zarządzanie cyklem projektu - Program Inicjatywy Wspólnotowej

Transkrypt

RZEWODNIK METODYCZNY
ZARZĄDZANIE
CYKLEM
PROJEKTU
RZEWODNIK METODYCZNY
ZARZĄDZANIE
CYKLEM
PROJEKTU
Warszawa 2007
Przewodnik został opracowany na podstawie dokumentu Komisji Europejskiej pt. ”Partnership Development Toolkit. A partnership oriented planning, monitoring and evaluation quide for facilitators of EQUAL
Development and Transnational Partnerships”, Wrzesień 2005
Zespół redakcyjny: Beata Puszczewicz, Ewa Wosik
Adaptacja i uzupełnienie polskiej wersji przewodnika: Bartosz Grucza, Kamila Mitrofaniuk, Michał Zalewski
Wydawca: Fundacja „Fundusz Współpracy”, ul Górnośląska 4a, 00-444 Warszawa
Opracowanie graficzne, łamanie, druk: Bizarre, sp. z.o.o.
Publikacja jest finansowana ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Inicjatywy
Wspólnotowej Equal i rozpowszechniana bezpłatnie.
Przewodnik Metodyczny
Spis treści
1. Wprowadzenie
1.1. Wstęp
1.2. Cykl projektu
1.3. Zarządzanie cyklem projektu
4
4
6
7
2. Etapy cyklu projektu
2.1. Etap 1. Programowanie
2.2. Etap 2. Identyfikacja
2.2.1. Interesariusze
2.2.2. Analiza problemów oraz celów
2.3. Etap 3. Formułowanie
2.3.1. Przygotowanie matrycy logicznej
2.3.2. Kolumna „Cele”
2.3.3. Kolumna „Założenia”
2.3.4. Ocena logiki projektu
2.3.5. Kolumna „Wskaźniki”
2.3.6. Kolumna „Źródła weryfikacji”
2.3.7. Kolumna „Działania”
2.3.8. Ocena matrycy logicznej
2.3.9. Matryca procesu mainstreamingu (włączania rezultatów do głównego nurtu polityki i praktyki)
2.3.10. Uwzględnienie ewaluacji
2.3.11. Wskazówki do planu budżetowego
2.3.12. Analiza wskaźników
2.3.13. Ocena i zawieranie umów
2.4. Etap 4. Wdrażanie
2.4.1. Analiza wstępna
2.4.2. Harmonogram działań
2.4.3. Monitorowanie przebiegu projektu
2.5. Etap 5. Ewaluacja i audyt
2.5.1. Przygotowanie ewaluacji
2.5.2. Raport ewaluacyjny
8
8
8
9
12
18
19
21
24
26
26
28
29
32
32
35
36
38
38
38
39
39
41
45
45
46
3. Moderacja
3.1. Rola moderacji
3.2. Rola moderatora
48
48
48
Aneks 1. Glosariusz
Aneks 2. Materiały referencyjne
Aneks 3. Tworzenie opisu warunków udziału w projekcie (Terms of reference)
52
54
56
3
Wprowadzenie
1. Wprowadzenie
1.1. Wstęp
Czym jest niniejszy Przewodnik?
Cel Przewodnika
Jak wskazują najnowsze analizy, wiele technik stosowanych podczas tworzenia projektów oraz zarzą-
Przewodnik przeznaczony jest dla organizacji reali-
dzania nimi jest nieodpowiednich, co stanowi jedną
zujących projekty i programy finansowane ze środków
z głównych przyczyn ich niepowodzeń. Wiele takich
Unii Europejskiej. Przedstawiono w nim przykłady naj-
metod przeniesiono bezpośrednio z innych obsza-
lepszych praktyk dotyczących istotnych aspektów za-
rów zastosowań sektora prywatnego i publicznego,
rządzania projektami. Opisy zalecanych technik zostały
a to często sprawia, że odpowiadają one jedynie nie-
uzupełnione wykresami oraz ilustracjami. W Przewodni-
którym potrzebom tych właśnie sektorów i uwzględ-
ku wykorzystano wyniki badań – przeprowadzonych na
niają stosowane w nich sposoby zarządzania.
szeroką skalę przez Komisję Europejską – których przed-
Potrzebę istnienia odpowiednich metod zarządzania
miotem były rezultaty uzyskane w ramach pierwszej
projektami potwierdzają wnioski z ocen dokonywanych
rundy Programu Inicjatywy Wspólnotowej Programu
przez Unię Europejską. Wynika z nich, iż po zakończeniu
Inicjatywy Wspólnotowej (PIW) EQUAL. Uwzględniono
finansowania projektów często nie uzyskuje się trwa-
w nim także analizę międzynarodowych doświadczeń
łych korzyści. Powodem tego jest przede wszystkim sła-
w zakresie planowania oraz oceny projektów partner-
be przygotowanie przedsięwzięć, nie zaś kłopoty z ich
skich realizowanych w ponad 40 krajach.
wdrażaniem. Coraz częściej kładzie się nacisk na to, by
Przewodnik:
ci, którzy mają korzystać z rezultatów danego projektu
• przybliża podejście metodyczne do zarządzania cy-
byli także zaangażowani w jego tworzenie oraz zarzą-
klem projektu oraz wyjaśnia, w jaki sposób organi-
dzanie nim. Wiele osób, które zarządzają projektami po
zacje mogą z niego korzystać, tworząc i wdrażając
raz pierwszy, uczestniczy w nich jako etatowi pracowni-
swoje projekty, a także oceniając szanse na wypra-
cy, wolontariusze lub doradcy, mimo braku właściwego
cowanie trwałych produktów i rozwiązań;
przeszkolenia i umiejętności stosowania odpowiednich
• prezentuje sposób tworzenia matrycy logicznej
wspomagającej partnerów w dyskusji oraz na etapie przewidywania konsekwencji planowanych
działań;
• łączy wszystkie te główne elementy w przejrzysty plan;
• wyjaśnia niektóre techniki w zakresie nowoczesnego zarządzania projektami.
4
technik zarządzania. Niniejszy Przewodnik pomaga
w nabyciu tej specjalistycznej wiedzy.
Przewodnik pomaga między innymi w:
• przezwyciężaniu trudności związanych z realizacją
projektów;
• włączaniu różnorodnych partnerów do realizacji
projektu;
• opracowaniu jasnego i zrozumiałego planu działań
oraz udostępnieniu go do wykorzystania wszystkim zainteresowanym;
• ograniczaniu konfliktów towarzyszących koordynowaniu działań projektowych;
• usprawnianiu działań organizacji oraz poprawie
ich efektywności;
• testowaniu oraz wdrażaniu nowych rozwiązań wypracowanych w ramach projektów;
projektem – planowania, monitorowania oraz oceny
efektów końcowych.
Podejście to wykorzystuje się zwłaszcza w przypadku projektów mających na celu stworzenie trwałych
rozwiązań zidentyfikowanych problemów. Uwzględnia ono potrzebę zaangażowania przyszłych beneficjentów projektu oraz innych jego interesariuszy we
wszystkich fazach cyklu życia projektu. Już samo korzystanie z proponowanej metody pozwala uwzględ-
• prowadzeniu działań ukierunkowanych na spełnienie
niać punkt widzenia wszystkich stron uczestniczących
wymagań Komisji Europejskiej dotyczących zarzą-
w tworzeniu projektów. Proces stosowania tej meto-
dzania projektami w nowym okresie programowania
dy jest kształcącym doświadczeniem oraz integralną
2007–2013.
częścią społecznego włączania się w działanie.
Metoda zarządzania cyklem projektu jest wykorzy-
Czym jest zarządzanie cyklem projektu
dla organizacji zarządzających
projektami?
stywana z powodzeniem od ponad 20 lat przez wiele międzynarodowych instytucji działających na rzecz
rozwoju. Od 1992r. Dyrektoriaty Generalne I oraz VIII
(obecnie EuropeAid) Komisji Europejskiej stosują ją
Zarządzanie cyklem projektu (Project Cycle Mana-
w ramach wszystkich programów pomocy zewnętrz-
gement PCM) polega na tworzeniu pewnych ram
nej. Od początku lat osiemdziesiątych wykorzystują ją
metodycznych, w których identyfikuje się oraz opisu-
oraz rozwijają m.in. Bank Światowy, niektóre agendy
je istniejące problemy, a następnie tworzy, planuje,
ONZ, a także pokaźna liczba agend bilateralnych, np.
wdraża, monitoruje i ocenia działania mające rozwią-
Departament Rozwoju Międzynarodowego (DIFD)
zać te problemy. Ramy te stanowią punkt wyjścia do
w Wielkiej Brytanii oraz Agencja ds. Rozwoju Między-
tworzenia spójnej i zwięzłej koncepcji przedsięwzięć,
narodowego (USAID) w Stanach Zjednoczonych.
które zostaną podjęte, i dlatego są doskonałym narzędziem zarządzania projektem dla różnorodnych
Jak zarządzać przepływem informacji?
organizacji. Złożony projekt, którym dana organizacja ma zarządzać, zostaje podzielony na pojedyn-
W Przewodniku przedstawiono zestaw formularzy
cze zadania w ramach wyróżnionych etapów cyklu
służących gromadzeniu informacji, ich analizie oraz
projektu.
śledzeniu postępów realizacji projektu. Formularze
te – jeśli są właściwie używane – stanowią podsta-
Podejście metodyczne
oparte na matrycy logicznej
wę dokumentacji grupy projektowej. Mogą być wykorzystywane w trakcie spotkań, warsztatów, pracy
grupowej, wywiadów itd. Posługiwanie się standar-
W podejściu metodycznym opartym na matrycy lo-
dowymi formularzami ułatwia wszystkim stronom
gicznej wykorzystuje się wspólną terminologię oraz
realizowanego projektu wymianę informacji, ko-
zestaw narzędzi wspierających i usprawniających
rzystanie z nich w sposób usystematyzowany oraz
działania organizacji na każdym etapie prac nad
wprowadzanie nowych elementów.
5
Wprowadzenie
1.2. Cykl projektu
Etap programowania opiera się na wytycznych Komisji
Europejskiej oraz priorytetach poszczególnych państw
Cykl projektu to nawiązujący do procesu ciągłego
członkowskich Unii Europejskiej. Po ustaleniu wszyst-
doskonalenia organizacji model wyodrębnionych faz
kich wytycznych programu instytucje zarządzające
życia projektu: programowania, identyfikacji, formu-
ogłaszają konkursy na najlepsze propozycje projektów.
łowania, wdrażania i ewaluacji. Cykl ten został gra-
Podczas etapu identyfikacji odbywa się rozpozna-
ficznie przedstawiony na rysunku. Poszczególne fazy
wanie problemów i diagnozowanie sytuacji wyjścio-
następują po sobie w sposób ciągły.
wej. Poszczególne organizacje lub tworzone przez nie
Zarządzanie projektem obejmuje fazy od tworzenia
partnerstwa formułują wstępne propozycje projektów
ram programowych do ewaluacji powykonawczej
oraz wnioski o wsparcie. Wnioski te są oceniane przez
projektu. Za realizację wstępnych faz cyklu projek-
instytucje odpowiedzialne za wdrażanie programu.
tu odpowiedzialne są właściwe instytucje – w przy-
Wniosek może zostać zaakceptowany w pierwotnym
padku projektów finansowanych ze środków Unii
kształcie, zaakceptowany po naniesieniu pewnych po-
Europejskiej są to Komisja Europejska i jej agendy.
prawek lub odrzucony jako niezgodny z wytycznymi
Projektodawcy – partnerstwa lub pojedyncze orga-
ustalonymi na etapie programowania.
nizacje – realizują cykl już od momentu zgłoszenia
Jeśli wniosek zostanie oceniony pozytywnie, orga-
inicjatywy projektu, będącej propozycją wpisującą
nizacje ubiegające się o przyznanie środków przystę-
się w założenia systemowe określone na etapie pro-
pują do doprecyzowania propozycji projektu. Dzieje
gramowania projektu.
się to podczas etapu formułowania. Na tym etapie
Cykl projektu rozpoczyna się od etapu programo-
szczegółowo planuje się przebieg wszystkich działań,
wania, w trakcie którego następuje określenie strategii
które mają być realizowane w ramach projektu. Tak
i celów programu. Wskazywane są też instytucje od-
doprecyzowany wniosek ponownie poddawany jest
powiedzialne za wdrażanie i finansowanie programu.
ocenie instytucji wdrażającej program, a jeśli wynik
Cykl projektu
6
tej ewaluacji okazuje się pozytywny, wnioskodawcy
muje od 2 do 3 lat. Oznacza to, że często trudno jest
uzyskują zgodę na realizację projektu oraz otrzymują
zarządzać wszystkimi pięcioma etapami od początku
konieczne do tego środki finansowe.
do końca, ponieważ w każdym z nich uczestniczą inni
Kolejnym etapem cyklu życia projektu jest wdra-
interesariusze. Komunikację między etapami ułatwia
żanie. W trakcie jego realizacji organizacje osiągają
standaryzacja dokumentów oraz niezmieniające się
cele cząstkowe – wytwarzają produkty wyznaczone
formularze wykorzystywane przez cały czas trwania
w ramach etapu formułowania. Działania prowadzo-
projektu.
ne podczas etapu wdrażania służą wypracowaniu re-
Na każdym etapie warunkiem dobrego zarządzania
zultatów pozwalających osiągnąć cel projektu. W za-
jest aktywne zaangażowanie właściwych interesariu-
kresie wdrażania podejmowane są również działania
szy. Dotyczy to także ewentualnych zajęć warszta-
monitorujące przebieg projektu oraz przeprowadza-
towych, gromadzenia informacji, analizowania wy-
na jest ewaluacja bieżąca.
ników oraz podejmowania decyzji, zanim zdecyduje
Wszystkie prace wykonane w ramach projektu oraz
stopień osiągnięcia zaplanowanego celu oceniane są
się o kolejnych działaniach, rezygnacji z projektu lub
przejściu do jego kolejnego etapu.
podczas etapu ewaluacji. Służą temu oceny ex-post
projektu oraz audyty poprojektowe.
Dzięki takiemu ujęciu zarządzania projektem różni interesariusze mogą brać udział w podejmowaniu decyzji
podczas każdej z faz cyklu. Ich zaangażowanie stanowi
kluczowy element właściwego zarządzania projektem.
Celem zastosowania podejścia zarządzania cyklem projektu jest stworzenie takich warunków, by na każdym
etapie uczestnicy podejmowali właściwe decyzje i by
decyzje te wynikały z przesłanek merytorycznych.
Podczas każdej z faz projektu treści zawarte w dokumentach mogą być analizowane oraz korygowane,
a następnie przenoszone do kolejnego etapu. Taki system sprawia, że koncepcja projektu oraz kontekst,
w którym jest on realizowany, stają się przejrzyste
i jasne, co pozwala na skuteczniejsze monitorowanie
oraz ewaluację.
1.3. Zarządzanie cyklem
projektu
Cały cykl – od etapu programowania do ostatniego
etapu ewaluacji – może trwać od kilku czy kilkunastu
miesięcy do wielu lat, w zależności od rodzaju programu i samego projektu. Średnio jego realizacja zaj-
7
Etapy cyklu projektu
2. Etapy cyklu projektu
Podział cyklu na etapy jest podstawą skutecz-
Kolejność działań:
nego przygotowania, realizacji i oceny projektu;
cykl ten stanowi ramy zarządzania wszelkimi pro-
• Analiza sytuacji politycznej, ekonomicznej i społecznej.
jektami. Na każdym etapie zbierane są informa-
• Opisanie sytuacji w różnych sektorach i krajach.
cje oraz podejmowane decyzje o kontynuowaniu
• Opracowanie dokumentu programowego, ustale-
bądź wstrzymaniu realizacji projektu. Jeśli projekt
nie wytycznych dla programu.
przestaje spełniać wymóg przydatności, powinien
• Ogłoszenie konkursu projektów.
zostać gruntownie zmieniony lub należy przerwać
wszelkie związane z nim prace. Rezygnacja z prac
Czym jest program, a czym projekt?
w każdym momencie realizacji projektu, w sytuacji
gdy nie ma szans na osiągnięcie jego celów, nie jest
Programy i projekty to zorganizowane, planowe
porażką, ale najkorzystniejszym w takich warun-
działania, zazwyczaj krótko- lub średniookresowe, któ-
kach rozwiązaniem.
re mają przynieść długofalowe, założone na wstępie
korzyści. Ich celem jest zmiana istniejącej niekorzystnej
2.1. Etap 1. Programowanie
sytuacji na sytuację korzystną. Programy oraz projekty
inicjowane są po to, by umożliwić wdrożenie przyję-
Podczas etapu programowania analizowana jest
sytuacja w poszczególnych państwach członkowskich UE oraz w różnych sektorach. Służy to zidentyfikowaniu problemów, zagrożeń i szans, które mogłyby się stać obszarami realizacji programu. Celem
tych strategii. Często oznacza to konieczność:
• wprowadzenia lepszych rozwiązań, produktów lub
usług;
• zmiany zachowań grup docelowych, usługodawców lub usługobiorców;
etapu programowania jest określenie celów nad-
• oddziaływania na osoby odpowiedzialne za two-
rzędnych i priorytetów sektorowych, które mogą
rzenie polityki, prawodawców, instytucje pozarzą-
stanowić ramy realizowania programów i projek-
dowe itd.
tów. Na etapie programowania tworzy się zarys do-
Program jest kategorią nadrzędną w stosunku do
kumentu programowego, który stanowi podstawę
projektu; w jego ramach realizuje się zazwyczaj wiele
i wytyczne dla jednego lub kilku programów. Kie-
projektów.
dy program został już określony, ogłaszany zostaje
konkurs, w ramach którego pojedyncze organizacje
2.2. Etap 2. Identyfikacja
lub Partnerstwa mogą zgłaszać wnioski zawierające
propozycje projektów.
Na etapie identyfikacji definiuje się pojedynczy
problem lub problemy, określa interesariuszy oraz
przedstawia listę możliwych rozwiązań.
8
Uczestnikami tego etapu są zarówno ci, w których
2.2.1. Interesariusze
bezpośrednim interesie leży zrealizowanie projektu,
jak i ci, którzy w jakiś sposób podlegają jego wpły-
W ramach prac nad projektem powstanie zespół
wowi, a także pozostałe osoby i instytucje, których
projektowy lub grupa partnerska, które będą po-
projekt dotyczy ze względu na ich obszar zaintereso-
dejmowały działania mające na celu jego pomyślne
wania lub działalności.
ukończenie.
Sposób rozwiązywania problemów charaktery-
Celów właściwie przygotowanego projektu nie da się
stycznych dla tego etapu może przyjąć formę war-
osiągnąć bez pełnej i trafnej analizy istniejącej sytua-
sztatów – do ich prowadzenia pomocne okazuje się
cji. Aby analiza odpowiadała rzeczywistości, dane sta-
zaangażowanie niezależnego moderatora. Na końcu
tystyczne oraz spostrzeżenia indywidualne i grupowe
fazy identyfikacji powinna powstać lista interesariu-
stron reprezentujących różne punkty widzenia należy
szy, a także konsens w kwestii problemów, którymi
połączyć w jedno odwzorowanie rzeczywistości. Na
trzeba się zająć, jak również zgoda co do strategicz-
samym początku trzeba zatem wybrać interesariuszy,
nych celów, które należy osiągnąć. Odpowiednie
poddać ich analizie oraz zachęcić do udziału w projek-
opcje powinny zostać przeniesione i wykorzystane
cie – co służy budowaniu konsensu i wspólnego stano-
w etapie formułowania.
wiska wobec problemu – a na końcu określić akceptowalne sposoby jego rozwiązania.
Zgodnie z definicją przyjętą przez Komisję Europejską,
interesariusze to osoby fizyczne lub instytucje, które
• objaśnienie głównego obszaru zainteresowania;
mogą pośrednio albo bezpośrednio, pozytywnie bądź
• przeprowadzenie analizy interesariuszy;
negatywnie wpływać lub podlegać wpływowi projektu
• przeprowadzenie oceny problemu i analizy celów;
albo programu. Interesariusze zatem to grupy osób, jed-
• ustalenie możliwych do zaakceptowania opcji
nostek, instytucji, przedsiębiorstw czy agend rządowych,
priorytetowych;
które mogą być związane z organizacjami realizującymi
• ocena tych opcji;
projekt. Między interesariuszami istnieją różnice w za-
• stworzenie listy istniejących inicjatyw (projektów)
kresie ról i zadań, dostępu do wiedzy oraz kontroli nad
w danym obszarze.
zasobami, a także miejsca w procesie podejmowania
decyzji. Nierówny status interesariuszy może negatyw-
Kto powinien uczestniczyć? Wszyscy partnerzy, tj.
nie wpłynąć na dobór odpowiednich celów projektu.
beneficjenci i wykonawcy projektu, a także wszyscy
Dopiero podjęcie odpowiednich działań pozwoli unik-
ci, których dotyczy jego problematyka.
nąć utraty skuteczności i trwałości rezultatów projektu.
Różnice i dysproporcje należy analizować i uwzględniać
Ćwiczenia
Dokumentacja
w procesie budowania zespołu projektowego.
1. Analiza interesariuszy
2. Analiza problemów i celów
3. Analiza i wybór strategii
Formularz 1. Dokumentacja interesariuszy
Formularz 2. Dokumentacja problemów i celów
Tworzenie mapy interesariuszy
Interesariusze są ważnym elementem środowiska
realizacji projektu. Aby określić interesariuszy dla danego projektu, należy:
9
• Zidentyfikować interesariuszy, różniących się od
postawione cele. Do tej grupy interesariuszy należą
siebie i tworzących w miarę homogeniczne grupy
członkowie zespołu projektowego, instytucje usta-
interesariuszy:
wowe, grupy wolontariuszy. Stanowią oni podsta-
- na których projekt może mieć wpływ;
wę wsparcia oraz grupę, w której można zidentyfi-
- którzy mogą wpłynąć na projekt;
kować głównych partnerów projektu.
- którzy mogą być pomocni, mogą stać się part-
• Pozostali interesariusze na początku zazwyczaj
nerami w projekcie, nawet jeśli projekt może być
nie odgrywają większej roli, mogą natomiast zmie-
realizowany bez ich udziału;
nić stopień swojego zaangażowania w kolejnych
- którzy mogą stać się stroną konfliktową w pro-
etapach realizacji projektu. Do tej grupy należą
jekcie bądź odebrać projekt jako zagrożenie dla
osoby i instytucje, których bezpośrednie działania
swoich interesów lub status quo;
projektu dotyczą w mniejszym stopniu. Pozostali
- którzy i tak zostaną zaangażowani w projekt.
• Pogrupować interesariuszy zgodnie z rolami i rodzajem wpływu na projekt na podstawie odpowie-
interesariusze mogą w trakcie projektu przemieszczać się w górę hierarchii wraz ze wzrostem wagi
ich udziału i rozwojem podejmowanych inicjatyw.
dzi na poniższe pytania:
- Czy grupa interesariuszy (organizacja, wspólnota
Analiza interesariuszy
itd.) będzie pracowała dla projektu, współfinansowała go albo czerpała korzyści z jego realizacji?
- Czy jest ona organizacją wspierającą, czy hamującą?
leży przeprowadzić analizę ich potencjalnych zacho-
- Czy ma uprawnienia kontrolne, władzę itd.?
wań i stopnia uczestnictwa w projekcie.
Identyfikując wszystkich interesariuszy projektu, moż-
W tym celu należy:
na się zastanowić nad stworzeniem ich hierarchii: inte-
• Scharakteryzować interesariuszy z punktu widzenia
resariusze główni, drugorzędni, pozostali. Pozwala to
istotnych elementów wpływających na projekt (np.
na łatwe rozpoznanie, w jakim stopniu oraz kiedy dany
statusu społecznego i organizacyjnego, różnic płci,
interesariusz powinien zostać zaangażowany w projekt.
elastyczności, sposobu podejmowania decyzji itd.)
Doświadczenia zespołów projektowych z różnych branż
na podstawie odpowiedzi na poniższe pytania:
pokazują, że udział interesariuszy w istotnym stopniu
- Jaka jest społeczna i ekonomiczna charakterysty-
przyczynia się do powodzenia projektów. Sugeruje się
ka interesariuszy?
stworzenie grupy przedstawicieli różnych stron zaanga-
- W jaki sposób interesariusze są zorganizowani,
żowanych w projekt, której zadaniem będzie tworzenie
jaka jest struktura ich organizacji, jak zapadają
mapy oraz analiza interesariuszy projektu.
decyzje?
• Główni interesariusze to ci, których interesy sta-
- Jaki jest status interesariuszy?
nowią najważniejszy cel projektu. Należą do nich
• Dokonać analizy interesariuszy z punktu widzenia
organizacje w bezpośredni sposób wykorzystujące
ich oczekiwań i wzajemnych powiązań z uwzględ-
produkty projektu oraz mające największy wpływ
nieniem pytań:
na jego przebieg (np. mogące w dowolnym mo-
- Jakie
mencie doprowadzić do zamknięcia projektu).
• Interesariusze drugorzędni powinni zostać zaangażowani w działania, jeśli projekt ma osiągnąć
10
Po identyfikacji i pogrupowaniu interesariuszy na-
są
interesy
i
oczekiwania
związane
z projektem?
- Jakie są wzajemne powiązania i relacje między
różnymi grupami interesariuszy?
szy, poprzez określenie:
W analizie można się posłużyć następującymi pytaniami:
- Jakie są ich silne strony, na których może się opie-
• Jakie są oczekiwania interesariuszy względem
• Ocenić potencjał, zasoby i umiejętności interesariu-
rać projekt?
projektu (postrzeganie jego celu i produktów)?
- Jaki jest ich potencjalny wkład, na którym może
się opierać projekt?
• Jakie korzyści mogą odnieść interesariusze?
• Jakie zasoby mogą poświęcić interesariusze na
- Jakie są ich ograniczenia i słabe strony, które muszą zostać uwzględnione w projekcie?
rzecz realizacji projektu?
• Jakie mają uprawnienia?
• Przygotować konkluzje oraz zalecenia dla projektu
• Które interesy interesariuszy mogą się okazać
sprzeczne z interesami projektu?
i zadecydować:
- W jaki sposób należy brać interesariuszy pod uwagę?
• Jak interesariusze postrzegają innych interesa-
- Jakie działania podjąć wobec interesariuszy?
riuszy? (np. czy w przeszłości wystąpiły konflikty
- Jak postępować z grupą interesariuszy?
między określonymi interesariuszami?)
• Jakie są w ocenie interesariuszy działania, w które zespół projektowy powinien lub nie powinien
się angażować?
Formularz 1. Tabela interesariuszy
Interesariusze
Charakterystyka
interesariuszy
Główni interesariu- z punktu widzenia
sze projektu
elementów istot(beneficjenci pro- nych w projekcie
jektu, partnerzy)
Interesy i oczekiwania
Silne i słabe strony
Interesy i cele
poszczególnych
interesariuszy
Wiedza
i doświadczenie
Interesariusze
drugorzędni
Oczekiwania
wobec projektu
Potencjalny wkład
do projektu
Pozostali interesariusze
Charakter wpływu
na projekt (pozytywny / negatywny)
Implikacje i wnioski
dla projektu
Dostępne zasoby i środki
Planowane działania
wobec interesariuszy
Monitorowanie
W jaki sposób interesariusze
faktycznie uczestniczyli w projekcie
(wypełnia się w trakcie realizacji
projektu)
Sposób współpracy z interesariuszami przychylnymi
dla projektu
Sposób postępowania z interesariuszami negatywnie
wpływającymi na projekt
1.Główni interesariusze:
1.1.
1.2.
[...]
2. Interesariusze drugorzędni:
2.1.
2.2.
[...]
3.Pozostali interesariusze:
3.1.
3.2.
[...]
11
Analiza interesariuszy powinna zostać zapisana na
Analiza problemów i celów jest ćwiczeniem, któ-
przejrzystym formularzu, który można uaktualniać
rego wykonanie zajmuje od jednej do kilku godzin,
oraz poddawać powtórnej analizie podczas trwania
w zależności od zakładanego poziomu szczegółowo-
projektu. W tym celu można posłużyć się formula-
ści. Istotą tego ćwiczenia jest zaangażowanie moż-
rzem 1 – Tabela interesariuszy.
liwie największej liczby interesariuszy oraz zebranie
Wszelkie kolejne etapy w rozwoju projektu powinny
ich wątpliwości, stanowisk, wiedzy, pomysłów doty-
się odnosić do tej tabeli. W trakcie programowania, mo-
czących danego problemu, a także określenie akcep-
nitorowania oraz oceny projektu tabela podlega zmia-
towalnych rozwiązań. W mniejszym stopniu liczą się
nom wraz ze zmianami okoliczności towarzyszących
tutaj szczegóły, bowiem największe znaczenie ma ze-
udziałowi interesariuszy i ich statusowi w projekcie. Ko-
branie maksymalnej liczby interesariuszy oraz stwo-
lumna „Monitorowanie” służy do opisu zaangażowania
rzenie między nimi platformy porozumienia w sprawie
interesariuszy w projekt. Informacje zebrane w tabeli
istoty problemu oraz proponowanych rozwiązań.
pokazują: skąd przychodzi wsparcie, jakie istnieją barie-
Ćwiczenie można rozpocząć od zdefiniowania
ry, kto należy do grup, do których trudno dotrzeć, jakie
problemu. Zapytanie na początku ćwiczenia: „Na
metody komunikacji działają w odniesieniu do poszcze-
czym polega problem?” ma istotną zaletę: każdy
gólnych grup, w jaki sposób te grupy reagują na okre-
może bowiem odpowiedzieć na tak zadane pyta-
ślone sposoby działania oraz – odnośnie do przyszłych
nie, sam termin „problem” jest zaś na tyle jedno-
projektów – jak w najlepszy sposób kreować powiąza-
znaczny, że uczestnik może go opisać oraz przed-
nia czy formy współpracy między interesariuszami.
stawić własne rozumienie tego słowa. Pytanie to
należy do pytań angażujących.
2.2.2. Analiza problemów
oraz celów
Ćwiczenie przynosi lepsze efekty, jeśli moderator
sesji warsztatowej nie uczestniczy w dyskusji, tylko
skupia się wyłącznie na procesie moderowania sesji.
Kolejnym krokiem, który należy podjąć w celu stworzenia poprawnej koncepcji projektu jest dokładne
Analiza problemów
zbadanie problemów i ich potencjalnych rozwiązań.
Główne powody podjęcia analizy problemów i ce-
Analiza problemów, stanowiąca pierwszą część
lów to:
ćwiczenia, ma na celu określenie problemu oraz
• identyfikacja oraz analiza wszelkich kwestii związa-
zebranie opinii dotyczących grupy powiązanych ze
nych z określonym problemem kluczowym;
sobą problemów. Żaden problem nie istnieje w ode-
porozumienia
rwaniu od rzeczywistości i zawsze stanowi element
w sprawie motywów powołania określonego ze-
łańcucha przyczynowo-skutkowego. Jeśli problem
społu projektowego;
zostanie nietrafnie zidentyfikowany, jego rozwiąza-
• stworzenie
wspólnej
platformy
• stworzenie podstawy oraz uzasadnienia dla zainicjowania projektu,
nie może się okazać niemożliwe. Właśnie dlatego
problemy należy wyrażać konkretnie, opierając się na
• pełne zaangażowanie interesariuszy, dzięki czemu
faktach, nie zaś ogólnikowo i wieloznacznie. Problem
łatwiej im uczestniczyć jako jednostkom w grupie;
to istniejąca niekorzystna sytuacja; jako problem nie
• identyfikacja partnerów oraz tworzenie grupy
powinien być klasyfikowany brak pożądanej sytuacji.
projektowej.
12
Istniejącą niekorzystną sytuacją może być np. brak
wystarczających kwalifikacji, by dostać pracę. Nato-
strzeganiu tego samego problemu, dlatego też na-
miast brak przyszłej pożądanej sytuacji to: koniecz-
leży zachęcać wszystkich ich członków do wyrażania
ność przeszkolenia w odpowiednim zakresie osoby
tego, co myślą. Ćwiczenie to ma na celu rozpoznanie
o niewystarczających kwalifikacjach, tak aby mogła
różnych punktów widzenia oraz ocen, które należy
ona zdobyć odpowiednie kompetencje. Pierwsza
uwzględnić i włączyć, ponieważ stanowią podstawę
z opisanych sytuacji to faktyczny stan, który istnieje
rozumienia całego problemu. W miarę możliwości
zarówno dla bezrobotnych, jak i dla pracodawców,
należy unikać słowa „brak” – lepiej jest opisywać
druga natomiast to wyraz pragnień, niekoniecznie
problem w kontekście dynamicznym, np. jego wpły-
zaś rozwiązanie problemu. Rozwiązanie to wymaga
wu na ludzi. Nie powinno się używać skrótów myślo-
wiele czasu i wysiłku, a także zależy od spełnienia
wych. Zamiast wyrażenia „brak umiejętności” trzeba
wielu warunków obarczonych znacznym ryzykiem.
opisać problem w sposób szczegółowy, np. „istnieją-
Podczas dokonywania oceny problemu i celów stopień
ce umiejętności nie spełniają potrzeb pracodawców”.
szczegółowości przedstawianych potrzeb powinien być
Jeśli trudno jest wyrazić problem za pomocą dostęp-
zależny od skali zaangażowania wszystkich interesariuszy.
nych słów i terminologii, trzeba spróbować włączyć
Oznacza to, że zbyt wiele szczegółów może prowadzić
w problematykę określoną grupę docelową, dzięki
do wycofania się niektórych interesariuszy z ćwiczenia
czemu problem stanie się bardziej konkretny.
oraz zmniejszenia liczby wniosków z niego płynących. Za-
• Prowadzący warsztaty powinien następnie umieścić
daniem moderatora jest osiągnięcie równowagi między
wszystkie karty pod kartą z opisanym problemem
poziomem szczegółowości a podtrzymaniem udziału in-
lub nad nią, tworząc w ten sposób ciąg przyczy-
teresariuszy. W fazie przenoszenia celów do tworzonego
nowo-skutkowy. Jeśli problem zapisany na karcie
projektu można wprowadzić więcej szczegółów.
przez uczestnika jest przyczyną, trzeba umieścić go
poniżej problemu głównego, jeśli skutkiem – po-
Jak przeprowadzać analizę problemów
wyżej, jeśli nie jest ani przyczyną, ani skutkiem – na
tym samym poziomie, tak aby utworzył nową ko-
• Przed rozpoczęciem warsztatów należy sformułować
ogólny obszar problemowy oraz jego podstawę.
lumnę „przyczynowo-skutkową”.
• Prowadzący warsztat powinien stworzyć różne ko-
• Podczas warsztatów należy omawiać problemy
lumny problemów w ciągach przyczynowo-skutko-
z uczestnikami oraz wyjaśniać wątpliwości, by zro-
wych, dzieląc je na określone grupy docelowe lub
zumiałe było jego przełożenie na priorytety oraz
obszary techniczne.
dyskutowane tematy (np. bezrobocie w określonej
grupie wiekowej lub płci).
• Ćwiczenie uważa się za zakończone, gdy skutki znajdujące się na samej górze oceny problemu mogą
• Po wyjaśnieniu problemu trzeba zapisać go na kartce
występować również na samym dole jako główne
i umieścić w centralnym miejscu na ścianie lub tablicy.
przyczyny. W ten sposób powstaje ciągła, negatyw-
• Wszystkim uczestnikom należy rozdać karty tego
na sekwencja przyczynowo-skutkowa. Na tym eta-
samego koloru (np. żółte), na których mają zapisać
pie trzeba potwierdzić, że problem pierwotny wciąż
własne pomysły dotyczące problemów związanych
uznawany jest za problem kluczowy. Następnie na-
z problemem głównym: wywołujących go (przy-
leży przeanalizować hierarchię i postarać się ułożyć
czyna) bądź będących jego następstwem (skutek).
elementy w przejrzystych relacjach przyczynowo-
W każdej z grup będą występować różnice w po-
skutkowych, zanim nastąpi kolejna faza ćwiczenia.
13
Przykład analizy problemu
Nieosiàganie celów
strategii
zatrudnienia
Utrata szans zawodowych
przez osoby niepe∏nosprawne
Skutki
Osoby niepe∏nosprawne
nie uczestniczà w rynku pracy
w dostatecznym stopniu
Osoby niepe∏nosprawne
nie sà przygotowane do wejÊcia
na rynek pracy
Poziom umiej´tnoÊci
osób niepe∏nosprawnych
jest niedostosowany
do wymogów rynku pracy
Istniejàce szkolenia
nie spe∏niajà potrzeb
Niedostateczne
wsparcie
w zakresie opieki
nad dzieçmi osób
niepe∏nosprawnych
Przedsi´biorstwa rzadko
zatrudniajà osoby
niepe∏nosprawne
Wysokie koszty pracy
Przedsi´biorstwa
nie przywiàzujà wagi
do kwestii spo∏ecznych
Wysokie koszty
udogodnieƒ dla osób
niepe∏nosprawnych
Niedostateczne
wsparcie
dla przedsi´biorstw
w kwestii zatrudniania
osób
niepe∏nosprawnych
Przyczyny
Jeśli np. pierwotnym problemem jest stwierdzenie,
i może wystąpić konieczność włączenia dodatkowych
że osoby niepełnosprawne nie uczestniczą w rynku
uczestników. Analiza problemu może ujawnić istnie-
pracy w dostatecznym stopniu, jego przyczyną może
nie innego problemu kluczowego, jednak nie wpły-
być fakt, że przedsiębiorstwa rzadko zatrudniają oso-
wa to na ważność obecnej oceny. Samo omawianie
by niepełnosprawne, a skutkiem – utrata szans zawo-
problemu ma istotne znaczenie i może prowadzić do
dowych przez te osoby. Inny problem: „osoby niepeł-
pełniejszego zrozumienia kwestii pokrewnych.
nosprawne nie są przygotowane do wejścia na rynek
pracy”, co nie jest ani przyczyną, ani skutkiem dla prob-
Analiza celów
lemu „przedsiębiorstwa rzadko zatrudniają osoby niepełnosprawne”, natomiast jest przyczyną problemu
To kontynuacja poprzedniego ćwiczenia, dlatego
„osoby niepełnosprawne nie uczestniczą w rynku pra-
powinna zostać przeprowadzona w tym samym dniu
cy w dostatecznym stopniu”, w związku z tym prob-
oraz z tą samą grupą osób. Dzięki analizie proble-
lem ten rozpoczyna nową pionową kolumnę proble-
mu zostają zidentyfikowane problemy, nad którymi
mów. Liczba takich kolumn jest nieograniczona.
później można pracować. Dzięki analizie celów identy-
Gdy ocena problemu zawiera wiele kolumn, prob-
fikowane są kategorie celów oraz wyznaczane są cele
lem zazwyczaj jest dość złożony. Jeżeli wiersze pozio-
bezpośrednio związane z problemami. Ćwiczenie to
me zawierają niewiele problemów, można założyć,
zakłada przeformułowanie problemów na cele. Cele są
że grupa obecnych uczestników nie jest szczególnie
tu pożądanymi przyszłymi sytuacjami, nie zaś działa-
dobrze zaznajomiona z omawianą problematyką
niami. Należy zwrócić szczególną uwagę na to, by nie
14
Przeformułowanie problemów na cele
Problemy
Cele
Utrata szans zawodowych przez osoby niepełnosprawne.
Istnieje wiele szans zawodowych dla osób niepełnosprawnych.
Osoby niepełnosprawne nie uczestniczą w rynku pracy
w dostatecznym stopniu.
Osoby niepełnosprawne chętnie uczestniczą w rynku pracy.
Przedsiębiorstwa rzadko zatrudniają osoby niepełnosprawne.
Regularne zatrudnianie osób niepełnosprawnych przez przedsiębiorstwa.
zapisywać działań. Działania opisują takie czasowni-
• Po umieszczeniu wszystkich kart celów nad kartami
ki jak: poprawić, zredukować, skonstruować itd. Cel
problemów należy ocenić ich hierarchię. Hierarchię
jest opisem sytuacji, która zaistnieje, jeśli coś zostanie
przyczynowo-skutkową powinna zastąpić hierar-
poprawione, zredukowane, skonstruowane itd. Opi-
chia „przez środek do celu”.
sanie celu często wymaga jedynie odwrócenia prob-
• W tym momencie trzeba ocenić, czy hierarchię
lemu lub wyobrażenia sobie zupełnie nowej sytuacji,
„przez środek do celu” można zastosować w prak-
jak w przykładzie przedstawionym w tabeli.
tyce. Mogą się pojawić luki lub trzeba będzie przeorganizować cele, tak aby stworzyć logiczną hierar-
Jak przeprowadzać analizę celów
chię. Zmieniając organizację hierarchii, nie wolno
stracić z oczu pierwotnego problemu.
• Należy rozdać uczestnikom karty innego koloru
(np. zielone).
• Jest bardzo prawdopodobne, że na koniec ćwiczenia
analiza celów zyska mniej lub bardziej logiczną po-
• Należy poprosić uczestników, by dla każdej karty
stać. Jeśli pewnych problemów nie da się zamienić na
problemu (żółtej) napisali propozycję rozwiązania
cele, najprawdopodobniej zostały one zbyt ogólnie
w postaci celu na karcie zielonej (w możliwie zwię-
sformułowane i będą wymagać ponownego określe-
złej formie).
nia, co pozwoli lepiej naświetlić daną kwestię.
• Umieścić zielone karty nad odpowiadającymi im
kartami problemów. Jest to ćwiczenie otwarte,
• Hierarchia problemów powinna teraz stać się hierarchią celów.
w związku z tym uczestnicy mogą opisać dowolny
• Ćwiczenie uważa się za zakończone wtedy, gdy karta
cel dla dowolnego problemu. Nie istnieje limit liczby
na górze analizy celów znajdzie się na samym dole
kart, które zapisują. Karty wypełnia się pojedynczo,
jako główny środek. Powinna powstać ciągła pozy-
tzn. osobno opisuje się cele dla każdego problemu.
tywna sekwencja „przez środek do celu”. Na tym
• Jeśli dla jednego problemu istnieje kilka celów,
etapie należy potwierdzić, że rozwiązanie problemu
prowadzący warsztat musi umieścić wszystkie kar-
pierwotnego jest wciąż uznawane za cel kluczowy.
ty celów nad kartą problemu.
Przed przejściem do kolejnej fazy ćwiczenia trzeba
15
Przykład analizy celów
Osiàgni´cie celów
strategii zatrudnienia
WieloÊç szans zawodowych
dla osób niepe∏nosprawnych
Cele
Osoby niepe∏nosprawne ch´tnie
uczestniczà w rynku pracy
Regularne zatrudnianie
przez przedsi´biorstwa
Przygotowanie osób niepe∏nosprawnych
do wejÊcia na rynek pracy
Dostosowanie umiej´tnoÊci
do wymogów rynku pracy
Wsparcie
w zakresie opieki
nad dzieçmi
osób
niepe∏nosprawnych
Dostosowanie szkoleƒ
do potrzeb osób
niepe∏nosprawnych
Zmniejszanie kosztów pracy
Przywiàzywanie
przez przedsi´biorstwa
wagi do kwestii spo∏ecznych
Wsparcie finansowe
w zakresie tworzenia udogodnieƒ
dla osób niepe∏nosprawnych
Wsparcie
dla przesi´biorstw
Ârodki
Analizę problemów i celów należy zapisać i zachować.
przeanalizować hierarchię i postarać się ułożyć cele
Kolumny reprezentują różne grupy celów, których
w klarownych relacjach „przez środek do celu”. Jak
osiągnięcie jest niezbędne do realizacji celu całego
już wspomniano, szczegółowość oraz staranność
projektu. Grupa musi dokonać strategicznej oceny
sformułowań zależy od woli udziału wykazanej
celów, biorąc pod uwagę wymaganą wiedzę facho-
przez uczestników ćwiczenia.
wą, czas konieczny do wdrożenia, wymagania budżetowe oraz zakres zaangażowania interesariuszy.
Analiza i wybór strategii
Ustalenie podobieństw lub różnic pomoże ustalić,
czy powinien powstać jeden projekt, czy kilka pro-
Analiza i wybór strategii to ostatnia część ćwiczenia
jektów. Lepiej zachować ostrożność i tworzyć projek-
„Analiza problemu i celów”. Jest ona pomocna w po-
ty mniejsze, znacznie łatwiejsze w zarządzaniu, niż
dejmowaniu decyzji dotyczących projektu (projektów),
decydować się na projekty duże i złożone.
który ma zostać zrealizowany. Na tym etapie istnieją
Czasami widać wyraźnie, iż rozwiązanie danego
już kolumny celów, a każda z nich odzwierciedla punkt
problemu wymaga przekształcenia wszystkich ko-
widzenia danej grupy interesariuszy lub osobny obszar
lumn w projekty, które powinny być realizowane
wiedzy lub sposób rozwiązania problemu. Kolumny
w tym samym czasie. Oczywiście, jeśli istniejące pro-
przedstawiają różne części oraz rozwiązania tego sa-
jekty uwzględniają już temat w ramach kolumny, gru-
mego problemu. Każda z nich może stanowić element
pa powinna traktować je jako projekty partnerskie
projektu lub jego całość.
i nie powielać ich. Po zidentyfikowaniu priorytetów
16
pionowych i ich zgrupowaniu zespół powinien zdecydować, które z nich zostaną zrealizowane.
• Zidentyfikować problemy, które nie mogą zostać
rozwiązane w ramach programu (np. kwestie strategii narodowej).
Jak wybierać strategię
• Ocenić pozostałe kolumny, tak aby zidentyfikować
projekty, które mogą być prowadzone wspólnie
• Należy podzielić grupy celów poziomo na trzy czę-
w ramach strategii operacyjnej danej organizacji lub
ści i określić je jako: „Cele nadrzędne”, „Cel projek-
Partnerstwa, a które powinny być wykonane jako
tu” oraz „Rezultaty”, tworząc w ten sposób swoisty
projekty zewnętrzne. Ocena ma formę dyskusji.
diagram. Jeśli cel projektu jest zbyt szeroki, można
Na zakończenie ćwiczenia można zaproponować
przenieść go wyżej, do poziomu „Cele nadrzędne”,
„głosowanie kropkami”. Uczestnikom należy rozdać
a jeśli zbyt wąski – przesunąć go w dół do pozio-
flamastry. Mogą oni postawić 5 kropek przy opcjach, na
mu „Rezultaty”. Poziomy celów można przesuwać
które głosują. Kolumna lub cel, przy których znajdzie się
w górę lub w dół, do czasu, aż będą wyglądać
najwięcej kropek, stanowią priorytet dla uczestników.
realistycznie.
Następująca po głosowaniu dyskusja ujawni, jakimi kry-
• Sprawdzić, czy kolumny odpowiadają rozwiązaniu
problemu kluczowego.
teriami kierowali się uczestnicy, oddając swoje głosy.
Na zakończenie „Analizy problemów i celów”
• Określić kolumny, które są już tematem istniejących
powinna istnieć pewna liczba strategii wybranych
lub planowanych projektów. Grupa powinna je te-
przez uczestników. Należy je zanotować, posługując
raz traktować jako projekty partnerskie, uczestni-
się Formularzem 2 – Problemy i cele, oraz zachować
czące w rozwiązywaniu problemu kluczowego.
w aktach zawierających dokumentację projektu.
Przykład analizy i wyboru strategii
OsiągniĊcie celów
strategii zatrudnienia
WieloĞü szans zawodowych dla
osób niepeánosprawnych
Cele
nadrzĊdne
„strategia szkoleĔ
Osoby niepeánosprawne chĊtnie
uczestniczą w rynku pracy
i opieki”
Przygotowanie osób
niepeánosprawnych do wejĞcia na
rynek pracy
Dostosowanie poziomu
umiejĊtnoĞci osób
niepeánosprawnych do
wymogów rynku pracy
Dostosowanie szkoleĔ do
potrzeb osób
niepeánosprawnych
Wsparcie
w zakresie opieki
nad dzieümi osób
niepeánosprawnych
„strategia wsparcia
przedsiĊbiorstw”
Regularne zatrudnianie osób
niepeánosprawnych przez
przedsiĊbiorstwa
Cel
projektu
Rezultaty
Zmniejszenie kosztów
pracy osób
niepeánosprawnych
Przywiązywanie wagi do
kwestii spoáecznych
przez przedsiĊbiorstwa
Wsparcie finansowe
w zakresie tworzenia
udogodnieĔ dla osób
niepeánosprawnych
Wsparcie dla
przedsiĊbiorstw
osób niepeánosprawnych
17
Kwestie kluczowe podczas analizy i wyboru
strategii to:
Projekty angażujące wielu interesariuszy są doskona-
• Jakie działania z dużym prawdopodobieństwem
strategicznej.
łym narzędziem rozwiązywania problemów natury
W niektórych przypadkach nie zaleca się gromadze-
rozwiążą problem?
• Czy problem kluczowy można rozwiązać za po-
nia wszystkich interesariuszy w jednym miejscu i cza-
mocą jednego lub dwóch projektów, czy ko-
sie. Na przykład młodzi ludzie zazwyczaj podchodzą
nieczne jest wprowadzenie równoległej grupy
do ćwiczenia bardziej poważnie i w pełni się w nie
projektów, z których wszystkie będą się koncen-
angażują, gdy nie ma w pobliżu dorosłych. Może
trować na problemie kluczowym?
również
• Jakie inne projekty/inicjatywy są planowane lub
wystąpić
konieczność
przeprowadzenia
ćwiczenia w różnych miejscach, jeśli pracuje się np.
z więźniami. Najważniejsze, by zawsze rozpoczynać
obecnie realizowane?
• Co jest możliwe do osiągnięcia?
ćwiczenia z tym samym problemem początkowym
• Co jest akceptowane przez osoby znajdujące się
w każdej grupie i na koniec podsumować kolumny.
w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy?
Ważne jest także, by zapisać ćwiczenie w takiej for-
• Jakie są dostępne zasoby?
mie, w jakiej zaprezentowane jest ono na tablicy czy
• Co można wprowadzić do głównego nurtu poli-
na ścianie. Ćwiczenie to można także wykonać elektronicznie, co pozwoli na jego automatyczny zapis. Przy
tyki i praktyki?
zapisywaniu ćwiczenia ważne jest, by zachować użyte
Formularz 2. Problemy i cele
Jakie problemy istnieją?
Jakie są akceptowalne rozwiązania?
Efekty – problemy w ujęciu szerokim
Cele nadrzędne
Problem kluczowy
Cel projektu
słowa oraz terminy, nie zamieniać ich na bardziej profesjonalne i zgodne ze specjalistycznym słownictwem
stosowanym przez instytucje europejskie. Jeśli osoby
biorące udział w ćwiczeniach będą rozpoznawać używane przez siebie słowa i terminy, wzmocni się ich poczucie uczestnictwa i zaangażowanie w projekt.
Przyczyny – problemy szczegółowe
Rezultaty
Typowy rozkład czasowy w ćwiczeniu dotyczącym
„Analizy problemów i celów” jest następujący:
Krótko (w jednym lub dwóch zdaniach) należy opisać przedmiotowy
problem kluczowy.
Ćwiczenie dotyczące problemów i celów można
Dyskusja wstępna o kluczowym problemie
Analiza problemów
Analiza celów
15–30 min
45–60 min
30–60 min
30–60 min
wykorzystać na kilka sposobów. Jeśli rozpocznie się
od szeroko ujętego problemu (np. wysokie bezrobocie w mieście X), wynik też będzie miał ogólny cha-
2.3. Etap 3. Formułowanie
rakter, jeśli natomiast rozpocznie się od problemu
wąsko ujętego (np. wysokie bezrobocie wśród ko-
Podczas etapu „formułowania” narzędziem pro-
biet w wieku 16–20 lat w mieście X), wynik będzie
jektowym stosowanym do sprawdzenia wykonalno-
szczegółowy, a projekt skoncentrowany na mniejszej
ści obranej strategii jest matryca logiczna. Etap ten
grupie docelowej. Sposób, w jaki zostanie opisany
rozpoczyna się krótkim przeglądem celów i założeń,
problem początkowy, wpływa na późniejsze wyniki.
a następnie jest szczegółowo rozwijany podczas
18
planowania działań projektowych. W ramach organizacji lub Partnerstwa należy wyodrębnić niewielki
zespół, w którego skład wchodzą główni interesariusze. Tworzą oni projekty, którymi będzie zarządzać
Ćwiczenia
Dokumentacja
1. Przygotowanie matrycy logicznej
2. Przygotowanie zasad realizacji projektu, np.
w postaci umowy partnerskiej
3. Przygotowanie harmonogramu działania
4. Przygotowanie budżetu
Formularz 3. Matryca
logiczna
Formularz 4. Matryca
procesu mainstreamingu
Formularz 5. Plan
budżetowy
dana organizacja lub Partnerstwo. Pierwsze zadanie
to przeniesienie celów przyjętych w ramach obranej
strategii, a stworzonych podczas poprzedniego etapu
– identyfikacji. Użycie matrycy logicznej pozwoli na
2.3.1. Przygotowanie matrycy
logicznej
strukturyzację celów w formie hierarchii, według
Matryca logiczna to główne narzędzie wykorzysty-
której przyjmowane będą założenia oraz dobierane
wane podczas pozostałych etapów cyklu projektu.
wskaźniki i źródła weryfikacji. Po sporządzeniu ma-
Służy ona do tworzenia, realizacji i ewaluacji pro-
trycy logicznej przygotowywany jest wniosek projek-
jektów. Ważne jest, by postrzegać ją jako narzędzie
towy, a także harmonogram działań i budżet.
dynamiczne, które będzie wykorzystywane do ponownych analiz i wprowadzania zmian w projektach
w miarę ich postępu oraz w miarę zmian okoliczności
realizacji projektu. Matryca logiczna umożliwia defi-
• przeniesienie celów do matrycy logicznej;
niowanie projektu z uwzględnieniem wstępnej iden-
• rozwinięcie celów i założeń;
tyfikacji problemu przy określeniu jasnych i trwałych
• ocena relacji między kolumnami i dostosowanie
celów. Definiowanie projektu polega na uzupełnia-
ich, jeśli zajdzie taka potrzeba;
• przygotowanie wskaźników i źródeł weryfikacji;
niu informacji o projekcie oraz sprawdzaniu powiązań między elementami tworzącymi projekt.
• ocena wpływu na środowisko naturalne, kwestii
Matryca logiczna składa się z czterech kolumn i czte-
społecznych, płci, rasy oraz podsumowanie do-
rech wierszy. Wypełnia się ją w porządku wskazanym
tychczasowego postępu prac;
poniżej. W każdym polu należy wprowadzić krótki opis,
• ukończenie budowy matrycy logicznej, wpisanie
a następnie sprawdzić relacje logiczne między sformu-
działań, sposobu finansowania projektu oraz in-
łowaniami. Być może trzeba będzie kilkakrotnie zmie-
nych danych wejściowych;
niać treść pól, by stworzyć prawdziwie logiczną relację.
• przygotowanie budżetu;
Jest to proces powtarzalny i może wymagać wielokrot-
• zebranie wszystkich efektów pracy uzyskanych
nego przechodzenia przez poszczególne etapy.
w trakcie poprzednich etapów;
• przygotowanie raportu opisującego, w jaki sposób
realizowany będzie projekt.
Zaletą matrycy jest to, że zapewnia ona przejrzystość i jest pomocna przy omawianiu wszystkich
możliwych koncepcji projektu. Matryca wspomaga
zwłaszcza działania planistyczne oraz podejmowanie
Kto powinien brać udział? Niewielka grupa złożona
decyzji przez grupę złożoną z wielu interesariuszy.
z organizacji zaangażowanych w realizację projektu oraz za-
Matryca logiczna wymusza na zespole projektowym:
interesowane osoby (w omawianym przykładzie są to osoby
• zidentyfikowanie założeń (ryzyka krytycznego),
niekorzystnie usytuowane na rynku pracy). Członkowie tej
które może się pojawić podczas realizacji projektu;
grupy powinni uczestniczyć w poprzednim ćwiczeniu anali-
• określenie wskaźników oraz udokumentowanych
zy problemów i celów oraz reprezentować większe grupy.
źródeł weryfikacji (dowodów), które będą wyko-
19
rzystywane w planowaniu szczegółów i monito-
Wypełnioną matrycę logiczną wykorzystuje się
rowaniu realizacji projektu.
jako podstawę do tworzenia zakresu wymaganych
Ważne jest, by umieć rozróżnić definiowanie pro-
obowiązków dla stanowisk pracy w ramach pro-
jektu od pisania wniosku projektowego, ponieważ
jektu oraz prac zleconych, do monitorowania pla-
są to różne procesy. Matrycy logicznej używa się
nowanych i faktycznych działań, wprowadzania
podczas definiowania projektu, a wnioski przygo-
zmian do projektów podczas ich realizacji (o ile jest
towuje się dopiero wtedy, gdy proces tworzenia
to konieczne) i wreszcie – do ewaluacji projektów.
projektu został zakończony i istnieje zgoda co do
Poniżej zaprezentowany jest diagram matrycy
jego treści. Wymogiem matrycy logicznej jest za-
logicznej. Liczby odnoszą się do sekwencji jego
angażowanie stosownych środków oraz poświęce-
wypełniania.
nie odpowiedniego czasu na tworzenie projektu,
• Kolumnę „Cele” wypełnia się w pierwszej kolejno-
tak by odpowiadał on określonemu środowisku
ści, w porządku pionowym, uzupełniając pola 1, 2
społecznemu, kulturowemu i fizycznemu. Ważne
i 3. Pola „Działania” wypełniane są na końcu. Infor-
jest uświadomienie sobie, że nawet jeśli problem
macje zawarte w kolumnie „Cele” pochodzą z wy-
i jego rozwiązanie są powszechne, to relacje, war-
boru strategii. Logika kolumny „Cele” (tzw. logika
tości oraz historia grupy docelowej mają charakter
interwencji projektowej lub logika interwencyjna)
wyjątkowy.
jest następująca: jeśli podejmuje się „Działanie”,
Formularz 3. Matryca logiczna
20
Cele
Wskaêniki
èród∏a
weryfikacji
(dowody)
Cele nadrz´dne
2
7
8
Cel projektu
1
9
10
6
Rezultaty
3
11
12
5
Dzia∏ania
13
14
15
16
Warunki wst´pne
4
Za∏o˝enia
które prowadzi do „Rezultatu”, osiąga się „Cel pro-
grupa poświęci dwa–trzy dni i podejmie się realizacji pro-
jektu”, co wpływa także na „Cele nadrzędne”.
cesu badawczego, aby udoskonalić matrycę logiczną.
• Kolumnę „Założenia” wypełnia się jako drugą,
również w porządku pionowym, od dołu („Warunki wstępne”) do góry („Cel projektu”), uzupełniając
pola 4, 5 i 6. Sprawdzany jest związek między
„Celami” a „Założeniami” pod kątem akceptowalnego poziomu ryzyka. W kolumnie „Założenia”
umieszcza się czynniki zewnętrzne, wpływające na
sukces projektu, ale pozostające poza jego kontrolą, i weryfikuje się je pod względem logiki celów.
• Następnie należy wypełnić poziomo kolumny dru-
Typowy czas przeznaczony na
wykonanie ćwiczenia matrycy logicznej
Przeniesienie celów z analizy problemów i celów do
matrycy logicznej
45–90 min
Identyfikacja i zapisanie założeń
30–60 min
Identyfikacja założeń wymagających dalszego badania
30–45 min
Identyfikacja założeń, które można przenieść do celów,
i zakończenie tworzenia celów
30–60 min
Zalecana jest tygodniowa lub dwutygodniowa przerwa, by mieć czas
na przemyślenie wykonanych dotychczas działań i przeprowadzenie badań
Przegląd i weryfikacja celów oraz założeń
30–60 min
Wypełnienie „Wskaźników” dla każdego „Celu nadrzędnego” oraz „Celu projektu”
60–120 min
efektywności i jasności celów. Należy wypełnić
Wypełnienie kolumny „Źródła weryfikacji” dla każdego
„Wskaźnika”
30–60 min
pola 7, 8, 9 i 10 oraz 11 i 12.
Opracowanie działań oraz ich wymienienie w matrycy
logicznej
60–120 min
gą i trzecią („Wskaźniki” i „Źródła weryfikacji”
[dowody]), tak aby stworzyć podstawę pomiaru
• Wiersz „Działania” (pola 13, 14, 15 i 16) zawsze wypełniany jest po uzgodnieniu i uzupełnieniu pól wszystkich
innych komponentów. Należy bowiem mieć pewność,
2.3.2. Kolumna „Cele”
że to cele, a nie działania przyświecają organizacji zarządzającej projektem. Działania powinny być podpo-
Należy zacząć od przeniesienia celów z wybranej
rządkowane i elastyczne pod względem celów i zawsze
strategii do matrycy logicznej. Proces przenoszenia
opisuje się je jako sposoby osiągnięcia rezultatów.
celów z analizy celów do matrycy logicznej przebiega
Grupa definiująca projekt oraz zaproszeni eksperci mu-
inaczej dla każdego poziomu celu. Prawdopodobnie
szą podsumować efekty ćwiczenia „Analiza problemów
konieczne będzie przeredagowanie sformułowań,
i celów” i wpisać je do matrycy logicznej. Oczekuje się, że
należy jednak starać się zachować kluczowe słowa
Poziomy celów
Szanse
dla ludnoÊci miejscowej
w dziedzinie handlu
Cele nadrz´dne
Matryca logiczna
Zatrudnienie
dla ludnoÊci
miejscowej
Cele
Wskaêniki
èród∏a
weryfikacji
(dowody)
Za∏o˝enia
Cele nadrz´dne
Sklepy otwarte
i majàce szanse na sukces
Cel projektu
Du˝e obroty
Budynki
utrzymywane
Konkurencyjne ceny
Rezultaty
Dzia∏ania
Cel projektu
Budynki otoczone
opiekà
Warunki wst´pne
Dost´p
do rynku hurtowego
Dost´p
do konkurencyjnych kredytów
21
użyte przez uczestników, tak aby były one przez nich
centralne opisane w kategoriach trwałych korzyści,
rozpoznawane w treści ostatecznej matrycy. Poniżej
np. dla osób znajdujących się w niekorzystnej sytuacji na
opisano ten proces dla każdego celu. Po przeniesieniu
rynku pracy. Cel projektu zostaje osiągnięty tylko wtedy,
cele mogą wymagać przesunięcia w górę lub w dół
gdy osoby najmniej uprzywilejowane w danej dziedzi-
kolumny, tak aby pasowały do poziomów celów (jak
nie wykorzystują rezultaty działania projektu. Dlatego
pokazano na poniższym przykładzie).
też „Cel projektu” nie powinien opisywać sposobu działania projektodawcy, ale raczej zmianę zachowania wy-
Cele nadrzędne
nikającą z wykorzystania pozytywnych skutków, jakie
przyniesie projekt. „Cel projektu” opisuje „zwrot inwe-
Cele nadrzędne opisują ogólną kategorię pozy-
stycji społecznej”, który jednostka przyznająca fundusze
tywnych skutków, do których osiągnięcia przyczynia
otrzymuje w zamian za przekazane wsparcie finansowe.
się projekt zgodny z priorytetami poszczególnych
Wyraża się to za pomocą sformułowania określającego,
państw członkowskich. Podejmowany projekt wnosi
jak zmieni się sytuacja, gdy efekty zostaną wykorzysta-
swój wkład w „Cele nadrzędne”, nie może natomiast
ne, a korzyści będą odczuwane przez interesariuszy bę-
osiągnąć ich samodzielnie. Na ten poziom celów
dących ich beneficjentami.
wpływają także inne projekty oraz inicjatywy.
Jeśli istnieje jeden jasno sprecyzowany „Cel projektu”, szanse na powodzenie projektu są większe. Pod-
Przeniesienie analizy celów na poziom
celów nadrzędnych matrycy logicznej
czas formułowania „Celu projektu” należy postarać
się zawrzeć w nim punkty kluczowe i opisać zwłaszcza korzyści, które będą stanowiły bodziec wystar-
Aby przenieść cele do matrycy logicznej na poziom
czający do zmiany zachowań beneficjentów.
celów nadrzędnych, należy zidentyfikować kluczowe
cele znajdujące się na górze analizy celów i połączyć je
w najwyżej kilka celów spójnych. Może to oznaczać, że
niektóre sformułowania nie będą wykorzystane, ponie-
Cel projektu – punkty kluczowe:
• Opis, jak będzie wyglądała sytuacja, gdy rezultaty
projektu zostaną wykorzystane.
waż są zbyt ogólne. Sformułowanie strategiczne okre-
• Opis przepływu korzyści.
śla, że projekt w znacznym stopniu przyczynia się do
• Opis zmiany zachowań lub działań grup znajdu-
osiągnięcia długofalowych korzyści działania organiza-
jących się w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy
cji czy grupy docelowej i – jeśli zostanie w całości zreali-
oraz grup zaangażowanych we włączanie rezul-
zowany – będzie te korzyści trwale podtrzymywał.
tatów do głównego nurtu polityki i praktyki.
Cel projektu
Ocena celu
Osoby niepełnosprawne
wchodzą na rynek pracy
Przeniesienie
Matryca logiczna
Osoby niepełnosprawne są
zdolne do znalezienia zatrudnienia
i satysfakcji ze środowiska pracy
„Cel projektu” opisuje sytuację, która zaistnieje, kiedy uda się rozwiązać dany problem. Powinien
on bezpośrednio wiązać się z problemem głów-
celu projektu matrycy logicznej
nym, zidentyfikowanym w analizie problemu. Sukces lub porażkę projektu mierzy się właśnie na po-
Do przeniesienia celów na poziom celu projek-
ziomie „Celu projektu”. Tutaj także definiuje się cele
tu konieczna może być zmiana ich sformułowa-
22
nia poprzez rozwinięcie i/lub uwzględnienie kate-
czynności
do
gorii celów znajdujących się powyżej lub poniżej
warte
analizie
w drzewie analizy celów.
w następstwie wpisania ich do matrycy logicznej.
w
wykonania.
celów
Nie
i
były
będą
one
za-
realizowane
Pól „Działania” nie wypełnia się aż do momentu wy-
Rezultaty
pełnienia i uzgodnienia treści wszystkich innych pól.
„Działania” powinny wspierać „Cele”, a zwłaszcza
Ta część zawiera opis „produktów projektu” w po-
„Rezultaty”, i być elastyczne. Realizacja projektu po-
staci korzyści dla grup docelowych, będące wynikiem
winna się skupiać na „Celu projektu” oraz na „Re-
realizacji projektu. Opisuje się je w czasie przeszłym,
zultatach”. Osoby zarządzające projektem powinny
tak jak gdyby były już dokonane. Rezultatów takich
w każdej chwili mieć możliwość dostosowania dzia-
będzie co najmniej kilka. Opisują one uzyskane efekty
łania, tak aby jak najpełniej prowadziły one do osiąg-
działań zrealizowane w ramach projektu. Powinny do-
nięcia „Rezultatów” oraz „Celu projektu”.
tyczyć niższego poziomu przyczyn w „Analizie problemu” oraz odzwierciedlać znaczenie kwestii opisanych
w „Analizie celów”.
rezultatów matrycy logicznej
Sprawdzenie powiązań różnych
kategorii celów
Kluczem do stworzenia dobrego projektu jest
bezpośrednie połączenie każdego poziomu celów z poziomem wyższym, a także osiąganie przez
Przeniesienie wyników analizy celów na poziom
poziom niższy poziomu wyższego. Czasami takie
rezultatów do matrycy logicznej wymaga ponow-
połączenie nie jest wystarczająco silne – należy
nego wyrażenia każdego rezultatu w postaci efektu
wówczas zmienić jeden lub więcej celów. Cele na
ukończonej serii działań. Sformułowanie takie bę-
poziomie wyższym często mają zbyt ambitny cha-
dzie opisywać, co się stanie, gdy działania zostaną
rakter, a połączenie między „Rezultatem” a „Celem
ukończone – jest to opis sytuacji mierzalnej.
projektu” nie spełnia wymogu realności. Przed
przejściem do kolejnej kolumny należy sprawdzić
Analiza celów
logikę tego, co zostało dotychczas opisane. Trze-
Transfer Matryca logiczna
1. Przedsiębiorstwa
regularnie zatrudniają
osoby niepełnosprawne
2. Przedsiębiorstwa
rozpoznają oraz odpowiadają na zapotrzebowanie społeczne
1. Przedsiębiorstwa regularnie zatrudniają osoby niepełnosprawne
2. Przedsiębiorstwa mają świadomość
niezbędnych udogodnień potrzebnych
dla osób niepełnosprawnych, zapewniają udogodnienia w miejscu pracy
i przeprowadzają rekrutację osób niepełnosprawnych
ba sporządzić listę „Rezultatów”, zachowując kolejność, w jakiej będą osiągane, od górnych do
dolnych. W ten sposób powstaje przejrzysta sekwencja, która pozwala stwierdzić, czy „Rezultaty”
mogą doprowadzić do osiągnięcia „Celu projektu”. Czasem konieczne może się okazać dodanie
Działania
nowych rezultatów lub wykreślenie rezultatów już
istniejących – ważne jest przede wszystkim, by były
Ta część zawiera opis zadań realizowanych w ra-
one możliwe do zrealizowania. Tworzenie projek-
mach projektu. Opisywane są one za pomocą
tu zyskuje na jakości wraz ze wzmacnianiem więzi
czasowników dynamicznych (takich jak „przygo-
między poziomami w toku dyskusji i analizy.
tować”,
„skonstruować”,
„zaprojektować”)
jako
23
2.3.3. Kolumna „Założenia”
Na każdy projekt mają wpływ czynniki zewnętrzne, które wskazują ryzyko towarzyszące projektom.
Wypełnianie kolumny „Założenia”
1. Rozpocząć od dołu i poruszać się w górę, zgodnie
z kolejnością realizacji.
„Założenia” są czynnikami zewnętrznymi, nad któ-
2. Warunek wstępny jest pierwszym założeniem,
rymi projekt nie ma władzy, a które wpływają na
jakie należy przygotować. Warunek wstępny
sukces projektu oraz na jego zdolność do włączenia
to zazwyczaj strategia, która wymaga wdroże-
się do głównego nurtu polityki i praktyki. „Założe-
nia. Może to również być umowa z instytucją
nie” w sposób pozytywny opisuje „Ryzyko”, a „Ry-
zapewniającą finansowanie projektu. Warunek
zyko” jest negatywnym opisem „Założenia”.
wstępny może zostać zidentyfikowany wcześ-
„Założenia” zazwyczaj identyfikowane są w trakcie
niej, podczas tworzenia planu działań, i w na-
analizy problemu i podczas tworzenia planu. Pod-
stępstwie badań lub negocjacji usunięty, jeśli nie
czas analizy interesariuszy, problemów, celów oraz
ma dłużej zastosowania. Jeśli natomiast waru-
wyboru strategii powinny zostać wyselekcjonowane
nek wstępny pozostaje w mocy po ukończeniu
pewne czynniki (strategiczne, techniczne, społeczne,
matrycy logicznej, oznacza to, że jest obarczony
środowiskowe itd.), które będą wpływać na organi-
znacznym ryzykiem i nie powinno się inicjować
zacje realizujące projekt.
żadnego działania, dopóki ten warunek nie zo-
„Założenia” są szczególnie istotne między pozio-
stanie spełniony.
mami „Rezultaty” oraz „Cel projektu” i opisują to, co
3. „Założenia” nie odnoszą się do „Działań”.
musi towarzyszyć rezultatom, aby można było osiąg-
4. „Założenia” dotyczące „Rezultatów” oraz „Celu
nąć „Cel projektu”. „Założenia” opisują pozytywny
projektu” identyfikuje się, stawiając pytanie: „co
wkład, w postaci np. stabilnej sytuacji prawnej, za-
może pójść źle?”. Można je także wyprowadzić
sobów fizycznych, inicjatyw strategicznych, zgodno-
z analizy celów, gdy części analizy, których dany
ści z opiniami osób znajdujących się w niekorzystnej
projekt nie dotyczy, powinny zostać realizowane,
sytuacji na rynku pracy itd.
by cel projektu został osiągnięty.
„Założenia” nie muszą dotyczyć wszystkich celów,
ale jeśli jakiegoś celu dotyczą, należy je uwzględnić
5. „Założenia” nie odnoszą się do „Rezultatów”
w ujęciu całościowym.
i ocenić w czasie tworzenia projektu. Przy niektórych
Po zidentyfikowaniu wszystkich „Założeń” i przy-
celach trzeba uwzględnić więcej niż jedno założenie.
pisaniu ich do „Rezultatów” lub „Celu projektu” po-
„Założenia” można postrzegać w sensie pozy-
winno się je ocenić pod kątem wpływu na projekt.
tywnym lub negatywnym, natomiast w kontekście
Aby ocenić, czy założenie z tego punktu widzenia jest
ich zawarcia w matrycy logicznej należy je wyrażać
istotne, należy poddać analizie poziom „braku pewno-
w sensie pozytywnym, jako „sytuację pożądaną”.
ści” realizacji między każdym z poziomów celów oraz
Na przykład jeśli istnieje ryzyko, że pracodawca nie
spróbować znaleźć warunki zewnętrzne, które muszą
będzie współpracował w zakresie celu projektu, le-
zostać spełnione, aby postawiony cel został osiągnięty.
piej zapisać w polu „Założenia”: „pracodawca będzie
• Czy założenie jest istotne?
współpracował do końca roku”. Taki pozytywny spo-
• Jakie jest prawdopodobieństwo jego utrzymania?
sób wyrażania warunków zewnętrznych ułatwia ich
• Czy strategię projektu można tak zmodyfikować,
monitorowanie podczas realizacji projektu.
24
aby założenie nie było potrzebne?
W jaki sposób „Założenia” wpływają na „Cele”
Matryca logiczna
Cele
èród∏a
weryfikacji
(dowody)
Wskaêniki
Za∏o˝enia
Cele nadrz´dne
Cel projektu
Rezultaty
Dzia∏ania
Warunki wst´pne
Istotne „Założenia” można ocenić
w następujący sposób:
1. Czy aby odpowiedzieć na pytanie zawarte w „Za-
3. Jeśli któraś z wymienionych wyżej operacji jest
łożeniu”, należy przeprowadzić dodatkową anali-
niewykonalna, „Założenie” będzie musiało pozo-
zę lub badania? Jeśli dodatkowa analiza przyniesie
stać w matrycy logicznej.
odpowiedź twierdzącą, należy usunąć „Założenie”,
Powyższy proces powinien zidentyfikować wszyst-
jeśli wynik będzie negatywny – zostawić „Założe-
kie „Założenia”, łącznie z tymi, które mogą zostać
nie” w matrycy logicznej lub zamienić je w „Rezul-
usunięte. Pozostałe „Założenia” reprezentują po-
taty” albo „Działanie”.
ziom ryzyka, z jakim trzeba będzie się zmierzyć
2. Czy „Założenie” można zamienić w „Rezultat” lub
podczas realizacji projektu. Należy zadać pytanie,
„Działanie” (albo obie te kategorie), aby stworzyć
czy poziom ryzyka jest do przyjęcia? Jeśli tak, moż-
projekt bardziej wyczerpujący i zmniejszyć za-
na kontynuować, jeśli natomiast poziom ryzyka jest
kres wpływu czynników zewnętrznych? Jeśli jest
zbyt wysoki, należy na tym etapie wstrzymać prace
to możliwe, należy usunąć „Założenie” i stwo-
nad projektem. Najważniejszą rzeczą jest ocena „Za-
rzyć nowy „Rezultat” lub „Działanie” (albo obie
łożeń” podczas etapu wstępnego, by nie zostawiać
te kategorie). Czasem możliwe jest wzmocnienie
tej czynności aż do etapu wdrażania, kiedy często
„Rezultatu”, mimo to należy jednak utrzymać
jest już za późno na wprowadzenie koniecznych
„Założenie”.
zmian.
25
Etapy Cyklu Projektu
IsCzy
the exter
zewnĊtrzfact
czynnik
zewnĊtrzny
important?
Yes
Tak
Yes
No
Nie
jest istotny?
Almost na
Prawie
Will
Czy it
happen?
wystąpi?
pewno
Certainly
Likely
MoĪe
Unlikely
Raczej nie
Yes
Tak
Yes
Redesign
project: add projekt:
NaleĪytheskorygowaü
activities
or outputs;
or rezultaty lub
Dodaü
dziaáania
bądĨ
zmieniü
sformuáowanie
reformulate
project purpose celu projektu
2.3.4. Ocena logiki projektu
Do not
in
Nieinclude
zawieraü
the logframe
w matrycy
logicznej.
Include
as an
Zawrzeü
jako
assumption
ZaáoĪenie.
Is itCzy
possible
redesign the
jesttomoĪliwe
takie
prowadzenie
project in orderprojektu,
to influenceaby mieü
wpáywthe
naexternal
czynnik
zewnĊtrzny?
factor?
No
Nie
The
projectjest
is not
technically niewykonalny.
Projekt
technicznie
feasible.
be transformed
naleĪyMust
przeksztaáciü
go i stworzyü
into an acceptable
assumption
akceptowalne
zaáoĪenie
2.3.5. Kolumna „Wskaźniki”
Po ustaleniu „Celów” (pierwsza kolumna) oraz „Za-
Dla każdego celu, od poziomu „Celów nadrzędnych”
łożeń” (ostatnia kolumna) – jeszcze przed przejściem
do poziomu „Rezultatów”, należy stworzyć „Wskaź-
do dwóch kolumn środkowych „Wskaźniki” i „Źródła
nik” – sposób operacjonalizacji, rozumienia celu. Musi
weryfikacji” (dowody) – należy dokonać analizy tych
on być obiektywnie weryfikowalny i powinien definio-
dwóch kolumn oraz związków między nimi w relacji
wać „Cele” w konkretnych i mierzalnych kategoriach.
zarówno pionowej (w kolumnie „Celów”), jak i po-
Stanowi to podstawę systemu monitorowania i oceny.
ziomej (między „Celami” a „Założeniami”). Trzeba
„Wskaźniki” powinny zawierać miary ilości, jakości, cza-
pamiętać, że wiele projektów kończy się niepowo-
su, grupy docelowej, a jeśli to możliwe także miejsca.
dzeniem, ponieważ realizujące je organizacje stawiają sobie zbyt ambitne cele. Niezbędne jest zatem
zadanie sobie pytania: „Czy projekt jest realistyczny
i czy jego logice nie można niczego zarzucić?”.
26
Jak definiować wskaźniki
tować daną grupę docelową, z którą organizacja
•
•
•
•
•
planuje pracować. Im więcej szczegółów można za-
Ilość
Czas
Jakość
Grupa docelowa
Miejsce
–
–
–
–
–
ile?
kiedy?
w jakim wymiarze?, jak dobrze?
kto?
gdzie?
wrzeć we „Wskaźnikach”, tym łatwiej będzie przeanalizować wykonalność projektu. „Wskaźniki” będą
również dostarczać informacji o typie zarządzania,
zapotrzebowaniu na pracowników, a także ogól-
„Wskaźniki” używane są do zarządzania projekta-
nych uzgodnieniach dotyczących realizacji projek-
mi oraz pomiaru ich powodzenia w trakcie realizacji,
tu, ponieważ ich zadaniem jest dostarczenie infor-
a także stanowią podstawę ostatecznych wniosków
macji o ludziach – ich płci, wieku, rasie, religii itd.
oraz wyniesionych z projektu doświadczeń.
– z którymi zespół projektowy będzie pracować w ra-
Definiowanie „Wskaźników” po raz pierwszy jest
mach projektu.
zadaniem szczególnie trudnym, jednak po jego wy-
„Wskaźniki” można również wykorzystać w ramach
konaniu i zmierzeniu „Rezultatów” za pomocą oceny
projektu do monitorowania postępu oraz planów
działań planowanych i faktycznych każde następne
prac, a także jako część oceny końcowej. Przygoto-
określanie wskaźników staje się łatwiejsze. Pomiar za
wanie jasnych i mierzalnych „Wskaźników” to naj-
pomocą „Wskaźników” przypomina nieco monitoro-
ważniejszy etap konstrukcji systemu monitorowania.
wanie finansowe – im częściej się go wykonuje, tym
Poziomy „Wskaźników” muszą mierzyć poziomy ce-
lepsze osiąga się wyniki. „Wskaźniki” nie mogą być
lów oraz im odpowiadać.
sztywne; stanowią raczej cele wyjściowe i mogą być
„Wskaźnik” stanowi jeden ze środków używanych
zmieniane w trakcie realizacji projektu. Zawsze jed-
do zarządzania powiązaniami między poziomami ce-
nak pokazują, gdzie zaszła zmiana.
lów matrycy logicznej. Na przykład jeśli celem dzia-
„Wskaźniki” należy tak zdefiniować, aby dostarcza-
łania jest szkolenie, a „Wskaźniki” mówią o liczbie
ły informacji pozwalającej zmierzyć postęp wzglę-
osób, które mają w nim uczestniczyć oraz o poziomie
dem postawionego celu i podejmować działania
umiejętności, który ma zostać osiągnięty, to rezultat
naprawcze w przypadku pojawienia się problemów.
w postaci „osób mających odpowiednie umiejętno-
„Wskaźniki” powinny przedstawiać dowody stoso-
ści” będzie mówił o liczbie tych osób oraz poziomie
wania dobrych praktyk i można je traktować jako
ich umiejętności. Następnie osoby te mogą zostać
część procesu monitorowania.
przeniesione wyżej w hierarchii „Rezultaty” i opisane
Dzięki „Wskaźnikom” – jeśli zostały dobrze zde-
jako „osoby zatrudnione”.
finiowane – projekt zyska wysoki poziom szczegółowości. Na przykład podczas omawiania kwestii
dotyczących osób znajdujących się w niekorzystnej
Poziomy wskaźników
Cele
Wskaźniki
Cele nadrzędne
Mierzą wkład wniesiony w osiągnięcie celów wyższych,
długookresowych
czyznach i kobietach, osobach młodych i starszych,
Cele projektu
Mierzą przepływ korzyści oraz zmianę zachowania grupy
docelowej
przynależności etnicznej, niepełnosprawności, pra-
Rezultaty
Mierzą wykorzystanie dostarczonych usług (produktów)
Działania
Mierzą cele szczegółowe oraz postęp w ramach kluczowych etapów projektu
sytuacji na rynku pracy wskaźniki nie powinny odnosić się do ludzi w ogóle, ale raczej mówić o męż-
cujących i bezrobotnych itd. Dzięki temu „Wskaźniki” będą określać „grupy, do których trudno dotrzeć”
oraz identyfikować osoby, które powinny reprezen-
27
Właściwie skonstruowane wskaźniki powinny
pozytywnie przejść test SMART:
oraz opinii wszystkich kluczowych interesariuszy
• S (specific) – odnoszące się do celów, które mają
subiektywną i to, co stanowi wysoką jakość dla
mierzyć.
• M (measurable) – mierzalne (ilościowo lub
jakościowo).
projektu, ponieważ jakość często jest wartością
jednej osoby, może być oceniane nisko przez inną.
Na przykład wyznacznikiem jakości dla instytucji
zarządzającej programem może być poziom kwa-
• A (available) – dostępne po akceptowanej cenie.
lifikacji uzyskanych dzięki realizacji danego pro-
• R (relevant) – odpowiadające potrzebom kierow-
jektu, natomiast wskaźnik określający liczbę pra-
ników projektów w zakresie informacji.
• T (timely) – mierzone we właściwym czasie.
cowników, którzy otrzymują określonej wysokości
wynagrodzenie, będzie wyróżnikiem jakości dla
osób bezrobotnych.
Matryca logiczna nie zawiera wskaźników działań.
W ramach przyjętej konwencji w wierszu „Działania” w kolumnie „Wskaźniki” umieszcza się informację o kategoriach zasobów niezbędnych do wy-
2.3.6. Kolumna „Źródła
weryfikacji”
Każdy „Wskaźnik” musi być poparty „Źród-
konywania działań, a koszt i sposób finansowania
łami
projektu figurują w kolumnie „Źródła weryfikacji”.
mi”.
Opisują
Całość budżetów przeznaczonych na poszczególne
cje
służące
działania odpowiada łącznemu kosztowi projek-
i określają, kto jest odpowiedzialny za regularne
tu. Na tym etapie można mówić jedynie o koszcie
dostarczanie informacji w odpowiedniej formie.
przybliżonym, jednak pomocne jest wykazanie ro-
W kolumnie „Źródła weryfikacji” podaje się również
dzaju kosztów dla proponowanego Partnerstwa,
termin, w którym źródła weryfikacji mają być do-
tak aby zidentyfikowanie potencjalnych źródeł fun-
stępne, tak aby osoby zarządzające projektem mo-
duszy było łatwiejsze. W przypadku, gdy istnieje
gły monitorować postęp w osiąganiu celu. Kolumna
więcej niż jedno źródło finansowania, różni spon-
ta powinna również zawierać opis sposobu zbiera-
sorzy są opisani obok budżetu w kolumnie „Źródła
nia informacji. „Dowody” umieszczane są w kolum-
weryfikacji”.
nie po prawej stronie każdego „Wskaźnika”.
Plan działań powinien dostarczać wszelkich nie-
weryfikacji”,
„Źródła
one,
czyli
inaczej
skąd
pochodzą
monitorowaniu
weryfikacji”
będą
„dowodainforma-
„Wskaźników”
pochodzić
przede
zbędnych informacji dotyczących celów i kluczo-
wszystkim z dokumentacji projektowej, choć cza-
wych etapów projektu. Plan budżetowy zawiera
sem gromadzenie „dowodów” może stworzyć
informacje na temat wydatków na działania oraz
nowe działanie w ramach projektu. Na przykład je-
harmonogram wypłaty środków.
śli źródłem weryfikacji jest ankieta przeprowadzo-
Większość „Wskaźników” odnosi się do prob-
na po 6 miesiącach od zakończenia projektu, to jej
lemu wykonalności projektu i koncentruje się na
sporządzenie należy ująć w projekcie jako działanie,
aspektach ilościowych. Należy jednak pamiętać
na które przewidziany jest określony budżet. Przy-
o opisywaniu jakościowej strony „Wskaźnika”.
gotowując źródła weryfikacji, należy zadać nastę-
Ważne jest przy tym uwzględnianie poglądów
pujące pytania kluczowe:
28
Pytania dotyczące źródeł weryfikacji:
łączyć się z odpowiednimi „Rezultatami”. Więk-
• Czy „Wskaźnik” można zmierzyć za rozsądną
szość „Działań” będzie jednak w matrycy logicznej
cenę przy użyciu istniejących źródeł, czy też za
stworzona po to, by bezpośrednio osiągnąć „Re-
pomocą procedur, które należy rozwinąć w ra-
zultaty”, co należy odpowiednio określić i odnieść
mach projektu?
właściwe „Działania” do odpowiadających im
• Czy odpowiedzialność za gromadzenie danych
„Rezultatów”. „Działania” powinno się zapisywać
jako zadania do wykonania. Jeśli np. „Rezultatem”
jest jednoznacznie określona?
• Czy zebrane informacje mogą zostać bezprob-
jest ustanowienie „gwarancji pożyczek dla przed-
lemowo wykorzystane do monitorowania i oce-
siębiorców”, „Działaniami” będą tu np. „1. Zde-
ny postępu projektu w zaplanowanym czasie?
finiowanie strategii pożyczkowej. 2. Negocjacje
• Czy zebrane informacje są powiązane ze sfor-
z bankiem lokalnym mającym zarządzać pożyczką
mułowaniami kolumny „Wskaźniki”?
• Czy w przypadku dodatkowych procedur dotyczących zbierania informacji zawarte są infor-
oraz 3. Uruchomienie środków i systemów, a także
upowszechnienie informacji o tym, jak można skorzystać z pożyczki”.
Po wpisaniu wszystkich „Działań” i odniesieniu
macje o ich koszcie?
• Czy w przypadku dodatkowych procedur ich
ich do „Rezultatów” należy w kolumnie „Wskaźniki” określić kluczowe zasoby oraz wstępny budżet
koszt jest akceptowalny?
dla każdego działania lub serii działań. Całkowity
Przed przejściem do „Działań” należy przeanali-
budżet będzie sumą przybliżoną i jedynie wstęp-
zować matrycę logiczną pod kątem poprawności
nym szacunkiem kosztu funkcjonowania projektu.
związków logicznych między polami poziomymi
W kolumnie trzeciej („Źródła weryfikacji”) należy
i pionowymi.
wpisać łączny budżet (uwzględniający ewentualny
wkład rzeczowy) planowany przez projektodawcę
2.3.7. Kolumna „Działania”
i – jeśli to uzasadnione – harmonogram płatności, tak aby było wiadomo, kiedy spodziewana jest
Istnieją trzy źródła działań umieszczonych w ma-
wypłata środków. Dzięki temu stworzony zostanie
trycy logicznej: niektóre wynikają z „Założeń” i słu-
harmonogram wypłat funduszy na realizowane
żą utrzymaniu lub spełnieniu pewnych warunków
działania. Dopełni to obrazu matrycy logicznej.
zewnętrznych, część niezbędna jest do uzyska-
Ogólną zasadą jest odpowiednie odniesienie
nia właściwych „Źródeł weryfikacji”, a większość
do siebie wszystkich zapisów matrycy logicznej,
stanowi konsekwencję zaplanowanych „Rezulta-
poczynając od kolumny „Cele” i dalej, aż do ko-
tów”. „Działania” pochodzące z analizy „Założeń”
lumny „Założenia”. Dzięki temu wiadomo, które
powinny być wpisane do matrycy logicznej wraz
sformułowanie w danym polu odnosi się do sfor-
z działaniami
mułowania w innym polu. Po ukończeniu tworze-
odpowiadającymi
poszczególnym
„Rezultatom”.
„Działania” pochodzące ze „Źródeł weryfikacji”
nia matrycy logicznej należy ją przenieść do Formularza 3 – Dokumentacja matrycy logicznej.
(takie jak np. ankieta przeprowadzona w celu zebrania danych monitorujących) również powinny
29
Przykład wypełnionej matrycy logicznej (w oparciu o przykład z Wielkiej Brytanii)
Cele nadrzędne
Cele
Wskaźniki
Żródła weryfikacji (dowody) Założenia
Liczba miejsc pracy dla osób
niepełnosprawnych jest większa
niż liczba niepełnosprawnych
szukających pracy.
Do 2010 r. 80% firm ma udogodnienia
dla osób niepełnosprawnych i prowadzi ich rekrutację.
Ankieta firmy DTI.
Do 2010 r. liczba wakatów jest większa Ankieta agencji pośrednictwa
niż liczba osób niepełnosprawnych
pracy.
szukających pracy.
Osoby niepełnosprawne fizycznie są
w stanie znaleźć zatrudnienie i są
zadowolone ze środowiska pracy.
Do 2009 r. wszystkie osoby niepełnosprawne fizycznie, mieszkające
w Stratford i szukające pracy mogą
znaleźć zatrudnienie.
Rezultaty
1. Przedsiębiorstwa regularnie zatrudniają osoby niepełnosprawne.
1. Roczne dane Izby Han1. Do 2008 r. 65% przedsiębiorstw
w Stratford ma możliwość zatrudniania dlowej i lokalnych agencji
pośrednictwa pracy.
osób niepełnosprawnych.
2. Przedsiębiorstwa uznały potrzebę
istnienia oraz wprowadziły odpowiednie udogodnienia i warunki
zatrudnienia dla osób niepełnosprawnych.
3. Przedsiębiorstwa otrzymują i wykorzystują wsparcie oferowane przez
agencje pośrednictwa pracy na rzecz
wprowadzenia odpowiednich udogodnień oraz warunków zatrudnienia
dla osób niepełnosprawnych.
30
Coroczna ankieta agencji
Cel projektu
Osoby niepełnosprawne
rejestrują się w agencjach
1. Osoby niepełnosprawne
są zainteresowane zatrudnieniem.
2. Do 2007 r. 65% przedsiębiorstw
w Stratford zarejestruje się
w lokalnych agencjach pośrednictwa
pracy jako zatrudniające osoby niepełnosprawne.
2. Rejestr przedsiębiorstw
zatrudniających osoby niepełnosprawne w lokalnych
agencjach pośrednictwa
pracy.
3. Do 2007 r. 35% przedsiębiorstw
w Stratford wykorzysta wsparcie
z tytułu udostępnienia miejsc pracy
osobom niepełnosprawnym.
3. Rejestr przedsiębiorstw za- 3. Przedsiębiorstwa mają
trudniających niepełnospraw- odpowiedni czas na rejestranych w lokalnych agencjach cję.
3.1 Agencje pośrednictwa
pracy nie piętrzą trudności
biurokratycznych w dostępie
do wsparcia.
2. Przedsiębiorstwa uznają
status pracodawcy osób
niepełnosprawnych za znak
jakości działający na ich
korzyść.
Działania
1.1 Przedsiębiorstwa określają się
w ofertach pracy jako mające status
Pracodawcy Osób Niepełnosprawnych.
Budżet
Źródło funduszy
Początek
000 Euro
1. Własne
1. 2007
1.2 Przedsiębiorstwa wykorzystują
znak Pracodawcy Osób Niepełnosprawnych.
Departament Pracy
i Emerytur
2.1 Agencje pośrednictwa pracy pro- 000 Euro
mują wsparcie dla przedsiębiorstw
– Pracodawców Osób Niepełnosprawnych.
2.2 Agencje pośrednictwa pracy prowadzą szkolenia dla przedsiębiorstw
w zakresie zatrudnienia osób
niepełnosprawnych oraz oferują
doradztwo na miejscu.
2.3 Przedsiębiorstwa korzystają ze
wsparcia finansowego w celu stworzenia osobom niepełnosprawnym
udogodnień w dostępie do pracy.
Departament Oświaty
i Umiejętności
3.1 Agencje pośrednictwa pracy
000 Euro
oferują praktyczne wsparcie dla
przedsiębiorstw tworzących udogodnienia fizyczne i organizacyjne dla
osób niepełnosprawnych.
Europejski Fundusz Społeczny 3. 2005
2. 2006
3.2 Agencje pośrednictwa pracy
rozwijają mechanizmy wsparcia
przedsiębiorstw zatrudniających osoby niepełnosprawne, które zawierają
zarówno warunki zatrudniania
tych osób, jak i warunki fizycznego
dostępu do miejsc pracy.
Warunek wstępny:
lokalne agencje pośrednictwa pracy uczestniczą
w inicjatywie.
31
2.3.8. Ocena matrycy
logicznej
Na tym etapie przed przystąpieniem do przygotowania
kompletnego wniosku projektowego należy sprawdzić
dotychczasową wykonalność proponowanego projektu.
Za ocenę wewnętrzną odpowiada zespół ds. projektu,
a proces oceny może wymagać zebrania dodatkowych
informacji oraz wprowadzenia zmian do projektu.
2.3.9. Matryca procesu
mainstreamingu
(włączenia rezultatów
do głównego nurtu
polityki i praktyki)
Jednym z głównych zadań programów finansowanych ze środków Unii Europejskiej jest włączanie do
Ocena jakości projektu umożliwi identyfikację nie-
głównego nurtu polityki i praktyki tego, co zostało
konsekwencji logicznych, niepełnych informacji oraz
osiągnięte w ramach zrealizowanych projektów. Ist-
innych ewentualnych problemów dotyczących reali-
nieją trzy główne obszary, które można uznać za cel
zowanego przedsięwzięcia. Istnieją dwa sposoby oce-
w zakresie włączania do głównego nurtu polityki.
ny matrycy logicznej. Pierwszy polega na sprawdzeniu
Są to: zmiany w polityce, zmiany w prawodawstwie
logiki pionowej oraz poziomej, drugi – na sprawdze-
i/lub przyjęcie najlepszych praktyk.
niu jakości procesu. Aby sprawdzić spójność projektu,
Strategia włączania do głównego nurtu polityki
należy ocenić „Cele”, posuwając się od dołu do góry
i praktyki może istnieć na różnych poziomach oraz do-
w sposób przedstawiony na poniższym schemacie.
tyczyć wielu instytucji publicznych i prywatnych. Nie
Następnie należy ocenić związek między „Rezultatami”
musi być szczególnie obszerna ani poruszać wszystkich
a „Założeniami” i zdecydować, czy istnieje prawdopodo-
kwestii. Aby spełniać wymóg korzystnego wpływu,
bieństwo utrzymania lub spełnienia „Założeń”. Na koniec
skuteczna zmiana w strategii głównego nurtu polityki
trzeba ocenić „Wskaźniki” względem „Celu projektu” oraz
i praktyki może równie dobrze dotyczyć wąskiego ob-
„Celów nadrzędnych” – czy w sposób jasny i realistyczny
szaru. Tworząc cele na rzecz włączania do głównego
określają ilość, jakość, czas, grupę docelową i miejsce?
nurtu, należy rozważyć działania, które powinny być
6. Projekt wniesie swój wk∏ad w „Cele nadrz´dne”
5. JeÊli zostanie osiàgni´ty „Cel projektu”
4. Osiàgni´ty zostanie „Cel projektu”
3. JeÊli zostanà osiàgni´te „Rezultaty”
2. Osiàgni´te zostanà „Rezultaty”
1. JeÊli wykonane zostanà „Dzia∏ania”
32
zrealizowane przez projektodawców, a które w dużej
mierze sprowadzają się do lobbingu oraz promocji.
Zamiast próbować włączać rezultaty do głównego nurtu polityki i praktyki pod koniec realizacji
Włączanie zmian legislacyjnych do głównego
projektu, można wykorzystać matrycę logiczną do
nurtu polityki i praktyki dotyczy najczęściej rządu
oceny możliwości w zakresie mainstreamingu już
państwa, a w większości przypadków angażuje in-
na początku jego planowania. Jak wskazują do-
stytucje polityczne oraz agendy rządowe. Wyzna-
świadczenia zrealizowanych programów Unii Euro-
czając cele włączania do głównego nurtu polityki,
pejskiej, jeśli nie uwzględni się kwestii włączania
bierze się pod uwagę partnerów mających odpo-
w główny nurt polityki już na poziomie tworzenia
wiednie doświadczenie, kontakty i czas na zainicjo-
projektu, istnieje ryzyko, że pozytywne rezultaty
wanie oraz skuteczne osiągnięcie celów dotyczą-
działań nie dadzą podstaw do procesu mainst-
cych zmian legislacyjnych.
reamingu. Aby ułatwić włączanie w główny nurt
Włączanie najlepszych praktyk do głównego nur-
polityki i praktyki na etapie planowania projektu,
tu polityki może być przeprowadzone na dużą lub
stosuje się matrycę mainstreamingu, tworzoną na
mniejszą skalę, w zależności od środowiska, w któ-
podstawie matrycy logicznej i łączącą się ze struk-
rym działają projektodawcy. Najlepsze praktyki
turą celów projektu.
można wdrażać w dużych i małych instytucjach,
Matryca mainstreamingu umożliwia rozważenie każ-
wewnątrz danego sektora lub na zewnątrz niego
dego „Rezultatu” w powiązaniu z działaniem przez
– w innych sektorach – jednak skala działań praw-
pryzmat możliwego zastosowania. Matrycę mainstrea-
dopodobnie wpłynie na wybór określonych technik
mingu powinno się rozwijać jednocześnie z matrycą lo-
oraz na rodzaj ustalanych celów.
giczną. Projekty Unii Europejskiej, dotyczące rozwijania
Przykład celów procesu mainstreamingu w kontekście klasycznych celów projektu
Cele nadrzĊdne
Cel projektu
Rezultaty
Dziaáania
Wáączanie do gáównego nurtu polityki:
...wiĊcej niĪ w przypadku uĪycia obecnych
praktyk/polityki/prawodawstwa.
Wáączanie do gáównego nurtu polityki: Obecne praktyki lub ich brak
zastĊpowane są przez praktyki lepsze na poziomie (ponad)narodowym,
co powoduje wiĊkszą skutecznoĞü i wydajnoĞü innych instytucji.
Monitorowanie projektu: Liczba przeszkolonych osób, które są
obecnie zatrudnione.
Wáączanie do gáównego nurtu polityki: inne organizacje i interesariusze nauczyli
siĊ, jak moĪna usprawniü obecne praktyki/polityki/prawodawstwo
Monitorowanie projektu: Liczba osób przeszkolonych na poziomie Y.
Wáączanie do gáównego nurtu polityki: Wyciąganie wniosków z praktyk
testowanych (Czy istnieje bardziej skuteczny/wydajny sposób na zmniejszenie
dyskryminacji? Czy istnieje moĪliwoĞü zastosowania i upowszechniania ich w
caáej Unii Europejskiej?) = ocena (wáasna) oparta na matrycy logicznej.
Monitorowanie projektu: przeprowadzenie x sesji szkoleniowych.
33
i testowania nowych rozwiązań są monitorowane w ramach matrycy logicznej, a matryca mainstreamingu
Jak wypełniać matrycę procesu
mainstreamingu?
używana jest do monitorowania potencjalnego zastosowania wniosków wyciągniętych z projektów przez
instytucje mogące włączać je w główny nurt polityki.
Poniżej przedstawiono przykładowe spojrzenie na
projekt w szerszej perspektywie, pod kątem moż-
• Należy przenieść „Cel projektu”, „Rezultaty” oraz
„Działania” z lewej kolumny matrycy logicznej
do pierwszej kolumny („Cele”) matrycy procesu
mainstreamingu.
liwości włączania osiąganych rezultatów do głów-
• W drugiej kolumnie matrycy mainstreamingu należy
nego nurtu polityki. Z każdym poziomem matrycy
wpisać nazwy zidentyfikowanych potencjalnych part-
logicznej łączą się równoległe cele – jeden dotyczy
nerów działających na rzecz włączania rezultatów
samego projektu, drugi – zastosowania technik
projektu do głównego nurtu polityki i praktyki. Mogą
włączania do głównego nurtu polityki i praktyki.
to być albo ci sami partnerzy dla wszystkich celów,
Zespół projektowy powinien zdecydować, przez kogo
albo różni partnerzy dla różnych poziomów celów.
matryca procesu mainstreamingu ma zostać zastoso-
• W trzeciej kolumnie należy wpisać rodzaj planowa-
wana i jak często należy ją aktualizować. W tym celu
nego celu działań na rzecz włączania rezultatów pro-
można zatrudnić zewnętrznego eksperta. Zarządzanie
jektu do głównego nurtu polityki i praktyki. Czy jest
procesem mainstreamingu za pomocą matrycy mainst-
to „polityka”, „legislacja” czy „najlepsza praktyka”?
reamingu może być również prowadzone przez partne-
• W czwartej kolumnie należy omówić planowany
rów biorących udział w projekcie. Istnieje bezpośredni
poziom mainstreamingu. Na przykład:
związek między monitorowaniem projektu a działaniami
– zastosowanie wniosków wyciągniętych z projektu
na rzecz włączania do głównego nurtu polityki i prakty-
w postaci zmiany polityki, praktyki czy legislacji.
ki – powinny one być prowadzone jednocześnie. Oba
– promocja i lobbing na rzecz wniosków.
aspekty wymagają regularnej kontroli i w równym stop-
– potwierdzenie wniosków w innym środowisku.
niu będą mieć wpływ na ostateczne wnioski z oceny.
– dalsze rozwijanie wniosków itd.
Matryca logiczna mainstreamingu
Planowane
Cele
Kto?
Potencjalni partnerzy w zakresie
włączania rezultatów projektu
do głównego nurtu polityki
i praktyki
Co?
Do tej kategorii można
zaliczyć:
· strategię
· legislację
· najlepsze praktyki
Jak?
Rola partnerów we włączaniu
rezultatów projektu do głównego
nurtu polityki i praktyki
Rezultat 1
oraz Działania
• Typ zaangażowania
• Metoda wdrożenia
• Personel – wymagane umiejętności
• Koszt (jeśli ma zastosowanie)
• Wymagane dokumenty
Rezultat 2
oraz Działania
etc.
Rezultat 3
oraz Działania
Uwagi
34
Faktyczne
Walidacja
Możliwość włączenia rezultatów projektu
do głównego nurtu polityki i praktyki
(jako stosowanych praktyk bądź propozycji legislacyjnych lub strategicznych)
• Czy nastąpiło?
• Mocne strony i słabości
• Wymagane zmiany
etc.
Należy zastanowić się nad tym, jakie zasoby będą
poszczególnych organizacji wchodzących w skład po-
niezbędne do wykonania tego zadania.
tencjalnego Partnerstwa czy konsorcjum. Zespół zaj-
• Piąta kolumna służy do monitorowania tego, co się
mujący się projektem powinien zatem zdecydować:
faktycznie wydarzyło. Monitorowanie powinno od-
• Czy dokonać ewaluacji?
bywać się regularnie, zgodnie z planem. Uzyskane
• Co podlega ewaluacji?
efekty mainstreamingu można odnieść z powrotem
• Kiedy dokonać ewaluacji?
do „Działań” i „Rezultatów” w matrycy logicznej
Zespół ten powinien zdecydować, jaki rodzaj ewa-
i w taki sam sposób zapisywać wszelkie zmiany, dzię-
luacji jest odpowiedni dla projektu oraz co powinno
ki którym „Rezultaty” mają większe oddziaływanie
zostać zawarte w pytaniach stosowanych podczas
w zakresie włączania do głównego nurtu polityki.
oceny.
Taka metoda badania aktywności w procesie
Istnieją różne podejścia do kwestii ewaluacji – są
mainstreamingu umożliwia osobom zarządzającym
one odmiennie regulowane w różnych programach
projektem:
europejskich.
• wczesne rozpoznanie możliwości w zakresie włą-
Ewaluację końcową wykonuje się m.in. po to, by
czania rezultatów projektu do głównego nurtu po-
zmierzyć rezultaty projektu. Stanowi ona ocenę po-
lityki i praktyki;
wodzenia projektu i koncentruje się na przygotowaniu
• określenie miejsca powstawania problemów oraz,
jeśli to możliwe, ich rozwiązanie;
odpowiednich danych oraz raporcie końcowym. Tego
typu ewaluacja dokonywana jest często w formie au-
• prowadzenie dziennika monitorowania, po to, by
dytu kontrolującego i sprawdzającego, czy wszystko
na zakończenie prac projektodawców istniała pod-
zostało wykonane właściwie oraz zgodnie z zakresem
stawowa dokumentacja służąca ocenie możliwości
wymagań i obowiązków. Ewaluacja bieżąca prowa-
w zakresie włączania rezultatów projektu do głów-
dzona jest przez cały czas trwania projektu, a rozpo-
nego nurtu polityki.
czyna się dużo wcześniej niż samo wdrożenie projektu.
Podobnie jak w przypadku budowy matrycy logicz-
Często łączy się z procesem monitorowania oraz do-
nej projektu, zespół projektowy powinien zaplano-
starcza informacji zwrotnych i steruje procesem zmian
wać działania związane z włączaniem rezultatów
podczas planowania i realizacji projektu. Dokonywana
projektu do głównego nurtu polityki. Grupa robocza
ocena często koncentruje się na zrozumieniu proble-
powinna poświęcić co najmniej kilka godzin na przy-
mów oraz zdobywaniu wiedzy, a jej formą są krótkie
gotowanie matrycy mainstreamingu. Należy zebrać
raporty przygotowywane w trakcie projektu.
wszystkie uzyskane dotychczas informacje, a także
Część programów europejskich opiera się na ewa-
sprawdzić listę interesariuszy oraz ich udział w pla-
luacji bieżącej i wykorzystuje podejście badania ak-
nie działań. Jeśli to konieczne, do współpracy przy
tywności, w którym zarówno nowe rozwiązanie
tworzeniu matrycy procesu mainstreamingu należy
(„Działania” i „Rezultaty”), jak i jego możliwości
zaprosić dodatkowych partnerów.
w zakresie włączania do głównego nurtu polityki
i praktyki sprawdzane są na bieżąco, monitorowane
2.3.10. Uwzględnienie ewaluacji
oraz oceniane (w postaci analizy, wniosków, przyswajania praktyk oraz dostarczania informacji zwrotnej
Podczas tworzenia zespołu realizującego projekt
ważne jest, by zaplanować moment i sposób oceny
do pierwotnego planu, a także – jeśli to konieczne –
wprowadzania zmian do „Działań” i „Rezultatów”).
35
Główne działania ewaluacyjne rozpoczynają się
a także z działaniami wynikającymi z planowanego
z chwilą zainicjowania prac projektowych. Wykonaw-
procesu mainstreamingu oraz ewaluacji. Plan bu-
stwo projektu ocenia się pod kątem zgodności zadań
dżetowy dostarcza informacji o wydatkach projektu
planowanych i faktycznych, które sprawdzają skutecz-
oraz o źródłach finansowania i warunkach przyzna-
ność koncepcji innowacyjnych. Proces mainstreamingu
nia funduszy.
oceniany jest na podstawie matrycy, w której porów-
Kształt formularza budżetu będzie zależał od wy-
nuje się zakres zaplanowanych i wypracowanych no-
magań instytucji zarządzających programem oraz
wych rozwiązań.
procedur stosowanych w danym programie. Ze-
Na tym etapie zespół projektowy powinien przygo-
stawienie wydatków powinno umożliwiać alokację
tować krótkie (np. jednostronicowe), wypunktowane
kosztów w zależności od źródła finansowania, tak
zalecenia do ewaluacji, w których określony zostanie
aby każda organizacja wiedziała, jaki wkład jest od
rodzaj kluczowych punktów oraz czas zawarcia ich
niej oczekiwany. Oszacowanie kosztów należy oprzeć
w ewaluacji, co pozwoli uzyskać odpowiedź na pyta-
na starannym planowaniu budżetowym.
nie o powodzenie projektu, a także o jego możliwo-
Budżet dzieli się zazwyczaj na kilka kategorii wy-
ści w zakresie włączania do głównego nurtu polityki
datków. Dotyczy on całego okresu funkcjonowania
i praktyki.
projektu, a każdy rok podzielony jest na kwartały.
Działania ewaluacyjne należy zaplanować wcześ-
Podział wydatków zależy od rodzaju oraz złożono-
niej, razem z działaniami projektowymi. Jeśli ewalua-
ści instytucji realizujących projekt – Partnerstwa czy
cja pociąga za sobą konsekwencje finansowe, można
pojedynczego projektodawcy. W przypadku więk-
określić budżet przeznaczony na ten cel.
szych Partnerstw można podzielić wydatki na działania kluczowe lub zebrać razem wszystkie koszty serii
2.3.11. Wskazówki do planu
budżetowego
działań.
We wszystkich przypadkach należy stosować się do
zaleceń zawartych w instrukcjach Instytucji Zarządza-
Plan budżetowy jest narzędziem planowania wy-
jącej dotyczących zasad kwalifikowalności kosztów
datków w określonym przedziale czasu. Wiąże się on
w ramach danego programu europejskiego, zwłasz-
z działaniami przedstawionymi w matrycy logicznej,
cza w odniesieniu do zakupu środków trwałych.
Formularz 5. Plan budżetowy
Razem
Kadra według funkcji
1. Kierownicy
2. Kadra naukowo-badawcza
3. Nauczyciele/szkoleniowcy
4. Pracownicy techniczni
5. Administracja
Koszty osobowe razem
36
Koszt
Liczba osodni
bo(a)
dnia
(b)1
P1
Koszt
CałkoLiczba osowity
dni
bokoszt
(a)
dnia
(a x b)
(b)
P2
Koszt
dni
bokoszt
(a)
dnia
(a x b)
(b)
P3
Koszt
dni
bokoszt
(a)
dnia
(a x b)
(b)
[...]
Koszt
dni
bokoszt
(a)
dnia
(a x b)
(b)
Całkowity
koszt
(a x b)
Razem
%
P1
……..
P2
……..
P3
……..
P4
……..
P5
……..
[…]
……..
A. Koszty osobowe razem
(przepisać z tabeli E.2.2)
Koszty operacyjne:
1.
2.
3.
4.
5.
Podróże
ICT
Produkcja
Koszty bieżące (ogólne)
Inne: (wyszczególnić)
B. Koszty operacyjne razem
Podwykonawstwo (wyszczególnić):
1. ……………….
2. ……………......
C. Koszty podwykonawstwa
razem
Całkowity koszt projektu
=A+B+C
100
Tworzenie planu budżetowego
• Kolejny krok to określenie liczby jednostek w poszczególnych kategoriach wydatków i opisanie,
• Punktem wyjścia do stworzenia poprawnego planu
skąd pochodzi dana jednostka (którą może być np.
budżetowego jest określenie kategorii wydatków
komputer, ryczałt przeznaczony na artykuły papier-
dla wszystkich zadań zaplanowanych do wykona-
nicze zakupione w danym kwartale lub liczba dni
nia w ramach projektu.
przepracowanych w miesiącu).
• Kategorię wydatków dla każdego zadania można
• Następnie należy określić koszt każdej jednostki; pod
przypisać poprzez precyzyjne określenie rodzaju zaso-
nagłówkami budżetu wpisać szczegóły dotyczące po-
bów niezbędnych do wykonania zadania (np. praca
zycji wydatków (mogą one określać np. rodzaj wyna-
eksperta, materiały biurowe, bilet lotniczy itd.).
grodzeń lub zakupione środki trwałe).
Budżet projektu
Kategoria wydatku
2007
2008
2009
2010
[…]
Ogółem
4.1. Koszty ogółem (4.1.1 + 4.1.2)
4.1.1. Koszty bezpośrednie
Zadanie 1 …
Zadanie 2 …
4.1.1.2. W tym koszty osobowe
4.1.1.3. W tym cross-financing
4.1.2. Koszty pośrednie
4.2. Przychód projektu
4.3. Wkład własny
4.3.1. W tym wkład niepieniężny
4.4. Wnioskowane dofinansowanie [4.1 – (4.2 + 4.3)]
37
• Należy określić koszt dla każdego kwartału lub roku,
projektu, a następnie odnieść je do działań związa-
mnożąc liczbę jednostek przez koszt jednostkowy.
nych z włączeniem rezultatów do głównego nur-
• Należy wpisać sumy ogółem dla każdej kolumny, co
tu polityki i praktyki, by poznać ich konsekwencje
złoży się na wydatki ogółem w każdym kwartale.
• Należy wyjaśnić, który wydatek odnosi się do dane-
finansowe.
Wskaźniki służą także bieżącej ewaluacji i mogą
go partnera, tak aby jednoznacznie określić wkład
mierzyć
wszystkich partnerów i stworzyć plany budżetowe
Partnerstwa.
różne
aspekty
aktywności
finansowej
dla każdego z nich.
• Należy przygotować przepływ środków w odniesieniu
do każdego roku wraz z harmonogramem wypłat,
który zależeć będzie od harmonogramu wypłaty środków wynegocjowanego z instytucją finansującą.
2.3.13. Ocena i zawieranie
umów
Projekty wymagają niezależnej oceny w ramach
•Na dole kolumny należy określić sumy ogółem dla
procesu zatwierdzania przyznania funduszy i wspar-
każdego nagłówka budżetowego oraz dla poszcze-
cia. Ocena propozycji projektowych i zawieranie
gólnych kategorii kosztów, co w rezultacie da koszt
umów występuje wtedy, gdy wniosek ocenia się pod
roczny ogółem.
względem zdolności do osiągnięcia postawionych
• Należy sprawdzić, czy poszczególne kategorie wy-
celów w ramach dostępnych zasobów oraz gdy for-
datków sumują się właściwie w przypadku wszyst-
malnie zatwierdzane są złożone przez projektodaw-
kich partnerów i zadań.
ców dokumenty.
Oceny i zatwierdzenia dokonuje Instytucja Zarzą-
2.3.12. Analiza wskaźników
dzająca państwa członkowskiego. Na tym etapie
projektodawca przedkłada do zatwierdzenia wyma-
Na podstawie przygotowanych planów budżeto-
gane umowy. Każde państwo członkowskie ma włas-
wych propozycje projektów zostaną poddane ana-
ne procedury oceny oraz własne, wymagane w tym
lizie z punktu widzenia racjonalności i efektywno-
celu wzory dokumentów.
ści planowanych wydatków. Na przykład wskaźnik
Ocena jest dokonywana w celu dopuszczenia pro-
proporcji kosztów wynagrodzeń do kosztów admini-
pozycji projektu do etapu formułowania. Następnie
stracyjnych pokaże, jak efektywna jest administracja
dokonywane są kolejne oceny umożliwiające przej-
projektem pod względem liczby zatrudnionych osób.
ście do etapu wdrożenia oraz uzyskanie środków fi-
Wskaźnika tego można następnie użyć do porów-
nansowych na realizację projektu.
nania z innymi projektami. Dzięki tym informacjom
„zwrot z inwestycji społecznej” staje się mierzalny;
2.4. Etap 4. Wdrażanie
umożliwiają one także porównanie wartości budżetowych różnych projektów oraz – jeśli ma to zasto-
Etap wdrażania zajmuje tyle czasu, ile przewidziano
sowanie – efektywności działań partnerów. Taka ana-
na projekt, należy jednak przyjąć perspektywę wykra-
liza pozwala na ustalenie racjonalności wydatków
czającą poza datę ukończenia projektu i uwzględnić
ponoszonych przez projektodawców.
przewidywany czas osiągnięcia rezultatów projektu
Wskaźniki można wykorzystać do sprawdzenia relacji kosztowych innowacyjnej inicjatywy w ramach
38
oraz realizacji korzyści wynikających z włączenia tych
rezultatów do głównego nurtu polityki i praktyki.
Podczas etapu wdrażania należy przeprowadzać regu-
go sprawdzenia warunków działania partnerstwa oraz
larne i zaplanowane oceny monitorujące z wykorzysta-
jego założeń przed wejściem w fazę wdrażania projektu.
niem wskaźników zdefiniowanych w matrycy logicznej.
W odniesieniu do najlepszych praktyk stosowanych
Muszą one uwzględniać działania, rezultaty oraz założe-
do tej pory można uznać, że z przeprowadzenia analizy
nia. Istotną część fazy realizacji stanowi monitorowanie
wstępnej na tym etapie wynikają następujące korzyści:
interesariuszy i partnerów, a także budżetu.
• możliwość wprowadzania zmian w przypadku zmiany okoliczności realizacji projektu;
Kolejność działań
• szansa na zapoznanie się w projektem przez nowych pracowników lub partnerów;
• Wykonanie przeglądu celów oraz przygotowanie
lub potwierdzenie planu budżetowego.
• Przeprowadzenie analizy wstępnej przygotowania projektu oraz sporządzenie szczegółowego
planu działań (z uwzględnieniem zmian, jeśli są
konieczne).
• możliwość przygotowania szczegółowego harmonogramu działań;
• możliwość przygotowania opisów stanowisk dla
nowych pracowników;
• możliwość zagwarantowania sobie zaangażowania
ze strony wszystkich partnerów;
• Ustanowienie systemów zarządzania i monitorowania przy użyciu matrycy logicznej.
• możliwość usprawnienia uzgodnienia w zakresie
zarządzania i odpowiedzialności.
• Wdrożenie działań osiągających „Rezultaty” oraz
2.4.2. Harmonogram działań
„Cel projektu”.
• Śledzenie postępu prowadzonych prac w stosunku
do planu działań oraz planu budżetowego.
• Ocena możliwości włączania rezultatów do głównego nurtu polityki i praktyki.
Harmonogram działań to szczegółowy – analizowany w cyklu kwartalnym, miesięcznym lub krótszym
– plan czynności, które mają być wykonane w ramach
projektu oraz kolejności, w jakiej powinny być one re-
Kto powinien uczestniczyć? Organizacje wdraża-
alizowane. Można go zapisać na dużych arkuszach pa-
jące (partnerzy), zespoły działające na rzecz włączania
pieru lub przygotować w wersji elektronicznej za po-
rezultatów do głównego nurtu polityki, osoby znajdu-
mocą dostępnego oprogramowania. Matryca logiczna
jące się w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy.
w przejrzysty sposób łączy cele z planem działań i budżetem. Harmonogram tworzy się poprzez przenosze-
Ćwiczenia
Dokumentacja
nie każdego z działań z matrycy logicznej do planu,
1.
2.
3.
4.
Formularz 6. Plan działań
Formularz 7. Kwartalny raport monitorujący
Formularz 8. Dokumentacja budżetu
i różnic między planem a stanem
rzeczywistym
a następnie budowanie listy zadań szczegółowych, do
Analiza wstępna
Przygotowanie planu działań
Przygotowanie projektu
Przygotowanie budżetu
których przypisuje się poszczególne osoby odpowiedzialne za ich realizację. Zazwyczaj do każdego działania przypisanych jest co najmniej kilka lub kilkanaście
czynności szczegółowych. Jeśli projekt funkcjonuje
2.4.1. Analiza wstępna
dłużej niż rok, działania przewidziane w pierwszym
roku powinny być opisane bardziej szczegółowo niż
Warto poświęcić tydzień lub dwa na przeprowadzenie
zadania na lata kolejne. Formularz harmonogramu
analizy wstępnej. Analiza taka daje możliwość ponowne-
działań należy dostosować do czasu trwania projektu.
39
Powiązania matrycy logicznej z harmonogramem działań
Harmonogram
Zadania
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
Cele nadrz´dne
Utworzenie
programu
kredytowego
Cel projektu
Pracownicy
PP
Co
WP
Etat
Etat
Etat
RW
RW
Wybór pracowników
i za∏o˝enie
biura
Rezultaty
Stworzenie
strategii
kredytowej
RW
RWs
Wynegocjowanie
deponowania gotówki
z lokalnymi bankami
RWs
RW
RW
RW
Przygotowanie
dokumentacji
po˝yczkowej
Sfinalizowanie
tworzenia systemów
i promowanie
u∏atwieƒ kredytowych
Matryca logiczna
Cele
Wskaêniki
èród∏a
weryfikacji
(dowody)
Za∏o˝enia
Cele nadrz´dne
Cel projektu
Rezultaty
Dzia∏ania
Warunki wst´pne
Formularz 6. Harmonogram działań
Miesiàc
Zadania
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
Pracownicy
M8
M9
M10
M11
M12
Utworzenie
programu
kredytowego
PP
Ko
WP
etat
etat
etat
RW
RW
Kamieƒ milowy
Wybór pracowników
i za∏o˝enie
biura
Kamienie milowe
oznaczajà punkt
kontrolny w projekcie
Stworzenie
strategii
kredytowej
RW
RWs
RWs
RW
Rezultat
Wynegocjowanie
deponowania gotówki
z lokalnymi bankami
Przygotowanie
dokumentacji
po˝yczkowej
Sfinalizowanie
tworzenia systemów
i promowanie
Podzieliç
u∏atwieƒ kredytowych
g∏ówne dzia∏ania
na wykonalne zadania
40
Rezultat (produkt)
koƒczy zadanie
Ustaliç sekwencj´
oraz czas
wykonania zadaƒ
RW
RW
Przydzieliç zadania pracownikom
wed∏ug wybranego klucza, np.
RW – rola wiodàca
RWs – rola wspierajàca
PP – program praktyk
Ko – koordynator
WP – wspó∏pracownik
2.4.3. Monitorowanie przebiegu
projektu
Typowy harmonogram monitorowania
•
Działania
– od tygodniowego do miesięcznego
•
Osiąganie rezultatów
– miesięczne
Monitorowanie to proces kontroli, stosowany do
•
Założenia i ryzyka
– miesięczne
pomiaru działań projektu, zarządzania nimi oraz
•
Zaangażowanie uczestników – miesięczne
utrzymywania ich w zaplanowanych ramach. Mo-
•
Finanse
– od dziennego do miesięcznego
nitorowanie jest zadaniem z dziedziny zarządzania
•
Włączanie rezultatów
do głównego nurtu polityki
–
wewnętrznego i stanowi kluczową część ewaluacji
•
Osiąganie celu projektu
– kwartalne
wewnętrznej. Mierzy różnice między tym, co zostało
•
Przygotowywanie raportów – kwartalne
od miesięcznego do kwartalnego
zaplanowane a tym, co faktycznie udało się wykonać. Ocena wewnętrzna wskazuje przyczyny powsta-
Wracanie do planów pierwotnych oraz – jeśli jest
nia ewentualnych rozbieżności oraz wskazuje możli-
to konieczne – wprowadzanie zmian powinno być
wości przeciwdziałania im. Jeżeli nie ma możliwości
wykonywane przynajmniej raz na kwartał. Prezento-
monitorowania i zmierzenia działań prowadzonych
wanie raportów kwartalnych powinno być traktowa-
w ramach projektu, nie uda się również nim zarzą-
ne jako część procesu mainstreamingu.
dzać ani go oceniać. Kontrole w ramach monitorowania dostarczają niezwykle istotnych informacji
Najważniejsze cechy procesu monitorowania
pomocnych w ciągłej ocenie projektu, czyli spraw-
• To wewnętrzny element zarządzania projektem.
dzaniu, czy prowadzone działania przynoszą rezulta-
• Celem monitorowania jest pomiar postępu pod
ty oraz czy owe rezultaty tworzą cel projektu zgodnie
względem zaplanowanego budżetu, działań, za-
z przyjętym planem.
łożeń oraz rezultatów.
Monitorowanie stanowi jeden z elementów zarzą-
• Monitorowanie
umożliwia
zidentyfikowanie
dzania projektem, stosowany także w celu relacjono-
problemów oraz znajdowanie rozwiązań i ich
wania postępu prac różnym interesariuszom. Przed
stosowanie.
przystąpieniem do realizacji projektu należy podjąć
decyzję, którzy z interesariuszy powinni otrzymywać raporty monitorujące, jaka powinna być forma
• Monitorowanie obejmuje wszystkie poziomy realizacji projektu.
• W procesie monitorowania wykorzystuje się
takich raportów oraz jak dalece powinny one być
formalne
szczegółowe.
informacji.
i
nieformalne
sposoby
zbierania
Jeśli monitorowanie ma być użyteczne dla pro-
• Proces monitorowania jest skoncentrowany na
jektodawców (uczestników konsorcjum, partne-
przypisywaniu zasobów, wydatków i działań, pla-
rów) musi istnieć wewnętrzna forma prezentacji
nowanych wyników, zaangażowania uczestników
wniosków, skupiająca się na modyfikacji działań
oraz zdolności organizacyjnej.
(a w pewnych przypadkach także rezultatów)
oraz uwzględniająca wyciągnięte wnioski i reakcje
• Rezultaty monitorowania są kluczowym źródłem
informacji dla procesu oceny.
uczestników na poszczególne inicjatywy. Mimo że
raporty z monitorowania są tworzone i upowszech-
Osoby zarządzające projektem nigdy nie mogą
niane w cyklach kwartalnych, zaleca się częstsze
tracić kontroli nad jakimkolwiek obszarem działania
monitorowanie zarządzania.
projektu i wciąż powinny pytać, czy:
41
• fundusze zostały uruchomione zgodnie z harmonogramem;
• podejmowane działanie prowadzi do zaplanowanego rezultatu;
W monitorowaniu wykorzystuje się formularze planów i wykonania wraz z wyjaśnieniami dotyczącymi
powodów wystąpienia rozbieżności między nimi oraz
rodzajów działań podjętych przez osoby zarządzające
• istotne założenia wymagają zajęcia się nimi;
w celu powrotu do realizacji założonych planów. Cza-
• uczestnicy zachowują się zgodnie z oczekiwaniami;
sami powrót do założonych planów nie jest możliwy,
• rezultaty prowadzą do osiągnięcia celu projektu;
a osiągnięcie rezultatów projektu znacznie się opóźnia.
• analizowana jest możliwość włączania rezultatów
Cechą dobrego zarządzania jest przewidywanie takich
projektu do głównego nurtu polityki i praktyki.
sytuacji, natychmiastowe aktualizowanie planów i po-
Zadaniem monitorowania nie jest utrzymywanie
dejmowanie działań zaradczych.
zadowolenia instytucji finansujących. Monitorowanie jest mechanizmem informacji zwrotnej wspoma-
Proces monitorowania kwartalnego
gającym osoby zarządzające projektem w stałym obserwowaniu planów projektu lub ich modyfikacji, tak
aby odpowiadały zmieniającym się warunkom.
Rezultaty, wskaźniki oraz założenia przenoszone są
z matrycy logicznej na plany i kamienie milowe do
Tworzenie dokumentacji monitorowania kwartalnego
42
harmonogramu i dalej łączone oraz przenoszone do
śla, kim są interesariusze i dlaczego zostali zaan-
kolumny planów w dokumentacji monitorowania
gażowani w projekt, a także opisuje charakter ich
kwartalnego.
zaangażowania.
Dokumentacja monitorowania kwartalnego zawie-
Monitorowanie dotyczy sposobu zaangażowa-
ra kolumnę „Stan”, w której znajdują się informacje
nia interesariuszy podczas trwania projektu oraz
o tym, co się wydarzyło w projekcie. Jeśli stan fak-
ich potencjalnego zaangażowania w przyszłości.
tyczny różni się od planu, w kolumnie „Odchylenia”
Kolumna monitorowanie interesariuszy pokazu-
znajdują się informacje wskazujące przyczynę wystą-
je, w jaki sposób zachowywali się interesariusze
pienia różnic, a także wskazówki na temat działań
oraz jaki był ich wpływ na projekt, a także określa
zaradczych, jakie mają zostać podjęte w kolejnym
prawdopodobieństwo kontynuowania przez nich
kwartale. Jeśli stan planowany i faktyczny są toż-
wsparcia oraz zaangażowania w projekt po zakoń-
same, odchylenie nie istnieje, a działania w ramach
czeniu prac projektowych.
projektu można opisać jako realizujące cel.
Monitorowanie matrycy logicznej
Monitorowanie realizacji procesu
mainstreamingu
Monitoruje się także „Wskaźniki” dla każdego „Re-
W trakcie monitorowania należy uwzględnić za-
zultatu” w matrycy logicznej – zarówno pod wzglę-
łożenia strategii mainstreamingu, współpracując
dem czasu, jak i jakości. Monitorowanie wykonuje
z instytucjami odpowiedzialnymi za włączanie rezul-
się w odstępach czasu określonych dla poszczegól-
tatów uzyskanych przez projekt do głównego nur-
nych „Wskaźników”, natomiast składanie raportów
tu polityki i praktyki. Monitorowanie powinno się
odbywa się najczęściej co kwartał.
skupiać na sprawdzaniu możliwości wykorzystania
„Założenia” monitorowane są w celu przewidywa-
działań i rezultatów projektów w sposób systemowy
nia problemów, które mogą wystąpić w przyszłości
w polityce oraz praktyce. Osiąga się to dzięki poszu-
oraz – jeśli to konieczne – w celu dokonania zmian
kiwaniu odpowiedzi na następujące pytania:
w planie działań oraz „Rezultatach”. Aby ustalić, kie-
• Czy działania są bardziej wydajne i skuteczne w osią-
dy „Założenia” powinny zostać utrzymane, osoby za-
ganiu rezultatów niż obecne praktyki oraz czy wspo-
rządzające korzystają ze „Wskaźników” połączonych
magają włączanie do rozwiązania problemu różnych
w matrycy logicznej z „Rezultatami”.
interesariuszy?
Należy także monitorować budżet poprzez analizę
• Czy informacje o rezultatach i uzyskanych doświad-
odchyleń między planem wydatków a ich wykona-
czeniach są przekazywane do odpowiednich insty-
niem. Budżet będzie się wiązał z celami poprzez ka-
tucji włączonych w proces mainstreamingu oraz
tegorie wydatków związanych z działaniami.
jakiego typu działania są podejmowane przez te
instytucje?
Monitorowanie interesariuszy
• Czy jest prawdopodobne, że instytucje włączone
w proces mainstreamingu będą wspierać i przyjmo-
Do monitorowania interesariuszy należy użyć
wać nowe praktyki, strategie, zmiany legislacyjne?
dokumentacji opracowanej na potrzeby analizy in-
• Czy jest możliwe zidentyfikowanie barier włą-
teresariuszy (Formularz 1). Dokumentacja ta okre-
czania do głównego nurtu polityki i praktyki,
43
Formularz 8. Dokumentacja zmian budżetowych
I kwarta∏
Nag∏ówki
plan
wykonanie odchylenie
II kwarta∏
plan
III kwarta∏
plan
IV kwarta∏
plan
Koszty
Biurowe/administracyjne
Pensje
Koszty ogólne
Honoraria
Inne (wymieniç)
Koszty ogó∏em
Ârodki trwa∏e
Budowa
Meble/wyposa˝enie
Grunty
Inne (wymieniç)
Ârodki trwa∏e ogó∏em
Razem
przeszkadzających w wykorzystywaniu nowych
na prowadzenie obowiązkowych rozliczeń np. z ban-
metod, a jeśli tak, czy projekt można zmienić tak,
kiem. Na podstawie miesięcznych zestawień moż-
by bariery te przezwyciężać?
na uzyskać dane do kolumn „Plan” i „Wykonanie”,
a następnie przekazać je instytucjom finansującym
Monitorowanie budżetu oraz odchyleń
w kwartalnym raporcie monitorującym.
Formularz 8 może być wykorzystany do monito-
Ten typ monitorowania sprowadza się do kontro-
rowania projektu i służy analizie jego faktycznego
li poniesionych wydatków względem tych, które były
funkcjonowania. Działania są wpisywane do harmo-
planowane. W procesie monitorowania sprawdza się,
nogramu działań, a planowane środki na te działania
czy odpowiednie zadania zostały uwzględnione w har-
są umieszczane w planie budżetu.
monogramie działań i czy zasoby konieczne do realizacji zadań zostały wyspecyfikowane w planie budżetu.
Kwartalny raport monitorujący
Organizacje mogą mieć zróżnicowane systemy
prowadzenia rachunkowości, jednak prawie zawsze
Oprócz dokumentacji monitorowania kwartal-
prowadzą dokumentację, w której zapisywane są
nego, która zawiera informacje na temat „Planu”
faktyczne wydatki, np. w cyklu tygodniowym. Dane
i „Wykonania”, przygotowywany jest także kwar-
te są następnie zestawiane miesięcznie, co pozwala
talny raport monitorujący. Dokumentuje się w nim
44
wszystkie zmiany, które zaszły w tym czasie, a także
analizuje ich wpływ na przebieg projektu. Raport
kwartalny jest podstawą dokumentacji postępu
prac projektowych oraz wszelkich zmian w środowisku projektu (zewnętrznym i wewnętrznym)
w określonym kwartale. Jeśli w danym obszarze nie
• analiza raportów monitorujących oraz matrycy logicznej i matrycy procesu mainstreamingu;
• przygotowanie opisu faktycznych osiągnięć w stosunku do postawionych celów;
• określenie, jakie wnioski wyciągnięto oraz rozpowszechnienie ich.
zaszły zmiany, nie trzeba o tym wspominać w raporcie. Po zapoznaniu się z kwartalnym raportem mo-
Kto uczestniczy? – niezależny ekspert, osoby
nitorującym możliwe powinno być określenie, gdzie
z grupy docelowej znajdującej się w niekorzyst-
zaszły zmiany, a gdzie nie. Wykorzystanie raportu
nej sytuacji na rynku pracy, struktury działające na
kwartalnego zmniejsza zakres formalności oraz daje
rzecz włączania rezultatów projektu do głównego
jasny opis tego, co się wydarzyło w projekcie pod-
nurtu polityki oraz jednostki wspierające projekt.
czas kwartału. Informacje te są niezwykle istotne
w procesie ewaluacji.
Ćwiczenia
Dokumentacja
Raport z oceny
2.5. Etap 5. Ewaluacja i audyt
1.
2.
3.
4.
Analiza dokumentu
Ewaluacje
Raport oraz identyfikacja wniosków
Rozpowszechnianie wniosków
Na etapie ewaluacji dokonywana jest ostateczna
ocena projektu oraz formułowane są wnioski, któ-
2.5.1. Przygotowanie ewaluacji
re dalej będą upowszechniane. Decyzja dotycząca
rodzaju oraz czasu sporządzania ewaluacji końco-
Ewaluacje są istotnym elementem programów
wej powinna być podjęta już podczas etapu formu-
europejskich. Podczas ich przeprowadzania nie-
łowania projektu, a wstępne założenia dotyczące
zwykle ważna jest ciągła ocena organizacji realizu-
jej treści powinny zostać opracowane przez zespół
jących projekt, a także możliwości projektu w za-
projektowy. Ewaluację należy przeprowadzić wte-
kresie mainstreamingu. W przypadku inicjatyw
dy, gdy działania mające na celu włączenie rezulta-
innowacyjnych pełne wykorzystanie osiągniętych
tów do głównego nurtu polityki już się rozpoczęły
rezultatów przez organizacje zajmujące się włą-
i można wyciągać z nich wnioski. Ewaluacji dokonuje
czaniem ich do głównego nurtu polityki i praktyki
zewnętrzny ekspert, co zapewnia jej obiektywność.
oraz ich przełożenie na korzyści dla beneficjentów
Wnioski z oceny i wynikające z niej zalecenia powin-
może wciąż pozostawać nie do końca jasne. Dla-
ny być przedstawione w przejrzystej formie i zostać
tego też należy zaplanować ocenę ex post, której
rozpowszechnione wśród innych organizacji oraz ko-
głównym cele będzie ocena efektów mainstreamin-
ordynatorów programu.
gu prowadzonego przez odpowiednie organizacje.
Ocena powinna zostać tak zaplanowana w czasie,
Kolejność działań ewaluacyjnych:
aby możliwe było zweryfikowanie efektów mainstreamingu. Może to nastąpić rok po zakończeniu
• jasne sformułowanie założeń ewaluacji;
• koncentracja na efektach włączania rezultatów do
głównego nurtu polityki i praktyki;
prac projektowych lub nawet później.
Proces ewaluacji powinien obejmować m.in. następujące obszary:
45
• Działania inicjatywy innowacyjnej.
bami?; Jak wypada porównanie w tym względzie
• Zaangażowanie i wkład interesariuszy.
z podobnymi projektami?
• Zaangażowanie i wkład partnerów.
• Zarządzanie, ocena i monitorowanie: w trak-
• Zaangażowanie i wkład organizacji zajmujących się
cie ewaluacji (na podstawie audytu dokumentów
włączaniem rezultatów do głównego nurtu polity-
projektu) należy ocenić właściwy poziom organi-
ki i praktyki (mainstreaming).
zacji i zarządzania projektem.
• Cele i zadania projektu.
• Budżet planowany i faktyczny.
2.5.2. Raport ewaluacyjny
• Osiągnięte rezultaty i ich ocena pod kątem możliwości włączenia do głównego nurtu polityki
i praktyki.
• Upowszechnianie dobrych praktyk oraz reakcja ze
strony innych organizacji.
Ewaluacja odbywa się wtedy, gdy korzyści ze zrealizowanego projektu zaczynają być odczuwane przez beneficjentów i innych interesariuszy. Jej najważniejszym celem
jest wyciągnięcie wniosków, zarówno tych pozytywnych
(jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego),
Treść oceny
jak i negatywnych (co się w projekcie nie sprawdziło
i dlaczego). Oceny powinny koncentrować się na próbie
Kryteria oceny powinny uwzględniać następujące
zrozumienia sposobu, w jaki funkcjonował projekt i w
aspekty:
jakim stopniu osiągnięto postawione cele, czyli „Rezulta-
• Zgodność: czy zostały osiągnięte cele założone
ty”, „Cel projektu” oraz „Cele nadrzędne”, a także cele
w projekcie w odniesieniu do zidentyfikowa-
związane z włączaniem rezultatów do głównego nurtu
nych problemów oraz czy ich realizacja odpo-
polityki i praktyki. Dokumentacja monitorowania kwar-
wiada potrzebom środowiska, w którym działa
talnego oraz kwartalne raporty monitorujące powinny
projektodawca?
dostarczyć wystarczająco wiele informacji technicznych
• Skuteczność: czy planowanie oraz logika projek-
i finansowych do przeprowadzenia analizy, co ma dopro-
tu sprawdziły się na etapie wdrażania, czy projekt
wadzić do sformułowania wniosków dotyczących sku-
był wykonalny i czy projektodawca miał wystar-
teczności i wydajności zarządzania projektem. W ocenie
czający potencjał, by nim zarządzać?; Czy „Dzia-
wszystkie te informacje nie muszą być powtarzane, nale-
łania” przyniosły „Rezultaty” i czy „Rezultaty”
ży jedynie wskazać, gdzie można je znaleźć oraz – jeśli to
pokryły się z „Celem projektu”?; Czy projekt przy-
konieczne – podsumować je. Ocena powinna mieć jasno
czynił się do osiągnięcia „Celów nadrzędnych”?;
określonego odbiorcę i – mimo że będzie zawierać infor-
Czy projektodawca korzysta z doświadczeń naby-
macje techniczne – powinny zostać w niej ujęte kwestie
tych podczas realizacji projektu?
kluczowe oraz wnioski, które można będzie oddzielić od
• Trwałość: czy osiągnięte rezultaty i nabyte doświad-
treści oceny i przedstawić osobno w postaci krótkiego
czenia zostały uwzględnione przez organizacje zaj-
dokumentu. Dokument ten zostanie upowszechniony
mujące się ich włączaniem do głównego nurtu po-
oraz stanie się przedmiotem dyskusji.
lityki i praktyki?; Czy wynikiem tego był przepływ
korzyści w stronę określonych beneficjentów?
Raport z oceny powinien mieć sprecyzowanego
odbiorcę oraz przewidywać sposoby wykorzystania
• Wydajność: czy projektodawca osiągnął rezultaty
raportu. Oceniający ekspert zewnętrzny powinien od-
rozsądnym kosztem, właściwie gospodarując zaso-
nieść się do analizy interesariuszy i sprawdzić, kim byli,
46
oraz zidentyfikować tych, którzy do projektu dołączyli
byli w nie zaangażowani, jednak na pewno zależy im
później. Adresatów raportu może być więcej: może być
też na zapoznaniu się z wnioskami płynącymi z oce-
nim program jako całość, partnerzy, instytucje zarzą-
ny projektu oraz realizacją zadań z zakresu włączania
dzające oraz instytucje zajmujące się włączaniem rezul-
jego rezultatów do głównego nurtu polityki. Ocena
tatów do głównego nurtu polityki, a także inne grupy
powinna się koncentrować zarówno na pozytywnych,
interesariuszy. Partnerzy oraz osoby z grupy docelowej
jak i negatywnych wnioskach płynących z działań pod-
projektu wiedzą o działaniach i rezultatach, ponieważ
jętych w ramach prac nad projektem.
Lista aspektów, które powinny zostać uwzględnione w ewaluacji końcowej
Nagłówki propozycji projektu
Obszary do oceny
Dane rzeczowe
Wszystkie dane należy sprawdzić pod kątem ewentualnych zmian.
Problemy, które mają zostać podjęte w projekcie
Czy problem został wyeliminowany? Jeśli tak, należy opisać, w jaki sposób, jeśli nie – dlaczego się nie
udało.
Główni interesariusze
Czy należą do tej samej grupy? Jak oceniają projekt i zarządzanie nim?
Środowisko
Jakie zaszły zmiany i jak wpłynęły na projekt?
Cele
Należy przygotować analizę odchyleń między planem a wykonaniem w odniesieniu do wszystkich celów,
wskaźników, założeń i planów.
Realizacja i zarządzanie
Należy opisać raporty dotyczące zarządzania, sposoby kontroli oraz relacje z interesariuszami.
Finanse
Czy finanse były uaktualniane? Czy raport z monitorowania był prawidłowy? Czy rachunki zostały zamknięte i poddane kontroli?
Trwałość
Czy po zakończeniu projektu włączono jego rezultaty do głównego nurtu polityki i praktyki? Czy osoby
niekorzystnie usytuowane na rynku pracy odnoszą z tego jakieś korzyści?
Przygotowanie projektu i projektodawcy
Należy opisać, jak zainicjowano projekt i jak go rozwijano.
Aneksy
Matryca logiczna
Harmonogram i plany budżetowe
Wszystkie aneksy wymagają oceny przede wszystkim na podstawie analizy odchyleń między planem
a wykonaniem.
47
Moderacja
3. Moderacja
3.1. Rola moderacji
lacji między stronami zaangażowanymi w projekt,
a także innymi interesariuszami, a ponadto zmiana
Od kilkudziesięciu lat moderacja jest uważana za
ich postaw oraz relacji w ramach własnej grupy. Pod-
skuteczny sposób aktywizacji pracy grupowej po-
stawę moderacji stanowią: otwartość na różnorod-
przez integrację osób oraz instytucji w zespół w celu
ne podejścia, tolerowanie odmiennych sposobów
zdobycia wspólnego doświadczenia, nauki nowych
myślenia, a także uwzględnianie różnic kulturowych
umiejętności, podejmowania decyzji, rozwiązywania
oraz różnych wyznań.
problemów, planowania działań oraz rozstrzygania
Interesariusze biorą udział w procesie zmian zmie-
sporów. Moderacja ułatwia pracę stronom reprezen-
rzającym do zrealizowania wspólnego celu projektu,
tującym różne interesy i sprzeczne stanowiska, tak jak
z korzyścią dla wszystkich stron. Potrzebują oni mo-
w przypadku projektów finansowanych ze środków
deratora, by skutecznie współpracować przy poszu-
Unii Europejskiej, przy których realizacji spotyka się
kiwaniu nowych metod pracy.
różne grupy interesariuszy, często nigdy wcześniej ze
Intensywność oraz stopień zaangażowania we
sobą nie pracujących. Moderacja jest doskonałą me-
współpracę będą zależeć od możliwości stron. Mo-
todą wspomagania projektodawcy przy tworzeniu
derator musi ułatwiać wzajemne porozumienie in-
akceptowanej przez wszystkich koncepcji projektu
teresariuszy reprezentujących różne stanowiska.
oraz w procesie wypracowywania wspólnego stanowiska w zakresie jego realizacji.
Ponieważ celem moderacji jest kreowanie udziału interesariuszy w pracach nad projektem, ważne
jest, by zrozumieć, że nie każdy z nich będzie brał
3.2. Rola moderatora
udział we wszystkich fazach tego procesu w równym
stopniu czy z takim samym zaangażowaniem. Dlate-
Projekty realizowane w ramach Partnerstw są czę-
go też moderator powinien regulować poziom oraz
sto polem ścierania się interesów różnych organiza-
intensywność uczestnictwa, by spełnić określone
cji, które próbują nawiązać współpracę na potrzeby
oczekiwania we właściwym czasie. Można wyróżnić
konkretnego przedsięwzięcia. Kluczowa wówczas
cztery poziomy intensywności uczestnictwa, które
jest idea moderacji służąca tworzeniu więzi między
wzajemnie się nie wykluczają:
tymi grupami. Najważniejsze zadanie to zmiana re-
48
Pasywny, niski
poziom
uczestnictwa
• Dzielenie się informacjami to minimalny poziom uczestnictwa, często sprowadzający
się do przekazywania informacji, tj. ich przepływu w jedną stronę.
• Konsultacja oznacza, że informacja płynie przynajmniej w dwie strony – istnieje dialog,
nie prowadzi on jednak do podejmowania decyzji.
• Podejmowanie decyzji następuje wtedy, gdy partycypacja osiąga wyższy poziom, a jednostki i grupy faktycznie podejmują decyzje. Na tym poziomie pojawia się zaangażowanie
grup beneficjentów oraz odpowiedzialność za podejmowanie decyzji.
• Inicjowanie działań to najwyższy poziom uczestnictwa, w którym interesariusze po-
Aktywny,
wysoki poziom
uczestnictwa
dejmują się nowych działań. Konieczny jest znaczny poziom wzajemnego zaufania oraz
zaangażowania.
Rolą moderatora nie jest narzucanie określonego
sów zachodzących w grupie. Moderator koncentru-
poziomu zaangażowania, lecz asystowanie uczest-
je się na tych procesach, a uczestnicy skupiają się na
nikom w procesie uświadamiania sobie, że istnie-
aspektach merytorycznych.
ją różne poziomy i sposoby zaangażowania w zależności od występujących okoliczności. Partnerzy
Moderator powinien:
potrzebują wsparcia przy podejmowaniu decyzji
• umieć sprawić, by partnerzy rozumieli się jako lu-
o wyborze określonego poziomu zaangażowania
dzie, a także jako interesariusze projektu, mający
– takiego, który im odpowiada oraz adekwatnego
do odegrania określone role;
do podejmowanych właśnie zadań.
• wspierać grupę w rozwijaniu oraz stosowaniu zasad współpracy;
Jak powinien działać moderator?
• koordynować procesy planowania oraz podejmowania decyzji;
Moderator powinien być elastyczny i otwarty,
powinien umieć znaleźć wspólny mianownik dla
wszystkich punktów widzenia, a jednocześnie nie
tracić z oczu nadrzędnego celu spotkania. Powinien
• umiejętnie
radzić
sobie
z
sytuacjami
braku
porozumienia;
• wspierać dążenia uczestników do realizacji celów,
które sobie postawili.
także być osobą miłą, umiejącą udzielać wsparcia.
Potrzebuje on zaufania ze strony uczestników, by
Struktura sesji moderacyjnej
móc ich wspierać w osiąganiu celów. Nie powinien
wyrażać swoich osądów czy narzucać własnych
Należy ustalić z zespołem projektowym cel i za-
przekonań. Moderator słucha tego, co mają do
kres moderacji (czego zespół oczekuje od takiej
powiedzenia uczestnicy, analizuje i podsumowuje
sesji; kto będzie na nią zaproszony i z jakiego po-
informacje, tak aby praca posuwała się naprzód.
wodu, jak długo powinna trwać sesja; jakie decy-
Gruntowna znajomość tematyki nie jest najistot-
zje mają zostać podjęte [np. lista działań, przyjęcie
niejsza, kluczowe znaczenie ma znajomość proce-
planu] itd.).
49
Moderacja
Przygotowanie moderacji polega na określe-
Moderator przez cały czas uczestniczy w pro-
niu metod oraz narzędzi, z których będzie się
cesie uczenia się uczestników sesji. Warto zatem
korzystać, a także programu spotkania oraz reguł,
zastosować pewne formy sprawozdania z sesji
które mają obowiązywać. Moderator powinien wie-
czy jej oceny w celu samodoskonalenia. Sprawo-
dzieć, kto i dlaczego przyjdzie na spotkanie, jakie
zdania mogą przybrać postać zestawu zapisanych
są oczekiwania uczestników, gdzie odbędzie się
pytań, ćwiczeń służących podsumowaniu uczestni-
spotkanie oraz jakie będą dostępne zasoby. Powi-
ctwa lub krótkiej dyskusji na temat tego, co udało
nien sporządzić plan sesji – ogólnie nakreślając jej
się przeprowadzić dobrze, a co źle. Należy pytać
cele – oraz listę uczestników, a także uzgodnić czas
o sugestie dotyczące poprawy jakości sesji w przy-
jej trwania. Podczas spotkania można wykorzystać
szłości, wykorzystać każdą sesję, by udoskonalać
formularze służące do opisywania zagadnień cha-
zestaw narzędzi. Ważne jest prowadzenie przez
rakterystycznych dla poszczególnych etapów zarzą-
moderatora notatek podczas sesji i bezpośrednio
dzania cyklem projektu (PCM), aby dokładnie opisać
po jej zakończeniu oraz ich wykorzystanie podczas
ich treść.
prowadzenia kolejnego spotkania o podobnym
W trakcie prowadzenia sesji moderator powinien
charakterze.
zadbać o zrozumienie celu spotkania przez wszyst-
Moderatorzy założyli Międzynarodowe Stowa-
kich uczestników. Istotne jest skupienie się na oma-
rzyszenie Moderatorów (International Association
wianych kwestiach i trzymanie się ram czasowych
of Facilitators – IAF), stowarzyszenie zawodowe
spotkania. Moderator powinien stworzyć atmosferę
o charakterze non-profit, którego celem jest sze-
sprzyjającą pełnemu zaangażowaniu uczestników.
rzenie kultury moderowania, a także umożliwienie
Ważne jest dokumentowanie przebiegu sesji oraz
wymiany praktyk i doświadczeń między członkami.
jej podsumowanie. Formularze PCM mogą być wy-
Większość jego członków to Amerykanie. Kilka lat
korzystywane przez uczestników do tworzenia no-
temu powstał europejski oddział Stowarzyszenia
tatek na temat przebiegu sesji (indywidualnie lub
(IAF Europe), którego liczba członków wciąż roś-
w niewielkich grupach). Będą one służyć jako zapis
nie. Co roku IAF Europe organizuje konwent mo-
sesji oraz notatki osobiste.
deratorów. W 2005 r. w Niemczech wzięło w nim
Zamknięcie sesji to kluczowy element prawidłowo
udział około 500 osób.
przeprowadzonej moderacji. Moderator musi pamię-
Więcej informacji oraz elementarz moderacji
tać, aby podsumować to, co się wydarzyło podczas
można znaleźć w serwisie internetowym Mię-
sesji. Czasem w trakcie podsumowania konieczna
dzynarodowego
jest analiza wkładu uczestników w sesję. Dokonując
(www.iaf-world.org).
podsumowania, moderator powinien korzystać ze
słów i wyrażeń używanych przez uczestników oraz
uwzględnić wszystkie kluczowe kwestie.
Wszystkie decyzje podjęte podczas spotkania wymagają wyjaśnienia. Jeśli konieczne są dalsze działania, istotne jest ich omówienie. Jeśli korzystano
z formularzy, każdy z uczestników powinien mieć
własne notatki dotyczące tego, co się wydarzyło.
50
Stowarzyszenia
Moderatorów
Struktura sesji moderacyjnej
1. Cel
2. Przygotowanie
Należy jasno określić cel moderacji. Czy jest nim:
• Zmiana zachowań?
• Porównanie doświadczeń?
• Stymulowanie twórczego myślenia?
• Zebranie oraz uporządkowanie informacji?
• Uporządkowanie i przeanalizowanie informacji?
• Podjęcie decyzji?
Należy być dobrze przygotowanym do prowadzenia sesji moderacyjnej. Trzeba się upewnić, kto będzie w niej
uczestniczył i jaki ma być oczekiwany cel spotkania:
• Kim są uczestnicy?
• Czy oczekiwania uczestników są jasne?
• Czy uczestnicy się znają?
• Czy przygotowano program spotkania, który będzie
odpowiadał uczestnikom?
• Kiedy powinna się odbyć sesja?
• Jakie miejsce oraz lokalizacja są najdogodniejsze dla
spotkania?
3. Prowadzenie
4. Zamknięcie
Należy wyrażać się jasno, rozpocząć od przedstawienia programu
spotkania, słuchać i być elastycznym, naprowadzać na właściwy
temat (jednak nie wykluczać innych tematów), stworzyć jedność
w grupie i dołożyć starań, by wszyscy obecni mieli szansę wyrażenia tego, co myślą. Moderator:
• nie powinien mówić dłużej niż przez jedną trzecią czasu;
• powinien umożliwić uczestnikom wyrażanie opinii;
• powinien okazywać szacunek uczestnikom, zwłaszcza tym,
którzy nie zgadzają się z jego zdaniem;
• nie powinien ukrywać ograniczeń swojej wiedzy czy doświadczenia;
• powinien stosować ćwiczenia służące wyzwalaniu aktywności
uczestników.
Należy pamiętać, co zostało powiedziane, podsumować
i zapowiedzieć kontynuację sesji, a jeśli to konieczne:
• dołożyć starań, by sesja zakończyła się klarownym podsumowaniem tego, co się wydarzyło i, o ile istnieje taka
potrzeba, poinformować o planowanych przyszłych
działaniach;
• sprecyzować, czy i jak moderator może służyć pomocą po zakończeniu sesji;
• zebrać opinie uczestników o spotkaniu;
• ocenić popełnione przez siebie błędy i wypracować
metody, które zapobiegną ich powtarzaniu, a jednocześnie przez cały czas szukać lepszych metod działania.
51
Aneksy
Aneks 1. Glosariusz
Analiza celów
Prezentacja proponowanych w ramach projektu działań, przedstawiona w formie uporządkowanego drzewa celów i w logicznym porządku, następująca po analizie problemów, przedstawiająca proponowane środki, zasoby oraz pożądane sytuacje końcowe.
Krytyczna ocena alternatywnych dróg do osiągnięcia celów; w jej ramach wybiera się jedną lub
więcej takich dróg, które następnie są włączane w plan projektu.
Analiza problemów
Ustrukturyzowana analiza negatywnych aspektów obecnej sytuacji, służąca ustaleniu ich przyczyn i skutków.
Cel projektu
Główny cel projektu mówiący o trwałych korzyściach, których beneficjentami mają być użytkownicy projektu. Nie odnosi się do usług oferowanych przez projekt (są to rezultaty), ale do korzyści
dla beneficjentów projektu.
Cele
Opis tego, jak osiągnąć zamiar projektu lub programu. W sensie ogólnym odnosi się do „Działań”, „Rezultatów”, „Celu projektu” oraz „Celów nadrzędnych”.
Cele nadrzędne
Cele długookresowe, strategiczne, do których osiągnięcia ma się przyczynić projekt.
Cykl projektu
Cykl projektu pokrywa się z czasem trwania projektu od wstępnej podstawy logicznej do jego
zakończenia. Stwarza strukturę, która umożliwia udział wszystkich interesariuszy w konsultacjach dotyczących projektu oraz definiuje kluczowe decyzje, wymogi informacyjne oraz zadania
na każdym etapie, tak aby podejmowane decyzje były przemyślane. Korzysta z doświadczenia
poprzednich projektów przy tworzeniu przyszłych programów i projektów.
Działania
Szczegółowe zadania (czynności) wykonywane w trakcie projektu w celu osiągnięcia założonych
rezultatów.
Etap formułowania
Trzeci etap cyklu projektu, podczas którego określa się szczegóły projektu na podstawie studium
wykonalności; po tym etapie następuje analiza dokonywana przez instytucje finansujące, zawierająca ocenę wartości merytorycznej projektu oraz jego spójności ze strategiami sektorowymi.
Etap identyfikacji
Drugi etap cyklu projektu. Zakłada wstępne rozwinięcie koncepcji projektu w postaci określenia
jego „Celów”, „Rezultatów” oraz „Działań”; ma na celu podjęcie decyzji, czy należy przejść do
kolejnego etapu realizacji projektu.
Etap programowania
Pierwszy etap cyklu projektu, podczas którego następuje określenie strategii i celów programu.
Wskazywane są też instytucje odpowiedzialne za wdrażanie i finansowanie programu.
Etap wdrażania
Czwarty etap cyklu projektu, podczas którego realizuje się projekt oraz monitoruje jego postęp
względem wyznaczonych celów.
Ewaluacja
Okresowa ocena zgodności, rezultatów, skuteczności oraz wpływu projektu w kontekście postawionych celów. Przeprowadza ją niezależny ekspert, a jej celem jest wyciągnięcie wniosków,
które można będzie zastosować na szerszą skalę.
Harmonogram
Inaczej wykres Gantta. Graficzna prezentacja planu działań podobna do wykresu słupkowego,
w której określone są czas i kolejność zadań do wykonania w ramach projektu. Harmonogram
jest też wykorzystywany do identyfikacji kamieni milowych dla procesu monitorowania oraz
wyznaczania odpowiedzialności za osiągnięcie założonych rezultatów.
Hierarchia celów
„Działania”, „Rezultaty”, „Cel projektu”, „Cele nadrzędne” – zgodnie z ich opisem w kolumnie
„Cele”.
Osoba lub instytucja, która może – pośrednio lub bezpośrednio, pozytywnie lub negatywnie
– wpływać na projekt lub program bądż podlegać ich wpływowi.
Interesariusz
52
Kontraktacja
Formalna decyzja podejmowana przez fundatorów oraz inne instytucje, które zgadzają się zaangażować swoje środki w projekt.
Mainstreaming
Wprowadzenie osiągniętych rezultatów uzyskanych w ramach realizacji projektu lub grupy projektów do głównego nurtu polityki i praktyki oraz ich wykorzystanie w sektorze publicznym
i prywatnym poprzez powielanie w zakresie istniejących usług.
Matryca logiczna
Matryca (tabela), w której prezentuje się kluczowe informacje o projekcie – cele, założenia,
wskaźniki oraz źródła weryfikacji projektu.
Matryca logiczna–podejście
Metoda planowania, wdrażania oraz oceny programów i projektów, która zakłada analizę problemów, celów i strategii, a także stworzenie harmonogramów i planów budżetowych.
Monitorowanie
Systematyczne i ciągłe zbieranie, analiza i wykorzystanie informacji do celów zarządzania oraz
podejmowania decyzji.
Ocena merytoryczna
Analiza proponowanego projektu służąca ustaleniu jego wartości merytorycznej oraz akceptowalności zgodnie z ustalonymi kryteriami. Jest to ostatni krok przed zatwierdzeniem finansowania dla projektu.
Oferta finansowa
Wstępny dokument przedkładany przez organizację realizującą projekt odpowiednim instytucjom finansującym do zaopiniowania i podjęcia decyzji o ewentualnym finansowaniu. Opisane
są w niej ogólne tło, charakter, zakres, cele oraz proponowane działania, a także określona jest
wysokość finansowania, o które ubiega się organizacja.
Partnerstwo
Konsorcjum składające się z wielu organizacji, które zgłosiły się w charakterze partnerów do
formalnie ustanowionej grupy.
Plan budżetowy
Wydatki projektu opisane w formie rocznego zestawienia kategorii kosztów podzielonego na
okresy wydatkowania.
Podejście zintegrowane
Spójna analiza wszystkich etapów projektu, pozwalająca sprawdzić, czy projekt spełnia kryteria
zgodności, wykonalności oraz trwałości.
Ponadnarodowy
Dotyczący więcej niż jednego kraju Unii Europejskiej.
Rezultaty
Rezultaty, które zostaną osiągnięte przed datą zakończenia projektu lub w trakcie jego realizacji.
Rezultaty powstają w wyniku działań, są produktami działań.
Środki
Wkład wejściowy (wymagane zasoby) niezbędny do wykonania zadania (np. personel, wyposażenie, materiały).
Umowa o finansowanie
Dokument, który podpisuje instytucja finansująca oraz projektodawca. Zawiera opis danego projektu lub programu, na który przeznaczane są fundusze.
Warunki realizacji
(Terms of reference)
W Terms of reference definiowane są zadania do wykonania przez Partnerstwo lub indywidualnych projektodawców; opisane założenia i cele, planowane działania, oczekiwany wkład i rezultaty, budżet, harmonogram prac i opisy stanowisk.
Warunki wstępne
Założenia zewnętrzne, które należy wziąć pod uwagę i spełnić przed rozpoczęciem projektu.
Wskaźniki
Stanowią podstawę odpowiedniego systemu monitorowania. Wskaźniki mierzalne pokazują, czy
na każdym poziomie hierarchii celów cele zostały osiągnięte.
Założenia
Czynniki zewnętrzne, które mogą wpłynąć na postęp i powodzenie projektu. Kierownik projektu
nie ma nad nimi bezpośredniej kontroli.
Zarządzanie cyklem projektu
Metoda definiowania, planowania, realizacji oraz oceny programów i projektów.
Źródła weryfikacji
Środki, za pomocą których zapisuje się wskaźniki lub kamienie milowe i udostępnia je osobom
zarządzającym projektem lub tym, które oceniają jego powodzenie.
53
Aneksy
Aneks 2. Materiały referencyjne
• Basic Facilitation Skills. The Human Leadership and Development Devision of the American Society for
Quality.
• Bonikowska Małgorzata, Grucza Bartosz, Majewski Marcin, Małek Monika: Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
Warszawa 2006.
• Gratton Lynda: Living Strategy – Putting People at the Heart of Corporate Purpose, Pearson Education,
2000.
• Launching the Project Cycle; Office Instruction, Volume 11, Department for International Development,
Londyn 1999.
• Project Cycle Management and Logical Framework. Training Handbook for New Deal for Communities,
Local Livelihoods Ltd. dla DETR, 2002.
• Project Cycle Management and Objective-Oriented Project Planning (ZOPP) – Guidelines; Deutsche
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), Berlin 1996.
• Project Cycle Management: Integrated Approach and Logical Framework, European Commission, DGVIII,
Evaluation Unit, Brussels1993.
• Project Cycle Management – Training Handbook, European Commission, DGVIII, Evaluation Unit, Brussels
1999, przygotowane przez ITAD Ltd., (Wielka Brytania).
• Social Audit Toolkit – wydanie trzecie, Local Livelihoods Ltd., Londyn 2000.
• Trocki Michał, Grucza Bartosz, Zarządzanie projektem europejskim, PWE, Warszawa 2007.
54
Wykaz serwisów internetowych, w których można znaleźć informacje o tym, jak różne organizacje
zarządzają cyklem projektu (PCM), tworzą go i badają jego wykorzystanie
• www.europa.eu.int/comm./europaid/evaluationmethods – informacje o zastosowaniu zarządzania cyklem
projektu w ramach projektów finansowanych przez Unię Europejską.
• www.bond.org.uk – BOND to sieć ponad 280 organizacji wolontarystycznych w Wielkiej Brytanii, działających w dziedzinie rozwoju międzynarodowego i kształcenia międzynarodowego.
• www.pcm-group.com/pcm – belgijska firma zajmująca się szkoleniem i usługami konsultacyjnymi.
• www.worldbank.org – informacje o wykorzystaniu PCM w projektach finansowanych przez Bank
Światowy.
• www.haznet.org.uk – Health Action Zones (Strefy Działania na rzecz Zdrowia) to partnerstwa między
Narodową Służbą Zdrowotną Wielkiej Brytanii, władzami lokalnymi, społecznościami lokalnymi, organizacjami wolontarystycznymi oraz przedsiębiorstwami.
• www.undp.org – program na rzecz Rozwoju ONZ.
• www.mdf.nl/en/training – MDF Training & Consultancy – międzynarodowe biuro zajmujące się szkoleniem
i doradztwem, zarejestrowane i mieszczące się w Holandii.
• www.mande.co.uk – serwis wiadomości o nowych tendencjach w monitorowaniu i ocenie projektów
na rzecz rozwoju oraz programów na rzecz rozwoju społecznego.
• www.ingenta.com – najpełniejszy zbiór publikacji akademickich oraz profesjonalnych, udostępnianych za
pośrednictwem Internetu.
• www.dfid.gov.uk – departament Rozwoju Międzynarodowego rządu Wielkiej Brytanii.
• www.livelihoods.org – strona internetowa UK Department for International Development DFID, zawierająca zasoby informacyjne, wnioski oraz doświadczenia w obszarze zwalczania ubóstwa.
• www.ifad.org – międzynarodowy Fundusz Rozwoju Rolnictwa (IFAD), wyspecjalizowana agenda ONZ.
• www.wlv.ac.uk/cidt – centrum Rozwoju Międzynarodowego Uniwersytetu w Wolverhampton – czołowe centrum międzynarodowe świadczące usługi doradcze, szkoleniowe, badawcze oraz usługi zarządzania projektami/programami międzynarodowego rozwoju.
• www.gtz.de/english – The Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH – międzynarodowe przedsiębiorstwo współpracy na rzecz trwałego rozwoju, działające na całym świecie. GTZ wspiera
2,7 tys. projektów rozwojowych w ponad 130 krajach partnerskich, przede wszystkim w oparciu o zamówienia rządu Republiki Federalnej Niemiec.
• www.evaluate-europe.net – jedno ze źródeł porad na temat zarządzania procesem oceniania, znajduje się
na nowej niezależnej stronie poświęconej ocenianiu w kontekście europejskim. Jest to narzędzie zwane
Mentorem Oceny (Evaluation Mentor), które może być używane przez Partnerstwa podczas tworzenia
specyfikacji dla zewnętrznego eksperta oceniającego.
55
Aneksy
Aneks 3. Tworzenie opisu warunków
udziału w projekcie (Terms of reference)
W niektórych przypadkach Partnerstwa muszą zatrudniać inne agendy do realizacji projektów lub do
zarządzania nimi. Należy wówczas stworzyć Terms
of reference (opis warunków realizacji projektu), na
którego podstawie formułowane będą oferty dotyczące przetargów o zatrudnienie w ramach projektu,
jak również części opisów stanowisk powstających w
jego ramach.
Górna część matrycy logicznej, w której znajdują
się „Cele nadrzędne”, „Cel projektu” oraz „Rezultaty”, stanowi bardzo klarowny opis intencji projektu.
Poniżej zaprezentowano zarys Terms of Reference
dla ofert przetargowych:
TERMS OF REFERENCE
1.
Podstawowe dane
2.
Procedura
3.
Cel
4.
Szczegóły projektu
5.
Oferta realizacji
6.
Plan pracy
7.
Wymagane doświadczenie
8.
Raporty
9.
Informacje dodatkowe
Aneksy:
Problemy
Informacje podstawowe
Matryca logiczna projektu (bez rzędu „Działania”)
56
Fundacja „Fundusz Współpracy”
Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr
ul. Górnośląska 4a
00-444 Warszawa
Tel.: +48 22 45 09 857
+48 22 45 09 964
Fax: + 48 22 45 09 856
www.bkkk-cofund.org.pl
e-mail: [email protected]

zarządzanie cyklem projektu - Program Inicjatywy Wspólnotowej

Transkrypt

Podobne dokumenty

Tworzenie projektu w oparciu o metodę PCM

MONITOR BENQ LCD 18 5 G950A

MONITOR ACER LCD 19 B193WGOymdh

Cykl Zarządzania Projektem

Matryca to wirtualny świat. Podczas bycia w matrycy tak naprawdę

(Za³. nr 5 do SIWZ - opis przedmiotu zamówienia cz. I.xls)

Mapowanie interesariuszy - Partycypacja Obywatelska

MONITOR LCD Acer 20 cali

Specyfkacja laptopy