Audyt personalny jako narzędzie wspierające zarządzanie

Zeszyty
Naukowe nr
679
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2005
Tomasz Sapeta
Katedra Zarządzania Personelem
Audyt personalny jako narzędzie
wspierające zarządzanie zasobami
ludzkimi
1. Wstęp
Przyjmuje się, że audyt ułatwia menedżerom prowadzenie i zarządzanie przedsiębiorstwami, umożliwia przewidywany rozwój z odpowiednią szybkością i we
właściwym kierunku, niezależnie od zewnętrznych okoliczności. Niedocenianie
pozytywnych aspektów lub brak systemu kontroli wewnętrznej może spowodować,
że założone przez organizację cele i zadania nie zostaną w pełni zrealizowane.
Procesy zarządzania i kontroli wewnętrznej są w rzeczywistości ze sobą mocno
powiązane, podporządkowane zasadniczemu celowi, tj. osiągnięciu ustalonych dla
organizacji celów w sposób ekonomiczny, sprawny i efektywny. Istotną rolę odgrywają w tym procesie kierujący organizacjami, ale również szeregowi pracownicy.
Profesjonalna i dalekowzroczna polityka personalna oraz skuteczne zarządzanie
zasobami ludzkimi są ważnymi elementami w realizacji wyznaczonych dla kontroli wewnętrznej celów.
Kontrola wewnętrzna jest narzędziem zarządzania we współczesnych organizacjach, umożliwiającym uzyskanie racjonalnej pewności, że cele zarządzania
zostały osiągnięte. Kontrole wewnętrzne to wszystkie procedury i instrukcje operacyjne, mechanizmy i struktury organizacyjne (hierarchiczne), przepisy i zarządzenia, które organizacja wprowadza w celu osiągnięcia maksimum efektywności
swojej działalności, przy możliwie maksymalnym zabezpieczeniu czynności
umożliwiających osiągnięcie wysokiej skuteczności.
Funkcjonujące w gospodarce przedsiębiorstwa, niezależnie od ich wielkości,
lokalizacji czy branży, muszą stawić czoła wielu wyzwaniom i barierom, do
których zaliczyć możemy procesy globalizacji, działanie w warunkach ciągłych
ZN679.indb 19
1/30/08 1:28:06 PM
20
Tomasz Sapeta
zmian, konieczność tworzenia kapitału intelektualnego jako źródła przewagi
konkurencyjnej. Aby sprostać tym wymaganiom, zarządzanie zasobami ludzkimi
w organizacjach musi być permanentnie doskonalone poprzez wprowadzanie
nowych komponentów. Jednym z nich jest m.in. audyt personalny, mający za
zadanie doskonalenie funkcji personalnej w organizacji, a co z się tym wiąże,
osiągnięcie sukcesu przez przedsiębiorstwo.
2. Audyt personalny jako obszar audytu wewnętrznego
Jednym z głównych źródeł sukcesu organizacji na rynku jest posiadany
przez nią kapitał ludzki, rozumiany jako ogół wiedzy, doświadczenia, zdolności,
motywacji, których nośnikiem są zatrudnieni w niej pracownicy. Dlatego też
zasadniczym wyzwaniem staje się odpowiednie spożytkowanie tego kapitału, aby
przyczynił się do sukcesu organizacji. Umożliwia to stworzenie swego rodzaju
systemu zarządzania tym kapitałem, który będzie zawierał także elementy kontroli. Przedsiębiorstwa mogą funkcjonować bez audytu wewnętrznego, ale na
pewno w dłuższym czasie ich działalność nie byłaby skuteczna bez efektywnego
systemu kontroli. Dlatego konieczne jest postrzeganie systemu kontroli wewnętrznej w odpowiedniej perspektywie, gdyż staje się on we współczesnych organizacjach warunkiem koniecznym do sprawnego zarządzania. Efektywne kontrole
wewnętrzne nie rozwiążą wszystkich problemów przedsiębiorstwa, ale nieskuteczne kontrole wewnętrzne lub ich brak mogą spowodować poważne problemy.
Należy przy tym pamiętać, że kontrola wewnętrzna stanowi część, ale nie całość
procesu zarządzania i nawet najbardziej efektywne kontrole wewnętrzne nie mogą
być traktowane jako lekarstwo na złe decyzje, nieskuteczne zarządzanie lub nieprzewidywalne zewnętrzne zdarzenia. Natomiast dobre zarządzanie i efektywne
kontrole wewnętrzne mogą przyczynić się do szybkiego i skutecznego reagowania
na nieprzychylne warunki i mogą pomóc w ograniczaniu ich najgorszych skutków
[Saunders 2002, s. 19]. Stąd potrzeba stworzenia narzędzia, które wspomoże osiągnięcie przyjętego przez organizację celu. Ponieważ pojęcie audytu jest stosowane
w różnych obszarach zarządzania organizacją, począwszy od finansów, poprzez
marketing, po zarządzanie zasobami ludzkimi, dlatego zasadne jest określenie
tego pojęcia w wymiarze ogólnym, ale w odniesieniu do wnętrza organizacji.
Audyt obejmuje niezależne, obiektywne działania o charakterze doradczym,
zaprojektowane w celu przysporzenia dodatkowej wartości i usprawnienia zarządzania daną organizacją. Pomaga on organizacji w osiąganiu jej celów poprzez
wprowadzenie systematycznego, zdyscyplinowanego podejścia do oceny i poprawy
skuteczności w zakresie procesów zarządzania i kontroli organizacją. Audyt
wewnętrzny jest niewątpliwie narzędziem zarządzania, które służy do uzyskania
racjonalnego zapewnienia, że postawione przed organizacją cele są realizowane,
ZN679.indb 20
1/30/08 1:28:06 PM
Audyt personalny jako narzędzie wspierające…
21
zasady i procedury wynikające z przepisów powszechnie obowiązującego prawa
lub przyjęte wewnętrznie są wdrażane i przestrzegane, mechanizmy i procedury
stanowiące system kontroli wewnętrznej są adekwatne i skuteczne w ocenie prawidłowości działania organizacji.
Tak więc celami audytu wewnętrznego są:
– analiza zagrożeń, przed którymi stoi dana organizacja oraz środowiska kontroli wewnętrznej celem ustalenia programu audytu opartego na ocenie zagrożeń,
– wyrażanie opinii na temat skuteczności mechanizmów kontrolnych w badanej organizacji,
– dostarczanie na podstawie oceny systemu kontroli wewnętrznej informacji
potwierdzających prawidłowość funkcjonowania organizacji.
Działalność komórek audytu wewnętrznego obejmuje przede wszystkim przegląd, ocenę i weryfikację stopnia przestrzegania, efektywności oraz adekwatności
mechanizmów kontroli. Funkcja ta ma charakter doradczy, nie dysponuje uprawnieniami władczymi wobec innych osób wewnątrz organizacji, nie ustanawia ani
nie wdraża zasad i procedur. Komórki audytu wewnętrznego dokonują jedynie
przeglądu zasad, planów, procedur, reguł itp.
Aby zapewnić realizację celu audytu wewnętrznego, należy przyjąć szereg
podstawowych zasad działania, takich jak:
– zapewnienie wysokiej jakości audytu, która polega na dążeniu do dostarczeniu kierownictwu usług przynoszących wartość dodaną, poprzez prowadzenie
w sposób rzetelny i przejrzysty oceny stanu faktycznego oraz dostarczanie informacji o zakresie wprowadzania koniecznych usprawnień w systemie zarządzania
organizacją;
– profesjonalizm audytorów – pracownikom audytu wewnętrznego należy
stawiać wysokie wymagania dotyczące umiejętności zawodowych i interpersonalnych na wszystkich szczeblach organizacji oraz zdolności do twórczego myślenia.
Audytor powinien potrafić przystosować się do nieustannie zmieniającego się
środowiska, w którym musi się orientować w ramach wykonywania różnorodnych
zadań audytowych, a także szybko zdobywać wiedzę dotyczącą nowych technik
i nowych usług. Konieczne wydaje się, aby audytor w sporządzonych przez siebie
dokumentach potrafił przedstawić prostym, przejrzystym językiem problemy opisane językiem specjalistycznym, technicznym czy urzędowym;
– ukierunkowanie na poprawę działania organizacji – ze względu na fakt, że
audytorzy zajmują się oceną i diagnozą systemu zarządzania organizacją są zainteresowani, aby ich ustalenia przyczyniły się do poprawy działalności audytowanej
organizacji. Istotne jest, aby audytorzy nie wykorzystywali błędów wykrytych
w trakcie swoich badań i dociekań do oceniania osób za nie odpowiedzialnych.
Audytorów powinno interesować znacznie bardziej skorygowanie istniejącego
problemu niż poszczególne błędy;
ZN679.indb 21
1/30/08 1:28:06 PM
22
Tomasz Sapeta
– wyznaczenie poziomu istotności – audytor powinien dla potrzeb audytu
ustalić, jaki margines błędów nie stwarza zagrożenia dla działalności organizacji,
a tym samym jest akceptowalny. Audytor powinien dążyć do stworzenia stosownych mechanizmów i procedur służących wykrywaniu i zapobieganiu błędom,
zwłaszcza w sytuacji, gdy poziom nasilenia błędów zaczyna stawać się z nieuzasadnionych przyczyn wysoki, liczba błędów istotnie się powiększa i staje się coraz
bardziej poważna, błędy pociągają za sobą skutki finansowe. Ważne zatem staje
się, jaki poziom występowania błędów zostaje uznany za istotny;
– obiektywizm – audytor powinien opierać swoje ustalenia i zalecenia na faktach, a nie na wrażeniach, jakie odniósł w czasie dokonywania badań. Powinien
pamiętać, że jego działalność jest tylko usługą świadczoną na rzecz menedżmentu,
który musi mieć zaufanie do wyników jego pracy. Audytorzy nie powinni dostosowywać swoich ocen w sprawach dotyczących audytu do oczekiwań innych osób.
Zadania audytowe muszą być wykonwane w taki sposób, aby audytorzy nie byli
stawiani w sytuacjach, w których czuliby się niezdolnymi do wydawania obiektywnych, zgodnych z ich umiejętnościami i wiedzą zawodową opinii;
– swoboda porozumiewania się – prowadzenie audytu wymaga swobodnego
dostępu do informacji oraz niczym nie zakłóconego obiegu informacji, zarówno
formalnego, jak i nieformalnego, w górę i w dół hierarchii organizacyjnej.
Szczegółowe procedury audytu personalnego jako obszaru audytu wewnętrznego powinny obejmować następujące zagadnienia:
– planowanie audytu, w powiązaniu z oceną ryzyk mogących występować
w audytowanej jednostce,
– audytowanie – badanie – ocena,
– komunikowanie wyników,
– czynności związane z oceną wykonania zaleceń audytu.
Podmiotowy wymiar audytu wewnętrznego stanowić powinna komórka powołana specjalnie do realizacji zadań z tego zakresu. Według E.J. Saundersa
samodzielne stanowisko ds. audytu wewnętrznego powinno być powołane
w przedsiębiorstwie, w którym zatrudnionych jest nie mniej niż 30 pracowników
merytorycznych świadczących dość szeroki zakres usług komercyjno-handlowych.
W mniejszych jednostkach organizacyjnych pewne aspekty czynności audytu
wewnętrznego mogą być także spełniane poprzez podział zadań audytowych
pomiędzy kluczowych pracowników. Jednakże spełnienie jednego z podstawowych
warunków audytu, tj. niezależności badawczej, sprawia, że osoby zajmujące się
audytem nie powinny wykonywać ani odpowiadać za czynności, które kontrolują.
Jednak to, czy audyt realizowany w danym przedsiębiorstwie będzie wykonywany
za pośrednictwem samodzielnego, niezależnego stanowiska, zespołu, działu czy
departamentu zależeć będzie od wielkości i specyfiki danego przedsiębiorstwa,
zakresu i liczby wykonywanych czynności oraz operacji, struktury organizacyjnej,
ZN679.indb 22
1/30/08 1:28:06 PM
Audyt personalny jako narzędzie wspierające…
23
ogólnego stanu finansowego przedsiębiorstwa, struktury zatrudnionych pracowników. Stąd samo kryterium wielkości przedsiębiorstwa nie może być decydującym
czynnikiem, na podstawie którego określa się liczbę pracowników komórki audytu
wewnętrznego. Decydować o tym będą także wiedza, umiejętności i doświadczenie tych pracowników. Tworząc taką komórkę, należy opracować profil wymagań,
charakteryzujący sylwetkę pracownika zajmującego stanowisko w komórce audytu
wewnętrznego.
Do wymaganych cech charakterologicznych zaliczyć można [por. Saunders
2002, s. 51]:
– skrupulatność – zwracanie uwagi na szczegóły,
– wytrwałość – nie uleganie szybkiemu zniechęceniu lub znudzeniu,
– konsekwentność połączona ze zdolnością do ustępstw w sytuacjach, gdy
drugiej stronie można przyznać rację,
– dociekliwość – chęć dotarcia do prawdy,
– umiejętność analitycznego myślenia,
– obiektywizm,
– poczucie sprawiedliwości,
– silne poczucie obowiązku, ale bez przesadnego dogmatyzmu lub pedanterii,
– lojalność wobec pracodawcy,
– cierpliwość – umiejętność słuchania i spokojnego dyskutowania,
– zdolność odróżniania spraw ważnych od mało istotnych,
– samodzielność – umiejętność pracy bez nadzoru,
– umiejętność krytycznej oceny,
– gotowość do podnoszenia kwalifikacji.
Konstruując profil wymagań, należy zwrócić uwagę także na kwestie etyczne,
jak np. dobrą opinię moralno-etyczną, niezagrożony status finansowy (brak większego zadłużenia osobistego). Podstawą stworzenia wizerunku pracownika, który
mógłby zająć stanowisko w komórce audytu, jest karta opisu stanowiska audytora.
W tabeli 1 zaprezentowano przykładowy opis stanowiska dyrektora komórki
audytu wewnętrznego.
Tabela 1. Propozycja wzorca karty opisu stanowiska
Nazwa przedsiębiorstwa
Nazwa stanowiska
Jednostka organizacyjna
Data sporządzenia
I. Streszczenie
(podstawowy cel pracy)
ZN679.indb 23
ABC SA
Dyrektor Działu Audytu Wewnętrznego
Dział Audytu Wewnętrznego
Zarządzanie działem AW, dostarczanie Prezesowi Zarządu
i Radzie Nadzorczej obiektywnego zapewnienia niezależnych
opinii oraz informacji na temat działalności przedsiębiorstwa,
ujawnianie wszelkich braków i nieprawidłowości, czuwanie nad
1/30/08 1:28:07 PM
Tomasz Sapeta
24
cd. tabeli 1
II. Zależność służbowa:
– podlega
Prezesowi Zarządu (Radzie Nadzorczej) przedsiębiorstwa
– współpracuje wewnątrz
– Prezes Zarządu Przedsiębiorstwa
– wiceprezesi Zarządu
– Rada Nadzorcza
– dyrektorzy i kierownicy jednostek
– nadzoruje
– współpraca na zewnątrz
III. Zadania
(lista nie ma charakteru
wyczerpującego, służy
wskazaniu głównych zadań)
ZN679.indb 24
efektywnością systemu kontroli wewnętrznej, procesów zarządzania ryzykiem, przestrzeganiem oraz stosowaniem zarządzeń i procedur przedsiębiorstwa (zarówno wewnętrznych, jak
i zewnętrznych) w celu zapewnienia bezpieczeństwa ekonomicznego i prawnego przedsiębiorstwa oraz wspieranie efektywnej
realizacji zadań strategicznych.
Pracowników działu AW
– Urząd Skarbowy
– NIK
– zewnętrzne firmy audytorskie
– inne
1. Prowadzenie działań mających na celu zapewnienie uporządkowanego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa:
– stałe monitorowanie efektywności systemu kontroli wewnętrznej, struktur organizacyjnych i procesów zarządzania, mające
na celu wprowadzanie zmian mogących usprawnić działalność
i wyeliminowanie występujących nieprawidłowości,
– ocena prawidłowości podziału kompetencji oraz nadzorowanie
ich przestrzegania,
– ocena prawidłowości obowiązujących procedur oraz nadzorowanie kontroli ich przestrzegania,
– inicjowanie wniosków i propozycji dotyczących udoskonalenia mechanizmów systemu kontroli wewnętrznej, procesów
zarządzania i elementów struktury organizacyjnej, wewnętrznych regulaminów oraz opiniowanie projektów do zatwierdzenia przez Zarząd, których celem jest poprawa efektywności
funkcjonowania przedsiębiorstwa i zapobieżenie wystąpieniu
ewentualnych nieprawidłowości,
– zgodne z zaleceniami Zarządu, współpraca z innymi jednostkami organizacyjnymi czy też powołanymi grupami
zadaniowymi, celem opiniowania przedsięwzięć związanych
z inwestycjami,
– przekazywanie władzom przedsiębiorstwa opinii dotyczących
możliwych zmian mogących usprawnić funkcjonowanie przedsiębiorstwa lub wyeliminowanie potencjalnego zagrożenia.
1/30/08 1:28:07 PM
Audyt personalny jako narzędzie wspierające…
25
cd. tabeli 1
2. Kontrolowanie działalności poszczególnych jednostek struktur
organizacyjnych:
– przygotowanie, we współpracy z Zarządem, planu audytu
poszczególnych jednostek organizacyjnych, ze szczególnym
uwzględnieniem tych, których działalność potencjalnie rodzi
największe zagrożenia,
– nadzorowanie realizacji rocznego planu badań i kontroli,
– organizowanie audytów wstępnych w przypadku pojawienia się
przesłanek mogących wskazywać na występowanie nieprawidłowości w pewnych komórkach organizacyjnych,
– omawianie z kierownikami jednostek wyników przeprowadzonego audytu,
– sporządzanie raportu pokontrolnego i przedstawienie go Prezesowi lub innemu podmiotowi,
– kontrola realizacji zaleceń zawartych w raporcie pokontrolnym.
3. Kierowanie działalnością Działu Audytu Wewnętrznego:
– określanie celów operacyjnych DAW we współpracy z Zarządem,
– nadzorowanie realizacji przyjętych celów operacyjnych DAW,
– zapewnienie bieżącego efektywnego i poprawnego funkcjonowania DAW,
– zapewnienie przestrzegania przepisów związanych z tajemnicą
służbową, przepisami BHP i innymi regulacjami,
– zapewnienie efektywnej realizacji zadań przez podległych
pracowników,
– kierowanie pracami nad projektowaniem i wdrażaniem rozwiązań mających podnieść efektywność i ułatwić prowadzenie
czynności służbowych przez pracowników,
– zarządzanie budżetem DAW,
– tworzenie warunków dla ciągłego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji kadr DAW,
– prowadzenie we współpracy z działem zasobów ludzkich naboru nowych pracowników,
– określanie wymogów, które powinni spełniać pracownicy
DAW.
4. Utrzymywanie kontaktów z organami kontroli zewnętrznej
w celu zapewnienia realizacji przez przedsiębiorstwo wszystkich wymogów i obowiązków związanych z obowiązującymi
przepisami.
5. Bieżące zapoznawanie się z najnowszymi opracowaniami
i rozwiązaniami w dziedzinie zarządzania i audytu wewnętrznego, w celu rozważenia możliwości ich zastosowania w przedsiębiorstwie.
ZN679.indb 25
1/30/08 1:28:07 PM
Tomasz Sapeta
26
cd. tabeli 1
IV. Wymagania
V. Warunki pracy
VI. Relacje z innymi stanowiskami
6. Dyrektor DAW jest uprawniony do podejmowania decyzji
w następujących obszarach:
– podejmowanie decyzji związanych z realizacją celów operacyjnych DAW,
– zatwierdzanie wydatków z budżetu DAW,
– zatrudnianie nowych pracowników.
Wykształcenie:
– wykształcenie wyższe ekonomiczne,
– ukończone studia zawodowe z zakresu kontroli i audytu
wewnętrznego oraz wpis na listę profesjonalnych audytorów
wewnętrznych uznanego instytutu (PIKW, KIBR),
– szkolenia menedżerskie z zakresu: planowania, zarządzania
zasobami ludzkimi, zarządzania w sytuacjach kryzysowych,
– minimum 5 lat na stanowisku kierowniczym w DAW lub na
stanowisku kierowniczym w firmie audytorskiej.
Cechy charakteru:
dociekliwość, obiektywizm, konsekwencja, poczucie sprawiedliwości, lojalność wobec pracodawcy, poczucie obowiązku,
cierpliwość.
Umiejętności:
analityczne, badawcze, planistyczne, przywódcze.
Dodatkowe umiejętności:
znajomość standardów i wytycznych stosowanych w audycie wewnętrznym, znajomość różnych rodzajów działalności
przedsiębiorstwa, znajomość obowiązujących regulacji prawnych
i związanych z nimi wymogów oraz obowiązków, znajomość
techniki komputerowej.
Zapewniające sprawne wykonywanie realizowanych zadań.
Możliwy awans na opisywane stanowisko pracy pracowników
DAW spełniających powyższe kryteria.
Źródło: opracowano na podstawie [Saunders 2002, s. 55–58].
Powołując komórkę audytu wewnętrznego, należy pamiętać, że powinny znaleźć się w niej osoby znające problematykę tych funkcji realizowanych w badanym
przedsiębiorstwie. Do funkcji tych bez wątpienia zawsze należy zaliczyć obszar
i problematykę zarządzania zasobami ludzkimi.
3. Audyt personalny – definicja, zakres, rodzaje
Przedstawiona definicja audytu wewnętrznego stanowi podstawę do sformułowania definicji audytu personalnego, rozumianego jako proces usystematyzowanego, niezależnego i metodycznego badania oraz oceny zasobów ludzkich firmy,
ZN679.indb 26
1/30/08 1:28:07 PM
Audyt personalny jako narzędzie wspierające…
27
a także systemu zarządzania tymi zasobami, który ma na celu monitorowanie
zgodności ich stanu jest odpowiednimi standardami [Saunders 2002, s. 227].
Powodem podjęcia działań związanych z audytem personalnym jest konieczność
permanentnego doskonalenia obszaru zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście zadań, jakie ma do zrealizowania firma. Stąd audyt personalny obejmować
powinien zarówno analizę i badanie stanu oraz struktury zatrudnienia, jak również
badanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi w aspektach funkcjonalnych,
instytucjonalnych i instrumentalnych.
Prace w zakresie audytu personalnego powinny opierać się na ocenie dokonanej przez audytora, dotyczącej ryzyka istotnych błędów w obszarze zarządzania
zasobami ludzkimi. Sama ocena ryzyka stanowi technikę stosowaną do badania
potencjalnych zadań audytu oraz wyboru tych zadań, które są narażone na największe ryzyko. Ryzyko rozumiane jest tutaj jako prawdopodobieństwo wystąpienia dowolnego zdarzenia, działania lub nawet braku działania, którego skutkiem
może być powstanie szkody lub też, co częściej zdarza się w przypadku sprawowania funkcji personalnej, nieosiągnięcia wyznaczonych celów lub niezrealizowanie postawionych zadań. Jako przykład takiego niepożądanego zdarzenia można
wymienić np. podjęcie błędnej decyzji personalnej na podstawie nieprawdziwych,
nieaktualnych lub niepełnych informacji. Ograniczenie ryzyka, podniesienie
efektywności zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji jest podstawowym
celem audytu personalnego. Audyt personalny należy traktować jako narzędzie
usprawniania praktyki w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi każdej firmy,
niezależnie od jej wielkości czy branży, w której działa. Jest to efekt postrzegania kapitału ludzkiego w organizacji jako kluczowego czynnika sukcesu każdej
firmy.
W ramach prowadzonego audytu personalnego można wyróżnić dwa główne
kierunki, których realizacja powinna odbywać się równolegle. Są nimi audyt personelu oraz audyt systemu zarządzania zasobami ludzkimi. W pierwszym przypadku badaniem objęty jest nie tylko stan i struktura zatrudnienia, ale również
efektywność i koszty wynikające z funkcjonowania pracowników w organizacji.
W drugim zaś przypadku pod uwagę bierze się zarówno instytucjonalny, funkcjonalny, jak i instrumentalny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi. Stąd prowadzone audyty personalne mogą się w swej istocie różnić zakresem zadaniowym,
tj. obszarami, które zostają poddane badaniu, czasem, w którym prowadzona jest
analiza, zakresem prowadzonych badań oraz wymiarem podmiotowym.
Uwzględniając powyższe można wyróżnić: audyty planowe i nadzwyczajne,
audyty wewnętrzne i zewnętrzne, wstępne i pogłębione, kompleksowe i wycinkowe.
Niezależnie od rodzaju prowadzonych badań audytowych warunkiem uczynienia
z niego skutecznego instrumentu doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi jest
ZN679.indb 27
1/30/08 1:28:07 PM
28
Tomasz Sapeta
opracowanie i przestrzeganie odpowiedniej procedury audytowania, która powinna
uwzględniać przyjęte standardy oraz specyfikę danej organizacji. Szczegółowa
procedura audytu personalnego, jako wymiaru audytu wewnętrznego, powinna
obejmować zagadnienia związane z planowaniem audytu w powiązaniu z oceną
ryzyka, w ramach którego wyznaczyć należy cel, przedmiot i zakres audytu. Kolejnym krokiem powinno być przeprowadzenie badań, dokonanie oceny i diagnozy
stanu faktycznego w odniesieniu do standardów badania i oceny. W dalszej części
procedury powinna nastąpić weryfikacja i interpretacja poczynionych ustaleń
oraz przekazanie komunikatu o wynikach audytu zainteresowanym podmiotom,
w opracowanym raporcie zawierającego ocenę i rekomendacje. Przyjmuje się, że
całą procedurę audytu powinny zakończyć czynności sprawdzające, tj. ocena wykonania zaleceń audytu, co niestety nie zawsze jest realizowane.
Efektem audytu personalnego powinien być plan działań ukierunkowanych na
doskonalenie praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do celów,
zasad i stosowanych procedur. Prace w zakresie audytu personalnego powinny
opierać się na ocenie dokonanej przez audytora, dotyczącej ryzyka istotnych
błędów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, które mają być poddane
audytowi. Ocena ryzyka powinna być obecna na każdym etapie pracy audytora
poprzedzającym opracowanie sprawozdania z przeprowadzenia audytu. W ramach
oceny ryzyka można wyróżnić dwa zasadnicze etapy: identyfikację obszarów
ryzyka w ramach funkcji personalnej oraz analizę ryzyka, w wyniku której zostają
uszeregowane obszary ryzyka pod względem ich znaczenia dla zarządzania zasobami ludzkimi. W konsekwencji pozwala to ustalić kolejność przeprowadzenia
zadań audytu personalnego.
O ile w szeroko rozumianym audycie wewnętrznym nie istnieje uniwersalny
zbiór obszarów ryzyka, o tyle w ramach funkcji personalnej takie obszary można
określić, znane są bowiem procesy personalne stanowiące źródło wartości realizowanych w ramach polityki personalnej, jakie mogą wystąpić w danej organizacji.
[Pocztowski 2003, s. 40] (tabela 2):
Zbierając informacje niezbędne do identyfikacji obszarów ryzyka, audytor
powinien brać pod uwagę:
– cele i zadania organizacji w ramach realizowanej polityki personalnej,
– przepisy prawa pracy (i nie tylko), które narzucają rozwiązania w określonych
kwestiach,
– wyniki (jeżeli takie są) wcześniej przeprowadzonego audytu personalnego,
– wyniki wcześniej dokonywanych innych ocen adekwatności, efektywności
i skuteczności stosowanych narzędzi i metod zarządzania pracownikami,
– wyniki rozmów przeprowadzonych przez audytora z menedżmentem lub
innymi pracownikami,
– ankiety i kwestionariusze badające opinie pracowników.
ZN679.indb 28
1/30/08 1:28:08 PM
Audyt personalny jako narzędzie wspierające…
29
Tabela 2. Procesy realizowane w ramach funkcji personalnej
Nazwa procesu
Planowanie zasobów ludzkich
Kształtowanie stanu i struktury personelu
Zarządzanie efektywnością pracy
Kształtowanie wynagrodzeń
Rozwój zasobów ludzkich
Kształtowanie warunków i stosunków pracy
Administrowanie sprawami personalnymi
Cel procesu
opracowanie planów strategicznych i operacyjnych
optymalizacja zatrudnienia
produktywność, jakość, zachowania
dochody, koszty, motywacja
kompetencje, kariery
komfort pracy i klimat społeczny
poziom obsługi klienta wewnętrznego
i zewnętrznego
Doskonalenie organizacji i zarządzania funkcją innowacje podnoszące efektywność funkcjonopersonalną
wania systemu zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 40.
Istotne jest, aby audytor zapewnił sobie dostęp do najważniejszych (i nie tylko)
źródeł informacji o wszystkim, co dotyczy zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym z najważniejszych źródeł informacji są rozmowy z pracownikami audytowanej organizacji, bowiem na ogół wiedzą oni znacznie więcej niż audytor na temat
określonego problemu i mogą zaproponować jego rozwiązanie. Dlatego też jedną
z ważnych ról audytora jest zdobycie zaufania i wyjaśnienie, że skutkiem zbierania
przez niego informacji nie będą represje ze strony kierownictwa, a jedynie ewentualne podjęcie działań prewencyjnych w celu zapewnienia prawidłowego działania
organizacji w sferze zarządzania pracownikami.
Dokonując analizy napływających informacji, audytor powinien zwrócić uwagę
na newralgiczne punkty związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, którymi
mogą być np.:
– cele i zadania postawione przed organizacją w obszarze funkcji personalnej,
– przepisy prawa pracy wpływające na działania w ramach polityki personalnej,
– działania optymalizujące stan i strukturę zatrudnienia,
– kwalifikacje, kompetencje zatrudnionych pracowników,
– postawy etyczne pracowników, ich nastawienie i motywację w stosunku do
realizacji zadań,
– koszty pracy i efekty działalności pracowników.
Przydzielenie zadania audytowego, które zwykle jest określane przez głównego audytora (może nim być np. dyrektor lub kierownik powołanej komórki ds.
audytu), rozpoczyna wykonanie badania. Związane jest ono z konstruowaniem
listy weryfikacyjnej i planowaniem zadania audytowego. Celem utworzenia
ZN679.indb 29
1/30/08 1:28:08 PM
30
Tomasz Sapeta
takiej listy weryfikacyjnej jest udokumentowanie informacji przedstawionych
w planowaniu zadania audytowego. Rozpoczęcie badania audytorskiego powinno
zostać poprzedzone przeprowadzeniem wstępnego przeglądu, którego celem jest
uzyskanie informacji potrzebnych do opracowania programu zadania audytowego.
Wstępny przegląd polega na zbieraniu informacji o badanej działalności, bez ich
szczegółowej weryfikacji. Do głównych celów takiego przeglądu zalicza się m.in.
zrozumienie badanej działalności, wyodrębnienie istotnych obszarów wymagających szczególnej uwagi, uzyskanie informacji ułatwiających przeprowadzenie
zadania audytowego, ustalenie, czy konieczne jest przeprowadzenie zadania
audytowego w danym obszarze. Zebrane na tym etapie informacje stanowią dla
audytora podstawę do opisania obszaru, procesu (uporządkowany logicznie ciąg
czynności, działań, decyzji, których efektem jest powstanie wartości dodanej
w postaci dającej się określić zmiany w środowisku), który ma być poddany badaniu w trakcie zadania audytowego. Istotne jest zastosowanie na etapie planowania
zadania audytowego i w trakcie realizacji badania odpowiedniej techniki, która
doprowadzi do pożądanego wyniku. Wśród stosowanych technik najczęściej
wyróżnia się: wywiad, analizę porównawczą, technikę testową, listy pytań kontrolnych czy kwestionariusze kontroli.
Kolejna faza, czyli czynności audytorskie, powinna być przeprowadzona w sposób metodyczny, zgodnie z ustalonymi celami i według ustalonego zakresu audytu
i planu pracy. Czynności audytorskie mogą obejmować wstępny przegląd celem
uzyskania informacji związanych z ogólną organizacją zarządzania zasobami
ludzkimi, instrumentami, metodami stosowanymi w audytowanym obszarze; przeprowadzenie badań właściwych w tych obszarach, które w szczególności zostały
określone w planie audytu przy zastosowaniu odpowiedniej techniki. Dokonanie
czynności audytorskich powinno dać możliwość udzielenia odpowiedzi na pięć
kluczowych pytań:
– co jest – tj. stwierdzenie stanu istniejącego,
– co powinno być – pytanie o kryteria,
– co z tego wynika – określenie skutku,
– dlaczego tak się stało – przyczyny,
– co należy zrobić – zalecenie.
Zamknięciem zadania audytowego jest przygotowanie i przedstawienie sprawozdania z przeprowadzenia audytu personalnego, którego celem jest dostarczenie
obiektywnych informacji i zaleceń stanowiących podstawę do podjęcia właściwych
decyzji. Dlatego też w ostatecznym sprawozdaniu, będącym wynikiem końcowym
każdego zadania audytowego, powinny się znaleźć w szczególności następujące
informacje: cel przeprowadzenia zadania audytowego, zakres przedmiotowy,
ustalenia stanu faktycznego, określenie oraz analiza przyczyn i skutków uchybień,
uwagi i wnioski w sprawie usunięcia stwierdzonych błędów. Jasne określenie celu
ZN679.indb 30
1/30/08 1:28:08 PM
Audyt personalny jako narzędzie wspierające…
31
zadania audytowego jest wręcz konieczne do prawidłowej oceny jego wyników.
Wskazanie zakresu audytu personalnego umożliwia zainteresowanym osobom
orientację w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, którego dotyczyło badanie.
Nieodzownym elementem jest ustalenie stanu faktycznego potrzebne do uzasadnienia lub wyjaśnienia uwag i wniosków, jak również analiza przyczyn i skutków
ujawnionych uchybień.
4. Audyt personalny – korzyści z zastosowania
w organizacji
Wdrożenie audytu personalnego jako narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi
może dostarczyć wielu korzyści, istotnych nie tylko z punktu widzenia zwiększenia efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, ale i dla całej organizacji.
Do najczęściej wskazywanych korzyści zalicza się [Zarządzanie… 2000,
s. 234]:
– określenie wkładu wnoszonego przez dział personalny w funkcjonowanie
organizacji,
– doskonalenie profesjonalnego wizerunku działu personalnego,
– przyczynianie się do wzrostu odpowiedzialności i profesjonalizmu pracowników działu personalnego,
– określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności działu personalnego,
– stymulowanie spójności polityki i działań w obszarze zasobów ludzkich,
– identyfikacja istotnych problemów personalnych,
– zapewnienie zgodności polityki personalnej z wymogami prawa,
– racjonalizacja kosztów pracy poprzez udoskonalenie stosowanych procedur,
– przyczynianie się do akceptacji koniecznych zmian roli i miejsca działu personalnego,
– dokonanie przeglądu systemu informacji personalnej w organizacji.
Przedstawione korzyści, które może nieść ze sobą wdrożenie audytu personalnego w organizacji, wskazują na szeroki zakres badań i analiz koniecznych
do przeprowadzenia, aby w pełni zdiagnozować sytuację zarządzania zasobami
ludzkimi. Tak obszerny zakres badawczy, z wykorzystaniem wtórnych i pierwotnych źródeł informacji, stwarza konieczność zastosowania wielu metod i technik
badawczych, pozwalających na przedstawienie nie tylko ilościowego, ale także
jakościowego obrazu realizacji funkcji personalnej w organizacji.
ZN679.indb 31
1/30/08 1:28:08 PM
32
Tomasz Sapeta
Literatura
Cascio W.F. [2001], Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Fitz-enc J. [2001], Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie [1998], pod red.
M. Gablety, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław.
Saunders E.J. [2002], Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, Edukator,
Częstochowa.
Sekuła Z. [1999], Controlling personalny, cz. I i II, TNOiK, Bydgoszcz.
Stepniewski J. [2001], Audyt i diagnostyka firmy, Wydawnictwo AE we Wrocławiu,
Wrocław.
Zarządzanie personelem dziś i jutro [2000], pod red. Z. Janowskiej, Absolwent, Łódź.
The Personnel Audit as a Tool for Perfecting Human Resources
Management
In this article, the author presents the key methodological assumptions involved
in implementing a personnel audit as a tool for increasing the effectiveness of human
resources management. The author presents the personnel audit as one element of the
internal audit; for this reason the concept of the internal audit is first explained in order
that the personnel audit can be defined in this context. Using the audit as a human
resources tool necessitates the development of rules for the application of this instrument,
as well as audit procedures and techniques. The article focuses precisely upon this issue.
The author concludes with a review of the benefits that the application of a personnel audit
in an organisation may bring.
ZN679.indb 32
1/30/08 1:28:09 PM