Case - ISO Consulting - motywacja i komunikacja - E-SGH
Transkrypt
Case - ISO Consulting - motywacja i komunikacja - E-SGH
ISO CONSULTING ISO Consulting jest mala firma konsultingowa z siedziba w Warszawie, z malym oddzialem na Slasku. Firma zajmuje sie wprowadzaniem na polski rynek systemów zarzadzania jakoscia. Pomaga ona wdrazac programy zdobywania miedzynarodowych certyfikatów jakosci serii ISO 9000 oraz systemy zarzadzania srodowiskiem serii ISO 14000. Firma pomaga takze przedsiebiorstwom w staraniach o Europejska Nagrode Jakosci, przyznawana przez Europejska Fundacje Zarzadzania Jakoscia. Wdrazane sa takze programy Kompleksowego Zarzadzania Jakoscia (TQM). Firma swiadczy swoje uslugi jednak nie tylko dla organizacji gospodarczych. Dzieki dotacjom z funduszy pomocowych moze oferowac obnizone ceny na swoje uslugi (i jest do tego zobowiazana) dla samorzadów lokalnych i innych instytucji panstwowych i samorzadowych. Program wprowadzania certyfikatów jakosci serii ISO 9000 i ISO 14000 do samorzadów terytorialnych (gmin i powiatów) jest unikatowym programem na skale Polski i calej Europy Srodkowej i Wschodniej. Firma ma juz w tej dziedzinie spore doswiadczenie zdobyte dzieki wieloletniej pracy na polskim rynku. Wiosna 1999 r. w firmie zatrudnionych bylo blisko 20 osób na stalych etatach. Gros z tego stanowia konsultanci (okolo 15 osób). Kilka osób zajmuje sie jednak takze sprawami administracyjnymi. Czesciowo funkcje administracyjne laczone sa z praca merytoryczna. Wszystkie prace wymagaja jednak od pracowników fachowosci, rozleglej wiedzy i samodzielnosci. Oprócz wymienionych pracowników z ISO Consulting wspólpracuje kilkudziesieciu niezaleznych konsultantów, którzy zatrudniani sa na umowy o dzielo do konkretnych projektów. Ich zwiazki z organizacja sa raczej luzne. Kierownictwo firmy skladalo sie z pieciu menedzerów, przy czym kluczowe kompetencje posiadaly dwie osoby – dyrektor instytucji Antoni Buchaj i jego zastepca Bogdan Chmielnicki. Wiosna 1999 roku ISO Consulting postanowila przeprowadzic u siebie w firmie badania satysfakcji pracowników. Wyniki nie wypadly najlepiej. Jednym z kryteriów, które w analizie wykazywalo szczególnie niska wartosc, byla jakosc komunikacji wewnatrz firmy. Dla kierownictwa, biorac pod uwage wielkosc firmy, bylo to zaskoczenie. Zaskoczenie poglebial takze fakt, ze ostatnio na szeroka skale wykorzystywac zaczeto dobrodziejstwa intranetu oraz wewnetrznej poczty elektronicznej dla przekazywania informacji. Pracownicy uznali natomiast wyniki badan za bardzo trafne i cieszyli sie, ze moze w koncu cos sie zmieni, bo do tej pory nikt nie mial odwagi powiedziec Buchajowi, co mysla ludzie o zarzadzaniu firma. Ich zdaniem bowiem szef firmy byl osoba o sklonnosciach niezwykle autorytarnych. Najwiecej oprócz niego, choc mimo to niewiele, mial do powiedzenia Chmielnicki, ale on byl osoba raczej bardzo spokojna i nie bardzo chcial sie wtracac w sprawy przelozonego. Autorytaryzm Buchaja ujawnial sie wiec bez ograniczen. Zazwyczaj decyzje podejmowal on jednoosobowo komunikujac tylko jej wynik pracownikom. Podobnie samodzielnie opracowywal strategie, tworzyl bardziej lub mniej dlugookresowe plany, komunikujac je podwladnym dopiero w ostatniej chwili. Pracownicy wielokrotnie z ust szefa slyszeli przygany za nie dosc dokladne wykonywanie przydzielonych obowiazków. Nigdy jednak lub prawie nigdy, mimo organizowania co najmniej raz w tygodniu staff-meetingu, nie slyszeli pochwaly za dobre wykonanie pracy. Caly czas narzekali, ze decyzje przelozonych ich zaskakuja. Ta opinia wystepowala przede wszystkim wsród mlodszych konsultantów, ale co znamienne, obecna byla takze wsród menedzerów. Pracownicy, wedlug wyników badania, uwazali takze, ze przelozeni nie licza sie z ich opiniami, a wyrazanie wlasnego zdania „jest ryzykowne”. Takie opinie szczególnie czesto pojawialy sie wsród bardziej doswiadczonych, starszych pracowników. Kierownictwo zaniepokoily takze inne zjawiska. Bardzo zle postrzegany przez pracowników byl system oceniania pracy oraz zarobki, a glównie sprawiedliwosc systemu placowego. Buchaj przed menedzerami tlumaczyl, ze moze wprawdzie system nie jest „calkiem jawny”, ale on stara sie przeciez dzielic pieniadze sprawiedliwie. Odbywalo sie to w ten sposób, ze menedzerowie obserwowali prace swoich podwladnych, a nastepnie w formie luznych raportów swoje spostrzezenia przekazywali szefowi. On natomiast wedlug sobie znanych kryteriów modyfikowal place (które oczywiscie byly utajnione) i przyznawal premie. Menedzerów ocenial natomiast sam. Niepokojaca byla takze opinia o narastajacych wsród pracowników konfliktach, o tworzeniu sie jakichs grup „nowych” i „starych” pracowników. Narzekano takze na ciasnote w pracy, niedostateczna obsluge administracyjna. © Rafal Mrówka, KTZ SGH 1 Satysfakcja pracowników ISO Consulting 5,00 4,53 4,26 4,44 4,00 3,33 3,00 2,67 2,15 2,00 1,78 2,01 1,99 Ogólny poziom satysfakcji 1,62 1,43 2,70 1,29 1,23 1,23 1,00 0,38 0,35 0,08 -0,46 0,00 -1,73 -2,00 Zn ac ze nie pra cy At m os fer ap rac y -1,00 W aru nk i za tru dn ien ia Ko mu nik ac ja -1,84 -3,00 Jesien 1999 Wiosna 1999 Zarzad firmy postanowil wiec dzialac. Tym razem Buchaj podjal decyzje solidarnie z najblizszymi wspólpracownikami. Postanowili wynajac dodatkowe pomieszczenia, aby poprawic warunki pracy, zatrudnic nowych pracowników administracyjnych, wprowadzic znaczne podwyzki plac, wyslac kilku ludzi na szkolenia, a takze zorganizowac wyjazd integracyjny wszystkich pracowników. Po zrealizowaniu planu, jesienia, zdecydowano sie na powtórzenie badan satysfakcji. Wyniki byly jednak w dalszym ciagu zle, tylko nieco lepsze niz na wiosne. Wprawdzie poprawila sie ocena wsród pracowników przewidywalnosci informacji, jednak znacznie obnizyla sie ocena otwartosci kierownictwa na komunikacje z pracownikami, liczenia sie z opinia pracowników. Sprawilo to, ze jedynie nieznacznie lepiej oceniona jakosc komunikacji w firmie. Natomiast dzialania kierownictwa zmierzajace w kierunki zintegrowania zespolu poprzez organizowanie wspólnych wyjazdów, szkolen, przyniosly zamierzone efekty. Atmosfera pracy sie poprawila. Gorzej sytuacja wygladala z systemem ocen oraz warunkami zatrudnienia, czyli placami. Znaczne podwyzki plac nie dosc, ze nie poprawily zadowolenia jezeli chodzi o te kryteria, ale spowodowaly dodatkowe pogorszenie ich oceny. Dla kierownictwa informacja ta byla calkowicie niezrozumiala. Na zebraniu zabrzmialo dramatyczne pytanie Buchaja: „Co jeszcze moge zrobic?” 1. Jakie problemy zwiazane z komunikacja wystepowaly w firmie wiosna? 2. Dlaczego dzialania kierownictwa (szczególnie podwyzki plac) nie przyniosly efektów – zastanówcie sie nad tym problemem analizuj sytuacje w swietle znanych teorii dotyczacych motywacji pracowników oraz analizujac ich potrzeby komunikacyjne. 3. Czy satysfakcja pracowników jest niezbedna, aby organizacje pracowaly efektywnie? Od czego to zalezy? Jak ten problem wyglada w przypadku ISO Consulting? 4. Jakie dzialania nalezy podjac, aby poprawic satysfakcje pracowników? © Rafal Mrówka, KTZ SGH 2