Wybrane problemy zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacjach

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 87
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2010
prof. dr hab. Ryszard Wróblewski
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach
Wybrane problemy zarz dzania przedsi!biorstwem
w sytuacjach kryzysowych
Chosen problems of the business administration
in crisis situations
Streszczenie: Sytuacje kryzysowe s zjawiskiem naturalnym, wkomponowanym
w uposa!enie bytowe ka!dej organizacji (w tym i przedsi"biorstwa). Ich przejawem
jest tzw. cykl !ycia przedsi"biorstwa. Maj c ambiwalentne znaczenie dla funkcjonowania przedsi"biorstwa, sytuacje kryzysowe prowadz do jego upadku albo stanowi
szans" na odnow" i – tym samym – stanowi jeden z centralnych problemów w zarz dzaniu nim.
Zasadnicz tez artyku#u jest stwierdzenie, !e profesjonalne zarz dzanie
przedsi"biorstwem polega na nawigowaniu cyklem jego !ycia dzi"ki zastosowaniu
kombinacji reaktywnych i prospektywnych mechanizmów regulacyjnych, przeciwdzia#aj cych naturalnej tendencji do destabilizacji jego funkcji.
W artykule omówiono wybrane perspektywy teoretyczne w zarz dzaniu
przedsi"biorstwem w sytuacjach kryzysowych, w tym podej$cie kauzalne, wskazuj c
na jego potencjaln przydatno$% w nawigowaniu cyklem !ycia przedsi"biorstwa.
Zak#ada si" bowiem, !e dzi"ki ustawicznemu badaniu czynników zewn"trznych i wewn"trznych, oddzia#uj cych na funkcjonowanie przedsi"biorstwa, mo!liwe jest budowanie sieci przyczynowo-skutkowych (sieci kauzalnych) i na tej podstawie wprowadzanie zmian, dzi"ki którym mo!na utrzyma% wysoki poziom jej efektywno$ci.
Ponadto podj"to polemik" w odniesieniu do do$% powszechnego pojmowania
terminu kryzys i czasu jego trwania. Proponuje si" bowiem, aby termin kryzys traktowa% jedynie jako jedn z faz sytuacji kryzysowej, która ze wzgl"du na takie cechy,
jak bycie punktem prze#omowym, zwrotnym w cyklu !ycia przedsi"biorstwa nie mo!e
trwa% zbyt d#ugo.
Abstract: Crisis situations are a phenomenon natural, integrated into welfare
remunerating every organization (in it and enterprises). A so-called cycle of the life of
the enterprise is their sign. Having ambivalent meaning for functioning of the
enterprise, crisis situations cause his collapse or constitute the chance of the
restoration and – the same constitute one of main problems in managing it.
A statement is a fundamental thesis of the article, that professional the
business administration consists in navigating the cycle of his life thanks to applying
combinations of reactive and forward mechanisms control, combating the natural
tendency for the destabilization of his function.
In the article chosen theoretical prospects were discussed in the business
administration in critical situations, including the causal approach, pointing at his
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
50
R. Wróblewski
potential usefulness in navigating the cycle of the life of the enterprise. Because he is
betting, that thanks to constant examining factors outside and internal, having an
influence on functioning of the enterprise, building networks cause and effect is
possible (Because they propose, in order to date to treat the crisis only to one of
phases of the critical situation which on account of such features, as being a crucial,
turning point in the cycle of the life of the enterprise cannot to last the market long.
networks) and on this base to keep implementing changes, thanks to which it is
possible high of her effectiveness.
Moreover polemics were taken with reference to enough universal
comprehending the date crisis and of time of lasting him. Because they propose, in
order to date to treat the crisis only to one of phases of the critical situation which on
account of such features, as being a crucial, turning point in the cycle of the life of the
enterprise cannot to last the market long.
Wprowadzenie - poj!cie sytuacji kryzysowej i kryzysu
W rozmaitych dyscyplinach naukowych termin kryzys ma wiele znacze!. Tzw. stany krytyczne dotycz bowiem przedmiotów na wszystkich poziomach organizacji "wiata: przyrody nieo#ywionej i o#ywionej, jednostek
ludzkich, spo$ecze!stwa, a nawet ludzkiego my"lenia.
Najcz%"ciej pod tym poj%ciem rozumie si% wiele ró#norodnych stanów,
w jakich znajduj si% przedmioty, w których nast%puje proces destrukcji ich
funkcjonowania. Ta uwaga dotyczy równie# terminologii ekonomicznej,
w której poj%cia kryzys i sytuacja kryzysowa s notorycznie traktowane jako
terminy zamienne, co w konsekwencji prowadzi do wielu nieporozumie!
podczas opisu i wyja"niania procesów funkcjonowania organizacji gospodarczej.
Kra!cowa destabilizacja funkcji organizacji (kryzys) nie mo#e trwa&
d$ugo. Wed$ug bada! prowadzonych w polskich przedsi%biorstwach, tzw.
ostra faza kryzysu (w naszej terminologii - kryzys) trwa przeci"tnie oko#o
o$miu miesi"cy i jest prawie dwukrotnie krótsza w przedsi"biorstwach du!ych (5 miesi"cy) w stosunku do pozosta#ych przedsi"biorstw (oko#o 10 miesi"cy) [Kral, Zab$ocka – Kluczka 2005, s. 27]. Natomiast sytuacja kryzysowa,
zwana przez tych#e autorów tak#e kryzysem, trwa$a "rednio oko$o pó$tora
roku, a w przedsi%biorstwach ma$ych prawie dwa lata [tam#e].
W artykule przyjmiemy, #e sytuacj kryzysow nazywa& b%dziemy
okres #ycia organizacji, w którym zaczyna si% i jest kontynuowany proces
destabilizacji jej funkcji, prowadz cy nieuchronnie do jej upadku, ale je"li zostan podj%te dzia$ania naprawcze, destabilizacja funkcji organizacji mo#e
zosta& przerwana i mo#liwy jest jej powrót do kolejnego stanu normalnego.
Pe$ny cykl rozwojowy sytuacji kryzysowej w przedsi%biorstwie obejmuje trzy zasadnicze fazy:
• faz% wzrostu nieefektywno"ci,
• faz% kryzysu (w wypadku interwencji - wprowadzenie zmiany),
• faz% jego przezwyci%#ania (powrotu do normalno"ci) [rys. 1].
Przezwyci%#enie sytuacji kryzysowej (tak#e wyró#nionej jej fazy - kryzysu) jest mo#liwe tylko w rezultacie podj%cia nadzwyczajnych dzia$a!,
ZN nr 87
Wybrane problemy zarz dzania przedsi!biorstwem w sytuacjach kryzysowych
51
usuwaj cych jej przyczyny. W kontek"cie sytuacji kryzysowej mamy przeto
do czynienia z procesem przechodzenia przedsi%biorstwa od fazy wzrostu
(f. wyj"ciowa), oznaczonej na krzywej odcinkiem AB do fazy spadku efektywno"ci (odcinek BC), a nast%pnie - je"li podj%te dzia$ania antykryzysowe
(Z, Z1) b%d skuteczne – do fazy wzrostu po kryzysie, czyli do kolejnego
stanu stabilnego o nowych w$asno"ciach(odcinek EF).
Warunkiem przywrócenia efektywno"ci ekonomicznej przedsi%biorstwa jest wprowadzenie udanej zmiany. Najlepiej tak zmian% (Z) wprowadzi& w fazie BC, zanim utraci ono p$ynno"& finansow .
Wprowadzenie zmiany (Z1) w fazie kryzysu jest ryzykowne, ale mo#e
jeszcze uchroni& przedsi%biorstwo przed upad$o"ci . Zwykle polega ona na
jego dekapitalizacji. W przeciwnym wypadku przedsi%biorstwo znajdzie si%
na krzywej CC1, co oznacza jego niewyp$acalno"& (i lub nadmierne zad$u#enie), ko!cz ce si% upad$o"ci (punkt D).
Rys. 1. Ideowy schemat sytuacji kryzysowej na tle procesu rozwojowego przedsi%biorstwa
(tzw. cyklu !ycia)
Fig. 1. Ideological outline of the critical situation relating to the developmental process
of the enterprise (so-called cycle of the life)
'ród$o: R. Wróblewski, (2009 a), Teoretyczne problemy transformacji przedsi"biorstwa
[w:] Zeszyty Akademii Podlaskiej nr 83, Seria: Administracja i Zarz dzanie(10), s. 16.
Source: R. Wróblewski, (2009 a), Teoretyczne problemy transformacji przedsi"biorstwa
[w:] Zeszyty Akademii Podlaskiej nr 83, Seria: Administracja i Zarz dzanie(10), p. 16.
Z podanej wy#ej definicji sytuacji kryzysowej przedsi%biorstwa wynika, i# kryzys jest jedn z jej faz, przejawem najwy#szej destabilizacji jego
funkcji, prowadz c do upadku. Pojawia si% ona w wyniku utraty przez
przedsi%biorstwo równowagi wewn%trznej (zak$ócenia procesów wewn%trznych) lub równowagi zewn%trznej (w stosunkach przedsi%biorstwo – otoczenie) albo jednej i drugiej.
ZN nr 87
52
R. Wróblewski
Tak pojmowany kryzys stanowi bezpo"rednie zagro#enie #ywotnych
interesów przedsi%biorstwa, nast%puj cych tak szybko i w takiej skali, i# wymusza na jego w$adzach natychmiastowe podj%cie nadzwyczajnych dzia$a!,
zwanych antykryzysowymi, które nacelowane s na jego przezwyci%#enie
i powrotu do kolejnego stanu stabilnego funkcjonowania.
Termin kryzys powinien by& zatem pojmowany w swym pierwotnym
znaczeniu, jako punkt zwrotny, moment prze#omowy w przebiegu funkcjonowania dowolnego przedmiotu, czyli jako sytuacja, w której pojawia si%
przed nim bezpo"rednia perspektywa upadku ("mierci)1.
Rodzi si% przeto pytanie: Jaka jest natura sytuacji kryzysowych i jakie
mechanizmy s odpowiedzialne za ich przebieg?
Sytuacje kryzysowe s wyrazem zmian w otaczaj cej nas rzeczywisto"ci ("wiecie); stanowi jej immanentn (nieod$ czn ) cech%, bowiem rzeczywisto"ci ("wiatem) rz dz m.in. nast%puj ce prawa2.
• wszystkie przedmioty s wzajemnie powi zane i oddzia$uj na siebie, powoduj c dla nich skutki oceniane w kontek"cie ich funkcjonowania (istnienia) jako pozytywne, negatywne lub oboj%tne,
• wszystkie przedmioty si% zu#ywaj (zasada wzrostu entropii) –
"wiat zmierza ku ruinie; oznacza ona, #e realizowane procesy
wewn%trzne w danym przedmiocie staj si% coraz mniej efektywne
i w ko!cu zamieraj . W powi zaniu z oddzia$ywaniem otoczenia
na przedmiot wyznaczaj tzw. cykl !ycia przedmiotu,
• fenomen #ycia i dzia$ania ludzi porz dkuj lokalnie "wiat; stanowi przeciwwag% dla tendencji "wiata do wzrostu jego entropii.
Mo#liwe jest zatem regulowanie cyklem #ycia przedmiotów w celu
utrzymania wysokiej jego efektywno"ci dzia$ania, co jednak wymaga interwencji ludzkiej.
Powy#sze, fundamentalne prawa przyrody powoduj – w odniesieniu do
ka#dego przedmiotu (w tym przedsi%biorstwa) - dwojakiego rodzaju zmiany:
• rozpad ("mier&, upad$o"& organizacji, obni#enie efektywno"ci jej
funkcjonowania),
• ró#nicowanie si% organizacji pod wp$ywem zmian adaptacyjnych
do otoczenia.
Ka#dy z czynników zewn%trznych i wewn%trznych, oddzia$uj c na organizacj% przyjmuje jedn z trzech mo#liwych warto"ci: dodatni , oboj%tn lub
ujemn . W$a"nie czynniki egzogeniczne i endogeniczne stanowi przyczyny
wszelkich zmian w przedsi%biorstwie, w tym zmian dla niego niekorzystnych.
W zderzeniu ze zdolno"ciami adaptacyjnymi przedsi%biorstwa do otoczenia
w zmiennych jego stanach, oddzia$uj ce na! czynniki egzogeniczne i endogeniczne decyduj
o poziomie jego równowagi funkcjonalnej w danej chwili
(rys. 2). Zdolno"ci przystosowawcze przedsi%biorstwa do zmiennych warunków
otoczenia polegaj na jego umiej%tno"ci dostosowania si% do zmian w otoczeniu i antycypowania tych zmian. Mechanizm ten umo#liwia przedsi%biorstwu
1
R. Wróblewski, Pa&stwo w kryzysie, AON, Warszawa 2001, s. 11-19.
R. Wróblewski, Nauka o przedsi"biorstwem. Przedmiot i metoda, Wyd. AP, Siedlce 2009,
s. 477-478.
2
ZN nr 87
53
odpowiednie reagowanie na korzystne lub niekorzystne zmiany otoczenia (adaptacja) oraz kreowanie zmian wyprzedzaj cych zmiany warunków otoczenia
(antycypacja) w wyniku organizacyjnego uczenia si%3.
OTOCZENIE
Zdolno#ci
adaptacyjne
organizacji
do zmiennych
warunków
otoczenia
sprz!"enie zwrotne
PRZEDSI$BIORSTWO
Procesy wewn!trzne
wzrost lub spadek efektywno#ci
Rys. 2. Istota procesu rozwojowego przedsi%biorstwa
Fig. 2. Being of the developmental process of the enterprise
'ród$o: opracowanie w$asne.
Source: own study.
Ka#da przedsi%biorstwo - ju# od swego zarania - napotyka na ca$y
splot czynników, które w okre"lonym momencie mog powodowa& proces
destabilizacji jego funkcji. Eskalacja dysfunkcji przedsi%biorstwa zwykle
prowadzi do zaburze! finansowania jego dzia$alno"ci i w rezultacie – niewyp$acalno"ci zobowi za!, co oznacza pocz tek fazy kryzysu. Dlatego te# bie# ca diagnostyka wyników przedsi%biorstwa, w szczególno"ci finansowych,
ma kapitalne znaczenie w zapobieganiu i wczesnym wykrywaniu procesu
kryzysowego. Instrumentami tej diagnostyki s zwykle: monitoring sytuacji
rynkowej i badania rynkowe, analizy statystyczne, audyt wyników finansowych, badania marketingowe itp.
Do g$ównych obiektywnych przyczyn destabilizacji funkcjonowania przedsi%biorstwa mo#na zaliczy& nast%puj ce zmiany zewn%trzne i wewn%trzne:
• rynkowe – zmieniaj ce si% preferencje klientów, rozwój
konkurencji, integracja europejska, globalizacja,
• demograficzne – zmiana struktury wiekowej i liczby zatrudnionych,
osi ganie przez pracowników wieku emerytalnego, niewystarczaj cy poziom edukacji dost%pnej si$y roboczej, zatrudnianie pracowników innych narodowo"ci,
• technologiczne – automatyzacja procedur, komputeryzacja, nowe
technologie komunikacyjne i ekologiczne,
3
K. Puszko-Machowczyk, Elastyczno$% w zarz dzaniu, [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsi%biorstwa” nr 11(694), ORGMASZ, Warszawa 2007, s. 6.
ZN nr 87
54
R. Wróblewski
spo$eczno-polityczne – zmieniaj ce si% preferencje pracowników,
zmiany polityczne, wojny, walka z terroryzmem,
• zwi zane z zasobami ludzkimi – os$abienie potencja$u kadrowego,
konflikty mi%dzy pracownikami, brak satysfakcji z pracy, wysoka
fluktuacja i absencja,
• zwi zane z relacjami w organizacji – konflikty mi%dzy kierownictwem a pracownikami, mened#erami a w$a"cicielami,
• zdarzenia nadzwyczajne – rozmaite zdarzenia losowe: powodzie,
po#ary, katastrofy budowlane, wichury, itp.
Obok przyczyn obiektywnych istniej tak#e czynniki subiektywne,
zwi zane z b$%dami w zarz dzaniu ogólnym, tym w i antykryzysowym.
Kierownictwa przedsi%biorstw wobec objawów sytuacji kryzysowej
stosuj z rozmaitym powodzeniem - okre"lone strategie (tab. 1).
•
Tabela 1. Strategie reakcji przedsi%biorstwa na sytuacje kryzysowe
Tabela 1. Strategie of the reaction of the enterprise to critical situations
STRATEGIE
PRZEDSI BIORSTWA
Niezauwa$anie
Bagatelizowanie
Rozwi&zywanie
problemów
w sytuacji kryzysowej
Ci&g%e zapobieganie
sytuacjom kryzysowym
ZA!O"ENIA
I WA"NIEJSZE PRZEDSI WZI CIA ZARZ#DZANIA
Za%o$enie: Nic wa"nego si! nie dzieje
Decyzja: Nie ma potrzeby wprowadzania zmian
Za%o$enie: Co# si! dzieje, ale to nic wa"nego. Obserwowane
odst!pstwa od planów s rzecz naturaln i nie ma powodu do
wprowadzania istotnych zmian.
Decyzja: Wystarcz bie" ce korekty i nadzór nad codzienn
ich realizacj
Za%o$enie: Przedsi!biorstwo znajduje si! w sytuacji kryzysowej
Decyzja: Konieczna jest reakcja na sygna%y o sytuacji kryzysowej:
rozpoznanie czynników (ludzkich i rzeczowych) – poszukiwanie s%abo#ci
identyfikacja mo"liwych sposobów dzia%ania
ocena sposobów dzia%ania
dzia%ania antykryzysowe - rozwi zywanie problemów
Za%o$enie: Sytuacje kryzysowe s naturaln tendencj w
rozwoju przedsi!biorstwa
Decyzja: Zarz dzanie przedsi!biorstwem musi zawiera& elementy ci g%ego zapobiegania sytuacjom kryzysowym:
zapobieganie sytuacjom kryzysowym - zarz dzanie ci g%o#ci przedsi!biorstwa
wykrywanie sygna%ów s%abych i silnych o zagro"eniach
przygotowanie dzia%a' antykryzysowych
powstrzymywanie procesu destrukcji, ograniczanie szkód
wprowadzenie zmiany, odwracaj cej proces kryzysowy
organizacyjne uczenie si!
Source: own Study.
Proces zarz dzania przedsi!biorstwem w sytuacjach kryzysowych
ZN nr 87
55
Zarz dzanie przedsi%biorstwem w sytuacji kryzysowej obejmuje ca$okszta$t przedsi%wzi%& o charakterze diagnostycznym, planistycznym oraz
wprowadzanie zmian, ugruntowanych poznawczo i sprawdzonych w praktyce, ukierunkowanych na optymalizacj% mechanizmów regulacyjnych, przywracaj cych równowag% wewn%trzn lub zewn%trzn , albo jedn i drug .
Do zasadniczych przedsi%wzi%& zarz dzania w tych warunkach
nale# :
• zaprojektowanie system wczesnego rozpoznania sytuacji kryzysowej,
• ocen% zewn%trznych i wewn%trznych czynników okre"laj cych
bie# c kondycj%, potencja$ rozwojowy firmy oraz szanse i zagro#enia,
• identyfikacja przyczyn sytuacji kryzysowej,
• pomiar nat%#enia objawów sytuacji kryzysowej,
• ocen% zagro#enia finansowego,
• analiz% przebiegu sytuacji kryzysowej,
• okre"lenie strategii zarz dzania sytuacj kryzysow ,
• okre"lenie zada! Public Relations w sytuacji kryzysowej,
• okre"lenie metod wyj"cia z sytuacji kryzysowej,
• stosowanie dzia$a! antykryzysowych o charakterze dora(nym
i strategicznym,
• wprowadzenie dzia$a! rozwojowych po kryzysie.
W procesie zarz dzania przedsi%biorstwem w sytuacji kryzysowej
mo#na wyró#ni& pi%& faz (rys. 3).
Wykrywanie sygna%ów
kryzysu
Przygotowanie/
zapobieganie
Powstrzymywanie/
ograniczanie szkód
Normalizacja
Uczenie si!
Rys. 3. Pi%& faz zarz dzania przedsi%biorstwem w sytuacji kryzysowej
Fig. 3. Five phases of the business administration in the critical situation
'ród$o: Zelek A., Model zarz dzania kryzysem w organizacji,
ttp://mikro.univ.szczecin,pl/bp/PDF/6/4.pdf, s. 50.
Source: Zelek A., Model zarz dzania kryzysem w organizacji,
ttp://mikro.univ.szczecin,pl/bp/PDF/6/4.pdf, p. 50.
Ka#de przedsi%biorstwo musi pozyskiwa& informacje o otoczeniu,
poddawa& analizie i wyci ga& w$a"ciwe wnioski, podejmowa& decyzje i przekszta$ca& je w praktyczne dzia$ania, s$u# ce urzeczywistnianiu jego celów.
Procesowi temu towarzyszy walka informacyjna. Oznacza ona wszelkie
dzia$ania informacyjne, a tak#e stosowanie dezinformacji, maj ce na celu
uzyskanie przewagi informacyjnej przez wp$ywanie na informacje, procesy
informacyjne, systemy informatyczne oraz sieci komunikacyjne konkurencji,
ZN nr 87
56
R. Wróblewski
przy jednoczesnym zapewnieniu ochrony w$asnym zasobom informacyjnym4.
Pojawiaj si% przeto okre"lone potrzeby informacyjne organizacji, rozumiane jako rzeczywista lub u"wiadomiona przez decydenta luka w posiadanych zasobach informacyjnych, wskazuj ca na brak konkretnych informacji co do ich rodzaju lub cech jako"ciowych i ilo"ciowych, niezb%dnych do
podj%cia decyzji zgodnie z przyj%tymi za$o#eniami rozwi zania problemu decyzyjnego.
Struktur% potrzeb informacyjnych organizacji tworz dwie grupy informacji:
• informacje opisuj ce stan przedmiotu decyzji w kategoriach przesz$o"ci i tera(niejszo"ci,
• informacje dotycz ce przysz$o"ci przedmiotu decyzji.
S to informacje o charakterze analityczno-syntetycznym, opisuj ce
procesy funkcjonowania przedmiotu decyzji w kategoriach przyczyny i skutku, umo#liwiaj ce rozwi zywanie problemów o charakterze deterministycznym, probabilistycznym i indeterministycznym.
Zasadnicze potrzeby informacyjne kierownictwa przedsi%biorstwa
wi # si% z analiz :
• strategii firmy,
• ryzyka zwi zanego z przyj%tymi celami,
• skuteczno"ci systemu kontroli wewn%trznej.
Ponadto kierownictwo przedsi%biorstwa powinno d #y& do posiadania
w miar% pe$nej i niezale#nej (eksperckiej) oceny zagro#e!.
System obserwacji otoczenia przedsi%biorstwa mo#e obejmowa& takie elementy jak:
• wybór znacz cych dla organizacji obszarów dzia$ania i wska(ników z jej otoczenia, istotnych w perspektywie realizowanej strategii,
• ustalenie (róde$ najwa#niejszych informacji zewn%trznych, do których mo#na zaliczy&:
o dane GUS, portale informacyjne, publikowane raporty finansowe),
o dokumentacja firmy,
o zewn%trzne organy nadzorcze,
o audyt zewn%trzny,
o audyt wewn%trzny,
o obserwacja procesu zarz dzania ryzykiem.
• ustalenie metod pozyskiwania danych,
• ustalenie zasad pozyskiwania danych,
• wdro#enie, eksploatacja i rozwój systemu5.
4
)ebrowski A., (2001), Walka informacyjna u progu XXI wieku [w:] System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjno$% przedsi"biorstwa, praca zbiorowa pod red.
R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, Warszawa, s. 244.
5
Pud$o F., (2004),System ostrzegania o zmianach w otoczeniu przedsi"biorstwa, [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsi%biorstwa” nr 6(653), ORGMASZ, Warszawa, s. 48.
ZN nr 87
57
Zasadnicze znaczenie w systemie obserwacji otoczenia organizacji
maj kluczowe elementy wiedzy, wyznaczaj ce specyficzny dla niej obszar
zainteresowania (rys. 4). Szczególnie przydatnym narz%dziem w tym zarz dzaniu jest program antykryzysowy, który powinien zawiera&:
• diagnoz% przyczyn mo#liwych sytuacji kryzysowych,
• system dzia$a! w zakresie prewencji i eskalacji,
• system dzia$a! antykryzysowych o charakterze dora(nym i strategicznym oraz
• katalog dzia$a! po zako!czeniu.
Rys. 4. Elementy wiedzy wyznaczaj ce obszar zainteresowania firmy
Fig. 4. Elements of the knowledge appointing the area of interest of the company
'ród$o: M. Kwieci&ski, Wywiad gospodarczy a wzrost konkurencyjno$ci przedsi"biorstw,
[w:] R. Borowiecki, M. Romanowska (red.) System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjno$% przedsi"biorstwa. Difin, Warszawa 2001, s. 113.
Source: M .Kwieci&ski, Wywiad gospodarczy a wzrost konkurencyjno$ci przedsi"biorstw,
[w:] R. Borowiecki, M. Romanowska (red.) System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjno$% przedsi"biorstwa. Difin, Warsaw 2001, p. 113.
W wielu przedsi%biorstwach program antykryzysowy jest tworzony dopiero w momencie wchodzenia ich w faz% kryzysu, a wi%c zbyt pó(no, co
oznacza wi%cej trudno"ci przy powrocie do kolejnego stanu normalnego.
Do zasadniczych b$%dów w zarz dzaniu w sytuacjach kryzysowych
w przedsi%biorstwach najcz%"ciej zalicza si%:
• b$%dn diagnoz% czynników zewn%trznych i wewn%trznych funkcjonowania przedsi%biorstwa,
• b$%dn identyfikacj% przyczyn kryzysu,
• lekcewa#enie objawów kryzysu,
• brak informacji wewn trz i na zewn trz firmy,
• b$%dne okre"lenie metod dzia$a! antykryzysowych.
W diagnostyce przedsi%biorstwa wykorzystuje si% wiele metod analitycznych, takich jak:
ZN nr 87
58
R. Wróblewski
• analiz% strategiczn : analiz% otoczenia PEST, kompleksow analiz%
SWOT, analiz% luki strategicznej, analiz% portfelow , analiz% pozycji
strategicznej przedsi%biorstwa i inne,
• identyfikatory os$abienia kondycji maj tkowo-finansowej przedsi%biorstwa: metody klasycznej analizy finansowej, modele wielokryterialne i dyskryminacyjne w diagnostyce zagro#enia bankructwem,
• analiz% techniczno-ekonomiczn sytuacji przedsi%biorstwa.
Niektóre perspektywy teoretyczne w zarz dzaniu przedsi!biorstwem
w sytuacjach kryzysowych
Zasadniczym wsparciem teoretycznym dla praktyki zarz dzania
przedsi%biorstwem w sytuacji kryzysowej s okre"lone perspektywy teoretyczne (tzw. teorie). Poniewa# interesuje nas w szczególno"ci zagadnienia
nawigowania cyklem #ycia przedsi%biorstwa, przedstawimy tu koncepcj%
analizy przyczynowej i koncepcj% ci g$o"ci dzia$ania przedsi%biorstwa
(Business Continuity Management - BCM).
Analiza przyczynowa - wed#ug Encyklopedii zarz dzania - ustala odpowiednio wyizolowane czynniki (elementy), które uprzednio poci gn"#y za
sob okre$lone odchylenia oraz stopie& intensywno$ci ich oddzia#ywania
w okre$lonym czasie i miejscu. Metod" t mo!na stosowa% tylko w tym
przypadku, gdy mi"dzy czynnikami a badan wielko$ci istnieje zwi zek
przyczynowo-skutkowy. Okre$lenie czynników, które oddzia#uj na kszta#towanie okre$lonych wska'ników ekonomicznych, nast"puje w drodze rozumowania logicznego, opartego na obserwacji rzeczywistego przebiegu procesów gospodarczych oraz znajomo$ci ich interpretacji ekonomicznej
[http://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_przyczynowa].
Analiza przyczynowa opiera si% na do"wiadczeniu praktyki przemys$owej i u$atwia zrozumienie relacji zachodz cych pomi%dzy przyczynami
i skutkiem. Musz by& spe$nione trzy warunki:
• musi istnie& korelacja mi%dzy hipotetyczn przyczyn zjawiska
i wywo$anym przez ni skutkiem,
• przyczyna musi poprzedza& pojawienie si% efektu,
• musi zosta& zidentyfikowany mechanizm $ cz cy przyczyn% i skutek6.
Dotykamy tutaj teorii przyczynowo"ci. Kauzalizm w filozofii oznacza
pogl d, zgodnie z którym wszystkie zjawiska i zdarzenia mo#na wyja"ni&
przez podanie ich przyczynowych zwi zków i wspó$zale#no"ci. Wed$ug
M. Waszczyka i E. Szczerbickiego7 wyja$nianie kauzalne (przyczynowe)
odwo#uje si" do takich praw, które w ogól takich samych warunkach wywo#uj takie same skutki”.
W naukach o zarz dzaniu na poziomie ontologicznym przyjmujemy
stanowisko realistyczne, zak$adaj ce, i# jednym z celów nauki jest wyja"nianie
6
D.N. Card, (2004), Understanding causal systems,
www.stsc.hill.mil.?crosstalk/2004/10/0410Card.html, s. 1.
7
M. Waszczyk, E. Szczerbicki, Metodologiczne aspekty opisowego modelowania w naukach ekonomicznych; www.waszczyk.pl/publikacje/Metodologiczne.doc.
ZN nr 87
59
tego, co rzeczywi"cie istnieje w organizacji, jako przedmiocie badania8. Realistyczne stanowisko w filozofii zak$ada generatywn koncepcj% przyczynowo"ci,
wedle której zwi zek przyczynowy nie jest zawart w umy"le ide , ale w$a"ciwo"ci realnego i poznawalnego "wiata: je"li mówimy, #e X powoduje Y, znaczy
to, !e za spraw takiego lub innego mechanizmu X przyczynia si" do powstania
Y9. Sieci kauzaln nazywamy uk$ad istotnych czynników, które wywo$uj
odpowiedni reakcj% (zmian%) w dzia$aj cym systemie. Obejmuje ona trzy
czynniki:
a) wywo$uj cy okre"lone zjawisko,
b) po"rednicz cy mi%dzy przyczyn i skutkiem,
c) mog cy zmieni& bieg procesu zmiany10.
Przyk$adem sieci kauzalnej jest po#ar fabryki (rys. 4), który - jak wykaza$y badania - by$ skutkiem trzech czynników:
• w instalacji elektrycznej dosz$o do zwarcia (a,)
• w pobli#u znajdowa$o si% du#a materia$ów $atwopalnych (b),
• dozorca spa$ w czasie pe$nienia obowi zków (c).
dozorca
zwarcie w instalacji
elektrycznej
fabryka
sk$ad materia$ów $atwopalnych
po#ar fabryki
Rys. 5. Przyk$ad sieci kauzalnej
Fig. 5. Example of the casual network
'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie H.R. Wulf, S.A. Pedersen, S. Rosenberg, (1993),
Filozofia medycyny, PWN, Warszawa 1993, s. 90.
Source: own study on the base H.R. Wulf, S.A. Pedersen, S. Rosenberg, (1993),
Filozofia medycyny, PWN, Warszawa 1993, p. 90.
W wyniku zwarcia w instalacji elektrycznej pojawi$y si% iskry, które trafiaj c na $atwopalny materia$ spowodowa$y ognisko po#aru. Gdyby nie by$o tego
materia$u, nie by$oby te# po#aru. Zapobiec po#arowi móg$by tak#e dozorca,
gdyby czuwa$. Jego interwencja by$aby w stanie przerwa& proces po#arowy.
8
R. Wróblewski, Nauka o przedsi"biorstwie. Przedmiot i metoda, Wyd. AP, Siedlce 2009,
s. 155.
9
H.R. Wulf, S.A. Pedersen, S. Rosenberg, (1993), Filozofia medycyny, PWN, Warszawa 1993,
s. 90.
10
Tam#e, s. 92.
ZN nr 87
60
R. Wróblewski
Tego typu sieci kauzalne maj kapitalne znaczenie we wszystkich systemach bezpiecze!stwa (zw$aszcza technicznego), stanowi tak#e podstaw% budowania systemów reagowania kryzysowego w pa!stwie. Pojawia si%
przeto pytanie, czy sieci kauzalne mog by& przydatne w zarz dzaniu
przedsi%biorstwem w sytuacjach kryzysowych?
Odpowied( na powy#sze pytanie jest pozytywna. Mamy bowiem do
czynienia ze sterowaniem procesów destabilizacyjnych, dzi%ki zrywaniu powi za! pomi%dzy czynnikami (a) i (b), oraz prowadzenia dzia$a! interwencyjnych (czynnik c).
Analiza przyczynowa - wed$ug Encyklopedia zarz dzania - ustala odpowiednio wyizolowane czynniki (elementy), które uprzednio poci gn"#y za
sob okre$lone odchylenia oraz stopie& intensywno$ci ich oddzia#ywania
w okre$lonym czasie i miejscu. Metod" t mo!na stosowa% tylko w tym przypadku, gdy mi"dzy czynnikami a badan wielko$ci istnieje zwi zek przyczynowo-skutkowy. Okre$lenie czynników, które oddzia#uj na kszta#towanie
okre$lonych wska'ników ekonomicznych, nast"puje w drodze rozumowania
logicznego, opartego na obserwacji rzeczywistego przebiegu procesów gospodarczych
oraz
znajomo$ci
ich
interpretacji
ekonomicznej
[http://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_przyczynowa].
W rozwoju sytuacji kryzysowej przedsi%biorstwa wyró#ni& mo#na
trzy etapy (rys. 6).
Przyczyny pierwotne
- (ród%a kryzysu
Dynamika procesu
kryzysowego
Skutki procesu
kryzysowego
sprz!"enie zwrotne
Rys. 6. Analiza przyczynowa sytuacji kryzysowej
Fig. 6. Causal analysis of the critical situation
Source: own study.
W pierwszym etapie analizy przyczynowej dokonuje si% diagnozy
g$ównych przyczyn wywo$uj cych proces zmian kryzysowych i okre"la ich
charakter. Na tej podstawie mo#na przewidywa& charakter zmian w organizacji, prowadz cych do kryzysu (finansowego, technologicznego, zasobów
ludzkich, marketingowego, organizacyjnego, itp.).
Jest spraw oczywist , #e sytuacja kryzysowa cz%sto jest wywo$ywana nie przez pojedyncz przyczyn%, ale ich splot (sie&). Ponadto czynniki te
s wzajemnie powi zane i tworz tzw. reakcj% $a!cuchow 11.
Drugi etap analizy dotyczy prognozowania przebiegu procesu kryzysowego oraz reakcji organizacji - jako systemu - na niekorzystny wp$yw
czynników kryzysogennych. W tym etapie zazwyczaj wprowadza si% rozwi -
11
Zelek A., Model zarz dzania kryzysem w organizacji;
http://mikro.univ.szczecin,pl/bp/PDF/6/4.pdf, s. 49.
ZN nr 87
61
zania organizacyjne, u$atwiaj ce wychodzenie z kryzysu oraz szczegó$owe
dora(ne i strategiczne dzia$ania antykryzysowe.
Wed$ug bada! prowadzonych w polskich przedsi%biorstwach, które
przetrwa$y kryzys lub zbankrutowa$y, spo"ród dora(nych dzia$a! antykryzysowych wybierano nast%puj ce:
• redukcja zatrudnienia w sferze administracji
• redukcja zatrudnienia w sferze bezpo$rednio produkcyjnej,
• redukcja zapasów wyrobów gotowych,
• pozbywanie si" maj tku niepracuj cego,
• utrzymywanie sta#ych wi"zi komunikacyjnych z najwa!niejszymi
klientami,
• wymiana kadry zarz dzaj cej,
• redukcja zapasów surowcowych i materia#owych,
• presja na zwi"kszenie dop#ywów ze sprzeda!y,
• ograniczenie nak#adów inwestycyjnych,
• zmniejszenie ilo$ci odpadów i ich lepsze zagospodarowywanie,
• utrzymywanie sta#ego kontaktu z mediami w celu poprawy wizerunku organizacji,
• ograniczenie nieobligatoryjnych $wiadcze& socjalnych,
• zmniejszenie wydatków na promocj",
• zaci gni"cie krótkoterminowych po!yczek12.
W grupie strategicznych dzia$a! antykryzysowych wybierano nast%puj ce przedsi%wzi%cia:
• zmiana struktury asortymentowej,
• aktywizacja dzia#a& marketingowych,
• doskonalenie jako$ci wyrobów,
• poszukiwanie nowych segmentów rynku,
• budowa zaufania klienta,
• wdra!anie nowoczesnych metod i technik zarz dzania i wspomagania zarz dzania,
• zmiana polityki inwestycyjnej,
• budowa nowego wizerunku organizacji,
• budowa nowych systemów motywacyjnych,
• d !enie do sta#ego podnoszenia kwalifikacji
• reformowanie strategii,
• zorientowanie rynkowe struktury organizacyjnej,
• stymulowanie dzia#a& innowacyjnych,
• wymiana parku maszynowego,
• kreowanie przywództwa i przywódców,
• tworzenie nowej kultury organizacyjnej,
• zmiana polityki finansowej,
• zakup nowoczesnych technologii
• stymulowanie pracy zespo#owej,
• redefinicja zakresu zada&, odpowiedzialno$ci i uprawnie&,
12
Kral Z., Zab$ocka-Kluczka A., (2005), Przezwyci"!anie kryzysów w polskich przedsi"biorstwach,
[w:] Ekonomika i Organizacja Przedsi%biorstwa” nr 2(661), ORGMASZ, Warszawa, s. 24.
ZN nr 87
62
R. Wróblewski
• doskonalenie systemów informacyjnych13.
Zdaniem powy#szych autorów, przedsi%biorstwa, którym uda$o si%
unikn & bankructwa, stosowa$y strategie zarz dzania oparte na czynnikach
mi"kkich (wizerunek firmy, kultura organizacyjna, przywództwo, inwestowanie w kapita$ intelektualny).
Trzeci etap analizy przyczynowej sytuacji kryzysowej obejmuje opis i ocen%
jej skutków oraz opracowanie wniosków. Sytuacja kryzysowa, a zw$aszcza
kryzys, jako decyduj ca jej faza, ko!cz si% albo przetrwaniem i otwarciem
si% przedsi%biorstwa na perspektyw% rozwoju lub upadkiem. W pierwszym
wypadku charakterystyczn cech przedsi%biorstw jest zwykle fenomen organizacyjnego uczenia si% i dostrzegania korzy"ci, b%d cych pozytywnym
skutkiem sytuacji kryzysowej.
Innym przyk$adem zastosowania metody analizy systemowej w zarz dzaniu przedsi%biorstwem w sytuacjach kryzysowych jest system kauzalny
przedstawiony na rys. 7.
OBSERWACJE
Przyczyna
Problem
Symptom
DZIA"ANIA
Prewencja
Poprawa
Korekta
U"mierzenie
Kontrola
Zarz dzanie
antykryzysowe
CELE
Rys. 7. Elementy systemu kauzalnego
Fig. 7. Elements of the casual system
'ród$o: D.N. Card, (2004),Understanding Causal systems,
www.stsc.hill.mil.?crosstalk/2004/10/0410Card.html, s. 2.
Source: D.N. Card, (2004),Understanding Causal systems,
www.stsc.hill.mil.?crosstalk/2004/10/0410Card.html, p. 2.
Pokazany na rys. 7 system kauzalny zawiera trzy klasy elementów:
• cele – dotycz takich przedsi%wzi%& podejmowanych przez kierownictwo przedsi%biorstwa jak: poprawa, kontrola i zarz dzanie
antykryzysowe,
• obserwacje – identyfikacja przyczyn, problemów i symptomów
procesu kryzysowego. Przedmiotem obserwacji s zdarzenia, któ13
Tam#e, s. 25.
ZN nr 87
63
re mog by& wykryte i obejmuj przyczyny, wynikaj c z nich problemy zarz dzania oraz symptomy, zewn%trzne przejawy sytuacji
kryzysowej,
• dzia$ania – obejmuj takie przedsi%wzi%cia jak: prewencja, korekta
planów i $agodzenie skutków sytuacji kryzysowej. Oznacza ono
odej"cie od planów lub celów dot d realizowanych.
Cele dzia$a! antykryzysowych sprowadzaj si% istocie rzeczy w istocie
rzeczy do prewencji, kontroli i u"mierzania symptomów. Szczególne znaczenie ma kontrola procesów (steruj ca), realizowana w ramach zarz dzania operacyjnego i kontrola strategiczna.
Kontrola procesów jest realizowana w czasie rzeczywistym i polega
na wykryciu zagro#e!, które mog doprowadzi& do odchyle! wyników w stosunku do zaplanowanych norm. Natomiast kontrola strategiczna nie powinna
by& traktowana jako kontrola ex-post, ale jako proces towarzysz cy zarz dzaniu strategicznemu i obejmowa&: kontrol% za$o#e! (strategiczny nadzór),
kontrol% procesu formu$owania strategii oraz strategiczn kontrol% realizacji
za$o#onych celów.
Potrzeba ci g$o"ci dzia$ania przedsi%biorstwa jest naturaln konsekwencj jego podstawowego celu – przetrwania i rozwoju. Zaspokojenie tej
potrzeby wymaga ci g$o"ci zarz dzania nim - urzeczywistniania koncepcji
Business Continuity Management (ang. BCM), czyli holistycznego procesu zarz dzania, który ma na celu okre$lenie potencjalnego wp#ywu zak#óce&
na organizacj" i stworzenie warunków budowania odporno$ci na nie oraz
zdolno$ci skutecznej rekcji w zakresie ochrony kluczowych interesów w#a$cicieli, reputacji i marki organizacji ,a tak!e warto$ci osi gni"tych w jej dotychczasowej dzia#alno$ci(definicja The Business Continuity Institute)14.
W literaturze przedmiotu spotyka si% nieco inn nazw% tej koncepcji
zarz dzania: Business Crisis and Continuity Management – BCCM, traktowane jako praktyk% zarz dzania przedsi%biorstwem, która zapewnia wytyczne dla decyzji i dzia$a! w zakresie zapobiegania, przygotowania, reagowania
na zaistnia$ sytuacj% i przywrócenia stanu funkcjonowania przedsi%biorstwa, zgodnego z jego celami strategicznymi15.
W koncepcji BCCM proponuje si% ramowe funkcje zarz dzania (tab. 1)
oraz przypisuje si% im stosowne znaczenie. I tak:
Zarz dzanie przedsi!biorstwem - oznacza systemowe rozumienie
biznesu i zarz dzanie dzia$aniami w ramach przedsi%biorstwa w aspekcie
kultury, wierze!, misji, celów, i struktury organizacyjnej.
14
Zawi$a-Nied(wiecki J., (2006), Ci g#o$% dzia#ania a teoria zarz dzania [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsi%biorstwa” nr 4(675), ORGMASZ, Warszawa, s. 13.
Shaw G.L., Business Crisis and Continuity Management; www.gwu.edu/~icdrm/publications/ShawTextbook011105.pdf, s. 3.
15
ZN nr 87
64
R. Wróblewski
Tabela 1. Ramowe funkcje zarz dzania w perspektywie Business Crisis and
Continuity Management – BCCM
Table 1. Frame functions of managing in the perspective Crisis Business
and Continuity Management - BCCM
1. ZARZ)DZANIE PRZEDSI BIORSTWEM
2. Zarz!dzanie kryzysowe
3. Kryzys komunikacji
4. ZARZ"DZANIE WIEDZ"
Monitoring #rodowiska
Organizacyjne uczenie si$
5. ZARZ"DZANIE RYZYKIEM
Decyzja oparta na ryzyku
Ocena ryzyka analiza obszaru biznesu
Ryzyko komunikacji
6. Planowanie
7. Program implementacji
8. System monitoringu
9. Trening/%wiczenia
10. Zarz!dzanie zdarzeniami
11. Odpowiedzi na zdarzenia
12. CI"G&O'( DZIA&ANIA
Uzdrowienie biznesu
Wznowienie dzia)alno#ci
13. Przywracanie i przej#cie do normalno#ci
Przed kryzysem
W
kryzysie
Po kryzysie
Czas
ród!o: Shaw G.L., Business Crisis and Continuity Management,
www.gwu.edu/~icdrm/publications/ShawTextbook011105.pdf, s. 11.
Source: Shaw G.L., Business Crisis and Continuity Management,
www.gwu.edu/~icdrm/publications/ShawTextbook011105.pdf, p. 11.
Zarz dzanie kryzysowe - oznacza koordynacj" dzia!a# na wypadek
kryzysu i ich kontrol" zgodnie ze strategicznymi celami przedsi"biorstwa. S$
one na ogó! zwi$zane z jego reakcj$ na negatywne wp!ywy otoczenia i proSeria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010
ZN nr 87
Wybrane problemy zarz!dzania przedsi$biorstwem w sytuacjach kryzysowych
65
cesów wewn"trznych, odzyskania zdolno%ci do prowadzenia operacji w trakcie i po wypadku kryzysu. Obejmuje ono !agodzenie czynników negatywnych
wp!ywaj$cych na funkcjonowanie przedsi"biorstwa oraz odtworzenie jego
zdolno%ci do normalnej dzia!alno%ci.
Kryzys komunikacji – oznacza wszystkie %rodki komunikacji, zarówno wewn"trznej, jak i na zewn$trz przedsi"biorstwa, zaprojektowane i realizowane w celu wsparcia funkcji zarz$dzania kryzysowego.
Zarz dzanie wiedz – oznacza pozyskiwanie, przechowywanie, reprezentacja, przetwarzanie, transfer i wykorzystanie informacji wspomagaj$cych Zarz dzanie przedsi!biorstwem.
Zarz dzanie ryzykiem – oznacz ocena ryzyka, analizy biznesowe,
gospodarcze, analizy wp!ywu ze sprzeda&y, podejmowanie decyzji opartych
na ocenie ryzyka.
Planowanie – oznacza opracowywanie - w oparciu o wyniki zarz$dzania ryzykiem oraz w ogólnym kontek%cie zarz$dzania przedsi"biorstwem
- planów, zasad i procedur zarz$dzania w celu rozwi$zania wynik!ych problemów i/lub skutków dzia!alno%ci dotychczasowej dzia!alno%ci.
Realizacja programu – oznacza wdro&enie i zarz$dzanie specjalnymi
programami, takimi jak: bezpiecze#stwo fizyczne, bezpiecze#stwo w Internecie, ochrona %rodowiska, ochrona zdrowia pracowników i bezpiecze#stwa,
itp., które wspieraj$ Business Crisis Continuity Management (BCCM) i programy, realizowane w ramach Zarz$dzania przedsi"biorstwem.
System monitoringu – oznacza pomiar i ocena wyników programu
w kontek%cie strategii przedsi"biorstwa.
Trening / !wiczenia – oznacza programy rozwoju i utrzymania indywidualnych i grupowych zdolno%ci organizacyjnych.
Zarz dzanie zdarzeniami – oznacza zarz$dzanie w odniesieniu do
operacji, logistyki, planowania, finansów i administracji, bezpiecze#stwa i przep!ywu informacji, b"d$ce praktyczn$ odpowiedzi$ na konsekwencje / skutki wyst$pienia kryzysu.
Odpowiedzi na zdarzenia – oznacza taktyczne reakcje na konsekwencje / skutki wyst$pienia kryzysu w celu ochrony personelu i mienia, dotycz$ce ustabilizowania rentowno%ci dzia!alno%ci gospodarczej.
Ci g"o#! dzia"ania – oznacza konkretne plany i dzia!ania, które
umo&liwiaj$ przedsi"biorstwu reagowanie na wypadek kryzysu w taki sposób, &e wznowione zostaj$ funkcje biznesowe, podfunkcje i procesy maj$ce
priorytetowe znaczenie dla rentowno%ci przedsi"biorstwa.
Przywracanie i przej#cie do normalno#ci – oznacza plany i dzia!ania podejmowane w celu przywrócenia stanu normalnego funkcjonowania
przedsi"biorstwa16.
Nale&y podkre%li', &e zarz$dzanie ryzykiem jest fundamentem kompleksowego programu BCCM, a podejmowanie w oparciu o nie decyzje, maj$
wp!yw na wszystkie funkcje zawarte w ramowym uk!adzie przedstawionym
w tab. 1.
16
G.L. Shaw, Business Crisis and Continuity Management;
www.gwu.edu/~icdrm/publications/ShawTextbook011105.pdf, s.12-13.
ZN nr 87
Seria: Administracja i Zarz$dzanie (14)2010
66
R. Wróblewski
Konkluzje ogólne
Problematyka zarz$dzania przedsi"biorstwem w sytuacjach kryzysowych
nale&y do kluczowych zagadnie# teorii i praktyki ekonomicznej i jako taka wymaga
dalszych bada#. Omawiane w artykule podej%cie do tego zarz$dzania, oparte na
koncepcji nawigowania cyklem &ycia przedsi"biorstwa, mo&e by' – oprócz innych
podej%' - z powodzeniem stosowane w praktyce zarz$dzania nim.
Bibliografia
Card D.N., (2004), Understanding Causal systems,
www.stsc.hill.mil.?crosstalk/2004/10/0410Card.html.
Dec R., Rola systemu wczesnego ostrzegania w realizacji strategii,
[w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsi"biorstwa” nr 10(681),
ORGMASZ, Warszawa 2006.
Kral Z., Zab!ocka-Kluczka A., (2005), Przezwyci!"anie kryzysów w polskich
przedsi!biorstwach, [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsi"biorstwa”
nr 2(661), ORGMASZ, Warszawa.
Pud!o F., System ostrzegania o zmianach w otoczeniu przedsi!biorstwa,
[w:] „Ekonomika i Organizacja
Przedsi"biorstwa” nr 6(653),
ORGMASZ, Warszawa 2004.
Puszko-Machowczyk K., Elastyczno#$ w zarz dzaniu, [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsi"biorstwa” nr 11(694), ORGMASZ, Warszawa 2007.
Shaw G.L., Business Crisis and Continuity Management;
www.gwu.edu/~icdrm/publications/ShawTextbook011105.pdf.
Waszczyk M., Szczerbicki E., Metodologiczne aspekty opisowego modelowania w naukach ekonomicznych;
www.waszczyk.pl/publikacje/Metodologiczne.doc
Wróblewski R., Pa%stwo w kryzysie, AON, Warszawa 2001.
Wróblewski R., Kryzysy – czyli #wiat skazany na wspó&prac!, [w:] Wspó!czesne operacje reagowania kryzysowego - wymóg regionalnego
bezpiecze#stwa czy operacje przysz!o%ci? Materia!y z konferencji naukowej, Wyd. AON, Warszawa 2005.
Wróblewski R., Teoretyczne problemy transformacji przedsi!biorstwa [w:] Zeszyty
Akademii Podlaskiej nr 83, Seria: Administracja i Zarz$dzanie (10)2009a.
Wróblewski R., Nauka o przedsi!biorstwem. Przedmiot i metoda, Wyd. AP,
Siedlce 2009b.
Wulf H.R., Pedersen S.A., Rosenberg S., Filozofia medycyny, PWN, Warszawa 1993.
Zawi!a-Nied(wiecki J., Ci g&o#$ dzia&ania a teoria zarz dzania [w:] „Ekonomika
i Organizacja Przedsi"biorstwa” nr 4(675), ORGMASZ, Warszawa 2006.
Zelek A., Model zarz dzania kryzysem w organizacji;
http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/PDF/6/4.pdf.
)ebrowski A., Walka informacyjna u progu XXI wieku [w:] System informacji
strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjno%' przedsi"biorstwa, praca zbiorowa pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej,
Difin, Warszawa 2001.
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (14)2010
ZN nr 87

Wybrane problemy zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacjach

Transkrypt

Podobne dokumenty

UNIWERSYTET JAGIELLONSKI DO-O 131114/2007 Decyzja nr 14

Treść informacji

Zarz±dzanie sob± w czasie Odp:Zarz±dzanie sob± w czasie Odp

Kurs „SPECJALISTA DS. ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI”