Badanie potrzeb informacyjnych

BADANIE POTRZEB INFORMACYJNYCH
Agnieszka Zając, Marian Kuraś
Streszczenie: W artykule omówiono konieczność dostosowywania podejść i metod analizy systemów informacyjnych do rzeczywistych potrzeb organizacji. Zwrócono uwagę na kształtowanie się potrzeb informacyjnych i ich powiązanie z potrzebami indywidualnych członków
organizacji. W oparciu o literaturę zaprezentowano główne podejścia
i metody badania potrzeb informacyjnych. Artykuł skierowany jest do
menadżerów, użytkowników i twórców systemów informacyjnych.
Słowa kluczowe: informacja, potrzeby informacyjne, metody badania
potrzeb informacyjnych, systemy informacyjne, technika informacyjna
WSTĘP
Informacja w przedsiębiorstwie stanowi podstawę podejmowania decyzji na
wszystkich szczeblach zarządzania. Coraz częściej też odchodzi się od hierarchicznego podziału kompetencji w organizacji. Tym większe znaczenie ma
prawidłowe zbadanie potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa we wszystkich
płaszczyznach jego funkcjonowania. Częstym problemem występującym
w trakcie tworzenia systemu informacyjnego (SI) jest rozbieżność pomiędzy
charakterem organizacji a technologii. O ile ta ostatnia jest bardzo dobrze
ustrukturyzowana i przewidywalna, o tyle problemy organizacyjne często są
złożone i ciężkie do ustrukturyzowania. Wiele przedsięwzięć informatycznych
kończy się niepowodzeniem właśnie z powodu istotnych rozbieżności pomiędzy potrzebami organizacji a zaspokojeniem ich przez zastosowanie techniki
informacyjnej (TI).
Zarówno w obszarze teorii jak i praktyki pojawia się bardzo wiele podejść,
metod i technik badania potrzeb informacyjnych (Beynon-Davis 1999; Cassidy
1998; Checkland 1986; Kisielnicki 1984; Kisielenicki, Sroka 1999; Laudon,
Laudon, 1988; Walsham 1993; Waring 1989; Wrycza 1997; Yourdon 1996).
W literaturze dużo miejsca poświęca się także samym potrzebom informacyjnym (Baugier, Vuillod 1993; Bocchino 1975; Cassidy 1998; Czekaj 2000; Daft
1992; Mikołajczyk 1977; Wilson 1991). Choć konieczność odzwierciedlenia
potrzeb informacyjnych w systemie informacyjnym wydaje się ewidentna,
w praktyce przysparza to wielu problemów zarówno zarządzającym, jak i twór-
com systemów informacyjnych. Przyczyn takiej sytuacji może być wiele. Związane one są z nieznajomością możliwości jakie daje technika informacyjna
przez członków organizacji a z drugiej strony niezrozumienia potrzeb przedsiębiorstwa przez specjalistów z zakresu TI.
Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na kształtowanie się potrzeb informacyjnych, ich znaczenie w procesie działalności organizacji oraz przedstawienie
głównych koncepcji i metodyk badania potrzeb informacyjnych. W pierwszej
części artykułu zaprezentowano znaczenie informacji w przedsiębiorstwie oraz
główne czynniki wpływające na kształtowanie się potrzeb. Zaprezentowano
również zestawienie standardowych obszarów wyłaniania się potrzeb informacyjnych. Drugi rozdział poświęcony jest koncepcjom metodycznym badania
potrzeb informacyjnych oraz ich różnorodności i próbie klasyfikacji. W rozdziale trzecim omówiono główne podejścia oraz metody analizy i projektowania systemów w kontekście dostosowania rozwiązań do potrzeb informacyjnych
organizacji. Artykuł zamykają wnioski dotyczące zakresu i konieczności badania potrzeb informacyjnych w dobie ery informacyjnej
1. KSZTAŁTOWANIE SIĘ POTRZEB INFORMACYJNYCH
Informacje w organizacji stanowią podstawę budowania wiedzy wszystkich
osób zaangażowanych w proces ich pozyskiwania i wykorzystywania. Kształtują
świadomość o zjawiskach zachodzących w samym przedsiębiorstwie oraz jego
otoczeniu. Umożliwiają dostosowywanie organizacji do zmieniającej się rzeczywistości i umożliwiają przekształcanie tej rzeczywistości w celu sprawnego funkcjonowania. Dzięki informacjom przedsiębiorstwo może uzmysłowić sobie istniejące problemy i szukać ich rozwiązań.
Daft (1992, s. 285) definiując informację w kontekście systemu informacyjnego (SI) zauważa, że „informacja jest to to, co zmienia i wspomaga zrozumienie, natomiast dane stanowią wejście kanału komunikacji. Dane są materialne
i składają się z numerów, słów, rozmów telefonicznych lub wydruków komputerowych wysłanych lub otrzymanych. Dane nie staną się informacją dopóki ludzie nie użyją ich do poprawy swojego zrozumienia. Menadżerowie potrzebują
informacji nie danych. Systemy informacyjne organizacji, powinny dostarczać
raczej informacji niż danych”.
Postrzeganie informacji jako przetworzonych danych pomija ważną rolę
interpretacji informacji przez człowieka. Jako najbardziej przejrzystą i przydatną definicję danych, informacji i wiedzy można przyjąć tę, którą przedstawił
Beynon-Davis (1999, s. 16):
Dane to fakty. Dana, jako jednostka danych, jest to jeden lub kilka symboli,
użytych do reprezentowania czegoś.
Informacja to zinterpretowane dane. Informacje to dane umieszczone
w znaczącym kontekście. Informacja ma charakter subiektywny. Informacja musi
być zawsze rozpatrywana w kontekście jej odbiorcy. Te same dane mogą być
różnie interpretowane przez różnych ludzi w zależności od posiadanej wiedzy.
Wiedza jest otrzymywana z informacji przez jej zintegrowanie z wiedzą
istniejącą.
W kontekście niepewności i/lub niejednoznaczności powstają potrzeby
informacyjne decydentów. „Sytuacje organizacyjne stwarzają niepewność
i niejednoznaczność dla menadżerów, która przekłada się na wymagania (potrzeby) w stosunku do ilości i bogactwa informacji1. Wskazanie jak różnicują
się potrzeby informacyjne menadżerów i jednostek organizacyjnych w tych
dwóch wymiarach i jak zaprojektować informacyjny system wspomagający
to kluczowe problemy do rozwiązania dla organizacji” (Daft, 1992, s. 308).
Potrzeby informacyjne to zbiór treści (danych, wiadomości, informacji)
niezbędnych (koniecznych) do wypełniania misji i osiągania celów przedsiębiorstwa skutecznie i efektywnie. Podstawą powstawania potrzeb informacyjnych są zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji jak i jej wnętrzu. Potrzeby informacyjne zależą bezpośrednio od osób, które będą wykorzystywać
informacje. Podstawowe potrzeby informacyjne dotyczą codziennej działalności przedsiębiorstwa, natomiast potrzeby wyższego rzędu związane są z podejmowaniem decyzji strategicznych. Potrzeby informacyjne nie są czymś stałym
lecz rozwijają się i zmieniają (Zając, 2004).
Cassidy (1998, s. 22-23) zauważa, że potrzebami informacyjnymi przedsiębiorstwa „nie będzie każdy fragment informacji lub danych, który został
pozyskany, lecz raczej kluczowe części informacji, które zarząd potrzebuje by
prowadzić działalność. Zwykle te informacje mierzą puls przedsiębiorstwa
i określają ogólny stan zdrowia i tendencje”.
Wychodząc z założenia, że wartość informacji jest względna i zależy od odbiorcy, należy stwierdzić, że rola informacji w procesie zarządzania uzależniona
jest od wiedzy, umiejętności i kompetencji wykorzystujących ją osób. W organizacjach o sztywnych strukturach i małej elastyczności kompetencyjnej, informacja główne znaczenie ma dla zarządzających (podsystemu zarządzania).
Dla wykonawców istotne są właściwie dane, które stanowią sygnał do podjęcia
1
Daft (1992, s. 286) definiując bogactwo informacji pisze: „Formalna definicja
bogactwa informacji jest to informacja zawierająca pojemność danych. Niektóre dane są
wysoce informujące i wprowadzają głębsze, bogatsze zrozumienie dla menadżerów,
zwłaszcza w niejednoznacznej sytuacji”.
określonego działania, według uprzednio określonego algorytmu / procedury,
bez możliwości decyzyjnych. W organizacjach o elastycznym podziale odpowiedzialności informacja ma znaczenie na każdym poziomie struktury, gdyż
potencjalnie na każdym poziomie podejmuje się decyzje, a różnice dotyczą
tylko ich zakresu. „Kiedy decyzje wynikają z ustalonych reguł działania w postaci instrukcji, przyjętych wypracowanych metod pracy lub odpowiednio zebranych i opracowanych informacji, wtedy zarządzanie staje się niejako automatyczne. Przy braku tych danych, podjęcie racjonalnej decyzji jest trudne lub
wręcz niemożliwe” (Mikołajczyk, 1977, ss. 16-17).
Większość potrzeb informacyjnych związanych z obszarami informacji
podstawowych i poszerzonych jest dobrze opisana i ustrukturyzowana. W literaturze można odnaleźć wiele wskazówek dotyczących określania standardowych potrzeb informacyjnych (tablice 1 i 2). Przewaga konkurencyjna organizacji i doskonalenie jej funkcjonowania wynika jednak ze sprawnego wykorzystania informacji niestandardowych, a więc takich których nie posiada (lub nie
jest w stanie efektywnie wykorzystać) konkurencja. Informacje te w znacznej
części generuje otoczenie, ale niektórych szans można dopatrywać się wewnątrz
przedsiębiorstwa, np. wśród potencjału pracowników.
Potrzeby informacyjne organizacji zdeterminowane są przede wszystkim
przez odbiorców informacji, ich umiejętności i możliwości wykorzystania danych do sprawowania nadzoru nad działalnością czy wskazywania kierunków
rozwoju i budowania strategii. Potrzeby te mogą mieć różnoraki wymiar powiązany zarówno z zawartością jak i postacią określonych treści. Trudność w definiowaniu potrzeb informacyjnych powiązana jest z koniecznością przewidywania przyszłych sytuacji organizacyjnych, gdyż często potrzeby wyłaniają się
w momencie pojawiania się problemów organizacyjnych, przy czym niedostatek źródeł danych uniemożliwia ich zaspokojenie.
Złożoność uwarunkowań funkcjonowania organizacji utrudnia przewidywanie przyszłych potrzeb dlatego też wykorzystanie techniki informacyjnej daje
możliwość pozyskiwania i gromadzenia wszelkich danych choćby potencjalnie
potrzebnych. W takich warunkach pojawia się jednak inny problem związany
z mnogością przetwarzanych danych i ustaleniem ich znaczenia dla określonych
obszarów organizacji. Badanie potrzeb informacyjnych staje się więc dziedziną
na pograniczu zarządzania i technologii informatycznych. W dzisiejszych czasach trudno bowiem wyobrazić sobie funkcjonowanie organizacji bez wspomaganie jej sfery informacyjnej przez technikę informacyjną.
Tablica 1.
Kluczowe potrzeby informacyjne ze względu na obszary funkcjonalne
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Finansowe
sprzedaż (krajowa, eksport, wewnętrzna)
całkowita marża lub przychód (koszty
sprzedaży), %
operacyjna marża lub przychód
wpływy i wydatki kapitałowe
zwiększenie sprzedaży dziennej
redukcja kosztów
zwiększenie wydatków
koszty sprzedaży, administracji
inne przychody i koszty
Zasoby ludzkie
informacje o pracownikach: wykształcenie,
doświadczenia, dane demograficzne i
personalne
liczba pracowników: produkcja, serwis,
sprzedaż, marketing, administracja,
badania i rozwój, według lokalizacji
wynagrodzenia, premie, pensje
ukończone treningi
dane analityczne pracowników
Produkcja
odchylenia (wydatki na narzuty, wielkość,
produkcja, zakupy, harmonogram pracy,
ceny zakupu, inne)
wady (zmiany produktu, wygaśnięcie)
powtórna praca (procentowo, w godzinach)
usterki (procentowo, wartościowo)
rezerwa na potencjalne zniszczenia
materiałów
zmiany zapasów
niepowodzenia i przedawnienia w stosunku
do standardowych procedur (%)
godziny pracy według systemów i operacji
(średni przebieg w stosunku do standardowego, przebieg pracy według zadań)
odchylenia (powtórna praca, sekwencja
pracy, usterki, przedawnienia) według
produktów
przetworzenie infrastruktury i wyposażenia
prognozy w stosunku do aktualnej
produkcji
poziom serwisu
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
koszty odsetek
zysk netto
bilans
przepływ gotówki
budżet
prognozy
koszty operacyjne
przychody według klientów lub przemysłu
akumulacja (w jednostkach i wartościowo)
całkowite zyski i wydatki
• stopa obrotu
• raport rządowe dotyczące zatrudnienia
• raporty dotyczące powiązań
organizacyjnych
• wypadki pracowników, koszty
• koszty ochrony zdrowia
• informacje o korzyściach
• dane rynku płac; geograficznie, według
typu
• zapasy (obrót, wartościowo, dzienna partia
zapasów)
• alokacja i akumulacja, średni czas
nakładów w stosunku do najlepszego czasu
według numeru partii)
• bezpośrednie materiały, koszty pracy
bezpośredniej, procentowo
• koszty systemu
• koszty korekt (zmiana projektowania:
usterki, powtórna praca, wzrost
standardów)
• koszty stałe
• koszty wielkości dostaw
• możliwości symulacji (co jeśli ...)
• potencjał (wielkość pomieszczeń,
infrastruktura)
• dopasowanie zapasów
• karty produkcji w stosunku do zapasów
• całkowite dostawy (wartościowo, jednostki
według obszarów)
• koszty dostawców, jakość i sposoby dostaw
Tablica 1. c.d.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Serwis i wspomaganie
całkowity koszt serwisu według produktów
(praca, podróże, części)
liczba zakończonych instalacji (całkowita,
skumulowana, średnia)
liczba zgłoszeń usterek
Jakość
koszty gwarancji
powodzenia instalacji
liczba reklamacji
poza harmonogramowe zgłoszenia usterek
według produktu
Normy
•
kontrola dostaw
•
wymagania i dokumentacja ISO
Marketing
umiejscowienie klientów
sprzedaż według miejsc, przedstawicieli
handlowych, klientów, grup produktów itp.
dane dotyczące udziału w rynku: wzrost,
spadek według klientów i produktów
Badania i rozwój
wydatki na badania i rozwój
sprzedaż nowych produktów
System informacyjny
koszty SI w % sprzedaży
średni czas reakcji na błędy
czas usuwania błędów
•
•
•
•
umowy serwisowe
zobowiązania gwarancyjne
koszty i czas napraw
miary niezawodności
•
•
•
•
•
średni czas naprawy
średni czas pomiędzy zgłoszeniami usterek
średnia liczba zgłoszeń na punkt serwisowy
całkowita liczba usterek i przedawnień
poziom serwisu
• raporty eksportu towarów
•
•
•
•
działania konkurencji
dane klientów uwzględniające zakupy
ceny, promocje, obniżki
opłaty
• patenty, nagrody
• dostępność systemu
• czas reakcji systemu
• koszty przetwarzania pojedynczej transakcji
Źródło: (opracowanie własne na podstawie: Cassidy, 1998, ss. 48-51)
Zaspokojenie potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa należy rozważać
w dwóch wymiarach merytorycznym i technologicznym. Trzeba więc odpowiedzieć na następujące pytania: jakie dane, kiedy i komu powinny zostać dostarczone oraz jak powinny zostać powiązane i w jakiej postaci przedstawione.
Choć potrzeby te generowane są przez konkretnych decydentów ci ostatni często nie potrafią wyrazić swoich wymagań w sposób ustrukturyzowany, możliwy
do przeniesienia na sferę technologiczną. Zadanie to spoczywa więc na analitykach systemów informacyjnych, którzy powinni w takim samym stopniu znać
zarządzanie i dziedziny pokrewne, jak i możliwości jakie daje technika informacyjna. Dodatkowym zadaniem dla analityków jest zbadanie rzeczywistych
potrzeb konkretnych odbiorców informacji w ramach organizacji oraz powiązanie często słabo określonych problemów zarządzania z dobrze ustrukturyzowanymi narzędziami techniki informacyjnej.
Tablica 2.
Potrzeby informacyjne na najwyższych szczeblach zarządzania
Polityka ogólna (strategia)
Tendencje makroekonomiczne:
• rynek i konkurencja,
• relatywna pozycja przedsiębiorstwa na
rynku,
• identyfikacja i znaczenie dziedzin
działalności przedsiębiorstwa,
• rynek i jego główne segmenty,
• usytuowanie przedsiębiorstwa wobec
konkurencji.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Marketing
całość rynku i jego główne segmenty,
główni konkurenci,
przedsiębiorstwo i jego produkty,
rozmiar obrotów,
aspekty finansowe, a zwłaszcza próg
rentowności,
Finanse
tendencje rynku kapitałowego,
zainteresowania finansistów oraz prasy
ekonomicznej,
tendencje makroekonomiczne
zmiany w gospodarce, branży
i u konkurencji,
relatywna pozycja przedsiębiorstwa na rynku,
silne i słabe strony przedsiębiorstwa,
cele i strategia przedsiębiorstwa,
cele i strategia konkurentów,
pozycja finansowa i struktura kapitałowa
przedsiębiorstwa,
pozycja finansowa i struktura kapitałowa
konkurentów,
Zarządzanie zasobami ludzkimi
cele i strategia przedsiębiorstwa,
relatywna pozycja przedsiębiorstwa na
rynku,
struktura kosztów przedsiębiorstwa,
rynek zatrudnienia,
cele i strategia konkurentów w zakresie
zasobów ludzkich,
Cele i organizacja przedsiębiorstwa:
• zasoby przedsiębiorstwa,
• dane dotyczące technologii,
• opis struktury organizacyjnej,
• charakterystyka pracowników,
• zaangażowanie wobec osób/instytucji trzecich,
• syntetyczna tabela wyników i poleceń
/zaleceń przedsiębiorstwa oraz jego funkcji,
• silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz
jego funkcji,
• cele i strategie przedsiębiorstw
konkurencyjnych oraz ich funkcje,
• cele i strategia przedsiębiorstwa oraz jego
funkcje.
•
•
•
•
polityka cen zakupu oraz sprzedaży,
charakterystyka sieci dystrybucji,
charakterystyka aktualnej klienteli,
opis środków promocji i reklamy.
•
•
•
•
rachunek wyników,
bilans,
bilans prognostyczny,
aktualne i przyszłe potrzeby finansowe
przedsiębiorstwa,
stan ryzyka,
struktura kosztów przedsiębiorstwa,
koszty stałe,
koszty zmienne,
marże jednostkowe,
progi rentowności,
klucze podziału kosztów na jednostki
funkcjonalne.
•
•
•
•
•
•
•
• zmiany w gospodarce, branży i konkurencji,
• tendencje makroekonomiczne, silne i słabe
strony przedsiębiorstwa,
• polityka ogólna w zakresie zasobów
ludzkich,
• potrzeby w zakresie zasobów ludzkich w poszczególnych działach przedsiębiorstwa.
Tablica 2. c.d.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zarządzanie informacją
cele i strategia przedsiębiorstwa,
silne i słabe strony przedsiębiorstwa,
struktura przedsiębiorstwa,
polityka w zakresie organizacji
i informatyki,
stan potrzeb informacyjnych w zakresie
zarządzania każdym działem przedsiębiorstwa,
stan potrzeb informacyjnych w zakresie
systemów produkcyjnych (technicznych),
Organizacja i zarządzanie produkcją
cele i strategia przedsiębiorstwa,
cele i strategia konkurentów,
zmiany w gospodarce, branży
i u konkurencji,
strategia cen zakupu i sprzedaży,
strategia zasobów ludzkich,
opis metod produkcji,
charakterystyka środków produkcji w
poszczególnych jednostkach,
zdolności produkcyjne,
terminy produkcji,
zużycie surowców i jego koszty,
koszty płac personelu w każdej jednostce,
Kontrola zarządzania
cele i strategia przedsiębiorstwa,
stan rynku i konkurencji,
silne i słabe strony przedsiębiorstwa,
istniejące i potencjalne ryzyko,
rachunek wyników,
bilans,
bilans prognostyczny,
klucz podziału kosztów na poszczególne
jednostki funkcjonalne,
• zasoby budżetowe, sprzęt informatyczny,
biurowy, audiowizualny, programy
zarządzania i programy produkcyjne,
zasoby ludzkie,
• dane dotyczące technologii,
• metody projektowania systemów
informacyjnych, zarządzania projektami,
zastosowania informatyki, procedury pracy,
standardy pracy.
• charakterystyka zastosowania środków
produkcji,
• opis zmian technologii wytwarzania
produktów lub świadczenia usług,
• opis produktów/usług,
• przeznaczenie,
• składniki,
• wygląd, rozmiar,
• konfekcjonowanie,
• jakość produktu i jego konfekcjonowania,
• ilość do wyprodukowania,
• termin produkcji,
• koszt własny.
• syntetyczna tabela wyników i zaleceń
poszczególnych funkcji (działów)
przedsiębiorstwa i jego całości,
• opis systemu informacyjnego zarządzania
(SIZ),
• opis systemu kontroli zarządzania (SKZ),
• system środków informowania o wynikach.
Źródło: (Zając, A. (2004) [za:] Baugier, Vuillod, 1993)
Kształtowanie się potrzeb informacyjnych organizacji jest procesem dynamicznym, który nigdy się nie kończy i podlega stałym zmianom. Choć można
wskazać i opisać pewne uniwersalne obszary informacji w przedsiębiorstwie, to
zyskiwanie przewagi konkurencyjnej wynika z dostępu i umiejętności wykorzystania danych specyficznych. Ponadto potrzeby informacyjne zawsze muszą
być odnoszone do konkretnych osób, odbiorców informacji. Dlatego też od
systemu informacyjnego należy oczekiwać elastyczności w dopasowywaniu się
do wymagań użytkowników.
2. KONCEPCJE METODYCZNE BADANIA POTRZEB
INFORMACYJNYCH
W literaturze z zakresu zarządzania i systemów informacyjnych istnieje
wiele opisów metod badania potrzeb informacyjnych, analizy SI czy zarządzania informacją2 (Bocchino, 1975; Kisielnicki, 1984; Kisielnicki, Sroka, 1999;
Laudon, Laudon, 1988; Yourdon, 1996; Wrycza, 1997). Rzadziej spotyka się
opracowania poświęcone typologii metod (Czekaj, 2000; Kisielnicki, Sroka,
1999; Wrycza, 1997). Związane jest to z wielością i różnorodnością istniejących metod zarówno naukowych jak i komercyjnych, stworzonych przez firmy
do własnych zastosowań. Różny jest też poziom ich szczegółowości, przeznaczenie i podejście do rozwiązywania problemów organizacyjnych. Metodologiczne podstawy analizy potrzeb informacyjnych użytkowników opisał Kolbusz
(1993, [za:] Kisielnicki, Sroka, 1999, s. 59), według którego badanie potrzeb
informacyjnych powinno być traktowane w następujący sposób:
• mieć charakter postulatywny, a więc odnosić się do tego, co nie istnieje
w danej chwili, ale może pojawić się w przyszłości,
• metody i techniki analizy muszą być spójne z ogólną strategią projektowania
systemu, co spowodowane jest usytuowaniem fazy analizy oraz jej
charakterem.
Najbardziej ogólnym podziałem, rozpowszechnionym w dziedzinie organizacji i zarządzania (Mikołajczyk, 1977; Trzcieniecki, 1979), a stosowanym
również i w innych dziedzinach jest podział podejść do projektowania systemów informacyjnych na:
• diagnostyczne – za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan organizacji,
a projektant pragnie ją usprawnić,
• prognostyczne – za punkt wyjścia bierze się wizję organizacji w przyszłości,
bez patrzenia na stan obecny.
W literaturze anglojęzycznej głównym stosowanym podziałem metod tworzenia systemów informacyjnych jest podział na podejścia „twarde” i ”miękkie”
(Walsham, 1993; Waring, 1989; Wilson, 1992). Jako „twarde” systemy Waring
(1989, s. 326) definiuje takie, które „mają dobrze ustrukturyzowane i zdefiniowane składniki, ilościowo ujmowane charakterystyki, są przewidywalne i można je kontrolować”. „Miękkie” systemy natomiast to te, które „oparte są na
2
Kisielnicki i Sroka (1999, s. 58) zwracają uwagę, że „metody stosowane w analizie są
częścią ogólnej metodyki projektowania i wdrażania systemu informacyjnego” i jako część
etapu analizy wymieniają analizę potrzeb informacyjnych użytkowników. Pojęcie
zarządzania informacją autorzy traktują jako najszersze w stosunku do tworzenia SI i do badania potrzeb informacyjnych.
działalności ludzi”. Podejście twarde można powiązać z podejściami strukturalnym i obiektowym, natomiast podejście miękkie ze społecznym (w szczególności dotyczy to miękkiego podejścia systemowego).
Podejścia twarde wykorzystywane są przede wszystkim w dziedzinach typowo technologicznych, gdyż ich strukturyzacja odpowiada naturze techniki informacyjnej i narzędzi z nią powiązanych. Choć przewaga tych metod przejawia się w szybkim dążeniu do ustalonego efektu, ich wadą jest pomijanie kontekstu organizacyjnego, w szczególności związanego z kulturą organizacyjną.
O ile nie można negować wartości tych podejść o tyle ich stosowanie w każdej
sytuacji organizacyjnej może prowadzić do porażki zmian w zakresie systemów
informacyjnych.
Zaletą podejść miękkich jest uwzględnianie ludzkich aspektów działalności
przedsiębiorstwa. Jeśli zgodzić się z tezą, że organizacja to ludzie, stosowanie
metod miękkich wydaje się tym bardziej zasadne. Podejścia te wymagają jednak dużego zaangażowania czasowego, co powoduje zwiększanie kosztów
projektu. Nie w każdej organizacji konieczne jest tak głębokie uwzględnianie
kontekstu społecznego, jak to ma miejsce przy stosowaniu metod miękkich..
Analizy potrzeb informacyjnych dokonuje się przede wszystkim przy zmianie systemu informacyjnego, jednak często należy je weryfikować w trakcie
codziennej działalności przedsiębiorstwa, do czego wykorzystuje się wiele różnych podejść, metod i technik szczegółowych. Kisielnicki i Sroka (1999) wskazali osiem podejść metodycznych do badania potrzeb informacyjnych, podając
ich charakterystyki oraz główne zalety i wady w fazie zastosowania (tablica 3).
Ujęcie to dość szczegółowo dzieli koncepcje metodyczne jednak nie koncentruje się na konkretnych metodach badania potrzeb, a raczej na filozofii postępowania i zwraca uwagę na pewne szczególne czynniki wpływające na działanie
organizacji. Pewne z grup metod koncentrują się na określonych obszarach
działalności, mając na celu rozwiązanie problemów w zakresie konkretnych zadań czy procesów, inne nastawione są na kompleksowe szukanie rozwiązań
w organizacji jako całości. Niektóre z podejść zajmują się badaniem przepływu
danych i informacji oraz ich specyfikacją jako zadaniem podstawowym, inne
traktują badanie potrzeb informacyjnych jako efekt dodatkowy (pośredni).
Wielość podejść do badania potrzeb informacyjnych wskazuje z jednej
strony na olbrzymi wpływ odpowiedniej informacji na funkcjonowanie organizacji, z drugiej zwraca uwagę na skomplikowanie tego obszaru działalności
przedsiębiorstwa. Rozwój metodyk, metod i technik badania potrzeb informacyjnych ciągle następuje i należy się spodziewać powstawania nowych podejść
i klasyfikacji metod. Na taką sytuację wpływa rozwój organizacyjny a także
rozwój techniki informacyjnej, który z jednej strony wspomaga proces analizy
i projektowania z drugiej zaś wpływa na pojawianie się kolejnych metod.
Tablica 3.
Wybrane podejścia metodyczne stosowane do ustalenia potrzeb informacyjnych użytkowników
Nazwa metody
Charakterystyka
Zastosowanie – zalety i wady
badanie potrzeb jest efektem ubocz- stosowana przy tworzeniu podsystenym, ponieważ właściwym celem jest mów problemowych; zaleta – mała
Badanie przez
badanie produktu finalnego
pracochłonność badań, dość krótki czas
produkt
ich prowadzenia; wada – w większości
(By Product)
przypadków potrzeby decydentów są
tylko częściowo zaspokojone
badania dużej grupy kadry kierowni- określa się obszary istotnych stref dziaCałościowe
czej; przeprowadza się analizę porów- łalności, wymaga to jednak dużych
nawczą na podstawie określenia różnic środków, a także nie ma pewności, że
studium
z istniejącym systemem
potrzeby zostały rzeczywiście ustalone
(Total Study)
kompleksowo
ustalenie obszarów działania, które po- analiza stanu zaawansowania realiBadanie czynników gwarantu- winny być stale pod kontrolą kierow- zacji zadań organizacji; pozwala na
nictwa organizacji
bieżącą ocenę skuteczności zarząjących
dzania; zakłada się prawidłowo zbupowodzenie
dowaną hierarchię; duża pracochłon(Critical Success
ność prac
Factors)
opiera się na wyselekcjonowaniu zbio- pozwala na wyodrębnienie wspólnych
System
ru kluczowych identyfikatorów „zdro- poszczególnych typów funkcji, do któkluczowych
wia” w organizacji pod kątem zbierania rych spełnienia są potrzebne odpowiedtakich danych, z których można reda- nie informacje, przeprowadza się też
wskaźników
próbę identyfikacji otoczenia i ustalenia
(Key Indicator gować różne zestawy informacji
hierarchii celów; trudności – obiektywne
System)
ich określenie i dekompozycja
na podstawie modelu informacyjnego eliminuje tzw. rozsiew informacji
organizacji określa się tzw. unikatowe między systemem informacyjnym
zasoby; ułatwia to analizę istniejących a potrzebami; skraca proces wykryBadania własno- zbiorów danych i problemów napotyka- wania i poprawiania takich niedostatści informacji
nych przez kierownictwo; tworzy zbiór ków informacji, których nie można
(Business
unikatowych identyfikatorów charakte- rozpoznać drogą kolejnej analizy odryzujących przedmioty zarządzania dzielnych systemów użytkowych;
Information
Characterisation w organizacji; identyfikator i związane przeciętnie czterokrotnie przyspiesza
z nim dane stanowią „zasób” z rzeczy- produkcję oprogramowania
Study)
wistymi danymi, co pozwala na
ujawnienie problemów wpływających
na funkcjonowanie organizacji
zmierza do rozpoznawania jednostek możliwość tworzenia na papierze mopodstawowych, wejściowych, inicjują- delu procesów zachodzących w orgacych wytwarzanie informacji wejścio- nizacji oraz analizy potrzeb i przepłyModel procesu wych; realizowany w kolejnych fazach, wów informacji związanych z tymi
gospodarczego takich jak m.in. opracowanie ogólnego procesami; w konsekwencji umożliwia
(Business Pro- planu, weryfikacja procesów gospodar- rozpoznanie danych przekazywanych
czych przedsiębiorstwa, weryfikacja mo- między procesami gospodarczymi
cess Model)
delu, odniesienie procesów gospodar- organizacji
czych do konkretnych jednostek organizacyjnych
Tablica 3. c.d.
Macierz
działalności
przedsiębiorstwa
(Enterprise
Activity Matrix)
Model sieci
sterowania
informacją
(Information
Control Net
Model)
opiera się na teorii mówiącej, że w organizacji istnieje pewna ograniczona
liczba zadań (czynności) i że są one
wykonywane za pomocą przedmiotów
pracy przedsiębiorstwa; w konsekwencji można stworzyć macierz
uwzględniającą wszystkie działania
organizacji: wymaga przede wszystkim zdefiniowania czynności organizacji (co się robi?), warunków środowiskowych (jak się to robi?) oraz
przedmiotów działania (za pomocą
czego wykonuje się te czynności?)
formalny model określania potrzeb użytkowników w środowisku biurowym;
model stanowi technika wykreślna
i standardowej notacji, która: stwarza
ramy dla zbierania danych, narzuca
spójność, kompletność i organizację logiczną, sprzyja porównywaniu alternatywnych procedur oraz opracowaniu
formularzy i zbiorów danych
daje kierownictwu obraz wszystkiego,
co się dzieje lub powinno się dziać
dzięki metodzie przydzielenia zadań
oraz pożądaną charakterystykę systemów informacyjnych; dotychczasowo
stosowane podejście dawało m.in. takie
efekty jak; eliminowanie dublowania
systemów, poprawa komunikacji użytkownika z twórcą systemu, wspomaganie procesów zarządzania organizacją
stosowany do reprezentacji i analizy
przepływu informacji w toku procedur
czynności; upraszcza ją i automatyzuje
nakładające się wzajemnie na siebie
czynności; redundancje i niesprawności
zostają wyeliminowane przez konfrontację schematów modelowych
Źródło: (Kisielnicki, Sroka, 1999, ss. 60-61)
Informacja stanowi podstawę podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania, niezbędna jest także do wykonywania zadań na szczeblach
wykonawczych. Trafność decyzji, jak również właściwe wykonywanie powierzonych obowiązków, uzależnione jest od dostępności informacji odpowiedniej
jakości, w odpowiednim miejscu i czasie, dostosowanej do możliwości i umiejętności osoby, która ma ją spożytkować. Zadaniem metod badania potrzeb informacyjnych jest zdiagnozowanie jaka informacja, kiedy i gdzie, w jakiej postaci i dla kogo powinna być dostarczona. Gdzie można ją pozyskać i jak należy
przetworzyć, by mogła zostać w pełni wykorzystana.
3. PODEJŚCIA DO BADANIA POTRZEB INFORMACYJNYCH
W KONTEKŚCIE ZMIANY SYSTEMU INFORMACYJNEGO
Jednym z istotniejszych elementów planowania systemów informacyjnych
jest strategiczne postrzeganie organizacji i informacji. Badając przedsiębiorstwo
nie wystarczy zdiagnozować istniejących wymagań ale należy także przewidzieć
jego przyszłe potrzeby, by mogło ono sprawnie się rozwijać. Stąd usprawnianie
funkcjonowania przedsiębiorstwa to nie tylko rozwiązywanie bieżących problemów ale także wykorzystywanie przyszłych możliwości, do czego niezbędny jest
właściwy przepływ informacji. Jak wskazują liczni autorzy trudność w tworzeniu
systemów informacyjnych wynika przede wszystkim z czynników ludzkich.
Czynniki techniczne są o wiele bardziej ustrukturyzowane i łatwiej nad nimi
zapanować, zdiagnozować i zaprojektować zgodnie z wymaganiami.
Beynon-Davis (1999) pisząc o inżynierii systemów informacyjnych dzieli
związane z nią metody na dwie główne grupy: metody analizy przedsiębiorstwa
i metody opracowania. Jako przykłady metody z pierwszej grupy podaje:
restrukturyzację procesów przedsiębiorstwa (reengineering) i miękkie podejście
systemowe. Natomiast do metod opracowania SI przyporządkowuje metody
strukturalne, metodyki współdziałania w opracowaniu SI, szybkie opracowanie
aplikacji (ang. rapid applications devlopement – RAD) oraz metody obiektowe.
Najczęściej spotykanym w literaturze polskiej podziałem jest wyodrębnienie trzech głównych podejść metodologicznych do tworzenia SI (Kisielnicki,
Sroka, 1999, Wrycza, 1997):
• strukturalne,
• obiektowe,
• społeczne.
Podejściem najpowszechniej znanym i wykorzystywanym w tworzeniu SI
jest podejście strukturalne. W dziedzinie projektowania systemów informacyjnych jest ono mocno związane ze strukturalnymi językami programowania.
Pojawiło się w efekcie niedostosowania szybko i sprawnie projektowanego
i tworzonego oprogramowania do rzeczywistych wymagań organizacji. Zauważono konieczność strukturyzacji procesu analizy potrzeb organizacji.
Analiza strukturalna opiera się na specyfikacji funkcjonalnej, charakteryzującej się (Yourdon: 1996):
• podzielnością – poszczególne części specyfikacji można czytać niezależnie,
• minimalną nadmiarowością – zmiany w wymaganiach użytkownika,
powodują zazwyczaj zmianę tylko jednej części specyfikacji,
• graficznością – wykorzystanie prostego języka graficznego do rejestrowania
charakterystyk opisywanego systemu (wszelkiego rodzaju diagramy).
Podejście strukturalne zakłada krokowe przechodzenie pomiędzy poszczególnymi etapami, zwanymi cyklem życia projektu (ang. project development
life cycle – PDLC) – patrz tablica 4. W ramach cyklu życia projektu można
mówić o cyklu kaskadowym, strukturalnym, półstrukturalnym, a także klasycznym (tradycyjnym) (por. Yourdon, 1996). Ten ostatni najczęściej przyjmowany
w metodykach strukturalnych może składać się z różnej liczby faz: „konkretny
cykl życia projektu może składać się z pięciu, siedmiu lub dwunastu faz, ale
ciągle będzie należał do odmiany klasycznej” (Yourdon, 1996, s. 73).
Analiza i projektowanie obiektowe pojawiły się w dziedzinie projektowania
SI jako konsekwencja wprowadzenia programowania obiektowego. Ich celem
jest „modelowanie świata w kategoriach obiektów, które mają określone
własności i zachowania, jak również w kategoriach zdarzeń, które uruchamiają
operacje i zmieniają stany obiektów” (Martin, 1993, s. 11).
Tablica 4.
Proces strukturalnej analizy i projektowania systemu
Etap
Definicja problemu
Studium wykonalności
Analiza
Kluczowe zagadnienia
Co stanowi problem?
Czy istnieje wykonalne
rozwiązanie?
Co powinno być zrobione, by
problem rozwiązać?
Projekt systemu
(logiczny)
Jak ogólnie, powinien być
rozwiązany problem?
Szczegółowy projekt
(fizyczny)
Jak szczegółowo, powinien
być wykonany system?
Implementacja
Zrób to!
Utrzymanie systemu
Jeśli potrzeba modyfikuj
system.
Efekty etapu
Założenia co do celów i zakresu
Pobieżna analiza kosztów i efektów
Cele i zakres systemu
Model logiczny systemu:
diagramy przepływu danych
słownik danych
algorytmy
Alternatywne rozwiązania:
diagramy przepływu
analiza kosztów i efektów
Specyfikacja implementacji:
diagramy HIPO
pseudokod
Specyfikacja sprzętu
Oszacowanie kosztów
Wstępny plan testów
Harmonogram implementacji
Programy (kod i dokumentacja)
Sprzęt
Procedury wykonawcze
Procedury bezpieczeństwa
Procedury kontrolne
Plan testów
Formalny test systemu
Kontynuacja wspomagania
Źródło: (Davis: 1983)
Najważniejsze charakterystyki analizy i projektowania obiektowego podał
Martin (1993, ss. 31-32) i są one następujące:
1. Zmiana sposobu myślenia o systemie. Obiektowy sposób myślenia o świecie
dla większości ludzi jest bardziej naturalny, niż ten wykorzystywany w analizie i projektowaniu strukturalnym.
2. System może być budowany poprzez istniejące obiekty. Daje to możliwości
powtórnego wykorzystania, co oszczędza pieniądze, skraca czas projektowania i zwiększa niezawodność systemu.
3. Skomplikowanie używanych obiektów wzrasta ponieważ obiekty tworzone
są poprzez inne obiekty.
4. Techniki obiektowe w sposób naturalny łączą się z narzędziami CASE3.
Istnieją dopracowane i potężne narzędzia typu CASE do implementacji
podejść obiektowych.
5. Repozytorium (ang. repository) CASE powinno zawierać ciągle wzbogacaną
bibliotekę typów obiektów. Większość z tych typów obiektów będzie
zaprojektowana tak, by mogła zostać dostosowana do potrzeb różnych
systemów.
6. Stworzenie prawidłowo funkcjonującego systemu jest prostsze przy
zastosowaniu technik obiektowych.
7. Obiektowo zorientowane narzędzia typu CASE – z generatorem kodów
tworzonych na podstawie wcześniejszej definicji – daje możliwość tworzenia oprogramowania, którego niezawodność jest duża.
Pojęcie metodyk społecznych w literaturze angielskiej można powiązać
z podejściem socjo-technicznym (ang. socio-technical), partycypacyjnym, czy
też miękkim podejściem systemowym (ang. soft system methodology – SSM).
Wspólną cechą tych podejść jest ukierunkowanie na ludzi jako główny komponent systemu i zarazem odbiorców systemu informacyjnego. Zastosowanie metod strukturalnych ukierunkowane było na stworzenie doskonałego rozwiązania
technicznego, jednak ich słabość polegała na nieuwzględnianiu kontekstu społecznego organizacji. Często prowadziło to do niepełnego wykorzystania funkcji systemu lub też odrzucenia wprowadzanych rozwiązań przez użytkowników.
Zastosowanie podejścia społecznego ma na celu uwzględnienie w takim samym
stopniu czynników społecznych co technicznych, zaangażowanie użytkowników w proces tworzenia nowych rozwiązań (podejście partycypacyjne), czy też
w końcu potraktowanie organizacji przede wszystkim jako systemu działalności
człowieka i zrozumienie szerszego kontekstu funkcjonowania organizacji.
Miękkie podejście systemowe (Soft Systems Methodology – Checkland,
1994) uważane jest za jedną z metod podejścia społecznego do tworzenia systemów informacyjnych (Kisielnicki, Sroka, 1999, s. 66), jednak stanowi ono nie
tyle metodykę analizy i projektowania SI, ile odrębną koncepcję widzenia organizacji i diagnozowania jej problemów, w tym między innymi informacyjnych.
W założeniach SSM celem wprowadzenia systemu informacyjnego jest nagląca
potrzeba poprawy podsystemu społecznego którego zła kondycja wynika
z błędnie postrzeganych problemów. Diagnozowanie polega na studiowaniu
3
CASE (ang. Computer Aided Software Engineering) to narzędzia oparte na zastosowaniu
techniki informacyjnej wspomagającej cały proces tworzenia systemu informacyjnego.
elementów struktury i procesów oraz powiązań między nimi. Całe podejście
składa się z siedmiu faz (rys. 1).
Przy zastosowaniu SSM nowy system wyłania się w efekcie wyeliminowania sytuacji problemowych. Najpierw formułuje się definicję rdzenia/drogi
(ang. root definition) wymaganego systemu, buduje się model tego systemu,
poprawia się model poprzez użycie modeli formalnych systemu i systemów
"myślących". Następnie porównuje się otrzymany model z sytuacją rzeczywistą
oraz z zdefiniowanymi potrzebami i zmianami możliwymi do wykonania.
Ostatnim krokiem jest implementacja zaakceptowanego systemu. W metodzie
tej następują częste interakcje pomiędzy analitykami a użytkownikami. Projektowanie tego typu systemu jest w zasadzie niekończącym się łańcuchem prac
i nie można oczekiwać osiągnięcia wskazanego efektu. Uzasadnieniem dla takiego podejścia jest brak jednego sprecyzowanego celu organizacji, zamiast
czego istnieje misja i potrzeby, które muszą być zaspokojone aby organizacja
działała sprawnie (Checkland, 1994).
Źródło: (Checkland, 1994, Wilson, 1991)
Rys. 1. Metodologia Checklanda
Badanie potrzeb informacyjnych nie może ograniczać się do przedmiotowego stwierdzenia jakie dane i procesy mają zostać uwzględnione w nowym
systemie, ale powinno także uwzględnić czynnik podmiotowy. Muszą być
wzięte pod uwagę aspekty społeczne funkcjonowania organizacji. Do tych celów służą metody socjo-techniczne. W porównaniu do metod strukturalnych, są
bardziej pracochłonne i wymagające. Najwięcej czasu poświęca się na doprecyzowywanie wymagań użytkowników. Ważna jest tu wiedza, doświadczenie
i podejście analityków do problemów organizacyjnych. Analityk systemu musi
umieć dobierać określone metody do sytuacji zaistniałej w organizacji a doboru
tego należy dokonywać na podstawie wstępnej diagnozy sytuacji organizacji
uwzględniając w równym stopniu czynniki technologiczne co i ludzkie.
WNIOSKI
Wielość koncepcji, podejść i metod badania potrzeb informacyjnych wskazuje na dużą złożoność sytuacji towarzyszących pracom związanym z analizą
rzeczywistych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rozwój organizacyjny i technologiczny komplikuje potrzeby informacyjne zarówno w sposób ilościowy jak i jakościowy. Powszechny dostęp do danych wpływa na
zwiększanie możliwości pozyskiwania informacji ale z drugiej strony wywołuje
sytuację bałaganu informacyjnego, gdy gromadzi się olbrzymie ilości danych,
których z wielu przyczyn nie wykorzystuje się.
Wartość informacji jest względna i zależy w dużej mierze od percepcji,
umiejętności i kompetencji osób, do których jest skierowana. Do poprawnego
rozpoznania potrzeb informacyjnych niezbędne jest uwzględnienie szerszego
kontekstu organizacyjnego, związanego z zakresem i jakością komunikacji oraz
relacjami formalnymi i poza formalnymi pomiędzy członkami organizacji. Wiele istniejących metod nie bierze pod uwagę nieformalnych elementów działania
przedsiębiorstwa, jakby a priori zakładając poprawność kształtowania się tych
relacji. W szczególności dotyczy to metod strukturalnych i obiektowych, które
koncentrują się na analizie i projektowaniu „twardych” składników organizacji
w niewielkim stopniu uwzględniając składniki „miękkie”.
W obecnych czasach sukces organizacji oparty jest przede wszystkim na
wiedzy i umiejętnościach członków tej organizacji oraz zdolności systemu informacyjnego do zaspokajania indywidualnych potrzeb poszczególnych odbiorców. Tworzenie kreatywnych rozwiązań w sferze funkcjonowania organizacji
musi być poprzedzone rzetelną analizą wymagań pojedynczych osób. Ta personalizacja systemu informacyjnego wymaga od analityków systemów informa-
cyjnych doskonałej komunikacji, zrozumienia rzeczywistości organizacyjnej
oraz doboru metod i narzędzi pod kątem konkretnych odbiorców.
Tendencje w dziedzinie techniki informacyjnej idące w stronę standardowych rozwiązań informatycznych muszą zostać zmienione, a większy nacisk
należy położyć na badanie potrzeb informacyjnych, które jak to zauważono, stanowią podstawę sukcesu przedsiębiorstwa. Tworzenie czy zmiana systemu
informacyjnego nie może być domeną technologów podporządkowujących
potrzeby organizacji ograniczeniom techniki informacyjnej, co w praktyce
często ma miejsce.
BIBLIOGRAFIA
1. Beynon-Davis, P. (1999). Inżynieria systemów informacyjnych. Warszawa: WNT
2. Baugier, J.-M., Vuillod, S. (1993). Strategie zmian w przedsiębiorstwie.
Nowoczesna metoda. Warszawa: Poltext
3. Bocchino W. A., (1975). Systemy informacyjne zarządzania. Warszawa: WNT
4. Cassidy, A. (1998). A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning.
Boca Raton: St. Lucie Press
5. Checkland, P. (1986), Systems Thinking, Systems Practice, Chichester, N.Y.,
Brisbane, Toronto, Canada: John Wiley & Sons
6. Czekaj, J. (2000). Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie. Kraków:
Wydawnictwo AE
7. Daft, R.L. (1992), Organization Theory and Design. St.Paul: West Publishing
Company.
8. Kisielnicki J., (1984). Metody informatyczne. Warszawa: PWE
9. Kisielenicki, J., Sroka. H. (1999). Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla
zarządzania. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet
10. Mikołajczyk, Z. (1977), Techniki organizatorskie. Warszawa: PWN
11. Laudon K. C., Laudon J. P., (1988). Management Information Systems, Macmillan,
New York,
12. Trzcieniecki, J. (1979), Projektowanie systemów zarządzania. Warszawa: PWN
13. Walsham, G. (1993), Interpreting Information Systems in Organizations, Chichester
- New York - Brisbane - Toronto - Singapore: John Wiley & Sons.
14. Waring, A. (1989). Systems Methods for Managers. A Practical Guide. Oxford:
Blackwell Scientific Publications
15. Wilson, B. (1991). Systems: concepts, methodologies and applications. 2nd Ed.
Chichester: John Wiley & Sons.
16. Wrycza, S. (1997). Projektowanie systemów informatycznych, Wydawnictwo
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk
17. Yourdon, E. (1996). Współczesna analiza strukturalna. Warszawa: WNT
18. Zając, A. (2004). Metafory organizacyjne w badaniu potrzeb informacyjnych
przedsiębiorstwa. Praca doktorska. Akademia Ekonomiczna w Krakowie