10 – FACILITY 40 – PROPERTY 56 – ASSET 49

Transkrypt

Indeks: 411086
4999
zł netto
Cena brutto: 53,99 zł (w tym 8% VAT)
2/2016
Nr 2 (79) kwiecień-maj 2016
10 – FACILITY
Optymalizacja zużycia
energii – analiza
składowych faktur
Warsztaty
40 – PROPERTY
Tenant Relationship
Management
Poradnik
56 – ASSET
Negocjowanie
i renegocjowanie
komercyjnych
umów najmu
Poradnik
„Nie mam jednak jeszcze pewności, czy to nasze
wynalezione koło nie jest tylko „dojazdówką”, którą
kiedyś trzeba będzie wymienić na sprawdzony,
zachodni model, by wykorzystać pełne możliwości
naszego multibranżowego modelu zarządzania”.
68 – ASSET
W przypadku
upadłości najemcy
Prawo
Artur Morawski, IFMA Polska – o relacjach pomiędzy
Property i Facility Management.
Powiększamy
76 stron
profesjonalnej
wiedzy o–zarządzaniu
nieruchomościami
komercyjnymi
Fund,się!
Asset
i Property
Management
usługi dedykowane
inwestorom
ZEN - kurtyna powietrzna o wielu obliczach...
Profesjonalne
zarządzanie nieruchomościami
Obsługa techniczna nieruchomości
Utrzymanie czystości
Inwestycje budowlane
Techniczna ochrona mienia
Okresowe kontrole budowlane
Kontrole realizacji inwestycji
Obrót nieruchomościami
NASZE ATUTY
Harmonia techniki i designu.
Zen jest jak żywa woda, odnawiająca się bez przerwy (...)
jest zawsze świeży i w każdej chwili tworzy siebie na nowo.
T. Deshimaru
Profesjonalnie wyposażone
Terenowe Ekipy Techniczne
Call Center
centrum zgłoszeniowe dla naszych
klientów działające 24h, 7 dni w tygodniu
Zasięg działalności: cały kraj
System CRM
możliwość kontroli zaawansowania
realizacji zlecenia przez Klienta
20-letnie doświadczenie na rynku
przedsiębiorstwo zarządzania nieruchomościami Sp. z o.o.
Odwiedź nas: www.rosenberg.pl
www.pzn.com.pl
W TYM NUMERZE:
BIUROWCE / CENTRA HANDLOWE /
ORGANIZACJE
6 Ewakuacja próbna budynku
To jeden z głównych obowiązków
właścicieli i zarządcy obiektu
wynikających z regulacji prawnych
dotyczący ochrony przeciwpożarowej.
18Zestawienia branżowe
Techniczne utrzymanie nieruchomości.
Znajdź najlepszego partnera
biznesowego dla swoich potrzeb.
28 Nowa ustawa o f-gazach
32
Bezpieczeństwo pracowników
to priorytet
S
PIE to jeden z liderów europejskiego rynku FM. Od lat znajduje się
w czołówce najpopularniejszych usługodawców w tym sektorze
zarówno w Europie Zachodniej, jak i w Polsce. Rozmawiamy z Dyrektorem
Generalnym SPIE GmbH, Marcusem Holzkem, wieloletnim obserwatorem
rynku, o tym, jak powinien rozwijać się Facility Management i czym polski
model różni się od wzorców niemieckich.
FACILITY
4 W drodze do doskonałości.
Szkolenie FM
6 Próbna ewakuacja budynku
10 Zapoznaj się z fakturą za prąd
18 Techniczne utrzymanie
nieruchomości
26 Nieruchomość w dobrych rękach
28 Nowa ustawa o f-gazach –
sprawdź, czy spełniasz wymogi
30Inteligentne systemy sterowania
oświetleniem
32 Bezpieczeństwo pracowników to
priorytet
PROPERTY
36 Mobilne meble od MDD
38 BACnet – idealne połączenie
wodnej instalacji HVAC
z automatyką budynku
40Tenant Relationship Management
44Czas na odstawienie dojazdówki
Sprawdź, czy spełniasz wymogi. Nowa
ustawa o tzw. f-gazach, uchwalona
przez Sejm RP w ubiegłym roku,
nałożyła szereg obowiązków na
uczestników rynku obrotu czynnikami
chłodniczymi oraz użytkowników
urządzeń i instalacji je zawierających.
50BIM a Common Data Environment
Wznoszone przez ostatnie dekady
obiekty publiczne, przemysłowe,
a nawet już ekskluzywne
apartamentowce są niezwykle
złożonymi maszynami, składającymi się
z milionów elementów, z których
dziesiątki tysięcy wymagają konserwacji,
napraw i przeglądów.
ASSET
50BIM a Common Data Environment
53 Wsparcie środowiska bazodanowego
56 Negocjowanie i renegocjowanie
komercyjnych umów najmu
60Elastyczność w realizacji potrzeb
najemcy
62 Asset Management – próba
uporządkowania pojęć (cz. II)
68W przypadku upadłości najemcy
72 Nowości ze świata certyfikacji
Real Estate Manager
10
Zapoznaj się z fakturą
za prąd
Warsztaty z optymalizacji zużycia
mediów (cz. II).
44
Czas na odstawienie
dojazdówki
Czy zarządca nieruchomości powinien
mieć kompetencje facility managera?
40
SPIS TREŚCI
Tenant Relationship
Management
Jak zarządzać relacjami z najemcami
w kontekście marketingu CH?
56
Negocjowanie i renegocjowanie komercyjnych
umów najmu
Warsztaty z profesjonalnego zawierania
umów najmu – cz. I.
W przypadku upadłości najemcy
68
Wpływ nowego prawa restrukturyzacyjnego oraz znowelizowanego
prawa upadłościowego na umowy najmu komercyjnego
www.realestatemanager.com.pl
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 2/2016
W drodze
do doskonałości
VI Ogólnopolskie Szkolenie FM w hotelu Narvil****
R
edakcja magazynu „Real Estate Manager” już po raz szósty organizuje praktyczne i warsztatowe spotkanie dla specjalistów działających na rynku profesjonalnego utrzymania nieruchomości komercyjnych. Tym razem spotykamy się
w ekskluzywnym hotelu Narvil****, gdzie przez dwa dni w doborowym towarzystwie i przyjaznej atmosferze będziemy
rozwiązywali najbardziej palące problemy zawodowe polskich zarządców i facility managerów. Nie przegap okazji, by
wziąć udział w praktycznych warsztatach i prelekcjach, które udoskonalą Twoje umiejętności i uzupełnią wiedzę z najważniejszych obszarów zawodowych. Bądź z nami w dniach 17–18 maja!
SIWZ dla ekspertów –
złote zasady kontraktowania
dostawców usług
Rozpoczynamy mocnym panelem merytorycznym, podczas którego nasz ekspert – Kamila
Mizarecka z Centrum Zamówień Publicznych
– omówi, w jaki sposób tworzyć dokumentację z obszaru Specyfikacji Istotnych Warunków
Zamówienia na usługi z obszaru obsługi nieruchomości komercyjnych, zarządzania, techniki, ochrony i utrzymania czystości w warunkach przetargu publicznego oraz postępowania
komercyjnego.
4
www.szkolenie-fm.pl
W DRODZE DO DOSKONAŁOŚCI
FACILITY
Książka obiektu
budowlanego w praktyce
Z kolei A gnieszka Chmarz yńska, autorka
Poradnika dla Zarządcy obiektu biurowego,
rozjaśni wszelkie wątpliwości na temat prowadzenia tego najważniejszego dla każdej nieruchomości dokumentu. Dzięki jej konsultacjom
i wskazówkom uczestnicy poznają przekrojowe
i pogłębione techniki i wymogi przeprowadzania różnego rodzaju przeglądów okresowych.
Service charge –
katalogi kosztów
i raportowanie w praktyce
Poznaj najważniejsze reguły rządzące rozliczaniem kosztów eksploatacyjnych. Dr Zuzanna
Paciorkiewicz, MRIC, wykładowczyni w Szkole
Głównej Handlowej, praktyk z wieloletnim
stażem, poprowadzi merytoryczne warsztaty
poświęcone temu skomplikowanemu zagadnieniu w oparciu o najlepsze doświadczenia wyniesione z zarządzania najważniejszymi portfelami
nieruchomości i obiektami w Polsce.
Morawski – przeprowadzi Cię przez meandry
zagadnień związanych z obsługą gwarancji
i wykrywania usterek na przykładzie praktycznego modelu współpracy z kooperantami.
Obsługa gwarancji
i wykrywanie usterek
Nowoczesne zapisy
w umowach najmu
obiektów handlowych
Chcesz w pełni kontrolować proces obsługi gwarancji w Twojej firmie? Zastanawiasz się, jakie
prawa i obowiązki ciążą na dostawcach, w jaki
sposób rozwiązywać kwestie sporne i jak przygotować się do współpracy z gwarantami na różnych etapach realizacji i użytkowania nieruchomości? Świetnie trafiłeś. Nasz ekspert – Artur
Jesteś stroną umowy najmu? Myślisz o sposobie
optymalizacji zapisów w umowach najmu, by
prowadzić bezproblemową działalność operacyjną? Chcesz ograniczyć ryzyko i unikać szkodliwych zapisów na podstawie analizy aktualnych
trendów rynkowych? Sławomir Lisiecki z kancelarii Galt, ekspert reprezentujący różne strony
w procesie zawierania skomplikowanych umów
najmu, opowie o tym, jak chronić własny biznes
i rozwiązywać spory na drodze polubownej.
Praktyczne metody obniżania
kosztów, optymalizacja
kosztów/studium przypadku
Jeśli zastanawiasz się, w jaki sposób optymalizować koszty utrzymania nieruchomości i poszukujesz oszczędności nie tylko na kontraktach,
ale przede wszystkim w obszarach, których
do tej pory nie eksplorowałeś, świetnie trafiłeś. Nasi eksperci zaprezentują najciekawsze
metody ograniczania kosztów, które po szkoleniu będziesz mógł przenieść do swojej firmy.
Skupimy się na ograniczeniu kosztów energii,
optymalizacji umów na serwisy, zakupów materiałów, optymalizacji zatrudnienia oraz trikach
stosowanych przez najskuteczniejszych zarządców w Polsce.
Panel specjalny –
BIM dla ekspertów!
Po raz pier wszy w tak prak t yczny sposób
zaprezentujemy możliwości, jakie stwarza stosowanie narzędzi typu Building Information
Management System. Jako zarządca i osoba
prowadząca nieruchomości z pewnością w przyszłości będziesz musiał je stosować. Poznaj
możliwości, jakie stwarza, wraz z naszymi ekspertami, którzy zaprezentują Ci pełne spektrum
możliwości BIM.
Weź udział w szkoleniu, poznaj praktyczne
aspekty zarządzania i spotkaj się z najlepszymi
ekspertami z branży!
www.szkolenie-fm.pl
5
FACILITY
Próbna ewakuacja
budynku
Jeden z głównych obowiązków właścicieli i zarządcy obiektu, wynikający z regulacji prawnych dotyczących ochrony przeciwpożarowej.
W
myśl przepisów dotyczących ochrony przeciwpożarowej właściciel lub zarządca obiektu przeznaczonego dla
ponad 50 osób będących jego stałymi użytkownikami, niezakwalifikowanego do kategorii zagrożenia ludzi ZL IV
(tzn. budynki mieszkalne), powinien co najmniej raz na 2 lata przeprowadzać praktyczne sprawdzenie organizacji oraz
warunków ewakuacji z całego obiektu.
Agnieszka Chmarzyńska
Ochrona przeciwpożarowa –
regulacje prawne
Ochrona przeciwpożarowa to bardzo szerokie pojęcie dotyczące zapobiegania pożarom i z walc zania ich. Zagadnienia dot yczące ochrony przeciwpożarowej regulują
przede wszystkim następujące akty prawne:
PP Ustawa o ochronie przeciwpożarowej1,
PP rozporządzenie MSWiA w sprawie przeciwpożarowego zaopatrzenia w wodę oraz dróg
pożarowych2,
PP rozporządzenie MSWiA w sprawie ochrony
przeciwpożarowej budynków, innych obiektów budowlanych i terenów3,
PP rozporządzenie Ministra Infrastruktur y
w sprawie warunków technicznych, jakim
powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie4.
1 2 3 4 6
Zgodnie z zawartą w Ustawie o ochronie przeciwpożarowej definicją ochrona przeciwpożarowa polega na realizacji przedsięwzięć mających na celu ochronę życia, zdrowia, mienia lub
środowiska przed pożarem, klęską żywiołową
lub innym miejscowym zagrożeniem przez:
PP zapobieganie powstawaniu i rozprzestrzenianiu się pożaru, klęski żywiołowej lub
innego miejscowego zagrożenia,
PP zapewnienie sił i środków do zwalczania
pożaru, klęski żywiołowej lub innego miejscowego zagrożenia,
PP prowadzenie działań ratowniczych.
Przepisy Ustawy o ochronie przeciwpożarowej
nakładają na właściciela budynku lub działającego w jego imieniu zarządcę szereg obowiązków, do których należą m.in.:
PP przestrzeganie przeciwpożarowych wymagań techniczno-budowlanych, instalacyjnych i technologicznych;
PP wyposażenie budynku, obiektu budowlanego lub terenu w wymagane urządzenia
przeciwpożarowe i gaśnice, w tym zapewnienie konserwacji i naprawy tych urządzeń
w sposób gwarantujący ich sprawne i niezawodne funkcjonowanie;
PP zapewnienie osobom przeby wając ym
w budynku, obiekcie budowlanym lub
na terenie bezpieczeństwa i możliwości
ewakuacji;
PP przygotowanie budynku, obiektu budowlanego lub terenu do prowadzenia akcji
ratowniczej;
PP zapoznanie pracowników z przepisami
przeciwpożarowymi;
Ustawa z dnia 24 sierpnia 1991 r. o ochronie przeciwpożarowej, t.j. Dz. U. z 2009 r. Nr 178, poz. 1380.
Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 24 lipca 2009 r. w sprawie przeciwpożarowego zaopatrzenia w wodę oraz dróg pożarowych, Dz. U. Nr 124, poz. 1030.
Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 7 czerwca 2010 r. w sprawie ochrony przeciwpożarowej budynków, innych obiektów budowlanych i terenów, Dz. U.
Nr 109, poz. 719.
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 12 kwietnia 2002 r. w sprawie warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie, Dz. U. Nr 75, poz. 690.
PRÓBNA EWAKUACJA BUDYNKU
PP ustalenie sposobów postępowania na
wypadek powstania pożaru, klęski żywiołowej lub innego miejscowego zagrożenia.
Umowa o świadczenie
usług z zakresu ochrony
przeciwpożarowej
W celu zapewnienia ochrony przeciwpożarowej
w budynku komercyjnym warto podpisać umowę
o świadczenie usług z tego zakresu z wyspecjalizowaną firmą. W umowie należy przede wszystkim nałożyć na zleceniobiorcę obowiązek sprawowania nadzoru nad budynkiem ze strony
inspektora ochrony ppoż., który w praktyce jest
prawą ręką właściciela i zarządcy w kwestiach
dotyczących bezpieczeństwa pożarowego
budynku. Inspektor ochrony przeciwpożarowej,
oprócz sprawowania nadzoru nad budynkiem
i przeprowadzania kompleksowych, okresowych
(przynajmniej raz na kwartał) kontroli bieżącego
stanu ochrony przeciwpożarowej budynku, może
również pełnić funkcje doradcze i konsultacyjne,
w tym wydawać pisemne opinie w sprawach
dotyczących ochrony ppoż. budynku, projektów
jego przebudowy lub modernizacji w zakresie
spełnienia wymagań ochrony ppoż. czy też decyzji wydawanych przez Państwową Straż Pożarną.
REKLAMA
Inspektorowi możemy również zlecić opracowanie i aktualizację Instrukcji bezpieczeństwa
pożarowego (IBP) oraz pomoc przy organizowaniu i przeprowadzaniu ćwiczeń polegających
na praktycznym sprawdzeniu organizacji oraz
warunków ewakuacji budynku, które − zgodnie
z obowiązującymi przepisami − należy przeprowadzać przynajmniej raz na dwa lata. Inspektor
może także na nasze zlecenie prowadzić szkolenia informacyjne z zakresu ochrony ppoż. pracowników głównych serwisów budynku (serwisu
technicznego, ochrony i serwisu sprzątającego).
FACILITY
Właściciele lub w ystępujący w ich imieniu
zarządcy budynków użyteczności publicznej,
zamieszkania zbiorowego (np. hoteli) oraz pro-
PP określenie wyposażenia w wymagane urządzenia przeciwpożarowe i gaśnice oraz sposoby poddawania ich przeglądom technicznym i czynnościom konserwacyjnym;
PP metody postępowania na wypadek pożaru
i innego zagrożenia;
PP sposoby zabezpieczenia prac niebezpiecznych pod względem pożarowym, jeżeli takie
prace są przewidywane;
PP warunki i organizację ewakuacji ludzi oraz
sposoby sprawdzania ich w praktyce;
PP sposoby zapoznania użytkowników obiektu,
w tym zatrudnionych pracowników, z przepisami przeciwpożarowymi oraz treścią instrukcji;
PP zadania i obowiązki w zakresie ochrony
przeciwpożarowej obiektów dla osób będących ich stałymi użytkownikami;
PP plany obiektów, obejmujące także ich usytuowanie, oraz terenu przyległego, z uwzględ-
dukcyjnych i magazynowych o kubaturze przekraczającej 1000 m3 (przeciętnie ok. 300 m2)
mają obowiązek zapewnić i wdrożyć instrukcję
bezpieczeństwa pożarowego zawierającą:
PP warunki ochrony przeciwpożarowej wynikające z przeznaczenia obiektu, sposobu
użytkowania, prowadzonego procesu technologicznego i jego warunków technicznych,
w tym zagrożenia wybuchem;
nieniem graficznych danych dotyczących
w szczególności:
PP powierzchni, wysokości i liczby kondygnacji budynku;
PP odległości od obiektów sąsiadujących;
PP parametrów pożarowych występujących substancji palnych;
PP gęstości obciążenia ogniowego w strefie pożarowej;
Instrukcja bezpieczeństwa
pożarowego
FACILITY
PP kategorii zagrożenia ludzi, przewidywanej liczby osób na każdej kondygnacji
i w poszczególnych pomieszczeniach;
PP lokalizacji pomieszczeń i przestrzeni
zewnętrznych zaklasyfikowanych jako
strefy zagrożenia wybuchem;
PP podziału obiektu na strefy pożarowe;
PP warunków ewakuacji, ze wskazaniem
kierunków i wyjść ewakuacyjnych;
PP miejsca usytuowania urządzeń przeciwpożarowych i gaśnic, kurków głównych instalacji gazowej, materiałów niebezpiecznych pożarowo oraz miejscu
sytuowania elementów sterujących
urządzeniami przeciwpożarowymi;
PP hydrantów zewnętrznych oraz innych
źróde ł c zer pania wod y do celów
przeciwpożarowych;
PP dróg pożarowych i innych dróg dojazdowych, z zaznaczeniem wjazdów na
teren ogrodzony;
PP wskazanie osób lub podmiotów opracowujących instrukcję.
Sprawdzenie organizacji ewakuacji obejmuje
takie kwestie, jak:
PP skuteczność sposobu informowania użytkowników budynku o zagrożeniu i o konieczności ewakuacji,
PP reakcje użytkowników budynku na alarm,
PP działania podejmowane podczas ewakuacji
przez służby budynkowe,
PP czas potrzebny na opuszczenie budynku
przez wszystkie osoby w nim się znajdujące,
PP procedury opracowane na wypadek pożaru.
Warunki ewakuacji są sprawdzane m.in. pod
kątem:
PP drożności dróg i wyjść ewakuacyjnych,
PP stanu technicznego środków zabezpieczenia przeciwpożarowego,
PP możliwości rozgłaszania sygnałów ostrzegawczych i komunikatów głosowych.
O terminie przeprowadzenia ewakuacji należy
powiadomić właściwych miejscowo komendantów powiatowych (miejskich) Państwowej
Straży Pożarnej, straży oraz policji, nie później niż na tydzień przed planowanym podjęciem próby.
W tym miejscu pojawia się kwestia informowania najemców o terminie ewakuacji. Z jednej strony można powiedzieć, że aby móc rzeczywiście sprawdzić, jak radzą sobie najemcy
budynku i służby budynkowe w sytuacji ewakuacji, nie należy ich informować o planowanych ćwiczeniach. Jednak z drugiej strony
trzeba mieć świadomość, że brak takiej wiadomości może spowodować poważne skutki
finansowe po stronie najemców, zwłaszcza
instytucji finansowych. Najpraktyczniejszym
rozwiązaniem wydaje się poinformowanie
przedstawicieli najemców o planowanej próbie, przesłanie im scenariusza oraz spotkanie się z nimi − w obecności inspektora ppoż.
w razie takiej konieczności − by w yjaśnić
wszelkie wątpliwości, które mogą się pojawić w związku z ćwiczeniami. Należy bowiem
pamiętać, że pomimo w ynikającej z przepisów prawa konieczności przeprowadzenia ewakuacji próbnej nie wszyscy najemcy
muszą zdawać sobie sprawę z istnienia tego
typu obowiązku. Dlatego tym bardziej warto
jest zakomunikować im planowane działania
i z wyprzedzeniem odpowiedzieć na wszelkie
pytania. W takiej sytuacji najemcom będzie
przysługiwało prawo poinformowania o ćwiczeniach swoich pracowników. Tę kwestię
można pozostawić pod decyzję najemców,
zaznaczając jednocześnie, żeby nie rozpowszechniać tej informacji, aby ć wiczenia
przebiegły we w miarę realnych warunkach.
Po przeprowadzeniu ewakuacji warto wysłać
do najemców maila z zapytaniem, jak przebiegała ona na ich powierzchni i czy mają
jakieś uwagi bądź spostrzeżenia. Informacje
tego typu mogą okazać się bardzo przydatne
podczas tworzenia sprawozdania z przebiegu
ewakuacji i pomocne w wyeliminowaniu ewentualnych nieprawidłowości.
Po ewakuacji próbnej należy sporządzić protokół dokumentujący przeprowadzane ćwiczenia.
Zadanie to powinno zostać powierzone inspektorowi ds. ppoż. zajmującemu się budynkiem.
UWAGA!
Niezmiernie istotne jest zarówno poprawne ogłoszenie rozpoczęcia, jak i zakończenia akcji ewakuacyjnej. Komunikaty
o ogłoszeniu ewakuacji budynku w nowoczesnych obiektach komercyjnych zwykle przekazywane są za pomocą dźwiękowego systemu ostrzegawczego (DSO),
natomiast odwołanie ewakuacji powinno
nastąpić przede wszystkim przez przekazanie informacji przez dowodzącego akcją
lub wyznaczonych pracowników ochrony
przy użyciu megafonów.
Pełny artykuł dostępny
w prenumeracie
Ins trukcja bezpiec zeńs t wa pożarowego
powinna być poddawana okresowej aktualizacji co najmniej raz na dwa lata, a także po takich
zmianach sposobu użytkowania obiektu lub
procesu technologicznego, które wpływają na
zmianę warunków ochrony przeciwpożarowej.
Instrukcja składa się z dwóch części: opisowej i graficznej. W części graficznej zaznacza
się drogi ewakuacyjne, miejsca usy tuowania sprzętu i urządzeń przeciwpożarowych.
Instrukcja powinna być sporządzona przez
osobę uprawnioną, zatwierdzona i wdrożona do stosowania. Zarządca powinien uzyskać pisemne potwierdzenie przez najemców
i użytkowników budynku komercyjnego zapoznania się z obowiązującą instrukcją lub jej
aktualizacją.
Ewakuacja próbna
Właściciel lub zarządca obiektu przeznaczonego dla ponad 50 osób będących jego stałymi
użytkownikami, niezakwalifikowanego do kategorii zagrożenia ludzi ZL IV (tzn. budynki mieszkalne) powinien co najmniej raz na 2 lata przeprowadzać praktyczne sprawdzenie organizacji
oraz warunków ewakuacji z całego obiektu (tzw.
ewakuację próbną). Inspektor ochrony ppoż.,
z którym współpracuje zarządca budynku,
powinien pomóc przy organizacji i przeprowadzić ewakuację próbną. Zadania inspektora
obejmują także przygotowanie scenariusza ćwiczeń i sprawozdania po ich przeprowadzeniu.
8
Protokół z ćwiczeń w zakresie praktycznego
sprawdzenia organizacji oraz warunków ewakuacji powinien zawierać m.in. następujące
informacje:
PP Nazwa i adres obiektu oraz jego charakterystyka, w tym przede wszystkim: liczba
kondygnacji, liczba wyjść ewakuacyjnych,
dostęp do obiektu umożliwiający wykorzystanie sprzętu straży pożarnej (dogodny/
niedogodny), czy obiekt spełnia wymagania
techniczne ewakuacji w świetle obowiązujących przepisów, czy dla obiektu wymagana jest instrukcja bezpieczeństwa pożarowego (jeśli tak, to czy w instrukcji ujęte
zostały zasady ewakuacji), czy instrukcja
była aktualizowana (jeśli tak, to należy
podać datę ostatniej aktualizacji), sposób
ogłaszania alarmu pożarowego w obiekcie, czy personel był przeszkolony (data
ostatniego szkolenia), liczba ewakuowanych z każdej kondygnacji.
PP Data ćwiczeń, godzina rozpoczęcia i zakończenia.
PP Organizator ćwiczeń.
PP Liczba osób uczestniczących w ćwiczeniach.
PRÓBNA EWAKUACJA BUDYNKU
PP Założenia przyjęte do ewakuacji (miejsce zbiórki dla ewakuowanych osób, czyli
tzw. punkt zborny), kierujący akcją ewakuacyjną, czy miała miejsce ewakuacja części
czy całości budynku, czy działania zostały
zapowiedziane, czy nie, ocena zachowania
ewakuowanych osób.
PP Zachowanie personelu (znajomość zadań
na w ypadek ewakuacji, postępowanie
zgodne z wyznaczonym algorytmem działań, utrzymanie z osobami ewakuowanymi
kontaktu zapewniającego zachowanie
spokoju w grupie, umiejętność oceny sytuacji i wyboru najkorzystniejszego sposobu
postępowania, praktyczne w ykonanie
zadań związanych z ewakuacją, otoczenie
opieką ewakuowanych po wyprowadzeniu
j e d n o s te k , p r ze k a z a n i e i n f o r m a c j i
dowódcy jednostek PSP, zastosowanie
się do poleceń kierującego akcją, ocena
współdziałania).
PP Wnioski i spostrzeżenia z przeprowadzonej ewakuacji.
Sporządzony protokół z ćwiczeń należy przechow y wać w dokumentacji wewnętrznej
obiektu, m.in. na potrzeby kontroli prowadzonych przez organy zewnętrzne. Po przeprowadzeniu ćwiczeń równie istotne jest sporządzenie planu prac naprawczych systemów
i instalacji budynkowych (o ile takie okażą się
konieczne) oraz planu innych czynności mających na celu usprawnienie działań ewakuacyjnych w przyszłości. Niezbędne jest oczywiście
To właśnie przez opieszałość zginęło
wiele osób w WTC. Byli sparaliżowani
i niezdolni do działania lub celowo
pozostali przed komputerem,
by np. dokończyć maila.
FACILITY
przybył jako młody chłopak. Przez kolegów
nazywany „Hard Core”, walczył w szeregach
Amerykanów w Dolinie IaDrang w Wietnamie
w 1965 r. Ponad dziesięć lat później przyjął
amer ykańskie oby watelstwo i podjął studia w USA, których historią był zafascynowany. Już jako profesor prawa objął stanowisko dyrektora ochrony World Trade Center.
Poprosił wówczas towarzysza broni służącego w siłach specjalnych, by ocenił ewentualne zagrożenia dla budynku WTC. Jako słaby
punkt podano garaże, jednak raportem nikt
się nie przejął. W 1993 r. furgonetka wyładowana ładunkami wybuchowymi eksplodowała 30 stóp (niecałe 10 m) od miejsca,
które podano w raporcie. Podczas pierwszego ataku terrorystycznego Rescorla pracował w wieży. Od tego czasu wciąż obawiał
się, że budynek zostanie zaatakowany po raz
kolejny (o czym opowiada m.in. w filmie dokumentalnym „The Voice of the Prophet”). Gdy
Rescorla został szefem ochrony banku inwestycyjnego Morgan Stanley, nalegał na przeniesienie siedziby instytucji w inne miejsce
z obawy, że atak może się powtórzyć. Jednak
jedyne, co udało mu się osiągnąć, to próbne
ewakuacje przeprowadzane dwa razy do roku,
które u większości pracowników nierzadko
wzbudzał y żartobliw y uśmiech, ale dzięki
którym ostatecznie w dzień ataku każdy wiedział, co ma robić. Natychmiast po uderzeniu przez samolot w pierwszą wieżę Rescorla
kazał opuszczać biurowiec dwójkami, pomimo
ogólnego komunikatu, by każdy pozostał na
swoim miejscu. To właśnie przez opieszałość
zginęło wiele osób w WTC. Byli sparaliżowani
i niezdolni do działania lub celowo pozostali
przed komputerem, by np. dokończyć maila.
Okazało się, że personel firmy Morgan Stanley
był tak dobrze wyszkolony (Rick nie uznawał
żadnych sprzeciwów, od wszystkich wymagał
wojskowej dokładności), że zginęło tylko kilka
osób z prawie trzech tysięcy pracowników,
w tym sam 62-letni Rescorla. Jego szczątek
nigdy nie odnaleziono. Pracownicy pamiętają,
jak śpiewał podczas ewakuacji patriotyczne
pieśni, w tym „God Bless America” i walijski
hymn wojenny „Men of Harlech” – zupełnie
tak, jak robił to w Wietnamie, podnosząc
morale kolegów.
w prenumeracie
z obiektu, ocena zachowania personelu,
sposobu wykonania powierzonych zadań,
czy na miejscu zbiorki sprawdzono stan
osobowy ewakuowanych, zabezpieczenie podstawowej dokumentacji (potwierdzającej, czy opiekunowie grup/najemców
posiadają wiedzę na temat ewakuowanych
osób).
PP Zachowanie ewakuowanych (czy pojawiły
się osoby, u których stwierdzono oznaki
paniki i jeśli tak, to czy zachowania te rozszerzyły się na innych, czy stosowano się
do poleceń kierującego akcją, czy znane
były instrukcje na wypadek pożaru i ewakuacji, czy na drogach ewakuacyjnych
zachowany był spokój, wybór dróg ewakuacyjnych w stworzonej sytuacji, ocena
zachowania podopiecznych).
PP Wsp ó ł d z i a ł a n i e z j e d n o s t k a m i P SP
(Ćwic zenia ewakuac yjne pr zeprowadzono w obecności przedstawiciela: PSP/
OSP/Urzędu Gminy, znajomość zasad
alarmowania, przyjęcie przybywających
wykonanie prac zgodnie z zaplanowanym harmonogramem i protokolarne potwierdzenie
ich prawidłowej i skutecznej realizacji.
Rola ewakuacji próbnych jest nie do przecenienia. Na poparcie tego stwierdzenia oraz
w ramach ciekawostki przytoczę historię związaną z ewakuacją ludzi z budynku World Trade
Center (WTC), która miała miejsce 11 września 2001 r. podczas ataku terrorystycznego
w Nowym Jorku. Największym najemcą jednej
z dwóch wież WTC była w tym czasie firma
Morgan Stanley, zatrudniająca prawie 3000
osób i zajmująca powierzchnię na 22 piętrach
budynku. Za bezpieczeństwo jej pracowników
odpowiadał Cyril Richard „Rick” Rescorla, który
jako szef ochrony w Morgan Stanley uratował
ponad 2700 pracowników firmy podczas ewakuacji drugiej wieży WTC.
Postać Rescorli jest znana niewielu osobom,
a był to człowiek, który odniósł wielkie zasługi,
ratując ludzi nie tylko w trakcie ewakuacji
WTC, ale i podczas wojny w Wietnamie. Cyril
Richard Rescorla urodził się w Anglii, a do USA
Źródła informacji o Rescorli:
Anna Samoń, „Dziennik Związkowy Polish
Daily News”, 11.09.2011 r.
rickrescorla.com, BBC
9
FACILITY
Zapoznaj się
z fakturą za prąd
Warsztaty z optymalizacji zużycia mediów (cz. II).
O
ptymalizacja umowy i kosztów energii elektrycznej możliwa jest bez ponoszenia jakichkolwiek nakładów finansowych
przez właściciela nieruchomości na podstawie informacji, jakie można znaleźć na fakturach rozliczeniowych wystawianych przez zakłady energetyczne za zużytą energię oraz poprzez otrzymywanie od Operatorów Systemu Dystrybucyjnego
(OSD) informacji o profilu wykorzystania energii elektrycznej w każdej godzinie doby, którą można odczytać z liczników
energii elektrycznej lub systemów informatycznych dystrybutorów. Dzięki tym informacjom możemy przystąpić do skupienia się na doborze odpowiednich parametrów umowy, jakimi są grupy taryfowe oraz moce zamówione.
Kolejnymi działaniami, do jakich można przystąpić po analizie faktury za energię elektryczną,
jest możliwość określenia, czy w danym punkcie
poboru mamy problem z nadmiernym wykorzystaniem energii biernej pojemnościowej, przekroczeń tgφ (czyli ilości pobranej energii biernej
w stosunku do energii czynnej), przekroczeń
mocy zamówionych, za które operatorzy obciążają odbiorców dodatkowymi opłatami wynikającymi z warunków umowy i taryfy dystrybucji
energii elektrycznej. Znając możliwości podjęcia działań w celu optymalizacji umowy oraz jej
10
parametrów, należy koniecznie zapoznać się
z podstawowymi informacjami o fakturze oraz
analizie dostępnych danych.
Zapoznajmy się z fakturą. Składa się ona z wielu
składników, przez co wydaje się skomplikowana.
Ma trudne nazewnictwo, ale po zagłębieniu się
w opis każdej pozycji okazuje się cennym źródłem
informacji dla każdego odbiorcy. Faktury w różnych obszarach dystrybucji energii wyglądają różnie, natomiast ich składniki w każdym regionie są
takie same, a składają się z 3 części: informacyjnej,
kosztów sprzedaży, kosztów dystrybucji energii.
1. Część informacyjna, znajdziemy w niej informacje takie jak:
1.1. Nazwa sprzedawcy/dystrybutora.
1.2.Dane adresowe odbiorcy: adres miejsca
dostarczenia energii, numery liczników,
numer Punktu Poboru Energii.
1.3.Wskazania licznika, na podstawie którego określa się wysokość zużycia energii
czynnej i biernej oraz wykorzystanie mocy
(KW) w wybranym okresie rozliczeniowym.
1.4.Grupa taryfowa i moc zamówiona, jakie
zadeklarowaliśmy.
2. Część kosztów sprzedaży energii elektrycznej (w przypadku kiedy umowę mamy
zawartą z jednym przedsiębiorstwem i jest
to umowa kompleksowa):
2.1.stała opłata handlowa,
2.2.opłata zmienna, rozliczenie za zużytą
czynną energię elektryczną (kWh).
3. Część kosztów dystrybucji
3.1.Koszty stałe, opłata za moc umowną
(opłata przejściowa, opłata stała sieciowa),
3.2.Opłaty zmienne zależne od zużycia
energii elektrycznej czynnej:
i) s k ł a d n i k z m i e n n y s i e c i o w y –
pokrycie kosztu przesyłu energii
od wytwórcy do odbiorcy, straty
w liniach przesyłowych oraz koszty
utrzymania infrastruktury,
ii) opłata jakościowa – opłata za utrzymanie równowagi w systemie elektroenergetycznym,
3.3.Opłaty zmienne za pobranie lub oddanie energii biernej:
i) koszty energii biernej indukcyjnej
(pobranej) – wytwarzanej przez
indukcyjne silniki elektryczne,
ii) koszty energii biernej pojemnościowej (oddanej) – generowane przez
układy takie jak świetlówki, falowniki, urządzenia elektroniczne,
3.4.Koszt y kar za przekroczenia moc y
umownej, oddawanie energii biernej (pojemnościowej), przekroczenie
dopuszczalnej wartości tgφ.
Sk ładnik i, k tóre powinny zainteresować
odbiorcę w celu optymalizacji kosztów:
PP dobór odpowiedniej mocy umownej,
PP dobór odpowiedniej taryfy do specyfikacji
obiektu,
PP redukcja kosztów kar:
zz za oddawanie do sieci energii biernej
pojemnościowej,
zz za nadmierne pobieranie energii biernej indukcyjnej (zazwyczaj dopuszczalne
pobranie 40% wartości energii czynnej),
zz przekroczenia mocy umownej.
Poszczególne komórki faktury zostały oznaczone kolorami w celu zwrócenia uwagi na pozycje, dzięki którym należy podejmować odpowiednie działania optymalizacyjne:
PP kolor niebieski – działania do optymalizacji mocy zamówionej,
PP kolor zielony – działania do optymalizacji
grupy taryfowej,
PP kolor żółty – komórki informujące o nadmiernym wykorzystaniu energii biernej
indukcyjnej,
PP kolor czerwony – komórki informujące
o generowaniu energii biernej pojemnościowej.
Jak dobrać odpowiednią moc
dla zarządzanego obiektu?
Odbiorcy energii elektr ycznej mają możliwość doboru mocy umownej w dwojaki sposób. Jednym z nich jest zamówienie mocy
stałej w roku, czyli zamówionej tej samej wielkości mocy (kW – kilowat) dla każdego miesiąca
w roku. Druga opcja to zamówienie mocy zmiennej w roku, czyli określenia dla każdego miesiąca niejednakowych wartości mocy. Wybranie
odpowiedniej formy zamówienia mocy zależy
od rodzaju obiektu i historii z pobranych mocy
maksymalnych przez dany obiekt. W przypadku obiektów zasilanych z jednego źródła
energii (energii elektrycznej), gdy jest ona również wykorzystywana do ogrzewania obiektu,
warto sprawdzić, czy zimą występują znaczące
różnice względem okresu letniego oraz okresu
przejściowego (wiosna, jesień). Kolejnym ważnym elementem przy wyborze rodzaju zamówienia mocy są warunki taryfy operatora, do
którego jest przyłączony obiekt, ponieważ może
się okazać, że w danym obszarze dystrybucji za
moc zamówioną zmienną może być zdefiniowany współczynnik, przez który należy mnożyć stawkę opłaty za 1 kW zamówionej mocy
(stawka opłaty sieciowej). Koszty zamówienia
mocy w równych wartościach w roku oblicza się
według wzoru:
Koszt mocy zamówionej = moc zamówiona
* (cena jednostkowa stałej opłaty sieciowej +
cena opłaty jakościowej)
Decyzję o możliwości zmiany mocy umownej
podejmuje Operator Systemu Dystrybucyjnego,
który po analizie warunków przyłączenia, układu
kontrolno-pomiarowego oraz historii mocy
ustala, czy jest możliwa zmiana do wartości,
jaką zamawia odbiorca. OSD podejmuje również
decyzję, czy odbiorca może skorzystać z możliwości zamówienia mocy w różnych wielkościach
w roku. Zmiana mocy umownej następuje nie
później niż po upływie miesiąca dla odbiorców grupy przyłączeniowej II i III (zasilani z sieci
powyżej 1kV), natomiast dla odbiorców grupy
IV, V (zasilani z sieci poniżej 1kV) do 2 miesięcy.
Jak większość zmian, które wprowadzane są
w umowach, tak i w przypadku chęci zmiany
REKLAMA
ZAPOZNAJ SIĘ Z FAKTURĄ ZA PRĄD
FACILITY
Przykład faktury za energię elektryczną
Sprzedawca:
Miejsce i data
wystawienia faktury
ORYGINAŁ
Nazwa zakładu energetycznego
Ulica i numer
00-000 miejscowość
Adresat:
Nabywca:
Nazwa przedsiębiorstwa odbiorcy
Nazwa przedsiębiorstwa odbiorcy
Ulica i numer
Ulica i numer
FAKTURA VAT nr …………………………
Miejsce poboru energii
Adres: Ulica i numer 00-000 miejscowość
Kod PPE: 000000000000000000000000
Okres rozliczeniowy
Taryfa: C21
Moc umowna: 300 kW
Nr kontrahenta: 000000000000
ODCZYTY
Licznik
Strefa
Data i godzina
Sposób odczytu
Wskazanie
bieżące
Wskazanie
poprzednie
Mnożna
Ilość
05/03/2016 12:00
Zdalny
80
0
1
80
31/03/2016 23:59
Zdalny
1200
31200
1
30000
31/03/2016 23:59
Zdalny
200
21537
1
21737
31/03/2016 23:59
Zdalny
100
1100
1
1000
Ilość
Liczba miesięcy
Współczynnik
Cena jedn.
(zł netto)
Należność
(zł netto)
zł/kWh/msc 31/03/2016
300
1
1
11,31
3 393,00 zł
zł/kWh/msc 31/03/2016
300
1
1
0,87
261,00 zł
Wskaźnik rozliczeniowy mocy nr licznika
Moc pobrana
Licznik rozliczeniowy energii czynnej
całodobowo
Licznik rozliczeniowy energii biernej indukcyjnej
całodobowo
Licznik rozliczeniowy energii biernej pojemnościowej
całodobowo
ROZLICZENIE
Opis
Strefa
Tgfi0
Tgfi
j.m
Data
Opłata sieciowa
Opłata przejściowa
Opłata jakościowa
całodobowa
kWh
31/03/2016
30000
0,0116
348,00 zł
kWh
31/03/2016
30000
0,1029
3 087,00 zł
zł/msc
31/03/2016
16,64
16,64 zł
kvarh
31/03/2016
30000
0,54465
2 354,52 zł
kvarh
31/03/2016
1100
0,54465
599,12 zł
Opłata zmienna sieciowa
całodobowa
Opłata abonamentowa
1
Opłata za ponadumowny pobór energii biernej indukcyjnej
całodobowa
0,4
0,5
0,1441
Opłata za ponadumowny pobór energii biernej
pojemnościowej
całodobowa
Zużycie: 30 000 kWh
mocy umownej należy postępować zgodnie
z postanowieniami umowy i regulaminu dołączonego do umowy, w którym znajdziemy informacje
o terminach składania wniosków, opisie możliwości zmian zwiększenia/zmniejszenia mocy oraz
wpływie zmiany na ceny jednostkowe takiej opłaty.
Dystrybutor umożliwia dla odbiorcy raz w roku
możliwość złożenia wniosku dot yczącego
12
Ogółem wartość netto: 10 059,28 zł netto
określenia „mocy umownej na kolejny rok”.
Dzięki temu odbiorca może dokonać zmniejszenia albo zwiększenia mocy bez wpływu na
zmianę ceny jednostkowej mocy umownej.
Warunkiem,jaki powinien spełnić odbiorca,
jest złożenie wniosku w wyznaczonym przez
dystrybutora terminie, określonym w umowie; dla każdego obiektu mogą być to różne
terminy, zaz w yczaj w okresie jesiennym.
W przypadku gdy odbiorca nie złoży wniosku,
przyjmuje się wartości, za które był dotychczas rozliczany.
Zmiana mocy umownej możliwa jest również
w ciągu roku od daty, jaką określi odbiorca,
natomiast w zależności od tego, czy jest to
zwiększenie, czy zmniejszenie mocy umownej,
Rodzaj opłaty
grupa
taryfowa
składnik opłaty sieciowej
FACILITY
opłata jakościowa
Dystrybutor
PGE
Tauron
Enea
Energa
RWE
B2x
[zł netto / kW]
9,39
7,88
10,3
11,54
6,63
2,1
C2x
[zł netto / kW]
11,31
7,78
11,26
19,12
9,33
0,85
C1x
[zł netto / kW]
3,76
2,16
2,73
4,07
3,94
0,85
dystrybutor może zwiększyć koszty opłaty za
moc zamówioną. Wzrost kosztu opłaty sieciowej to wynik zmniejszenia mocy umownej przez
odbiorcę i wiąże się zazwyczaj z podniesieniem
ceny o 10%. Podwyższenia opłaty obowiązuje
od dnia zmiany mocy umownej do końca roku
kalendarzowego, ponieważ od początku roku
zmiana traktowana jest jako „zamówienie mocy
na kolejny rok kalendarzowy”. Zwiększenie mocy
umownej jest możliwe bez wpływu na zmianę
ceny jednostkowej opłaty sieciowej.
Przyczyny odrzucenia lub opóźnienia w wykonaniu wniosków o zmianę mocy umownych:
1. Ograniczeniem zwiększenia moc y jest
wartość mocy przyłączeniowej, do której
można podnieść moc umowną. W chwili
gdy odbiorca chciałby zamówić wyższą
moc umowną niż przyłączeniowa, należy
wystąpić z wnioskiem o wydanie nowych
warunków przyłączeniowych.
2. Konieczność takiego dostosowania układu
kontrolno-pomiarowego, by zapewnić odpowiednią jakość i dokładność pomiarów.
Chodzi głównie o dostosowanie zabezpieczeń przedlicznikowych oraz przekładników prądowych, których dobór reguluje Rozporządzenie Ministra Gospodarki
z dnia 4 maja 2007 r. w sprawie szczegółowych warunków funkcjonowania systemu
elektroenergetycznego (Dz. U. 2007 Nr 93,
poz. 623).
3. Złożenie wniosku w nieodpowiedni sposób zależny od dystrybutora, dlatego warto
przed złożeniem wniosku dowiedzieć się
u swojego dystrybutora, czy wniosek powinien zostać złożony zgodnie ze wzorem
dostępnym na stronie internetowej operatora, czy jego treść może samodzielnie
napisać odbiorca.
4. Omyłkowo wpisane dane mogą się okazać
przyczyną odrzucenia wniosku lub wezwania do skorygowania błędu.
2016 dla grup taryfowych B2x, C2x oraz C1x.
Nadwyżka mocy czynnej ustalana jest dla każdej godziny w okresie rozliczeniowym, oblicza się ją ze średnich wartości mocy rejestrowanych przez układy kontrolno-pomiarowe
(w okresach 15-minutowych lub godzinowych).
W przypadku gdy liczniki nie rejestrują mocy
w tych okresach, zostaje ona ustalona na podstawie mocy maksymalnej, zarejestrowanej
w okresie rozliczeniowym. Za przekroczenie
mocy umownej określonej w umowie dystrybutor naliczy dodatkowe opłaty:
a) z sumy dziesięciu największych wielkości nadwyżek mocy pobranej ponad moc
umowną, przykład: moc umowna 100 kW,
moce zarejestrowane: 110, 110, 102, 104,
104, 102, 110, 108, 106, 108
w obszarze PGE i tar y f ie C2x zap łaci
d o d a t k o w o 7 2 3 , 8 4 z ł = 11, 3 1 z ł *
(10+10+2+4+4+2+10+8+6+8)
b) z sumy dziesięciokrotności maksymalnej wielkości nadw yżki mocy pobranej
ponad moc umowną zarejestrowanej
w okresie rozliczeniowym, jeżeli układy
w prenumeracie
Różnice w cenach jednostkowych mocy zamawianej w różnych obszarach dystrybucji energii przedstawia poniższa tabela z wyciągiem
z taryf dystrybucji obowiązujących w roku
Tabela 1.1. Zestawienie maksymalnych mocy wykonanych w okresie roku
miesiąc
Styczeń
moc wykonana
(kW)
220
Luty Marzec Kwiecień Maj
210
200
180
180
Czerwiec
140
Lipiec Sierpień Wrzesień Październik Listopad Grudzień
140
140
180
180
200
220
Tabela 1.2. Wyliczenia oszczędności z mocy zamówionych przy założeniach 300 kW, 240 kW oraz zmiennych
mocy umownych
miesiąc
Styczeń
Luty
PGE koszt dla
mocy 300 kW
Marzec Kwiecień
Maj
Czerwiec
3393 zł
3393 zł
3393 zł
PGE koszty
dla mocy stałej
240 kW
2714 zł
2714 zł
PGE koszty dla
mocy zmiennej
2714 zł
2601 zł
3393 zł
3393 zł
3393 zł
3393 zł
3393 zł
3393 zł
3393 zł
3393 zł
3393 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2714 zł
2488 zł
2262 zł
2262 zł
1810 zł
1810 zł
1810 zł
2262 zł
2262 zł
2488 zł
2714 zł
Tabela 1.3. Zestawienie wartości mocy zamówionych w niejednakowych ilościach w roku
miesiąc
Styczeń
moc zmienna
240
Luty Marzec Kwiecień Maj
230
220
200
200
Czerwiec
160
160
160
200
200
220
240
13
FACILITY
pomiaroworozliczeniowe nie pozwalają na
zastosowanie sposobu wskazanego w punkcie a.
Dobór odpowiedniej taryfy
do specyfikacji obiektu
PP 2 – dotyczy dwóch stref pomiarowych,
których rodzaj określany dodatkowymi
literami a oraz b:
zz „a”– rozliczanie w strefach dzielonych według godzin szczytu oraz
godzin pozaszczytowych,
zz „b” – rozliczanie w strefach dzielonych na dzień i noc,
PP 3 – dotyczy trzech stref pomiarowych,
zazwyczaj w tej strefie występują najniższe ceny w weekendy i święta.
Przykład doboru mocy umownej dla przedsiębiorstwa na bazie danych historycznych dostępnych z faktur przy założeniach, że w obiekcie
moc umowna wynosi 300 kW i nie są planowane
żadne zmiany w infrastrukturze obiektu, które
mogą mieć wpływ na wzrost mocy zainstalowanej w obiekcie.
Zbierając dane historyczne maksymalnych mocy
wykonanych z ostatniego roku, co przedstawia
tabela 1.1., możemy zauważyć, że w obiekcie naj-
Grupy taryfowe zgodnie z definicją z Ministra
Gospodarki z dnia 18 sierpnia 2011 r. (Dz. U.
z 2011 r. Nr 189, poz. 1126) określają grupy
odbiorców kupujących energię elektryczną
i korzystających z usług dystrybucji energii,
wobec których stosuje się jednakowy zestaw
cen oraz warunków ich stosowania. Skrót opisu
grupy taryfowej składa się z poziomu zasilania,
mocy obiektu, liczby stosowanych stref, rodzaju
ich podziału.
1. Podział ze względu na poziom napięcia,
z którego zasilany jest obiekt odbiorcy.
PP Wysokie Napięcie (WN) oznaczono literą A,
do takiej sieci przyłączane są głównie
zakłady produkcyjne.
PP Średnie Napięcie (SN) oznaczone literą B,
Rodzaje grup taryfowych to G11, C11, C12a,
C12b, C21, C22a, C22b, C23 itd., gdzie grupa
taryfowa C23 definiuje obiekty przedsiębiorstw
przyłączonych do sieci Niskiego Napięcia, rozliczanego za zużytą energię elektryczną w trzech
strefach pomiarow ych, oraz taniej energii
w weekendy i święta.
większe moce maksymalne występują w okresie
zimowym, a moc maksymalna wynosi 220 kW.
Dzięki temu wiemy, jaki poziom powinien być
wartością graniczną. Warto jednak dopłacić
do mocy umownej i zapewnić zapas mocy na
konieczność doposażenia instalacji w dodatkowe urządzenia, dla poniższej sytuacji dobierzemy wartość ok. 10% mocy maksymalnej.
Obliczenia dla mocy umownej w wysokości 300 kW
w porównaniu do zmniejszenia mocy umownej
do wartości 240 kW przy uwzględnieniu dodatkowego zapasu pozwalają na oszczędność 8143
zł przy zamówieniu stałej mocy (tabela 1.2., lp.2)
dla każdego miesiąca w roku wg taryf PGE z roku
2016.
W przypadku zamówienia mocy umownych
w niejednakowych ilościach (tabela 1.3.) przy
uwzględnieniu zapasu mocy do 20 kW ponad
wartość maksymalnych mocy wykonanych,
zgodnie z poniższą tabelą, za koszty mocy
zamówionej w danym obiekcie umożliwiają
wypracowanie 13 233 zł oszczędności (tabela
1.2., lp. 3).
definiuje odbiorców posiadających
własną stację transformatorową SN.
Odbiorcami są kompleksy hotelowe,
centra handlowe oraz małe zakłady
produkcyjne.
PP Niskie Napięcie (NN) oznaczone jest
literą C – określa np. firmy usługowe,
handlowe
PP Ostatnia grupa, oznaczona literą G,
określa odbiorców prywatnych, niezależnie od poziomu zasilania.
2. Wartość mocy zamówionej:
PP 1 – odbiorcy zamawiający mniej niż
40 kW, a zabezpieczenie przedlicznikowe ma wartość 63 A.
PP 2 – odbiorcy zamawiający więcej niż
40 kW, wraz z zabezpieczeniem przedlicznikowym wyższym od 63 A.
3. Liczba stref, w któr ych rozliczany jest
odbiorca:
PP 1 – dotyczy strefy całodobowej określającej stałą cenę dla wszystkich godzin
w dobie,
Opublikowane taryfy energetyczne można
znaleźć na stronie internetowej dystrybutorów energii elektrycznej oraz na stronie internetowej Urzędu Regulacji Energetyki (http://bip.
ure.gov.pl/bip/taryfy-i-inne-decyzje/energia-elektryczna).
Różnice grup taryfowych na osi czasu (rys. 1)
oraz poziom cen dla poszczególnych grup, na
przykładzie taryfy z roku 2016 w obszarze dystrybucji ENERGA Operator S.A.
Według taryf przesyłu energii w grupach oraz
między strefami mogą się różnić 1,5–4-krotnie.
Przykład 1,5-krotnej różnicy stanowi strefa C22a,
natomiast różnicy 4-krotnej – taryfa C23 między
szczytem popołudniowym a pozostałymi godzinami doby, dlatego też ważny jest dobór odpowiedniej grupy dla zarządzanego obiektu.
Przyglądając się kosztom w poszczególnych
taryfach, warto mieć na uwadze, czy zużywaną
energię należy przeliczyć jedynie przez koszty
dystrybucji, czy w przypadku umowy kompleksowej również przez cenę sprzedaży energii
elektrycznej.
Przykład: moc umowna 100 kW, moce zarejestrowane: 110
w obszarze PGE i taryfie C2x zapłaci dodatkowo
1131 zł = 11,31 zł * (10*10)
w prenumeracie
Rys 1. Oś czasu prezentująca obrazująca podział stref czasowych zależnych od grupy taryfowej
Godzina
Taryfa
00: 00
01: 00
02: 00
03: 00
04: 00
05: 00
06: 00
07: 00
08: 00
09: 00
10: 00
11: 00
12: 00
13: 00
14: 00
15: 00
16: 00
17: 00
18: 00
19: 00
20: 00
21: 00
22: 00
23: 00
C21
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
C22A zima
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
2
C22A lato
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
C22B
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
C23 zima
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
3
3
3
2
2
2
2
2
3
3
3
C23 lato
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
3
C23 weekendy i święta
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
14
FACILITY
Tabela 2. Ceny energii w poszczególnych grupach taryfowych [(1) – dystrybucja, (2) – sprzedaż]
Pora roku
Cena przesyłowa(1)
[zł/kWh]
Cena energii EC+(2)
[zł/kWh]
całodobowa
Całoroczna
0,180
0,403
szczytowa
Całoroczna
0,212
0,495
2
pozaszczytowa
Całoroczna
0,149
0,366
Grupa taryfowa
Strefa
Nazwa
C21
1
1
C22A
C22B
C23
1
dzienna
Całoroczna
0,181
0,462
2
nocna
Całoroczna
0,084
0,284
1
w szczycie przedpołudniowym
Lato
0,185
0,513
0,333
3
w pozostałych godzinach doby
Lato
0,069
1
w szczycie przedpołudniowym
Zima
0,192
0,513
3
w pozostałych godzinach doby
Zima
0,071
0,333
Grupę tar y fową należ y dobrać do spec yfiki swojego obiektu, którego zużycie energii
w poszczególnych godzinach można określić,
elektrycznej, jeśli w obiekcie zainstalowany jest
licznik umożliwiający taki pomiar. Drugim źródłem tych informacji mogą być dane z własnych
Drugim źródłem tych informacji mogą
być dane z własnych podliczników
pomiarowych, umożliwiających ich
odczyt i generowanie wykresów dobowych.
specyfiki działania wybranego obiektu, bazując na określeniu współczynnika jednoczesności działania urządzeń w instalacji elektrycznej,
jakie są zainstalowane w obiekcie. Na rys. 2
nakreślono przykładowe zużycie energii przez
poszczególne rodzaje obiektów.
Obiekt biurow y należy interpretować jako
pracę w nocy w celu utrzymania odpowiedniej
wymiany powietrza oraz utrzymanie optymalnej temperatury, od godziny 7:00 następuje
wzrost energii elektr ycznej ze względu na
konieczność doprowadzenia temperatury do
komfortowej dla pracowników. O 8:00 widać
w yższy wzrost ze względu na rozpoczęcie
pracy oraz włączenia oświetlenia, komputerów itp. Około 16:00 zużycie stopniowo spada
ze względu na opuszczanie biura przez pracowników, dalej widać pracę ekipy sprzątającej,
która kończy zmianę o godzinie 21:00, po czym
zużycie rozpoczyna utrzymywać się na stałym
poziomie. Przy przeliczeniach przykładowej
w prenumeracie
korzystając np. z danych pozyskanych z profilu
odczytów energii elektrycznej, które można
otrzymać od lokalnego dystrybutora energii
podliczników pomiarowych, umożliwiających
ich odczyt i generowanie wykresów dobowych.
Kolejnym źródłem może być własna ocena
Rys 2. Zużycie energii elektrycznej w okresach godzinowych jednej doby funkcjonowania obiektów (piekarnia,
biurowiec, gospodarstwo hodowlane) podane charakterystyki nie są wartościami zmierzonymi
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
gospodarstwo hodowlane
13
14
15
piekarnia
16
17
18
19
20
21
22
23
biurowiec
15
FACILITY
Rys 3. Koszt energii ustalony na podstawie tygodniowego zużycia energii w poszczególnych godzinach doby według
stawek taryfowych (przykład przeliczenia dla biurowca)
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
c21
charakterystyki pracy biurowca przez ceny jednostkowe taryfy (tabela 2) zauważalna jest różnica w poziomie kosztu w godzinach od 13:00
do 16:00, gdzie obowiązuje stawka 3. strefy
taryfy C23 (żółty wykres na rys. 3), w pozostałych godzinach również grupa C23 wypada
korzystniej dla odbiorcy. Zmiana taryfy w takim
przypadku może sięgać 6–34% oszczędności
w zależności od wyboru grupy taryfowej względem taryfy C21.
W przypadku odbiorcy, jakim byłaby piekarnia,
i przy zastosowaniu do obliczeń z przykładowej charakterystyki poboru energii rys. 2. oraz
przy obliczeniu zużycia godzinowego przez
stawki z taryfy (tab. 2.), widać znaczącą różnicę w koszcie energii w grupach taryfowych,
gdzie w porównaniu do grupy taryfowej C21
korzystniej byłoby wybrać grupę C22B (szary
12
13
c22A
14
15
c22B
16
17
18
19
20
21
22
23
c23
kolor na rys. 4.) lub grupę C23 (żółty kolor na
rys. 4.), która w godzinach nocnych różni się
dwukrotnie. Zmiana taryfy dla modelu piekarni
może sięgać 10–70% oszczędności w zależności od wyboru grupy taryfowej.
Powyższe charakterystyki bazują na danych
niezmierzonych i w rzeczywistości warto działać na rzeczywistych odczytach, aby określić
rzeczywisty poziom możliwych oszczędności wynikających ze zmiany grupy taryfowej.
Dodatkowy czynnik mający wpływ na stopień
oszczędności to taryfa operatora, do którego
jest przyłączony obiekt odbiorcy. Możliwe jest
również wnioskowanie o zmiany taryfy grupy
C2x na grupę taryfową B2x, ale takie operacje wymagają określenia nowych warunków
przyłączeniowych oraz nakładów finansowych
w celu budowy stacji transformatorowych. Jeśli
przedsiębiorstwo pobiera dużo energii elektrycznej, warto rozpatrzyć taką możliwość, by
jeszcze bardziej zmniejszyć koszty energii.
Redukcja kosztów kar
za energię bierną
Oprócz energii czynnej pobieranej przez urządzenia w instalacjach elektrycznych pobierana
jest również energia bierna indukcyjna, za której ponadumowny pobór rozliczani są odbiorcy
przyłączeni z sieci Średniego i Wysokiego
Napięcia oraz odbiorcy Niskiego Napięcia, którzy w umowie zadeklarowali w instalacji obecność urządzeń o charakterze indukcyjnym.
Wartość pobieranej energii biernej jest ograniczona i odbiorcy mogą jej pobrać zazwyczaj do 40% energii czynnej, w przeciwnym
Rys 4. Koszt energii ustalony na podstawie tygodniowego zużycia energii w poszczególnych godzinach doby
według stawek taryfowych (przykład przeliczenia dla piekarni)
35
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
c21
16
11
12
c22A
13
14
c22B
15
16
c23
17
18
19
20
21
22
23
wypadku dystrybutor nalicza dodatkowe kary
za jej przekroczenia. Energię bierną indukcyjną
pobierają silniki, klimatyzacje, agregaty chłodnicze. W przypadku gdy w rubryce opisanej jako
„Opłata za ponadumowny pobór energii biernej
indukcyjnej” pojawiają się opłaty rzędu kilkuset
złotych, należy rozpatrzyć doposażenie instalacji w „baterię kondensatorów” służącą do kom-
uszkodzenie baterii kondensatorowej lub nieprawidłowe działanie regulatora.
Jako przyczynę powstawania energii biernej
pojemnościowej w instalacji elektrycznej, często wskazuje się nieprawidłową pracę baterii
kondensatorów powodującą przekompensowanie w instalacji. Innymi przyczynami mogą
być również:
FACILITY
PP Niedociążone zasilacze UPS, wprowadzające
do instalacji energię bierną pojemnościową.
Identyfikacji źródła problemu w przypadku
energii biernej pojemnościowej można dokonać poprzez wykonanie pomiarów parametrów
sieci i poboru energii przez zainstalowane urządzenia w instalacji elektrycznej.
Jako przyczynę powstawania energii
biernej pojemnościowej w instalacji
elektrycznej często wskazuje się
nieprawidłową pracę baterii
kondensatorów, powodującą
przekompensowanie w instalacji.
Grzegorz Mendel
pensacji mocy biernej, czyli wprowadzania do
instalacji energii biernej pojemnościowej, przez
co energie bierne o przeciwnych znakach się
kompensują i pozwalają użytkownikowi obniżyć pobieranie energii biernej indukcyjnej do
dopuszczalnego poziomu. Jeśli mimo posiadania w obiekcie baterii kondensatorowej na
rachunku pojawiają się opłaty za energię bierną
indukcyjną, przyczyną może być jej zły dobór,
REKLAMA
PP Duża pojemność kabli zasilających obiekt
lub odbiorniki, z którą można się spotkać
w przypadku przewodów znajdujących się
w dużych odległościach od miejsca zasilania.
PP Energia bierna pojemnościowa na fakturach
może się pojawiać również w wyniku błędnie podłączonych układów pomiarowych,
które liczą energię bierną pojemnościową
zamiast indukcyjnej.
Specjalista ds. mediów użytkowych. Absolwent kierunku elektrotechnika na Politechnice Opolskiej. Zdobywał doświadczenie
w pracy przy wykonawstwie oraz nadzorze robót instalacji elektrotechnicznych, aby
wykorzystać pozyskaną wiedzę podczas
pracy w obszarze optymalizacji kosztów,
zużycia mediów użytkowych, jak i prawidłowego funkcjonowania układów pomiarowo-kontrolnych.
FACILITY
Zestawienia
branżowe
Techniczne utrzymanie nieruchomości
Znajdź najlepszego partnera biznesowego dla swoich potrzeb.
ATALIAN Global Services sp. z o.o.
Aleja Krakowska 61
02-183 Warszawa
[email protected]
www.atalian.com
www.ufseurope.com
SPECJALIZACJA:
Biura, centra handlowe, budynki przemysłowe,
budynki użyteczności publicznej, parkingi, centra
logistyczne, obiekty sportowe, budynki administracji publicznej.
Bilfinger HSG
Facility Management Sp. z o.o.
NASZ EKSPERT:
Tomasz Kwiatkowski
Business Development Director
tel.: +48 883 368 836
[email protected]
O FIRMIE:
ATALIAN Global Services to grupa spółek multi-serwisowych oferująca usługi Facility oraz Energy Management
dla nieruchomości. W Polsce posiadamy już ponad 4 000
pracowników świadczących m.in.: obsługę techniczną
stacjonarną ( własne zespoły mobilne, serwisy HVAC i p.
poż.), utrzymanie czystości wraz z odśnieżaniem, pielęgnacja zieleni, usługi cateringowe, restauracje pracownicze, żywienie, ochronę osób i mienia, recepcję, sprzedaż
energii elektrycznej oraz autorski program jej oszczędzania – Ergelis.
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ
POWIERZCHNI:
3 500 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Maciej Wiśniewski
Business Development Manager
tel.: +48 22 579 32 32
kom.: +48 783 920 782
[email protected]
O FIRMIE:
Bilfinger HSG FM Sp. z o.o. świadczy kompleksowe
usługi zintegrowanego FM. Wspieramy technicznie
i infrastrukturalnie obiekty biurowe, przemysłowe
i inne na terenie całego kraju. Obsługujemy obiekty
certyfikowane wg LEED oraz BREAM. Zapewniamy
usługi dodatkowe wspomagające procesy produkcji
i zarządzania: construction management, programy
do zarządzania energią, bezpieczeństwem pracy oraz
CAFM. Posiadamy certyfikaty ISO 9001, 14001, 18001.
Jesteśmy częścią globalnej grupy Bilfinger SE.
POWIERZCHNI:
3 800 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
Al. Armii Ludowej 26
00-609 Warszawa
tel.: +48 22 579 3232
[email protected]
SPECJALIZACJA:
Nieruchomości biurowe, budynki i zakłady przemysłowe, parki logistyczne, centra handlowe
wielkopowierzchniowe, obiekty wystawiennicze,
budynki administracji publicznej, duże portfele
nieruchomości.
18
ZNAJDŹ SWOJEGO PARTNERA BIZNESOWEGO!
NASZ EKSPERT:
Rafał Naszczyński
dyrektor ds. serwisu
[email protected]
Caverion Polska sp. z o.o.
ul. Kłobucka 25
02-699 Warszawa
tel.: +48 22 823 88 11-12
fax: +48 22 823 88 14
[email protected]
www.caverion.pl
SPECJALIZACJA:
Biura, centra logistyczne, magazyny, centra i sieci handlowe, budynki przemysłowe, budynki użyteczności
publicznej, obiekty medyczne.
Grupa Kapitałowa Clar System
POWIERZCHNI:
2 300 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
Cofely Services Sp. z o.o.
ul. Kijowska 1
03-738 Warszawa
tel.: +48 22 518 01 86 do 88
fax: +48 22 518 01 89
[email protected]
www.cofely.pl
SPECJALIZACJA:
Techniczna obsługa nieruchomości: budynki
biurowe, magazyny, centra handlowe, zakłady
przemysłowe, budynki użyteczności publicznej,
obiekty sportowe, budynki administracji publicznej, duże portfele nieruchomości.
Dussmann Polska Sp. z o.o.
O FIRMIE:
Grupa Kapitałowa Clar System świadczy kompleksowe usługi z zakresu: technicznej obsługi obiektów, utrzymania czystości, ochrony mienia, higieny
szpitalnej i leasingu pracowniczego. Zatrudniamy
ponad 8000 osób. Obsługujemy 3000 placówek na
terenie całego kraju. Posiadamy ponad 15-letnie
doświadczenie.
POWIERZCHNI:
13 500 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Mirosław Romanik
Zastępca Dyrektora Sprzedaży
Ekspert Techniczny
tel.: +48 600 803 891
[email protected]
O FIRMIE:
Firma Cofely Services Sp. z o.o. specjalizuje się
w obsłudze infrastruktury i instalacji technicznych
w obiektach różnego typu. Firma obecna jest na polskim rynku od 16 lat, a na świecie od ponad 45 lat.
Cofely Services Sp. z o.o. jest częścią globalnej Grupy
GDF SUEZ, jednej z największych grup użyteczności
publicznej.
POWIERZCHNI:
1 800 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Tadeusz Sztop
dyrektor Działu Technicznego FM
tel.: +48 506 183 367
[email protected]
O FIRMIE:
Grupa Dussmann (zał. w 1963 r. w Niemczech) – jedna
z największych prywatnych firm FM na świecie, oferująca
usługi utrzymania czystości, cateringu, ochrony i obsługi
technicznej wszystkich rodzajów nieruchomości.
Dussmann Polska po połączeniu w 2013 roku z DKA
Polska obsługuje kilkaset obiektów na terenie całego
kraju. Mamy doświadczenie w projektowaniu, realizacji
i serwisowaniu systemów klimatyzacji, wentylacji, chłodnictwa i automatyki w wielu sieciach marketów (Netto,
Tesco, Carrefour…). Nasza ogólnopolska sieć technicznych serwisów mobilnych i oddziały terenowe oraz
wysoko wykwalifikowani specjaliści to podstawy, na których budujemy naszą jakość.
ul. Twarda 18
00-105 Warszawa
tel.: +48 22 827 22 90
fax: +48 22 827 22 98
[email protected]
www.dussmann.pl
SPECJALIZACJA:
Biura, magazyny, centra i sieci handlowe, budynki przemysłowe, obiekty użyteczności publicznej, budynki administracji publicznej, parkingi, obiekty sportowe, duże portfele nieruchomości.
O FIRMIE:
Firma świadczy profesjonalne usługi w ramach całego
cyklu życia obiektów, m.in. w zakresie technicznego
FM, zarządzania usterkami, przeglądów wymaganych
prawem budowlanym, ochrony, utrzymania czystości,
odśnieżania, optymalizacji zużycia energii. Oferujemy
usługi doradcze i zarządcze typu Managed Services.
Caverion Polska posiada Akredytację
PCA Laboratorium Badawczego Nr AB
243 na badania parametrów powietrza w środowisku pracy, w pomieszczeniach czystych itp.
Utrzymujemy Zintegrowany System Zarządzania potwierdzony certyfikatem TÜV Austria CERT GMBH w zakresie
zarządzania jakością i środowiskiem.
NASZ EKSPERT:
Tomasz Urbanowicz
dyrektor Facility Management
tel.: +48 694 473 496
[email protected]
ul. Janickiego 20B
60-542 Poznań
tel.: +48 61 66 01 100
fax: +48 61 62 20 622
[email protected]
www.clarsystem.pl
SPECJALIZACJA:
Biura, magazyny, centra handlowe, budynki
parkingi, obiekty sportowe, budynki administracji
publicznej, duże portfele nieruchomości.
FACILITY
POWIERZCHNI:
> 2 500 000 mln m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE: cała Polska.
19
FACILITY
EXPLO SERVICE
Explo Sp. z o.o.
ul. Kościuszki 9
02-495 Warszawa
tel.: +48 22 868 36 74
[email protected]
www.explo.com.pl
SPECJALIZACJA:
Biura, magazyny, centra handlowe.
FBSerwis S.A.
ul. Stawki 40
01-040 Warszawa
tel.: +48 22 623 60 00
[email protected]
www.fbserwis.pl
SPECJALIZACJA:
Centra handlowe, biurowce, obiekty logistyczne,
budynki użyteczności publicznej, parkingi,
obiekty sportowe, oświetlenie miejskie, projekty
smart city, optymalizacje energetyczne.
FIRST PFM Sp. z o.o.
ul. Podmiejska 1
01-498 Warszawa
tel.: +48 22 100 68 28
[email protected]
www.firstpfm.pl
SPECJALIZACJA:
mobilny serwis techniczny obiektów 24 h/7
FM Solutions spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością Sp.k.
ul. Wadowicka 3
30-347 Kraków
NIP: 679-30-97-723
KRS 0000551587
tel.: +48 12 297 22 90
SPECJALIZACJA:
Budynki biurowe, logistyczne i magazynowe, handlowe, publiczne, hotelowe.
20
NASZ EKSPERT:
Krzysztof Jędrzejczak
tel.: +48 602 33 39 67
[email protected]
O FIRMIE:
Firma E XPLO SERVICE prowadzi działalność
w zakresie komplek sowej technicznej obsługi
obiektów od 1996 roku. Kompleksową techniczną
obsługę obiektów realizujemy w oparciu o własną
bazę sprzętu, narzędzia i przyrządy pomiarowe oraz
specjalistycznie przeszkolony personel.
POWIERZCHNI:
380 000 m2
EXPLO SERVICE OFERUJE:
Dozór, obsługę i konserwację wszelkich systemów
i urządzeń zainstalowanych w budynkach. Konsultacje
techniczne przy odbiorach budynków. Doradztwo
techniczne w zakresie nowych inwestycji. Nadzór nad
wykonywanymi instalacjami technicznymi w budynku
podczas budowy. Wykonywanie projektów instalacji w nowych obiektach lub instalacji rozbudowywanych. Rozbudowa i modernizacja istniejących instalacji technicznych.
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Małgorzata Wilczek
Członek Zarządu,
Dyrektor Dywizji Facility Management
tel.: + 48 512 492 878
[email protected]
O FIRMIE:
FBSerwis S.A., założona przez Budimex S.A.
i Ferrovial Services International Ltd., świadczy
usługi w zakresie efektywnego Facility Management,
kompleksowego utrzymania infrastruktury technicznej dla klientów publicznych i prywatnych. Firma jest
pionierem w zakresie usług Smart City.
POWIERZCHNI:
1 000 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Dariusz Tahery
prezes zarządu
tel.: +48 515 967 000
[email protected]
O FIRMIE:
FIRST PFM świadczy obsługę techniczną obiektów
oraz mobilny multiserwis 24 h/7. Wykonujemy wielobranżowe przeglądy techniczne oraz prace remontowo-budowlane. Doradzamy w zakresie zarządzania jakością oraz optymalizacji kosztów związanych
z utrzymaniem nieruchomości w oparciu o zaawansowane narzędzia IT. Obsługujemy:
• klientów o rozproszonej strukturze nieruchomości
z krótkimi czasami reakcji,
• biura,
• centra handlowe,
• budynki przemysłowe,
• magazyny,
• duże portfele nieruchomości.
POWIERZCHNI:
1 150 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Grzegorz Gałka
dyrektor operacyjny
tel.: +48 601 959 370
[email protected]
POWIERZCHNI:
160 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
O FIRMIE:
Jesteśmy firmą wyspecjalizowaną w zapewnieniu
kompleksowej obsługi technicznej nieruchomości.
Posiadamy własne zaplecze wyszkolonych i certyfikowanych inżynierów, specjalizujących się w obsłudze systemów i instalacji budynkowych. Posiadamy
umowy partnerskie z wiodącymi na rynku dostawcami
systemów budynkowych.
Nasza kadra wyposażona w specjalistyczne narzędzia
i wiedzę zapewnia pełen serwis urządzeń i instalacji
dla klientów znanych światowych marek.
Stosując nowoczesne narzędzia informat yczne
w połączeniu z nowoczesnym systemami automatyki możemy stale monitorować poziom naszych usług
oraz optymalizować koszty obsługi nieruchomości.
Świadczymy usługi Facility Management dla różnego
rodzaju nieruchomości.
FACILITY
NASZ EKSPERT:
Jacek Gola
dyrektor rozwoju
tel.: + 48 694 48 64 07
[email protected]
O FIRMIE:
Gegenbauer Polska Sp. z o.o. specjalizuje się
w dostarczaniu klientom zintegrowanych usług
Facility Management, m.in.: zarządzania funkcjami
technicznymi i infrastrukturalnymi budynków, obsługi
technicznej, utrzymania czystości, letniej i zimowej
pielęgnacji terenów zewnętrznych, ochrony mienia,
recepcji i innych.
POWIERZCHNI:
ok. 2 500 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Piotr Kruczyński
tel.: +48 692 475 697
[email protected]
O FIRMIE:
Od 2004 r. budujemy swoją pozycję na rynku usług
Facility Management. Zespół General Property stanowią wykwalifikowani inżynierowie wspierani przez
doświadczonych techników oraz specjalistów serwisu. Obsługujemy ponad 260 obiektów o łącznej
powierzchni ok. 1 600 000 m2. Proponujemy naszym
Klientom rozwiązania outsourcingowe, wspierające
procesy z obszaru technicznej obsługi nieruchomości
komercyjnych: biurowych, handlowych, logistycznych,
hotelowych oraz przemysłowych.
POWIERZCHNI:
1 600 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Jerzy Kowalczyk
prezes zarządu
tel.: +48 602 439 083
[email protected]
O FIRMIE:
Na rynku FM i PM funkcjonuje od 2009 r. W 2013 r.
w spółce zostały wdrożone standardy ISO 9001, 14001
oraz 27001, które potwierdzają gwarancję bezpieczeństwa i jakości usług. Klienci to m.in. BGKN, PGNiG, FENIX
Capital, Amrest, Ulma Construccion Polska, Galeria
Sztuki „Zachęta” i Aeroklub Warszawski.
POWIERZCHNI:
180 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
Hagler Services Sp. z o.o.
NASZ EKSPERT:
Mariusz Mieleszko
prezes
tel.: + 48 22 329 21 02
tel.: + 48 602 585 605
[email protected]
ul. Bema 83
01 -233 Warszawa
tel.: +48 22 329 21 02
[email protected]
www.hagler.pl
POWIERZCHNI:
400 000 m2
O FIRMIE:
Podstawowym założeniem wizji przyświecającej
firmie jest zapewnienie wysokiej jakości świadczonych
usług przez wykwalifikowany personel.
Jesteśmy jednym z liderów FM na rynku województwa mazowieckiego, obchodzący w tym roku 15-lecie
swojej działalności – stopniowo poszerzającym rejon
działalności.
Skład oferty stanowią również przeglądy budowlane
oraz audyty energetyczne – szczególnie optymalizacja
w tej kategorii (dzięki autorskiemu projektowi wdrażanemu na nieruchomościach) przynosi wymierne
oszczędności dla naszych Klientów.
Nasi klienci: Metropol 7, Ministerstwo Sprawiedliwości,
Sąd Okręgow y w Warszawie, Sąd Rejonow y dla
Warszawy Pragi, wspólnoty mieszkaniowe.
Gegenbauer Polska Sp. z o.o.
Al. Jana Pawła II 190
31-982 Kraków
tel./fax: +48 12 357 25 57
[email protected]
www.gegenbauerpolska.pl
SPECJALIZACJA:
GENERAL PROPERTY SP. Z O.O.
ul. Klimczaka 1
02-797 Warszawa
tel.: +48 22 642 11 25
[email protected]
www.generalproperty.pl
SPECJALIZACJA:
Biura, magazyny, centra handlowe, budynki przemysłowe, duże portfele nieruchomości.
Gerente – Serwis Nieruchomości Sp. z o.o.
ul. Stefana Batorego 20
02-591 Warszawa
tel.: +48 22 658 05 14
www.gerente.pl
SPECJALIZACJA:
Zarządzanie nieruchomościami biurowymi, komercyjnymi, handlowymi i magazynowymi, w tym m.in.
obsługa administracyjna i ekonomiczno-finansowa,
obsługa techniczna nieruchomości i obsługa
najemców.
SPECJALIZACJA:
Kompleksowa obsługa nieruchomości obejmująca
konserwację i serwis techniczny dla budynków
mieszkalnych, komercyjnych czy w budynkach
administracji publicznej.
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
21
FACILITY
HECTAS Facility Services Sp. z o.o.
ul. Grabiszyńska 241B 53-234 Wrocław
SPECJALIZACJA:
Sprzątanie bieżące, tereny zewnętrzne,
powierzchnie szklane, fasady. Obsługa obiektów przemysłowych, magazynowych, handlowych, biurowych, stref czystych oraz klientów
sieciowych.
INNOVATIVE Facility Management Polska Sp. z o.o.
ul. Świętojerska 5/7
00-236 Warszawa
tel.: +48 22 860 03 27
[email protected]
www.ifmpl.pl
SPECJALIZACJA:
IFMPL oferuje pełny zakres usług dla: biur, magazynów, centrów handlowych, hoteli, budynków przemysłowych, obiektów laboratoryjnych, obiektów
sportowych, obiektów bankowych, dużych portfeli
nieruchomości, obsługi mobilnej, sklepów sieciowych,
obiektów publicznych, ochrona, sprzątanie itp.
NASZ EKSPERT:
Sławomir Węglarz
manager sprzedaży –
Projekty Centralne
tel.: +48 71 7 97 46 40
tel.: +48 603 507 201
[email protected]
www.hectas.pl
O FIRMIE:
HECTAS – partner w obsłudze nieruchomości,
infrastrukturalne usługi porządkowe: sprzątanie
bieżące, tereny zewnętrzne, prace specjalistyczne.
Doświadczenie i metodyczne podejście do organizacji
pracy. W Polsce jesteśmy dla Państwa we Wrocławiu,
Poznaniu, Łodzi, Katowicach i Warszawie.
POWIERZCHNI:
1 600 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Paweł Rozpończyk
prezes zarządu
tel.: +48 693 831 338
[email protected]
O FIRMIE:
Innovative Facility Management Polska Sp. z o.o. innowacyjny dostawca usług Facility Management. Innovative
Facility Management Polska to elastyczna, dynamicznie
rozwijająca się firma, oferująca klientom nowoczesne, niestandardowe oraz indywidualne rozwiązania, oparte na
dogłębnym zrozumieniu ich potrzeb oraz sytuacji finansowej. W ramach proponowanych pakietów usługowych
oferujemy usługi kompleksowego zarządzania nieruchomościami, w tym: pełnego zarządzania technicznego,
obsługę mediów, usługi zarządzania infrastrukturalnego
i ekonomicznego nieruchomością, serwis techniczny.
POWIERZCHNI:
821 218 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
INWEMER System sp. z o.o.
ul. św. Jacka Odrowąża 15
03-310 Warszawa
tel.: (22) 718 33 11
fax: (22) 718 33 22
[email protected]
www.inwemer.pl
SPECJALIZACJA:
Instytucje finansowe i ubezpieczeniowe, biura,
budynki użyteczności publicznej, placówki oświatowe, sieci placówek handlowo-usługowych, obiekty
przemysłowe, przedsiębiorstwa produkcyjne i logistyczne, hotele, obiekty medyczne i szpitale.
R
POWIERZCHNI:
5 500 000 m2
NASZ EKSPERT:
ISS Facility Services Sp. z o.o.
ul. Marcina Flisa 2
02-247 Warszawa
tel.: +48 22 577 42 00
[email protected]
www.pl.issworld.com
SPECJALIZACJA:
Kompleksowa obsługa nieruchomości, cleaning, catering, suport services, property management, techniczne utrzymanie nieruchomości, biurowce, przemysł
spożywczy, zakłady przemysłowe, duże portfele nieruchomości, budynki użyteczności publicznej.
22
Joanna Goliszewska
Business Development Manager
tel.: +48 22 577 42 00
[email protected]
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ
OBSŁUGIWANEJ POWIERZCHNI:
3 000 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
O FIRMIE:
INWEMER to grupa spółek działających na ogólnopolskim rynku usług od 1995 roku, która oferuje
swoim klientom szeroki zakres usług w obszarze FM.
Specjalizujemy się w obsłudze klientów multilokacyjnych, którym oferujemy techniczną obsługę nieruchomości oraz usługi infrastrukturalne, m.in. utrzymanie
czystości, ochrona osób i mienia oraz prace pomocnicze, realizowane w ramach outsourcingu bądź agencji
pracy tymczasowej. Zapraszamy do zapoznania się
z naszą ofertą na www.inwemer.pl.
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
O FIRMIE:
ISS Facility Services jest częścią międzynarodowej Grupy ISS, która od ponad 100 lat wyznacza
standardy w branży kompleksowej obsługi nieruchomości. W Polsce ISS specjalizuje się w dostarczaniu nowoczesnych rozwiązań w zakresie usług
pojedynczych oraz zintegrowanych (Integrated
Facility Services - IFS) dla nieruchomości biurowych, przemysłowych, farmaceutycznych, spożywczych oraz placówek służby zdrowia. Rozbudowana
struktura organizacyjna firmy, ok. 3000 pracowników, pozwala na świadczenie usług na terenie całej
Polski. Podstawową działalnością ISS jest kompleksowa obsługa obiektów: techniczne utrzymanie nieruchomości, utrzymanie czystości, higieny, usługi
żywieniowe, support services oraz usługi „złotej
rączki”.
Okin Facility Polska Sp. z o.o.
NASZ EKSPERT:
Krystyna Helińska
prezes zarządu
tel.: +48 532 643 969
[email protected]
O FIRMIE:
Okin Facility to firma wywodząca się z Czech, która
rozszerzyła swoją działalność na Polskę w 2011 roku.
Grupa świadczy usługi w zakresie Facility Management
od blisko 20 lat i aktywnie działa, odnosząc także sukcesy w obszarze usług związanych z procesami biznesowymi. Firma wchodzi w skład European Customer
Synergy, ogólnoeuropejskiej grupy zrzeszającej spółki
z branży Facility Management. Okin Facility Polska
z sukcesem świadczy dla swoich klientów uszyte na
miarę zintegrowane usługi Facility Management.
POWIERZCHNI:
750 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Wojciech Rybicki
ul. Piękna 17/19
00-549 Warszawa
tel.: 503 199 471
[email protected]
O FIRMIE:
Orange Real Estate specjalizuje się w technicznej obsłudze nieruchomości. Obsługujemy ponad
11 500 obiektów, w tym 65 dużych nieruchomości biurowych i 2000 salonów sprzedaży w pełnym modelu
FM. Zapewniamy w szczególności serwis i konserwację
klimatyzacji, wentylacji, kotłowni, węzłów cieplnych,
UPS-ów i agregatów. Administrujemy i zarządzamy
nieruchomościami, realizujemy usługi konserwatorskie. Dysponujemy siecią 57 oddziałów i ekipami serwisowymi w całej Polsce w modelu 365/7/24.
POWIERZCHNI:
3 000 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Andrzej Zagrajek
wiceprezes zarządu
ul. Niekłańska 35
03-924 Warszawa
tel.: + 48 22 518 88 00
O FIRMIE:
Obsługa techniczna obiektów to nasza specjalność
w kompleksowym zarządzaniu nieruchomościami.
Dysponujemy terenowymi ekipami technicznymi
oraz 24h call center na potrzeby naszych klientów.
Pozostałe usługi: utrzymanie czystości, inwestycje
budowlane, przeglądy budowlane i inne.
POWIERZCHNI:
960 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
Al. Jana Pawła II 27
00-867 Warszawa
tel. kom.: +48 532 643 969
[email protected]
www.okinfacility.pl
SPECJALIZACJA:
Budynki biurowe oraz obiekty przemysłowe
i produkcyjne.
Orange Real Estate
Orange Real Estate Sp. z o.o.
ul. Piękna 17/19
00-549 Warszawa
tel.: +48 22 622 08 68
fax: +48 22 622 03 40
e-mail: [email protected]
www.opco.pl
SPECJALIZACJA:
Biurowce, nieruchomości korporacyjne, centra
i sieci handlowe oraz usługowe, magazyny. Duże
portfele nieruchomości w pełnym zakresie.
Przedsiębiorstwo Zarządzania
Nieruchomościami Sp. z o.o.
ul. Niekłańska 35
03-924 Warszawa
tel.: + 48 22 518 88 00
[email protected]
www.pzn.com.pl
SPECJALIZACJA:
Biura, obiekty handlowe, duże portfele nieruchomości, obsługa klientów sieciowych.
SESCOM S.A.
NASZ EKSPERT:
O FIRMIE:
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ
OBSŁUGIWANEJ POWIERZCHNI:
2 000 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
Sławomir Kądziela
Dyrektor ds. Rozwoju Biznesu
tel.: +48 509 645 247
[email protected]
al. Grunwaldzka 82
80-244 Gdańsk
tel.: +48 58 761 29 60
[email protected]
www.sescom.eu
SPECJALIZACJA:
Obiekty sieciowe.
FACILITY
Grupa Kapitałowa SESCOM S. A . to grupa
specjalistycznych firm oferujących kompleksowe usługi techniczne dla klientów sieciowych
w Europie, przez cały cykl życia ich placówek.
W skład Grupy wchodzą: SESCOM S.A. wraz ze
spółkami zagranicznymi, SESTORE Sp. z o.o. oraz
SDC Sp. z o.o.
Zakres usług Grupy obejmuje: techniczny, facility
management (SESCOM), wykończenia, rearanżacje, modernizacje (SESTORE), efektywność energetyczną (SDC).
23
FACILITY
Sodexo Polska
ul. Jutrzenki 137
02-231 Warszawa
tel.: +48 22 338 96 00
[email protected]
www.sodexo.pl
SPECJALIZACJA:
Budynki biurowe, zakłady produkcyjne i budynki
przemysłowe, magazyny, centra handlowe,
obiekty sportowe, budynki użyteczności publicznej, budynki administracji publicznej.
SPIE Polska Sp. z o.o.
ul. Powsińska 64a
02-903 Warszawa
tel.: +48 22 858 85 25
[email protected]
www.spie.com.pl
SPECJALIZACJA:
Biura, magazyny, centra handlowe, budynki przemysłowe, duże portfele nieruchomości.
STRABAG Property and Facility
Services Sp. z o.o.
NASZ EKSPERT:
Norbert Ślusarczyk
dyrektor Działu Usług Technicznych
Sodexo Polska
tel.: +48 22 338 96 00
[email protected]
POWIERZCHNI:
5 200 000 m2
O FIRMIE:
Sodexo On-Site Ser vices to kilkudziesięcioletnie
doświadczenie zdobywane w ponad 80 krajach na
całym świecie. Nasza firma jest 18. co do wielkości
NASZ EKSPERT:
Rafał Baranowski
dyrektor handlowy
tel.: +48 693 363 625
[email protected]
POWIERZCHNI:
3 062 000 m2
SERWISY SPECJALISTYCZNE:
Gazowy, chłodniczy, instalacji niskoprądowych.
Główny zakres usług serwisów to inspekcje, konserwacje, audyty, wsparcie na etapie remontów
i modernizacji. Pracę ekip technicznych w obiektach
wspiera serwis mobilny.
TOSO Sp. z o.o.
ul. Żeromskiego 78 seg. 1
05-270 Marki
tel.: +48 22 215 91 79
fax: +48 22 870 50 12
[email protected]
www.toso.com.pl
SPECJALIZACJA:
Techniczna obsługa nieruchomości, przeglądy
budowlane, pomiary elektryczne i termowizyjne,
przeglądy instalacji gazu, wentylacyjno-kominowej, instalacji sprzętu ppoż. oraz wykonywanie
instrukcji bezpieczeństwa pożarowego.
24
O FIRMIE:
• Ponad 400 pracowników
• Ponad 160 obsługiwanych obiektów
• Fokus na multitechnicznej obsłudze nieruchomości
• Implementacja dobrych praktyk koncernowych
z całego świata
• Działalność operacyjna wspierana przez wewnętrznych profesjonalistów z obszarów BHP, Jakości,
Prawa, Zakupów
• Nowy produkt: usługi fit out (aranżacji i rearanżacji wnętrz)
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Lech Wodecki
członek zarządu
tel.: +48 22 714 48 00
[email protected]
O FIRMIE:
STRABAG Property and Facility Services to międzynarodowy partner w kompleksowej obsłudze nieruchomości. Na polskim rynku pracujemy od 15 lat.
Stawiamy na nowoczesny know-how i praktyczne rozwiązania. Posiadamy własne serwisy specjalistyczne
HVAC oraz ppoż.
POWIERZCHNI:
600 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASZ EKSPERT:
Mariusz Lesiak
prezes zarządu
tel.: +48 22 215-91-79
[email protected]
O FIRMIE:
TOSO sp. z o.o. jest firmą inżynierską zajmującą
się od 2006 r. „techniczną obsługą systemów obiektowych”. Prowadzimy obsługę i serwis techniczny
nieruchomości całkowicie w oparciu o polski kapitał.
Wykonujemy przeglądy techniczne, budowlane, bezpieczeństwa pożarowego obiektów, serwis instalacji
i urządzeń, jak i usługę pogotowia technicznego.
POWIERZCHNI:
W ponad 140 obiektach 1 400 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
ul Parzniewska 10
05-800 Pruszków
tel.: +48 22 71 44 800
fax: +48 22 71 44 900
[email protected]
www.strabag-pfs.pl
SPECJALIZACJA:
STRABAG PFS oferuje kompleksowe i zintegrowane usługi FM: obsługa techniczna, zarządzanie,
usługi porządkowe, obsługa zaplecza budowy.
zatrudnienia pracodawcą na świecie, zatrudniającym blisko 420 tys. osób. Posiadamy unikalną
ekspertyzę, dzięki czemu od wielu lat dostarczamy
szereg usług poprawiających jakość życia, m.in. kompleksowe rozwiązania w zakresie tzw. hard i soft FM,
w tym m.in. obsługi technicznej obiektów, zarządzania energią, utrzymania ruchu, utrzymania czystości,
zarządzania i utrzymania terenów zewnętrznych oraz
zarządzania i administracji biura. Jesteśmy także liderem na rynku rozwiązań żywieniowych – z powodzeniem prowadzimy m.in. restauracje pracownicze oraz
zapewniamy rozwiązania cateringowe. Prowadzimy
zaawansowaną politykę motywacyjną, dzięki czemu
budujemy zaangażowane zespoły, których praca przekłada się na zadowolenie klienta. Jesteśmy przy tym
efektywni i stale ulepszamy świadczone usługi, a dzięki
temu obniżamy koszty utrzymania nieruchomości,
które obsługujemy.
VINCI Facilities Polska Sp. z o.o.
NASZ EKSPERT:
Zbigniew Kucharski
Dyrektor Zarządzający
tel.: +48 606 125 666
[email protected]
O FIRMIE:
VINCI Facilities Polska jest częścią VINCI (największa na świecie grupa w sektorze budownictwa i usług
powiązanych, posiadająca ponad 2600 spółek, działająca w 100 krajach). Celem spółki jest uzupełnienie
procesu budowlanego o utrzymanie obiektów, usługi
Facility Management, prace remontowo-budowlane
oraz outsourcing personelu.
POWIERZCHNI:
1 570 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
NASI EKSPERCI:
Ryszard Kieliszak tel.: +48 797 598 172
O FIRMIE:
Zarządzanie infrastrukturą, infrastruktura techniczna budynków, sprzątanie obiektów, utrzymanie
ogrodów i architektura krajobrazu.
ul. Domaniewska 32
02-672 Warszawa
[email protected]
www.warbud.pl/pl/vinci-facilities
SPECJALIZACJA:
Biura, magazyny, centra handlowe, budynki przemysłowe, budynki użyteczności publicznej, parkingi,
obiekty sportowe, budynki administracji publicznej,
duże portfele nieruchomości.
WISAG Polska Sp. z o.o.
ul. Podgórna 67
70-205 Szczecin
tel.: +48 91 488 29 01
www.wisag.pl
FACILITY
Tomasz Raczyński
tel.: +48 501 146 246
SPECJALIZACJA:
Biura, centra handlowe, budynki użyteczności
publicznej, obiekty sportowe, parkingi, magazyny. SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ
POWIERZCHNI:
International 1 500 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
Zinel Facility Management Sp. z o.o.
NASZ EKSPERT:
Artur Romański
dyrektor ds. rozwoju
tel.: +48 728 406 095
[email protected]
O FIRMIE:
Zinel Facility Management Sp. z o.o. to część
grupy instalacyjno-serwisowej Zinel Holding S.A.
specjalizująca się w technicznym zarządzaniu
nieruchomościami.
Obszary działania Zinel Facility Management Sp. z o.o.
to utrzymanie techniczne i serwisy wszystkich instalacji budynkowych oraz serwisy infrastrukturalne.
Więcej informacji na: www.zinelholding.pl oraz www.
zinelfm.pl
POWIERZCHNI:
300 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
ul. Puławska 469
02-844 Warszawa
tel.: +48 22 395 56 10
fax: +48 22 395 56 19
www.zinelholding.pl
www.zinelfm.pl
SPECJALIZACJA:
25
FACILITY
Nieruchomość
w dobrych rękach
D
ziś trudno sobie wyobrazić efektywne zarządzanie nieruchomością – kompleksem biurowym, fabryką, zakładem
produkcyjnym czy parkiem magazynowym – bez korzystania z kompleksowych usług wyspecjalizowanej firmy
zewnętrznej. Jej zadaniem jest przejęcie odpowiedzialności za wszelkie funkcje obiektu, które nie są związane z podstawową działalnością klienta, a także obniżenie kosztów jego utrzymania oraz podniesienie jakości oferowanych
w nim usług.
Koncepcja outsourcingu zakłada, że dane przedsiębiorstwo koncentruje się na działalności,
do której zostało powołane, zlecając pozostałe
obowiązki firmie zewnętrznej. Przedsiębiorca
ma do wyboru outsourcing selektywny bądź
pełny. W pierwszym przypadku wybiera, jakie
obszary objąć umową, w drugim podpisuje
umowę na kompleksową obsługę. Do branży
Facility Management należy zaliczyć m.in.
obsługę recepcji, techniczną obsługę nieruchomości, codzienne utrzymywanie czystości,
pielęgnację terenów zieleni czy prowadzenie
restauracji.
26
Facility Management od progu
– czyli outsourcing recepcji
Recepcja to wizytówka każdego przedsiębiorstwa.
To, czy klient został należycie obsłużony, często
ma wpływ na decyzję o nawiązaniu partnerstwa.
Aby zwiększyć szanse na rozpoczęcie współpracy,
zatrudnione osoby powinny być zawsze nienagannie ubrane, kulturalne oraz zachowywać się profesjonalnie. Muszą znać specyfikę firmy, którą reprezentują, oraz bardzo często biegle władać kilkoma
językami obcymi. Outsourcing recepcji pozwala
nie tylko na zrealizowanie usługi na najwyższym
poziomie, ale również na obniżenie kosztów z tym
związanych. Firmy oferujące nowoczesne usługi
FM posiadają wiedzę oraz doświadczenie, dzięki
którym optymalnie dopasowują wielkość i formę
zatrudnienia na recepcji do potrzeb danej firmy.
W ramach współpracy pracownicy Sodexo zajmują się nie tylko obsługą recepcji i połączeń
telefonicznych, ale także takimi działaniami, jak
archiwizowanie dokumentów, zarządzanie bazą
danych klienta, przygotowywanie raportów czy
obsługiwanie korespondencji firmowej. Takie
rozwiązanie eliminuje wszystkie problemy związane z samą organizacją pracy, wysoką rotacją
NIERUCHOMOŚĆ W DOBRYCH RĘKACH
FACILITY
na stanowiskach recepcyjnych czy organizacją
zastępstw i urlopów, co często prowadzi do obniżenia standardu pracy recepcji.
Technicznie izgodnie z planem
Mając na uwadze bezpieczeństwo użytkowników
zarządzanych obiektów oraz poziom świadczonych usług, zewnętrzni specjaliści zajmujący się
techniczną obsługą nieruchomości zawsze działają zgodnie z planem technicznym, czyli harmonogramem przeglądów i konserwacji wszystkich
urządzeń w danym obiekcie oraz zgodnie z planem cyklicznych audytów. Natomiast personel
utrzymujący czystość realizuje grafik sprzątania codziennego, tygodniowego oraz rocznego,
np. sezonowe mycie okien, pranie wykładzin czy
czyszczenie elewacji. W Sodexo Polska On-site
Services wszystkie działania zespołów zajmujących się kompleksową obsługą nieruchomości
są optymalizowane już w fazie ustalania harmonogramów zadań, zarówno tych krótko-,
jak i długookresowych. Eksperci uwzględniają
w nich poszczególne fazy prac, dzięki czemu unikają przestojów w działaniach. Warto podkreślić,
że plan kompleksowej obsługi nieruchomości
stworzony przez dział specjalistów określa ramy
działań: organizację zespołów, wyposażenie,
umowy, procedury, zakup odpowiednich środków czystości oraz wyposażenia. Firma stawia na
optymalizację wszelkich kwestii mających związek
z jakością świadczonych usług, bezpieczeństwem
zarządzanych obiektów oraz przede wszystkim
zdrowiem ich użytkowników.
Pamiętajcie o ogrodach
Zarządcy nieruchomości dbają również o zagospodarowanie terenów zieleni wokół obiektów.
Przedsiębiorca czy właściciel budynku, decydując się na skorzystanie z kompleksowej oferty
profesjonalistów, nie musi więc martwić się
o zniszczone niewłaściwą pielęgnacją krzewy,
kwiaty i drzewa czy zachwaszczony, nieskoszony
trawnik. Jest to niezwykle istotne, w końcu to właśnie dobrze zaplanowane i prawidłowo utrzymane
tereny zieleni są wizytówkami nieruchomości –
podnoszą ich atrakcyjność i wartość rynkową,
chronią przed hałasem oraz mają duże znaczenie
panierki, zasmażki czy pozbawione glutenu. W karcie nie brakuje też tradycyjnych polskich potraw
i klasycznych dań kuchni międzynarodowej.
Ponadto, na miejscu klienci mogą kupić produkty
z linii „Simply To Go”, czyli kanapki, wrapy, sałatki,
świeżo wyciskane soki, jogurty z licznymi dodatkami czy koktajle warzywno-owocowe. Punkty
dla korzystających z nich pracowników. Sodexo
oferuje kompleksowe usługi w zakresie pielęgnacji
terenów zieleni, dostosowane do indywidualnych
potrzeb klientów oraz charakteru budynku.
Co ważne, Sodexo kładzie nacisk na nieustanny
rozwój pracowników, ma dostęp do najnowszych
technologii i narzędzi, co zapewnia najwyższą
jakość wykonanych prac, niezależnie od pory roku.
gastronomiczne znajdujące się w dużych zakładach pracy oraz fabrykach funkcjonują według
standardowej oferty Sodexo. W menu, stworzonym przez doświadczonych szefów kuchni, dietetyków oraz ekspertów żywieniowych, królują dania
regeneracyjno-wzmacniające i profilaktyczne.
Są to różnorodne, smaczne i odpowiednio zbilansowane pod względem odżywczym posiłki,
pozwalające zachować odpowiednią dawkę energii
do efektywnej pracy. Sodexo stworzyło i z powodzeniem rozwija także koncept kawiarniany
Aspretto by Sodexo. Lokale funkcjonujące w tym
modelu to miejsca, gdzie można się zrelaksować,
umówić na spotkanie czy wypić kawę z kolegami
z zespołu. W ofercie kawiarni prowadzonych przez
Sodexo znajduje się bogata linia herbat, koktajli
owocowych oraz napojów przygotowywanych
na bazie klasycznego espresso, dostępnych
zarówno na ciepło, jak i na zimno. Warto podkreślić, że kawy wykorzystywane w lokalach pochodzą od sprawdzonych producentów i są opatrzone
znakiem Fair Trade Certified™. Miłośnicy deserów
mogą wybierać spośród kilkudziesięciu pozycji
m.in. ciast, pączków, muffinów oraz croissantów.
Każdy z nas chce dziś żyć i pracować lepiej, wygodniej, w bardziej przyjaznym środowisku. Dlatego
coraz częściej przedsiębiorstwa oraz właściciele
nieruchomości decydują się na powierzenie
kompleksowej opieki nad swoimi obiektami firmom świadczącym nowoczesne usługi Facility
Management, których celem jest podnoszenie jakości pracy w zarządzanych budynkach
oraz umożliwienie klientowi skoncentrowanie
się na kluczowej działalności. W odpowiedzi
na stale rosnące oczekiwania klientów Sodexo
Polska On-site Services, oferuje ponad 100 usług
dla nieruchomości wdrażanych w różnych środowiskach życia i pracy.
Pracownicza stołówka
jak restauracja
W nowoczesnych biurowcach, zakładach produkcyjnych czy fabrykach zarządzanych przez profesjonalne firmy outsourcingowe próżno szukać
stołówek pracowniczych z monotonnym menu
i nieciekawą aranżacją wnętrz. Dawne bary zakładowe zmieniają się w restauracje z różnorodną,
stale modyfikowaną ofertą. Dobrym przykładem
są lokale prowadzone przez Sodexo. W ofercie
biurowych restauracji znajdują się dania mięsne,
rybne oraz wegetariańskie. Dostępne są potrawy
przygotowane bez dodatku tłuszczu, mąki,
27
FACILITY
Nowa ustawa
o f-gazach – sprawdź,
czy spełniasz wymogi
N
owa ustawa o tzw. f-gazach1, uchwalona przez Sejm RP w ubiegłym roku, nałożyła szereg obowiązków na uczestników rynku obrotu czynnikami chłodniczymi oraz użytkowników urządzeń i instalacji je zawierających. Zmiany
weszły w życie od 1 stycznia 2016 r. Ustawa dostosowuje krajowe prawodawstwo do przepisów unijnych, regulujących
zagadnienia dotyczące produkcji, importu, sprzedaży oraz użytkowania substancji zubażających warstwę ozonową2 oraz
gazów cieplarnianych3, obecnie zastąpione przez rozporządzenie z dnia 16 kwietnia 2014 r.4
Piotr Konat, Kierownik Regionu FBSerwis S.A.
Kim jest operator?
Ustawa o f-gazach wprowadza wiele definicji dla
uczestników rynku obrotu czynnikami chłodniczymi. Definiuje m.in. operatora, którym jest
każda osoba fizyczna lub prawna sprawująca
28
faktyczną kontrolę nad technicznym działaniem
instalacji i urządzeń objętych rozporządzeniem4.
W określonych szczególnych sytuacjach państwo członkowskie UE może wyznaczyć właściciela jako podmiot odpowiedzialny za obowiązki
operatora. Oznacza to, że operatorem jest właściciel urządzenia lub instalacji, lub podmiot
świadczący na jego rzecz faktyczną obsługę
instalacji bądź urządzeń, pod warunkiem że właściciel zawarł z nim stosowną umowę regulującą
NOWA USTAWA O F-GAZACH – SPRAWDŹ, CZY SPEŁNIASZ WYMOGI
FACILITY
O firmie FBSerwis:
FBSerwis S.A., założona przez Budimex S.A.
i Ferrovial Services International Ltd.,
świadczy usługi w zakresie efektywnego
Facility Management, utrzymania przemysłowego i kompleksowego utrzymania infrastruktury dla klientów publicznych i prywatnych.
Są to m.in. obsługa eksploatacyjna instalacji i urządzeń z zakresu wentylacji i klimatyzacji, instalacji i urządzeń elektrycznych:
wysoko-, średnio- i niskoprądowych oraz
instalacji i urządzeń przeciwpożarowych.
FBSerwis obsługuje obiekty o łącznej powierzchni ponad 1 miliona m2.
kwestie dotyczące odpowiedzialności za obsługę
urządzeń lub instalacji. Zatem właściciele instalacji lub urządzeń zawierających czynniki chłodnicze, nie chcąc sprawować faktycznej kontroli
nad tymi urządzeniami lub instalacjami, winni
zawrzeć stosowne umowy z podmiotami prowadzącymi w sposób zawodowy (profesjonalny)
działalność polegającą na obsłudze, konserwacji
oraz naprawach tych urządzeń i instalacji.
Obowiązki operatora instalacji
Do podstawow ych obowiązków operatora
należy rejestracja instalacji i urządzeń w centralnym rejestrze operatorów urządzeń i systemów ochrony przeciwpożarowej (CRO).
Zarejestrować należy wszystkie urządzenia
i instalacje zawierające czynniki chłodnicze
powyżej 3 kg, licząc tę ilość dla każdej jednostki osobno. Rejestracji tej należało dokonać do dnia 14 marca br. Rejestracja polega
uzupełnianego czynnika. Kopie kart elektronicznych należy przechowywać w miejscu zainstalowania urządzenia lub instalacji.
Ponadto, operator ma obowiązek stale kon-
urządzeniami i instalacjami. Dedykowana kadra
techniczna powinna posiadać właściwe certyfikaty i uprawnienia.
Odpowiednio zaplanowana i wdrożona kon-
trolować prawidłowość pracy urządzeń i instalacji, rejestrując każdy, nawet najmniejszy
uby tek czynnika chłodniczego. Musi także
dokonywać sprawdzania szczelności instalacji.
Częstotliwość tych czynności określa ilość czynnika, jednak sprawdzenie szczelności winno być
dokonywane nie rzadziej niż raz na rok.
Podmioty wykonujące te czynności powinny
posiadać potwierdzone certyfikatem specjalistyczne uprawnienia do obsługi urządzeń
i instalacji zawierających czynniki chłodnicze.
Certyfikat ten jest nadawany na podstawie
trybu określonego w ustawie f-gazowej.
cepcja obsługi pozwala właścicielom skupić się
na swoich priorytetach biznesowych, pozostawiając aspekt prawidłowej obsługi technicznej
swojemu sprawdzonemu partnerowi Facility
Management.
Konsekwencje prawne
Niespełnienie przez operatorów wymogów określonych w omawianym akcie prawnym niesie za
sobą szereg konsekwencji, najbardziej dotkliwe
to kary finansowe, które w zależności od skali
Zarejestrować należy wszystkie
urządzenia i instalacje zawierające
czynniki chłodnicze powyżej 3 kg.
na sporządzeniu w elektronicznej bazie karty
urządzenia, w której zawarte będą dane dot.
rodzaju i ilości czynnika chłodniczego. W karcie
należy również podać dane podmiotu obsługującego instalacje lub urządzenia. Karty należy
uzupełniać o dane czynności dokonywanych
przy urządzeniach i instalacjach zwierających
czynniki chłodnicze, zwłaszcza o ilościach
przewinienia mogą sięgać nawet 10 tys. zł
za każdy stwierdzony przypadek niezgodności
z ustawą.
Warto zatem korzystać z profesjonalnych podmiotów świadczących zawodowo usługi w zakresie obsługi urządzeń i instalacji zawierających
czynniki chłodnicze. Kluczowe są ich kompetencje i doświadczenie w pracy z przedmiotowymi
Piotr Konat
Kierownik Regionu FBSerwis S.A.
Literatura:
1. Ustawa o substancjach zubożających
warstwę ozonową oraz o niektórych fluorowanych gazach cieplarnianych, Dz. U.
z 2015 r., poz. 881.
2. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 1005/2009 z dnia
16 września 2009 r. w sprawie substancji
zubożających warstwę ozonową, Dz. Urz.
UE L 286 z 31.10.2009, str. 1, z późn. zm.
3. Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 842/2006 z dnia
17 maja 2006 r. w sprawie niektórych
fluorowanych gazów cieplarnianych,
Dz. Urz. UE L 161 z 14.06.2006, str. 1
i Dz. Urz. UE L 311 z 21.11.2008, str. 1,
z późn. zm.
4. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 517/2014 z dnia
16 kwietnia 2014 r. w sprawie fluorowanych gazów cieplarnianych i uchylenia
rozporządzenia (WE) nr 842/2006.
29
FACILITY
Inteligentne systemy
sterowania oświetleniem
System sterowania oświetleniem. Więcej możliwości przy obniżeniu kosztów za energię.
Fot. archiwum DJP
Z
apotrzebowanie rynku inwestycji na systemy zarządzania oświetleniem rośnie z roku na rok. Inwestorzy poszukują coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań, dających niemalże nieograniczone możliwości adaptacji przy
minimalizacji konsumpcji energii. Coraz bardziej dostrzegane są zalety kreowania nastroju poprzez światło, wpływające na efektywność pracy i samopoczucie osób przebywających w pomieszczeniach. Tym właśnie wymogom są
w stanie sprostać systemy sterowania oświetleniem oparte na standardzie komunikacyjnym DALI. Firma Helvar,
jako współzałożyciel zunifikowanej komunikacji systemów DALI, jest liderem niezawodności i wszechstronności
w zarządzaniu budynkowymi systemami oświetlenia wewnętrznego.
inż. Jacek Kamiński, specjalista ds. systemów sterowania oświetleniem
Ilość energii elektrycznej zużywanej na oświetlenie średnich i dużych budynków w Europie,
stanowi znaczny udział całkowitego zapotrzebowania energetycznego obiektu. Obniżenie
tych kosztów może być realizowane na dwa sposoby: poprzez zwiększenie wydajności oświetlenia i jego efektywności. Wydajność może być
zwiększona dzięki zastosowaniu nowoczesnych
źródeł światła, jakimi są coraz bardziej popularne oprawy LED. Z kolei efektywność jest uzyskiwana poprzez stosowanie systemów sterowania oświetleniem, kontrolujących źródła światła
30
w taki sposób, aby ich natężenie odpowiadało
aktualnym potrzebom i by nie generowały niepotrzebnego poboru mocy. Dzięki temu światło
sztuczne jest obecne tylko w miejscach, w których zachodzi taka potrzeba, oraz w takiej ilości,
jaka jest aktualnie wymagana.
Energooszczędne oświetlenie
Stopień energooszczędności oświetlenia
budynku może być kontrolowany poprzez zastosowanie detekcji ruchu, natężenia oświetlenia
docierającego z zewnątrz i uwarunkowywania
działania systemu w zależności od pory dnia, roku
lub innych czynników zewnętrznych czy sygnałów
pochodzących z pozostałych systemów budynkowych. Systemy sterowania oświetleniem są
w stanie zbierać wszystkie te informacje i wykorzystywać je dla lepszego zarządzania natężeniem
i barwą oświetlenia. W zależności od typu obiektu
takie aktywne systemy mogą ograniczyć zapotrzebowanie energetyczne instalacji świetlnej o 50%,
dzięki czemu zwrot inwestycji w system sterowania możliwy jest już średnio po 3 latach.
INTELIGENTNE SYSTEMY STEROWANIA OŚWIETLENIEM
FACILITY
Tworzenie nastroju
Produkty Tunable White systemu HelvariC pomagają w mieszaniu różnych temperatur barwowych światła białego oraz ich intensywności, tak
aby możliwie zbliżyć się do naturalnych warunków światła dziennego.
Takie oświetlenie wpływa pozytywnie na samopoczucie i pomaga w uregulowaniu naturalnego cyklu dnia osób spędzających znaczną
część swojego czasu przy sztucznym oświetleniu. Są wśród nich np. pracownicy biurowi,
uczniowie i studenci czy pacjenci klinik i szpitali.
Implementacja takich funkcjonalności umożliwia nie tylko kształtowanie efektywności pracy
czy wypoczynku, ale może też tworzyć bardziej
przyjazne dla klienta wnętrze, które będzie
zachęcało do odwiedzin, tak jak w przypadku
realizacji Centrum Handlowego Zielone Arkady
w Bydgoszczy.
Sterowanie oświetleniem
przez urządzenia mobilne
Aplikacje mobilne Helvar pozwalają na sterowanie oświetleniem przy użyciu urządzenia mobilnego, jakim jest smartfon czy tablet. Dzięki
włączeniu urządzeń sterowniczych w bezprzewodową sieć WLAN jesteśmy w stanie wydawać
polecenia do systemu z dowolnego miejsca.
Fot. archiwum DJP
System sam potrafi wykryć obecność osoby i ją
zidentyfikować, dobierając przy tym preferowaną
kultury i oświaty(Europejskie Centrum Muzyki,
Lusławice; Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław;
scenę świetlną. Takie nowoczesne rozwiązania
personalizują oświetlenie w każdym z pomieszczeń i pozwalają na zdalne zarządzanie oświetleniem budynku.
Zapraszamy na stronę internetową www.Helvar.com,
oraz do kontaktu z oficjalnym dystrybutorem
systemów Helvar w Polsce, firmą DJP Sp. z o. o.,
dostarczany system sterowania znalazł już
zastosowanie w ponad stu inwestycjach na terenie całego kraju, takich jak: biurowce (Alchemia,
Gdańsk ; Prime, Warszawa; Philip Morris,
Kraków), hale magazynowe (Browar „Żubr”,
Białystok; Hale Segro; „FritoLay”, Tomaszów
Maz.), zakłady produkcyjne (Fameg, Radomsko;
Bumar, Łabędy; Hanplast, Bydgoszcz), szpitale
(Szpital Powiatowy, Kluczbork; Wojewódzki
Szpital Specjalist yczny, Wrocław), hotele
(Intercontinental, Warszawa; Sofitel Victoria,
Warszawa; Coprenicus, Toruń) czy budynki
„Wielka Zbrojownia”, Gdańsk).
Dlaczego warto wybrać
współpracę z DJP?
Od 25 lat DJP Sp. z o. o. jest oficjalnym
partnerem firmy Helvar, dostarczającej
szeroki zakres komponentów systemów
sterowania oświetleniem. Oferujemy
pełen zakres wsparcia, w który wchodzą:
PP projektowanie systemu,
PP dostawa urządzeń,
PP zaprogramowanie systemu na
inwestycji,
PP konsultacje z inwestorem,
PP szkolenia,
PP wsparcie techniczne na każdym
etapie realizacji,
PP 3 lata przedłużonej gwarancji,
PP doświadczenie i wiedza w dziedzinie
systemów sterowania.
Zapraszamy do kontaktu z naszym działem
systemów sterowania oświetleniem.
DJP Sp. z o.o.
ul. Anny German 15
01-794 Warszawa
tel.: 22 669 05 80
tel. kom.: 606 815 057
[email protected]
www.djp.com.pl
Fot. archiwum DJP
31
FACILITY
Bezpieczeństwo
pracowników to priorytet
S
PIE to jeden z liderów europejskiego rynku FM. Od lat znajduje się w czołówce najpopularniejszych usługodawców w tym sektorze zarówno w Europie Zachodniej, jak i w Polsce. Na krajowym rynku marka SPIE nie była
znana przed 2013 r., kiedy to spółka przejęła firmę Hochtief FM, znanego polskiego dostawcę usług technicznego
FM-u. Trzy lata po tych wydarzeniach rozmawiamy z Dyrektorem Generalnym SPIE GmbH, Marcusem Holzke, wieloletnim obserwatorem rynku, o tym, jak powinien rozwijać się Facility Management i czym polski model różni się
od wzorców niemieckich.
Rozmawia Krzysztof Kogut
32
BEZPIECZEŃSTWO PRACOWNIKÓW TO PRIORYTET
P Jakie cechy najbardziej docenia Pan u pracowników SPIE?
– Przede wszystkim lojalność oraz dyscyplinę.
Bardzo ważne jest dla mnie także nastawienie proklienckie. Siła naszego koncernu to
siła naszych ludzi – ich wiedzy oraz postawy.
To niesamowita war tość pracować z osobami doświadczonymi i otwartymi na współpracę. Te cechy dostrzegam u pracowników
i w Niemczech, i w Polsce. Cieszę się, że jesteśmy w tym obszarze podobni. Oczywiście doceniam też wiedzę techniczną, w naszej branży to
niepodważalnie konieczny wymóg.
obserwuję także w Niemczech, gdzie nasze
usługi są również rozproszone w wielu różnych miejscach.
P Na które z elementów idei „ONE SPIE” pracownicy SPIE Polska powinni zwrócić szczególną uwagę?
cyjno-technicznego obejmuje 10 grup projektowych,
obecnych w całej Polsce. W jaki sposób mogą one
pracować bardziej efektywnie?
– Wszyscy pracownicy powinni wiedzieć, czym
zajmuje się SPIE, nie tylko w Polsce, ale i poza
jej granicami. Stwarza to szansę rekomendacji klientowi pełnego zakresu naszych usług.
Klienci zazwyczaj kojarzą nas z tymi pracami,
które u nich bezpośrednio wykonujemy. Rolą
każdego pracownika jest pokazywać więcej
możliwości współpracy. Przykład: dla Klienta
„X” wykonujemy wyłącznie projekty fit-out, więc
on przyczepia nam etykietę „firma od fitoutów”.
Gdy powiemy mu, że posiadamy też serwisy,
wykonujemy różne pomiary itd., może odpo-
– Oczywiście nie ma jednego modelu pracy
zespołowej, natomiast bardzo ważne są przywództwo, motywacja, kontakt ze współpracownikami, komunikacja ze wszystkimi członkami zespołu. Każda z naszych grup pracuje
z różnymi klientami, a to narzuca pewien
s t yl prac y zespo ł owej. Na prz ykład tutaj
w Warszawie pracownicy są blisko siebie, bli-
wiedzieć „Nie wiedziałem o tym, możemy zatem
częściej współdziałać”. Inni klienci zaś utożsamiają nas wyłącznie z utrzymaniem technicznym nieruchomości – naprawy usterek, utrzymanie instalacji, wyłącznie techniczny FM. „ONE
SPIE” to idea przedstawiająca SPIE jako multidostawcę z szeregiem innych usług niż tylko
techniczne utrzymanie: zarządzanie energią,
audyty różnego rodzaju, technologie komunika-
P W SPIE Polska aktualnie struktura działu opera-
„ONE SPIE” to ponadto wewnętrzna
promocja naszych zasobów, wiedzy,
doświadczenia. Taki marketing
wewnętrzny generuje oczywiście
marketing zewnętrzny, bo ludzie –
nasi pracownicy, klienci, konkurencja
rozmawiają ze sobą.
sko centrali, co ułatwia poczucie identyfikacji z marką SPIE. W regionach, gdzie obiekty
są ulokowane w większych odległościach od
siebie, dużym wyzwaniem dla kierownictwa
jest przekazanie swoim zespołom poczucia, że
każdy pracownik przynależy do firmy. Bardzo
ważne jest, by kierownicy w regionach przykładali wagę do budowania świadomości przynależności pracowników do SPIE. Istotne jest,
by często spotykali się z nimi, mieli wiedzę
o ich obiektach, potrafili ocenić ich pracę na
tyle, by ją skorygować albo pochwalić. Wizyty
w obiek tach są tak że szansą na rozmow y
z klientami. Taki sposób pracy kierowników
cyjne, usługi dla smart city. Pamiętajmy o tym,
że aby przekazać tę wiedzę, całe nasze portfolio klientowi, najpierw musimy sami o nim wiedzieć i edukować podległe nam zespoły. Ważne
jest, byśmy promowali także wymianę wiedzy
między pracownikami, współpracę, komunikację różnych departamentów, np. zespół od fit-outów z serwisami specjalistycznymi itd. Gdy
ludzie będą się dobrze znali, bardziej uwierzą, że
współpraca wewnętrzna ma sens. W SPIE GmbH
organizujemy targi wewnętrzne, na których
każdy nasz specjalistyczny zespół może zaprezentować się i polecić swoje usługi innym zespołom. Po powrocie do obiektów nasz pracownik
FACILITY
może np. zapytać klienta: „Kto aktualnie dostarcza Państwu usługi monitoringu? Mogę zaproponować nasz zespół”.
„ONE SPIE” to ponadto wewnętrzna promocja
naszych zasobów, wiedzy, doświadczenia. Taki
marketing wewnętrzny generuje oczywiście
marketing zewnętrzny, bo ludzie – nasi pracownicy, klienci, konkurencja rozmawiają ze sobą.
P Jakie wyzwania technologiczne stoją przed nami
w 2016 r.?
– Prawdę mówiąc, to wyzwania nie tylko na
2016 r. Ująłbym to jednym słowem: digitalizacja. Spójrzmy na to z dwóch stron. Po pierwsze, integracja wewnętrzna SPIE (lepsza komunikacja dzięki narzędziom online), po drugie
– nowoczesny sposób ofertowania dla klienta.
Musimy zadać sobie pytanie: jak technologia może usprawnić jakość naszego łańcucha
dostaw? Może przykładowo usprawnić pracę
ludzi w obiektach, np. stosowanie QR kodów,
systemów monitorujących usterki, nowoczesnych BMS-ów czy oprogramowań stosowanych
w Data Centres. Przemysł 4.0 również kształtuje
i będzie kształtował naszą ofertę.
P Porozmawiajmy o podobieństwach i różnicach
między rynkiem FM w Polsce i Niemczech. W jakim
kierunku zmierza rozwój rynku i co możemy zrobić,
by skierować uwagę klienta na jakość usług, a nie
cenę? Jakie są Pana doświadczenia w Niemczech
w tym obszarze?
– Myślę, że rynek FM w Niemczech jest bardziej
dojrzały. Mam na myśli stosowane modele biznesowe, może nawet wachlarz usług i różnorodność klientów, którzy mają wpływ na działy
zakupów firm FMowych. Na rynku niemieckim
cena również jest ważnym czynnikiem. SPIE
GmbH jako firma, która znana jest z tego, że
nie jest najtańszym dostawcą usług FM i nie ma
możliwości, by stała się najtańszym (bo mamy
wykształconą kadrę, nie obniżamy zatrudnienia, lecz gwarantujemy właściwą liczbę osób
do wszystkich prac, więc nie będziemy cenowo
najatrakcyjniejsi), rozpoznawalna jest dzięki
wysokiej jakości świadczonych prac. Dążymy do
tego, by być najlepszymi w komunikacji z klientem, w raportowaniu, co sprawi, że w ocenie
ogólnej rynku będziemy najlepsi i staniemy się
firmą pierwszego wyboru. Poza tym musimy
pamiętać o tym, by utrzymywać klientów –
by po podpisaniu kontraktu nie pozwolić na
odstąpienie od niego. 93% naszego rocznego
obrotu generują podpisane długoterminowe
kontrakty. Każdy z naszych obecnych klientów
33
FACILITY
stanowi duży potencjał do poszerzenia zakresu
umów. To, o czym już mówiłem – ci klienci znają
wąski zakres naszych możliwości i naszą rolą
jest przedstawić im pełne spektrum naszych
możliwości. Częścią naszej strategii rozwoju jest
lepsza komunikacja naszego know-how.
P Jakie szanse wg Pana daje koncernowi SPIE wej-
spójnymi z core business. Kolejna szansa, którą
niesie wejście na giełdę, to przychód finansowy
dla koncernu, dzięki któremu może inwestować
bądź zmniejszyć kredyty. SPIE dokonało ponad
19 akwizycji od 2005 r. Bycie niezależnym daje
możliwości decydowania o kredycie, dzięki
któremu można dokonać większej akwizycji.
P Jaki ma Pan stosunek do codziennej dyscypliny pracy specjalistów technicznych obsługujących
kontrakty SPIE?
– Bezpieczeństwo z mojego punktu widzenia to
świadome przygotowanie do pracy. To nasze zrozumienie wartości „jakość usług” i „odpowiedzial-
ście na giełdę paryską?
– Przede wszystkim niezależność. Wcześniej
każdy udziałowiec spółki patrzył przede wszystkim na siebie, na zwrot dla swojej firmy. Teraz
SPIE stało się bardziej odpowiedzialne samo za
siebie i za tysiące osób, które kupiło akcje. To
ważny element wejścia na giełdę, który został
przeprowadzony z dużym sukcesem. W pewnym momencie rozwoju firma musi zrozumieć,
że gdy nie wejdzie na giełdę, podejmuje ryzyko
bycia wykupioną przez inwestora. Niezależność,
o której mówię, to swoboda kreowania własnej strategii, podążania własnymi ścieżkami,
W pewnym momencie rozwoju firma
musi zrozumieć, że gdy nie wejdzie
na giełdę, podejmuje ryzyko bycia
wykupioną przez inwestora.
Pamiętajmy, że jednym z celów akwizycji jest
zbudowanie tak wielkiej organizacji, by nikogo
nie było stać na jej zakup.
ność”, które oferujemy naszym klientom. Również
to odpowiedzialność i troska za współpracowników, jaką pokazujemy sobie nawzajem. Jeśli pracuję
w prenumeracie
34
BEZPIECZEŃSTWO PRACOWNIKÓW TO PRIORYTET
z instalacją, na którą nie mam uprawnień, pokazuję,
że wykonuję pracę, do której nie jestem przygotowany, czyli de facto reprezentuję niską jakość swojej
pracy. Gdy widzę współpracowników, którzy powinni
być wyposażeni w kaski, a nie są, i nie zareaguję w tej
sytuacji, jestem współodpowiedzialny, gdy wydarzy się wypadek. Naszym zachowaniem budujemy kulturę organizacyjną, którą prezentujemy na
zewnątrz – klientowi, konkurencji, podwykonawcom. Pracujemy nad postawą naszych pracowników w tym zakresie. Polska ma bardzo dobre wskaźniki, jeśli chodzi o wypadkowość w pracy, gratuluję.
P Jakie cele ma koncern na najbliższy rok?
– Cele finansowe są dość jasne i nie chciałbym na
nich się skupiać, bo niewiele jest tu do wytłumaczenia. Moja odpowiedź na poprzednie pytanie to tak
naprawdę definicja celu minimalizacji wypadków
w miejscu pracy. Kolejnym celem jest wzrost naszej
efektywności, czyli wzrost zysku netto. Musimy
pamiętać o tym, by nasz obrót przekładał się na
pieniądze, które posiadamy na koncie. Klient, który
zwleka z płatnościami, wstrzymuje nas przed wieloma decyzjami. Gwarantując jakość naszych usług,
powinniśmy wymagać jakości od naszych klientów,
w tym rzetelnego, terminowego rozliczania płatności. Zaleganie przez naszych klientów z płatnościami może nas wstrzymywać nas np. przed akwizycją, czyli tym samym przed wzmocnieniem naszej
spółki, a co za tym idzie – przed naszym rozwojem.
Każdy nasz pracownik powinien widzieć klienta
w centrum swoich działań. Oczywistością jest, że
zadowolony klient jest bardziej chętny do rozszerzenia współpracy. Efekt dobrej relacji z klientem
stanowi także wysoka motywacja naszych pracowników, ich otwartość na nowe rozwiązania, skłon-
FACILITY
zaangażowanie pracowników w swoje codzienne
obowiązki i naprawdę szczerą i uczciwą postawę
prokliencką. Mówiąc „młodzi ludzie”, mam na
myśli nie tylko wiek, ale i otwartość pracowników
na innowacje, poczucie sensu wykonywanej pracy,
działanie w tym samym kierunku, w którym rozwija się firma.
Polski rynek rozwija się bardzo szybko. W ciągu
ostatnich lat rozwój nastąpił szczególnie
w obszarze skutecznych rozwiązań dla inteligentnych budynków i obszarów miejskich,
zwłaszcza w Warszawie. Stamtąd trend ten rozpowszechnił się na cały kraj, wzdłuż jego głównych arterii logistycznych z północy na południe
oraz ze wschodu na zachód, jak i wśród klientów
Jestem pod bardzo dużym wrażeniem
rozwoju FM w Polsce. Widzę wielu
młodych ludzi, ze świeżą wiedzą, cieszy
mnie to. Zaobserwowałem wysokie
zaangażowanie pracowników w swoje
codzienne obowiązki i naprawdę szczerą
i uczciwą postawę prokliencką.
Mówiąc „młodzi ludzie”, mam na myśli
nie tylko wiek, ale i otwartość pracowników
na innowacje, poczucie sensu wykonywanej
pracy, działanie w tym samym kierunku,
w którym rozwija się firma.
w prenumeracie
ność do składania swoich autorskich pomysłów na
udoskonalenie naszych usług. Każdy lubi otrzymać
pozytywną informację zwrotną i rozumieć sens
swojej pracy.
Najlepszym przykładem codziennej pracy w obiekcie, która ma wpływ na efektywność spółki, jest
organizacja pracy i przygotowanie do niej. Gdy
pracownik wjeżdża na 20. piętro naprawić daną
rzecz i zapomni narzędzia, wracając po nie, straci
kilkadziesiąt minut swojego czasu pracy, czyli
obniży swoją efektywność. Pomyśl, zanim zrobisz.
Każdy może pracować nad swoją efektywnością.
P Jak postrzega Pan polską branżę FM i jak działa
się Wam w naszym kraju?
– Jestem pod bardzo dużym wrażeniem rozwoju
FM w Polsce. Widzę wielu młodych ludzi, ze świeżą
wiedzą, cieszy mnie to. Zaobserwowałem wysokie
przemysłowych rozproszonych po całym kraju.
Dla nas postęp rynku polskiego jest bardzo
ważny i widoczny. Jesteśmy zadowoleni ze wzrostu naszego oddziału w Polsce, którego usługi
rozpoczęto dostarczać w Warszawie, skąd z sukcesem przechodziły na rynki regionalne w całym
kraju, równolegle z poszerzaniem oferty. Kilka
wyróżnień branżowych to świadectwo wysokiej
reputacji wśród naszych klientów i partnerów
biznesowych.
Będziemy nadal wspierać ten owocny proces,
siłą kadry zarządzającej oraz profesjonalizmem
pracowników, aby wzmacniać gamę usług, oraz
zbliżyć się do naszych klientów w całym kraju.
Otrzymałem niedawno bardzo dobrą ocenę
naszych działań od jednego z klientów, co sprawiło mi niezwykłą przyjemność. Gratuluję
naszemu polskiemu oddziałowi i trzymam kciuki
za jego dalszy rozwój i satysfakcję z pracy w SPIE.
35
PROPERTY
Mobilne meble od MDD
M
obilność i indywidualizacja – to dwie dominujące cechy naszych czasów. Obie wpłynęły na wykształcenie się
nowych sposobów komunikacji i nowych systemów pracy. Elastyczne formy zatrudnienia, mobilne biura, indywidualizowanie przestrzeni i dostosowywanie jej do aktualnych potrzeb – producenci mebli biurowych szybko reagują na
te nowe trendy, rozszerzając ofertę o mobilne meble, pozwalające na elastyczne kształtowanie przestrzeni biurowej.
System prac y i sposób komunikacji w f irmach wygląda dziś zupełnie inaczej niż jeszcze
w poprzedniej dekadzie. Jedną z bardziej istotnych zmian jest to, że menedżerowie odchodzą od
organizowania wielowątkowych konferencji. Teraz
spotkania zespołów odbywają się w wąskim gronie
zainteresowanych danym tematem osób, a narady
i zebrania mają wręcz nieformalny charakter. Nowe
metody zarządzania mają wpływ na rynek mebli
biurowych. Szczególnie szybko na zmiany reaguje
jeden z najlepszych producentów w tym segmencie, firma MDD. Oferuje ona nowe rozwiązania dla
biznesu: stoły ze składanym blatem i sztaplowane
krzesła konferencyjne.
W dobie mniej formalnych spotkań w niewielkich
grupach duże sale konferencyjne nie są już tak
bardzo potrzebne. W związku z tym w niektórych
branżach maleje liczba zamówień na wielkowymiarowe stoły. Rośnie za to zainteresowanie meblami
wielofunkcyjnymi, mobilnymi i składanymi. Dzięki
nim można zorganizować zarówno kameralne
spotkanie w przyzakładowej kafeterii, jak i dużą
konferencję na wynajętej sali bankietowej. Stoły
ze składanym blatem produkowane przez MDD
pozwalają szybko i sprawnie utworzyć czasowe
miejsca konferencyjne lub stanowiska pracownicze w pomieszczeniach, które na co dzień pełnią
zupełnie inne funkcje.
36
Świetnie sprawdza się to w hot deskingu – systemie pracy, w którym zatrudnione osoby nie mają
swoich stałych miejsc w biurze, bo większość czasu
spędzają poza siedzibą firmy. Szybkie aranżowanie dodatkowych, tymczasowych miejsc pracy dla
takich pracowników pomaga obniżać koszty eksploatacji powierzchni biurowej. Wystarczy rozłożyć
kilka stołów MDD, ustawić je w – pożądanym i adekwatnym do aktualnych zadań – układzie i funkcjonalna sala konferencyjna lub wygodne biuro są
gotowe. Wszystko zajmuje niewiele czasu – stoły
są tak skonstruowane, by proces rozkładania i składania był maksymalnie uproszczony. Dzięki kółkom przemieszczanie ich nie stanowi żadnego
problemu. Nie ma też obawy, że stoły będą przesuwać się w trakcie pracy – kółka mają blokady,
które zapewniają stabilność mebli.
Dopełnieniem stołów są krzesła konferencyjne
GAYA. Występują one w dwóch wersjach: na
czterech nogach lub na płozach. W systemie hot
deskingu lepiej sprawdzą się te z nogami – można je
sztaplować po 4 sztuki. Dzięki szerokiej gamie kolorów obić tapicerskich można dobrać wersje krzeseł
najbardziej dopasowane do wyglądu biura i innych
elementów wyposażenia. Tkaniny stosowane przez
MDD są trwałe i odporne na zabrudzenia, co na
długi czas zapewnia krzesłom estetyczny wygląd.
Dziś jednym z głównym zadań przestrzeni biurowej jest motywowanie pracowników i pobudzanie ich kreatywności. Stąd nacisk na zmienność
otoczenia, odejście od stagnacji i formalizmu
w miejscu pracy. To pomaga uprzyjemnić wykonywanie codziennych obowiązków i pobudzić
nowe obszary w mózgach pracowników – co
przekłada się na ich wydajność. Meble są bardzo ważnym elementem tej strategii. Dlatego
planując zakup wyposażenia firmy, warto skupić
uwagę na meblach wielofunkcyjnych, mobilnych
i składanych.
PROPERTY
BACnet – idealne połączenie
wodnej instalacji HVAC z automatyką
budynku
N
owoczesne budynki powinny być wygodne, dopasowane do zmiennych warunków użytkowania, energooszczędne
i inteligentne. I – co najważniejsze – nie powinny generować więcej kosztów niż standardowe rozwiązania! Napęd
zaworu regulacyjnego podłączony za pośrednictwem sieci BACnet może pomóc w spełnieniu tych wymagań, redukując czas i nakład prac związanych z instalacją, uruchomieniem i konserwacją wodnych systemów HVAC.
Obecnie klasa energetyczna jest kluczowym
aspektem branym pod uwagę podczas realiza-
użytkowania, zakresu korzystania z budynku
czy pogody.
wstępnych nastaw zaworów odbywa się zdalnie
za pośrednictwem sieci BACnet, a zanieczysz-
cji budynków o przeznaczeniu komercyjnym,
podobnie jak komfort użytkownika i informatyzacja budynku. Mimo to koszt i czas działają jako czynniki ograniczające proces planowania, projektowania i budowy. Oszczędność
nie zawsze w ymaga większych inwest ycji.
Urządzenia podłączane w sposób inteligentny,
takie jak napęd NovoCon ® f irmy Danfoss,
pozwalają zaoszczędzić kwoty przekraczające ich wartość, nawet na etapie budow y.
Efekt ten osiąga się przez oszczędność czasu
i zredukowanie nakładu pracy dzięki zastosowaniu sieci BACnet, umożliwiającej zdalny
rozruch, zdalne wykrywanie nieprawidłowości oraz zdalne prowadzenie czynności konserwacyjnych, przy jednoczesnym odczycie
danych na temat zużycia i rozdziału energii.
Tego właśnie brakowało dotychczas w automatyce budynkowej.
Zawor y, k tóre są niezależne od ciśnienia,
takie jak AB-QM, mają zintegrowany regulator ciśnienia i automatycznie, w sposób dynamiczny, zapewniają równowagę hydrauliczną we
wszystkich warunkach zapotrzebowania występujących w budynku oraz regulację w oparciu
o liniową charakterystykę regulacyjną. Jedynym
elementem wpływającym na zmiany natężenia
przepływu jest sam napęd.
Jeśli wstępne nastawy zaworu definiujące przepływ projektowy będą nieprawidłowe, nawet
najlepsze algor y tmy sterowania mogą nie
zadziałać. To samo dotyczy obecności zanieczyszczeń i powietrza w medium grzewczym
czy chłodzącym. Większość integratorów systemów zetknęło się z napędami zwisającymi na
kablach obok zaworu, którym mają sterować,
lub z odłączonym przewodem. System nie jest
w stanie wykryć takiego błędu i zasygnalizować
go inaczej niż przez obniżenie osiągów instalacji
grzewczej, wentylacyjnej czy klimatyzacyjnej.
Takie problemy można zbadać jedynie poprzez
oględziny budynku, otwarcie stropu i zajrzenie
pod niego z drabiny. Jest to nie tylko czasochłonne, lecz także niepraktyczne, zwłaszcza
jeśli klient zajął już lokal.
czenia i powietrze można usunąć z instalacji
bez udawania się do pomieszczeń. Instalatorzy
mogą jednocześnie montować zawór i napęd,
bez konieczności ręcznego wprowadzania
wstępnych nastaw. Mocowane na wtyki przewody magistrali BacNet pozwalają szeregowo
łączyć ze sobą napędy, dzięki czemu liczba przewodów się zmniejsza i unika się błędnych połączeń, oszczędzając czas i minimalizując liczbę
pomyłek. Funkcje zdalne redukują koszty konserwacji i zwiększają elastyczność w kwestii
zmian przeznaczenia budynku. Automatyczne
adresowanie i dostosowywanie prędkości transmisji skraca czas pracy integratora systemu.
Ponadto opcjonalne czujniki temperatur y
medium na zasilaniu i powrocie z instalacji
w połączeniu z informacją na temat chwilowego przepływu mogą być używane do uzyskania informacji o zużyciu energii w poszczególnych pomieszczeniach budynku. Dodatkowo
wszystkie dane dotyczące zużycia energii są
zapisywane w napędzie, skąd można je pobierać
i analizować, co pozwala na dalszą optymalizację
sprawności energetycznej budynku.
Wdrożenie inteligentnych rozwiązań oraz technologii BACnet do napędów NovoCon® pozwala
jeszcze lepiej w ykorzysty wać automatykę
budynkową, generując oszczędności wynikające z redukcji czasu pracy instalatora, inspektora systemów oraz firmy odpowiedzialnej za
konserwację.
Zrównoważony system
to podstawa
Automatyka budynkowa z pewnością stanowi
klucz do osiągania większej wydajności energetycznej, jednak opiera się ona na poprawnym
działaniu urządzeń hydraulicznych i elektronicznych. Jednym z takich urządzeń jest napęd
zaworu regulacyjno-równoważącego AB-QM,
który steruje natężeniem przepływu medium
chłodzącego lub grzewczego w instalacjach
grzewczych, wentylacyjnych i klimatyzacyjnych, generujący najwyższe koszty związane
z obsługą budynków.
Obciążenie ciepne budynków zmienia się dynamicznie, a wymagania użytkowników instalacji grzewczych, wentylacyjnych i klimatyzacyjnych różnią się w zależności od intensywności
38
Bezproblemowe
serwisowanie zdalne
Napęd NovoCon® wie, czy jest podłączony do
zaworu, czy cząstki substancji obcych uniemożliwiają zamknięcie zaworu oraz czy przewody
sygnałowe są podłączone. Alarmy usterek są
sygnalizowane za pomocą diod LED umieszczonych na korpusie napędu oraz przesyłane
za pośrednictwem magistrali BACnet do systemu automatyki budynkowej. Wprowadzanie
Danfoss Poland Sp. z o.o.
Autor: Sean Boden
Przygotowano dla: BACnet Journal
Tłumacz i recenzent: Sebastian Brzoza
www.ogrzewanie.danfoss.pl
e-mail: [email protected]
Liebert ® AFC
Jedno urządzenie, 3 technologie chłodzenia!
Emerson. Consider it Solved., logotyp Emerson Network Power to znaki towarowe i znaki usługowe firmy Emerson Electric Co. ©2016 Emerson Electric Co. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Nowy, adiabatyczny chiller Liebert® AFC
pomoże Ci zarządzać ciepłem
transferowanym z data center do środowiska zewnętrznego
równolegle z zapewnieniem odpowiedniej temperatury
i przepływu powietrza dla każdego serwera
przy jak najmniejszym poborze energii.
cy
Zakres mo
o 1450 kW
d
W
k
0
7
1
od
Freecooling
chłodzenie adiabatyczne
chłodzenie sprężarkowe
EmersonNetworkPower.pl
Nie pozostawiaj losów swojej serwerowni
przypadkowym urządzeniom
– zaufaj niezawodnej klimatyzacji precyzyjnej
Emerson Network Power!
PROPERTY
Tenant Relationship
Management
Jak zarządzać relacjami z najemcami w kontekście marketingu CH?
N
a każdym konkurencyjnym rynku, a za taki można uznać rynek centrów handlowych w Polsce, produkty (centra
handlowe) muszą się czymś wyróżnić. Ta, w pewien sposób opracowana informacja o wyjątkowości konkretnego
obiektu musi dotrzeć skutecznie do konsumenta. Sytuacja robi się trochę bardziej złożona, gdy elementy naszego
centrum, w tym przypadku sklepy, realizują własne programy marketingowe, niekoniecznie spójne z naszą wizją
budowania marki obiektu.
Grzegorz Pękalski, Retail Concept
Można wyróżnić trzy etapy współpracy pomiędzy centrum handlowym a sklepami na polu
marketingu. Pierwszy – na etapie komercjalizacji centrum, gdy obie strony, tj. wynajmujący
i najemca, mogą zdefiniować występowanie
znaków graficznych najemcy na terenie centrum, ich wielkość i sposób użycia. Drugi etap,
bardzo istotny z racji wielkości budżetów, jakie
zostają w tej fazie użyte, to otwarcie centrum
40
handlowego. Ostatni i najdłuższy etap rozpoczyna się jakiś czas po otwarciu centrum, gdy już
opadną emocje związane z otwarciem.
Etap I – komercjalizacja
Kontakty pomiędzy przyszłymi najemcami
a wynajmującym lub jego agentem zaczynają się
na etapie komercjalizacji obiektu handlowego
i choć dotyczą całego zakresu umowy najmu,
to obszar marketingu jest bardzo ograniczony.
Wiąże się również z faktem, że na różnych etapach realizacji centrum różne osoby i różne
działy po stronie najemcy i wynajmującego
zaangażowane są we współpracę. Rzadko kiedy
przy negocjowaniu umów najmu zaangażowana
jest osoba, która zajmuje się profesjonalnie
marketingiem. Wynajmujący i najemca na etapie
TENANT RELATIONSHIP MANAGEMENT
komercjalizacji muszą uzgodnić podstawowe
warunki handlowe i techniczne najmu, natomiast zakres marketingu ogranicza się na ogół
do dwóch elementów – obecności logo najemcy
w centrum (witryna, elewacja, ewentualnie
pylon) oraz zaangażowania najemcy w budżet
reklamowy centrum. Nie są to na ogół uzgodnienia bardzo skomplikowane i rzadko stanowią istotny element negocjacji. Należy zwrócić
uwagę na to, że wielkość logo najemcy na elewacji powinna, w pewnej proporcji, być uzależniona od wielkości sklepu, jaki najemca wynajmuje, oraz jego rangi i pozycji na rynku. Dla
sprawnego przeprowadzenia procesu należy
ustalić uprzednio z architektem liczbę i położenie miejsc na logo najemców, które następnie są
im proponowane. Prawdziwą zmorą do uzgodnień jest jedna z sieci artykułów elektronicznych, przykładająca dużą wagę do liczby i wielkości swoich znaków towarowych na zewnątrz,
co często budzi sprzeciw architekta. Niemniej
trzeba przyznać, że liczba kampanii reklamowych (i ich intensywność), jakie prowadzi w późniejszym okresie, rekompensuje tę początkową
niedogodność.
W przypadku udziału w marketingu centrum
handlowego najemcy albo partycypują finansowo, przez cały okres najmu, w miesięcznym
REKLAMA
budżecie centrum realizowanym przez wynajmującego (lub zarządcę centrum), albo deklarują, jakie kapanie reklamowe, jak często
i z jakim budżetem będą realizować na lokalnym rynku w ramach własnej marki. Oddzielną
pozycją jest z reguły jednorazowa partycypacja finansowa lub produktowa najemców
w kampanii otwarcia prowadzonej przez centrum handlowe. Zdarza się również, że najemcy
o najsilniejszej pozycji na rynku, zwłaszcza
PROPERTY
wynajmujący uznaje, że sama obecność takiego
najemcy w centrum i jego działania marketingowe w skali Polski lub światowe są wystarczającym magnesem dla klientów.
Etap II – otwarcie centrum
Na tym etapie działań do boju wkraczają już
zawodowcy. Trzeba pamiętać, że marketingowcy, zarówno po stronie centów handlowych,
Prawdziwą zmorą do uzgodnień jest
jedna z sieci artykułów elektronicznych,
przykładająca dużą wagę do liczby
i wielkości swoich znaków towarowych
na zewnątrz, co często budzi sprzeciw
architekta.
z branży spożywczej i modowej, nie uczestniczą finansowo w marketingu realizowanym
przez centrum. Następuje to w sytuacjach, gdy
jak i najemców, to ludzie potrafiący przekonywać
i zachęcać, w końcu jest to ich praca. W efekcie są w stanie przekonać inwestora do prawie
PROPERTY
każdego wymyślonego przez siebie rozwiązania.
Różnorodność sklepów w centrum handlowym
daje ograniczone możliwości wykreowania jednolitej linii marketingowej w oparciu o najemców. Podstawowe trzy podejścia to stawianie
na profil modowy (dla typowych centrów sklepy
z modą stanowią na ogół ok 70% wszystkich
sklepów), rodzinny (poza podejściem do marketingu nie zauważyłem istotnej różnicy jeśli chodzi o sklepy w takim centrum) oraz luksusowy
(tylko w ograniczonej liczbie miast w Polsce).
Więksi operatorzy w centrum, firmy mające po
kilkadziesiąt czy kilkaset sklepów, powtarzają te
same działania marketingowe za każdym razem,
gdy otwierają nowy sklep. Są mało zainteresowane podkreślaniem wyjątkowości konkretnego
centrum, bo mają sklepy w większości konkurencyjnych obiektów. Duże sieci otwierają po
kilkadziesiąt sklepów rocznie i trudno po nich
oczekiwać dostosowania swojej kampanii reklamowej za każdym razem, gdy otwierają kolejny
lokal. W konsekwencji zarządzanie marketingiem w kontekście najemców ogranicza się do
wykreowana linii marketingowej centrum z opisaniem mediów, jakie będą użyte do promocji
i poinformowania o tym najemców z propozycją, aby w swoich kampaniach wzięli pod uwagę
realizowany zakres. Należy też uzyskać informacje od najemców co do planowanych przez nich
działań związanych z otwarciem sklepu. Wtedy
centrum, w kampanii otwarcia, może zaniechać
marketingu preferowanego przez sklepy, np.
„wrzutek” do skrzynek pocztowych czy katalogów załączanych do prasy lokalnej, oraz ograniczyć reklamy prasowe. Żywiołowość kampanii
otwarcia nie służy raczej zarządzaniu marketingiem realizowanym przez centrum i najemców. Lepiej mieć świadomość, jakie działania
marketingowe będą wykonywali najemcy, żeby
ich nie powielać i nie łudzić się co do efektywności ewentualnego skoordynowania wspólnych
działań.
w prenumeracie
Etap III – po otwarciu
To okres, kiedywszyscy mogą spokojnie już pracować po akcji „Armagedon”, jaką jest otwarcie
centrum, gdy w ostatnim miesiącu zbiegają się:
zakończenie komercjalizacji, prace budowlane,
prace wykończeniowe lokali i przygotowania do
otwarcia. W zależności od okresu, w jakim otworzyło się centrum, następują kolejne działania
związane z regularnym marketingiem sezonowym i wyprzedażowym.
Pięć rocznych dużych kampanii większości
centrów (2 × rozpoczęcie sezonu, 2 × wyprzedażowe i k ampania bożonarodzeniowa)
42
realizowanych jest przez centrum bez specjalnego udziału najemców, a już na pewno nie
powinny być opierane na jednym wybranym
najemcy, bo co będzie, jak zbankrutuje albo
zmieni diametralnie swój sposób reklamowania
można sobie śmiało odpuścić z dużymi sieciowymi najemcami, których działy marketingu są
skoncentrowane na kampaniach własnych produktów i są z reguły realizowane na poziomie
krajowym. Natomiast mniejsi najemcy na ogół
się? Ogólnie w tych kampaniach należałoby pra-
nie mają wystarczającego budżetu do wspar-
Żywiołowość kampanii otwarcia
nie służy raczej zarządzaniu
marketingiem realizowanym
przez centrum i najemców.
cować nad wykreowaniem marki centrum bez
względu na marketing najemców. Oczywiście dla
utrzymania relacji z najemcami należałoby informować ich o sposobie i zakresie przeprowadzenia akcji. Sezonowe duże kampanie reklamowe
cia kampanii centrum, poza tym trudno wiązać działania marketingowe centrum z kilkoma
małymi sklepami, które w świadomości konsumentów nie są głównymi magnesami obiektu.
W zakresie kanałów informacyjnych należy
TENANT RELATIONSHIP MANAGEMENT
PROPERTY
miejscowościach, tzw. weekendy zakupów i Noce
Zakupów. Są to eventy, w które angażują się prawie wszyscy najemcy, oferując znacznie wydłużone godziny pracy i zniżki w ich trakcie. Dobrze
przeprowadzony event tego typu może zwiększyć
wielokrotnie dzienną odwiedzalność obiektu, a co
za tym idzie – obroty najemców. Wraz z konkursami i występami eventy te podkreślają zaangażowanie centrum w życie lokalnej społeczności.
Bliska współpraca, choć jednorazowa, realizowana jest przy otwarciu nowego sklepu w centrum handlowym, co zdarza się co najmniej
kilka razy w roku. Nowy najemca naturalnie
musi przyciągnąć klientów do swojego sklepu
i wtedy należałoby też dostosować najbliższą akcję marketingową centrum do ujęcia tej
informacji lub w inny sposób wesprzeć działania
najemcy (strona www, FB, akcja ulotkowa w centrum, „mailingi”, postery w galerii itp.). Ciekawym
trum i to nie tylko na płaszczyźnie marketingowej.
Coraz powszechniejsze jest coroczne podsumowanie, w formie prezentacji, działań marketingowych centrum i dostarczanie go najemcom. Po
pierwsze, uświadamia to wszystkim najemcom,
jakie są główne założenia polityki marketingowej centrum, po drugie – daje możliwość ewentualnego synchronizowania swojej kampanii na
kolejny rok.
Na pewno jest jeszcze dużo do zrobienia po
stronie wynajmujących i najemców w celu zrozumienia wzajemnych potrzeb w celu poprawienia
współpracy na polu marketingu. Bez wątpienia
przekazywanie części uprawnień w tym zakresie
kierownikom sklepów lub regionalnym koordynatorom sieci da możliwość codziennej efektywnej pracy. Niemniej aktywność w tworzeniu
nowych pomysłów marketingowych powinna
być po stronie zarządcy jako kreatora wizerunku
przykładem lokalnej współpracy marketingowej
są akcje typu „zakupy ze stylistką” lub „metamorfozy”, niewymagające istotnego angażowania budżetów po żadnej stronie, ale bardzo
kreatywnie wpisujące centrum w świadomość
lokalnych mieszkańców.
Bez względu na uczestnictwo konkretnego
sklepu, czy jego brak, warte polecenia jest utrzymywanie bieżących relacji na poziomie sklepu.
Kierownik sklepu lub kierownik regionalny sieci
na ogół realizuje lokalną politykę marketingową
dużych najemców, a w przypadku lokalnych
najemców lub franczyzobiorców są to właściciele sklepów. Nawet w dużych sieciach coraz
częściej zdarza się, że jakaś część budżetu reklamowego jest w gestii kierownika sklepu i w takiej
sytuacji może ją wykorzystać do współpracy
z marketingiem centrum.
By współpraca układała się właściwie, najemcy
i zarządcy centrum powinni mieć świadomość,
kto zajmuje się marketingiem po drugiej stronie.
Tak więc po stronie zarządcy (wynajmującego/
inwestora) to w przypadku małych centrów siły
własne wspomagane agencjami werbowanymi
do konkretnych eventów, ale już dla większych
centrów dedykowany jest menedżer ds. marketingu, który 100% swojego czasu poświęca temu
zajęciu. Po stronie sieciowych sklepów tylko dla
naprawdę znaczących eventów za partnera
można uznać dział marketingowy najemcy, podczas gdy w bieżących działaniach można współpracować z kierownikiem sklepu lub regionalnym kierownikiem konkretnej sieci. Trochę inne
podejście mają franczyzobiorcy lub właściciele
lokalnych sklepów, którzy może mają mniejsze
doświadczenie od sieci na płaszczyźnie marketingu, ale za to z dużo większym entuzjazmem
i kreatywnością angażują się w bieżące życie cen-
centrum handlowego dla klientów.
Powszechnie wiadomo, że zarządzanie centrami
handlowymi byłoby łatwe, gdyby nie obecność
w nich najemców. Ale skoro nie ma innego wyjścia, to zarządca musi sobie z tym jakoś radzić.
w prenumeracie
podkreślić rosnącą rolę mediów internetowych. Choć zarówno strona www centrum, jak
i Facebook są z reguły powieleniem aktualnych
informacji marketingowych, są też najtańszym
i najszybszym sposobem docierania z informa-
cją do klientów. W zakresie współpracy najemca
– zarządca strony te są najczęściej zwierciadłem
bieżących akcji promocyjnych najemców.
Są natomiast takie działania, w których najemcy
chętnie uczestniczą i raczej na takich działaniach
centra koncentrują się w relacjach z najemcami,
zwłaszcza z tymi, których profil jest zgodny zprofilem przygotowywanego eventu. Są to takie działania jak: walentynki (święto jubilerów), Dzień
Dziecka (wzmożony ruch w sklepach z artykułami dla dzieci, fast foodach i lodziarniach), Dzień
Kobiet („żniwa” kwiaciarni i perfumerii). W tych
przypadkach najemcy uczestniczą, fundując
nagrody w realizowanych konkursach lub przekazując inne gadżety i bony na zakupy. Często
także z okazji eventu sklepy ustalają konkretny
rabat na dany dzień.
Sztandarowym przykładem zorganizowanego
zaangażowania najemców z możliwością kreowania współpracy zarządca – najemca są
coraz częściej urządzane, nawet w mniejszych
Grzegorz Pękalski
Retail Concept
Grzegorz Pękalski
Ma 20 lat doświadczenia w realizacji i komercjalizacji centrów handlowych w Polsce, krajach Europy Środkowo-Wschodniej
i w Rosji. W przeszłości był m.in. dyrektorem
generalnym w Polsce wiodących międzynarodowych firm deweloperskich, kierował m.in. powstaniem warszawskiej Arkadii i krakowskiej Bonarki. W ciągu ostatnich
4 lat, działając w ramach Retail Concept, był
odpowiedzialny za komercjalizację 15 centrów handlowych różnej wielkości w Polsce.
43
PROPERTY
Czas na odstawienie
dojazdówki
Czy zarządca nieruchomości powinien mieć kompetencje facility managera?
P
ęd ku podnoszeniu jakości usług to jedna z niewielu rzeczy, która pomimo kryzysów, zmieniających się oczekiwań
nie przestaje nabierać swojego tempa. Kiedy kilka lat temu jak fala przetoczyły się przez kolejne konferencje i spotkania branżowe dyskusje na temat KPI, umów z gwarantowanym poziomem jakości usług czy prowadzenia audytów
firm FM, mało kto zdawał sobie sprawę, że takie hasła brzmią pięknie w trakcie rozmów kuluarowych. Gdy dochodzi
do konkretów, należy jednak wskazać osobę, która dany obszar będzie kontrolować, co, przynajmniej w założeniach,
oznacza posiadanie kompetencji i zasobów czasowych, by danemu zadaniu sprostać. Finalnie zawód zarządcy nieruchomości uzyskał dodatkowy obszar, w którym pośrednio albo bezpośrednio tych kompetencji się oczekuje. Czy
zarządca nieruchomości faktycznie powinien dążyć do tego, by posiadać kompetencje facility managera?
Artur Morawski, IFMA Polska
Technical manager
Zarządca nieruchomości posiadający praktyczną
wiedzę techniczną, nawet jeżeli nie jest zjawiskiem odosobnionym, to z pewnością dość rzadkim. Zadania związane z zarządzaniem własnym
portfelem są dość czasochłonne, więc posiadanie osoby o takich kompetencjach w dziale nigdy
44
nie gwarantowało wykorzystania jej na wszystkich nieruchomościach, nie mówiąc o pozostałych działach firmy. Zrozumiały brak kompetencji
technicznych wśród większości zarządców nieruchomości stał się więc doskonałym powodem do
stworzenia stanowiska technicznego menedżera.
Nowi adepci w działach Property Management
oddelegowani zostali do czynności związanych
z weryfikacją pracy facility managera oraz ogólnie
rozumianego wsparcia działań zarządcy – czy to
przy wycenie i późniejszej realizacji prac wynikających z Capex, czy też standaryzacji działań
całej firmy w zakresie współpracy z facility managerami z różnych obiektów.
CZAS NA ODSTAWIENIE DOJAZDÓWKI
Sprawdźmy, co kr yje się za dość pros to
brzmiącą „weryfikacją pracy facility managera”? Są to właściwie wszystkie czynności,
jakie opisuje kontrakt: kompletność protokołów,
ich treść, częstotliwość, uwzględniane w nich
czynności serwisowe. Terminowość wykonanych czynności, obsługa najemcy oraz działających na terenie nieruchomości podwykonawców w trakcie prowadzonych prac. Następnie
dokumentacja, jej aktualizacja (wszak budynek
żyje i następują w nim zmiany) i co najważniejsze – wizje lokalne urządzeń i instalacji, jakość
stosowanych materiałów oraz odbiory wykonywanych napraw i modernizacji. Za tym idzie
kwestia weryfikacji zasadności zgłaszanych
przez facility managera problemów instalacyjnych oraz sugerowanych przez niego rozwiązań.
Tylko z tego krótkiego akapitu wynika, że technical manager powinien być omnibusem. Mieć
nieruchomości. To oznacza dokładnie tyle, że
większość audytów prowadzona jest wyrywkowo i w ograniczonym do posiadanych kompetencji technical managera zakresie.
Tu warto przypomnieć sobie, jak wygląda proces technicznego due dillgence i skład zespołu
audytującego w przypadku sprzedaży nieruchomości. Co istotne, mało który z audytorów technicznych, działających w procesie sprzedaży,
zagłębia się w tematykę stopnia zużycia instalacji i urządzeń w nieruchomości (szacunkowa
metoda Rossa rozwiązuje ten problem dość
skutecznie). Powód jest prozaiczny – koszty
wynikające z ewentualnych napraw nie wpłyną
w istotnym stopniu na wartość nieruchomości,
a docelowo staną się składową service charge.
Ich udział przy wycenie wartości nieruchomości nie przekracza kilku procent, co i tak dotyczy zazwyczaj zidentyfikowanych problemów
nie tylko wiedzę z zakresu zagadnień formalno-prawnych i operacyjnych, ale również wiedzę
branżową potwierdzoną uprawnieniami GR I, II
i III w randze minimum eksploatacyjnej (najchętniej D+E). Wszak jego zadaniem będzie weryfikacja wykonania przeglądów przez osoby, które
takie uprawnienia posiadają. Sytuacja taka często ma miejsce, gdy zarządca ma wątpliwości
do tego, czy przeglądy zostały wykonane pra-
wynikających z potrzeb dostosowania nieruchomości lub istotnego naruszenia jej substancji. Przykład technicznego due dilligence
przywołuję tu nie bez powodu. Łatwo porównać nakłady pracy zespołu specjalistów, który
ocenia naszą nieruchomość, do tych czynności technical managera. Różnica, jaką mamy, to
liczba osób oraz czas. W przypadku DD czas ten
ograniczony jest maksymalnie do kilku tygodni,
Czas wykonania takiego audytu,
gdybyśmy chcieli przeprowadzić go
w sposób szczegółowy i dokładny, zajmie
minimum kilkanaście dni rocznie i to
tylko dla jednej, mało skomplikowanej
nieruchomości.
widłowo (np. po istotnej awarii). Lista czynności może być dowolnie wydłużana, w zależności od tego, jak bardzo chcemy się upewnić, że
wszystko prowadzone jest zgodnie ze sztuką.
Pokusa zazwyczaj ta jest tym większa, im większa jest obawa zarządcy wynikająca ze złych
doświadczeń lub po prostu jego braku kompetencji. Należy też uwzględnić, że audy ty
obejmują różne branże, w tym sanitarną, elektryczną, słaboprądową, pożarową (niezależnie
od wizyt strażaka) czy w końcu ogólnobudowlaną. Czas wykonania takiego audytu, gdybyśmy
chcieli przeprowadzić go w sposób szczegółowy
i dokładny, zajmie minimum kilkanaście dni rocznie i to tylko dla jednej, mało skomplikowanej
w przypadku technical managera działania planuje się zazwyczaj w perspektywie roku kalendarzowego, co nie oznacza, że wspominiany
omnibus ma cały rok na wykonanie cyklicznego due dilligence. Wartość dodana w tej formie nie skompensowałaby nam kosztów jego
stanowiska.
Stanowisko technical managera, uwzględniając jedynie ten podstawowy zakres obowiązków, zawsze jest naszym kosztem, stąd pokusa,
by do obowiązków tej osoby dodać czynności,
które choć w małym stopniu pokryją nam wspomniane straty. Prowadzenie nadzoru nad pracami dodatkowymi przez technicznego menedżera czy organizacja procesu aranżacji to już
PROPERTY
Krystyna Helińska
Prezes Zarządu Okin Facility Polska
Prop er t y Management oraz Facili t y
Management to dwie dyscypliny, które istnieją w świadomości obiektu jednocześnie,
przenikają się w swoich działaniach, dobrze
funkcjonują razem, ale nie mogą stanowić dla
siebie substytutu.
Podobnie jest z rolami property managera
i facility managera. To dwie odrębne role, obydwie potrzebne w codziennym cyklu życiowym obiektu. Role, które – co bardzo ważne –
są potrzebne w równym stopniu dla pełnego,
poprawnego i efektywnego funkcjonowania
tego żywego organizmu.
W tej kohabitacji najistotniejszy czynnik to
możliwość współistnienia, bezkonfliktowego, twórczego i produktywnego. To taki
duet, który, gdy jest idealny, przynosi fantastyczne rezultaty. Niestety, tego stanu nie ma
szans osiągnąć, jeśli property i facility manager nie potrafią się ze sobą poprawnie skomunikować. Poprawna, profesjonalna bieżąca komunikacja tych dwóch ról to klucz
do sukcesu. Obydwaj menedżerowie muszą
znać swoje zakresy powinności, granice swoich wpływów i decyzyjności, respektować je
i szanować, wspierać się i uzupełniać, motywować i reagować, gdy sytuacja tego wymaga.
Pozwólmy działać im w obiekcie symultanicznie, a przy spełnieniu powyższych założeń
obiekt w swoim cyklu życiowym pokaże
nam, jak bardzo jest z tego stanu rzeczy
usatysfakcjonowany!
45
PROPERTY
właściwie standard, ale w tym zakresie pojawiają
się nam również takie czynności, jak przygotowanie i prowadzenie przetargów na obsługę
techniczną czy w końcu rozliczanie mediów dla
księgowości. Pokusa jest ogromna, w szczególności, że każdemu zależy, by stanowiska będące
głównie kosztem produkującym jakąś formę
wartości dodanej wykorzystać w jak najbardziej
efektywny sposób.
Komplet tych zjawisk w połączeniu z oczekiwaniem „zapewnienia najwyższej jakości wsparcia
technicznego” skutkuje kuriozalnymi sytuacjami.
W jednej z firm miałem okazję dyskutować
z technicznym menedżerem, który w rozliczeniu
mediów podliczał straty energii pojawiające się
na kablach przebiegających w częściach wspólnych. Trudno było mi go przekonać, że straty te
będą zdecydowanie mniejsze niż dokładność
urządzeń pomiarowych najemcy. Na pierwszym
technical managera stanowią największą wartość dodaną w codzienności działu zarządzania
nieruchomościami. Kompetencje te jednak nie
uczynią z zarządcy osoby o umiejętnościach
facility managera, co najwyżej poprawią jego
sytuację w dyskusji o trudnych problemach
technicznych.
miejscu najważniejsza dla niego była wątpliwość,
jak wytłumaczyć najemcy fakt, że obciążany jest
za stratę na odcinku kabla, który do niego de
facto nie należy. W trakcie rozmowy z lekkim
przerażeniem myślałem o instalacjach chłodniczych i ciepłowniczych, gdzie te straty, w przypadku uszkodzonych izolacji, być może miałyby
faktycznie jakieś znaczenie w finalnym rozliczeniu kosztów, ale wymagały dodatkowych pomiarów i skomplikowanych obliczeń. Argumentacja,
że w pełni zasiedlonym budynku koszty te i tak
są pokrywane przez najemcę w ramach składki
serwisowej, nie działała. Dramatem tej sytuacji
nie była jednak przesadna dokładność i szczegółowość technical managera, a bardziej to, że
straty pojawiające się w innych miejscach (jak
np. monitorowanie kosztu zakupów materiałów eksploatacyjnych u różnych operatorów FM,
o czym szerzej piszę w dalszej części artykułu)
były całkowicie ignorowane ze względu na permanentny brak czasu. To właściwie tyle w kwestii wartości i zasadności wykonywania bardzo
szczegółowych audytów.
Umiejętność wytyczenia sobie realnych celów
oraz zidentyfikowanie miejsc, które należy poddać szczególnej kontroli, ma na stanowisku
technicznego menedżera ogromne znaczenie. Stwierdzenie jednak, że jest on gwarantem prowadzenia prawidłowego nadzoru nad
operatorami Facility Management, to mocne
nadużycie. Technical managerowi bliżej do
placebo zarządcy, które w sytuacji kryzysowej
będzie miało największą wiedzę w zespole, jak
sprawnie poradzić sobie z awarią oraz na czyje
kompetencje będzie można liczyć, podczas gdy
w rzeczywistości problem osiągnie status krytyczny. Jedno, co trzeba tu oddać, to fakt, że
deficytowe w działach zarządzania kompetencje
forach i kongresach branżowych, wiele oczekiwań zarządcy było już formułowanych na etapie
tworzenia umowy. Do dziś ślady tych czasów
można znaleźć w umowach, które przeżywały
swoją ewolucję w ciągu ostatnich dwudziestu
lat. Wystarczy sięgnąć do załącznika i sprawdzić, jak często odwołujemy się do „jednolitego
ubioru”, „warunków ofertowania” czy terminów wykonania przeglądów. Można oczywiście
stwierdzić, że są to warunki świadczenia usług,
ale przecież niewypełnienie tych warunków nie
skutkuje od razu wypowiedzeniem umowy oraz
nie musi być rozumiane w ten sam sposób przez
obie strony. W świecie, w którym umowę spisuje
się głównie pod kątem tego, że kiedyś nadejdą
złe czasy, kary (przez których pryzmat głównie
identyfikuje się pojęcie KPI) stanowią pewien
46
KPI
Pewnym rozwiązaniem, które miało zagwarantować wspólne rozumienie pojęć przez facility
i property managera, były kluczowe wskaźniki
pomiaru jakości usługi. One też miały w dużym
stopniu zautomatyzować proces weryfikacji operatorów FM, w jasny sposób opisując
oczekiwania klienta oraz kwantyfikując wartość odstępstwa od nich na złotówki. Co warto
zauważyć – zanim rozpoczęła się dyskusja na
wskaźniki oceny obsługi – ekonomiczny, techniczny i organizacyjny. O ile aspekty techniczne
i organizacyjne są już w umowach jakoś rozpoznane i weryfikowane, warto pochylić się nad
aspektem ekonomicznym. A jest co weryfikować
i doprecyzowywać.
Nie spotkałem się jeszcze z umową, która
w jasny i transparentny sposób definiowałaby,
jak zarządca nieruchomości chce zapewnić
sobie rynkowy poziom cen na materiały i usługi
Umiejętność wytyczenia sobie realnych
celów oraz zidentyfikowanie miejsc,
które należy poddać szczególnej
kontroli, ma na stanowisku
technicznego menedżera ogromne
znaczenie.
bufor bezpieczeństwa zarządcy oraz metodę
represji w stosunku do niezadowalającego
poziomu świadczenia usług podwykonawcy.
W poprzednim numerze wspominałem o normie PN-EN 15341 „kluczowe wskaźniki efektywności obsługi”, która pokazuje nam trzy główne
oraz skutecznie go egzekwować. Oczywiście
w większości umów znajdziemy zapis mówiący
o przedstawieniu trzech ofert, co zazwyczaj
skutkuje uzyskaniem zbliżonych cenowo propozycji różnych podmiotów. Bardzo rzadko spotykam się jednak z przedstawieniem dobrze
PROPERTY
Tomasz Kwiatkowski
Atalian Global Services
w prenumeracie
sparametryzowanych zapytań i przygotowanych
na ich bardzie ofert przez operatora FM. Jeszcze
rzadziej zakresy prac wyceniane są na podstawie projektu branżowego, który jako jedyny jest
w stanie sparametryzować wymagania w stosunku do wykonawcy. Mówiąc tu o parametryzacji zapytania, musimy mieć na uwadze dokładny
zakres, ceny jednostkowe podzespołów, robocizny, warunki wynajmu sprzętu czy założone
koszty drobnych materiałów. Oddzielną kwestią jest tu również spektrum prac towarzyszących, które powinno się jasno zdefiniować,
by uniknąć nieporozumień w trakcie odbioru.
Oferta jednopozycyjna może być traktowana
jako pewna zachęta do rozmowy, ale nie podstawa do realizacji złożonego zakresu prac.
Trudno w tym miejscu mieć pretensje do facility
managera, który zazwyczaj ma nie tylko bardzo
ograniczony czas na organizację wizji lokalnych
oraz uzyskanie ofert od podwykonawców, ale
i żyje ze świadomością, że większość ofert ma
charakter benchmarkingowy. Prace nigdy nie
zostaną zlecone albo wręcz zarządca zleci je
czwartemu podmiotowi, który złoży ofertę bezpośrednio do niego. Ta forma dezintermediacji
ma znikome przełożenie na koszty i jednocześnie psuje współpracę na linii PM – FM. Kolejne
oferty wysyłane do zarządcy zazwyczaj robione
są bez należytej dbałości, głównie w celu wypełnienia zapisów umowy oraz bez specjalnego
zwracania uwagi na ich konkurenc yjność.
Praktyka pokazuje, że operatorzy FM, by skompensować sobie straty, coraz częściej sięgają do
rozwiązań, które narażają zarządcę na uzyskiwanie dokładnie odwrotnego do zamierzonego
efektu. Mitem jest stwierdzenie, że możemy
zweryfikować wszystkie ceny w przedstawianych ofertach. Nierzadko, gdy pojawia się zlecenie, po zakończeniu robót koszty korygowane są kolejną fakturą przez podwykonawcę
lub rozwiązywane fakturą zwrotną (w ramach
bonusu od obrotu lub tzw. opłat marketingowych). Pikanterii dodaje fakt, że to nic innego
jak podwójne marżowanie zawierające zarówno
opisane kilka procent w umowie, jak i ukryty,
zazwyczaj większy, procent u podwykonawcy.
Postawienie wymogu przedstawienia każdej
oferty w formie kompletnej listy materiałów,
ich liczby, cen jednostkowych, kosztów robocizny oraz prac towarzyszących wprowadza
zdrową konkurencję. Jednocześnie kilka procent marży nawet przy dużych projektach nie
powinno stanowić problemu – wszak operator
FM będzie odpowiedzialny za nadzór, odbiory
i dopilnowanie wykonawcy. O kosztach samego
ofertowania, tak często niedostrzeganych przez
zarządcę, przez grzeczność nie wspomnę.
Doskonały przykład z trochę podobnej kategorii
stanowi zakup materiałów eksploatacyjnych,
w tym źródeł światła. Jeżeli porównamy koszty
różnych operatorów, okaże się, że te same świetlówki uzyskujemy w zróżnicowanych cenach
Wszechstronność zawsze była w cenie.
W branży FM nie ma jednak osób wszechwiedzących. Dlatego rolą property/facility
managera jest znalezienie właściwego partnera do wykonania poszczególnych usług
serwisowych. Odkąd koszty stałe utrzymania w gotowości służb maleją, serwisy
FM pojawiają się coraz częściej w budynku
w ściśle określonym celu – przeprowadzenia interwencji według założonego SLA
(np. usunięcie awarii zasilania, serwis central, przegląd elewacji, usunięcie śniegu,
przegląd ppoż. etc).
Rynek zmierza w kierunku rozwiązań globalnych i kompleksowych. Dzięki ostatnim
akwizycjom ATALIAN dostarcza wszechstronne rozwiązania, posiadając we własnych zasobach specjalistów HVAC, ppoż,
zarządzania środowiskiem, odpadami,
a także – co jest rzadkością wśród firm FM –
specjalistów ds. zakupu i optymalizacji energii. Ponadto w strukturach firmy są spółki
świadczące usługi żywienia, utrzymania
czystości i bezpieczeństwa. Fakt, iż należymy do jednego właściciela, pozwala nam
szybko i elastycznie reagować na potrzeby
klientów. Nasi managerowie posiadają
doświadczenie w skomplikowanych procesach outsourcingowych. Nie mamy problemu z przejęciem kilkudziesięciu nieruchomości. 4000 pracowników w całej Polsce
to gwarancja sprawnego wdrożenia usług.
47
PROPERTY
od kilku do kilkudziesięciu złotych za sztukę.
Różnice te mają kilka niezależnych przyczyn
– miejsce dokonania zakupu (wbrew pozorom
markety są najdroższym, choć faktycznie też
najszybszym rozwiązaniem), poziom rabatu
wypracowanego w hurtowni czy w końcu chęci
do podzielenia się tym rabatem z klientem,
operatora Y działa zawsze otrzeźwiająco. Warto
pamiętać także o tym, że gdy coś jest „za darmo”
(czyt. nie jest obciążone marżą), to zazwyczaj
kosztuje najwięcej.
Kolejnym czynnikiem ekonomicznym, który
można uwzględniać wśród KPI, są koszt y
pośrednie awarii. Stawka za rbh pracownika
Stawka za rbh pracownika serwisu
nie odzwierciedla w żadnym stopniu
jakości świadczonych usług, a jest jedynie
pokazaniem poziomu zmarżowanych
kosztów stałych, jakie generuje nam
dany pracownik serwisu mobilnego,
uwzględnionego w umowie.
Bartosz Pustuł
Prezes Zarządu
NAI Estate Fellows
co w większości przypadków miał na myśli
zarządca, czytając w ofercie o „atrakcyjnych
cenach materiałów wynikających z ekonomii
skali”. Można by uznać, że im większa firma,
tym cena zakupu materiałów eksploatacyj-
serwisu nie odzwierciedla w żadnym stopniu
jakości świadczonych usług, a jest jedynie pokazaniem poziomu zmarżowanych kosztów stałych, jakie generuje nam dany pracownik serwisu mobilnego, uwzględnionego w umowie.
Ilość reakcji awaryjnych za to może być już dla
nas dość wyraźnym wskaźnikiem w zakresie
umiejętności przewidywania awarii oraz sytuacji kryzysowych. Jeżeli operator FM w trakcie
przejęcia nieruchomości wykonuje pełen audyt
swoich poprzedników zakończony raportem,
można na jego podstawie stwierdzić stan urządzeń i instalacji. Stąd tylko krok do określenia
gwarancji działania czy ustalenia, że rosnąca
ilość usterek po godzinach pracy obiektu będzie
postrzegana przez zarządcę jako obniżenie jakości świadczonej usługi.
Zdając sobie sprawę z kontrowersji, jakie może
wywołać w dyskusji z operatorem FM powyższa sugestia, warto powołać się na kilka przykładów z życia wziętych. Częstym powodem
awarii w okresie zimow ym są zamrożone
nagrzewnice lub awarie związane z podmarzaniem urządzeń narażonych na czynniki atmosferyczne, jak np. wieże chłodnicze. Tajemnicą
poliszynela jest, że większość tych awarii można
przewidzieć (zmniejszone przepływy, nieprawidłowa praca zaworów trójdrogowych etc.) lub
potencjalne zagrożenie zidentyfikować już na
etapie wykonywania przeglądu (zapowietrzenie nagrzewnicy, wadliwe działanie automatyki
frosta, nieprawidłowa praca grzałek wież chłodniczych). Narzucone przez Prawo budowlane
badania efektywności energetycznej urządzeń
w prenumeracie
Zarządcy nieruchomości w swojej pracy
muszą wykazywać się wszechstronnością.
Rola zarządcy polega nie tylko na utrzymaniu nieruchomości w dobrym stanie technicznym, ale przede wszystkim na utrzymaniu wzorow ych relacji z najemcami
czy dopilnowaniu poprawności rozliczeń
finansowych. Ta wielozadaniowość powoduje, iż zarządca nie może być ekspertem
wszystkich obszarów swojej pracy. Powinien
jednak wykazywać się dobrym ich zrozumieniem (np. zasad działania systemów
i instalacji budynkowych) oraz wiedzą o tym,
jak wpływają one na siebie wzajemnie, żeby
w odpowiedni sposób pokierować pracą
osób i firm zaangażowanych w obsługę
nieruchomości.
Kontrola pracy oparta na dobrze skonstruowanej umowie oraz zestawieniach i harmonogramach daje możliwość obiektywnej oceny pracy serwisu, jednak nie zastąpi
regularnych spotkań z pracownikami technicznymi. Współpraca zarządcy z serwisem technicznym musi jako podstawę
mieć wzajemne zaufanie. To samo dotyczy
relacji z właścicielem nieruchomości, który
zatrudnia profesjonalną firmę zarządczą
po to, aby samemu nie musieć specjalizować się w zadaniach z zakresu Property
Management.
48
nych będzie atrakcyjniejsza (większy wolumen
obrotu, a co za tym idzie wyższy rabat handlowy). Zależność ta jednak ma różne oblicza
– z jednej strony często spotykamy się z ofertami z „zerową marżą”, z drugiej, porównując
ceny materiałów eksploatacyjnych, rzadko kiedy
mamy pewność, czy porównujemy koszty tego
samego produktu. Sama świetlówka kompaktowa dostarczana przez różnych producentów
na fakturze będzie opisywana na kilka różnych
sposobów. Dobrym pomysłem na jeden z parametrów pomiaru jakości usługi jest stworzenie bazy materiałów eksploatacyjnych, które
odwołają się do cechy charakterystycznej (nr
produktu wg producenta albo jego typowych
cech, jak rozmiar, moc, rodzaj tkaniny filtracyjnej
etc.) i porównywanie powyższych na poziomie
całego portfela. Dane te mogą być zbiorczo prezentowane w raporcie miesięcznym wg klucza
narzuconego przez zarządcę. Próba wykonania
tej czynności na bazie samej analizy kosztów
w porównaniu z metrami kwadratowymi nigdy
nie pokaże nam miarodajnych wyników, głównie
ze względu na indywidualne różnice pomiędzy
obiektami, standardem wykończenia, poziomem
nasycenia techniką itp. Postawienie jednak pytania, dlaczego materiały eksploatacyjne zakupywane przez operatora X są dwa razy droższe od
tych samych materiałów zakupywanych przez
chłodniczych stanowią również dobre źródło
danych na temat malejącej w czasie sprawności
urządzeń chłodniczych. Zagrożenie awarią wynikającą z przeciążenia agregatu chłodniczego
(lub jego większe wyeksploatowanie) mogłoby
pojawić się w sugestiach raportu w chwilę po
tym, gdy nominalna moc agregatu zostałaby
porównana z sumarycznym zapotrzebowaniem obiektu na chłód czy szacowanym czasem
życia podzespołów w odniesieniu do przepracowanych rbh. Niekoniecznie w samym środku
okresu chłodniczego, gdy w protokole konserwator potwierdził już prawidłowe działanie urządzenia aż do następnego serwisu.
Zaufanie
Patrząc na powyższe przykłady, można dojść do
wniosku, że faktycznie najwyższą formą zaufania
jest „sprawdzanie”. Dobrze jest jednak, zanim
napisze się najczarniejszy scenariusz z naszym
usługodawcą w roli głównej, przypomnieć sobie
fakt, że nikomu tak bardzo nie zależy na utrzymaniu kontraktu, jak właśnie operatorowi FM.
Wprowadzenie transparentnych zasad w komunikacji oraz prawidłowe sparametryzowanie własnych oczekiwań, w tym przeniesienie ich na KPI
w umowie, nie tylko może być rozwiązaniem, ale
mieć istotny wpływ na późniejszą jakość i koszty.
Warto też pamiętać, że żadna organizacja nie opisze wskaźnikami zasad, wg których to my zarządzamy nieruchomościami. Kwestia rozłożenia
akcentów zawsze będzie odbywała się w trójkącie podstawowych czynników konkurencyjności:
jakość (dobrze) – koszt (tanio) – dostawa (szybko),
gdzie jak w starym dowcipie wybrać można tylko
dwa z nich, trzeci będzie kuleć. Warto ponadto
wyważyć oczekiwania oraz wybierać partnerów,
którzy będą rozumieli, według jakich kryteriów
definiujemy sukces we współpracy.
Wszystkie powyżej przedstawione przykłady
jasno wskazują, że do kompetencji zarządcy nieruchomości nie musi być zaliczana dogłębna znajomość Facility Management, za to kluczowym
czynnikiem sukcesu jest umiejętność przedstawienia swoich oczekiwań ze świadomością stojących za nimi kosztów. Trzeba też jasno powiedzieć, że ingerowanie w zarządzanie techniczne
przez zarządcę nieruchomości często przynosi
odwrotne skutki do pierwotnie zamierzonych.
Branża FM przy wszystkich zmianach i transformacjach, jakie przeszła w ostatnich kilkunastu latach, doskonale radzi sobie z techniczną
obsługą coraz nowocześniejszych obiektów.
Coraz częściej zauważanym przez zarządców nieruchomości języczkiem u wagi jest to, że głęboka
presja cenowa wpływa na jakość świadczonych
usług oraz zaufanie, które w trakcie współpracy
powinno być na pierwszym miejscu. W ciekawym
artykule z lutego 2015 w „Facility Managerze”
dwoje autorów opisywało sześć zasadzek w relacjach FM, gdzie jednym z kluczowych, powtarzających się określeń, było „tworzenie partnerstwa”, co w pewnym sensie oddaje charakter tej
współpracy. By to nastąpiło, trzeba wpierw jasno
określić nasze oczekiwania. Dobrym wzorcem
jest to, w jaki sposób firmy produkcyjne podchodzą do zarządzania utrzymaniem ruchu.
Standardy, z których korzystają, oraz sposoby
„pomiaru sukcesu” (oparte na metodologiach
TPM, Lean, Six Sigma) stanowią dobry kierunek poszukiwań i punkt odniesienia do tego, jak
opisać nasze oczekiwania w relacji biznesowej.
Dotyczy to zarówno zarządców nieruchomości,
jak i chyba przede wszystkim facility managerów,
którzy w tym zakresie powinni wspierać doświadczeniem swojego usługobiorcę.
Poza Polską
W 2008 r. jeden z moich zawodowych mentorów odpowiedzialnych za region Ameryki
Północnej w dużej firmie zajmującej się nieruchomościami wyraził ogromne zdziwienie
specyfiką polskiego rynku. W wielu obiektach
komercyjnych w Kanadzie facility manager jest
odpowiedzialny za realizację z góry ustalonej
części budżetu – dotyczy to zarówno kosztów
personalnych, przeglądów, jak i materiałów eksploatacyjnych oraz innych kosztów pośrednich
wynikających z prowadzonej działalności (np.
awarii). Co więcej – jest wynagradzany i karany
za ewentualne przekroczenia zaplanowanego
budżetu. Bliskie jest to kontraktom zawierającym w Polsce na pełną obsługę wraz ze wszystkimi materiałami eksploatacyjnymi. Myślę, że
na palcach jednej ręki byłbym w stanie policzyć
przetargi w obiektach komercyjnych, które w tej
formule zostały przeprowadzone w ciągu ostatnich kilku lat. W Kanadzie zarządca nieruchomości również rzadko kiedy ingeruje we wcześniej
ustalony budżet – jest to element partykularnego zaufania oraz niewkraczania na cudze pole
kompetencji, co zawsze stanowi podstawę efektywnego zarządzania.
Kiedy rozstawaliśmy się, nie mogłem powstrzymać się przed zadaniem pytania, co de facto nim
powodowało, by zobaczyć nasze polskie realia,
tak bardzo odmienne od wypracowanych na
Zachodzie. Odpowiedź była prostsza, niż mogło
mi się wydawać. Rynek nieruchomości w jego
kraju ma już ponad 80 lat doświadczeń za
sobą oraz długą drogę dopracowywania regulacji prawnych. Wypracowany schemat jest na
PROPERTY
Artur Morawski
IFMA Polska
Ekspert branży Technicznego Zarządzania Nieruchomościami z ponad 15 letnim
doświadczeniem w firmach segmentu FM
i PM. Doświadczony koordynator i praktyk w zakresie projektów wdrożeniowych
w budynkach biurowych, magazynowych
i obiektach handlowych. W latach 2007 –
2009 brał udział w uruchomieniu działu
Zarządzania Nieruchomościami w firmie
Colliers International. W kolejnych latach
odpowiedzialny między innymi za centrum
kompetencji firmy Hochtief FM oraz pełną
implementację pozyskanych kontraktów.
Kilkukrotny członek panelu eksperckiego
Eurobuild oraz niezależny doradca firm
z rynku nieruchomości, w tym w zakresie
w prenumeracie
przygotowania do projektów PPP. Wcześniej
aktywny członek organizacji branżowych
NFPA, USGBC, IFMA oraz ULI.
tyle skostniały, że przekłada się bezpośrednio
na innowacyjność, a co za tym idzie – konkurencyjność oferowanych usług. Nasze doświadczenia z nieruchomościami to mniej więcej ostatnie
dwadzieścia lat. Stwierdzenie „We've had a lot
of experience with disasters, and don't have to
reinvent the wheel every time something happens. Maybe you have to, but it gives you a possibility or chance to find innovation” do dziś chodzi
mi pogłowie. Nie mam jednak jeszcze pewności, czy to nasze wynalezione koło nie jest tylko
„dojazdówką”, którą kiedyś trzeba będzie wymienić na sprawdzony, zachodni model, by wykorzystać pełne możliwości naszego multibranżowego
modelu zarządzania.
Artur Morawski
IFMA Polska
49
ASSET
BIM
a Common Data Environment
W
znoszone przez ostatnie dekady obiekty publiczne, przemysłowe, a nawet już ekskluzywne apartamentowce
są niezwykle złożonymi maszynami, składającymi się z milionów elementów, z których dziesiątki tysięcy
wymagają konserwacji, napraw i przeglądów. Nauczyliśmy się budować skomplikowane konstrukcje, jednak utrzymanie ich wartości oraz własności eksploatacyjnych jest wyzwaniem o wiele większym, na które rynek FM nie
jest jeszcze przygotowany. Dziś w Polsce wchodzimy w pierwszy okres znaczącego spadku własności użytkowych
obiektów budowanych pod koniec XX w., których wyposażenie i instalacje gwałtownie się starzeją, a koszt utrzymania tych obiektów znacząco obniża rentowność tych inwestycji.
Paweł Wierzowiecki, Graphitstudio
Polski rynek nieruchomości, zarówno publiczny,
jak i prywatny, po okresie boomu ostatnich 20 lat,
przy obecnym stanie nasycenia staje w obliczu
nieracjonalnie kosztownych w użytkowaniu obiektów, które należy pilnie zmodernizować, by przywrócić rentowność inwestycji.
Na co dzień widzimy, jak pustoszeją biurowce
i galerie handlowe budowane 10–15 lat temu,
gdyż ich najemcy szukają atrakcyjniejszych i tańszych lokalizacji. Kolejne gminy nie potrafią obsłużyć swojego zadłużenia, spowodowanego zbyt
kosztownymi w eksploatacji aquaparkami czy
szpitalami. W takiej sytuacji właściciele starszych
obiektów muszą podjąć kroki zmierzające do rewitalizacji swojego majątku, lecz trudno zaplanować racjonalny remont bez precyzyjnej wiedzy
o danych technicznych budynku.
Biorąc pod uwagę globalne doświadczenia, należy
zauważyć, że najlepszym rozwiązaniem umożliwiającym optymalne bieżące zarządzanie nieruchomością i planowanie modernizacji jest
zgromadzenie informacji przez integrację BIM i profesjonalnego DMS. Taka kompilacja umożliwia połączenie wiedzy o zaletach i ułomnościach obiektu
i jej precyzyjne wykorzystanie w procesie decyzyjnym. W celu lepszego zrozumienia technologii
i procesów, których wdrożenie na polskim rynku
staje się nieuniknione, niniejszy artykuł ma na celu
przybliżyć podstawowe pojęcia związane z nowoczesnym i efektywnym zarządzaniem nieruchomościami z wykorzystaniem systemów informatycznych na przykładzie normatywów brytyjskich.
Dlaczego powinny nas w Polsce interesować
wytyczne brytyjskie? Z kilku powodów:
50
1. Są one obecnie najlepiej opracowanymi dokumentami, sprawdzonymi w dużej i świetnie
prosperującej gospodarce, jaką jest rynek
Wielkiej Brytanii.
2. W związku z docenianym globalnie sukcesem Anglii we wdrażaniu „Integrated
Project Delivery” (IPD) i „Building Information
Modeling” (BIM) są sukcesywnie implementowane, z małymi zmianami, przez kolejne kraje
wszystkich kontynentów.
3. Są bazą dla powstających obecnie norm
EN-ISO, które wkrótce będą obowiązywały
w całej Unii Europejskiej, a więc i w Polsce.
4. Procesy opisane przez standardy PAS1192, jako
niezwykle efektywne i tańsze od jakiejkolwiek
tradycyjnej metody opartej na zawodnym czynniku ludzkim, są dostępne jako predefiniowane
w profesjonalnych aplikacjach służących do
zarządzania dokumentacją (DMS) i zarządzania projektami (PM), czy systemami wsparcia
FM – Computerised Maintenance Management
System (CMMS).
AIM – zintegrowana
baza danych
Asset Information Model (AIM) jest modelem BIM, czyli zorientowaną obiektowo bazą
danych, zawierającą wszelkie niezbędne dla
wsparcia zarządzania majątkiem tr wał ym
informacje o każdym elemencie budowli czy
infrastruktury. AIM może zawierać dane graficzne i niegraficzne, dokumenty i metadane.
Baza danych może być ograniczona do jednego
BIM A COMMON DATA ENVIRONMENT
ASSET
włączenie już w proces projektowy ekspertów
FM. W tym wypadku AIR wykorzystuje dane
wynikające z normatywu PAS 1192-2. PAS 1192-3
sugeruje, że AIR może powstawać na początku
jako dokument tekstowy, lecz powinien być
bardzo konsekwentnie rozwijany jako cyfrowy
plan organizacji wymaganych danych. Przykład
dobrej praktyki tworzenia i zarządzania AIR
określają normatywy PAS 55-2:2008 (Asset
management. Guidelines for the application of
PAS 55-1) i BS 8587:2012 (Guide to facility information management).
Mogą one zawierać:
1. Informacje prawne:
PP właściciel,
PP rozgraniczenie kompetencji,
PP instrukcje robocze,
PP contractual information,
PP wskaźniki kontroli ryzyka,
PP informacje komercyjne,
PP opis handlowy,
PP
PP
PP
PP
PP
PP
PP
PP
PP
funkcję,
dane dostawcy,
okres wsparcia,
warunki pracy,
KPI (Key performance indicators),
standardy wykonawcze,
kryteria niezgodności i procedury,
w prenumeracie
obiektu, lecz często zarządcy nieruchomości
posiadający szerokie portfolio budują zintegrowane systemy bazodanowe dla wszystkich składników majątku. Informacje zawarte w AIM mogą
Model w typowym procesie FM jest zarządzany
przez administratora systemu, który odpowiada
za autoryzację danych i ich publikację. Zmiany
w AIM mogą zachodzić w wyniku prac serwiso-
Information Management Process (IMP)
powinien być wdrożony, by zachować
integralność AIM.
być tworzone od nowa na podstawie inwentaryzacji istniejących obiektów lub kreowane przez
przetwarzanie Project Information Model (PIM),
będący zasobem wiedzy zgromadzonej podczas
realizacji projektu inwestycyjnego.
Asset Information Model może zawierać:
PP informacje opisujące pierwotne założenia
projektowe,
PP modele BIM/3D,
PP informacje lub linki do innych baz danych, jak
np. systemu księgowego czy CMMS.
AIM jest zarządzany za pomocą Common Data
Environment, które to zintegrowane środowisko staje się głównym źródłem wiedzy niezbędnej dla efektywnego zarządzania majątkiem.
Information Management Process (IMP) powinien być wdrożony, by zachować integralność AIM.
wych, napraw, modernizacji, zmian w sposobie
użytkowania, zmian w regulacjach etc.
Jak stworzyć AIM?
Informacje wymagane do wprowadzenia do
Asset Information Model nazywane są Asset
Information Requirements (AIR), powinny być
wypracowane i dopasowane do indywidualnych
potrzeb i standardów organizacji.
W przypadku nowego obiektu AIR zostają określone w Employer’s Information Requirements
(EIR) i włączone do dokumentacji przetargowej. Standard PAS 1192-3 „Specification for
information management for the operational
phase of construction projects using building
in formation modelling” stanowi, że AIR powinien być wyspecyfikowany jako część kontraktu
z generalnym wykonawcą, stąd niezbędne jest
uwagi,
detale.
2. Informacje finansowe:
PP koszty zakupu,
PP bieżące koszty operacyjne,
PP planowane koszty operacyjne,
PP historyczne koszty operacyjne,
PP koszty wymiany,
PP koszt i konsekwencje przestoju,
PP informacje techniczne,
PP dane inżynierskie,
PP parametry projektowe,
PP współzależności,
PP data i dane uruchomieniowe,
PP dane operacyjne,
PP wykończenia,
PP wymagania serwisowe.
3. Informacje zarządcze:
PP typ składnika majątku,
PP fotografie,
PP numery identyfikacyjne, seryjne,
PP lokalizacja,
PP strefa na kondygnacji,
PP okresy gwarancyjne,
PP harmonogramy prac kontrolnych i serwisowych,
PP czynności specjalne,
51
ASSET
PP codziennie korzystać z przewagi konkurencyjnej, jaką daje BIM+CDE.
Cechy bezpiecznych
i efektywnych systemów CDE:
PP integracja z modelami BIM,
PP mobilny dostęp,
PP SaaS – brak konieczności dedykowania własnych zasobów IT,
PP możliwość wielowątkowej i jednoczesnej
współpracy wielu uczestników procesu,
PP dostępność predefiniowanych schematów
procesu zarządzania,
PP zarządzanie korespondencją,
PP skalowalność i regulacja poziomu uprawnień,
PP gwarancja bezpieczeństwa transmisji danych
i dostępu do informacji,
PP gwarancja archiwizacji danych wyłącznie
PP historia planowanych i nieplanowanych
prac obsługowych,
PP standardy, procesy, procedury,
PP specyfikacja materiałów niebezpiecznych
i gospodarka odpadami,
PP planowana żywotność,
PP plany awaryjne.
PP precyzyjne ustalenie zakresu kompetencji
i odpowiedzialności,
PP eliminacja potrzeby kontroli nad procesem
decyzyjnym,
PP automatyczna kontrola harmonogramu prac,
PP bezpieczne zachowanie danych i ich szybka
aktualizacja.
w kilku dedykowanych lokalizacjach wyłącznie na terenie UE,
PP automatyczny zapis historii aktywności, archiwizacja starszych wersji, kontrola aktualności
danych.
w prenumeracie
Czym jest Common Data
Environment?
Definicja Common Data Environment (CDE)
wywodzi się z brytyjskiego zestawu normatywów
PAS1192, opisujących wymagania dla procesu projektowania, budowania i eksploatacji obiektów
budowlanych. Jednym z kluczowym zagadnień jest
konsekwentne zarządzanie obiegiem informacji
w całym cyklu życia obiektu, czyli Asset Lifecycle
Information Management (ALIM). Standardy ściśle określają zasady współpracy uczestników
budowy, jak i przekazywania graficznych i tekstowych danych o budynku pomiędzy kolejnymi
fazami cyklu życia obiektu.
Jakie są korzyści z używania
BIM w połączeniu Common Data
Environment?
PP ergonomiczny, trójwymiarowy interfejs bazy
danych,
PP redukcja czasu i kosztów pracy potrzebnych na
dostęp do danych i ich weryfikację oraz wprowadzanie zmian,
PP szybka selekcja i filtrowanie danych,
PP kontrola przepływu danych i archiwizowany
system zatwierdzeń decyzji,
52
Jak wdrażać CDE?
PP wskazać inteligentnego i otwartego na zmiany
lidera,
PP określić potrzeby i wymagania użytkownika,
PP wybrać doświadczonego w integracjach CDE/
DMS dostawcę usług BIM,
PP wybrać profesjonalną usługę SaaS integrującą
CDE i BIM, która spełnia wymagania,
PP włączyć w budowę systemu kluczowych członków zespołu,
PP wdrożyć procedury aktualizacji danych i proste
w obsłudze narzędzia analityczne,
Poprzez budowanie nieruchomości w wirtualnym świecie BIM oraz integrację modeli z bazami
dokumentów projektow ych i eksploatacyjnych można zaoszczędzić tysiące godzin pracy
zespołu realizacyjnego, a przede wszystkim służb
eksploatacyjnych.
CDE to ergonomiczne środowisko współpracy
wszystkich stron związanych z cyklem życia
budowli. W praktyce jest to wspólna, zintegrowana baza danych, umożliwiająca szybki dostęp
do wszelkich danych, zarządzanie danymi i nadzorowanie procesów projektowych, realizacyjnych
i eksploatacyjnych. Jeśli dodatkowo jest zintegrowana z BIM, to stanowi dla zarządcy perfekcyjne
narzędzie zarządcze, istotnie redukujące koszty
codziennej eksploatacji, jak i koniecznych remodelingów i remontów.
WSPARCIE ŚRODOWISKA BAZODANOWEGO
ASSET
Wsparcie środowiska
bazodanowego
Aby BIM nie był kulawy…
W
ostatnim numerze pisaliśmy o tym, w jaki sposób właściciele, zarządcy nieruchomości mogą uzyskać dostęp
do pełnej bazy danych o posiadanych nieruchomościach. Odnoszenie korzyści z dobrze skonstruowanej
i przejrzystej współpracy odbywającej się w ramach jednej, spójnej platformy, ułatwiającej komunikację wszystkim
stronom zaangażowanym w proces zarządzania nieruchomościami, jest czymś, co powinno zachęcić inwestorów
do korzystania ze środowisk typu common data environment.
Zanim w ogóle zaczniemy mówić o obiegu dokumentów opisujących nieruchomość oraz rozpoczniemy ustalanie porozumień na linii serwisów obiektowych i najemców, należy wybudować
obiekt. Dzięki rozwiązaniom CONJECT można
sprawnie koordynować obieg danych dotyczących
powstawania obiektu już od samego momentu
rozpoczęcia budowy. Systemowe zarządzanie
obiegiem dokumentacji danych w całym cyklu planowania i budowy daje pewność, że żadne cenne
informacje nie zaginą, co zabezpieczy nieruchomość w użytkowaniu i fazie operacyjnej.
Jedno rozwiązanie do
zarządzania przepływem
informacji w całym projekcie
deweloperskim
Wszelkie cenne dokumenty i informacje mogą być
zaimportowane do systemu CONJECT i wypełnić
jego strukturę, tak by uzyskać cenną bazę informacji, którą można edytować dowolnie z każdego miejsca i przetwarzać niezależnie od dnia
tygodnia czy godziny dnia. Dzięki temu rozwiązaniu można odbierać i wysyłać dane poprzez
narzędzia dedykowane określonym projektom.
Oprogramowanie jest wyposażone w inteligentną
wyszukiwarkę, zdolną przeszukiwać dane po wielu
kryteriach zapytań.
Całe oprogramowanie jest rozwiązaniem chmurowym. Nowe rozwiązania dają branży nieruchomości powiew prawdziwej świeżości. Czołowe firmy
z sektora mogą teraz zaoszczędzić sporo czasu
i łatwiej dotrzymywać terminów, jednocześnie
optymalizując budżet dzięki rozwiązaniom, które
Bartłomiej Łepkowski
Seweryna Afanasjew
Partner, Head of Property & Asset
Management, Knight Frank Sp. z o.o.
MRICS, Dyrektor Portfela
Nieruchomości Komercyjnych,
BZ WBK TFI S.A.
– Dzięki CONJECT osiągamy wiele korzyści, np.
poprzez kompleksowe zestawienia wszystkich naszych klientów, projektów i umów czy
też optymalną koordynację pracy. CONJECT
ma również pozytywny wpływ na naszą działalność jako całość i umożliwia nam szybsze i wydajniejsze reagowanie na zapytania
naszych klientów, dzięki czemu optymalizujemy wszystkie nasze usługi.
– Dzięki CONJECT AF uzyskaliśmy nareszcie
wgląd nie tylko w dokumentację wszystkich
naszych obiektów, bezpośrednio i niezależnie od naszych zarządców nieruchomości,
ale również możliwość zarządzania, modernizacji oraz wprowadzenia na rynek naszych
nieruchomości przy użyciu jednego i tego
samego systemu.
53
ASSET
pozwalają im w pełni kontrolować przepływ informacji podczas całego cyklu życia nieruchomości.
Rozwiązania Conject będące oprogramowaniem
chmurowym, w tym oprogramowanie dedykowane Property Management, zapewniają przejrzystość i pozwalają kontrolować użytkownikom
każdy moment trwania projektu od chwili powstawania projektu, poprzez jego realizację, aż po
zakończenie i przekazanie budynku w użytkowanie. To kompletna zmiana podejścia do zarządzania projektami deweloperskimi, która organizuje
je w jedno spójne środowisko.
We follow the BIM Info Delivery Process acc. PAS 1192-2/3
Stakeholder Roles
Client
Contractor
Planner
Operator
…
D a ta En vi ro n me n t
Stage- and Role-Based Access Control
Content d ue to Master Information Delivery Plan MDIP
Model Stage Repositories Kontrola dokumentów dla
każdego członka projektu
Teraz właściciele mogą uzyskać pełną przejrzystość przebiegu inwestycji, jakiej zawsze potrzebowali i mogą w pełni kontrolować ryzyko, które
może prowadzić do powstawania opóźnień w projektach i przekroczenia budżetu. Otrzymując
wysokiej jakości, cyfrową dokumentację powykonawczą, oraz protokół przekazania.
Teraz deweloper, menedżer projektu, projektant,
architekt czy inżynier pracują w czasie rzeczywistym z wieloma aspektami inwestycji. Rysują przejrzyste plany w środowisku CAD, tworzą modele
BIM, uzupełniają listę zakontraktowanych podwykonawców i raportują stopień realizacji prac
w określonym środowisku, dzięki czemu wszystkie strony mogą szybko i wydajnie poruszać się
w ramach jednego projektu, posługując się zagregowanymi danymi.
Aby usprawnić tę wielowątkowa komunikację na
wszystkich liniach, nie trzeba juz posługiwać się
papierowymi kopiami, dodatkowymi e-mailami
czy danymi przechowywanymi na serwerach
Referenced collateral d ata
Minor Versions
FTP. Wystarczy teraz jedno zintegrowane narzędzie stworzone z myślą o wymogach branży
nieruchomości.
Referenced collateral d ata
jest w ysyłana na serwer i natychmiastowo
chroniona przed przypadkowym skasowaniem.
Efektywne zarządzanie i współpraca zaczy-
w prenumeracie
54
Rewolucja BIM zmienia projektowanie
i cały proces powstawania nieruchomości.
Dzięki narzędziom Conject każdy autoryzowany podwykonawca czy organizacja uzyskuje
dostęp do zabezpieczonych danych, jeśli istnieje taka potrzeba. Raz zapisana informacja
nają się od dobrego zarządzania informacją.
Nowoczesne projekty wymagają, aby członkowie wchodzący w skład zespołów projektowych
mieli bieżący i pełny wgląd w informacje bez
żmudnego przeszukiwania, czekania na dokumenty lub pracy z niewłaściwymi rysunkami.
Rewolucja BIM zmienia projektowanie i cały
proces powstawania nieruchomości. Jednak
tradycyjne narzędzia typu BIM sprawiają, ze
tego typu projekty cierpią z powodu braku
komunikacji pomiędzy zespołami i notorycznymi brakami w dokumentacji. Wykorzystanie
BIM ułatwia zarządzenie wielowymiarowym
modelem: koordynacją zespołu oraz danymi
projektu na jednej platformie do współpracy.
Zespoły mogą łatwo przeglądać, koordynować,
recenzować, oznaczać modele oraz dzielić się
informacjami o nich w całej organizacji. Dzięki
temu mogą korzystać z udogodnień, jakie daje
praca w oparciu o BIM, w tym całego zestawu
połączonych z modelami informacji o przekazaniu nieruchomości oraz możliwości śledzenia procesów decyzyjnych po zakończeniu
projektu.
ASSET
Negocjowanie
i renegocjowanie
komercyjnych umów najmu
Warsztaty z profesjonalnego zawierania umów najmu – cz. I.
W
łaściwie wszystkie podmioty, za wyjątkiem małych przedsiębiorstw, które mają siedzibę w domu, oraz firm będących właścicielami powierzchni, na których prowadzą swoją działalność gospodarczą, są stronami umów najmu.
Jednej bądź wielu, w zależności od rodzaju i skali prowadzonej działalności gospodarczej. Tak więc temat zawierania
i renegocjacji umów najmu przez najemców dotyczy właściwie każdej z firm działających na rynku.
Na podstawie poradnika Negocjowanie i renegocjowanie komercyjnych umów najmu – poradnik dla najemcy Seweryny Afanasjew.
W dużych korporacjach i większych przedsiębiorstwach funkcjonują całe zespoły profesjonalistów z zakresu zarządzania nieruchomościami
lub prawników, którzy w swoich zakresach obowiązków mają obszar negocjowania i zawierania
umów najmu. Jednak w wielu firmach, zwłaszcza
jeżeli mamy podpisaną tylko jedną albo kilka
umów najmu, obszar ten podlega dyrektorowi
generalnemu, prezesowi bądź dyrektorowi
56
finansowemu lub operacyjnemu. Zdarza się,
że w firmie istnieje samodzielne stanowisko
w zakresie tzw. wsparcia biznesu, a nierzadko
zadanie wyszukania nowej lokalizacji zlecone
zostaje asystentce lub sekretarce zarządu.
Tymczasem umowa najmu i wynikające z niej
zobowiązania finansowe stanowią z reguły drugi
po kosztach osobowych wydatek dla firm i są
poważnym elementem w misternej sztuce
prowadzenia biznesu. Dlatego też niezależnie,
czy podpisujemy naszą pierwszą umowę najmu
na powierzchnię biurową, handlową lub magazynową, czy też jest to już kolejna z naszych
umów, za każdym razem poświęćmy odpowiednią ilość czasu na wynegocjowanie nie tylko
najlepszych warunków biznesowych najmu, ale
również na zrozumienie i uzgodnienie jak najkorzystniejszych dla najemcy zapisów umowy nie
NEGOCJOWANIE I RENEGOCJOWANIE KOMERCYJNYCH UMÓW NAJMU
ASSET
tylko w zakresie prawnym, ale i komercyjnym.
I chociaż za każdym razem proces negocjacji
umowy najmu powierzchni komercyjnej będzie
przebiegał podobnie i pojawią się podobne
pytania, nie żałujmy czasu i nie podejmujmy
pochopnych decyzji o negocjacji i zapisach
naszej umowy najmu.
„Tymczasem umowa najmu i wynikające z niej
zobowiązania finansowe stanowią z reguły drugi
po kosztach osobowych wydatek dla firm i są
poważnym elementem w misternej sztuce prowadzenia biznesu”.
Wybór lokalizacji, warunki komercyjne i zapisy
planowanej umowy najmu będą miały w jego
okresie, zwłaszcza na początku prowadzenia
działalności biznesowej, bardzo duży wpływ na
to, czy działalność prowadzona w danej lokalizacji będzie sukcesem.
Dlatego przed podjęciem decyzji o najmie
Powodzenia więc w negocjowaniu i podpisywaniu umów najmu!
Umowa najmu to nieodłączny element prowadzenia działalności gospodarczej przez małe,
średnie oraz duże przedsiębiorstwa, korporacje czy holdingi za wyjątkiem osób prowadzących działalność we własnym mieszkaniu lub
domu, bądź które posiadają własne obiekty.
Jednocześnie koszt najmu jest z reguły jednym z największych stałych wydatków związanych z prowadzeniem działalności biznesowej.
Dlatego też znajomość i zrozumienie głównych
elementów umowy najmu to bardzo przydatna
wiedza, a czas poświęcony na naukę podstawowych zasad związanych z podpisywaniem
komercyjnej umowy najmu z całą pewnością
zwróci się z nawiązką w okresie najmu. Nawet
często spotykałam się z najemcami, którzy
odpowiednio długo i starannie przygotowywaliby się do negocjacji umowy najmu. Również
wybór lokalizacji nie był przez nich poprzedzony
dokładną analizą rynku w kontekście potrzeb
i strategii firmy.
Najczęściej proces poszukiwania lokalizacji
rozpoczyna się od spotkania z jednym, a czasem z kilkoma agentami pośrednictwa w obrocie nieruchomościami z prośbą o przedstawienie dostępnych na rynku lokalizacji. Nierzadko
najemca sam penetruje rynek, skupiając się
jednak w takim przypadku najczęściej na
budynkach dobrze widocznych, reklamowanych bądź znanych najemcy. Często na spotkanie z agentem przychodzi nieodpowiednio przygotowany, narzucając zbytnio presję
czasu czy ceny. Należy pamiętać, że przecież
proces najmu powierzchni komercyjnej to pro-
powierzchni komercyjnej należy przede wszystkim ocenić, czy podpisanie danej umowy najmu
na uzgodnionych warunkach biznesowych dla
wybranej lokalizacji jest zasadniczo zgodne ze
strategią i założeniami biznesowymi firmy.
Warsztaty te stanowią swoisty przewodnik dla
najemcy w procesie negocjacji i renegocjacji
komercyjnej umowy najmu, zawierając szereg sugestii i wskazań, które powinny zostać
wzięte pod uwagę w czasie tego procesu. Nie
jest ona jednak wyczerpująca i nie zastąpi z całą
pewnością profesjonalnego i doświadczonego
doradcy. On wam pomoże przejść przez ten
proces prostą drogą bez niepotrzebnych zakrętów i potknięć, które mogłyby stworzyć niepotrzebne ryzyka biznesowe i finansowe w długoterminowej perspektywie czasu, w której
musimy rozpatrywać umowę najmu podpisywaną nierzadko na 5 albo więcej lat w nowobudowanych obiektach czy minimum 3 lata
w obiektach starszej daty. Na rynku funkcjonują
oczywiście również umowy krótsze, a nawet
umowy na czas nieokreślony. Te ostatnie jednak
z reguły zawierane są dla powierzchni, których
właścicielami nie są firmy instytucjonalne, takie
jak fundusze nieruchomości czy deweloperzy,
a raczej osoby prywatne czy mniejsze firmy niespecjalizujące się w zarządzaniu i handlu nieruchomościami. Tego typu umowy w dużej mierze
dotyczą raczej powierzchni w starych zasobach
nieruchomościowych, budynkach będących
własnością samorządową bądź państwową
lub mniejszych nieruchomościach prywatnych.
Chciałabym, żeby ten poradnik był trochę jak
mapa, która pozwoli wam bezpiecznie poruszać się w procesie związanym z wynajmem
powierzchni komercyjnych na potrzeby prowadzenia działalności gospodarczej.
jeżeli macie już doświadczenie w wynajmie
powierzchni komercyjnych, posiadacie kilka
lokali lub dużą sieć placówek prowadzonych
w lokalach wynajmowanych, to jednak z reguły
w ynajmujący, jako podmiot profesjonalnie
zajmujący się najmem powierzchni komercyjnych, jest stroną bardziej doświadczoną
w tej relacji. Taka pozycja już na starcie stawia
najemcę w sytuacji wymagającej wyostrzenia
uwagi i poświęcenia odpowiedniej ilości czasu
na zrozumienie, a następnie wynegocjowanie
wszystkich zapisów umowy najmu, która stanie się naszą tarczą obronną lub bronią wymierzoną w nas samych w przypadku braku poświęcenia odpowiedniej ilości czasu na negocjacje
i zaakceptowaniu zapisów niekorzystnych dla
ces, a nie wyścig. Ważne, by w pełni kontrolować jego poszczególne etapy i odpowiednio się do nich przygotowywać. Dotyczy to
nie tylko firm wchodzących na rynek i rozpoczynających swoje doświadczenie z najmem,
ale i tych z wieloletnim dorobkiem w zakresie wynajmu lokali komercyjnych. Te pierwsze często po prostu nie wiedzą, jak dużej
powierzchni faktycznie będą potrzebowały,
nie mają jasno sprecyzowanych w ymagań
dotyczących lokalizacji oraz nieruchomości
i samej powierzchni i warunków, jakie powinna
ona spełniać.
Dodatkowo trzeba pamiętać, że wynajmujący
będzie chciał potwierdzić źródła finansowania
firmy rozpoczynającej działalność, żeby mieć
Początek
Należy pamiętać, że przecież proces
najmu powierzchni komercyjnej
to proces, a nie wyścig.
najemcy z punktu widzenia prowadzenia działalności gospodarczej ogólnie lub wpływu na
nasz budżet w zakresie np. niespodziewanych
kosztów dodatkowych przy np. zmianie sposobu
pomiaru powierzchni czy rozliczaniu opłat eksploatacyjnych i dużej dopłacie.
Niestety, w mojej wieloletniej praktyce osoby
związanej z wynajmem powierzchni komercyjnych reprezentującej wynajmującego niezbyt
pewność, że będzie ona rzetelnym najemcą
w y wiązując ym się ze swoich zobowiązań.
W przypadku wątpliwości w tym zakresie wynajmujący, jeżeli zdecyduje się wynająć powierzchnie takiemu najemcy, z całą pewnością będzie
starał się odpowiednio zabezpieczyć swoje interesy w umowie najmu na wypadek opóźnień lub
braku płatności czy sytuacji upadłości lub likwidacji działalności przez takiego najemcę.
57
ASSET
Proces wynajmu zajmuje z reguły dość sporo
czasu, niezależnie od tego, czy wynajmujemy
nasze pierwsze biurowce, czy szukamy lokalizacji dla kolejnego sklepu z naszej sieci. Jednak to,
czego nauczymy się w czasie przebiegu pierwszych procesów wynajmu, pomoże nam ułatwić
kolejne, a przede wszystkim uniknąć pomyłek
i błędów, które z reguły przekładają się na wyższe koszty najmu pośrednie lub bezpośrednie.
Nie należy poddawać się presji agentów, którym
zależy na jak najszybszym podpisaniu umowy,
ponieważ najczęściej przekłada się to bezpośrednio na ich wynagrodzenie. Umowa najmu
to wieloletnie zobowiązanie, które musi zostać
odpowiednio przemyślane pod każdym kątem,
począwszy od wyboru lokalizacji, aż po najdrobniejsze zapisy umowy najmu.
do właścicieli tych nieruchomości, zna warunki
techniczne, jakie spełniają te obiekty, dostępną
w nich wolną powierzchnię, a także ma doświadczenie w zakresie oferowanych w tych nieruchomościach warunkach najmu. Przedstawi
najemcy możliwe do wynegocjowania zachęty
Kto za to płaci? Czyli
wynagrodzenie pośrednika
Na rynku funkcjonuje z całą pewnością cały szereg modeli współpracy pomiędzy najemcami
a firmami pośredniczącymi przy w ynajmie
Nie należy poddawać się presji agentów,
którym zależy na jak najszybszym
podpisaniu umowy.
Współpraca z pośrednikiem
w obrocie nieruchomościami
Globalne firmy prowadzące działalność w zakresie pośrednictwa w obrocie nieruchomościami
pojawiły się w Polsce na początku lat 90. wraz
z otwarciem się naszego rynku i początkami
rozwoju nowoczesnego rynku nieruchomości
komercyjnych. Wprowadziły nowoczesne standardy regulujące zasady funkcjonowania na
rynku w obszarze komercjalizacji nowoczesnych
powierzchni biurowych, handlowych i magazynowych. Dzisiaj obok światowych gigantów
mamy na rynku również całkiem spore grono
doświadczonych firm polskich, których szefowie nierzadko zdobywali doświadczenie w globalnych agencjach, takich jak Cushman & Wakefield,
DTZ, CBRE czy JLL, a poza nimi bardzo wiele firm
jedno- czy kilkuosobowych, specjalizujących się
wyborze lokalizacji na konkretnym obszarze miasta czy regionu lub o specjalizacji w zależności od
rodzaju wynajmowanej powierzchni – biurowej,
handlowej czy magazynowej.
Jeżeli więc nie mamy z góry upatrzonej lokalizacji, w której chcielibyśmy mieć naszą siedzibę,
a dodatkowo negocjowanie umowy najmu nie
jest czynnością dla nas bezproblemową i nie
znamy dobrze aktualnej sytuacji na rynku nieruchomości, włączając w to zakres możliwych
do osiągnięcia w procesie negocjacji benefitów, zwolnień z czynszu czy kwestii związanych z aranżacją powierzchni oraz nie czujemy się w takiej roli zbyt komfortowo, lepiej
nawiązać współpracę z agentem pośrednictwa. Dobry agent zna dobrze obszar geograficzny, w którym porusza się na co dzień, regularnie bywa zarówno w nowo wybudowanych
obiektach, jak i w budynkach starszych, oferujących powierzchnię biurową. Ma kontakty
przy dogłębnej analizie aktualnej sytuacji na
r ynku nieruchomości na danym obszarze.
Będzie również potrafił pomóc w uzgodnieniu
jak najkorzystniejszego pakietu zapisów danej
umowy najmu. Dodatkowo agencje mogą zaproponować dzisiaj najemcom usługi dodatkowe,
m.in. związane z przygotowaniem aranżacji
powierzchni najmu.
powierzchni. Często stroną opłacającą wynagrodzenie pośredników za skuteczne podpisanie umowy najmu jest właściciel obiektu. Jeżeli
więc chcemy zagwarantować sobie stuprocentowe działanie na nasze zlecenie i na naszych
warunkach, powinniśmy uzgodnić z pośrednikiem zasady wynagrodzenia i zasady jego
współpracy z wynajmującymi.
w prenumeracie
58
NEGOCJOWANIE I RENEGOCJOWANIE KOMERCYJNYCH UMÓW NAJMU
ASSET
Duże agencje pośrednictwa, obok zespołów
reprezentujących wynajmujących (Landlord
representation), posiadają także w ramach
swoich struktur zespoły dedykowane obsłudze
najemcy – tzw. tenant representation. Agenci
z tych obszarów, w przeciwieństwie do działów reprezentujących wynajmujących, mają za
zadanie znalezienie powierzchni na zlecenie
najemcy i spełniającej wymagania określone
przez najemcę.
Pamiętajmy jednak, że wynajmujący i pośrednicy z reguły dobrze się znają – mają ułożone
wzajemne relacje i zasady współpracy, gdyż bez
pośredników budynki wynajmowałyby się dużo
trudniej i na pewno dłużej. Często też, zwłaszcza w przypadku nowo budowanych budynków,
deweloperzy i właściciel przygotowują specjalne
programy motywacyjne dla pośredników za
doprowadzenie do podpisania umów najmu
Może to być wartość jednokrotnego czynszu
w przypadku umów podpisywanych w miastach regionalnych i przez lokalne, mniejsze
biura pośrednictwa, aż do 3 albo więcej czynszów miesięcznych w zależności od rodzaju
budynku, jego lokalizacji, wieku, standardu
technicznego czy ilości wolnej powierzchni
pozostającej w nim do wynajęcia.
Inny sposób kalkulacji wynagrodzenia stanowi
określenie procentu od całkowitego czynszu
płaconego przez najemcę w danym okresie
najmu lub od czynszu rocznego. Czasami może
być to stała kwota, w zależności od wielkości wynajmowanej powierzchni. Zwracajmy
więc uwagę, jak pośrednik prezentuje nam
powierzchnie – im więk sze biuro w ynajmiemy, tym większe wynagrodzenie otrzyma
pośrednik.
Wypłata wynagrodzenia dla agenta za zawartą
oczekiwany standard budynku, bądź może
odpowiednie sąsiedz t wo innych f irm.
w danym obiekcie.
Standardowo wynagrodzenie pośrednika określane jest jako wielokrotność miesięcznego
czynszu uzgodnionego przez najemcę z wynajmującym, liczone od stawki wpisanej do umowy
i niepomniejszanej o udzielone najemcy zniżki.
Kalkulację tworzy się na bazie powierzchni podstawowej, opcjonalnie również z uwzględnieniem powierzchni magazynowej, miejsc parkingowych czy powierzchni reklamowych.
umowę następuje najczęściej w momencie faktycznej wpłaty pierwszego czynszu lub dostarczenia zabezpieczeń umownych. Od tej chwili
ryzyko funkcjonowania najemcy w nieruchomości zostaje przejęte przez wynajmującego,
który nie ma właściwie możliwości dochodzenia zwrotu przynajmniej części wynagrodzenia
za pośrednictwo w przypadku gdyby najemca
stracił płynność i przestał regulować swoje
zobowiązania w terminie dużo wcześniejszym
niż określony zapisami umowy najmu.
Współpraca z agentem z całą pewnością
pozwoli nam zaoszczędzić sporo czasu na
poszukiwania dostępnych powierzchni spełnia-
żenia odpowiedniego oświadczenia rezygnacji
w określonym terminie automatycznie spowodują jej przedłużenie na kolejny okres.
Z kolei przedwczesne złożenie wypowiedzenia,
jeszcze przed zakończeniem procesu poszukiwania nowej lokalizacji, przed podpisaniem
umowy najmu i uzgodnieniem z nowym wynajmującym daty przekazania nowych pomieszczeń, może spowodować, że najemca sam
postawi się w trudnej sytuacji, kiedy będzie
skazany na wolę wynajmującego obecnego
bądź przyszłego, co może skutkować dodatkowymi kosztami, które będzie trzeba ponieść np.
w poszukiwaniu lokalu chwilowego.
Harmonogram procesu
Proces poszukiwania, wyboru i w końcu najmu
powierzchni pod działalność biznesową może
trwać naprawdę długo, zwłaszcza w przypadku
gdy najemcy zależy na konkretnej lokalizacji
i będzie nastawiony na najem w ściśle określonym obszarze.
Trzeba się więc liczyć, że cały okres poszukiwania nieruchomości może trwać kilka miesięcy lub
nawet lat. Czynnik czasowy jest ważny zwłaszcza
przy planowanej zmianie lokalizacji. W pierwszej
kolejności należy zwrócić uwagę na zapisy obowiązującej umowy najmu i opisane w niej warunki
zakończenia lub przedłużenia umowy. Ważne,
aby nie przeoczyć zapisów, które przy braku zło-
w prenumeracie
Wypłata wynagrodzenia dla agenta za
zawartą umowę następuje najczęściej
w momencie faktycznej wpłaty pierwszego
czynszu lub dostarczenia zabezpieczeń
umownych.
jących nasze oczekiwania i możliwości budżetowe. Poza tym jest darmowa, więc tym bardziej
warto z niej skorzystać. Pośrednik powinien
przygotować nam rzetelne podsumowanie
i porównanie proponowanych powierzchni,
biorąc pod uwagę w pierwszej kolejności wskazane przez najemcę priorytety – czy będzie to
określony budżet, w którym należy się zmieścić w ramach miesięcznych całkowit ych
opłat, czy konkretna lokalizacja i odpowiedni
Odpowiednie, szczegółowe przygotowanie
i zaplanowanie wszystkich elementów związanych z najmem nowej powierzchni lub renegocjacją obowiązującej umowy najmu oraz
uzgodnienie harmonogramu działania, a także
umiejętność korzystania z dobrego doradztwa
w zakresie obrotu nieruchomościami to swoiste filary, które dadzą w przyszłości możliwość
pełnego skoncentrowania się na podstawowej
działalności biznesowej najemcy.
59
ASSET
Elastyczność
w realizacji potrzeb najemcy
Specyfika zarządzania obiektami magazynowymi.
O
biekty magazynowe mają swoje specyficzne wymagania, jeśli chodzi o zarządzanie ich strukturą i wyposażeniem
technicznym. Ich sprawność i ciągłość działania ma kluczowe znaczenie dla biznesu podstawowego najemców, którzy zawsze muszą mieć dostęp do swoich zasobów – niezależnie od dnia tygodnia czy pory dnia. To szczególnie ważne
w czasach, gdy biznes logistyczny przechodzi ogromne zmiany, dostosowując się do wymogów elastycznego świata
e-commerce. O tym, w jaki sposób zarządza się nowoczesną powierzchnią magazynową, rozmawiamy z Renatą Michalczyk,
director property management Prologis w Polsce.
Rozmawia: Krzysztof Kogut
P Czym różni się zarządzanie powierzchnią magazynową w podejściu praktycznym od zarządzania
obiektami biurowymi czy centrami handlowymi?
– Różnice te są coraz mniejsze, bo bardzo dużo
aspektów zarządzania nieruchomościami biurowymi czy handlowymi przenika do zarządzania magazynami. Najważniejsze z nich to: marketing, obsługa klienta i obsługa techniczna.
To, co odróżnia nieruchomości magazynowe
od pozostałych typów nieruchomości, to fakt,
że wszystkimi naszymi budynkami, niezależnie
od ich usytuowania, zarządzamy tak samo, oferując wysoki standard usług. Inaczej jest chociażby
w przypadku obiektów handlowych, gdzie standard utrzymania zależy często od ich lokalizacji.
P Jakich specyficznych umiejętności oczekuje się
od zarządcy obiektów magazynowych?
– W nieruchomościach handlowych czy biurowych zespoły zarządców nieruchomości mogą
być bardzo rozbudowane. W przypadku obiektów magazynowych ta struktura jest bardzo
płaska. Z jednej strony daje to ogromną przewagę w decyzyjności, z drugiej jednak bardzo
wiele rzeczy zarządca musi robić sam. Dlatego
dobrego zarządcę nieruchomości cechuje szeroka wiedza ze wszystkich obszarów, z którymi
ma na co dzień styczność, włącznie z umiejętnością rozwiązywania przeróżnych problemów
technicznych. Istotna jest też skala – w przypadku magazynów do obsłużenia jest bardzo
60
ELASTYCZNOŚĆ W REALIZACJI POTRZEB NAJEMCY
duża powierzchnia. Ponadto dobry zarządca
musi mieć rozwinięte umiejętności interpersonalne, negocjacyjne, umieć skutecznie reagować na powstające problemy oraz być dobrym
menedżerem – stworzyć lojalny, efektywny
i sprawnie współpracujący zespół.
P W jakim stopniu relacje zarządca– najemca przekładają się na ciągłość trwania biznesu w danej lokalizacji?
– Nasza codzienna praca skupia się na utrzymywaniu jak najlepszych relacji z klientami.
To, na co kładziemy szczególnie duży nacisk,
to zarządzanie jakościowe – pokazujemy
naszym najemcom, że dbając o ich budynki,
dbamy o nich samych. Wierzymy, że kluczem
do sukcesu jest rozumienie oczekiwań każdego z nich. To szczególnie istotne w budynkach, w których mamy kilku najemców, a ich
potrzeby są diametralnie różne. Skuteczny
zarządca w taki sposób dobiera usługi i udogodnienia, aby sprostały oczekiwaniom wszystkich jego klientów. Każdy z nich musi czuć się
tak samo ważny – bez względu na to, jaką firmę
reprezentuje i jaką powierzchnię wynajmuje.
Klienci oczekują od nas elastyczności – musimy
być otwarci na ich sugestie i rozwiązania. Sami
również inicjujemy zmiany. Staramy się przewidzieć ewentualne zagrożenia i zawczasu im
zapobiegać. Dbamy o to, żeby odpowiednie
instrukcje dotarły do naszych klientów odpowiednio wcześnie, dzielimy się wiedzą, np. informując z wyprzedzeniem o nowych obowiązkach,
które powstają po ich stronie.
Wiemy też, że dla naszych klientów najważniejsze jest obniżenie kosztów funkcjonowania
obiektu, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości usług. Dlatego nieustannie doskonalimy procesy biznesowe oraz negocjujemy
z dostawcami jak najkorzystniejsze rozwiązania,
oparte nie tylko na jak najniższych cenach, ale
i na atrakcyjnych warunkach współpracy.
tryskaczowych bardziej restrykcyjny od tych
obowiązujących w Europie i w Polsce.
Kolejnym istotnym aspektem są posadzki –
kwestia ich nośności oraz niepylenia się, co ma
ogromne znaczenie dla wielu newralgicznych
towarów. Równie ważna jest szczelność dachów,
która zapewnia bezpieczeństwo składowanych
towarów. I wreszcie – parkingi i dla samochodów
osobowych, i ciężarowych, czyli innymi słowy
wygoda, sprawność funkcjonowania oraz możliwość obsłużenia większej liczby samochodów.
Wszystkie te aspekty mają bezpośrednie przełożenie na szybkość i ciągłość operacji logistycznych w danym parku.
P Z jakimi problemami w kwestii zatrudniania specjalistów borykają się Państwo, jeśli chodzi o utrzymanie magazynów? Dlaczego?
– Potrzebujemy specjalistów, którzy są profesjonalistami w konkretnej dziedzinie, a w ostatnim
czasie coraz więcej firm rozwija się w kierunku
usług zintegrowanych. To oczywiście nie jest
złym podejściem, ale jeśli firma sprzątająca oferuje nam jednocześnie konserwację, to na takie
usługi się nie decydujemy. Dla nas najważniejsza
jest jakość, którą najczęściej gwarantują firmy
specjalizujące się w jednej dziedzinie.
Inną kwestią jest transparentność. Często
zdarza się tak, że proponowane nam przez
daną firmę usługi realizowane są poprzez jej
podwykonawców, których nie jesteśmy w stanie zweryfikować. Dodatkowo oczekujemy od
podwykonawców nie tylko spełniania naszych
wymagań, ale chcemy również, aby realizowali
swoje standardy w zakresie dostarczanych nam
usług. Wierzymy, że dzięki takiemu podejściu
dany serwis będzie na najwyższym możliwym
poziomie.
ASSET
paliwa gazowego do produkcji, w jednym procesie, energii elektrycznej oraz ciepła potrzebnego do ogrzewania obiektu. Uważamy, że
w przyszłości popularność takiego rozwiązania będzie rosła.
P Jak Pani zdaniem ewoluowała usługa zarządzania
magazynami w ostatnich 10 latach?
– Dziś na budynki magazynowe patrzy się
tak samo jak na nieruchomości handlowe czy
biurowe. Magazyny nie są już tylko prostymi
budowlami, w których przechowuje się towar,
ale nowoczesnymi, funkcjonalnymi obiektami,
które powinny być również estetyczne. Dlatego
w naszych parkach logistycznych dbamy o zagospodarowanie terenu wokół budynków. Dobrze
zaplanowane oraz prawidłowo utrzymywane
tereny zieleni są wizytówkami już nie tylko
nowoczesnych kompleksów biurowych czy
handlowych, ale i magazynowych. Podnoszą
ich atrakcyjność i wartość rynkową. Przyjemne
otoczenie miejsca pracy wpływa takżekorzystnie na pracowników, a przecież parki logistyczne
są coraz częściej również siedzibami firm.
Coraz więcej klientów życzy sobie podniesienia
standardów i wykończenia biur z pomocą architektów wnętrz, mających za zadanie wprowadzić ciekawe rozwiązania technologiczne i estetyczne. Na przykład niektóre części biurowe
wyróżniają się inną fasadą budynków od części magazynowej. Z zarządzania nieruchomościami biurowymi pochodzi też trend związany
z rozwojem obsługi klienta, która jest dla nas
jednym z priorytetów. Dobieramy i szkolimy pracowników obsługi tak, aby wpisali się w wysoką
jakość oferowanych przez nas usług. Inny trend
stanowi rozwój marketingu. Pracujemy nad tym,
żeby nasze nieruchomości były odpowiednio
oznakowane i widoczne, a do klientów docierały wszelkie informacje związane z przygotowywanymi dla nich udogodnieniami. Często
z własnej inicjatywy przygotowujemy różne
instrukcje i poradniki, by najemca rozumiał procedury i mógł zminimalizować koszty związane
z naprawami.
Z perspektywy dewelopera, który patrzy długoterminowo, cały czas myślimy o tym, jak się rozwijać. Mamy w naszym portfolio budynki, które
mają już 10 czy 15 lat, ale dzięki temu, że w nie
inwestujemy i wprowadzamy nowe rozwiązania,
mogą śmiało konkurować z nowym obiektami.
Ostatnie 10 lat to stałe podnoszenie jakości
budynków i zarządzania nimi. Chcemy wyróżniać się jakością, a naszą ambicją jest wyznaczanie trendów w obszarze zarządzania nieruchomościami w Polsce i na świecie.
w prenumeracie
P Jakie aspekty techniczne magazynu (ich sprawność) są szczególnie ważne dla najemców obiektów
logistycznych?
– Najważniejszym elementem każdego magazynu są bramy i doki, które umożliwiają ciągłość
operacji logistycznych. Równie ważne są kwestie
związane z ogólnie pojętym bezpieczeństwem
(zarówno składowanego towaru, jak i samego
budynku), ale przede wszystkim z ochroną
przeciwpożarową. Wszystkie budynki Prologis
są budowane w oparciu o amerykańską normę
NFPA – czyli standard projektowania urządzeń
P Jakich specyficznych usług dodatkowych oczekują
obecnie najemcy obiektów logistycznych?
– Nasi klienci kładą coraz większy nacisk na
usługi związane z ochroną środowiska. Mamy
np. bardzo dużo zapytań dotyczących oświetlenia LED oraz inteligentnych systemów, takich jak
np. strefowanie mediów czy zdalne zarządzanie zużyciem mediów (smart metering). W razie
potrzeby możemy też zaoferować inne zrównoważone rozwiązania, w zależności od zainteresowania klientów, takie jak: solary, retencja
i wykorzystanie wody deszczowej w toaletach,
pompy ciepła i inne. W zakresie naszych możliwości jest także wykorzystanie kogeneracji energii, która w Polsce dopiero raczkuje.
W naszym przypadku jest to wykorzystanie
61
ASSET
Asset Management –
próba uporządkowania pojęć (cz. II)
A
sset Management odnosi się do strategicznego i operacyjnego zarządzania wszystkimi środkami mającymi wpływ
na ryzyko i zwrot z inwestycji z nieruchomości lub portfela nieruchomości w ramach całego cyklu życia nieruchomości. Gdy pod kontrolą asset managera znajduje się kilka nieruchomości, niekiedy stosuje się względem niego termin
portfolio manager. Poszczególne usługi w ramach tej funkcji mogą być świadczone zarówno dla nieruchomości, jak i dla
danej spółki celowej. Poznaj drugą część dokumentu RICS porządkującego pojęcia i zakresy obowiązków funkcjonujące
na rynku profesjonalnego zarządzania nieruchomościami komercyjnymi.
Strategia
W ramach tej usługi asset manager będzie odpowiedzialny za formułowanie i regularną weryfikację głównych wytycznych zawartych w planie
aktywa (tzw. asset planie) i konsultacje z fund
managerem w zakresie przyjętej polityki inwestycyjnej i biznesplanu. Związane z tym planowanie, przygotowanie oraz implementacja
dotyczyć będą zarówno całego portfela, jak
62
i poszczególnych nieruchomości, w zależności
od charakteru udzielonych asset managerowi
dyspozycji.
Transakcje kapitałowe
Będą to usługi świadczone w odniesieniu do
procesów sprzedaży i zakupu nieruchomości, i bezpośrednich, i pośrednich, wspierające
sfinalizowanie transakcji w oparciu o zdefiniowane uprzednio kryteria inwestycyjne.
Transakcje kapitałowe obejmują też usługi związane z ustrukturyzowaną sprzedażą nieruchomości i/albo portfeli nieruchomości zarządzanych w porozumieniu z klientem.
Do podstawowych obowiązków w ramach usług
związanych ze sprzedażą/zakupem nieruchomości należeć będzie przygotowanie, wsparcie
ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ (CZ. II)
ASSET
inteligentne rozwiązania dla
infrastruktury i nieruchomości
Przygotuj swój obiekt
do sezonu chłodniczego.
Potrzebujesz wsparcia?
Zadzwoń lub napisz!
+48 797 609 122 x [email protected]
FBSerwis SA, ul. Stawki 40, 01-040 Warszawa, www.fbserwis.pl
REKLAMA
i nadzór nad procesem zbycia aktywów w kontekście przyjętej strategii marketingowej i celów
(np. wieloetapowej procedury przetargowej).
Będzie to również wybór i powołanie zewnętrznych agentów i dostawców usług. Usługa ta obejmuje pełen monitoring i kontrolę procesu do
momentu zawarcia umowy kupna-sprzedaży i,
jeśli to konieczne, wypełnienia wszelkich warunków wynikających z zawartej transakcji.
Usługa ta zwykle obejmuje zorganizowanie
i implementację systematycznego procesu due
diligence przy użyciu centrum danych („data
room”) oraz udział asset managera w negocjacjach i jego odpowiedzialność do momentu
zamknięcia transakcji umową zakupu, jak i zarządzanie procesem wypełniania warunków następujących po transakcji określonych w umowie
kupna-sprzedaży.
Asset plan i kontrola budżetu
Asset manager powinien przygotować szczegółową, opartą na danych finansowych projekcję
zakładanej płynności i efektywności nieruchomości, wraz z jej zatwierdzonym budżetem i danymi
źródłowymi oraz przy uwzględnieniu strategii
przyjętej dla portfela.
Poza opracowaniem asset planu i związanego z nim budżetu usługa ta skupia się na
bieżącej kontroli i analizie wykonania zgodnie
ze stosownymi parametrami ekonomicznymi
i wymaganiami.
nier uchomości i por t fela nier uchomo ści. Raportowanie może być podzielone ze
względu na grupy lub adresatów (wewnętrznych/zewnętrznych, urzędy etc.) i w zależności
od klienta może koncentrować się na różnych
Opisowa prezentacja i analiza
efektywności finansowej ma zastosowanie
na poziomie nieruchomości i portfela
nieruchomości.
Raportowanie
Asset manager, na podstawie ustaleń z klientem,
będzie odpowiedzialny za szczegółowe przetwarzanie, analizę i raportowanie danych dotyczących sytuacji finansowej aktywów oraz ich spraw
bieżących w danym okresie (raport).
Opisowa prezentacja i analiza efektywności
finansowej ma zastosowanie na poziomie
obszarach, takich jak specyficzne kluczowe
wskaźniki efektywności (KPI) lub zobowiązania. Raportowanie zawierać będzie porównanie efektywności aktywów z ich poprzednimi
asset planami i wyjaśnienie zachodzących
różnic.
Bazując na badaniach rynku, asset manager
będzie raportował w zakresie pozycji konkurencyjnej nieruchomości i portfeli na właściwych
63
ASSET
w prenumeracie
im rynkach oraz w zakresie szans i zagrożeń
wynikających ze zmieniających się okoliczności
zewnętrznych. Obejmować one będą te zmiany,
które mogą mieć wpływ na założenia asset planu,
m.in. zmiany w otoczeniu podatkowym, regulacjach dot. planowania przestrzennego i środowiska, standardach budownictwa czy bezpieczeństwa i higieny pracy.
Zarządzanie danymi i ich
bezpieczeństwo
Usługa ta odnosić się będzie do działań związanych z profesjonalnym, transparentnym zachowywaniem, udostępnianiem, przetwarzaniem,
przechowywaniem i archiwizowaniem istotnych,
związanych z nieruchomością danych.
Usługa obejmować będzie staranne przetwarzanie i ochronę takich danych zgodnie z wymaganiami klienta, przepisami ustawowymi i innymi
regulacjami. Zazwyczaj dane są zapisywane i procesowane przy pomocy standardowego oprogramowania zapewnianego przez odpowiednich
dostawców.
Niekiedy, z uwagi na specyficzne wymagania
klientów, do przetwarzania danych może być
wykorzystane specjalistyczne oprogramowanie i mogą być do tego zaangażowani zewnętrzni
dostawcy oprogramowania. W zależności od charakteru zlecenia asset manager będzie mógł
64
samodzielnie przechowywać dane albo będzie
miał za zadanie zapewnić, że powyższe wymagania dotyczące bezpieczeństwa danych są speł-
odnoszą się do zarządzania nieruchomościami,
Facility Managementu i Project Managementu
oraz doradztwa prawnego i podatkowego,
Asset manager będzie odpowiedzialny
za wybór, powołanie, nadzorowanie
i kontrolę zewnętrznych dostawców
komplementarnych względem siebie
usług niezbędnych dla kompleksowego
zarządzania nieruchomościami.
nione w przypadku, jeśli będą one przechowywane przez zarządcę nieruchomości, corporate
managera lub inny podmiot.
Postępowanie przetargowe
i nadzór
Asset manager będzie odpowiedzialny za wybór,
powołanie, nadzorowanie i kontrolę zewnętrznych
dostawców komplementarnych względem siebie usług niezbędnych dla kompleksowego zarządzania nieruchomościami. Usługi te zazwyczaj
wynajmu i marketingu, usług projektowych i inżynieryjnych oraz promocji i komunikacji.
W przypadku nowych projektów asset manager
odpowiedzialny będzie za powołanie podmiotów profesjonalnych zaangażowanych w proces
ukończenia budynku.
Nadzorowanie budynku
i najemców
Równolegle do zadań administracyjnych asset
manager będzie zobowiązany do wykonywania
okresowych inspekcji nieruchomości i utrzymywania regularnego kontaktu z dostawcami usług
oraz kluczowymi najemcami. Celem tych działań jest identyfikacja potencjalnych korzyści lub
ryzyk mających wpływ na wartość nieruchomości i aktualne umowy najmu.
Asset manager będzie odpowiedzialny za inicjowanie spotkań wynikających z potrzeby zapewnienia zrównoważonego rozwoju budynku, prowadzenie negocjacji wynikających z oczekiwań
najemców, jakie mogą pojawić się w trakcie
najmu, oraz zapewnienie, że najemcy dostarczają wymagane dane. W sytuacji gdy najemca
jest uprawniony do wykonania prac prowadzących do zmian w budynku, asset manager
będzie odpowiedzialny za dostarczenie odpowiedniej dokumentacji.
Asset manager będzie też odpowiedzialny
za zlecenie wszelkich opracowań w tematyce
podatków, kwestii środowiskowych, planowania
przestrzennego, funkcjonowania technicznego
lub pomiarów powierzchni, które mogą przyczynić się do utrzymania albo zwiększenia wartości
nieruchomości.
Obowiązkiem asset managera będzie również analiza efektywności na poziomie funduszu i identyfikacja możliwych źródeł wartości
dodanej np. w wyniku zmian warunków umów
REKLAMA
najmu, ustanowienia służebności, uzgodnień
stron dotyczących ścian wspólnych, zawarcia
umów ze stronami trzecimi (w tym z administracją publiczną) i w innych aspektach związanych z udziałem właściciela. Należy przy tym
zaznaczyć, że ta usługa nie jest bezpośrednio związana z ogólnymi usługami Property
Management.
Płynność i zarządzanie
środkami pieniężnymi
W zależności od rodzaju zlecenia asset manager
odpowiedzialny będzie za monitorowanie długoterminowej wypłacalności na poziomie nieruchomości lub spółki właścicielskiej, w trakcie całego
okresu prognozy.
Poza planowaniem płynności, bieżącym rejestrowaniem, kontrolą wpływów i wydatków
i zarządzaniem płynnością to zadanie obejmować będzie także analizę i raportowanie. Częścią
obowiązków asset managera w tym obszarze
będzie nadzór nad przyznanymi stronom pełnomocnictwami, uprawnieniami do rachunków
bankowych i limitami akceptacji. Powinien również zapewnić, że raportowane przepływy pieniężne odpowiadają rzeczywistym ruchom na
rachunkach bankowych.
ASSET
Prowadzenie ksiąg
Usługa ta polega na ustanowieniu i utrzymywaniu procedur i systemów rachunkowych zgodnie
z zasadami rachunkowości i stosownymi przepisami. Obejmować będzie prezentację bieżących
transakcji płatności i przygotowanie podstaw do
sporządzenia jednostkowych i skonsolidowanych
sprawozdań finansowych zgodnie z krajowymi
i Międzynarodowymi Standardami Raportowania
Finansowego (IFRS) albo wsparcie w tym zakresie.
Zadania związane z usługą prowadzenia ksiąg
obejmują cz ynności w ykony wane zazw yczaj przez specjalistów w dziedzinie finansów
i księgowości.
Zarządzanie pracami
budowlanymi i remontowymi,
Project Development
Zarządzanie pracami budowlanymi odnosi się
do bieżących remontów, adaptacji i rozbudowy
budynku, jak i nowych projektów budowlanych.
Celem tej usługi jest zapewnienie, że planowanie, prowadzenie i nadzór nad przedsięwzięciami
budowlanymi będą zgodne z terminami określonymi w umowach oraz wymaganiami w zakresie kosztów i jakości prac, w celu zagwarantowania jak najlepszego użytkowania budynku
w prenumeracie
ASSET
i terminowego ukończenia prac w ramach ustalonego budżetu. Poza względami komercyjnymi usługi te powinny być świadczone zgodnie
z wymaganiami klienta i ustawodawcy w zakresie
estetyki, wykorzystania energii, ochrony środowiska i aspektów społecznych.
Usługi te mogą obejmować: przygotowanie analiz
rynkowych, podejmowanie działań związanych
z uruchomieniem projektu i koordynację oraz
monitoring projektu w oparciu o postanowienia
kontraktu (budowlanego) oraz założenia dotyczące wydajności.
Strategia i usługi związane
z wynajmem
Są to usługi wymagane dla osiągnięcia optymalnej sytuacji wynajmu nieruchomości, biorąc pod
uwagę plan wykorzystania powierzchni budynku,
strukturę oraz jakość najemców.
Poza przygotowaniem strategii marketingowej,
wyborem i powołaniem odpowiednich agentów
oraz koordynacją procesu wynajmu, kluczowe
usługi w ramach tej funkcji obejmować będą: organizowanie prezentacji nieruchomości, przygotowywanie ofert, prowadzenie negocjacji do momentu
zawarcia umowy najmu i monitoring zobowiązań
po zawarciu umowy, w tym przekazanie wynajętej
powierzchni i dokumentację całego procesu.
Wycena nieruchomości
Asset manager będzie wspierał wyceny poszczególnych nieruchomości lub nieruchomości
w ramach całego portfela dla celów rachunkowych, podatkowych, zabezpieczeń kredytowych
lub innych, w tym związanymi z przepisami, umowami lub planowanymi inwestycjami, nakładami
zewnętrznych rzeczoznawców, przynajmniej
w odniesieniu do zarządzanych nieruchomości.
W sytuacji, gdy wycena sporządzana będzie przez
asset managera, fakt ten należy transparentnie
przedstawić właścicielowi nieruchomości, uważając
jednocześnie na potencjalne konflikty interesów.
Ubezpieczenie
Asset manager będzie odpowiedzialny za okresowy przegląd ubezpieczeń nieruchomości
celem zapewnienia, że w każdym momencie ich
zakres jest odpowiedni, rozsądny ekonomicznie i zgodny z regułami funduszu, wymaganiami
klienta oraz że ubezpieczony dąży do pełnego
pokrycia wszelkich roszczeń za pośrednictwem
brokera.
Ubezpieczenie odnosi się również do specyficznej działalności najemców i jeśli spowoduje
ona konieczność dodatkowego ubezpieczenia,
asset manager powinien zapewnić, że dodatkowe
składki zostaną odzyskane.
Zarządzanie roszczeniami
Usługa ta wiąże się z zarządzaniem roszczeniami
przeciw lub w związku z nieruchomością w zakresie gwarancji budowlanych, polis ubezpieczeniowych, roszczeń wynikających z umów najmu albo
roszczeń stron trzecich.
Zgodność ze standardami
Obowiązkiem asset managera będzie zapewnienie, że nieruchomość jest przez cały czas posiadana, zarządzana i użytkowana w zgodzie z obowiązującymi standardami, niezależnie od tego,
czy zostały określone przez klienta, władze legi-
Wszelkie wymagane zezwolenia i zasady
postępowania powinny być w pełni
przestrzegane, a ewentualne odstępstwa
wskazane z propozycjami ich
rozwiązania.
kapitałowymi (CAPEX) i decyzjami w zakresie rozporządzania aktywami.
Kluczowe usługi w ramach tej funkcji odnosić się
będą do przygotowania, monitorowania i kontroli
wycen. Wyceny są ogólnie wykonywane przez
66
slacyjne i regulacyjne lub inne zainteresowane
strony. Wszelkie wymagane zezwolenia i zasady
postępowania powinny być w pełni przestrzegane, a ewentualne odstępstwa wskazane z propozycjami ich rozwiązania.
Piotr Trzciński
MRICS
Od kilku lat polski rynek nieruchomości cieszy się niesłabnącą popularnością wśród
podmiotów zagranicznych wyspecjalizowanych w inwestowaniu i doradztwie na
rzecz funduszy instytucjonalnych i prywatnych inwestorów. Według danych Cushman
& Wakefield w sektorze nieruchomości komercyjnych tylko w 2015 r. zawarto transakcje
o wartości 4,12 mld euro (wynik o 28% wyższy niż w 2014 r.) a wśród nowych graczy zaangażowanych bezpośrednio bądź pośrednio
na polskim rynku znaleźli się m.in. TPG Real
Estate, Lone Star, LogiCor, NIAM i Rockcastle.
Wzrastający wolumen transakcji kapitałowych, wysoka konkurencyjność polskiego
rynku i konieczność szybszego reagowania
na zmiany w otoczeniu nieruchomości uzasadniły otwarcie przez inwestorów lokalnych
przedstawicielstw. Przeszczepili oni do Polski
własne struktury i modele działalności operacyjnej, tworząc m.in. zapotrzebowanie na
specjalistów w zakresie zarządzania aktywami nieruchomościowymi.
Opracowany niedawno przez RICS dokument „Real Estate fund, asset and property
management: investment services” przybliża
cechy głównych kompetencji występujących
w dziedzinie inwestowania i zarządzania
aktywami komercyjnymi i pokazuje różnice
między zakresami ich odpowiedzialności.
Został przygotowany w oparciu o wytyczne
wynikające z praktyki europejskiej, definiując rolę zarządzającego funduszem (fund
managera), zarządzającego aktywami (asset
ASSET
managera) i zarządzającego nieruchomością
(property managera) oraz wskazując zależności
między tymi kompetencjami.
O ile na polskim rynku nieruchomości zawód
zarządcy nieruchomości ma długą tradycję, jest znany i uregulowany prawnie, o tyle
zawód asset managera nieruchomości komercyjnych funkcjonuje od kilku lat i jak dotąd nie
doczekał się zdefiniowania. Zawód ten stał się
bardziej popularny wraz z napływem zagranicznego kapitału do sektora nieruchomości,
mimo to nadal bywa mylony z zarządcą nieruchomości lub leasing managerem. Co więcej,
na skutek niewystarczającej wiedzy dotyczącej tego zawodu lub, co gorsza, w celu podniesienia atrakcyjności oferty pracy, termin
asset manager bywa używany przy rekrutacji
na stanowiska związane głównie albo wyłącz-
czerpiące z ich wzorców opracowanie RICS
trafnie opisuje typowy zakres tej działalności.
Natomiast z mojego doświadczenia wynika, że
asset managerom powierza się też dodatkowe
zadania – warto o nich wspomnieć w kontekście ich wpływu na jakość decyzji dotyczących
nieruchomości.
Przede wszystkim, z racji na bardzo dobrą
znajomość lokalnego rynku nieruchomości,
asset managerowie często jako pierwsi wstępnie weryfikują okazje inwestycyjne, dokonują
oględzin nieruchomości i przedstawiają swoje
rekomendacje do zarządzającego funduszem
(Fund Management) i działu akwizycji (Acquisitions). Ich zadaniem bywa też przygotowanie
ogólnego biznes planu dla potencjalnej inwestycji wraz z rekomendacją założeń finansowych dotyczących np. potencjału wzrostu czyn-
często scentralizowanych kompetencjach.
Poza tym będący najbliżej rynku asset managerowie mogą być też jednym z pierwszych źródeł
informacji o okazji do nabycia aktywów wysokiego ryzyka (distressed assets) czy ofertach
sprzedaży będących przed fazą oficjalnego
marketingu lub poza nim (off market).
Dobrą, chociaż niepowszechną praktykę
stanowi udział asset managera w tworzeniu
strategii inwestycyjnej dla danego rynku lub
regionu. Wiedza asset managera może uzupełnić informacje działu akwizycji o sytuacji
makroekonomicznej danego kraju, specyficznych trendach i oczekiwaniach najemców
i konsumentów czy otoczeniu prawnym lub
podatkowym rynku nieruchomości. Wszystko
to pomaga w lepszym określeniu nisz inwestycyjnych lub sektorów o największym potencjale
nie z wynajmem lub bieżącym zarządzaniem
nieruchomością (Property Management) –
szczególnie przez podmioty, które wcześniej
nie świadczyły takich usług. Może to prowadzić
do niepotrzebnych nieporozumień, ponieważ
szów, możliwości przebudowy lub rozbudowy
czy przewidywalnych nakładów inwestycyjnych.
Jeżeli dany fundusz realizuje kilka różnych strategii inwestycyjnych, zwykle zróżnicowanych
geograficznie, sektorowo, czasowo lub wiel-
wzrostu wartości.
O ile opracowanie RICS przypisuje funkcję
monitorowania wskaźników kredytowych do
zadań Fund Management, o tyle w praktyce
często wylicza je asset manager w ramach
okresowego raportowania danych nieruchomości zgodnie z wymogami umowy kredytowej.
Jako osoba nadzorująca wynajem asset manager odpowiada też za sprawdzenie zgodności
zapisów potencjalnych umów najmu z kryteriami komercyjnymi i prawnymi zawartymi
w umowie kredytowej. Jego wiedzę o prognozowanych przepływach z nieruchomości wykorzystuje się do przygotowania stress testów
lub innych projekcji finansowych wymaganych
przez banki. W porozumieniu z działem finansowym i w zależności od struktury organizacyjnej firmy oraz doświadczenia asset manager może także uczestniczyć w pozyskiwaniu
i ocenie ofert finansowania, brać udział w negocjacjach dotyczących komercyjnych zapisów
umowy kredytowej lub restrukturyzacji długu
czy nadzorować i organizować wypełnianie
warunków koniecznych do uruchomienia
finansowania.
Co do innych różnic – mimo że opracowanie
RICS wymienia asset managera jako osobę
odpowiedzialną za modelowanie finansowe
na poziomie funduszu, w praktyce nie spotkałem się z tym. Konsolidowanie tych danych
należy do zadań w zakresie Fund Management,
asset manager zwykle dostarcza niezbędne
dane z poziomu nieruchomości lub portfela.
Mam nadzieję, że opracowanie RICS upowszechni wiedzę o rolach związanych z zarządzaniem nieruchomościami komercyjnymi,
ujednolici ich definicje i ułatwi rozumienie.
w prenumeracie
O ile opracowanie RICS przypisuje funkcję
monitorowania wskaźników kredytowych
do zadań Fund Management, o tyle
w praktyce często wylicza je asset manager
w ramach okresowego raportowania
danych nieruchomości.
typowy zakres obowiązków asset managera,
który przedstawia opracowanie RICS, jest
znacznie szerszy.
Sama usługa Asset Management wywodzi
się z rynków anglosaskich, gdzie aktywa nieruchomościowe są jedną z alternatywnych
form inwestowania od lat 70. ubiegłego wieku,
wymagającą specjalistycznej wiedzy i aktywnego zarządzania ukierunkowanego na wzrost
wartości. Natomiast kompetencje w ramach
Asset Management mogą się różnić, w zależności od kraju pochodzenia inwestora, jego
struktury, strategii i stopnia akceptowanego
ryzyka, oczekiwanej stopy zwrotu czy rodzaju
zarządzanych aktywów.
Ponieważ komercyjny AM na rynku polskim
jest nadal domeną inwestorów zagranicznych,
kościowo, znający je asset manager będzie
w stanie wstępnie ocenić, czy dana okazja
inwestycyjna spełnia ich kryteria. Zaangażowanie asset managera już na etapie wstępnej
oceny inwestycji pozwala na lepszą identyfikację potencjału nieruchomości, związanych
z nią ryzyk i urealnienie oczekiwań co do jej
przyszłej efektywności i strategii wyjścia. Jest
to o tyle sensowne, że po nabyciu nieruchomości to asset manager odpowiada za regularną
ocenę jej wyników i porównywanie z założeniami oryginalnego biznes planu. Jednak moim
zdaniem takie zaangażowanie asset managera
w życie nieruchomości, „od kołyski po grób”,
jest raczej specyfiką firm typu private equity
niż dużych instytucjonalnych funduszy o rozbudowanej strukturze i ściśle rozdzielonych,
67
ASSET
W przypadku
upadłości najemcy
Wpływ nowego prawa restrukturyzacyjnego oraz znowelizowanego prawa upadłościowego
na umowy najmu komercyjnego.
P
ierwszego stycznia 2016 r. weszły w życie nowe przepisy w zakresie prawa upadłościowego i prawa restrukturyzacyjnego, które pomogą zadłużonym przedsiębiorcom. Jakie nowe uprawnienia przysługują restrukturyzowanemu
najemcy? Jak zmieniła się sytuacja prawna wynajmującego? Warto zapoznać się z nowymi zasadami, ponieważ mogą
one znacząco wpłynąć na prawa i obowiązki obydwu stron umowy najmu.
Omawiana nowelizacja stworzyła dwie odrębne
regulacje. Pierwsza z nich – prawo restrukturyzacyjne – dotyczy postępowań restrukturyzacyjnych, których celem jest zawarcie przez dłużnika
układu (czyli specjalnego porozumienia) z wierzycielami i umożliwienie mu dalszego funkcjonowania w obrocie gospodarczym. Druga – prawo
68
upadłościowe – reguluje przebieg postępowań
upadłościowych, które obecnie, koncentrują się
na likwidacji przedsiębiorstwa dłużnika i zaspokojeniu wierzycieli z sum uzyskanych z tej likwidacji. Sytuacja wynajmujących i najemców będzie
zatem zależała przede wszystkim od tego, która
procedura ma zastosowanie w danym przypadku.
Kto może się
restrukturyzować?
Warto wspomnieć, że postępowania restruktur yzacyjne mogą być otwierane nie tylko
w stosunku do dłużników niewypłacalnych (jak
w przypadku postępowań upadłościowych), lecz
W PRZYPADKU UPADŁOŚCI NAJEMCY
także wobec podmiotów jedynie „zagrożonych
niewypłacalnością”. Są to podmioty, których
sytuacja ekonomiczna wskazuje, że w niedługim
czasie mogą stać się niewypłacalne. Ta niezwykle pojemna definicja może przyczynić się do
znacznej liczby wniosków restrukturyzacyjnych.
Restrukturyzacja najemcy
Prawo restrukturyzacyjne przewiduje cztery
rodzaje postępowań restrukturyzacyjnych, tj.
postępowanie o zatwierdzenie układu, przyspie-
i jego należności zostaną zrestrukturyzowane
wbrew jego woli.
Jeżeli głosy oddane przez wierzycieli wskażą, że
doszło do zawarcia układu, jest on następnie
zatwierdzany przez sąd – jest to zatem jedyny
etap sądowy tego postępowania. W związku
z tym, że procedura ta odbywa się zasadniczo
poza sądem, dłużnik nie korzysta z żadnych
przywilejów związanych z ochroną przed wierzycielami, w tym nie przysługują mu żadne
dodatkowe uprawnienia w zakresie umów
najmu. Wobec tego wynajmujący – tak jak inni
Prawo restrukturyzacyjne przewiduje
cztery rodzaje postępowań
restrukturyzacyjnych,
tj. postępowanie o zatwierdzenie układu,
przyspieszone postępowanie układowe,
postępowanie układowe i postępowanie
sanacyjne.
szone postępowanie układowe, postępowanie
układowe i postępowanie sanacyjne. Wszystkie
zmierzają do tego, by dłużnik zawarł układ z wierzycielami, w ramach którego dokonana zostanie restrukturyzacja jego zobowiązań poprzez
m.in. ich redukcję, odroczenie spłaty lub rozłożenie na raty. W związku z tym, że postępowania te są zróżnicowane, przewidują one różny
stopień ochrony dłużnika przed wierzycielami.
wierzyciele – może jedynie zostać zmuszony do
restrukturyzacji swoich wierzytelności w układzie, jeżeli zagłosuje przeciwko układowi, lecz
zostanie przegłosowany przez innych wierzycieli
(co może mieć miejsce w przypadku każdego
postępowania restrukturyzacyjnego).
W pr z y p adk u p ozos t a ł ych p os tęp owań
restrukturyzacyjnych najemca posiada szersze przywileje.
ASSET
Postępowania układowe
Dwa podstawowe postępowania restrukturyzacyjne – postępowanie układowe oraz przyspieszone postępowanie układowe – są postępowaniami sądowymi, otwieranymi przez sąd
i nadzorowanymi przez sędziego-komisarza
oraz wyznaczonego dla dłużnika nadzorcę sądowego. Proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa dłużnika i negocjowania układu odbywa
się z uwzględnieniem określonych procedur
ustawowych (w przeciwieństwie do pierwszego
z opisywanych postępowań), które przejawiają
się także w przyznaniu dłużnikowi częściowej
ochrony przed wierzycielami. W szczególności
postępowania egzekucyjne przeciwko dłużnikowi ulegają zawieszeniu z dniem otwarcia
restrukturyzacji, a sędzia-komisarz może też
uchylić dokonane wcześniej zajęcia komornicze.
Jeśli chodzi o najem, ustawa zapewnia dłużnikowi trwałość umowy najmu lokalu, w którym
prowadzi on swoją działalność (a w przypadku
najmu lokalu komercyjnego taka sytuacja będzie
miała miejsce). Od dnia otwarcia wyżej wskazanych postępowań wynajmujący bez uzyskania
zgody rady wierzycieli nie może bowiem wypowiedzieć umowy najmu takiego lokalu, jeżeli
podstawą wypowiedzenia miałaby być okoliczność, która zaistniała jeszcze przed otwarciem
tego postępowania. Jednakże jeżeli przyczyna
ta ziściła się już po dniu otwarcia, wypowiedzenie będzie dopuszczalne. Jest to konsekwencja
zasady, że dłużnik po otwarciu restrukturyzacji
powinien regulować wszystkie swoje bieżące
zobowiązania, a restrukturyzacja dotyczy tylko
zobowiązań powstałych przed jej otwarciem. Na
marginesie można zauważyć, że zasada ta dotyczy nie tylko najmu, lecz także innych umów,
w tym umów kredytu i leasingu.
Postępowanie
o zatwierdzenie układu
Pier wsze z pos tępowań – pos tępowanie
o zatwierdzenie układu – pozwala dłużnikowi
zawrzeć układ z wierzycielami poza sądem, jedynie z pomocą wybranego doradcy restrukturyzacyjnego (to nowy zawód wprowadzony od
1 stycznia 2016 r., przy czym osoby, które przed
tą datą miały licencję syndyka, stały się z mocy
prawa doradcami restrukturyzacyjnymi). Proces
negocjowania warunków układu przeprowadzany jest w sposób prywatny, pomiędzy zainteresowanymi stronami. W odróżnieniu jednak
od zwykłych negocjacji wierzyciele głosują nad
układem i możliwa jest sytuacja, w której wierzyciel niezgadzający się na postanowienia układu
zostanie przegłosowany przez innych wierzycieli
69
ASSET
Przykład: Jeżeli najemca nie płacił czynszu
przed dniem otwarcia postępowania układowego i wynajmujący mógł na tej podstawie
wypowiedzieć najem, ale tego nie zrobił, to po
jego otwarciu wypowiedzenie najmu z tej przyczyny wymaga już zgody rady wierzycieli, a zaległość ta będzie objęta układem z mocy prawa
(czyli będzie zaspokojona w terminie i wysokości wskazanych w układzie). Natomiast jeżeli
dłużnik już po otwarciu postępowania dalej
będzie zalegał z płatnościami bieżącymi (np.
czynszem najmu) lub w inny sposób naruszy
umowę, wynajmujący będzie uprawniony do
wypowiedzenia umowy najmu bez konieczności
uzyskania zgody rady wierzycieli, na zasadach
określonych w umowie najmu.
Postępowanie sanacyjne
Ostatnie i zarazem najbardziej złożone postępowanie sanacyjne również jest postępowaniem
sądowym, otwieranym przez sąd i nadzorowanym przez sędziego-komisarza oraz ustanowionego dla dłużnika zarządcę (w tym postępowaniu dłużnik jest pozbawiany zarządu). Jest
ono przeznaczone dla dłużników wymagających
najbardziej dogłębnej restrukturyzacji, z tego
też względu przyznaje ono dłużnikom całkowitą
ochronę przed wierzycielami i szereg dodatkowych narzędzi restrukturyzacyjnych, umożliwiających podejmowanie określonych działań
naprawczych (np. możliwość restrukturyzacji
zatrudnienia).
W postępowaniu sanacyjnym pełne zastosowanie ma opisana powyżej regulacja ograniczająca prawo do wypowiedzenia umowy najmu
przez wynajmującego. Ponadto ustawa przyznaje zarządcy dłużnika prawo do przedterminowego zakończenia umowy najmu. Zarządca
może bowiem odstąpić za zgodą sędziego-komisarza od niewykonanych umów wzajemnych
zawartych przez dłużnika. Choć można spotkać
się z pewnymi wątpliwościami prawnymi, czy
od dłużnika jedynie „wierzytelności z tytułu
wykonania zobowiązania i poniesionych strat”.
Definicja ta wywołuje wiele problemów praktycznych i jest niedostosowana do umów o charakterze ciągłych, takich jak umowa najmu.
Po pierwsze, nie jest jasne, jakie koszty można
dokładnie zakwalifikować jako „straty” ponie-
Jeżeli odstąpienie od umowy nie
zostanie zaskarżone lub zostanie
utrzymane w mocy, wynajmujący
będzie mógł dochodzić od dłużnika
jedynie „wierzytelności z tytułu
wykonania zobowiązania
i poniesionych strat”.
w prenumeracie
70
tryb ten dotyczy także umów najmu, to jednak z uwagi na brak wyłączenia w tym zakresie
należy uznać, że zarządca będzie mógł odstąpić
od umowy najmu, jeżeli uzna on daną umowę
za niekorzystną dla dłużnika lub niepotrzebną
do kontynuowania jego działalności. Decyzja
o odstąpieniu od umowy może zostać zaskarżona przez wynajmującego.
Czego w takiej sy tuacji może żądać w ynajmując y? Jeżeli odstąpienie od umow y nie
zostanie zaskarżone lub zostanie utrzymane
w mocy, wynajmujący będzie mógł dochodzić
sione przez wynajmującego. Choć przedstawiciele doktryny dosyć jednogłośnie wskazują,
że chodzi tu o pełną szkodę (tj. i straty, i utracone korzyści), to jednak tak szeroka wykładnia
wydaje się sprzeczna z treścią przepisu. Poza
tym jest ona niespójna z kodeksową definicją
szkody. Kodeks cywilny wskazuje, że na szkodę
składają się straty i utracone korzyści (a więc
straty co do zasady nie obejmują utraconych
korzyści). Dodatkowo część strat poniesionych
przez w ynajmującego może być trudna do
kwalifikacji (np. koszty wynikające z nakładów
w wynajętym lokalu, wakacji czynszowych czy
obniżonego czynszu w początkowym okresie
najmu).
Po drugie, przepisy nie określają, za jaki okres
może wierzytelności dochodzić wynajmujący.
Może to prowadzić do wniosku, że ma on prawo
żądać czynszu najmu i pozostałych opłat (np.
opłat marketingowych) za cały okres najmu
określony w umowie. Taka wykładnia powoduje jednak, że najemca nie odniósłby żadnych
korzyści z odstąpienia od umowy, ponieważ
nie tylko musiałby zapłacić wszystkie należności wynikające z umowy (a może nawet więcej,
jeśli wliczać w to utracone korzyści wynajmującego), ale jeszcze musiałby je spłacić szybciej –
należności te nie są objęte układem i powinny
być spłacone na bieżąco. Wobec tego można
spodziewać się, że sądy będą stosować bardziej racjonalną wykładnię tych przepisów, np.
że wynajmujący może dochodzić strat tylko za
okres od dnia otwarcia postępowania do dnia
W PRZYPADKU UPADŁOŚCI NAJEMCY
Komentarz podatkowy
Podatkowe konsekwencje przedterminowego wypowiedzenia umów najmu
U wynajmującego:
Kwoty otrzymane z tytułu wcześniejszego wypowiedzenia umowy najmu powodują u wynajmującego konieczność wykazania przychodu podatkowego. Niemniej jednak wydaje się,
że wynajmujący będzie zobowiązany zapłacić CIT do urzędu skarbowego dopiero po otrzymaniu zapłaty.
U najemcy:
Problematyczne jest rozstrzygnięcie, czy dłużnik powinien mieć możliwość pomniejszenia
przychodów podatkowych o wydatki poniesione na wycofanie się z niekorzystnych zobowiązań umownych. Praktyka interpretacyjna organów podatkowych i sądów administracyjnych
jest w tym zakresie rozbieżna. Zdaniem organów podatkowych, samo działanie polegające
na odstąpieniu od umów nieuzasadnionych ekonomicznie nie jest wystarczającą przesłanką
do zaliczenia wydatków do kosztów podatkowych. Opinii organów podatkowych nie podzielają sądy, wśród których przeważa stanowisko, że dłużnik nie może ponosić negatywnych
konsekwencji podatkowych w sytuacji, gdy będzie próbował minimalizować straty prowadzonej przez siebie działalności.
Odzyskanie podatków od zaległego czynszu
VAT:
Jeżeli najemca nie płaci wynajmującemu czynszu, to co do zasady może odzyskać VAT z wystawionych faktur po upływie 150 dni. W tym samym czasie najemca musi zwrócić go do
urzędu skarbowego. Jeżeli 150. dzień przypadnie jednak w trakcie postępowania restrukturyzacyjnego, sytuacja się odwróci: wynajmujący nie będzie mógł odzyskać VAT-u, a najemca
nie będzie go musiał oddawać do urzędu.
ASSET
w postępowaniu upadłościowym wynajmujący
również może dochodzić określonych roszczeń,
tj. odszkodowania z powodu rozwiązania najmu
przed terminem, jednak za czas nie dłuższy niż
dwa lata. Ponadto wynajmujący musi pomniejszyć odszkodowanie o nakłady upadłego zwiększające wartość przedmiotu najmu.Podobnie
jak w przypadku postępowania sanacyjnego,
także i ta konstrukcja należności wynajmującego może powodować problemy praktyczne. Choć przyjęcie możliwości dochodzenia „odszkodowania”, a nie „poniesionych strat”
jest na pewno korzystne dla wynajmującego, to
zastrzeżenia budzi konieczność pomniejszenia
tej kwoty o nakłady najemcy. Pierwszy problem
wynika z tego, że nakłady pozostawione przez
najemcę z reguły są bezwartościowe dla wynajmującego, ponieważ lokal w większości przypadków i tak będzie musiał zostać przystosowany
do indywidualnych potrzeb nowego najemcy.
Pozostawione nakłady mogą być dla wynajmującego wręcz kosztem, a nie wartością dodaną.
Drugi problem dotyczy kwestii finansowania
nakładów. Niejednokrotnie wynajmujący partycypuje w nakładach na lokal najemcy, jednakże nie
zawsze w sposób bezpośredni, tj. poprzez przekazanie najemcy określonych środków pieniężnych.
Może zatem dojść do sytuacji, w której wynajmujący w sposób pośredni ponosi koszty nakładów
(fit-out), a następnie, w razie ogłoszenia upadłości
najemcy, nakłady te pomniejszą jego odszkodowanie z tytułu przedterminowego wypowiedzenia umowy. Warto zatem ostrożnie formułować
postanowienia umów najmu w tym zakresie.
w prenumeracie
CIT:
W przypadku podatku dochodowego rozpoczęcie postępowania restrukturyzacyjnego jest
jednym z tych przypadków, które pozwolą wynajmującemu odzyskać zapłacony CIT od zaległego czynszu.
odstąpienia albo np. tylko za okres dwóch lat,
jak ma to miejsce w przypadku wypowiedzenia
umowy w postępowaniu upadłościowym.
Oczywiście powyższe problemy prawne nie
powinny zniechęcać wynajmujących do dochodzenia swoich należności w przypadku zaistnienia takiej sytuacji w pełnej kwocie, przy czym
trzeba liczyć się z koniecznością wystąpienia
na drogę procesu sądowego.
Upadłość najemcy
W razie ogłoszenia upadłości najemcy umowa
najmu również może podlegać pewnym modyfikacjom, których zakres zależy od tego, czy
lokal został już wydany najemcy. Jak już wskazano wcześniej, postępowanie upadłościowe
zasadniczo prowadzi do likwidacji dłużnika,
z tego względu trwałość umowy najmu jest
w upadłości znacząco ograniczona. Jeżeli nie
doszło do wydania lokalu najemcy (dłużnikowi),
każda ze stron może odstąpić od umowy najmu
w terminie dwóch miesięcy od dnia ogłoszenia
upadłości. W takim przypadku wynajmujący nie
będzie miał prawa do żadnego odszkodowania
z tytułu odstąpienia od umowy.
W przypadku gdy doszło już do przekazania
lokalu najemcy, syndyk może wypowiedzieć
umowę najmu, nawet jeżeli umowa nie przewiduje takiego uprawnienia. Jeżeli umowa dotyczy lokalu, w którym dłużnik prowadzi swoje
przedsiębiorstwo, syndyk może wypowiedzieć
umowę z zachowaniem 3-miesięcznego okresu
wypowiedzenia. Jeżeli umowa przewiduje prawo
wypowiedzenia umowy przez najemcę i jego
termin jest krótszy niż 3 miesiące, zastosowanie będzie miał termin umowny (choć taka sytuacja będzie w praktyce rzadkością). Rozwiązanie
umowy nie powinno jednak nastąpić przed
upływem terminu, za jaki czynsz zapłacono
z góry, chyba że zwiększa to koszty upadłości.
W przypadku wypowiedzenia umowy najmu
Wnioski
Powyższe przykłady wskazują, że przedsiębiorcy
wynajmujący lokale komercyjne powinni rozważyć wdrożenie odpowiednich zabezpieczeń
na wypadek otwarcia restrukturyzacji lub ogłoszenia upadłości wobec najemcy jak najwcześniej, najlepiej jeszcze na etapie negocjowania
umowy. Warto jednak pamiętać w tym kontekście, że nie jest skuteczne zastrzeżenie prawa
do wypowiedzenia umowy na wypadek otwarcia restrukturyzacji czy ogłoszenia upadłości
najemcy, jak i złożenia wniosku o otwarcie któregoś z tych postępowań. Takie postanowienia są
obecnie nieważne z mocy prawa, zatem należy
poszukiwać rozwiązań innego typu.
Adam Miłosz
radca prawny, doradca restrukturyzacyjny,
partner w kancelarii GALT
Marianna Kokowska
adwokat w kancelarii GALT
71
ASSET
Nowości ze świata
certyfikacji
Jak projektuje się na świecie?
D
owiedz się, jakie trendy będą już wkrótce obowiązywały na rynku certyfikacji z rodziny LEED. Ten amerykański
wzorzec certyfikacji zyskuje szczególną popularność wśród najemców i deweloperów, czerpiących z rynku amerykańskiego, na którym dojrzałość wszystkich uczestników rynku nieruchomości komercyjnych osiąga już bardzo wysoki
poziom. O nowościach z obszaru certyfikacji opowiada Agnes Vorbrodt, doświadczony konsultant LEED, mający na swoim
koncie ponad 50 przeprowadzonych projektów.
Energy Update – LEEDv3
8 marca 2016 r. weszła w ż ycie ak tualizacja systemu LEED 2009. Do tej pory projekty
musiały spełnić Prerequisite, czyli warunek
konieczny, który wymagał, aby budynki były
min. 10% bardziej wydajne, niż wymagała tego
norma ASHRAE 90.1-2007 (5% dla przebudów
72
i remontów istniejących budynków). Teraz, by
spełnić wymóg, projekty będą musiały uzyskać
min. 4 punkty w kredycie EAc1. Dla nowych
budynków oznacza to min. 18% oszczędności,
dla remontowanych min. 14%. Budynki deweloperskie – Core& Shell – będą musiały osiągnąć
oszczędności sięgające min. 14%. Dla większości
obiektów biurowych nie będzie stanowiło to problemu, pod warunkiem, że zespół projektowy od
początku projektu będzie wdrażał wymagane
oszczędności w oświetleniu i systemach ogrzewania, wentylacji i klimatyzacji. Trudności mogą
napotkać projekty, w których deweloper bądź
właściciel będzie chciał zastosować bardzo silne
NOWOŚCI ZE ŚWIATA CERTYFIKACJI
oświetlenie (np. min. 500 lx w całym budynku vs
średnio 500 lx w miejscu pracy; podobnie nadmierna wentylacja, która może przyczynić się do
zwiększonej pracy wentylatorów, co zmniejsza
oszczędności). Takie podejście niestety nadal
dość często spotyka się wśród polskich projek-
podmiejskich centrów handlowych deweloperzy we współpracy z władzami miast, podążając
ścieżką „tripleresponsibility”, wprowadzają nowe
inwestycje do centrum miast. Jest to istotne
z ekonomicznego punktu widzenia – dotarcie
do jak największej liczby osób – pozwala też
Zgodnie z live-work-play najnowsze
trendy kładą nacisk na to, aby projekty
składały się z części mieszkalnej, biurowej
oraz handlowej.
ASSET
mogą podnieść atrakcyjność całego budynku.
Projektowane mieszkania mają integrować społeczność, być tzw. inclusive i promować „diversity” – stąd w większości miast w USA wymagane
są mieszkania w tzw. tripleresponsibility (w cenie
dostępnej, tak że często 20–40% mieszkań stanowią właśnie mieszkania dostępne, a reszta to
mieszkania w cenie rynkowej). Często warunkiem
zatwierdzenia jest zapewnienie takich miejsc, jak
przychodnia, przedszkole, centrum opieki nad
osobami starszymi czy nawet szkoły. Przykładami
takich inwestycji są Hudson Yards na Manhattanie,
Pacific Park Brooklyn czy North Point w Bostonie.
W Polsce ideę zapewnienia usług i funkcji nakierowanych na użytkownika (fitness, przychodnia,
apteka, przedszkole, poczta) wdrażają wiodące
projekty, np. Alchemia czy Poleczki Business Park.
Walkability
tantów. Trudności mogą zaistnieć w przypadku
projektów przemysłowych, w których znaczny
procent zużycia energii pochodzi z „processloads”, w których zazwyczaj dużo trudniej jest
wykazać minimalny procent oszczędności.
Zmiana ta obejmuje projekty z rodziny LEED-NC,
LEED-CI oraz LEED-CS, nie dotyczy LEEEDEBOM oraz LEED 2008 Homes.
LEEDv4 – rejestracja
Ostatni dzień, aby zarejestrować projekt w systemie LEED 2009, to 31 października 2016 r. Od
tego momentu projekty będą musiały stosować
nową wersję LEEDv4. USGBC już teraz zachęca
projekty do rejestracji w nowym, ulepszonym
systemie bądź do zmiany rejestracji z LEED 2009
na LEEDv4. W chwili obecnej większość projektów jednak preferuje istniejącą wersję LEED 2009
ze względu na łatwiejsze uzyskanie certyfikacji
oraz lepszą znajomość systemu przez członków zespołu projektowego – od projektantów,
poprzez producentów materiałów budowlanych, po wykonawców. Projekty również mogą
osiągnąć wyższy poziom certyfikacji, podążając
ścieżką LEED 2009. Ze względu na zaostrzenia
wymagań energetycznych oraz wręcz nieosiągalne na polskim rynku kredyty związane z materiałami budowlanymi projekt mający szansę
uzyskać poziom złoty w wersji 2009 będzie miał
trudności z poziomem certified w LEEDv4.
na wykorzystanie już istniejącej infrastruktury
(poprawienie niektórych, opuszczonych części miast) oraz poprawę sytuacji lokalnej społeczności przez zapewnienie miejsc pracy oraz
usług dla mieszkańców. Jest to także ważne ze
względów ekologicznych – zmniejszenie „urbansprawl”, konieczności dojazdów samochodem
(zmniejszenie zanieczyszczenia i emisji gazów
cieplarnianych, zapotrzebowania na paliwa
kopalne, korki, brak aktywności fizycznej).
Zgodnie z live-work-play najnowsze trendy
kładą nacisk na to, aby projekty składały się
z części mieszkalnej, biurowej oraz handlowej.
Wizytówką takiego obiektu są ciekawe restauracje na poziomie ulicy. Według amerykańskich deweloperów modna restauracja lub bar
Temat chodzenia piechotą coraz częściej pojawia się podczas prezentacji projektów w USA
– LEED również promuje ideę walkability, czyli
możliwość komunikacji pieszej. Sprzyja to
zdrowiu użytkowników czy mieszkańców, jak
i środowisku naturalnemu. Zarówno w wersji LEED 2009, jak i LEEDv4 dostępny jest
InnovationCredit „Walkable Project Site” – aby
go zdobyć, projekt musi wykazać się doskonałym połączeniem z siecią istniejących chodników, zapewnić je na terenie inwestycji, ulokować parking za budynkiem lub pod nim, fasady
budynku muszą zawierać okna, należy ograniczyć liczbę przejazdów i przecinania chodnika
przez komunikację kołową, a chodnik powinien
być oddzielony od ulicy szpalerem drzew.
Megaprojekty
W ostatnich latach w Stanach Zjednoczonych
jest coraz większy nacisk na lokowanie inwestycji w centrach miast – tzw. reinvesting. Po fali
73
ASSET
Suburban version of urban
Trend reinwestycji w centra miast powoduje, że
więcej osób decyduje się na mieszkanie w centrach miast, równocześnie zmniejszając popyt
na obiekty ulokowane na terenach podmiejskich. Wiele centrów handlowych wybudowanych w latach 80. i 90. traci na wartości i część
wręcz świeci pustkami. Centra handlowe budowane w tamtych latach miały formę ogromnych
pudełek, bez okien, zajmujących ogromną
powierzchnię, były wentylowane mechanicznie, miały sztuczne oświetlenie i brak dostępu
do światła dziennego.
Niestety, w Polsce właśnie takie obiekty są
dziś budowane, szpecąc okolice i zużywając
ogromną ilość energii. Duży problem stanowi
również to, że takie centra oznaczają bardzo nieprzyjazne warunki pracy dla osób tam
zatrudnionych.
Dlatego od kilku lat w Stanach Zjednoczonych
całkowicie odchodzi się od takiej idei centrum handlowego – powstają miniuliczki
i mniejsze sklepy, do których wejście prowadzi z obsadzonej drzewami ulicy, wzbogacone kawiarniami i restauracjami, na wzór
historycznych centr miast i amerykańskich,
i europejskich. Parkingi przenoszone są na
obrzeża takiego centrum, lokowane pod ziemią bądź w formie wielokondygnacyjnych
parkingów pod dachem. Przykładami z okolic Bostonu są Legacy Place w Dedham czy
Market Street w Lynnfield. Podobny układ ma
też PromenadeatCoconutCreek na Florydzie. Do
centrów handlowych zapewniony jest świetny
dojazd komunikacją publiczną, a w nich są preferencyjne miejsca LEV.
Zaletami takich miejsc są zwiększenie walkability, dostęp światła dziennego wewnątrz sklepów, co poprawia warunki pracy i zmniejsza
zużycie energii, ograniczenie efektu wyspy ciepła, zanieczyszczenia oraz zużycia paliwa na
dojazdy.
w prenumeracie
Zdrowie, a nie tylko
punkty LEED
Kolejny trend w projektowaniu i certyfikacji to
nacisk na poprawę zdrowia i warunków pracy
czy mieszkania. W wersji LEED 2009 są 4 kredyty związane z doborem materiałów – 2 skupiają się na zawartości LZO w produktach (od
klejów, silikonów, posadzek żywicznych, po farby
i lakiery). Mimo że LEED 2009 jest już na polskim rynku od 2009 r., nadal bardzo wielu producentów nie jest w stanie dostarczyć prostego
oświadczenia o zawartości LZO we własnych
produktach. IEQc4.3wymaga, aby posadzki
74
były niskoemisyjne i zawierały certyfikat Carpet
and Rug Institute Green Label Plus (dla wykładzin) bądź Floorscore (dla pozostałych posadzek), z wykluczeniem produktów nieemitujących, jak kamień czy naturalne drewno. Na
polskim rynku nie ma też parkietu czy wykoń-
podlega pod ten kredyt. IEQc4.4wymaga, aby
produkt pochodzenia drewnianego nie zawierał dodanej żywicy mocznikowo-formaldehydowej. Niestety, ze względu na przepisy unijne
i polskie dopuszczające stosowanie tego rakotwórczego środka są one w każdym produk-
Parkingi przenoszone są na obrzeża
centrum, lokowane pod ziemią bądź
w formie wielokondygnacyjnych
parkingów pod dachem.
Przykładami z okolic Bostonu są
Legacy Place w Dedham czy Market
Street w Lynnfield.
czonych desek, które miałyby certyfikat, a tylko
1 producent przeprowadził wymagane badania dla listwy przypodłogowej, która również
cie. W Stanach Zjednoczonych sytuacja jest
całkowicie odwrotna. Przekonałam się o tym
podczas przebudowy mojego domu zgodnie
NOWOŚCI ZE ŚWIATA CERTYFIKACJI
budowlanych i wykończeniowych stosowanych
w swoich projektach. Dobrym narzędziem jest
LivingBuidling Challenge Red List of Materials,
wymieniające szereg zakazanych składników.
Niestety, wielu producentów na polskim rynku
nie było w stanie, bądź nie chciało, ujawnić składu
swoich produktów. Proces weryfikacji materiałów pod względem zdrowotnym jest ogromnie
czasochłonny zarówno w Stanach, jak i Polsce
– z perspektywy czasu jednak z radością mogę
stwierdzić, że coraz więcej producentów w Polsce
stara się uzyskać i przygotować wymagane informacje o swoich produktach. Pomocna tutaj jest
Fundacja Instytut Certyfikacji ICPLGBC, która
certyfikuje produkty spełniające wymogi LEED.
Hotele – market update
W ostatnim roku jednym z najszybciej rosnących odbiorców certyfikacji LEED jest rynek
hotelowy. USGBC donosi, że prawie 13 mln m2
powierzchni hotelowej posiada już certyfikat
LEED, a prawie 25% nowych obiektów planuje
ubiegać się o ten prestiżowy certyfikat. Hotele
działają 24 h na dobę, zużywają ogromną ilość
energii, wody, produktów i materiałów, stąd istnieje duża potrzeba usprawnienia ich działań
i pójścia w kierunku ekologii. W Polsce trend ten
dopiero się rozpoczyna – zaledwie kilka obiektów ubiega się o certyfikat LEED.
Istotny jest fakt, że coraz więcej gości hotelowych szuka bądź wręcz oczekuje certyfikowanych obiektów. Szereg globalnych korporacji
zezwala swoim pracownikom jedynie zatrzymywać się w certyfikowanych obiektach, a wielu
podróżnych również wybiera obiekty, które
ASSET
Agnes Vorbrodt
Posiada doświadczenie w certyfikacji ponad 50 projektów LEED w Europie i USA,
jest właścicielką firmy konsultingowej LEED
- VvS | Architects&Consultants, założycielką
PLGBC oraz ICPLGBC. Przez 7 lat była wykładowcą budownictwa ekologicznego na Harvardzie. Obecnie jest w trakcie certyfikacji
LEED swojego zeroenergetycznego domu.
w prenumeracie
z certyfikacją LEED. Wiele łatwo dostępnych
materiałów budowlanych spełniało te wymogi,
często nawet bez dodatkowych kosztów – płyty
wiórowe są NAUF (no added ureaformaldehyde),
deski podłogowe posiadają wymagane badania
świadczące o niskiej emisyjności, izolacja termiczna nie zawiera formaldehydu, kleje/lakiery/
silikony mają bardzo niską zawartość LZO (większość < 10 g/L), a farby w ogóle nie zawierają
LZO (lotnych związków organicznych). Nawet
poliuretan do posadzek można kupić w wersji
niskoemisyjnej i z certyfikatem Greenguard.
LEEDv4 podniesie poprzeczkę w kategorii
poprawy zdrowia w budynkach. Nadal wymagane będą produkty o niskiej zawartości LZO
oraz posiadające odpowiednie certyfikaty czy
badania, dopuszczalne będą jednak reporty
z emisji, co pomoże nieco europejskim producentom przyzwyczajonym do badań emisyjności, np.
Emicode. Ważną zmianę stanowi wprowadzenie
Health Product Declaration oraz wymogu informowania o stosowanych składnikach. Niektóre
firmy wymagały tego już wcześniej – przykładem godnym podziwu jest Google, które już
kilka lat temu wymagało szczegółowych informacji na temat składników wszystkich materiałów
kładą nacisk na zdrowe wnętrza, o poprawionej
jakości powietrza we wnętrzach oraz wdrażających ekologiczne zachowania (takie jak zakupy,
remonty czy zielone sprzątanie).
Certyfikowane hotele dostarczają właścicielom
wielu oszczędności w zużyciu energii, wody czy
generowaniu odpadów.
Agnes Vorbrodt
75
ZAPOWIEDZI
W kolejnym numerze
NR 3 CZERWIEC/LIPIEC 2016
BIUROWCE / CENTRA HANDLOWE / BUDYNKI
UŻYTECZNOŚCI PUBLICZNEJ
Temat numeru: Fit out w strategii najmu.
PP Eksperci HVAC
PP Sterowanie systemami HVAC – sterowniki i BMS filozofia działania w obiektach z centralnym
zarządzaniem.
PP Książka Obiektu Budowlanego
PP Kontrola okresowa wykonywana raz na 5 lat – jak ją przeprowadzić?
PP Ochrona ppoż. w obiektach komercyjnych
PP Harmonogram szkoleń ppoż. dla pracowników – jak go zbudować i zrealizować? Dowiedz się, jak
dobrać odpowiedniego partnera realizującego szkolenia.
PP Obsługa gwarancji
PP Ciągłość pracy schodów ruchomych – jak zagwarantować jej utrzymanie?
PP BHP
PP Pomiędzy defibrylatorem a apteczką – budynkowy sprzęt ratujący życie.
PP Construction
PP Zebrane zagadnienia i wyciągi z prawa budowlanego, które należy znać.
PP Facility Management
PP Multidyscyplinarność zawodu facility managera.
PP Property Management
PP Utrzymywanie wielostronnych relacji – czyim klientem tak naprawdę jest property manager?
PP Asset Managent
PP Strategia promocji obiektu – jak się do niej przygotować?
PP Komercjalizacja
PP Anchor tenant – strategia doboru, negocjacje z potencjalnymi najemcami, wpływ anchora na mix
najemców.
PP Marketing obiektu
PP Eventy w obiektach – cele, metody realizacji, planowanie.
PP Service charge dla ekspertów
PP Rozliczanie kosztów i transparentność service charge.
PP Coaching & Lifestyle
PP Strategie awansu i challenge’owanie pracowników.
PP Workplace
PP Przeprowadzka – jak na organizację wpływa zmiana miejsca pracy?
PP Zużycie mediów
PP Optymalizacja zużycia energii – strategie przynoszące rezultaty.
PP Serwis techniczny
PP Prewencja techniczna – zapobieganie występowaniu usterek.
PP Serwis ochrony
PP Poziomy dostępu do pięter a organizacja serwisu ochrony.
PP Serwis czystości w obiekcie
PP Rodzaje serwisów czystości a wymogi organizacji.
PP Office Management
PP Wyposażenie biur i serwis sprzętu biurowego w wieloletniej perspektywie.
PP Rozwiązania IT & telekomunikacja
PP Modele współpracy z dostawcami łączy internetowych.
PP Zestawienia branżowe
PP Najlepsi pracodawcy na rynku Real Estate w Polsce.
SPROSTOWANIE
Informujemy, że w wydaniu luty-marzec 2016 magazynu Real Estate Manager na stronie
31 została zamieszczona niepełna nazwa spółki TAURON Sprzedaż Sp. z o.o. Za powstały błąd
serdecznie przepraszamy.
ADRES REDAKCJI
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
ul. Polska 13, 60-595 Poznań
tel. (61) 66 55 829
fax (61) 66 55 806
www.facility-manager.pl
REDAKTOR NACZELNY
Krzysztof Kogut
tel. (61) 66 55 829
tel. kom. 695 899 967
[email protected]
REKLAMA
Sebastian Pierzgalski
tel. (61) 66 55 815
tel. kom. 601 325 345
[email protected]
Bartłomiej Jęchorek
tel. (61) 66 55 894
tel. kom. 605 450 049
[email protected]
MARKETING
Angelika Majkut
[email protected]
tel. (61) 66 55 857
PROMOCJA
Ewa Antkiewicz
tel. (61) 66 55 762
[email protected]
PRENUMERATA
Ewelina Angrot
tel. (61) 66 83 167
[email protected]
REDAKTOR TECHNICZNY
Alina Widomska
PROJEKT LAYOUTU
www.rozmiaruniwersalny.com
SKŁAD I DTP
P76 Advertising
DRUK
Poligrafia Janusz Nowak Sp. z o.o.
SERWIS ZDJĘCIOWY
Fotolia
WYDAWCA
ul. Polska 13
60-595 Poznań
tel. (61) 66 83 116
fax (61) 66 55 806
PREZES ZARZĄDU
Magdalena Balanicka
Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów
i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych
do druku. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja
nie odpowiada.
www.forum-media.pl
Copyright do wydania
ZEN - kurtyna powietrzna o wielu obliczach...
Profesjonalne
zarządzanie nieruchomościami
Obsługa techniczna nieruchomości
Utrzymanie czystości
Inwestycje budowlane
Techniczna ochrona mienia
Okresowe kontrole budowlane
Kontrole realizacji inwestycji
Obrót nieruchomościami
NASZE ATUTY
Harmonia techniki i designu.
Zen jest jak żywa woda, odnawiająca się bez przerwy (...)
jest zawsze świeży i w każdej chwili tworzy siebie na nowo.
T. Deshimaru
Profesjonalnie wyposażone
Terenowe Ekipy Techniczne
Call Center
centrum zgłoszeniowe dla naszych
klientów działające 24h, 7 dni w tygodniu
Zasięg działalności: cały kraj
System CRM
możliwość kontroli zaawansowania
realizacji zlecenia przez Klienta
20-letnie doświadczenie na rynku
przedsiębiorstwo zarządzania nieruchomościami Sp. z o.o.
Odwiedź nas: www.rosenberg.pl
www.pzn.com.pl
Indeks: 411086
4999
zł netto
Cena brutto: 53,99 zł (w tym 8% VAT)
2/2016
Nr 2 (79) kwiecień-maj 2016
10 – FACILITY
Optymalizacja zużycia
energii – analiza
składowych faktur
Warsztaty
40 – PROPERTY
Tenant Relationship
Management
Poradnik
56 – ASSET
Negocjowanie
i renegocjowanie
komercyjnych
umów najmu
Poradnik
„Nie mam jednak jeszcze pewności, czy to nasze
wynalezione koło nie jest tylko „dojazdówką”, którą
kiedyś trzeba będzie wymienić na sprawdzony,
zachodni model, by wykorzystać pełne możliwości
naszego multibranżowego modelu zarządzania”.
68 – ASSET
W przypadku
upadłości najemcy
Prawo
Artur Morawski, IFMA Polska – o relacjach pomiędzy
Property i Facility Management.
Powiększamy
76 stron
profesjonalnej
wiedzy o–zarządzaniu
nieruchomościami
komercyjnymi
Fund,się!
Asset
i Property
Management
usługi dedykowane
inwestorom

10 – FACILITY 40 – PROPERTY 56 – ASSET 49

Transkrypt

Podobne dokumenty

Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej wiedzy o zarządzaniu

rtv euro agd swiss solar tui triumph - Helical