pomiędzy poszczególnymi projektami. Załóżmy, że firma budowlana „X” powinna ukończyć trzy projekty A, B i C wg programu rocznego. Jednocześnie planuje rozpoczęcie i ukończenie trzech projektów E, F i G. Zgodnie z programem rocznym budowa czterech projektów D, G, J i K nie zostanie ukończona, ale będzie kontynuowana w kolejnym roku. Na początku roku w firmie „X” zatrudnione były trzy brygady 1, 2 i 3. Rys. 5.4 ilustruje projekty realizowane przez te brygady oraz projekty, które zostaną uruchomione z chwilą zakończenia projektów A, B i C. Ponieważ ilość robót wzrosła, od czerwca nowo utworzona brygada 4 rozpocznie prace przy projekcie I. Działanie Działanie Nr 1 Działanie Nr 2 Działanie Nr 3 ... Działanie Nr n-1 Działanie Nr n Łączna wartość Dni rob 1 ocz e n1 5 10 Dni robocze 15 20 n2 n3 … nt-1 nt Plan Fakt Vpl Vfact Vpl Vfact Rys. 5.2. Przedstawienie kontroli postępów w realizacji budowy w harmonogramach działań [10] 86 24 87 2 3 1 1 1 IV 2 3 3 1 V 2 3 1 VI 2 3 VII 1 2 3 1 VIII 1 2 3 1 K I J G F Rys. 5.3. Roczny program firmy budowlanej [10] 4 3 1 III 2 3 E 3 II 2 2 1 I 2 Miesiące, dekady D C B A Projekty IX 2 3 1 X 2 3 1 XI 2 3 1 4 3 XII 1 2 3 Menadżerowie powyższej firmy mogą określić zasoby niezbędne dla celów budowy na podstawie dostępnego programu rocznego przed rozpoczęciem robót i aktualizować harmonogramy wedle konieczności. Harmonogramy są używane na bardzo dużą skalę, jakkolwiek wiąże się z tym szereg niedogodności. Oto ich główne wady: • Harmonogram jest modelem tylko jednej alternatywy, nie odzwierciedlającym dynamiki produkcji: dlatego niezbędne jest podejmowanie działań korygujących, aby wyeliminować wady, co skutkuje koniecznością aktualizacji harmonogramu. Wprowadzenie korekt zabiera czas – w tym okresie mogą się pojawić kolejne problemy, co sprawia, że poprawiony harmonogram nadal nie odzwierciedla sytuacji faktycznej; • Dlatego też ocena postępów budowy w danym momencie – stwierdzenie na podstawie harmonogramu, czy roboty postępują zgodnie z planem, z wyprzedzeniem lub z opóźnieniem - jest utrudnione; • Harmonogramy nie umożliwiają menadżerom określenia wpływu opóźnionych operacji na kolejne roboty i całościowy czas trwania projektu; • Harmonogramy nie prezentują faktycznych relacji pomiędzy realizowanymi równolegle działaniami z perspektywy technologicznej i organizacyjnej, jakkolwiek podejmowane są próby ich specjalnego oznaczania; • Na podstawie harmonogramów trudno jest wyodrębnić kluczowe operacje wymagające szczególnej uwagi menadżera i mające wpływ na całkowity czas budowy; • Postępy w realizacji budowy trudno jest oceniać na podstawie harmonogramów, a co za tym idzie, zaplanowanie działań jest dość trudne; • Matematyczne przedstawienie harmonogramów jest bardzo skomplikowane, co niemal wyklucza możliwość wykorzystania metod matematycznych i komputerów w rozwiązywaniu problemów z nimi związanych. Powyższe niedogodności można jednak zaakceptować w przypadku zastosowania harmonogramów do konstrukcji budynków małych i średniej wielkości. 5.2. Sieci: Koncepcje i przygotowanie Sieci zastosowano po raz pierwszy w USA. W roku 1958 zespół badaczy opracował tzw. PERT – Technikę Oceny i Weryfikacji Programu w celu zarządzania i kontrolowania projektu „Polaris”. Wykres przypomina sieć – stąd nazwa metody. Następnie opracowano system planowania i kontroli sieciowej na podstawie PERT. Jest on obecnie wykorzystywany przy dużych projektach budowlanych. W gruncie rzeczy sieć to ulepszony harmonogram. Kolejność działań jest przedstawiona jednoznacznie w ramach sieci, co w przypadku harmonogramu nie jest możliwe. Ponadto, wyeliminowano wady harmonogramów, umożliwiając kalkulację parametrów przy pomocy komputerów. Harmonogram można przetworzyć w sieć w następujący sposób: • Wszystkie działania / operacje powinny rozpoczynać się i kończyć zdarzeniem (przedstawianym w formie kółka); • Działanie reprezentuje linia prosta ze strzałką wskazującą kolejność; • Działania są ze sobą wzajemnie powiązane pod względem organizacji i wykorzystanych technologii. W ten sposób pozyskuje się schemat sieciowy działań budowlanych, ilustrujący sposób organizacji procesu i wykorzystaną technologię. Ponieważ technologia budowlana jest stosunkowo niezmienna, schemat jest również stały i może być wykorzystany jako dynamiczny informacyjny model (matema tyczny). Generalizacja pozyskanych danych umożliwia ocenę sytuacji i podejmowanych decyzji. 88 a Nr Działanie 1. 2. 3. 4. 5. 6. Działanie 1 Działanie 2 Działanie 3 Działanie 4 Działanie 5 Działanie 6 Miesiące Dni Czas w dniach 1 2 4 4 3 3 Rys. 5.4. Harmonogram (a) i wykres sieciowy (b) dla tych samych działań [10] W zależności od faktycznej sytuacji i wprowadzonych zmian, wykres może zostać zaktualizowany. Podstawowe koncepcje sieci i zastosowane pojęcia: Model sieciowy to wykres przedstawiający działania/ operacje niezbędne dla osiągnięcia określonego celu (celów) i powiązania między nimi. Wykres sieciowy to wykres działań budowlanych z wyliczonymi czasami realizacji, tzn. Model sieciowy z obliczonymi parametrami. Działanie to proces wymagający określonego czasu, materiałów i urządzeń; reprezentuje go ciągła linia wektora (strzałka) (patrz rys. 5.5, a). Zapas czasu (luz) jest niezbędna w technologii budowlanej. Reprezentuje ją linia przerywana (strzałka) (rys. 5.5, b). Puste działanie to element konwencjonalny (nie wymagający czasu ani materiałów do realizacji), który wykazuje wzajemne powiązania pomiędzy działaniami lub ich kolejnością. Żadne działanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie nie zostanie zakończone. Przedstawione w postaci linii punktowej (strzałki) (patrz rys. 5.5, c). Zdarzenie to rozpoczęcie lub zakończenie dowolnego działania. Ma postać kółka. Wszystkie działania, luzy i puste działania w modelu sieciowym są powiązane ze zdarzeniem początkowym i końcowym. Może to być punkt styczny dwóch lub więcej działań, luzów lub działań pustych i posiada przypisany numer, wpisany w kółko (rys. 5.6). i posiada przypisany numer, wpisany w kółko (rys. 5.6). Rys. 5.5.Rys. Przedstawienie działania (a),(a), luzu (zapasu (b)i pustego i pustego działania (c) [10] 5.5. Przedstawienie działania luzu (zapasu czasu) czasu) (b) działania (c) [10] 89 Rys. 5.6. Przedstawienie działańpoprzedzających poprzedzających i następnych [10][10] Rys. 5.6. Przedstawienie działań i następnych Działanie poprzedzające – jego zakończenie jest początkiem działania następnego (Rys. 5.7, a). Działania poprzedzające to działania 5-7 i 6-7. Dopóki nie zostaną one ukończone, nie można rozpocząć działań 7-8 i 8-9. Po ukończeniu działań poprzedzających możliwe jest rozpoczęcie kolejnych działań. Ostatnie zdarzenie działania poprzedzającego jest pierwszym zdarzeniem działania następnego. Działanie następne to działanie, które może się rozpocząć wyłącznie po zakończeniu określonego innego działania lub działań; są to działania 7-8 i 7-9 (Rys. 5.7, a). Kiedy oblicza się parametry sieci, luzy i zależności mogą reprezentować działania poprzedzające i następne. Najwcześniejsze zdarzenie to pierwsze zdarzenie po rozpoczęciu działania; jest to zdarzenie 1 (Rys. 5.7, b). Najwcześniejsze działanie to działanie, dla którego nie ma działań poprzedzających w modelu sieciowym; są to działania 1-2 i 1-3 (Rys. 5.7, b). Działanie końcowe to działanie, dla którego nie określono w sieci działań następnych; są to działania 38-40 i 39-40 (Rys. 5.7, c). Zdarzenie końcowe to ostatnie zdarzenie działania końcowego; jest to zdarzenie 40 (Rys. 5.7, c). Czas trwania działania to czas niezbędny na ukończenie działania. Określa się go w zależności od warunków pracy, wskazuje go liczba powyżej wektora. Najdłuższa ścieżka to ścieżka od najwcześniejszego do najpóźniejszego (ostatniego) zdarzenia w schemacie. Może ich być więcej niż jedna (Rys. 5.8): 1-2-4-6-7 (czas trwania 12); 1-2-3-6-7 (czas trwania 11); 1-3-6-7 (czas trwania 13); 1-3-5-67 (czas trwania 18); 1-2-3-5-6-7 (czas trwania 16). Ścieżka krytyczna to najdłuższa ścieżka w sieci (Rys. 5.8; 1-3-5-6-7, o długości 18). Jest ona odpowiednio wyróżniona w sieci. Działania krytyczne to działania ścieżce krytycznej. Podrzędna ścieżka krytyczna to dowolna najdłuższa ścieżka, której czas trwania jest krótszy niż czas trwania ścieżki krytycznej o wielkość mniejszą niż okres kontroli. Na przykład jeśli okres kontroli wynosi 3 przedziały czasowe (Rys. 5.8), podrzędna ścieżka krytyczna to 1-2-3-5-6-7, a jej czas trwania wynosi 16. Ścieżka krytyczna lub podrzędna ścieżka krytyczna może przebiegać przez wektor kolejności. Obszar krytyczny to łączna liczba zdarzeń o czasie trwania krótszym niż okres kontrolny. Model sieciowy może być skonstruowany poprawnie przy zastosowaniu zasad określonych poniżej. Numerowanie zdarzeń. Dwa zdarzenia nie mogą mieć przypisanej tej samej liczby, aby uniknąć niejasności. Wg metod obliczeniowych dla sieci, numer ostatniego zdarzenia powinien być wyższy niż numer najwcześniejszego zdarzenia. Przedstawienie działań równoległych. Dla celów reprezentacji działań wykonywanych równolegle należy wprowadzić dodatkowe zdarzenie luzu (Rys. 5.9, b, c prawidłowo; Rys. 5.9, a nieprawidłowo). 90 Rozpoczęcie działania następnego przed ukończeniem poprzedzającego. Jeżeli działanie b musi zostać rozpoczęte przed ukończeniem działania a, to drugie należy podzielić na dwa niezależne działania (Rys. 5.9, e). Obrys otwarty. Model sieciowy działań nie powinien tworzyć obrysu zamkniętego (Rys. 5.9, f). Dzieje się tak wyłącznie, gdy wzajemne zależności pomiędzy działaniami są określone nieprawidłowo. Przedstawienie powiązań pomiędzy działaniami. Wprowadzenie tego elementu konwencjonalnego ułatwia zaprezentowanie zależności danego działania od jednego lub wielu innych działań (Rys. 5.9, a i b). Działania 5-6 można rozpocząć dopiero po zakończeniu działań 1-2 (Rys. 5.9, a), a działania 5-7 (Rys. 5.9, b) mogą rozpocząć się po ukończeniu działań 1-2 i 3-4. Rys. 5.7. Przedstawienie czasu trwania i ścieżek działania na schemacie sieciowym [10] Rys. 5.8. Zasady opracowania schematu sieciowego: a, d i f nieprawidłowo, b, c, e, g prawidłowo; b i c działania równoległe, e działanie następne zaczyna się przed ukończeniem działania poprzedzającego; g zasada otwartego obrysu; działania a, a’, a”, b [10] 91 Przedstawienie działań nakładających się na siebie w branży budowlanej. Przy prezentacji działań, które nakładają się na siebie nawzajem, w modelu sieciowym sprawia, że powiązania technologiczne pomiędzy działaniami bywają przedstawiane nieprawidłowo. Można uniknąć tego błędu, wprowadzając dodatkowe powiązania (Rys. 5.9, c). Rys. 5.9. Wzajemne powiązania między działaniami i przedstawienie luzów budowlanych w formie schematu sieciowego [10] Rys. 5.10. Uproszczenie sieci: a nie uproszczona, b uproszczona [10] Uproszczenie sieci. W zależności od poziomu kontroli skonstruowana sieć może charakteryzować się większym lub mniejszym stopniem szczegółowości. Sieć uproszczona przedstawia grupę działań jako jedno działanie, dla którego wyróżnia się jednakże jedno zdarzenie najwcześniejsze i jedno najpóźniejsze (Rys. 5.10, a; działania 3-5, 3-6, 5-6, 6-7). Działania z powiązaniami zewnętrznymi nie mogą być grupowane (Rys. 5.10, a; działania 2-3). Czas trwania działania następnego to najdłuższa ścieżka zgrupowanych działań (Rys. 5.10, b; 18 dla najdłuższej ścieżki działań 3-5-6-7). 92 5.3. Kalkulacja parametrów schematu sieciowego Jak wspomniano powyżej, pomiędzy najwcześniejszym i najpóźniejszym zdarzeniem schematu sieciowego może wystąpić n pełnych ścieżek. Do każdej z nich przypisana jest określona rezerwa czasowa w porównaniu ze ścieżką krytyczną. Dlatego można powiedzieć, że działania na tych ścieżkach także posiadają rezerwę czasową. Oznacza to, że czas rozpoczęcia i ukończenia tych działań może być zróżnicowany. Rezerwa czasowa oraz czas rozpoczęcia i ukończenia działania to parametry schematu sieciowego. Oblicza się je następująco: • Najwcześniejszy termin rozpoczęcia i ukończenia działania, • Długość (czas trwania) ścieżki krytycznej; • Najpóźniejszy czas rozpoczęcia i ukończenia działania • Łączna i częściowa rezerwa czasowa, dostępna w ramach działania. Oznaczenie parametrów sieci: i - j działania rozpatrywane; h - i działanie poprzedzające; j - k działanie następne; 1 - j najwcześniejsze działanie; i - z najpóźniejsze działanie; ti-j czas trwania działania; Ti-japr najwcześniejszy termin rozpoczęcia działania; Ti-japb najwcześniejszy termin ukończenia działania; tkr długość (czas trwania) ścieżki krytycznej; Ti-jvpr najpóźniejszy termin rozpoczęcia działania; Ti-jvpb najpóźniejszy termin ukończenia działania; Ri-j łączna rezerwa czasowa dostępna dla działania; ri-j część rezerwy czasowej dostępnej dla działania. Najwcześniejszy czas rozpoczęcia i najwcześniejszy czas ukończenia działania to parametry wyprzedzenia dla działania, podczas gdy najpóźniejszy czas rozpoczęcia i najpóźniejszy czas ukończenia działania to parametry opóźnienia dla działania. Parametry wyprzedzenia dla działania sieciowego oblicza się po kolei, zaczynając od najwcześniejszego i kończąc na najpóźniejszym działaniu. Najwcześniejszy termin rozpoczęcia działania jest najwcześniejszym czasem ukończenia działania, które poprzedza je bezpośrednio. To najdłuższa ścieżka (łączny czas trwania projektu) od pierwszego zdarzenia w ramach sieci do pierwszego zdarzenia w ramach danego działania. Łączny najwcześniejszy czas rozpoczęcia działań, dla których określono to samo zdarzenie wstępne, jest najwcześniejszym czasem ukończenia działań poprzedzających: (5.5) Najwcześniejszy termin zakończenie działania to najwcześniejszy możliwy czas ukończenia działania. Najwcześniejsze zakończenie dowolnego działania to najwcześniejsze rozpoczęcie tego działania plus czas trwania projektu: (5.6) Najwcześniejsze rozpoczęcie działania wstępnego wynosi zero, a najwcześniejsze zakończenie to czas trwania tego działania: 93 (5.7) (5.8) Długość ścieżki krytycznej to długość najdłuższej ścieżki, którą oblicza się także jako najwcześniejsze zakończenie ostatniego działania: (5.9) Najpóźniejszy termin rozpoczęcia działania to najpóźniejszy czas, w jakim możliwe jest rozpoczęcie tego działania bez konieczności wydłużenia ścieżki krytycznej. Najpóźniejsze ukończenie działania to najpóźniejszy czas, w jakim działanie może zostać ukończone bez konieczności wydłużenia ścieżki krytycznej. Najpóźniejsze ukończenie działania określa się na podstawie różnicy pomiędzy ścieżką krytyczną a najdłuższą ścieżką ostatniego zdarzenia dla danego działania. Najpóźniejsze czasy ukończenia działań z tym samym ostatnim zdarzeniem są takie same. Parametry opóźnienia działania oblicza się przy pomocy działań matematycznych, wykonywanych w określonej kolejności: najpierw dokonuje się obliczeń dla ostatniego działania w sieci, a potem analizuje się pierwsze działanie. Najpóźniejsze ukończenie poprzedniego działania to najpóźniejszy start następnego działania. Najpóźniejsze rozpoczęcie tego działania to różnica pomiędzy jego najpóźniejszym ukończeniem i czasem trwania: (5.10) (5.11) Najpóźniejsze ukończenie ostatniego działania to czas trwania ścieżki krytycznej: (5.12) (5.13) Najpóźniejsze rozpoczęcie ostatniego działania to różnica pomiędzy ścieżką krytyczną a czasem trwania działania. Łączna rezerwa czasowa dostępna dla tego działania to całkowity czas, o który można wydłużyć czas trwania działania bez wpływu na ścieżkę krytyczną. Łączna rezerwa czasowa to różnica wartości parametrów najwcześniejszego i najpóźniejszego działania: (5.14) Część łącznej rezerwy czasowej dla działania to najdłuższy okres, jaki można wykorzystać, by zwiększyć czas trwania działania bez wpływu na najwcześniejszy czas trwania następnych działań. Określa się ją w przypadku, gdy dane zdarzenie jest punktem końcowym co najmniej dwóch działań. Jeżeli dla jednego z nich występuje rezerwa czasowa, dla drugiego jej wartość wynosi zero. Część łącznej rezerwy czasowej oblicza się jako różnicę pomiędzy najwcześniejszym czasem rozpoczęcia i ukończenia działania poprzedzającego: (5.15) Część łącznej rezerwy czasowej to mniejsza lub równa część łącznej rezerwy czasowej: (5.16) Dysponując parametrami wyprzedzenia i opóźnienia oraz wartością rezerwy czasowej można stwierdzić, które działania należą do ścieżki krytycznej. Działania, dla których łączna lub częściowa rezerwa czasowa wynosi zero, mogą należeć do ścieżki krytycznej. Parametry schematu sieciowego można wyliczyć ręcznie lub przy pomocy komputera. 94 W przypadku obliczeń ręcznych stosuje się tabele lub sektory. Zdarzenia w tabeli są ponumerowane zgodnie z zasadami kodowania, gdzie numer najwcześniejszego zdarzenia (powiązania, luzu) powinien być niższy niż numer ostatniego zdarzenia. Tabela do obliczania parametrów sieci została przedstawiona poniżej (patrz Tabela 5.3). Obliczenia na podstawie tabeli są prowadzone w następującej kolejności: 1. Dane wstępne na temat każdego działania w oparciu o model sieciowy wpisuje się w pierwsze trzy kolumny. Są to: numery najwcześniejszych zdarzeń dla działań (1), kod działania (2), czas trwania działania (3). Przy wypełnianiu drugiej kolumny tabeli należy upewnić się, że działania są uporządkowane rosnąco od najwcześniejszego zdarzenia, a działania rozpoczynające się tym samym zdarzeniem można uporządkować rosnąco stosownie do ostatniego zdarzenia. Ułatwia to obliczenia i pomaga uniknąć błędów. Tabela 5.3. Obliczenia dla schematu sieciowego Nr najwcześniejszego zdarzenia Kod działania i-j Czas trwania działania ti-j 1 2 3 Parametry wyprzedzenia Początek Koniec 4 5 Parametry opóźnienia Początek Koniec 6 7 Rezerwa czasowa (luz) 8 9 2. Parametry wyprzedzenia oblicza się dla każdego działania (kolumny 4, 5). Obliczenia przeprowadza się od najwcześniejszego do najpóźniejszego zdarzenia. Parametry wyprzedzenia dla najwcześniejszego działania oblicza się przy pomocy wzorów 5, 7 i 8, a dla pozostałych działań - przy pomocy wzorów 5.5 i 5.6. Należy zauważyć, że czas najwcześniejszego rozpoczęcia działań zaczynanych tym samym zdarzeniem jest taki sam. 3. Parametry opóźnienia oblicza się dla każdego działania (kolumny 6, 7). Kolejność obliczeń to: od najpóźniejszego do najwcześniejszego działania. Parametry oblicza się przy pomocy wzorów 5.12 i 5.13 dla najpóźniejszych działań, a dla pozostałych działań stosuje się wzory 5.10 i 5.11. Najpierw należy określić najpóźniejszy czas ukończenia działań. Najdłuższy czas ukończenia działań zakończonych tym samym zdarzeniem końcowym jest taki sam. 4. Oblicza się łączną i częściową rezerwę czasową (odpowiednio stosując wzory 5.14 i 5.15). Należy pamiętać, że częściowa rezerwa dla działań końcowych równa się łącznej rezerwie i może być równa lub mniejsza od łącznej rezerwy czasowej (wzór 5.16). 5. Wytycza się ścieżkę krytyczną dla działań nie posiadających rezerwy łącznej ani częściowej. Działania objęte ścieżką krytyczną zostają wyróżnione podkreśleniem, a na schemacie sieciowym – grubszą lub kolorową linią (Rys. 5.11). Rys. 5.11. Przykład schematu sieciowego [10] 95 Metodę obliczania parametrów schematu sieciowego przedstawia Tabela 5.4. Przeprowadzone obliczenia wskazują, że ścieżka krytyczna obejmuje zdarzenia 1-2-4-5 i 1-3-4-5-6-7. Przy pomocy metody sektorowej oblicza się parametry schematu sieciowego na podstawie modelu sieci. Zdarzenia modelu sieci są wyróżnione jako duże kółka, podzielone na cztery sektory. Dane na temat działań i zdarzeń, podane w sektorach, są wykorzystywane do obliczeń (Rys. 5.12). Parametry sieci metodą wektorową oblicza się podobnie jak na podstawie tabeli, jednak niektóre wzory są w tym wypadku inne. Tabela 5.4. Kalkulacja parametrów schematu sieciowego Nr najwcześniejszego zdarzenia Kod działania i-j Czas trwania działania ti-j Parametry wyprzedzenia Początek Koniec Parametry opóźnienia Początek Koniec Rezerwa czasowa (luz) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 - 1-2 4 0 4 0 4 0 0 - 1-3 6 0 6 0 6 0 0 - 1-4 5 0 5 1 6 1 1 1 2-4 2 4 6 4 6 0 0 1 2-5 0 4 4 10 10 6 6 1 3-4 0 6 6 6 6 0 0 1 3-6 5 6 11 8 13 2 2 1,2,3 4-5 4 6 10 6 10 0 0 1,2,3 4-6 0 6 6 13 13 7 7 2,4 5-6 3 10 13 10 13 0 0 3,4,5 6-7 4 13 17 13 17 0 0 Rys. 5.12. Sektory koła reprezentujące zdarzenie schematu sieciowego [10] 96 Najwcześniejsze rozpoczęcie działania (z wyjątkiem najwcześniejszego działania) oblicza się na podstawie wzoru: (5.17) Tzn. najwcześniejsze rozpoczęcie tego działania to najwcześniejsze rozpoczęcie poprzedniego działania plus jego czas trwania. Najpóźniejsze ukończenie (z wyjątkiem ostatniego działania) oblicza się na podstawie wzoru: (5.18) gdzie czas ukończenia to różnica pomiędzy najpóźniejszym czasem ukończenia następnego działania a jego czasem trwania. Łączną rezerwę czasową (luz) oblicza się na podstawie wzoru: (5.19) Tzn. łączna rezerwa czasowa dostępna dla działania to różnica pomiędzy jego najpóźniejszym czasem ukończenia i najwcześniejszym czasem rozpoczęcia plus łączny czas trwania. Rezerwę częściową oblicza się na podstawie wzoru: (5.20) Tzn. częściowa rezerwa czasowa dla działania to różnica pomiędzy najwcześniejszym rozpoczęciem następnego działania i najwcześniejszym ukończeniem poprzedniego działania plus całkowity czas trwania. Rys. 5.13. Metoda sektorowa obliczania parametrów sieci [10] Najpierw oblicza się wartości dla sektorów po lewej stronie przy pomocy wzoru 5.17. Obliczenia rozpoczyna się od najwcześniejszego zdarzenia. Następnie oblicza się wartości sektorów po prawej stronie przy pomocy wzoru 5.18. Obliczenia rozpoczyna się od ostatniego zdarzenia, którego wartość w sektorze po prawej stronie jest równa wartości w sektorze po lewej. Po obliczeniu wartości lewego i prawego sektora określa się ścieżkę krytyczną. Jest to najdłuższa ścieżka obejmująca zdarzenia, dla których wartości w sektorach po lewej i prawej stronie są równe. Obliczenie ścieżki krytycznej wg wzorów 5.19 i 5.20 pozwala na określenie łącznych i częściowych rezerw czasowych działań. Uzyskane wartości zamieszcza się poniżej wektora działania (Rys. 5.13). Wartość Ri-j umieszcza się w prostokącie po lewej stronie, a wartość ri-j w prostokącie po prawej. Obliczenia metodą sektorową nie wymagają ścisłego numerowania zdarzeń, pozwalają też uniknąć błędów we wprowadzaniu danych wstępnych oraz zwiększyć ilość wykonywanych obliczeń. Jeśli jednak wartości są często korygowane, sieć staje się w dużej mierze bezużyteczna, ponieważ wyliczenia dokonane dla celów analiz podlegają usunięciu. 97 5.4. Aktualizacja, optymalizacja i zastosowanie schematów sieciowych Opracowanie schematu sieciowego dla potrzeb realizacji wszystkich działań budowlanych w ramach danego projektu za pierwszym podejściem jest niemal niemożliwe. Powszechnie stosowaną metodą jest aktualizacja i optymalizacja wersji oryginalnej. Optymalizacja sieci polega na poszukiwaniu optymalnego wariantu schematu, który można oceniać z różnych perspektyw. Optymalna sieć dla pojedynczego projektu budowlanego nie będzie najlepszym rozwiązaniem na potrzeby przedsiębiorstwa budowlanego jako całości, nie uwzględnia bowiem zasobów i wymogów innych projektów realizowanych przez to przedsiębiorstwo. Optymalizacja schematów sieciowych jest trudnym zadaniem ze względu na różnorodność stosowanych kryteriów. Dlatego też trudno byłoby opracować jednolitą metodologię. W praktyce wykorzystuje się sieci aktualizowane w odniesieniu do czasu i zasobów. W chwili obecnej na Litwie (podobnie jak w innych krajach) coraz istotniejsza staje się wartość pracy. Sieć należy w pierwszej kolejności aktualizować wg czasu, a następnie wg zasobów, o ile jest to konieczne. Aktualizacja schematu sieciowego w czasie ma na celu zredukowanie czasu trwania, tj. ścieżki krytycznej projektu. Oto niektóre z działań w tym zakresie: • Dystrybucja siły roboczej; • Koordynacja procesów technologicznych; • Wykorzystanie dodatkowych zasobów ludzkich; • Zróżnicowanie wydajności; • Zmiany w projekcie. Aktualizacja schematu stosownie do dostępnych zasobów jest równie trudna ze względu na ich dużą ilość i różnorodność. Dlatego na ogół koryguje się schematy stosownie do dostępności siły roboczej, urządzeń i materiałów. Aby stworzyć całościowy schemat, umożliwiający kontrolę postępów robót budowlanych, należy uwzględnić w nim skalę czasową. Z reguły schemat nanosi się na skalę czasową stosownie do najwcześniejszego czasu rozpoczęcia działań. Rzut powiązania pomiędzy dwoma zdarzeniami na osi pola jest sumą wartości związanych z czasem trwania i niektórymi zasobami projektu. Gdy schemat sieci jest naniesiony na skalę czasową, linię robocizny rysuje się z reguły pod spodem. W obszarze powyżej tej linii licznik odnosi się do czasu trwania projektu, a mianownik – do liczby pracowników (Rys. 5.14). W zarządzaniu projektami budowlanymi na bazie schematów sieciowych kładzie się nacisk na analizę działań należących do ścieżki krytycznej. Postępy robót sprawdza się podobnie jak w przypadku wykresów słupkowych, tzn. raz na tydzień lub dziesięć dni. Menadżerowie wysokiego szczebla mogą korzystać z bardziej dokładnych, powiększonych schematów sieciowych. 98 Rys. 5.14. Schemat sieciowy na skali czasowej i sieć zapotrzebowania na robociznę [10] 5.5. Ocena opóźnień/ zakłóceń i ich skutków W poprzednich rozdziałach omówiono podstawowe zasady i przepisy prawne, umożliwiające uruchomienie procedury przetargowej, jak również wymogi w zakresie uzyskania współfinansowania z funduszy unijnych. Dlatego też nie ma potrzeby wracać do tych zagadnień w kontekście kontroli czasu realizacji projektu budowlanego i zgodności jej wyników z potrzebami inwestora, bazującymi na kontrakcie zawartym z wykonawcą. Należy podkreślić, że zarówno dyrektywy unijne jak i ustawodawstwo poszczególnych krajów nie precyzuje jednoznacznie zasad narzucania inwestorom terminów i metod realizacji projektów budowlanych. Dyrektywy 2004/18/WE i 2004/17/WE określają zasady realizacji projektu budowlanego jako budowę obiektu przy zastosowaniu dowolnie wybranych środków. Czas realizacji projektu jest na ogół kontrolowany na bazie harmonogramu zamieszczonego przez wykonawcę w ofercie, który jest także zgodny z wymogami inwestora określonymi w specyfikacji stanowiącej podstawę przeprowadzonej procedury przetargowej. Należy tu zauważyć, że w przypadku kontraktów na bazie FIDIC wykonawca przedstawia szczegółowy plan realizacji projektu w ciągu 28 dni od daty rozpoczęcia robót, po podpisaniu kontraktu. Z reguły harmonogram ma postać wykresu GANT, który jest najbardziej użyteczny w przypadku projektów budowlanych, szczególnie przy projektach liniowych, gdzie często określa się zgodnie z wymogami inwestora kamienie milowe, które stają się podstawą dla okresowych kontroli czasu realizacji projektu. Metoda ta umożliwia bieżącą kontrolę poszczególnych faz realizacji i całego projektu po jego ukończeniu. W przypadku opóźnienia budowy wykonawca może wdrożyć środki zaradcze zgodnie z zaleceniami Inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestora. Często stosuje się w tym celu metodę wartości uzyskanej, omówioną w poprzednim Rozdziale. Przy opracowywaniu harmonogramów metody PERT i CPM bazujące na analizie ścieżki krytycznej wydają się dużo mniej użyteczne w projektach budowlanych, nie wymagających szczegółowych analiz związanych z prognozami technicznymi i szeroką gamą możliwości realizacji. W przypadku prostych, niezbyt zaawansowanych technicznie projektów, przy których nie występują problemy natury geodezyjnej, trudne warunki gruntowe czy pogodowe, kontrola terminu realizacji inwestycji, czy to częściowej, czy całościowej, nie nastręcza poważnych problemów przedstawicielom nadzoru technicznego i inwestora, choć także tutaj mogą wystąpić nieoczekiwane okoliczności. W przypadku projektów budowlanych o średnim i wysokim poziomie złożoności technicznej oraz średniej i wysokiej wartości, bez względu na obecność współfinansowania z funduszy UE, uniknięcie opóźnień w poszczególnych fazach realizacji jest niezwykle trudne. Opóźnienia takie są z reguły przedmiotem sporów i roszczeń wysuwanych przez strony kontraktu, jak również Inżyniera, który nie jest stroną kontraktu wg warunków FIDIC lub przedstawiciela nadzoru inwestorskiego wybranego na mocy innych postanowień kontraktu. 99 Poniżej przedstawiono etapy, na których pojawiają się okoliczności, które mogą spowodować zakłócenie terminów realizacji projektu: 1. Etap procedury przetargowej: a) ogłoszenia i ich treść a) specyfikacja istotnych warunków zamówienia i wątpliwości zgłaszane przez oferentów b) pytania oferentów (wykonawców) c) nieterminowe lub nieprecyzyjne odpowiedzi inwestora d) daty otwarcia ofert i możliwość ich przesunięcia e) protesty i odwołania oferentów f) zamknięcie procedury przetargowej i jej ocena przez wykonawców 2. Etap realizacji projektu i przyczyny opóźnień w pracach budowlanych: a) opóźnienia w podpisaniu kontraktu b) nieporozumienia pomiędzy stronami uczestniczącymi w realizacji projektu -- inwestorem i wykonawcą jako stronami -- projektantem a w/w stronami -- inżynierem (inspektorem nadzoru) i stronami kontrolującymi przebieg projektu -- relacje pomiędzy inwestorem i wykonawcą a podwykonawcami. Najczęstszymi przyczynami sporów są: Z punktu widzenia wykonawcy: -- data przekazania placu budowy -- błędy inżyniera -- niedostateczny nadzór autorski ze strony projektanta -- zmiany wprowadzane przez projektanta -- brak akceptacji sugerowanych przez kierownika budowy zmian -- nieterminowe odbiory robót przez inspektora nadzoru -- kosztorysowanie robót dodatkowych i zastępczych przez inżyniera -- nieterminowe potwierdzanie Przejściowych Świadectw Płatności przez inżyniera -- kwestionowanie jakości robót przez inspektora nadzoru -- brak zgody na przedłużenie terminu realizacji kontraktu Z punktu widzenia Inżyniera lub inspektorów nadzoru inwestorskiego: -- kwestionowanie decyzji urzędników nadzoru przez zamawiającego -- brak zgody zamawiającego na dołączenie aneksów do kontraktu -- kosztorys na przedłużenie terminu realizacji kontraktu Z punktu widzenia inwestora: -- decyzje inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego -- kosztorysy przygotowane przez inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego 100 -- zmiany wprowadzane przez inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego -- zmiany wprowadzone przez projektanta -- zmiany wprowadzone przez wykonawcę -- propozycje robót dodatkowych lub zastępczych -- propozycje przedłużenia terminu realizacji robót Metody rozwiązywania sporów pomiędzy stronami i uczestnikami kontraktu -- ugoda -- kompromis -- roszczenia nierozstrzygnięte -- arbitraż -- sprawa sądowa -- rozwiązanie kontraktu Wyniki sporów pomiędzy stronami kontraktu -- opóźnienia w realizacji kontraktu -- pogorszenie jakości robót -- zwiększone koszty realizacji kontraktu -- brak możliwości zakwalifikowania części kosztów w przypadku współfinansowania przez UE -- ryzyko korekt finansowych Przyczyny opóźnień w realizacji robót budowlanych można przypisać: -- czynnikom ludzkim -- czynnikom związanym z kontraktem -- nieprzewidzianym okolicznościom Pierwsza z tych grup została omówiona powyżej, w sekcji poświęconej ocenie charakterystyki sporów mających miejsce w związku z realizacją inwestycji, w dużej mierze z takich powodów jak poziom wiedzy, kwalifikacji czy rzetelności przygotowania studium wykonalności projektu, dokumentacji projektu, terminowości i profesjonalizmu w kontrolowaniu i odbiorze robót budowlanych na poszczególnych etapach realizacji projektu. Należy zwrócić szczególną uwagę na weryfikację niezbędnych atestów, a gdy to niezbędne, przeprowadzać odpowiednie badania laboratoryjne materiałów wykorzystanych podczas budowy. W kontekście jakości, im lepszy opis przedmiotu zamówienia przygotuje inwestor, tym większe ma szanse na jego zrealizowanie w ramach optymalnego harmonogramu zaprezentowanego w odniesieniu do studium wykonalności. Oprócz inwestora, istotną rolę odgrywa w tym zakresie firma odpowiedzialna za plany i projekt, która przygotowuje dokumentację projektową i kosztorysy w formie umożliwiającej prawidłową kontrolę finansową postępów robót i poniesionych kosztów. Ponadto, rozwiązanie takie pozwala uniknąć licznych problemów związanych z SIWZ, zgłaszanych in101 westorowi przez potencjalnych wykonawców, a po zakończeniu poszczególnych etapów robót eliminuje niebezpieczeństwo zakwestionowania poniesionych kosztów przez instytucje odpowiedzialne za kontrolę, takie jak urząd ds. zamówień publicznych, ministerstwo finansów czy inspektorat podatkowy. Wszelkie zmiany w projekcie, bez względu na to, czy są wynikiem błędów w dokumentacji, czy też są wprowadzane na wniosek inwestora, wykonawcy czy przedstawicieli nadzoru inwestorskiego, mają na ogół istotny wpływ na terminy realizacji i ewentualne opóźnienia. Przygotowując dokumentację projektową na potrzeby ukończenia robót i obiektów zgodnie z zaleceniami Komisji Europejskiej, inwestor powinien zwrócić szczególną uwagę na prawidłowe przygotowanie dokumentacji środowiskowej, ponieważ błędy w tym zakresie mają ogromny wpływ na terminowość realizacji projektu i często zmuszają inwestora do wprowadzenia istotnych zmian w dokumentach. Prowadzi to na ogół do nieuchronnych zmian w treści kontraktu zawartego z wykonawcą lub skutkuje koniecznością uruchomienia oddzielnej procedury ofertowej. W przypadku istotnych zmian, które są wynikiem czynników środowiskowych, z reguły nie jest możliwe przeprowadzenie procedury innej niż konkursowa, co istotnie wydłuża termin ukończenia projektu i uzyskania pozwolenia na użytkowanie obiektu. W przypadku projektów drogowych Komisja Europejska zwraca uwagę na konieczność wdrożenia postanowień dyrektywy 2008/96WE w sprawie zarządzania bezpieczeństwem infrastruktury drogowej, kładąc nacisk na fakt, że procedury oceny i audytu ruchu drogowego należy przeprowadzać również dla dróg równoległych do płatnych autostrad i dróg ekspresowych. W opinii Komisji Europejskiej jest to jeden z elementów priorytetowych, wymagających szczególnej analizy. Konsekwencją zlekceważenia zasad bezpieczeństwa ruchu drogowego jest konieczność wprowadzenia dodatkowych zmian w projekcie, opóźnienie w realizacji projektu, co prowadzi do kar finansowych będących wynikiem podpisania kontraktu, oraz dodatkowych korekt finansowych wymaganych na mocy postanowień Komisji Europejskiej. W odniesieniu do powyższych stwierdzeń, należy wziąć pod uwagę rolę drugiego rodzaju czynników – powiązanego bezpośrednio z kontraktem i podpisaną umową. Rola prawidłowo sporządzonego kontraktu pomiędzy stronami, uwzględniającego wszystkie konieczne warunki i definiującego obowiązki stron, ma charakter kluczowy zarówno dla kwestii kosztowych jak i dla terminu realizacji projektu. Niezwykle istotnym elementem kontraktu zawartego przez inwestora jest precyzyjne określenie roli inżyniera, jeśli kontrakt bazuje na warunkach FIDIC, lub przedstawiciela inwestora bądź nadzoru inwestorskiego. Ponadto, bez szkody dla postanowień dyrektywy 2004/18/WE i 2004/17/WE, należy zdefiniować szczegółowo warunki robót i relacje finansowe pomiędzy wykonawcą a podwykonawcami. Należy położyć nacisk na fakt, że rola inżyniera w przypadku kontraktów FIDIC lub przedstawiciela nadzoru inwestorskiego zaaprobowanego przez inwestora jest niezwykle ważna. Dlatego też błędy popełnione przez nich lub przez ich upoważnionych przedstawicieli mają ogromny wpływ na prawidłową realizację kontraktu zarówno w zakresie finansowym jak i harmonogramowym, a w niekorzystnych okolicznościach mogą nawet prowadzić do utraty finansowania np. z funduszy unijnych. Podstawowe obowiązki inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego, które mają wpływ na prawidłową kontrolę czasu realizacji projektu, to: -- prawidłowe zapisy w dzienniku budowy przez inspektorów nadzoru -- informacje o datach wizyt przedstawicieli nadzoru autorskiego i związanych z nimi zmianach w projekcie -- odpowiedzi na powiadomienia wykonawcy o odbiorach przejściowych, -- potwierdzenia odbioru przez inspektorów nadzoru, zużycie i dokumentacja zużycia materia102 łów zregenerowanych Najczęściej występujące problemy w związku z działaniami inżyniera lub przedstawicieli inwestora, tj. inspektorów nadzoru, w związku z dziennikiem budowy projektu, to: -- brak informacji o urządzeniach dostarczanych i usuwanych z placu budowy i specyfikacji ich lokalizacji, -- brak informacji o materiałach dostarczonych na plac budowy i przypisanych im przez inżyniera miejscach przechowywania, -- brak dokumentów potwierdzających weryfikację atestów materiałowych zgodnie -- z dokumentacją. Wykonawca nie ponosi odpowiedzialności za opracowane przez inwestora projekt i specyfikację robót budowlanych,. Wykonawca przedstawia inwestorowi miesięczne sprawozdania z postępów robót w terminach określonych w kontrakcie do czasu ukończenia wszystkich robót. Sprawozdania mają odzwierciedlać szczegółowy stan zakończenia prac, dostaw i testów, włącznie z robotami realizowanymi przez podwykonawców. Przed rozpoczęciem prób końcowych wykonawca musi dostarczyć inżynierowi lub przedstawicielom nadzoru inwestorskiego dokumentację powykonawczą i odpowiednie instrukcje obsługi i konserwacji. Jeżeli wyniki prób są negatywne, a powtórne próby dają taki sam wynik, inżynier lub przedstawiciele nadzoru inwestorskiego mogą zażądać przeprowadzenia dodatkowych prób lub odrzucić wszystkie roboty lub ich część, a na wniosek inwestora – odebrać tylko część robót zrealizowaną prawidłowo. W tym ostatnim przypadku inwestor wypełnia swoje zobowiązania określone kontraktem, a wartość kontraktu podlega obniżeniu o wartość robót niewykonanych lub wykonanych nieprawidłowo, z uwzględnieniem wszelkich tego konsekwencji. Co do konsekwencji opóźnień w realizacji projektu budowlanego, są one głównie spowodowane treścią kontraktu zawartego przez inwestora i wykonawcę, w którym strony akceptują postanowienia związane z niewypełnieniem zobowiązań umownych przez jedną ze stron. Odnosi się to przede wszystkim do terminów realizacji, warunków płatności, jakości robót i materiałów, terminów i warunków odbioru, usuwania usterek i błędów, napraw gwarancyjnych, pozyskania niezbędnych aprobat i zezwoleń, nabycia gruntów, praw własności itd. We wszystkich tych sytuacjach strony, które poniosły straty, są uprawnione do odszkodowania, bez względu na zobowiązania wynikające z prawidłowej realizacji podpisanego kontraktu. 103 5.6. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 5 1. Clough, R.H., Sears G.A. Construction Project Management. (1979) 2. Helmuth, Obata, Kassabaum, Inc. (HOK) Guidebook to Sustainable Design. 3. Hendrickson C. Project Management for Construction. (1998) 4. James R.W., Paul A. Alcorn P.A. A Guide To Facilities Planning. (1991) 5. Kimmons R. L. Project Management Basics: A Step by Step Approach. (1990) 6. Levy S.M. Project Management in Construction. (2002) 7. Muehlhausen, F.B. Construction Accounting Workbook. 8. Zornada M. Introduction to process plant start-up. (2002) 9. Tenah K.A. (1985) The Construction Management Process. 10. L. Ustinovičius, D. Migilinskas, P. Miksta, E. Zavadskas, A. Minasowicz, J. Zawistowski: „Planning and Scheduling in Construction”, Leonardo da Vinci nr: PT04/PP/02/18/417, pt.: “Recognition of needs and creation of the professional training in the area of preparation and management of infrastructure construction projects financed by the European Union”, Warsaw, Vilnius 2006 5.7. Zestaw ćwiczeń - rozdział 5 Ćwiczenie 5.1: Który z poniższych schematów zapotrzebowania na robociznę wybrał(a)byś jako kierownik projektu? (1) (2) a) Zrównoważone rozmiary brygad wpływają pozytywnie na organizację pracy i produktywność. Poprawna jest opcja nr (1). b) Zrównoważone rozmiary brygad wpływają negatywnie na organizację pracy i produktywność. Poprawna jest opcja nr (2). c) Oba harmonogramy są podobne, nie ma więc znaczenia, który z nich zostanie wybrany. Ćwiczenie 5.2: Które z poniższych stwierdzeń są prawdziwe, a które fałszywe? a) Harmonogramy nie określają zapotrzebowania na urządzenia. b) Harmonogram to model tylko jednej alternatywy, nie odzwierciedlający dynamiki produkcji. c) Harmonogramy nie umożliwiają menadżerom określenia wpływu opóźnionych działań na dalsze roboty i całościowy czas trwania projektu. d) Harmonogramy nie ukazują realnych powiązań pomiędzy działaniami realizowanymi równolegle z punktu widzenia technologii i organizacji, jakkolwiek czynione są próby, aby je odpowiednio wyróżnić. e) Harmonogramy nie określają kolejności działań budowlanych. 104 Ćwiczenie 5.3: Proszę dopasować zdania w ramce do pojęć wymienionych poniżej w celu utworzenia prawidłowych definicji. Model sieciowy… Działanie… Rezerwa czasowa (luz)... Działanie następne… Działanie końcowe… Ścieżka krytyczna… a) b) c) d) e) f) … to najdłuższa ścieżka w sieci. …to element narzucony przez technologię budowlaną, reprezentowany przez wektor - linię punktową. …to działanie, po którym nie określono w sieci działań następnych. … to działanie, które może rozpocząć się wyłącznie po zakończeniu określonego innego działania lub działań. … to wykres prezentujący działania (operacje) wymagające wykonania, aby osiągnąć określony cel (cele) oraz powiązania między nimi. … to proces wymagający określonego czasu, materiałów i urządzeń; reprezentuje go wektor w postaci linii ciągłej Ćwiczenie 5.4: Proszę określić, który z poniższych schematów sieciowych jest poprawny a który niepoprawny? Ćwiczenie 5.5: Proszę obliczyć parametry schematu sieciowego przedstawionego poniżej. Obliczenia należy sporządzić w tabeli umieszczonej pod schematem. Nr najwcześniejszego zdarzenia Kod działania i-j Czas trwania działania ti-j 1 2 3 Parametry wyprzedzenia Początek Koniec 4 5 105 Parametry opóźnienia Początek Koniec 6 7 Rezerwa czasowa (luz) 8 9 Ćwiczenie 5.6: Który ze schematów sieciowych przedstawia prawidłową ścieżkę krytyczną? Proszę wybrać prawidłową odpowiedź. Ćwiczenie 5.7: Proszę pokazać ścieżkę krytyczną na schemacie sieciowym poniżej. Ćwiczenie 5.8: Jakie są najczęściej spotykane przyczyny sporów w ramach realizacji projektu z punktu widzenia wykonawcy? Proszę wymienić co najmniej 7 z nich. Ćwiczenie 5.9: Jakie są skutki sporów pomiędzy stronami kontraktu? Proszę wybrać właściwe odpowiedzi. a) opóźnienie w realizacji kontraktu b) zwiększone koszty realizacji kontraktu c) ryzyko korekt finansowych d) pogorszenie jakości robót e) brak możliwości zakwalifikowania części kosztów w przypadku współfinansowania przez UE. Ćwiczenie 5.10: Jakie są najczęściej spotykane problemy w zakresie działań inżyniera lub przedstawicieli inwestora, tj. inspektorów nadzoru, w związku z dziennikiem budowy stosowanym w projektach budowlanych? Proszę wymienić trzy z nich (pytanie opisowe). 106 ROZDZIAŁ 6 STUDIA PRZYPADKÓW CELE ROZDZIAŁU 6 Podstawowym celem niniejszego rozdziału jest zaprezentowanie studiów przypadków związanych z harmonogramami i kosztorysowaniem budowy. WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 6 Podstawowym wynikiem zapoznania się z niniejszym rozdziałem powinno być pozyskanie praktycznych informacji o tworzeniu harmonogramów i kosztorysów projektów budowlanych, w tym dotyczących problemów związanych z zarządzaniem projektami budowlanymi. 6.1. STUDIUM PRZYPADKU 1 (POLSKA): Harmonogram działań Zadaniem analizy jest przedstawienie harmonogramu działań typowego dla robót dotyczących realizacji budynku mieszkalnego. Wykaz robót: palowanie, formowanie podkładów, odwodnienie i formowanie płyt fundamentowych, formowanie szkieletu, formowanie betonowych płyt podłogowych, formowanie schodów, murarka zewnętrzna, ścianki działowe, okna, formowanie konstrukcji dachowej, wykończenie dachu, roboty hydrauliczne i inżynieryjne, instalacje elektryczne, tynkowanie, wykończenia stolarskie, wykończenie posadzek, malowanie i zdobienie, architektura krajobrazu, inne roboty zewnętrzne i sprzątanie. Wszystkie roboty budowlane można podzielić na pięć grup: podkonstrukcja, roboty szkieletowe, ściany i dach, media i wykończenie, roboty zewnętrzne. PODKONSTRUKCJA: palowanie, formowanie podkładów, odwodnienie i formowanie płyt fundamentowych KONSTRUKCJE SZKIELETOWE: formowanie szkieletu, formowanie betonowych płyt podkładowych, formowanie schodów ŚCIANY I DACH: murarka zewnętrzna, ścianki działowe, okna, formowanie konstrukcji dachowej, wykończenie dachu MEDIA I WYKOŃCZENIE: roboty hydrauliczne i inżynieryjne, instalacje elektryczne, tynkowanie, wykończenia stolarskie, wykończenie podłóg, malowanie i zdobienie, sprzątanie ROBOTY ZEWNĘTRZNE: architektura krajobrazu, inne roboty prowadzone na zewnątrz Kolejność robót. Pierwszy etap to podkonstrukcja – palowanie, formowanie podkładów, odwodnienie i formowanie płyt fundamentowych. Po palowaniu rozpoczyna się etap formowania podkładów, odwodnienia i formowania płyt fundamentowych, które poprzedzają formowanie szkieletu. Formowanie szkieletu rozpoczyna się od formowania płyt podłogowych i schodów. Nieco później rozpoczyna się murarka zewnętrzna i budowa ścian działowych. Następnie, po przeprowadzeniu zasadniczej części robót murarskich, zaczyna się etap montażu okien i dachu. Instalacje hydrauliczne, inżynieryjne i elektryczne są na ogół realizowane w podziale na pięć etapów. Pierwszy etap tych robót (instalacja rur i przewodów) rozpoczyna się przed tynkowaniem. Kolejne etapy są realizowane po zakończeniu tynkowania i zdobienia. Wykończenie stolarki i podłóg ma na ogół miejsce przed malowaniem i ozdabianiem lub w tym samym czasie. Roboty prowadzone na zewnątrz nie są z reguły powiązane z robotami realizowanymi wewnątrz obiektu. Czas trwania robót budowlanych i zapotrzebowanie na robociznę przedstawia Tabela 6.1. 107 Tabela 6.1. Czas trwania robót i zapotrzebowanie na robociznę NR OPIS ROBÓT CZAS TRWANIA ROBÓT W TYGODNIACH ZAPOTRZEBOWANIE NA ROBOCIZNĘ PODKONSTRUKCJA 1 Palowanie 3 3 2 Formowanie podkładów 2 5 3 Odwodnienie i formowanie płyt fundamentowych 3 5 KONSTRUKCJE SZKIELETOWE 4 Formowanie szkieletu 6 8 5 Formowanie betonowych płyt podłogowych 6 8 6 formowanie schodów ŚCIANY I DACH 6 3 7 Murarka zewnętrzna 5 12 8 Ścianki działowe 8 10 9 Okna 6 6 10 Formowanie konstrukcji dachowej 4 5 11 Wykończenie dachu MEDIA I WYKOŃCZENIE: 2 6 12 Roboty hydrauliczne i inżynieryjne 8 6 13 Instalacje elektryczne 6 6 14 Tynkowanie, 8 8 15 Wykończenie stolarki 6 4 16 Wykończenie podłóg 6 6 17 Malowanie i zdobienie 8 10 18 Sprzątanie ROBOTY WYKONYWANE NA ZEWNĄTRZ 2 4 19 Architektura krajobrazu 10 6 20 Inne roboty prowadzone na zewnątrz 5 6 Harmonogram robót przedstawia Rys. 6.1. 108 109 Rys. 6.1. Sieć i zapotrzebowanie na robociznę 6.2. STUDIUM PRZYPADKU 2 (POLSKA): Obliczenia sieciowe Studium przypadku ilustruje przeprowadzenie obliczeń sieciowych na potrzeby robót budowlanych. Obliczenia. Do celów obliczeń użyto danych z Tabeli 6.1. Parametry sieci zostały ocenione w Tabeli 6.2. Sieć i zapotrzebowanie na robociznę przedstawia Rys. 6.1. Tabela 6.2. Obliczenie parametrów sieci Kod działania Opis robót Czas trwania działania Parametry wyprzedzenia Parametry opóźnienia Rezerwa czasowa (luz) Rozpoczęcie Zakończenie Rozpoczęcie Zakończenie Rezerwy czasowe łącznie 3 18 4 0 5 18 6 0 7 18 8 0 9 0 28 18 46 134 162 116 0 0 14 18 46 18 60 18 316 18 330 0 270 0 0 0 19 46 60 46 79 162 397 162 416 116 337 116 0 4-10 0 60 60 330 330 270 262 5-6 0 79 79 508 508 429 0 5-11 6-7 6-12 7-13 8-9 9-10 9-15 10-11 10-16 11-12 11-17 12-13 12-18 13-14 13-19 14-20 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20 20-21 0 0 0 0 144 160 0 70 0 92 0 62 0 83 0 0 168 240 0 0 114 155 79 79 79 79 18 162 162 322 322 392 392 484 484 546 546 629 162 330 570 570 570 684 79 79 79 79 162 322 162 392 322 484 392 546 484 629 546 629 330 570 570 570 684 839 416 570 508 570 18 170 162 346 330 416 570 508 570 601 570 684 162 330 570 570 570 684 416 570 508 570 162 330 162 416 330 508 570 570 570 684 570 684 330 570 570 570 684 839 337 491 429 491 0 8 0 24 8 24 178 24 86 55 24 55 0 0 0 0 0 0 313 0 405 467 0 0 0 0 8 0 178 0 86 0 24 55 0 0 0 0 0 0 ti-j i-j 1 1-2 2-3 2-8 3-4 3-9 4-5 Dowolne rezerwy czasowe 2 Podkonstrukcja I Podkonstrukcja II Podkonstrukcja III Podkonstrukcja V Szkielet I Szkielet II Szkielet III Szkielet V Szkielet IV Szkielet VI Dach I Dach II Dach IV Dach VI 110 6.3. STUDIUM PRZYPADKU 3 (TURCJA): Przykładowy spór Niektórzy właściciele szukają w branży projektowej i budowlanej usług wykraczających poza zakres projektu i budowy. Aby zaspokoić potrzeby firm, które nie posiadają ani nie chcą rozwijać własnych kompetencji i personelu w zakresie opracowania, obsługi, utrzymania, a nawet finansowania własnych projektów budowlanych, tworzone są nowe, kreatywne metody. Budowa „pod klucz” to typ przedsięwzięcia, w ramach którego właściciel zawiera umowę z jedną firmą, która bierze na siebie całą odpowiedzialność prawną i finansową za projekt i budowę obiektu, przy czym właściciel zobowiązuje się do jego nabycia po określonej cenie z chwilą pomyślnego ukończenia projektu i oddania obiektu do użytkowania. “Klucze” zostają przekazane właścicielowi po zakończeniu budowy i uruchomieniu obiektu, po upływie czasu wystarczającego, by zademonstrować, że wszystkie systemy oraz cały projekt zostały zrealizowane zgodnie z kryteriami właściciela. W ramach tego podejścia wykonawca projektu pod klucz finansuje projekt, budowę i użytkowanie obiektu zamiast otrzymywać okresowe płatności. Kapitał inwestycyjny ma tu charakter krótkoterminowy – z chwilą odbioru obiektu przez właściciela wykonawca otrzymuje z reguły całą należność w formie jednej kwoty ryczałtowej. Jakkolwiek większość ryzyk związanych z projektem aż do momentu zakończenia realizacji ponosi wykonawca, opóźnienie w przekazaniu obiektu jest jedną z potencjalnych przyczyn sporu pomiędzy właścicielem a wykonawcą. Inne potencjalne roszczenia mogą być związane z wymaganą przez właściciela jakością realizacji projektu w ramach kontraktu pod klucz. Spory dotyczące zakresu takiego projektu mogą spowodować takie same zakłócenia w realizacji jakie występują w przypadku typowych projektów design-bid-build („projektuj, wybierz, buduj”). W przypadku drogi Izmir-Aydin, projektu budowy autostrady w Aydin w Turcji, właściciel rozszerzył odcinek autostrady do trzech pasów w każdym kierunku, a maksymalne nachylenie powierzchni zredukowano z 6% do 4,5%. W wyniku tej zmiany zwiększył się znacznie zakres robót ziemnych, wykopów i wałów, wzrosła też liczba zaplanowanych na trasie tuneli. Inne zmiany zakresu obejmowały dodanie zjazdów, wiaduktów i dróg odchodzących od nowej autostrady, łączących ją z innymi arteriami komunikacyjnymi. Właściciel nie był jednak skłonny uznać, że nastąpiła zmiana w zakresie robót. Był zdania, że zakupiony przez niego projekt obejmuje całą drogę, bez względu na dane zawarte w planach wstępnych lub wskazane w specyfikacjach. Inne spory mogą dotyczyć jedynie wykonawcy głównego i jego podwykonawców branżowych. Opóźnienia i roszczenia w związku z takimi sporami należą do ryzyk typowych dla procesu budowlanego, nie są natomiast związane z metodą realizacji projektów „pod klucz” (Barry et al, 2000). 6.4. STUDIUM PRZYPADKU 4 (WŁOCHY): Opóźnienie płatności przez Administrację Publiczną We Włoszech problem opóźnień w płatnościach w sektorze robót publicznych staje się coraz poważniejszy i dotyczy wszystkich podmiotów zawierających kontrakty. Badania przeprowadzone przez ANCE (Krajowy Związek Firm Budowlanych) w drugiej połowie 2011 r. wskazują, że średni okres oczekiwania na płatność za roboty publiczne sięga już 8 miesięcy (ponad półtora miesiąca dłużej niż w pierwszej połowie 2011 r.). Średnie opóźnienie wynosi 159 dni – 45 dni dłużej niż w maju 2011 r. (kiedy średnie opóźnienie wynosiło 114 dni), a jego wartość szczytowa sięga ponad dwóch lat. Środki mające na celu ograniczenie nakładów, w tym szczegółowe przepisy Paktu w sprawie stabilności wewnętrznej i niewydolność administracji państwowej (opóźnienia w wydawaniu świadectw i poleceń płatności, rozbudowana biurokracja) to dwie podstawowe przyczyny opóźnień, w przypadku których instytucje publiczne powinny dążyć do poprawy terminowości płatności realizowanych przez administrację publiczną, zapewniając zarazem warunki dla prawidłowego prowadzenia działalności. Pakt w sprawie stabilności wewnętrznej wszedł w życie w roku 1999 i pozostaje głównym narzędziem kontroli zadłużenia netto władz lokalnych (regionów, prowincji i samorządów miejskich) w całym kraju. Narzędzie to zapewnia zgodność z kryteriami wyznaczonymi przez europejski Pakt stabilności i wzrostu, zarazem jednak ogranicza w bardzo dużym stopniu potencjał inwestycyjny samorządów lokalnych 111 i generuje istotne ryzyka dla działalności firm budowlanych, które boleśnie odczuwają skutki opóźnienia w płatnościach za roboty budowlane także w przypadkach, gdy urzędy lokalne dysponują odpowiednimi środkami. W ostatnich latach doszło do zaostrzenia przepisów paktu, którego negatywne skutki nasiliły się tym bardziej, stwarzając poważny problem dla firm budowlanych, które i tak już znacznie ucierpiały w wyniku ograniczenia możliwości pozyskiwania kredytów bankowych w związku z kryzysem finansowym. Brak skutecznych narzędzi skutkuje ogromnym wzrostem popytu na pożyczki bankowe w kontekście rosnących kosztów operacji bankowych oraz wydłużaniem terminów płatności na rzecz dostawców. Ze względu na opóźnienia w płatnościach za realizowane roboty firmy budowlane próbują za wszelką cenę zdobyć zasoby niezbędne, by zapewnić sobie ciągłość działalności i utrzymać zatrudnienie. Ze względu na pogarszanie się sytuacji firmy są zmuszone szukać sposobów radzenia sobie z utratą płynności finansowej z powodu braku płatności ze strony administracji publicznej. Badania wykazują, że firmy opóźniają płatności należne na rzecz dostawców i wykonawców, a generowane w ten sposób reakcje łańcuchowe mogą zagrozić całemu sektorowi produkcji. Opóźnienia w płatnościach coraz częściej zmuszają firmy do zawieszenia robót budowlanych w przypadku braku płatności. Dlatego niezbędne jest wprowadzenie poprawek do Paktu stabilności wewnętrznej, aby usprawnić proces realizowania płatności, z drugiej strony zaś należy opracować system kar, który zachęci instytucje do poprawy efektywności procesu realizacji płatności należnych za wykonane roboty. W świetle powyższego, konieczne jest wdrożenie we Włoszech nowej europejskiej dyrektywy w sprawie zaległych płatności i zmodyfikowanie przepisów prawnych, które wydają się najłagodniejsze w Europie w zakresie postępowania wobec organów administracji publicznej zalegających z płatnościami za roboty publiczne (nasi główni partnerzy nakładają kary w wysokości 3- lub 4-krotnie większej za opóźnienia w płatnościach ze strony administracji publicznej). Należy ponadto pracować nad wykorzystaniem narzędzi w rodzaju certyfikacji roszczeń dla celów sprzedaży bez prawa regresu, co pozwoli firmom, nawet przy dodatkowych kosztach, odzyskać płynność niezbędną dla kontynuowania działalności. W sektorze robót publicznych konieczne jest szybkie wdrożenie nowej dyrektywy europejskiej w sprawie zaległych płatności z dnia 16 lutego 2011 r., aby zwiększyć skuteczność działania administracji publicznej, a zarazem zapewnić wyższy poziom odszkodowań dla firm dotkniętych opóźnieniami. Nowa dyrektywa określa standardowy termin płatności jako okres 30 dni – z możliwością przedłużenia do maksymalnie 60 dni – dla administracji publicznej, a także zwiększa znacząco kwoty odszkodowań należnych firmom budowlanym w przypadku opóźnienia płatności, w szczególności poprzez wprowadzenie bazowej stawki odsetek (ECB), zwiększanej o 8% już od pierwszego dnia opóźnienia. W przypadku kontraktów prywatnych nowa dyrektywa umożliwia zawieranie dowolnych postanowień w ich treści z zastrzeżeniem, że płatności w terminie dłuższym niż 60 dni wymagają odpowiedniego uzasadnienia. Na wypadek opóźnień określa się sankcje stosownie do postanowień kontraktu. 6.5. STUDIUM PRZYPADKU 5 (Polska): Opracowanie harmonogramu projektu przebudowy ulicy miejskiej Celem niniejszego studium przypadku jest zaprezentowanie metody i możliwości przebudowy ulicy miejskiej o łącznej długości 450 m. Cechy ogólne i zakres robót budowlanych obejmują przebudowę ulicy, budowę chodników, odwodnienia, dostawę tymczasowych obiektów budowlanych, elektryczności, wycinkę drzew i ochronę terenów zielonych. Przebudowywany odcinek ulicy ma zostać poszerzony do 7 m. Wykonawca ma też wykonać kanalizację burzową oraz 2-metrowej szerokości chodnik po zachodniej strony ulicy, który ma zostać od niej oddzielony pasem zieleni. Niektóre z rosnących w miejscu inwestycji drzew i krzewów zostaną usunięte, podczas gdy inne zostaną objęte ochroną. Działania szczegółowe podlegające realizacji w ramach projektu obejmują: alternatywną organizację ruchu, poszerzenie ulicy, budowę systemu kanalizacji burzowej, budowę chodnika, wycinkę drzew 112 i ochronę zieleni, budowę ulicy, organizację placu budowy, zasypanie wykopów i nasadzenia, usunięcie obiektów budowlanych. Zakłada się, że alternatywna organizacja ruchu, montaż obiektów placu budowy i organizacja placu budowy mogą rozpocząć się jednocześnie. Ponadto, budowa systemu kanalizacji burzowej może zostać rozpoczęta dopiero po zakończeniu robót z zakresu poszerzania i budowy ulicy. Ze schematu wynika również, że zasypanie wykopów i nasadzenia mogą być realizowane dopiero po zakończeniu wycinki drzew i objęciu zieleni ochroną, a także organizacji placu budowy. Zależności pomiędzy działaniami i ich czas trwania zostały uzgodnione pomiędzy kierownikiem projektu a wykonawcą. Projekt końcowy przedstawia poniższa tabela. Działanie Opis działania A Alternatywna organizacja ruchu i montaż obiektów placu budowy Poszerzenie ulicy Budowa systemu kanalizacji burzowej Budowa chodnika Wycinka i ochrona zieleni Budowa ulicy Organizacja placu budowy Zasypanie wykopów i nasadzenia Usunięcie obiektów budowlanych B C D E F G H I Działanie bezpośrednio poprzedzające - Czas trwania (w tygodniach) 3 A B,F 4 1 C A 2 1 E,G - 2 2 E,G 1 H 2 Najistotniejszą kwestią z punktu widzenia wykonawcy jest ukończenie projektu w terminie. Z tej przyczyny konieczne jest określenie, które z działań mają charakter priorytetowy ze względu na czas ich rozpoczęcia i zakończenia. Jedynym sposobem, by się tego dowiedzieć, było przygotowanie prawidłowej kalkulacji schematu sieciowego. Kod działania i-j Czas trwania działania ti-j Parametry wyprzedzenia Początek Koniec Parametry opóźnienia Początek Koniec 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F G H I 3 4 1 2 1 2 2 1 2 0 3 7 8 3 4 0 4 5 3 7 8 10 4 6 2 5 7 0 3 7 8 4 5 3 7 8 3 7 8 10 5 7 5 8 10 0 0 0 0 1 1 3 3 3 0 0 0 0 0 1 2 0 3 113 Rezerwa czasowa (luz) Kolejnym etapem w tym przypadku było zastosowanie algorytmu dla opracowania harmonogramu szeregu działań, zwanego metodą ścieżki krytycznej. Działania objęte ścieżką krytyczną są zaznaczone grubszą czarną linią. Jak widać na schemacie, cały wstępny etap robót budowlanych trwa 10 tygodni. Ścieżka krytyczna obejmuje działania A, B, C i D. Dla wykonawcy oznacza to, że wszelkie opóźnienia w alternatywnej organizacji ruchu oraz konstrukcji obiektów budowlanych, poszerzania ulicy, budowy systemu kanalizacji burzowej lub chodnika będą miały wpływ na czas realizacji całego projektu. 6.6. STUDIUM PRZYPADKU 6 (Polska): Uniwersytet Amerykański w Kairze Szkoła Nauki i Inżynierii wiosna 2010 r. Firma wykonawcza zawarła umowę na budowę mostu na zasadach FIDIC. W trakcie realizacji robót okazało się, że most należy poprowadzić ponad starym kanałem ściekowym biegnącym w nasypie drogowym. Uczestnicy przetargu na wykonawstwo mostu wiedzieli o istnieniu kanalizacji, nie znając przy tym jej dokładnej trasy ani poziomu przebiegu. Wiek kanału szacowano na około 100 lat. Wszystkie powyższe informacje, łącznie z przybliżoną trasą kanalizacji, zostały uwzględnione na planie przekazanym wykonawcy na etapie przetargu. Wykonawca natknął się na kanał prowadząc wykopy. W wyniku zdarzenia rów wypełniły ścieki i muł z kanalizacji, która została uszkodzona na skutek usuwania gruntu w miejscu jej lokalizacji. Inżynier i wykonawca wspólnie podjęli decyzję o tymczasowym zamknięciu kanału na poziomie najbliższego włazu, wskutek czego inżynier wydał stosowne polecenia. Ostatecznie kanał został naprawiony przez wykonawcę, który wstawił w miejscu uszkodzenia nowy odcinek rury o dotychczasowej średnicy. Przeczytaj uważnie powyższy opis przypadku i odpowiedz na następujące pytania: A. Kto powinien zostać obciążony kosztami robót dodatkowych polegających na zamknięciu kanału i wymianie odcinka rurociągu? B. Kto powinien ponieść koszty usunięcia szkód spowodowanych zalaniem wykopu? C. Czy wykonawcy przysługuje prawo do przedłużenia terminu realizacji prac? Jeśli tak, co powinien zrobić wykonawca, by uzyskać odroczenie powyższego terminu? Przedstaw warunki i zapisy FIDIC, na których opierasz swoje odpowiedzi. 114 ROZDZIAŁ 7 GLOSARIUSZ14,15 Termin Absencja Definicja Niestawienie się siły roboczej w wyznaczonym miejscu pracy. Systematyczne wykorzystanie dostępnych informacji w celu stwierdzenia, jak często określone zdarzenia mogą występować oraz określenia skali ich konsekwencji. Zezwolenia wymagane przez przepisy prawa Przeprowadzany przez członków niezależnego zespołu projektowego, którzy mają stwierdzić, czy projekt spełnia założenia i cele zamawiającego w najlepszy możliwy sposób. Określony rodzaj robót wyspecjalizowanych. Kwantyfikacja zasobów niezbędnych dla realizacji zadania w wyznaczonym czasie pracy wykonawców. Uwaga: budżet obejmuje deklarację finansową i/lub ilościową, przygotowaną i zatwierdzoną z wyprzedzeniem na zdefiniowany okres czasu, dla osiągnięcia danego celu w tym okresie. Patrz Rezerwa Okres czasu brutto, niezbędny do wykonania działania w ramach ciągłego procesu Okres (zazwyczaj krótki) wstrzymania prac. Okres od chwili rozpoczęcia do chwili ukończenia działania. Związany z przewidywaniem i redukowaniem skutków ryzyk oraz problemów poprzez przyjęcie aktywnego podejścia do opracowania i zaplanowania projektu. Pojęcie stosowane w odniesieniu do daty ukończenia etapu robót. Data ukończenia robót, przedmiot procesu planowania i tworzenia harmonogramów Niezależny ekspert budowlany, powołany przez klienta w celu udzielania porad na wczesnych etapach projektu, zgodnie z zaleceniami dokumentu Latham Report. Dostawca publiczny wody, gazu, elektryczności, usług komunikacyjnych i innych usług publicznych. Analiza ryzyka Aprobaty urzędowe Audyt projektu Branża Budżet Bufor Ciągły czas trwania Czas przestoju Czas trwania Czynnik ryzyka Data kluczowa Data ukończenia Doradca zamawiającego Dostawca mediów 14 Instytut Dyplomowanych Inżynierów Budownictwa (CIOB) (2010) Kodeks Praktyk w zakresie zarządzania projektami budowy i rozwoju, wydanie czwarte, Wiley-Blackwell 15 Instytut Dyplomowanych Inżynierów Budownictwa (CIOB) 2011) Przewodnik po dobrych praktykach w zarządzaniu czasem w projektach złożonych, wydanie pierwsze, Wiley-Blackwell 115 Etap strategii Podczas tego etapu tworzy się podstawę podejmowania decyzji dla zamawiającego, która umożliwia ukończenie projektu. Tworzone są ramy skutecznej realizacji projektu. Wstępne opracowanie i zaplanowanie projektu w drodze oceny celów klienta, doradztwa i usług profesjonalnych, mające na celu wsparcie klienta w zakresie precyzyjnego zdefiniowania jego potrzeb i sposobów ich zaspokojenia. Wykonawca zatrudniony w tym charakterze przez zamawiającego zgodnie z przepisami CDM. Model czasowy robót Plan czasowy projektu lub procesu. Uwaga: w przypadku projektu budowlanego z reguły zwany “programem projektu”. W branży budowlanej mówi się na ogół raczej o programach, a nie o harmonogramach. Pojęcie „schedule” oznacza raczej wykaz pozycji w ujęciu tabelarycznym, np. wykaz drzwi, elementów żelaznych itd. Szacunkowa ilość robót, z reguły określana na podstawie schematu projektu, przed sporządzeniem projektu wykonawczego, w celu oszacowania kosztów. Inżynier taki zapewnia wsparcie dla klienta / użytkownika w ciągu pierwszych 6-12 miesięcy użytkowania obiektu, a co za tym idzie, najczęściej bywa też członkiem zespołu oddającego obiekt do eksploatacji. Jednostka lub instytucja zarządzająca, posiadająca odpowiednie kompetencje, obowiązki oraz ponosząca odpowiedzialność za zarządzanie projektem dla osiągnięcia określonych celów. Doradcy zamawiającego i członków zespołu projektowego. Także zespół architektoniczny. Proces zapewniający rejestrowanie, ocenę, zatwierdzanie i zarządzanie potencjalnymi zmianami w dokumentacji projektowej lub sekwencji robót w ramach projektu Warunek związany z zatwierdzeniem planu, który generuje korzyści dla społeczności lokalnej na koszt dewelopera. Koszt końcowy projektu; cena ofertowa plus koszt zmian i wynagrodzenie strat i/lub wydatków, włącznie z wynagrodzeniami konsultantów, opłatami planistycznymi, licencyjnymi itd. Zarządzanie przepływem zasobów od fazy zamówienia po ukończenie robót. Działanie podejmowane w celu zredukowania przewidywanych strat, kosztów lub opóźnień. Faza studium wykonalności Główny wykonawca Harmonogram Harmonogram projektu Ilości przybliżone Inżynier obsługi posprzedażowej Kierownik projektu Konsultanci Kontrola zmian Korzyści planowania Koszt końcowy Logistyka Łagodzenie 116 Modyfikacja Uzgodniona zmiana zgodnie z definicją podaną w kontrakcie. Czas pracy poza regularnymi lub zwykłymi godzinami pracy. Nadrobienie straconego czasu na koszt wykonawcy (patrz także Przyspieszenie). Konsultant lub wykonawca powołany przez klienta w ramach przepisów CDM w celu realizowania przypisanej funkcji. Użytkownik obiektu, zasadniczo nie będący klientem dewelopera. Niewykorzystane zasoby czasowe (patrz także Rezerwa). Wszelkie struktury, w tym budynki, centra handlowe, terminale, szpitale, hotele, ośrodki rekreacyjne/sportowe, zakłady przemysłowe /przetwórcze/chemiczne, instalacje i inne projekty infrastrukturalne. Alternatywny plan działania, opracowany w celu złagodzenia ryzyk projektowych Plan realizacji projektu w określonym celu, przygotowywany przez kierownika projektu. W niektórych przypadkach znany także jako plan zarządzania projektem. Określenie i przedstawienie planowanego kierunku działania, w tym szczegółowych metod z uwzględnieniem czasu, miejsca i niezbędnych zasobów. Patrz Podręcznik projektu Przewodnik dla członków zespołu projektowego dotyczący realizacji ich obowiązków, określający zakresy odpowiedzialności, działania i procedury (często określany mianem “Biblii projektu”). Znany też jako plan realizacji projektu, podręcznik projektu i plan jakości projektu. Jednostka lub firma, której Wykonawca podzleca część lub całość robót. Proces ten obejmuje takie elementy jak projektowanie, branże specjalistyczne lub wyłącznie wynajem robotników. Alternatywna nazwa dla polecenia modyfikacji, wskazująca na zmianę w rozwiązaniach projektowych. Zaplanowany czas trwania, jaki upłynie do chwili ukończenia działania. Dokument kontroli czasu, wymagany w niektórych kontraktach, zwykle w postaci wydruku (patrz także Harmonogram). Nadgodziny Nadrobienie Nadzorca planowania Najemca Niespodziewane rezerwy Obiekt Plan awaryjny Plan realizacji projektu Planowanie Podręcznik Podręcznik projektu Podwykonawca Polecenie zmiany Pozostały czas Program 117 Program nadrzędny Nazwę tę stosuje się w przypadku niektórych kontraktów w odniesieniu do harmonogramu bazowego, stanowiącego podstawę dla monitorowania postępów w realizacji projektu. Nie ma związku z koncepcją dynamicznego harmonogramu pracy, wykorzystywanego jako model czasowy dla celów zarządzania czasem. Unikalny proces, złożony z szeregu skoordynowanych ze sobą, kontrolowanych działań o określonym czasie rozpoczęcia i ukończenia, podejmowany w określonym celu zgodnie ze zdefiniowanymi wymogami, włącznie z ograniczeniami czasu, kosztów i zasobów. Forma zlecenia, w ramach której wykonawca jest odpowiedzialny również za projekt. Forma znana też jako “pod klucz” – forma kontraktu, w ramach której wykonawca zobowiązuje się zaprojektować i zrealizować projekt oraz dostarczyć go w stanie gotowości do użytku. Proces oceny i dostosowania robót stałych lub ich części celem zapewnienia ich przydatności do użytku. Status projektu, w przypadku którego dotrzymanie czasu trwania wymaga dodatkowych zasobów w stosunku do zaplanowanych. Dokument, zwykle przygotowywany w oparciu o zdefiniowane zasady, który określa zmierzoną ilość robót w odniesieniu do standardu jakości materiałów i wykonania dla potrzeb wyceny Zasady bezpieczeństwa i higieny pracy obowiązujące w Wielkiej Brytanii Bilans pieniędzy otrzymywanych do pieniędzy wydanych wg zdefiniowanego wzoru, niekiedy znanego jako zasady rachunkowości; tempo wydawania pieniędzy w przeszłości (dane faktyczne) i w przyszłości (prognozy i plany) Oferta na przeprowadzenie robót za wynagrodzenie na mocy kontraktu Nadrobienie straconego czasu na koszt zamawiającego (patrz także Nadrobienie). Określenie bieżącej wartości łącznych kosztów danego aktywa w całym jego cyklu życia, przy pomocy techniki zdyskontowanych przepływów pieniężnych, w celu porównania z dostępnymi alternatywami. Zapewnia większą skuteczność oceny dostępnych opcji inwestycyjnych w procesie podejmowania decyzji. Formalny rejestr zidentyfikowanych ryzyk. Dostarczenie zasobu i/lub czasu, który może być wymagany lub nie Projekt Projekt i budowa Projekt, dostawa, budowa Próby i oddanie do eksploatacji Przeciążenie Przedmiar Przepisy CDM Przepływ pieniężny Przetarg Przyspieszenie Rachunek kosztów w całym cyklu życia Rejestr ryzyk Rezerwa 118 Roboty tymczasowe Roboty, które trzeba wykonać w celu realizacji robót trwałych, a które następnie podlegają usunięciu. Połączenie prawdopodobieństwa lub częstotliwości występowania zdefiniowanego zagrożenia lub możliwości oraz skali jego skutków w razie wystąpienia. Zasoby ludzkie Sponsor projektu reprezentuje zamawiającego (zwykle jest to instytucja rządowa), działając w charakterze punktu kontaktowego we współpracy z kierownikiem projektu dla potrzeb bieżącego zarządzania interesami organizacji zamawiającego Roboty zrealizowane Wydzielony obszar robót dla celów zarządzania i kontroli. Suma rezerwowa, ujęta w cenie kontraktu, na roboty przeprowadzane przez wyspecjalizowanych podwykonawców lub na materiały nie objęte dotąd specyfikacją szczegółową. Kwota tymczasowa ujęta w kontrakcie za roboty, które nie mogą zostać opisane szczegółowo w chwili składania zamówienia. Spowolnienie robót i redukcji zasobów, aby zsynchronizować tempo ich realizacji z robotami opóźnionymi. Ubezpieczenie projektu to opisowy tytuł szeregu ubezpieczeń, których celem jest zaspokojenie potrzeb związanych z poszczególnymi projektami, zamiast polegać na indywidualnych ubezpieczeniach członków zespołu projektowego. Informacje niezbędne dla oceny proponowanego projektu przez instytucję wydającą aprobaty, autoryzacje lub ustanawiającą zasady polityki i podjęcia uzasadnionej decyzji. Użytkownik końcowy obiektu. Organizacja lub jednostka, która zajmuje i użytkuje obiekt; może to być zamawiający lub nie. Na ogół warunki wymagające przeprowadzenia działań, np. w przypadku kopalń i innych projektów inżynieryjnych na wielką skalę (tamy, elektrownie atomowe itp.). Wykluczenie siły roboczej z realizacji robót przez pracodawcę. Ryzyko Siła robocza Sponsor projektu Stan powykonawczy Strefa robót Suma kosztów własnych Suma tymczasowa Synchronizacja tempa Ubezpieczenie projektu Uzasadnienie biznesowe Użytkownik Użytkownik końcowy Warunki środowiskowe Wykluczenie 119 Wykonawca Zasadniczo ma zastosowanie do: (a) głównego wykonawcy, odpowiedzialnego za całość budowy i ukończenie procesów; (b) dwóch lub więcej wykonawców odpowiedzialnych na mocy odrębnych postanowień kontraktowych za kluczowe lub wyspecjalizowane elementy bardzo złożonego obiektu (patrz Podwykonawca). Nazwa przypisana do robót szczegółowych, wyróżniająca je spośród innych opisów robót podobnego typu. Niekiedy zwane też migracją lub przeniesieniem. Faktyczny proces fizycznego przeniesienia (transferu) personelu (pracowników) do nowego środowiska pracy obiektu. Wszystkie prace realizowane, aby osiągnąć cel projektu: realizacja projektu może wymagać zawarcia szeregu kontraktów stosownie do jego czasu trwania, wykonalności, projektu architektonicznego oraz sposobu wdrażania/ budowy Zależność, na mocy której logiczne rozpoczęcie lub ukończenie działania jest uzależnione od rozpoczęcia lub zakończenia działania poprzedniego. Deklaracja opisująca cel, koszt, czas i wymogi/ ograniczenia realizacji projektu. Podmiot, jednostka lub organizacja zlecająca wykonanie projektu i odpowiedzialna bezpośrednio lub pośrednio za jego finansowanie. Ukończenie i zatwierdzenie przez zamawiającego projektu i związanych z nim procesów, co oznacza, że dalsze zmiany nie są rozważane ani akceptowane w ramach budżetu zatwierdzonego w założeniach projektowych. Planowanie, organizacja i zarządzanie fizycznymi aktywami i związanymi z nimi usługami w sposób efektywny kosztowy, aby zapewnić optymalny zwrot z inwestycji pod względem zarówno finansowym, jak i jakościowym. Program robót obejmuje szereg projektów powiązanych ze sobą wspólnym wynikiem. Zarządzanie programem zapewnia koordynację w celu zrealizowania korzyści z projektu; obejmuje inicjowanie projektów, zarządzanie powiązaniami między nimi, zarządzanie ryzykiem oraz rozstrzyganie w przypadku konfliktu priorytetów i zasobów między projektami. Systematyczne zastosowanie strategii, procedur, metod i praktyk do zadań z zakresu identyfikacji, analizy, oceny, traktowania i monitorowania ryzyk, przeciwdziałania lub zapobiegania. Wzorzec robót Zajęcie Zakres projektu Zależność kluczowa Założenia projektowe Zamawiający Zamrożenie projektu Zarządzanie obiektami Zarządzanie programem Zarządzanie ryzykiem 120 Zarządzanie zmianami Sztuka i umiejętność kontrolowania skutków modyfikacji kontraktu pod względem jakości, ilości, metodologii, kosztów i czasu pracy Wszystko, co jest niezbędne, aby zrealizować roboty – na ogół są to materiały, siła robocza, urządzenia, powierzchnia, środki pieniężne. Zespół zamawiającego: głównie personel zamawiającego, przy udziale wykonawcy i konsultantów. Zespół inżynieryjny: wyspecjalizowani wykonawcy i producenci sprzętu pod nadzorem głównego wykonawcy i odpowiednich konsultantów. Architekci, inżynierowie i specjaliści ds. technologii odpowiedzialni za aspekty projektu koncepcyjnego i ich przełożenie na rysunki, specyfikacje i instrukcje niezbędne w celu realizacji budowy obiektu i wdrożenia związanych z tym procesów. Zamawiający, kierownik projektu, projektanci, konsultanci, wykonawcy i podwykonawcy. Działanie lub zaniechanie uznane za zmianę. Zasób Zespół oddający do eksploatacji Zespół projektowy Zespół projektu Zmiana domniemana 121