Cykl ĝycia produktu jako determinanta dziaďań sprzedaĝowych na

Transkrypt

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 1 (35): 98 – 118
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
Cykl ĝycia produktu
jako determinanta dziaïañ sprzedaĝowych
na rynku farmaceutycznym
Monika Skorek, Katarzyna Dziewanowska, Mikoïaj Dulny
Niniejszy artykuï skïada siÚ z dwóch czÚĂci. CzÚĂÊ pierwsza ma charakter
teoretyczny i stanowi prezentacjÚ koncepcji cyklu ĝycia produktu, wraz z omówieniem jego przebiegu oraz przeglÈdem strategii marketingowo-sprzedaĝowych
moĝliwych do zastosowania w poszczególnych fazach. CzÚĂÊ druga – empiryczna
– zawiera opis rynku farmaceutycznego w Polsce oraz przykïady rynkowe.
IlustrujÈ one dziaïania przedsiÚbiorstw w fazie dojrzaïoĂci C¿P w zakresie
modyfikacji produktu, co prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej
ib realizowania zwiÚkszonych poziomów sprzedaĝy. Celem artykuïu jest wiÚc
pokazanie, jak firmy farmaceutyczne dostosowujÈ swoje strategie marketingowo-sprzedaĝowe do zachodzÈcych zmian rynkowych, zwïaszcza w najtrudniejszej
dla nich fazie – dojrzaïoĂci.
1. WstÚp
Kaĝdy produkt wprowadzany na rynek charakteryzuje siÚ okreĂlonym
czasem ĝycia, okreĂlanym mianem cyklu: „Cykl ĝycia produktu [C¿P] to
okres, w którym produkt pozostaje na rynku. Rozpoczyna siÚ on w momencie wprowadzenia wyrobu na rynek, a koñczy wtedy, gdy nie znajduje on
juĝ nabywców” (Musiaïkiewicz 1996: 84). Cykl ten jest zwykle dzielony na
cztery fazy rynkowe (Kotler 1994: 329; Pilarczyk i Mruk 2006: 137; Bïaszczyk 2005: 28): wprowadzenie, wzrost, dojrzaïoĂÊ oraz schyïek. WiÚkszoĂÊ
autorów akceptuje istnienie piÈtej, pozarynkowej fazy cyklu ĝycia, która
chronologicznie poprzedza fazÚ wprowadzenia (Stabryïa 2005: 176–177;
Knecht 2004: 67–68, Pilarczyk i Mruk 2006: 136–138). AnalizÚ cyklu ĝycia
moĝna wykonaÊ dla klasy, linii, typu i marki produktu. Najlepszym podmiotem analizy sÈ klasa, linia oraz typ produktu, poniewaĝ najlepiej odzwierciedlajÈ zachowania konsumentów wobec okreĂlonego rynku, szczebla hierarchii czy kategorii produktu (Pilarczyk i Mruk 2006: 136–137), a co za
tym idzie dajÈ najbardziej wymierne wyniki.
W zaleĝnoĂci od fazy C¿P strategia sprzedaĝowa powinna uwzglÚdniaÊ
odmienne uwarunkowania. Koncepcja cyklu ĝycia produktu pomaga wyjaĂniÊ
dynamikÚ sprzedaĝy produktu na rynku i zwiÈzane z tym poziomy zysku.
98
Problemy ZarzÈdzania
Cykl ĝycia produktu jako determinanta dziaïañ sprzedaĝowych na rynku...
Moĝe byÊ stosowana w procesie zarzÈdzania produkcjÈ, sprzedaĝÈ,
planowaniem dziaïañ marketingowych.
WiÚkszoĂÊ rozwaĝañ dotyczÈcych cyklu ĝycia produktu przyjmuje najczÚĂciej ksztaït litery „S” jako model krzywej sprzedaĝy. Uznaje siÚ, ĝe
stosujÈc aktywne podejĂcie do produktu, z pomocÈ miÚdzy innymi dobrze
przygotowanej strategii marketingowej, moĝna wpïywaÊ na ksztaït jego cyklu
ĝycia, a zwïaszcza na: dïugoĂÊ caïego cyklu ĝycia, dïugoĂÊ poszczególnych
faz w caïym cyklu, wielkoĂÊ sprzedaĝy w poszczególnych fazach oraz wielkoĂÊ
zysku/straty w poszczególnych fazach (Rybicki 2000: 127).
Ksztaït krzywej cyklu ĝycia jest wypadkowÈ strategii marketingowej, rozwiÈzañ zaproponowanych w dziale badañ i rozwoju, postÚpowania konkurencji, a takĝe oczekiwañ i potrzeb konsumentów. Z punktu widzenia firmy
najistotniejsze jest, aby wdroĝone dziaïania doprowadziïy do maksymalnego
wydïuĝenia faz dojrzaïoĂci i schyïku, podczas których produkt maksymalizuje
zyskownoĂÊ, jednoczeĂnie skracajÈc fazy wprowadzenia i wzrostu, które sÈ
najmniej dochodowe i generujÈ ujemne przepïywy finansowe (Lambin 2001:
265). Naleĝy jednak pamiÚtaÊ, ĝe „cykl ĝycia produktu nie wydaje siÚ uniwersalnym prawem, poniewaĝ ksztaït krzywej cyklu, dla róĝnych produktów,
bywa odmienny. Ponadto zakoñczenie jednej fazy nie oznacza automatycznie rozpoczÚcia kolejnej, gdyĝ produkty mogÈ pomijaÊ lub wrÚcz powtarzaÊ
niektóre etapy” (Kall i in. 2003: 146). Dlatego C¿P naleĝy traktowaÊ jako
model, podobnie jak to ma miejsce przy konkurencji doskonaïej, czystym
monopolu czy innym modelu ekonomicznym.
2. Charakterystyka faz C¿P
i stosowanych strategii dziaïañ
W dalszej czÚĂci artykuïu zostanie przedstawiona charakterystyka
poszczególnych faz C¿P. Szczególnym nacisk zostanie poïoĝony na moĝliwe
do zastosowania strategie marketingowe oraz dziaïania sprzedaĝowe.
2.1. Faza projektowania i rozwoju
Faza projektowania i rozwoju jest pierwszÈ i jednoczeĂnie jedynÈ pozarynkowÈ fazÈ cyklu ĝycia produktu. W tym okresie powstaje koncepcja
produktu, opracowywane sÈ róĝne jego wersje. Przeprowadzane sÈ badania
technologiczne, rynkowe i preferencji konsumentów, poniewaĝ wïaĂnie od
rozpoznania potrzeb klientów i nisz rynkowych zaleĝy sukces produktu.
Wbkoñcowym etapie tej fazy firma przygotowuje moce produkcyjne i opracowuje plany marketingowo-strategicznego rozwoju produktu. Faza ta charakteryzuje siÚ duĝÈ kapitaïochïonnoĂciÈ, którÈ firma musi pokryÊ z wïasnych
Ărodków, z tego powodu czÚsto faza projektowania i rozwoju skracana jest
do minimum, a wiÚkszoĂÊ jej elementów realizowana jest w póěniejszych
fazach (Pomykalski 2003: 122).
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
99
2.2. Faza wprowadzenia
Faza wprowadzenia jest drugÈ fazÈ C¿P i jednoczeĂnie jego pierwszÈ
fazÈ rynkowÈ. Jest to najtrudniejszy dla przedsiÚbiorstwa okres ĝycia produktu ze wzglÚdu na wysokÈ niepewnoĂÊ sukcesu, nie w peïni zdefiniowany
i okreĂlony rynek docelowy, wciÈĝ rozwijajÈce siÚ technologie i nierozwiniÚte
linie dystrybucyjne. JednoczeĂnie wïaĂnie ta faza bÚdzie wyznaczaïa moĝliwoĂci ksztaïtowania kolejnych faz C¿P. Aby przezwyciÚĝyÊ te problemy,
firma musi realizowaÊ duĝe inwestycje w badania rynkowe i technologiczne
oraz w promocjÚ produktu wĂród konsumentów. Skutki tych dziaïañ uwidoczniÈ siÚ dopiero w póěniejszych fazach cyklu ĝycia ze wzglÚdu na fakt,
ĝe w fazie wprowadzenia niewielu potencjalnych klientów docelowych ma
kontakt z produktem, a w konsekwencji sprzedaĝ i dochody rosnÈ powoli.
Wynika to z maïej liczby innowatorów wĂród odbiorców oraz z faktu, ĝe
zachÚcenie klienta do zakupu nowego produktu zwykle oparte jest na intensywnej promocji sprzedaĝy (np. obniĝonych cenach). JeĂli produkt zostanie
zaakceptowany na rynku, to jego sprzedaĝ zaczyna wzrastaÊ w coraz szybszym tempie, wprost proporcjonalnie do rosnÈcej akceptacji konsumentów.
Powyĝsze zagroĝenia i ryzykowna sytuacja finansowa determinujÈ skracanie
fazy wprowadzenia do minimum. Na tym etapie firma powinna zapewniÊ
podstawowÈ wersjÚ produktu, selektywny system dystrybucji umoĝliwiajÈcy
ograniczenie kosztów oraz elastycznÈ politykÚ cenowÈ, która gwarantuje
przyciÈgniÚcie klientów (Pilarczyk i Mruk 2006: 137–138; Knecht 2004: 68;
Pomykalski 2003: 122).
Strategie dziaïania w fazie wprowadzenia. W fazie wprowadzenia szczególnie istotnymi parametrami sÈ cena i promocja. DeterminujÈ one moĝliwe
strategie ekspansji produktu i okreĂlajÈ, czy przedsiÚbiorstwo osiÈgnie duĝÈ
sprzedaĝ i szybki zysk, czy teĝ zyskownoĂÊ przedsiÚwziÚcia bÚdzie rozïoĝona
w czasie (Sobotkiewicz i Waniowski 2006: 116–117; Michalik, Pilarczyk
ib Mruk 2006: 107):
– strategia szybkiego zbierania Ămietanki – produkt wprowadzany jest
wb wysokiej cenie, przy intensywnym wsparciu promocyjnym; promocja
ma zapewniÊ duĝy popyt na produkt, a wysoka cena umoĝliwia szybszy
zwrot z poniesionych inwestycji; strategia ta sprawdza siÚ przede wszystkim wobec maïo znanych na rynku produktów;
– strategia powolnego zbierania Ămietanki – analogicznie do wczeĂniejszej
strategii, cena nowego produktu ustalana jest na wysokim poziomie,
jednak nakïady na promocjÚ sÈ ograniczane do minimum; skutkuje to
maksymalizacjÈ zysku jednostkowego, kosztem spadku udziaïu wb rynku;b zb tego wzglÚdu strategiÚ tÚ mogÈ stosowaÊ firmy o silnej pozycji
rynkowej, oferujÈce znany produkt przy ograniczonej liczbie konkurentów;
– strategia szybkiej penetracji – skupia siÚ na dotarciu do moĝliwie duĝej
liczby segmentów rynku poprzez ograniczenie ceny i duĝe nakïady na
100
promocjÚ; dziÚki temu niskie na poczÈtku zyski jednostkowe rosnÈ
wbmiarÚ wzrostu liczby klientów i skali sprzedaĝy; strategia ta sprawdza
siÚ na rynkach o wysokiej elastycznoĂci cenowej, duĝym popycie i potencjale; zastosowanie niskich cen stanowi barierÚ dla produktów konkurencji;
– strategia powolnej penetracji – dotyczy rynków o duĝym potencjale i popycie oraz duĝej wraĝliwoĂci na cenÚ; jest przeznaczona dla produktów
znanych na rynku i sprzedawanych w niskiej cenie; dziÚki temu zyski
jednostkowe sÈ maksymalizowane, przy niewielkich kosztach ponoszonych przez firmÚ.
2.3. Faza wzrostu
Faza wzrostu rozpoczyna siÚ wraz ze wzrostem dynamiki sprzedaĝy ibpojawieniem siÚ pierwszych zysków. Zdobyta w fazie wprowadzenia akceptacja
rynkowa dla produktu procentuje na tym etapie rozwoju, aktywizujÈc grupy
naĂladowców. Skutkuje to jeszcze szybszym wzrostem sprzedaĝy ibprodukcji,
co z kolei prowadzi do ograniczenia jej kosztów dziÚki efektowi skali. Wraz
ze wzrostem wielkoĂci sprzedaĝy powinny pojawiÊ siÚ pierwsze zyski, jednak
ich maksymalizacja nie jest celem tej fazy. Gïównym celem strategicznym
tej fazy jest intensywna penetracja rynku umoĝliwiajÈca dalszÈ aktywizacjÚ
konsumentów (produkt dociera do odbiorcy masowego) oraz osiÈgniÚcie
moĝliwie najwyĝszej akceptacji klientów dla produktu (Pilarczyk i Mruk
2006: 138; Knecht 2004: 68; Pomykalski 2006: 122; Sobotkiewicz i Waniowski 2006: 117).
Strategie dziaïania w fazie wzrostu. W fazie wzrostu otwierajÈ siÚ przed
firmÈ dwie moĝliwoĂci dalszego ksztaïtowania krzywej cyklu ĝycia. W zaleĝnoĂci od dïugookresowej polityki firmy oraz sygnaïów napïywajÈcych z rynku
dotyczÈcych moĝliwoĂci rozwoju produktu, moĝe ona:
1. MaksymalizowaÊ udziaïy w rynku w celu osiÈgniÚcia dïugookresowych
zysków.
2. OgraniczyÊ udziaï w rynku w celu osiÈgniÚcia wysokich bieĝÈcych zysków.
Pierwsze dziaïanie jest wskazane dla produktów o niezagroĝonej pozycji
na prÚĝnie rozwijajÈcych siÚ rynkach. JeĂli firma dysponuje Ărodkami na
funkcjonowanie i dalsze inwestycje w produkt, powinna skupiÊ siÚ na nastÚpujÈcych dziaïaniach w ramach tej strategii (Kotler 1994: 338–339; Pilarczyk
i Mruk 2006: 138; Knecht 2004: 68; Pomykalski 2003: 126–127; Sobotkiewicz
i Waniowski 2006: 117):
– poprawiaÊ parametry i cechy produktu (strategia penetracji),
– rozszerzaÊ i pogïÚbiaÊ liniÚ produktu (strategia rozwoju wyrobów),
– wchodziÊ na nowe segmenty rynku (strategia rozwoju rynków),
– rozwijaÊ sieÊ dystrybucyjnÈ w celu uïatwienia dostÚpu do produktu,
– prowadziÊ akcje reklamowe ukierunkowane na tworzenie wizerunku.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
101
Drugi kierunek rozwoju przewidziany jest dla produktów o stosunkowo
duĝym, lecz trudnym do utrzymania udziale w rynku. JeĂli firma nie posiada
równieĝ wystarczajÈcych Ărodków na dalsze inwestowanie w produkt, moĝe
zrezygnowaÊ z dalszego rozwoju i zwiÚkszania udziaïów w rynku na rzecz
maksymalizacji bieĝÈcych zysków. DziÚki temu firma moĝe pozyskaÊ Ărodki
na dalszÈ dziaïalnoĂÊ i rozwój innych, byÊ moĝe lepiej rokujÈcych produktów. Strategie te to (Knecht 2004: 90):
– strategia redukcji nakïadów – ograniczenie wydatków i dziaïañ zwiÈzanych z rozwojem produktu i utrzymaniem jego pozycji rynkowej;
– strategia wycofywania siÚ – ograniczenie liczby rynków, na których oferowany jest produkt, tylko do tych, na których produkt ma silnÈ i niezagroĝonÈ pozycjÚ, co gwarantuje wzrost dochodów dziÚki wycofaniu
zb nierentownych lub maïo rentownych rynków;
– strategia redukcji liczby wyrobów (eliminacji) – ograniczenie iloĂci wersji danego produktu tylko i wyïÈcznie do tych, które posiadajÈ wyraěnÈ
przewagÚ konkurencyjnÈ i mogÈ generowaÊ relatywnie najwiÚksze zyski.
2.4. Faza dojrzaïoĂci
Faza dojrzaïoĂci jest czwartÈ i z reguïy najdïuĝszÈ fazÈ cyklu ĝycia produktu. FazÚ tÚ moĝna podzieliÊ na trzy podetapy. Pierwszy, zwany dojrzewaniem, rozpoczyna okres dojrzaïoĂci i charakteryzuje siÚ spowolnieniem
tempa wzrostu sprzedaĝy. Drugi z nich to dojrzaïoĂÊ wïaĂciwa, która rozpoczyna siÚ wraz z ustabilizowaniem poziomu sprzedaĝy, co wynika z osiÈgniÚcia przez produkt peïnego nasycenia rynku. Dalszy wzrost sprzedaĝy
uzaleĝniony jest od tego momentu od wzrostu liczby konsumentów lub
wzrostu ich potencjaïu zakupowego. Ostatnim podetapem jest przekwitanie
(dojrzaïoĂÊ wygasajÈca) podczas którego nastÚpuje powolne obniĝenie
poziomu sprzedaĝy, co wynika z przejĂcia czÚĂci klientów do konkurencji
oraz z pojawienia siÚ substytutów produktu. Na tym etapie rozwoju produktu
moĝna stwierdziÊ daleko posuniÚtÈ segmentacjÚ rynku. Odzwierciedla ona
róĝne strategie, jakie obraïy firmy we wczeĂniejszych fazach cyklu ĝycia
rynku. Do dalszej segmentacji dojrzaïego rynku prowadzÈ aktywne dziaïania marketingowe firm chcÈcych przedïuĝyÊ ĝycie swojego produktu, zwiÚkszyÊ jego udziaï w rynku lub osiÈgnÈÊ trwaïÈ przewagÚ konkurencyjnÈ.
Wb rezultacie produkty o silnej pozycji rynkowej przynoszÈ swoim producentom wysokie zyski w caïym okresie dojrzaïoĂci i zapewniajÈ strumieñ
finansowy umoĝliwiajÈcy prowadzenie badañ i rozwój nowych produktów
(Kotler 1994: 339–342).
Strategie dziaïania w fazie dojrzaïoĂci. W fazie dojrzaïoĂci celem firmy
powinna byÊ przede wszystkim obrona, a w miarÚ moĝliwoĂci zwiÚkszenie
udziaïu w rynku oraz uzyskanie trwaïej przewagi konkurencyjnej. Firmy
majÈ do dyspozycji w tej fazie najszerszy wachlarz dziaïañ marketingowych,
umoĝliwiajÈcych maksymalne wydïuĝenie tego najbardziej dochodowego dla
firmy okresu. W tym celu przedsiÚbiorstwo moĝe wdroĝyÊ strategiÚ umoĝ102
liwiajÈcÈ modyfikacjÚ warunków rynkowych zgodnie z zaïoĝeniami firmy.
Do osiÈgniÚcia tego celu mogÈ sïuĝyÊ nastÚpujÈce strategie marketingowe
(Kotler 1994: 339):
– modyfikacje rynku,
– modyfikacje produktu,
– modyfikacje marketingu-mix.
Modyfikacje rynku to dziaïania polegajÈce na modyfikacji minimum jednego z dwóch parametrów, prowadzÈce do zwiÚkszenia wielkoĂci sprzedaĝy,
zgodnie ze wzorem:
Sprzedaĝ = liczba uĝytkowników produktu × szybkoĂÊ zuĝycia
jednostki wyrobu.
(1)
Parametry te to:
1 Liczba uĝytkowników produktu, którÈ moĝna zwiÚkszyÊ poprzez nastÚpujÈce dziaïania:
– przyciÈgniÚcie nowych uĝytkowników w ramach aktualnych rynków
ib segmentów,
– wejĂcie na nowe rynki,
– pozyskanie klientów konkurencji.
2 SzybkoĂÊ zuĝycia jednostki wyrobu:
– zwiÚkszenie czÚstotliwoĂci uĝycia,
– zwiÚkszenie iloĂci produktu zuĝywanej kaĝdorazowo,
– wskazanie nowych zastosowañ produktu.
Dziaïania w ramach tej grupy strategii marketingowych wymagajÈ od
firmy skupienia siÚ na modyfikacji preferencji, zwyczajów zakupowych ibkonsumpcyjnych klientów oraz perswazji psychologicznej. Tak szerokie dziaïania pociÈgajÈ za sobÈ duĝe koszty, lecz przeprowadzone skutecznie zapewniajÈ firmie dïugotrwaïÈ przewagÚ konkurencyjnÈ.
Modyfikacje produktu. Firmy mogÈ stymulowaÊ wzrost sprzedaĝy, dokonujÈc nastÚpujÈcych modyfikacji:
– realnej poprawy jakoĂci produktu – zwiÚkszenie funkcjonalnej wartoĂci
wyrobu;
– doskonalenia cech produktu – dodanie gratisów, bardziej ergonomiczne
opakowania;
– faceliftingu produktu – odĂwieĝenie, odmïodzenie i zwiÚkszenie estetyki
produktu.
Modyfikowanie produktu jest relatywnie drogÈ strategiÈ, wymagajÈcÈ
od firmy dodatkowych nakïadów na badania i rozwój produktu. DuĝÈ zaletÈ
strategii zaliczanych do tej grupy jest trudnoĂÊ ich powielenia przez konkurencjÚ, jednak firma powinna rozwaĝyÊ, czy na przykïad zbyt daleko
posuniÚty facelifting nie doprowadzi do utraty czÚĂci lojalnych klientów
przyzwyczajonych do okreĂlonych wïaĂciwoĂci produktu.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
103
Modyfikacje marketingu-mix. Firma moĝe zmodyfikowaÊ marketing-mix,
jednak musi w takiej sytuacji dogïÚbnie przeanalizowaÊ nastÚpstwa potencjalnych zmian pozaproduktowych elementów mieszanki marketingowej:
– ceny – wprowadzenie obniĝek, rabatów, promocji lub podwyĝek sygnalizujÈcych wzrost jakoĂci produktu;
– dystrybucji – merchandising, modernizacja kanaïów dystrybucji;
– reklamy – kampanie repozycjonujÈce, odĂwieĝajÈce, informacyjne;
– promocji sprzedaĝy – rozbudowanie wachlarza usïug dodanych;
– sprzedaĝy osobistej – podniesienie kwalifikacji sprzedawców.
Podstawowym problemem modyfikacji marketingu-mix jest krótkotrwaïa
przewaga, jakÈ zyskuje firma, gdyĝ modyfikacje któregokolwiek z wymienionych elementów sÈ ïatwe do skopiowania przez konkurencjÚ. W tej fazie
toczy siÚ najwiÚksza walka o udziaïy sprzedaĝowe. Decyzje o wybranych
dziaïaniach sprzedaĝowych (gdzie, za ile, przy jakim wsparciu itp.) bÚdÈ
determinowaïy utrzymanie siÚ na rynku i sukces produktu.
2.5. Faza schyïkowa
Faza schyïkowa jest ostatniÈ fazÈ cyklu ĝycia produktu. Charakteryzuje
siÚ systematycznym spadkiem udziaïu w rynku, a co za tym idzie równieĝ
dochodów firmy ze sprzedaĝy danego produktu. Dynamika fazy schyïkowej
uzaleĝniona jest od pojawienia siÚ nowszych, bardziej zaawansowanych technologicznie substytutów produktu, zmian w preferencjach, gustach i przyzwyczajeniach konsumentów, a takĝe zmian w otoczeniu firmy (Kotler 1994:
342; Pilarczyk i Mruk 2006: 138; Pomykalski 2006: 128–129; Sobotkiewicz
i Waniowski 2006: 118).
Strategie marketingowe w fazie schyïkowej. W miarÚ spadku obrotów
ib zysków przedsiÚbiorstwo musi odpowiedzieÊ sobie na pytanie, jak postÚpowaÊ dalej z umierajÈcym produktem, czy dalej go sprzedawaÊ, czy wycofaÊ z rynku. Waĝne jest podejmowanie decyzji na podstawie logicznych
przesïanek i na podstawie analizy realnej sytuacji produktu i rynku, a nie
z sentymentu do produktu. W zaleĝnoĂci od udziaïu umierajÈcego produktu
w rynku oraz od iloĂci obecnych na rynku konkurentów firma moĝe wybraÊ
miÚdzy nastÚpujÈcymi strategiami (Kotler 1994: 342–343):
1. W przypadku, gdy sytuacja rynkowa i konkurencyjna produktu nie wyklarowaïa siÚ jeszcze wystarczajÈco, firma moĝe utrzymaÊ inwestycje wbprodukt do czasu wyjaĂnienia siÚ sytuacji sektora lub opracowania w dziale
badania i rozwoju technologii umoĝliwiajÈcej odmïodzenie produktu lub
opracowanie jego nastÚpcy.
2. JeĂli brak jest ekonomicznie i rynkowo uzasadnionych powodów do kontynuowania inwestycji w produkt znajdujÈcy siÚ w fazie schyïkowej, firma
moĝe zastosowaÊ nastÚpujÈce strategie:
104
– selektywnej redukcji inwestycji w rozwój i promocjÚ oraz wycofania
siÚ z nierentownych segmentów, a skupienia siÚ na segmentach, które
wciÈĝ przynoszÈ dochód; strategia ta wïaĂciwa jest dla produktów
zdywersyfikowanych;
– harvesting – zbieranie plonów w przypadku zastosowania we wczeĂniejszych fazach cyklu ĝycia strategii maksymalizujÈcych udziaï produktu w rynku; dziÚki temu firma moĝe zrezygnowaÊ z jakichkolwiek
inwestycji w produkt i uzyskaÊ wysoki zwrot z inwestycji poczynionych
we wczeĂniejszych fazach cyklu ĝycia; zastosowanie tej strategii prowadzi do wyeksploatowania produktu i czyni go bezwartoĂciowym;
– divesting – szybkie wycofanie z rynku oparte na likwidacji produkcji
i przeniesieniu inwestycji na produkty znajdujÈce siÚ w lepszej sytuacji rynkowej; firma powinna zagwarantowaÊ okreĂlone usïugi dla
posiadaczy produktu (np. serwis gwarancyjny) oraz utrzymywaÊ stany
magazynowe dla czÚĂci zamiennych do likwidowanego produktu;
– sprzedaĝ produktu, o ile posiada on nadal okreĂlonÈ niematerialnÈ
wartoĂÊ rynkowÈ (goodwill), dobrze zorganizowanÈ dystrybucjÚ ibobile
uda siÚ znaleěÊ kupca.
3. JeĂli sektor opuszcza wiÚkszoĂÊ gïównych konkurentów, firma moĝe rozwaĝyÊ równieĝ trzeci rodzaj strategii, polegajÈcy na wzmocnieniu pozycji
rynkowej i zwiÚkszeniu udziaïów w rynku. Dziaïanie to wymaga duĝych,
jednak relatywnie malejÈcych w miarÚ spadku liczby konkurentów, nakïadów finansowych. Inwestycje te powinny byÊ ukierunkowane gïównie na
promocjÚ pozostajÈcego na rynku produktu. Strategia ta, zastosowana
wbpoczÈtkowym okresie fazy schyïkowej, umoĝliwia osiÈgniÚcie wysokiego
udziaïu w rynku i zastosowanie w dogodnym momencie strategii zbierania
plonów w celu osiÈgniÚcia maksymalnego zwrotu z poniesionych inwestycji.
PodsumowujÈc wpïyw faz cyklu ĝycia produktu na modele dziaïañ strategicznych wybierane przez przedsiÚbiorstwa w ramach strategii sprzedaĝowych, warto zwróciÊ uwagÚ na fakt, ĝe podstawÈ odniesienia dla dynamiki
i poziomu sprzedaĝy powinien byÊ moĝliwie dïugi horyzont czasowy. PrzedsiÚbiorstwo powinno ustalaÊ róĝne cele strategiczne i plany marketingowe
w zaleĝnoĂci od ksztaïtowania siÚ wielkoĂci sprzedaĝy. Firma musi pamiÚtaÊ,
ĝe model cyklu ĝycia produktu jest systemem planistyczno-kontrolnym
ibwymaga od firmy ciÈgïych aktualizacji parametrów oraz odnoszenia ukïadu
do aktualnej sytuacji rynkowej. Cykl ĝycia produktu jest ĂciĂle zaleĝny od
dziaïañ, jakie podejmuje firma, i odzwierciedla potencjalne skutki tych dziaïañ, lecz nie gwarantuje osiÈgniÚcia zaïoĝonych wyników. Firmy muszÈ liczyÊ
siÚ z faktem, ĝe ksztaït krzywej cyklu ĝycia uzaleĝniony jest zarówno od
sytuacji wewnÚtrznej firmy i jej dziaïañ, jak teĝ od jej makrootoczenia ibdziaïañ konkurentów.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
105
3. Rynek leków RX
Rynek farmaceutyczny ze wzglÚdu na swojÈ wartoĂÊ stanowi przedmiot
dziaïañ marketingowych o specyficznych uwarunkowaniach. Tu równieĝ wiele
aspektów dziaïania firm farmaceutycznych podlega regulacjom – akceptacja
cen, podatki, reklama i PR czy wrÚcz zatrudnienie odpowiedniego wykwalifikowanego personelu. JednoczeĂnie producenci leków naleĝÈ obecnie do
nielicznych, którzy majÈ spore pieniÈdze na promocjÚ, toteĝ ich roczne wydatki
w tym obszarze pochïaniajÈ znaczne kwoty. PrzeciÚtna firma na polskim rynku
wydaje na ten cel co najmniej 15% swoich obrotów. Marketing farmaceutyczny
jest szczególnym polem dziaïañ marketingowych. Przede wszystkim w aspekcie szeroko rozumianej etyki marketingowej, która w tym przypadku ma
szczególny wymiar. Dotyczy to na przykïad wprowadzania nowych produktów,
które nie sÈ nowymi produktami, a czynione jest to ze wzglÚdu na chÚÊ
utrzymania w sprzedaĝy wïasnego preparatu leczniczego.
Poniewaĝ produkty lecznicze majÈ ogromnÈ wartoĂÊ dla spoïeczeñstwa,
rynek farmaceutyczny charakteryzuje siÚ wysokim stopniem uregulowania.
Popyt i podaĝ ograniczajÈ wymogi rejestracji leków w poszczególnych pañstwach, wymuszajÈ koniecznoĂÊ posiadania recepty lekarskiej na wiele specyfików oraz wystÚpowanie w wiÚkszoĂci krajów systemów refundacji leków
i co za tym idzie list leków refundowanych oraz cen urzÚdowych na preparaty znajdujÈce siÚ na listach. Tylko grupa leków sprzedawanych bez
recepty nie podlega tak silnym regulacjom.
3.1. Dwa rodzaje produktów
– leki innowacyjne i generyczne
WĂród produktów leczniczych moĝna wyróĝniÊ dwa rodzaje leków: innowacyjne i generyczne (odtwórcze). Lekiem oryginalnym jest produkt wprowadzany po raz pierwszy na rynek, substancja czynna do tej pory nie stosowana w lecznictwie. Producentów leków moĝna zatem podzieliÊ na dwie grupy:
1. Producenci leków innowacyjnych. SÈ to wielkie koncerny wprowadzajÈce
na rynek nowe substancje lecznicze, przeznaczajÈce na badania naukowe
ogromne Ărodki. Firmy te zarabiajÈ na wyĝszych cenach swoich preparatów. Przysïuguje im równieĝ ochrona patentowa ib wb tym czasie majÈ
wyïÈcznoĂÊ na wytwarzanie danego preparatu (w ich przypadku wystÚpuje
dïuga faza projektowania i rozwoju).
2. ProdukujÈcy leki odtwórcze (generyki) – substancje czynne, które przebadaï pod kÈtem przydatnoĂci medycznej ib wprowadziï na rynek inny
podmiot, ab producent leków odtwórczych wytwarza lek na prawach
licencji bÈdě po wygaĂniÚciu ochrony patentowej. RejestrujÈc preparat
generyczny, producent zobowiÈzany jest udowodniÊ, ĝe wytwarzany przez
niego lek jest toĝsamy zb lekiem oryginalnym przebadanym juĝ przez
producenta innowacyjnego. Badania te majÈ mniejszy zakres, ab tym
samym sÈ mniej kosztowne (faza projektowania i rozwoju skracana jest
tu do minimum).
106
Opracowanie innowacyjnego produktu wymaga zaangaĝowania ogromnych siï i Ărodków (IFPM 2000: 6). Na poczÈtku prowadzi siÚ badania (faza
projektowania i rozwoju) majÈce na celu odkrycie nowej czÈsteczki, nastÚpnie sprawdza siÚ przydatnoĂÊ tej substancji czynnej w terapii. W tym miejscu okoïo 90% przyszïych leków nie przechodzi do dalszych badañ. NastÚpnie naleĝy opracowaÊ formÚ produktu leczniczego i przeprowadziÊb szereg
badañ: poczÈwszy od laboratoryjnych po kliniczne, wb których ustala siÚ
wïaĂciwoĂci nowej molekuïy, jej dziaïanie, wskazania ibprzeciwwskazania do
stosowania, dziaïania niepoĝÈdane oraz interakcje. Pozostaje jeszcze trudny
i dïugotrwaïy proces uzyskania pozwoleñ na dopuszczenie do obrotu.
Koncerny farmaceutyczne wb 2004 r. przeznaczyïy na wprowadzenie do
aptek jednego nowego specyfiku okoïo 1 miliarda dolarów amerykañskich.
To szeĂciokrotnie wiÚcej niĝ w roku 1979. Znaczna czÚĂÊ tych pieniÚdzy,
prawdopodobnie aĝ kilkaset milionów dolarów, jest wliczana przez producentów do kosztów opracowania nowych terapii, zbpowodu strat zwiÈzanych
zblekami, których nie zatwierdzono do uĝycia – na rynek trafia jedynie 21,5%
farmaceutyków, które poddano testom klinicznym na pacjentach (Wojtasiñski 2004). Okoïo 150 mln USD to koszty przeprowadzenia badañ wymaganych do samej rejestracji leku. Opracowanie nowego leku trwa Ărednio 15
lat (European Commision 2004: 65). Wydatki poniesione na opracowanie
leków majÈ swój udziaï w strukturze ich ceny. Firmy innowacyjne, które
wbkoñcu zarejestrujÈ i rozpocznÈ sprzedaĝ leku, mogÈ na wiÚkszoĂci rynków
cieszyÊ siÚ 15–25 letnim monopolem na sprzedaĝ. W okresie dziaïania praw
patentowych firmy realizujÈ ogromne zyski. Praktycznie w dniu wygaĂniÚcia
okresu ochronnego pojawiajÈ siÚ odpowiedniki oryginalnego leku.
Wprowadzenie na rynek produktu odtwórczego jest znacznie prostsze
ibnie wymaga czÚsto wielkich nakïadów. Producent nie traci Ărodków na wieloletnie badania i poszukiwanie nowej substancji czynnej (faza projektowania
i rozwoju). Co moĝe mniej oczywiste, dokumentacja oraz iloĂÊ niezbÚdnych
badañ, aby taki lek wprowadziÊ jest praktycznie znikoma. Nie ma koniecznoĂci wykonywania badañ klinicznych. Organy pañstwowe dopuszczajÈce
leki do obrotu oficjalnie argumentujÈ to faktem wieloletniego korzystania
z leku oryginalnego (potwierdzone dziaïania), czÚsto przez 10–15 lat. Poza
tym wprowadzajÈc do obrotu generyk, moĝna skorzystaÊ z dokumentacji
oryginalnego produktu leczniczego. Natomiast czÚsto prawdziwym powodem
tej uproszczonej rejestracji jest dopuszczenie na rynek konkurencji, a przez
to ulga dla narodowego budĝetu (lek oryginalny znajduje siÚ wówczas na
przeïomie faz wzrostu i dojrzaïoĂci). Ceny leków diametralnie spadajÈ, co
daje oszczÚdnoĂci w refundacji i zwiÚksza dostÚpnoĂÊ leków dla pacjentów. Dochodzi teĝ czÚsto aspekt etyczny. Badania kliniczne prowadzone sÈ
wbkoñcu na ludziach, których zdrowia nie trzeba juĝ naraĝaÊ, a w pierwszym
stadium na zwierzÚtach, którym czÚsto zadaje siÚ ogromne cierpienia.
Z róĝnicy nakïadów na badania ib rejestracjÚ wynikajÈ teĝ róĝnice cen
pomiÚdzy lekami innowacyjnymi ab odtwórczymi. WystÚpujÈ równieĝ ciÈgïe
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
107
napiÚcia miÚdzy tymi dwoma rodzajami producentów, wynikajÈce zb zasadniczej róĝnicy interesów. Producenci innowacyjni dÈĝÈ do wzmocnienia
praw patentowych, tak aby obejmowaïy one nie tylko samÈ substancjÚ
czynnÈ, ale równieĝ proces jej produkcji czy urzÈdzenie medyczne. ChcÈ
równieĝ, aby okres ten (faza wprowadzenia i wzrostu) byï jak najdïuĝszy.
Wbtym czasie dÈĝÈ do sprzedaĝy jak najwiÚkszej iloĂci tych preparatów, by
zyski ze sprzedaĝy zwróciïy koszty wynalezienia ib wprowadzenia na rynek
tych leków, ab takĝe muszÈ finansowaÊ kolejne badania naukowe. Strategia
sprzedaĝowa nie jest wiÚc przemyĂlanÈ finezjÈ, bazuje siÚ tu na okresie
ochronnym, gdzie brak jest jeszcze bezpoĂredniej konkurencji. Druga strona
oczekuje gïównie skrócenia okresu patentowego ibograniczania barier wprowadzania kopii leków.
Wspomniany juĝ bardzo dïugi czas wprowadzania leku na rynek podyktowany jest potrzebÈ ochrony zdrowia pacjenta – odpowiedniego przebadania produktu. PrzedïuĝajÈce siÚ badania kliniczne powodujÈ, ĝe pacjenci
muszÈ bardzo dïugo czekaÊ na pojawienie siÚ na rynku nowych leków,
tymczasem dla wielu z nich, zwïaszcza dla osób chorych na nowotwory,
zwïoka moĝe oznaczaÊ wyrok Ămierci. JedynÈ legalnÈ drogÈ, jakÈ obecnie
pacjenci mogÈ dotrzeÊ do leków niedopuszczonych do obrotu, jest wziÚcie
udziaïu w testach klinicznych (Krekora 2006: 32). Bardzo trudnym zadaniem
wielu organizacji i instytucji publicznych jest nie tylko pogodzenie tych
interesów i zapewnienie moĝliwoĂci rozwoju obu grupom, ale takĝe dbanie
o konsumenta – pacjenta. Lek nie jest jeszcze pacjentom sprzedawany, ale
buduje siÚ poziom ĂwiadomoĂci na temat produktu wĂród ekspertów ibwbĂrodowisku medycznym, by póěniej jak najwiÚcej danego produktu sprzedaÊ.
Instytucjom ubezpieczeñ zdrowotnych, kierujÈcym siÚ zasadÈ „jak najwiÚcej zdrowia za jak najmniejsze pieniÈdze”, zaleĝy na ograniczaniu wydatków na refundacjÚ leków zb budĝetu pañstwa. PodejmujÈ wiÚc dziaïania
zmierzajÈce do zwiÚkszenia zastosowania leków odtwórczych. SÈ to miÚdzy
innymi: przenoszenie czÚĂci kosztów na pacjenta, liczÈc na preferowanie
przez nich tañszych leków odtwórczych, motywowanie aptek do sprzedaĝy
generyków przez róĝnicowanie marĝ, zachÚcanie lekarzy do przepisywania
leków odtwórczych oraz refundowanie szpitalom wydatków na leki tylko
wbcenie genetyków. Strategie marketingowo-sprzedaĝowe leków oryginalnych
w fazie wprowadzenia i wzrostu sÈ wiÚc w znacznej mierze uzaleĝnione nie
od decyzji firmy farmaceutycznej, lecz od ustawodawcy i wprowadzonych
przepisów i regulacji.
3.2. Rynek polski
Polska jest 6. najwiÚkszym rynkiem farmaceutycznym w Europie – wartoĂÊ tego rynku w 2010 r. wnosiïa 29,7 mld zï. Pomimo dÈĝenia Ministerstwa
Zdrowia do ograniczenia budĝetu refundacyjnego, prognozowana dynamika
wzrostu dla kolejnych lat wynosi 3–4% rocznie (PMR Research 2011).
Wb 2010 r. sektor ten w sposób bezpoĂredni i poĂredni odpowiadaï za pra108
wie 1% PKB, czyli 11,1 mld zï, w tym blisko 2/3 tego efektu wytworzyïy
innowacyjne firmy farmaceutyczne (Sikorska 2011: 1).
W Polsce dopuszczonych do obrotu jest ponad 10b 000 produktów leczniczych (Ministerstwo Zdrowia 2011a). Procedura dopuszczenia do obrotu
ma na celu umoĝliwienie pacjentowi dostÚpu do produktu leczniczego, który
speïnia potwierdzone naukowo standardy jakoĂci, skutecznoĂci terapeutycznej i bezpieczeñstwa stosowania. Na mocy obowiÈzujÈcych przepisów do
obrotu na terenie kraju dopuszczone sÈ jedynie te produkty, które uzyskaïy
stosowne pozwolenie wydane przez Ministra Zdrowia w drodze decyzji na
podstawie raportu sporzÈdzonego przez Prezesa UrzÚdu Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych (Ministerstwo
Zdrowia 2011b: 4). Zgodnie z obowiÈzujÈcym prawem proces dopuszczenia leków do obrotu nie powinien przekraczaÊ 210 dni. ZïoĝonoĂÊ procesu
rejestracyjnego, sprostanie wszystkim regulacjom, przekïada siÚ oczywiĂcie na
czas i koszty. W praktyce zarówno w Polsce, jak i w innych krajach proces
ten zajmuje okoïo 2 lat. Naleĝy podkreĂliÊ ĝe dotyczy to gïównie leków
generycznych. Okres rejestracji leków innowacyjnych, gïównie ze wzglÚdu na
badania kliniczne, liczy siÚ w dziesiÈtkach lat (faza projektowania i rozwoju).
W Polsce funkcjonuje blisko 450 firm farmaceutycznych, z czego 62 to
przedsiÚbiorstwa innowacyjne. DziesiÚciu najwiÚkszych przedstawicieli rynku
farmaceutycznego wypracowuje blisko 50% jego wartoĂci. W pierwszej dziesiÈtce znajduje siÚ 8 firm innowacyjnych i sÈ wĂród nich 3 najwiÚksze firmy
w Polsce. Innowacyjne firmy farmaceutyczne w 2010 r. dostarczyïy na polski rynek produkty o wartoĂci 9,4 mld PLN, co stanowi 58% wartoĂci leków
na receptÚ i leków szpitalnych (Sikorska 2011: 1).
Wprowadzenie na rynek farmaceutyczny nowego lub nawet lekko zmienionego produktu jest nieporównywalnie dïuĝsze w porównaniu z wiÚkszoĂciÈ innych rynków dóbr i usïug. Implikacje pïynÈce z tego faktu sÈ kluczowe
w zrozumieniu logiki, jakÈ posïugujÈ siÚ firmy farmaceutyczne, budujÈc
strategiÚ swojej sprzedaĝy na rynku.
3.3. Strategia sprzedaĝy oparta na produkcie
na rynku leków RX
Na tak restrykcyjnym rynku bardzo trudno o wypracowanie innego
rodzaju przewag konkurencyjnych niĝ te wypïywajÈce bezpoĂrednio z cech
danego produktu, modyfikowane w zaleĝnoĂci od fazy cyklu ĝycia produktu.
Bardzo rzadko moĝe to byÊ serwis – pozytywne dziaïania firmy wobec szeroko pojÚtego klienta, jakim jest Ărodowisko medyczne. Nawet jeĂli na jednym lokalnym rynku serwis bÚdzie miaï znaczenie, to na wiÚkszoĂci pozostaïych rynków silne dziaïania promocyjne w tym obszarze nie bÚdÈ moĝliwe
w zwiÈzku z lokalnymi ograniczeniami. OczywiĂcie w tym przypadku rozpatrujemy firmÚ farmaceutycznÈ dziaïajÈcÈ globalnie, która poza maïymi
róĝnicami dziaïa jednolicie na wszystkich rynkach, w których jest obecna.
Duĝe miÚdzynarodowe firmy stanowiÈ zdecydowanÈ wiÚkszoĂÊ na rynku.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
109
Z pewnoĂciÈ na koñcu zawsze pozostaje jeszcze cena, jakÈ pacjent lub
pïatnik danego kraju (budĝet refundacyjny) musi pokryÊ. Jeĝeli na danym
rynku jest to moĝliwe, czÚĂÊ firm decyduje siÚ na posiadanie najtañszych
leków w danym segmencie, budujÈc swojÈ pozycjÚ sprzedaĝowÈ na cenie.
PomijajÈc wpïyw kwestii refundacyjnych, uzyskanie najniĝszej ceny nie
zawsze jest moĝliwe. Dla produktów farmaceutycznych kluczowe bÚdÈ tu
koszty wytwarzania. Cena moĝliwych do pozyskania popularnych substancji
czynnych na caïym Ăwiecie jest podobna. Dobrym przykïadem jest rynek
antybiotyków, gdzie pojedyncza dawka leku zawiera znaczne iloĂci substancji czynnej, okoïo 500 mg. Substancja czynna stanowi gïówny koszt produktu.
Wydaje siÚ, ĝe osiÈgniÚte w wyniku ostrej konkurencji ceny wiele niĝsze juĝ
byÊ nie mogÈ. Wszyscy producenci, ïÈcznie z firmami innowacyjnymi, przenieĂli wytwarzanie leków w rejony, gdzie wytwarzanie jest stosunkowo tanie,
gïównie do Indii. Poza kilkoma firmami innowacyjnymi, które posiadajÈ
wïasnÈ bazÚ produkcyjnÈ, wiÚkszoĂÊ producentów generycznych zaopatruje
siÚ u jednego czy dwóch wytwórców substancji czynnej.
Na cenÚ majÈ wpïyw koszty rejestracyjne, ale te sÈ identyczne dla wszystkich konkurujÈcych produktów w danym kraju. W przypadku leków zarejestrowanych w Europie najwiÚkszÈ zaporÈ przed obniĝaniem cen jest import
równolegïy. W tak dziaïajÈcym mechanizmie firma utrzymuje zbliĝony
poziom cen na wszystkich rynkach, na których operuje. Praktycznie nie da
siÚ konkurowaÊ cenÈ z lokalnymi producentami, majÈc w portfelu 1000
ibwiÚcej molekuï, których poziom cen trzeba kontrolowaÊ globalnie. WbkontekĂcie polityki cenowej wiele rzÈdów prowadzi politykÚ zewnÚtrznego
benchmarkingu, to jest polityki ciÈgïego porównywania przedmiotów cen
zbkonkurencjÈ lub liderami rynku. Realizacja polega na ograniczeniu ustanawianych cen wedïug regulacji, jakie juĝ zostaïy wprowadzone w innych
pañstwach (Woěniak 2008: 1).
Budowanie przewag sprzedaĝowych na podstawie unikalnych cech produktu jest wiÚc na rynku leków podstawowÈ formÈ dziaïania (faza wzrostu
i dojrzaïoĂci). OczywiĂcie sprawa wydaje siÚ prosta, jeĝeli rozpatrujemy
preparaty innowacyjne, które róĝniÈ siÚ od innych dostÚpnych na rynku
leków. Nie majÈ one takĝe bezpoĂredniej konkurencji, co najwyĝej inne
substytuty danej terapii. Sprawa komplikuje siÚ nieco w przypadku leków
generycznych, które z zasady nie mogÈ siÚ od siebie róĝniÊ. Ich postaÊ,
skïad, dostÚpnoĂÊ, a przede wszystkim dziaïanie farmakologiczne musi byÊ
dokïadnie takie samo. Lek generyczny z uwagi na terapeutycznÈ ekwiwalentnoĂÊ jest wymienny z lekiem oryginalnym (Polski ZwiÈzek Pracodawców
Przemysïu Farmaceutycznego 2007: 4).
WïaĂnie z powyĝszych przyczyn w farmacji nie ma pojÚcia jakoĂci danego
produktu leczniczego. Pozwolenie na dopuszczenie do obrotu przyznaje siÚ
po tym, jak organ regulacyjny, taki jak Europejska Agencja Leków, przeprowadzi ocenÚ naukowÈ skutecznoĂci (okreĂlanej na podstawie wyników
badañ klinicznych), bezpieczeñstwa i jakoĂci (European Medicines Agency
110
2011: 2). Dopuszczenie rejestracyjne stawia znak równoĂci w kontekĂcie
jakoĂci danego produktu. Innymi sïowy, nie moĝna mówiÊ, ĝe antybiotyk
A bÚdzie lepszy jakoĂciowo od antybiotyku B. Strategia sprzedaĝowa oparta
na róĝnicach jakoĂciowych rdzenia produktu w fazach wzrostu, dojrzaïoĂci
czy spadku nie wchodzi wiÚc w grÚ, chociaĝ coraz czÚĂciej pojawia siÚ
moĝliwoĂÊ modyfikacji produktu na poziomie poszerzonym (np. inhalatory,
wstrzykiwacze do insuliny).
Organy rejestracyjne dopuszczajÈ niewielkie róĝnice w skïadzie substancji pomocniczych (nieaktywnych). Oznacza to, ĝe lek generyczny moĝe mieÊ
nieco inny ksztaït czy teĝ kolor. Zazwyczaj sÈ to róĝnice w otoczce samej
tabletki. RzeczywiĂcie, niektóre produkty nieznacznie róĝniÈ siÚ w tej materii od siebie. Dochodzi wiÚc do sytuacji, kiedy otoczka leku staje siÚ gïównym koïem zamachowym przekazu promocyjnego. W prasie medycznej
pojawiajÈ siÚ wielostronicowe artykuïy wskazujÈce na przewagi jednej
powïoki nad drugÈ.
JednÈ z najskuteczniejszych strategii sprzedaĝowych czÚsto wykorzystywanych przez firmy farmaceutyczne, opartÈ na cechach produktu jest wprowadzenie w fazie dojrzaïoĂci róĝnych form i postaci danego produktu leczniczego oraz niewielkie modyfikacje w skïadzie leku, a wiÚc wprowadzenia
produktów zïoĝonych. We wczeĂniejszych fazach bowiem lek oryginalny
podlega ochronie prawnej i nie ma konkurencji, a jego sprzedaĝ uzaleĝniona
jest od naïoĝonych przez pañstwo cen sprzedaĝowych. Przykïady dziaïañ
wb fazie dojrzaïoĂci zostaïy opisane w poniĝszych studiach przypadków.
3.4. Przykïad I – leki zïoĝone
Wytwórcy leków generycznych mogÈ zdecydowaÊ o opracowaniu leku
zbnieco innym wskazaniem, takim jak ograniczone wskazanie, które umoĝliwia stosowanie leku bez przepisu lekarza. Ten rodzaj leku generycznego
nazywany jest lekiem „hybrydowym”, poniewaĝ przyznanie pozwolenia na
dopuszczenie go do obrotu zaleĝy czÚĂciowo od wyników badañ nad lekiem
referencyjnym, a czÚĂciowo od nowych danych (European Medicines Agency
2011: 2). Zazwyczaj chodzi tu o wprowadzenie na rynek leków zïoĝonych,
poïÈczenia z sobÈ kilku zarejestrowanych i dopuszczonych do obrotu substancji czynnych.
Lek zïoĝony jest przykïadem zamierzonej interakcji – wspóïdziaïania –
pomiÚdzy poszczególnymi substancjami leczniczymi wchodzÈcymi w jego
skïad. Lek zïoĝony zapisuje siÚ pacjentowi, aby uzyskaÊ lepszy, silniejszy
efekt leczniczy lub zmniejszyÊ niepoĝÈdane dziaïanie jednego ze skïadników
(Internetowa encyklopedia leków 2011). PoïÈczenie dwóch leków w maïych
dawkach w jednej tabletce poprawia skutecznoĂÊ leczenia i tolerancjÚ,
upraszcza schemat dawkowania i sprzyja stosowaniu siÚ chorego do zaleceñ,
co ma niewÈtpliwie istotny wpïyw na zmniejszenie caïkowitego ryzyka rozwoju chorób (Filipek 2008). Wprowadzenie leków zïoĝonych na rynek jest
z pewnoĂciÈ aspektem bardzo pozytywnym, pomagajÈc lepiej radziÊ sobie
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
111
Wartość sprzedaży preparatów
w PLN
z róĝnymi chorobami. Mniej chodzi tu o specyficzne dziaïanie tych preparatów, a wiÚcej o uzyskiwany dziÚki temu compliance – systematycznoĂÊ
wb zaĝywaniu leków przez chorych zgodnie ze wskazaniami.
NiewÈtpliwie naleĝy zgodziÊ siÚ z ideÈ wprowadzania leków zïoĝonych.
Firmy farmaceutycznie wypuszczajÈ na rynek bardzo duĝo leków zïoĝonych,
czÚsto ich modyfikacje sÈ jednak kosmetyczne. Do uznanego leku dodaje
siÚ niewielkÈ iloĂÊ dodatkowej substancji czynnej. Dziaïanie takiego preparatu jest identyczne z wyjĂciowym preparatem jednoskïadnikowym. CzÚsto
teĝ ewentualna wyĝszoĂÊ nowego zïoĝonego preparatu jest po prostu nie
do udowodnienia.
W Polsce przykïadem segmentu terapeutycznego, gdzie wystÚpuje duĝa
liczba leków zïoĝonych, jest kardiologia, szczególnie klasa leków na nadciĂnienie. NadciĂnienie tÚtnicze jest szeroko rozpowszechnionÈ chorobÈ, na którÈ
cierpi wiele osób starszych. ChoÊ róĝnych molekuï zwiÈzanych z leczeniem
nadciĂnienia jest wiele, wyróĝnia siÚ kilka gïównych grup leków wykorzystywanych w terapii: inhibitory konwertazy angiotensyny (ACEi), leki moczopÚdne
(diuretyki), betaadrenolityki (beta blokery), antagonisty receptora angiotensyny II (ARB) oraz antagonisty kanaïu wapniowego (CCBs) (Adamska 2007).
Wiele popularnych preparatów jednoskïadnikowych kojarzonych jest ze sobÈ
oraz przede wszystkim z innymi dodatkowymi substancjami czynnymi.
Na rynku wystÚpuje wiÚc wiele preparatów ïÈczÈcych ze sobÈ substancje,
jak np.: Hydrochlorothiazide (HCT) + Losartan, HCT + Valsartan, Valsartan + Amlodipinum, Amlodipinum + Perindoprilum. Mogïoby siÚ wydawaÊ ĝe w tym segmencie rynku leki jednoskïadnikowe zostanÈ zdominowane
przez leki zïoĝone. W rzeczywistoĂci wcale tak nie jest. Rysunek 1 przedstawia analizÚ popularnej w terapii nadciĂnienia klasy leków ATC C09 (leki
dziaïajÈce na ukïad renina-angiotensyna), gdzie wystÚpuje wiele leków zïoĝonych. Jak widaÊ, mimo dynamicznego wzrostu segmentu leków zïoĝonych,
jego wartoĂÊ jest jeszcze daleka od segmentu leków jednoskïadnikowych.
827 287 162
787 126 105
2008
828 763 444
2009
preparaty jednoskładnikowe
2010
preparaty złożone
Rys. 1. WartoĂÊ sprzedaĝy preparatów jednoskïadnikowych i zïoĝonych w klasie ATC C09.
½ródïo: IMS DATAVIEW.
112
Launching nowych preparatów
złożonych w klasie ATC C0
W ostatnich latach na rynek farmaceutyczny zostaïo wprowadzonych
wiele leków zïoĝonych, szczególnie w segmencie leków na nadciĂnienie. Jak
obrazuje rysunek 2, z roku na rok firmy farmaceutyczne decydujÈ siÚ na
launch coraz wiÚkszej liczby takich leków, mimo ĝe wiele z tych preparatów
nie zdobywa znaczÈcych udziaïów w rynku. Warto wiÚc zastanowiÊ siÚ, z
jakich powodów producenci decydujÈ siÚ na wprowadzenie leków zïoĝonych.
Odpowiedě na postawione pytanie wydaje siÚ z punktu widzenia marketingu
prosta – uzyskanie przewagi konkurencyjnej.
22
19
12
8
7
2006
2007
2008
2009
2010
Rys. 2. Launching nowych preparatów zïoĝonych w klasie ATC C0 (ukïad sercowo-naczyniowy). ½ródïo: IMS DATAVIEW.
Konkurencja w jednej z popularniejszych molekuï – amlodypinie – jest
bardzo duĝa. To ponad 30 generycznych preparatów zarejestrowanych wbPolsce, na rynku wartym w 2010 r. niebagatelne 194 mln PLN. WyjĂciowÈ
strategiÈ kaĝdej z firm jest promocja swoich preparatów w grupie lekarzy
POZ lub specjalistów. Jak ïatwo oceniÊ, w ĂwiadomoĂci preskrypcyjnej lekarzy jest miejsce na dwa, trzy preparaty z danej molekuïy. Producenci, którzy w niewielkim stopniu mogÈ polegaÊ na preskrypcji lekarskiej swoich
preparatów, decydujÈ siÚ na przesuniÚcie swoich dziaïañ w stronÚ dystrybucji. DziaïajÈc gïównie na poziomie aptek, dÈĝÈ do zamiany (substytucji)
swoich preparatów w aptece – wydanie odpowiednika w stosunku do leku
przepisanego na recepcie. Taki uproszczony model jest wïaĂciwie identyczny
dla wszystkich molekuï posiadajÈcych generycznÈ konkurencjÚ. Jeĝeli natomiast dana firma ma w swoim portfolio inny skïadowo preparat, na przykïad
lek zïoĝony, który nie ma odpowiedników i nie moĝna zamieniÊ go w aptece,
zyskuje znacznÈ przewagÚ. Ma sporÈ szansÚ na ekskluzywnÈ promocjÚ
ub lekarzy preparatu, który nie jest zagroĝony substytucjÈ w aptekach.
OczywiĂcie strategia ta nie zawsze jest skuteczna. Na rynek wprowadzono
wiele preparatów zïoĝonych, które nie osiÈgnÚïy ĝadnej sprzedaĝy lub majÈ
marginalnÈ sprzedaĝ i zostaïy wycofane. Przykïadami leków, których podstawÈ byïy popularne molekuïy, w segmencie leków na nadciĂnienie sÈ:
Delmuno (Ramiprilum, Felodipinum), Cazacombi (Cilazaprilum + HCT),
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
113
Inegy (Ezetimibum, Simvastatinum). Przyczyny braku sukcesu z pewnoĂciÈ
sÈ róĝnorodne, moĝe to byÊ nieodpowiednia promocja. Wydaje siÚ jednak,
ĝe inicjowanie strategii, w której szuka siÚ przewag nad konkurentami,
wprowadzajÈc leki zïoĝone, napotyka jednÈ gïównÈ przeszkodÚ: wiele substancji zïoĝonych wcale nie jest atrakcyjna dla lekarzy pod wzglÚdem terapeutycznym.
Skala zjawiska, jakim jest wprowadzanie masy preparatów zïoĝonych
oraz obserwowane dziaïania promocyjne, mogÈ dowodziÊ, ĝe za wprowadzeniem nowego produktu na rynek stoi raczej przemyĂlana strategia sprzedaĝowa, niĝ faktyczne poszukiwanie nowych spektakularnych molekuï czy
terapii.
3.5. Przykïad II – modyfikacja leku generycznego
Wytwórcy leków generycznych mogÈ takĝe podjÈÊ decyzjÚ o opracowaniu leku generycznego, którego podstawÚ stanowi lek referencyjny, lecz
który róĝni siÚ od leku referencyjnego mocÈ lub drogÈ podania (European
Medicines Agency 2011: 2). W praktyce oznacza to najczÚĂciej wprowadzenie nowej formy lub postaci leku, np. zarejestrowanie leku na dïuĝszÈ lub
krótszÈ liczbÚ dni terapii, co oznacza zmianÚ liczby tabletek w opakowaniu.
Moĝe byÊ to zwiÚkszenie czy teĝ zmniejszenie dawki substancji czynnej
samego leku. Pod uwagÚ braÊ moĝna wiele innych rozwiÈzañ, jak choÊby
modyfikacje postaci leku zwiÈzane z noĂnikami czy teĝ urzÈdzeniami terapeutycznymi potrzebnymi do podania leku (np. inhalatory w lekach pulmonologicznych).
Poza oczywistym rozwojem i postÚpem w prowadzeniu terapii oraz dostosowaniem form leków do zmieniajÈcych siÚ warunków cywilizacyjnych, spoïecznych i Ărodowiskowych czÚsto za zmianami w produkcie leczniczym stoi
Ăwiadoma marketingowo-sprzedaĝowa strategia producenta. Podobnie jak
w przedstawionym powyĝej studium przypadku I, najwaĝniejszym celem
wprowadzanych zmian staje siÚ uzyskanie przewagi sprzedaĝowej wzglÚdem
innych firm. Jeĝeli na rynku wszystkie leki z danego segmentu wystÚpujÈ
w formie tabletek 500 mg, to wprowadzenie tabletki 750 mg daje unikalny
preparat, nie majÈcy bezpoĂredniego zamiennika. DoĂÊ podobnie rzecz siÚ
ma z wielkoĂciÈ opakowañ leków. Jeĝeli wszyscy producenci sprzedajÈ preparat w opakowaniach 10-tabletkowych, rejestrujÈc produkt 16-tabletkowy,
uzyskuje siÚ unikalny produkt, którego nie moĝna bezpoĂrednio wymieniÊ
na poziomie apteki. Przy wielkoĂciach opakowañ naleĝy zaznaczyÊ, ĝe wielu
aptekarzy praktykuje rÚczne dzielenie blistrów leków. CiÚcie blistrów nie
ma juĝ zastosowania, jeĂli na przykïad lek jest w postaci pïynnej, czy wbprzypadku tabletek pakowanych w sïoik.
Opisana powyĝej sytuacja ma czÚsto miejsce w kategorii terapeutycznej,
jakÈ sÈ antybiotyki wykorzystywane ambulatoryjnie. W Polsce, podobnie jak
na caïym Ăwiecie, antybiotyki sÈ naduĝywane. Naduĝywanie antybiotyków
prowadzi do selekcji i opornoĂci bakterii. Nie sprzyja sensownemu wyborowi
114
leku charakterystyczna dla wspóïczesnej medycyny tendencja do uzyskania
maksymalnie szybkiego wyniku bez oglÈdania siÚ na odlegïe skutki postÚpowania. To ta wïaĂnie tendencja prowadzi do naduĝywania wysoce skutecznych
leków w takim stopniu, ĝe narastajÈca opornoĂÊ prowadzi niejednokrotnie do
zagroĝenia dla skutecznoĂci juĝ nie tylko jednego preparatu, ale caïej grupy
antybiotyków (Hryniewicz i Meszarosa 2002). Wbostatnich latach nie wprowadzono ĝadnego nowego antybiotyku mogÈcego zastÈpiÊ obecne molekuïy
na rynku ambulatoryjnym. To oznacza, ĝe trzeba „szanowaÊ” skutecznoĂÊ
leków, którÈ teraz dysponujemy. W wielu molekuïach znacznie zwiÚksza
siÚ wielkoĂÊ terapeutyczna dawek. Amoksycylina czy teĝ cefalosporyny
10b lat temu miaïy rejestracjÚ terapeutycznÈ dawek 100–250b mg wb leczeniu powszechnych infekcji. Obecnie te dawki wzrosïy ponad dwukrotnie.
To, co z punktu widzenia medycyny jest wielkim zagroĝeniem, dla branĝy
farmaceutycznej jest sprzyjajÈcym trendem biznesowym. OczywiĂcie wprowadzajÈc nowe wiÚksze dawki, inne wielkoĂci opakowañ tabletek, prÚĝnie
dziaïajÈca na polu rejestracyjnym firma moĝe uzyskaÊ znacznÈ przewagÚ
sprzedaĝowÈ. Wb Polsce dÈĝy siÚ do tego, by antybiotyki staïy siÚ grupÈ
leków chronionych, znajdujÈcÈ siÚ pod specjalnym nadzorem. Nie tylko ze
wzglÚdu na zagroĝenie pojawiania siÚ lekoopornych bakterii, ale równieĝ
zbprzyczyn finansowych. Wydatki na antybiotyki stanowiÈ obecnie 10% kosztów refundacji wszystkich leków oraz okoïo 30% nakïadów szpitali na zakup
leków (Rotkiewicz 2003).
Znanym w branĝy przykïadem skutecznego zastosowania strategii zmiany
formy leku, by doprowadziÊ do wzrostu sprzedaĝy wïasnych preparatów,
jest wprowadzenie innych dawek preparatu Prestarium w obronie przed
konkurencjÈ generycznÈ. Kiedy zbliĝaï siÚ koniec ochrony patentowej dla
Prestarium (faza wzrostu), w kolejce do wejĂcia na rynek czekaïo juĝ kilka
produktów generycznych. Warto nadmieniÊ, ĝe w roku 2004 wartoĂÊ sprzedaĝy Prestarium wynosiïa 120 mln PLN i w kontekĂcie wyników sprzedaĝy
byï to wiodÈcy preparat na caïym rynku farmaceutycznym. Zanim nastÈpiï
moment wejĂcia pierwszych generyków firma Servier (wïaĂciciel patentu)
zarejestrowaïa nowe, nieco wiÚksze dawki preparatu. NastÚpnie bardzo
dobrÈ promocjÈ merytorycznÈ przekonano lekarzy, ĝe dla potrzeb terapii
korzystniejsza bÚdzie inna wielkoĂÊ dawki.
SytuacjÚ tÚ obrazuje rysunek 3, przedstawiajÈcy sprzedaĝ poszczególnych
dawek Prestarium oraz gïównego generycznego konkurenta leku Prenessa.
W 2004 r. preparat Prestarium sprzedawany byï gïównie w dawkach 4 ib8bmg,
30 tabletek. Zanim na rynek wszedï pierwszy generyk wprowadzono dawki
5 i 10 mg, 30 tabletek. Konkurencja generyczna rozpoczÚïa sprzedaĝ zarejestrowanych preparatów w formach 4 i 8 mg. Preskrypcja lekarzy w tym
czasie zostaïa juĝ ukierunkowana na nowe, wyĝsze dawkowanie leku. WyjÈtkowa skutecznoĂÊ promocyjna firmy Servier kompletnie uniemoĝliwiïa substytucjÚ preparatu. DziÚki przyjÚtej strategii sprzedaĝowej i konsekwencji
w dziaïaniu producent oryginalny odniósï spektakularny sukces.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
115
Wartość sprzedaży preparatów
w PLN
140 000 000
120 000 000
100 000 000
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
0
2003
2004
2005
2006
PRESTARIUM FILM C.TABS 5 MG 30
PRESTARIUM TABS 4 MG 30
PRESTARIUM TABS 8 MG FORT 30
PRENESSA TABS 8 MG 30
2007
2008
2009
2010
PRESTARIUM FILM C.TABS 10 MG 30
PRESTARIUM TABS 4 MG 90
PRENESSA TABS 4 MG 30
Rys. 3. Sprzedaĝ preparatów Prestarium (Servier) i Prenessa (KRKA), gïówne dawki. ½ródïo:
IMS DATAVIEW.
4. Podsumowanie
Cykl ĝycia produktu stanowi uĝytecznÈ koncepcjÚ ilustrujÈcÈ rozwój produktu na rynku. Rozpoznanie poszczególnych faz C¿P pociÈga za sobÈ
koniecznoĂÊ prowadzenia okreĂlonych dziaïañ, których celem jest realizacja
zaïoĝeñ strategii marketingowej i sprzedaĝowej przedsiÚbiorstw. Na rynku
produktów farmaceutycznych newralgicznym momentem jest utrata ochrony
patentowej przez firmÚ innowatora (poczÈtek fazy dojrzaïoĂci C¿P), czemu
towarzyszy natychmiastowe pojawienie siÚ intensywnej konkurencji w postaci
leków generycznych. Przedstawione w niniejszym artykule studia przypadków
ukazujÈ strategie przedsiÚbiorstw farmaceutycznych prowadzÈce do uzyskania przewagi konkurencyjnej i pozwalajÈce na zwiÚkszenie sprzedaĝy poprzez
wprowadzenie modyfikacji produktowej (leki zïoĝone oraz leki o zwiÚkszonej dawce). DziÚki temu firmy mogÈ (przy relatywnie niewielkich nakïadach)
dÈĝyÊ do wydïuĝenia fazy dojrzaïoĂci produktu i budowaÊ swojÈ pozycjÚ
rynkowÈ.
Informacje o autorach
Dr Monika Skorek – Katedra Marketingu, Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu
Warszawskiego. E-mail: [email protected]; [email protected].
Dr Katarzyna Dziewanowska – Katedra Marketingu, Wydziaï ZarzÈdzania
Uniwersytetu Warszawskiego. E-mail: [email protected].
Mgr Mikoïaj Dulny – Starszy Menedĝer Produktu, firma BIOTON S.A.
E-mail: [email protected].
116
Bibliografia
Adamska, A. 2007. Pharmindex Kompendium Leków, Warszawa: CMP Medica Polska.
Bïaszczyk, W. 2005. Metody organizacji i zarzÈdzania – ksztaïtowanie relacji organizacyjnych,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
European Commision 2004. Innovation In the Pharmaceutical Sector, a study undertaken by Charles River Associates, http://ec.europa.eu/health/files/pharmacos/docs/
doc2004/nov/eu_pharma_innovation_25-11-04_en.pdf, odczyt: 2.11.2011.
European Medicines Agency 2011. Pytania i odpowiedzi na temat leków generycznych,
EMA/393905/2006 popr. 1, http://www.ema.europa.eu/docs/pl_PL/document_library/
Medicine_QA/2009/11/WC500012382.pdf, odczyt: 4.11.2011.
Filipek, B. 2008. Leki zïoĝone i ich znaczenie w terapii. Manager Apteki, nr 2.
IFPM 2000. ZachÚta do opracowywania nowych leków, znaczenie wyïÈcznoĂci danych,
International Federation of Pharmaceutical Manufacturers.
Internetowa encyklopedia leków 2011. Dziaïanie leku: pojÚcia które warto poznaÊ, http://
www.leki.med.pl/informacje.phtml?info=3, odczyt: 26.10.2011.
Kall, J., Sojkin, B., Szymczak, J. i M. Urbaniak 2003. ZarzÈdzanie Produktem, Warszawa:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Knecht, Z. 2004. ZarzÈdzanie i planowanie marketingowe, Warszawa: Wydawnictwo C.H.
Beck.
Kotler, P. 1994. Marketing: analiza, planowanie, wdraĝanie i kontrola, Warszawa: Wydawnictwo Gebethner & Ska.
Krekora, M. 2006. Rynek leków a wïasnoĂÊ intelektualna, Kraków: Zakamycze.
Lambin, J-J. 2001. Strategiczne zarzÈdzanie marketingowe, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Michalik, M., Pilarczyk, B. i H. Mruk 2006. Marketing strategiczny na rynku farmaceutycznym, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Ministerstwo Zdrowia 2011a. Obwieszczenie Prezesa UrzÚdu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych w sprawie ogïoszenia UrzÚdowego Wykazu Produktów Leczniczych Dopuszczonych do Obrotu na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, http://www.mz.gov.pl/wwwmz/index?mr=b4&ms=631&ml=pl&mi
=631&mx=0&ma=17531, odczyt: 30.10.2011.
Ministerstwo Zdrowia 2011b. Polityka Lekowa Pañstwa 2004–2008, http://www.mz.gov.pl/
wwwfiles/ma_struktura/docs/plekp2004_2008_230304.pdf, odczyt: 2.11.2011.
Musiaïkiewicz, J. 1996. Marketing, Warszawa: Wydawnictwo Ekonomik.
Pilarczyk, B. i H. Mruk 2006. Kompendium wiedzy o marketingu, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
PMR Research 2011. Rynek farmaceutyczny i ochrony zdrowia w Polsce 2011. Prognozy
rozwoju na lata 2011–2013, http://www.forumfarmaceutyczne.org/index.php?option=com_k2&view=item&id=541:polski-rynek-farmaceutyczny-2011-2013&Itemid=9,
odczyt: 27.10.2011.
Polski ZwiÈzek Pracodawców Przemysïu Farmaceutycznego 2007. Leki Generyczne.
Piguïka, nr 21.
Pomykalski, A. 2003. Nowoczesne strategie marketingowe, Warszawa: Grupa Wydawnicza
INFOR.
Rotkiewicz, M. 2003. Odïóĝ na bok tÚ broñ. Polityka, nr 47.
Rybicki, J. 2000. Wielowymiarowy model analizy portfelowej jako narzÚdzie formuïowania
strategii rynkowej przedsiÚbiorstwa, Gdañsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdañskiego.
Sikorska, K. 2011. Branĝa farmaceutyczna a polska gospodarka, http://www.egospodarka.
pl/70706,Branza-farmaceutyczna-a-polska-gospodarka,1,39,1.html, odczyt: 2.11.2011.
Sobotkiewicz, D. i P. Waniowski 2006. Marketing – zagadnienia podstawowe, Warszawa:
Placet.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
117
Stabryïa, A. 2005. ZarzÈdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Wojtasiñski, Z. 2004. Ryzyko wb tabletkach. Wprost, nr 1142.
Woěniak, J. Farmaceutyczna polityka cenowa wg OECD, http://www.firma.egospodarka.
pl/34390,Farmaceutyczna-polityka-cenowa-wg-OECD,1,11,1.html, odczyt: 2.11.2011.
118

Cykl ĝycia produktu jako determinanta dziaďań sprzedaĝowych na

Transkrypt

Podobne dokumenty

TONSILOTREN Homeopatyczny produkt leczniczy ze wskazaniami

apel o wsparcie finansowe

Cennik usług medycznych w izbie przyjęć