docCasebook - Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera w
download 
Reklamacja Transkrypt
Casebook - Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera w
2 CASE STUDY Spis treści ROZDZIAŁ 1: EKOLOGICZNA SPALARNIA ODPADÓW W KRAKOWIE. ................................................ 4 ROZDZIAŁ 2: KUKUŁCZE GNIAZDO ................................................................................................. 8 ROZDZIAŁ 3: SPRAWA STATKU „RED CRUSADER” 1961-62 R. ......................................................... 14 ROZDZIAŁ 4: NEGOCJACJE W DOBREJ WIERZE? TRAKTAT Z WAITANGI (06.02.1840R.) .................... 20 ROZDZIAŁ 5: NOWY KIEROWNIK – ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM ........................................................ 27 ROZDZIAŁ 6: ORGANIZACJA SZKOLEŃ - ZARZĄDZENIE ................................................................... 32 ROZDZIAŁ 7: CZAS TO PIENIĄDZ – A DOKUPIĆ SIĘ GO NIE DA… DOŚWIADCZENI POPEŁNIAJĄ BŁĘDY 37 ROZDZIAŁ 8: NIEPOROZUMIENIE CZY NIE ZROZUMIENIE ............................................................... 42 ROZDZIAŁ 9: NIEKOŃCZĄCE SIĘ PROJEKTY. ................................................................................... 47 ROZDZIAŁ 10: KOBIECE ZASADY - CZY TO DZIAŁA? ........................................................................ 52 ROZDZIAŁ 11: KULTURA KORPORACYJNA W FIRMIE A ESKALACJA KONFLIKTU PRACOWNIKA Z ORGANIZACJĄ. ........................................................................................................ 57 ROZDZIAŁ 12: MARIUSZ. ............................................................................................................. 63 ROZDZIAŁ 13: „NAJLEPSZY” WŚRÓD URZĘDNIKÓW – NIEKOMPETNCJA CZY KORUPCJA? ................ 69 ROZDZIAŁ 14: POZAPARLAMENTARNA ODWAGA......................................................................... 76 ROZDZIAŁ 15: FATHERS AND SONS .............................................................................................. 81 ROZDZIAŁ 16: KAMPANIA WYBORCZA BARACKA OBAMA – JAKO PRZYKŁAD EFEKTYWNOŚCI KAMPANII W NOWYCH MEDIACH............................................................................. 87 ROZDZIAŁ 17: BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW. ............................................................... 92 ROZDZIAŁ 18: NEGOCJACJE MIĘDZYNARODOWE - NEGOCJACJE O KANAŁ PANAMSKI .................... 98 ROZDZIAŁ 19: POROZUMIENIE CAMP DAVID – NEGOCJACJE Z WYKORZYSTANIEM METODY ‘POJEDYŃCZEGO TEKSTU’ JAKO METODY PRZEŁAMYWANIA IMPASU.......................106 ROZDZIAŁ 20: TEORIA GIER* – KUBAŃSKI KRYZYS RAKIETOWY – TEORIA RACJONALNEGO WYBORU** ............................................................................................................112 ROZDZIAŁ 21: WPROWADZENIE SYSTEMU OCEN OKRESOWYCH. .................................................120 ROZDZIAŁ 22: MODEL „HAMMARBY’ I SYMBIOCITY.....................................................................126 ROZDZIAŁ 23: NOWE WYZWANIA – POTRZEBA ZMIAN. ...............................................................131 ROZDZIAŁ 24: ZAKRZÓWEK – KONCEPCJA ZAGOSPODAROWNIA TERENU ZIELONEGO. .................136 ROZDZIAŁ 25: KATASTROFA PROMU MS „ESTONIA” ....................................................................142 ROZDZIAŁ 26: ŚWIAT ZE SMAKIEM, CZYLI STRATEGIA FIRMY KAMIS. ............................................147 ROZDZIAŁA 27: EURO .................................................................................................................155 ROZDZIAŁ 28: GOOGLE – JAK REKRUTOWAĆ NAJLEPSZYCH ..........................................................162 -2- 3 CASE STUDY ROZDZIAŁ 29: SOPHIA ANTIPOLIS – EUROPEJSKA DOLINA KRZEMOWA ........................................171 ROZDZIAŁ 30: KRÓTKO, KRÓTKO, KRÓTKO! .................................................................................178 ROZDZIAŁ 31: WIDZĘ ZIEMIĘ OBIECANĄ......................................................................................182 ROZDZIAŁ 32: WYKORZYSTANIE ORGANIZMÓW GENETYCZNIE MODYFIKOWANYCH W POLSCE – ANALIZA PRZYPADKU .............................................................................................196 ROZDZIAŁ 33: WSPINACZKA DLA WYKLUCZONYCH ......................................................................201 ROZDZIAŁ 34: NA DROGACH I BEZDROŻACH POLSKIEGO KAPITALIZMU. .......................................204 ROZDZIAŁ 35: NIEUDANA RANDKA. ............................................................................................207 ROZDZIAŁ 36: WSPOMNIENIA BYŁEGO PREZESA. ........................................................................210 ROZDZIAŁ 37: DAROWAĆ CZY UTYLIZOWAĆ? ..............................................................................220 ROZDZIAŁ 38: RECYCLING NA PAPIERZE. .....................................................................................224 ROZDZIAŁ 39: Z PRACY RODACY..................................................................................................228 ROZDZIAŁ 40: ODPOWIEDZIALNI ZA PROMILE. ............................................................................232 ROZDZIAŁ 41: KRYZYS W GABINECIE. .......................................................................................... 236 ROZDZIAŁ 42: PREZYDENT BYDGOSZCZY. ....................................................................................241 ROZDZIAŁ 43: SYTUACJA PATOWA .............................................................................................246 ROZDZIAŁ 44: TARCZA ANTYRAKIETOWA NA TERYTORIUM POLSKI – BILANS INTERSÓW. .............250 ROZDZIAŁ 45: AKWARIUM EKSPERTÓW......................................................................................256 ROZDZIAŁ 46: KIEROWANIE CZY WSPÓŁPRACA? .........................................................................260 ROZDZIAŁ 47: BIOPALIWA – ZBAWIENIE CZY PRZEKLEŃSTWO DLA ŚWIATA? ANALIZA PRZYPADKU. ..............................................................................................................................264 ROZDZIAŁ 48: TE SAME SŁOWA, A RÓŻNE INTERPRETACJE. ..........................................................269 ROZDZIAŁ 49: NIECHCIANA STACJA PALIW. .................................................................................272 ROZDZIAŁ 50: ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI. ...............................................................277 -3- 4 CASE STUDY Agata Anacik, Ekologiczna spalarnia odpadów w Krakowie ROZDZIAŁ 1: EKOLOGICZNA SPALARNIA ODPADÓW W KRAKOWIE. Przeciętny mieszkaniec Krakowa produkuje ponad 260 kg śmierci rocznie, co daje łącznie 321 tysięcy ton – zaledwie 14% z tego poddawane jest segregacji i wtórnemu odzyskowi, reszta trafia na wysypisko Barycz. Specjaliści alarmują, że przy obecnym tempie zapełniania się tego wysypiska będzie ono możliwe do użytkowania tylko do 2016 roku. Według dr inż. Zbigniewa Grabowskiego z Instytutu Inżynierii Cieplnej i Ochrony Powietrza Politechniki Krakowskiej „Kraków nie ma innego wyjścia oprócz spalania odpadów, gdyż nawet gdyby nie ostre ograniczenia unijne zabraniające składowania od 2013 roku odpadów o wysokiej wartości energetycznej, to eksploatowane obecnie wysypisko na Baryczy, zlokalizowane między Krakowem a Wieliczką, wkrótce się zapełni”. W ramach realizowanego przez miasto Kraków programu gospodarki odpadami komunalnymi planowane są działania związane z budową Zakładu Termicznego Przekształceń Odpadów, zwanego popularnie ekospalarnią. Krakowska spalarnia będzie stanowić jedno z ogniw systemu selektywnej zbiórki odpadów, obok recyklingu pozyskanych surowców i kompostowania odpadów organicznych. Ekospalarnia, wykorzystując odpady niczym paliwo, będzie produkować energię elektryczną (20% wytwarzanej energii) i cieplną (80% wytwarzanej energii) na potrzeby mieszkańców miasta. Jak podają specjaliści ekospalarnia osiągnie najwyższe normy ekologiczne dzięki zastosowaniu wysokich standardów oczyszczania gazów spalinowych z procesu technologicznego spalania. Dodatkowo bezpieczeństwo ekologiczne będzie gwarantował ciągły monitoring emisji zanieczyszczeń. Od 2011 roku planowane jest rozpoczęcie prac budowlane, natomiast spalarnia zostanie oddana do użytku na przełomie 2013 i 2014 roku. Pod koniec 2009 roku Krakowski Holding Komunalny S.A. złożył w Wydziale Kształtowania Środowiska Urzędu Miasta Krakowa raport o oddziaływaniu ekospalarni na środowisko, zawierający szczegółowy opis lokalizacji ekospalarni, możliwych metod utylizacji odpadów oraz zakres oddziaływania na środowisko. Raport jednoznacznie wskazuje na budowę ZTPO, jako optymalnego rozwiązania dla systemu gospodarki odpadami w mieście, ze względu m.in. na jego powszechność i niezawodność w innych aglomeracjach europejskich oraz z uwagi na jego maksymalne wykorzystanie energii zawartej w odpadach do produkcji energii cieplnej i elektrycznej. Raport ten został udostępniony do wiadomości publicznej -4- 5 CASE STUDY Agata Anacik, Ekologiczna spalarnia odpadów w Krakowie w siedzibie urzędu miasta, zgodnie z ustawowym terminem, tak żeby mieszkańcy mogli do niego ustosunkować zgłaszając uwagi i wnioski. Uruchomione zostały również punkty konsultacyjne mieszczące się w Nowej Hucie, Łęgu i na Rybitwach, w których można było uzyskać informacje na temat funkcjonowania ekospalarni, zapoznać się z innego tego typu inwestycjami europejskimi oraz poznać zasady działania systemu gospodarki odpadami w mieście. Radni, urzędnicy kluczowych wydziałów, przedstawicieli firm komunalnych oraz członkowie komitetów protestacyjnych mieli możliwość przyjrzenia się funkcjonowaniu spalarni Hogdalen w Sztokholmie oraz Rothensee w Magdeburgu. „Po zapoznaniu się ze szwedzki rozwiązaniami i niemieckimi doświadczeniami w gospodarce odpadami wszelkie wątpliwości odnośnie do kierunku naszej polityki w tej dziedzinie zostały rozwiane. Nie ma lepszej, sprawdzonej metody jak zwiększenie procesu sortowania oraz termiczne przekształcenie na energię pozostałych śmieci” – twierdzi prof. Wiesław Starowicz, zastępca prezydenta miasta odpowiadający za gospodarkę odpadami. Jak powiedział prezes Krakowskiego Holdingu Komunalnego Marek Jaglarz „budowę spalarni popiera zdecydowanie aż 86% mieszkańców Krakowa”. Opinie jednak stają się już mocno podzielone w sytuacji dyskutowania o miejscu lokalizacji spalarni. Od początku pojawienia się w publicznej debacie problemu budowy spalarni w Krakowie istotna była kwestia jej lokalizacji – kolejne wyznaczane lokalizacje były poddawane konsultacjom społecznym, których wyniki były zdecydowanie negatywne. Początkowo spalarnia miała zostać zlokalizowana w okolicach Rybitw i Łęgu, na co nie wyrażali zgody okoliczni mieszkańcy, co zyskało swoje odzwierciedlenie w bardzo szybko powołanym Społecznym Komitecie Protestacyjnym. Na ostateczną lokalizację budowy ekospalarni wskazali internauci podczas sondy internetowej, realizowanej przez Urząd Miasta. Ponad 35% internautów uważało, że spalarnia powinna zostać umiejscowiona w rejonie ulicy Giedroycia w Nowej Hucie, 20% - na Rybitwach a 12% - Łęg. Jest to teren niezagospodarowany, położony w sąsiedztwie czynnego składowiska Elektrociepłowni Kraków oraz oczyszczalni ścieków przy hucie ArcelorMittal. Od strony zachodniej przebiegać ma w przyszłości odcinek drogi krajowej S7 (trasa nowohucka). Jak twierdzą krakowscy urzędnicy teren ten nie jest cenny pod względem przyrodniczym, na samej działce ani na terenie do niej przylegającym nie występują siedliska zwierząt dziko żyjących czy też cenne gatunki roślin. Lokalizacji tej początkowo towarzyszyły pozytywne opinie mieszkańców, w tym także radnych dzielnicy i przedstawicieli lokalnych środowisk. -5- 6 CASE STUDY Agata Anacik, Ekologiczna spalarnia odpadów w Krakowie Zdania mieszkańców osiedli położonych najbliżej planowanej lokalizacji podzieliły się jednak diametralnie: zwolennicy uformowali się w Komitet „Tak dla rozwoju Mogiły”, przeciwnicy powołali Komitet Protestacyjny. Mieszkańcy osiedla Lesisko i Mogiła, położonych w pobliżu planowanej lokalizacji ekospalarni, zawiązali Komitet „Tak dla Rozwoju Mogiły”. W dokumencie założycielskim napisane zostało, że celem utworzenia komitetu jest włączenie się mieszkańców w publiczną debatę dotyczącą przyszłości i rozwoju okolic ich zamieszkania. Zdaniem Komitetu „Tak dla Rozwoju Mogiły” inicjatywa budowy spalarni na tym terenie daje możliwość zadbania o historycznie i przyrodniczo istotne Błonia Mogilskie oraz stwarza okazję do przeprowadzenia szeregu inwestycji, które przyniosą korzyść dla lokalnych mieszkańców: bezpłatny odbiór śmieci, ogrzewanie domostw w pobliży spalarni na preferencyjnych warunkach, budowy ścieżek rowerowych oraz innych obiektów kulturalnych. Członkowie Komitetu oczekują, że budowie spalarni będą towarzyszyć inwestycje na rzecz ich dzielnicy precyzyjnie określone w umowie społecznej podpisanej z przedstawicielami miasta. Równocześnie powołany został Komitet Protestacyjny Mieszkańców Mogiły i Lesiska Przeciwko Budowie Spalarni, którego podstawowymi argumentami przeciwko takiej lokalizacji były kwestie negatywnych skutków dla środowiska i pogarszania się warunków życia mieszkańców Mogiły i Lesiska, ale również mieszkańców okolicznych dzielnic oraz zagrożenie wyginięciem cennych roślin i chronionych zwierząt. Przeciwnicy podkreślali również, że o sprawie lokalizacji ekospalarni decydują osoby, które nie zamieszkują dzielnicy, w której planowana jest inwestycja. Najważniejszym aspektem dla nich jednak była poprawa zdegradowanego stanu środowiska naturalnego przez działające na tym terenie zakłady przemysłowe, kombinat metalurgiczny, koksownię, cementownię oraz elektrownię. Według nich lokalizacja spalarni odpadów komunalnych na tym terenie będzie prowadzić do dalszej degradacji środowiska naturalnego oraz do dyskryminacji jego mieszkańców. Po wytypowaniu działki miejskiej przy ul. Giedroycia, jako miejsca lokalizacji budowy spalarni, Urząd Miasta rozpoczął proces konsultacji społecznych z mieszkańcami dzielnicy Nowa Huta. „Po raz pierwszy od 70-ciu lat ktoś wreszcie pyta mieszkańców o zgodę na lokalizację inwestycji na tej ziemi” - stwierdził Henryk Bugajski, reprezentant Komitetu „Tak dla Rozwoju Mogiły” podczas jednego ze spotkań konsultacyjnych przedstawicieli mieszkańców z przedstawicielami Krakowskiego Holdingu Komunalnego S.A. Wszyscy uczestnicy spotkania byli przekonani, co do słuszności i potrzeby budowy spalarni -6- 7 CASE STUDY Agata Anacik, Ekologiczna spalarnia odpadów w Krakowie w Krakowie. Wielu jednak mieszkańców obawiało się lokalizacji spalarni w okolicy ich domostw. Pojawiły się wątpliwości dotyczące wykorzystywanych technologii, szczelności samochodów dowożących śmieci, składowania odpadów przed spalaniem. Mieszkańcy zgłaszali również swoje oczekiwania dotyczące rekompensaty za budowę spalarni na tym terenie, w postaci rozwoju infrastruktury komunalnej: kanalizacji, wodociągów, remontów dróg i chodników. Przedstawiciele Krakowskiego Holdingu Komunalnego zobowiązali się potraktować priorytetowo oczekiwania mieszkańców i zawrzeć je w podpisanym w przyszłości porozumieniu społecznym. Niezależnie od protestów radni dzielnicy Nowa Huta niemal jednogłośnie pozytywnie zaopiniowali projekt budowy nowoczesnej spalarni odpadów w rejonie osiedli Lesisko i Mogiła. Prezydent Miasta Krakowa powołał zespół zadaniowy do spraw rekompensat za krakowską spalarnię, który zajął się przygotowaniem umowy społecznej dotyczącej realizacji Zakładu Termicznego Przekształcania Odpadów. Propozycje rekompensat za budowę spalarni obejmowały modernizacje szeregu dróg oraz budowę miejsc parkingowych, rewitalizację Lasku Mogilskiego, budowę ogródków i parków, zagospodarowanie terenów zielonych, budowę boisk sportowych i ścieżek rowerowych. Na początku maja 2009 roku lista zadań i inwestycji na terenie dzielnicy Nowej Huty, mających stanowić rekompensatę za budowę spalarni, została społecznie uzgodniona i ostatecznie zamknięta. Do końca 2009 roku trwały organizowane przez Urząd Miasta konsultacje społeczne i spotkania informacyjne z mieszkańcami dotyczące zasięgu i skutków planowanej inwestycji. Zakończyła je ogólnodostępna publiczna debata, w której uczestniczyli przedstawiciele obu komitetów mieszkańców, przedstawiciele urzędu miasta, radni dzielnicy Nowa Huta oraz eksperci naukowi. Na początku stycznia 2010 roku Krakowski Holding Komunalny S.A. dostał dofinansowanie na rozpoczęcie budowy ekospalarni ze środków Funduszu Spójności w wysokości 75% wartości inwestycji. Mimo iż, kwestia zarówno lokalizacji ekospalarni, jak również sama metoda utylizacji śmierci budzi wśród mieszkańców Krakowa ciągle wiele kontrowersji prezes Krakowskiego Holdingu Komunalnego Marek Jaglarz jest przekonany, że wybrane zostało najlepsze rozwiązanie, „sprawdzone w setkach miejsc w całej Europie”. Autor: Agata Anacik -7- 8 CASE STUDY Agata Motyl, Kukułcze gniazdo ROZDZIAŁ 2: KUKUŁCZE GNIAZDO Kairskie słońce stało wysoko na niebie, kiedy pierwszy, czarnoskóry prezydent Stanów Zjednoczonych powiedział: „Przez lata mieliśmy patową sytuację: dwa narody mające słuszne aspiracje, każdy z bolesną historią, która sprawiła, że kompromis jest tak bardzo ulotny. Łatwo jest oskarżać – Palestyńczykom o migracje spowodowane osadnictwem żydowskim, Żydom – o ciągłą wrogość i ataki, zarówno zarówno z ich terytoriów jak i spoza granic państwa, trwające przez całą ich historię [w Palestynie]. Ale jeżeli spojrzymy na konflikt jedynie z jednej strony lub drugiej, będziemy ślepi na prawdę […]1. Dziennikarze miarowo stukali w klawiatury laptopów i tłumionym tłumionym głosem przekazywali przez telefony komórkowe najświeższe doniesienia z bliskowschodniej podróży prezydenta. Świat słuchał amerykańskiego głosu w sprawie jednego z najdłuższych i najkrwawszych konfliktów współczesności – konfliktu na Bliskim Wschodzie i zastanawiał się, jaka ta prawda jest. ŚWIĘTA ZIEMIA – PALESTYNA A wszystko zaczęło się na długo przed tym, zanim narodził się mały Barack Obama. W starożytności na terenie Palestyny mieszkali zarówno Żydzi, jak i Arabowie. Ponieważ ziemia ta była wielokrotnie podbijana, represje powodowały migracje ludności i – w efekcie - powstanie diaspory żydowskiej. Przez wiele setek lat Palestyna żyła w zapomnieniu. Przez krótki czas była częścią Imperium Rzymskiego, by później przechodzić z rąk do rąk (m.in. arabskich, mameluckich). Sytuacja ustabilizowała się dopiero w XVI wieku,, kiedy Palestyna dostała się pod panowanie Imperium Imperium Osmańskiego, pod którym pozostawała (zz krótką przerwą) aż do I wojny światowej. Zamieszkiwała ją stosunkowo jednolita kulturowo i religijnie ludność arabska, żyjąca z dala od światowej polityki. XIX wiek przyniósł znaczące zmiany - na skutek rodzącej się świadomości narodowej 1 Przemówienie Baracka Obamy w Kairze, czerwiec 2009, Haaretz.com http://www.haaretz.com/hasen/spages/1090439.html (2009-06-05) (2009 -8- 9 CASE STUDY Agata Motyl, Kukułcze gniazdo Palestyna znalazła się znów z centrum zainteresowań. Żydzi (zgrupowani wokół prądu myślowego zwanego syjonizmem) opowiadali się za utworzeniem w Palestynie państwa żydowskiego. Swoje żądania opierali na czasach biblijnych, argumentując, że są powiązani z tą ziemią historycznie, tradycyjnie i religijnie. Palestyna była ich ziemią obiecaną, do której pragnęli wrócić. Równolegle rozwijał się arabski nacjonalizm, początkowo skierowany przeciwko nacjonalizmowi tureckiemu, by w miarę upływu czasu zwrócić się przeciw Wielkiej Brytanii i – później – syjonizmowi. Obawy Arabów budziło traktowanie przez syjonistów Palestyny, jako ziemi niezamieszkanej (w rzeczywistości na początku lat 20’ mieszkało tam ok. pół miliona ludzi, którzy zajmowali większość terenów nadających się do hodowli i uprawy). Żydowska diaspora postanowiła wprowadzić słowa w czyn, wspomagając je zabiegami dyplomatycznymi w europejskich i amerykańskich stolicach. Na przełomie XIX i XX wieku rozpoczęła się szeroko zakrojona żydowska akcja osadnicza w Palestynie. Pionierzy zakładali nowe osiedla, a wraz z nimi płynęły do Palestyny pieniądze i nowinki techniczne (wykorzystywane m.in. w rolnictwie). Nie podobało się to Arabom, którzy sprzedawszy ziemię nie mieli się, z czego utrzymywać i ubożeli. Osadnicy tworzyli, bowiem bardzo hermetyczne grupy (zarówno kulturowo, jak i religijnie), nie asymilując się z arabskimi mieszkańcami, starając się rozdzielać pracę i dobra jedynie „swoim”. Rodziło to frustrację i niepokój wśród Arabów. WOJNA ZMIENIA WSZYSTKO I wojna światowa zamieszała w układzie geograficznym świata. Zarówno Żydzi, jak i Arabowie mieli świadomość, że zmianie ulegną granice i polityczny układ świata. Obie nacje wyczuły swoją szansę na suwerenność, niepodległość i własne państwo (lub jakąś formę autonomii). o O rozwiązanie ile Żydzi „kwestii aktywnie żydowskiej”, zabiegali o tyle Arabowie podporządkowywali się raczej polityce europejskiej, nie zabiegając o poparcie. Efektem tych działań był szereg ustaleń prawnych i politycznych. W 1915 roku podpisano -9- 10 CASE STUDY Agata Motyl, Kukułcze gniazdo tajne międzynarodowe porozumienie rosyjsko – francusko – angielskie (tzw. Sykes - Picot Agreement, od nazwisk negocjatorów), które dzieliło tereny Imperium Osmańskiego pomiędzy te trzy mocarstwa i przewidywało utworzenie konfederacji lub jednego państwa arabskiego, pozostającego pod wpływami francusko – brytyjskimi. Każde z państw miało też otrzymać część terenów „na wyłączność”. Tym układem europejskie mocarstwa zabezpieczały swoje interesy na Bliskim Wschodzie jeszcze przed zakończeniem działań wojennych. Nie był to jedyny tajny układ zawarty w trakcie wojny. Brytyjczycy mocno zaangażowani na europejskim froncie dążyli do zapewnienia sobie spokoju na Bliskim Wschodzie. Aby to osiągnąć Wysoki Komisarz brytyjski w Egipcie Henry Mac Mahon obiecał Szarifowi Mekki Husajnowi Ibn Alemu niepodległość i pomoc brytyjską w budowaniu państwa arabskiego. W liście do Husajna Mac Mahon pisał: „Wielka Brytania gotowa jest uznać i popierać niepodległość Arabów we wszystkich rejonach i granicach określonych przez szarifa Mekki. (...) Wielka Brytania służyć będzie Arabom radą i pomocą w ustanowieniu najbardziej odpowiednich form rządu na tych różnorodnych terytoriach”. Dla Arabów była to wystarczająca gwarancja włączenia Palestyny do niepodległej Arabii, której plany stworzenia były wówczas snute. Strona żydowska również nie próżnowała, wykorzystując swoje kontakty dyplomatyczne i spore zasoby finansowe. Największym osiągnięciem syjonistów była tzw. Deklaracja Balfoura – prywatny list skierowany od Lorda Balfoura, ówczesnego Ministra Spraw Zagranicznych Wielkiej Brytanii do Waltera Rothschilda, w którym zadeklarował on w imieniu Rządu Jego Królewskiej Mości sympatię dla Żydów i zażądał utworzenia w Palestynie „żydowskiej siedziby narodowej2” z poszanowaniem praw mieszkańców Palestyny. Deklaracja ta była jedynie listem do prywatnej osoby i w świetle prawa międzynarodowego nie powinna mieć znaczenia, jednak stało się inaczej. Do polityczno – prawnego zamętu wojennego dodały swoje trzy grosze Stany Zjednoczone ogłaszając pod koniec wojny tzw. 14 punktów Wilsona, w których była mowa o konieczności zapewnienia praw autonomicznych narodowościom zamieszkującym tereny byłego Imperium Osmańskiego. Przeprowadzone przez Amerykanów badania ludności Palestyny3 wykazały, że opowiada się ona za jednym mandatem dla zjednoczonej Syrii (z Libanem i Palestyną, jako częściami składowymi) pod zarządem brytyjskim. Odnośnie syjonistycznych 2 3 W oryginale: National Home for Jewish People Raport Komisji King - Crane’a. - 10 - 11 CASE STUDY Agata Motyl, Kukułcze gniazdo planów zamienienia Palestyny w państwo żydowskie raport kategorycznie stwierdzał: „(...) Imigracja żydowska [na ziemie Palestyny] powinna zostać ograniczona, a […] projekt stworzenia w Palestynie siedziby żydowskiej - porzucony”. Raport ten nie miał jednak żadnego wpływu na postanowienia kongresu pokojowego, bo Amerykanie nie zaryzykowali ujawnienia go. W wyniku podziału ziem Imperium Osmańskiego Palestyna stała się terytorium mandatowym, które zostało przekazane pod panowanie Wielkiej Brytanii. Podstawą rządów był Mandat dla Palestyny, w którym zostały zapisane zasady zarządzania terytorium mandatowym. Integralną częścią mandatu stała się Deklaracja Balfoura, zyskując legitymację prawną. Tym samym Mandat sam w sobie okazał się sprzeczny, obligując Wielką Brytanię do działań na rzecz utworzenia państwa żydowskiego i jednocześnie nakazując poszanowanie praw mieszkańców arabskich. Takie zapisy nie mogły zadowolić żadnej ze stron. DIVIDE ET IMPERA! Brytyjczycy zarządzali Palestyną zgodnie z zasadą divide et impera, traktując Palestynę jak rynek surowców i rynek zbytu dla brytyjskich towarów i wielokrotnie łamiąc postanowienia Mandatu dla Palestyny. Już w 1922 roku wydzielili znaczną część terytoriów na wschodzie, z których później powstało samodzielne Transjordania. Jak państwo później – zapewniały władze brytyjskie to właśnie Transjordania miała stać się państwem arabskim, a ziemie na zachód od rzeki Jordan przeznaczone zostały pod państwo żydowskie. Jednak władze niepodległej Transjordanii (a później Jordanii) nie chciały nawet słyszeć o takim rozwiązaniu. Brytyjczycy ciągle też borykali się z narastającymi nacjonalizmami w obu grupach. Próba zachowania równowagi między oboma nacjami zamieszkującymi terytorium mandatowe nie powiodła się, nie sprawdziły się próby wprowadzenia elementów demokratycznych metod rządzenia. Już od lat dwudziestych wybuchały starcia i zamieszki – Arabowie walczyli o powstrzymanie osadnictwa żydowskiego w obawie przed - 11 - 12 CASE STUDY Agata Motyl, Kukułcze gniazdo „wykupieniem” Palestyny przez osadników (ci byli świetnie wyekwipowani, wykształceni, zaznajomieni z nowinkami technologicznymi, mieli również wsparcie finansowe). Żydzi wręcz przeciwnie – Palestyna stała się dla nich miejscem, do którego mogli uciec przed narastającym europejskim antysemityzmem (w latach 1924-1939 przybyło do Palestyny ponad 230 tys. Żydów). Te animozje doprowadziły do narastających starć i zamieszek wśród ludności, których ukoronowaniem była Wielka Rewolta Arabska trwająca w latach 1936-39. Narastający konfliktowi podsycany był również przez nieudolne poczynania władz kolonialnych (m.in. zmiany na Wzgórzu Świątynnym, świętym miejscu trzech wielkich religii monoteistycznych) oraz ościenne państwa arabskie, które ingerowały w konflikt, tłumacząc to koniecznością obrony „braci Arabów” przed dziejącą się niesprawiedliwością. Brytyjczycy nie mogąc sobie poradzić z narastającą nienawiścią wobec władz kolonialnych, jak również z konfliktem żydowsko - arabskim postanowili podzielić Palestynę na dwa państwa. Przygotowane propozycje podziału nie zadowoliły żadnej ze stron, a dalsze działania przerwała II wojna światowa, odciągając brytyjską uwagę od problemów terytoriów zamorskich. W okres drugiej wojny światowej Palestyna wchodziła niespokojna, podzielona konfliktem i traktowana jedynie, jako argument przetargowy w rozmowach arabsko – żydowsko – brytyjskich. KUKUŁCZE JAJO II wojna światowa – podobnie jak pierwsza – zmieniła obraz świata. Pojawiły się nowe państwa, zmienili się rozdający karty w polityce światowej. Coraz głośniej dawały o sobie znać aspiracje narodowościowe różnych grup społecznych i żądania dekolonizacji. Wielka Brytania, osłabiona politycznie po wojnie, nie mogąc sobie poradzić z animozjami żydowsko – arabskimi, ogłosiła, że rezygnuje z piastowania mandatu nad Palestyną, oddając ją w zarząd Organizacji Narodów Zjednoczonych. Przed nowo powołaną organizacją - 12 - 13 CASE STUDY Agata Motyl, Kukułcze gniazdo mającą strzec pokoju stanęło bardzo trudne zadanie – rozwiązania problemu, z którym Brytyjczycy nie potrafili poradzić sobie przez prawie 30 lat. Wszystkie mapy i rysunki pochodzą z http://en.wikipedia.org Autor: Agata Motyl - 13 - 14 CASE STUDY Aleksander Dańda, Sprawa statku „Red Crusader” 1961-62 r. ROZDZIAŁ 3: SPRAWA STATKU „RED CRUSADER” 1961-62 r. Nocą 29 maja 1961 roku HDMS „Niels Ebbesen” – duńska fregata nosząca dumne imię bohatera narodowego Danii z XIV w. – patrolowała, jak zwykle strefę wyłącznego rybołówstwa Królestwa Danii. W trakcie wykonywania rutynowych działań fregata natknęła się na szkocki kuter rybacki „Red Crusader”, gotowy do rozpoczęcia połowu Zamiary załogi „Crusadera” można było łatwo ocenić gołym okiem, sądząc po sieciach rybackich opuszczonych do wody. Na taki charakter obecności szkockiego kutra na terytorium duńskiej wyłącznej strefy rybołówstwa wskazywały również odczyty z urządzeń pomiarowych i rozpoznawczych znajdujących się na pokładzie „Nielsa Ebbesena”. Spotkanie miało miejsce wewnątrz strefy wyłącznego rybołówstwa wyznaczonej przez Danię w pobliżu Faroe Islands: terytorium bardziej znanego w Polsce pod nazwą Wyspy Owcze, które jest semiautonomiczną prowincją Królestwa Danii. Co istotne, strefa wyłącznego rybołówstwa została uzgodniona przez Danię z rządem Wielkiej Brytanii w specjalnym porozumieniu podpisanym 27 kwietnia 1959 r. (granica tejże strefy zaznaczona została niebieską linią na mapie dołączonej do tejże umowy, jako jej aneks). O godzinie 21.39 załoga kutra została formalnie i niedwuznacznie oskarżona o dokonywanie nielegalnego połowu w duńskiej strefie rybołówstwa, po czym nakazano jej zatrzymanie się (w tym celu zostały kilkukrotnie użyte zarówno syrena jak i reflektory duńskiej fregaty). Załoga „Red Crusadera” nie reagowała w żaden sposób na tak przedstawione żądania (później już, po całym zajściu, kapitan Wood z „Crusadera” twierdził, że owszem, słyszał i widział sygnały Duńczyków, ale nie był w stanie ich zrozumieć). Dowódca „Ebbesena” – kapitan E.T. Solling – zmusił w końcu „Crusadera” do zatrzymania się (w tym celu został oddany strzał ostrzegawczy, z wykorzystaniem amunicji ćwiczebnej kalibru 40 mm, skierowany przed dziób szkockiego statku rybackiego). Na kuter został nałożony areszt: o godzinie 22.19 delegowano na jego pokład dwóch członków 167osobowej załogi „Ebbesena”: oficera ds. rybołówstwa porucznika Becha i sygnalistę kaprala Kroppa. Warto w tym momencie wspomnieć, że duński dwuosobowy zespół abordażowy nie był w ogóle uzbrojony. Było to oznaką wyraźnego dostosowania się strony duńskiej do prośby, jaką złożył uprzednio rząd brytyjski w kwestii procedury postępowania w podobnych wypadkach. Porucznik Bech spędził na pokładzie „Crusadera” ok. 20 minut, po czym powrócił - 14 - 15 CASE STUDY Aleksander Dańda, Sprawa statku „Red Crusader” 1961-62 r. na „Ebbesena” ok. godz. 22.40 (w trakcie tych 20 minut oficer dokonał pomiarów nawigacyjnych na kutrze korzystając z jego sprzętu radarowego – tym samym Duńczycy upewnili się, że cały incydent nie jest spowodowany wadliwym działaniem sprzętu na szkockim trawlerze). Wraz z porucznikiem Bechem, na pokład „Nielsa Ebbesena” popłynął kapitan „Red Crusadera”: Wood. Bezpośrednio po przyjęciu ich na pokład, w kabinie kapitana Sollinga odbyła się narada, która potrwała prawie do godziny 23.20. W trakcie narady kapitan Solling poinformował kapitana Wooda, że na „Red Crusadera” zostaje nałożony areszt. Następnie, również słowami kapitana Sollinga zostało podane formalne uzasadnienie tejże decyzji, oparte na faktach zaobserwowanych i stwierdzonych za pomocą pomiarów technicznych dokonanych przy wykorzystaniu sprzętu radiolokacyjnego obydwu jednostek. Szyper „Crusadera” zdecydowanie zaprzeczył, jakoby on i jego załoga dokonywali połowu za tzw. niebieską linią. Na zakończenie spotkania Wood został wyraźnie poinstruowany o dalszych krokach, jakie jest zobowiązany podjąć w związku z zaistniałą sytuacją: miał on płynąć w ślad za „Nielsem Ebbesenem” do portu na Wyspach Owczych – Thorshavn – gdzie bezpośrednio po przybyciu cały incydent miał zostać rozpatrzony przez lokalny sąd. Szyper w żaden sposób nie sprzeciwił się tak wydanemu rozkazowi kapitana Sollinga. Co więcej, wyraził zgodę na ponowne przyjęcie dwóch członków załogi „Ebbesena” na swój pokład (wymóg obecności przynajmniej dwóch członków załogi statku dokonującego aresztowania na pokładzie statku aresztowanego to standardowa procedura stosowana w podobnych wypadkach przez duńskie jednostki ochrony strefy rybołówstwa). Po zakończonej naradzie kapitan Wood został o godzinie 23.22 odtransportowany łodzią, ponownie w asyście porucznika Becha, na swój statek. Po tak dokonanym symbolicznym abordażu (porucznik Bech i kapral Kropp pozostali na pokładzie kutra), obydwa statki obrały kurs na port Torshavn na Wyspach Owczych, gdzie miało dojść do faktycznego aresztowania statku i załogi. „Red Crusader” podążał w ślad za „Ebbesenem”, płynąc na pełnej prędkości ok. jednej mili za jego rufą. Pomiędzy „Ebbesenem” a porucznikiem Bechem została ustanowiona łączność radiowa – co pół godziny miał być nawiązywany między statkami regularny kontakt. W trakcie rejsu załoga szkockiego kutra obezwładniła pilnujących jej dwóch duńskich marynarzy. O godz. 2.58 Wood nakazał por. Bechowi wysłać wiadomość na „Ebbesena”, w której informował, że nie zamierza zawijać do Thorshavn. O godz. 3.05 na - 15 - 16 CASE STUDY Aleksander Dańda, Sprawa statku „Red Crusader” 1961-62 r. pokład „Ebbesena” dotarł kolejny przekaz radiowy, w którym por. Bech poinformował, że kapitan Wood zdecydował się zamknąć zarówno jego, jak i kaprala Kroppa w osobnych pomieszczeniach. W ten to właśnie sposób, decydując się na podjęcie ryzyka wywołania kryzysu dyplomatycznego, załoga „Red Crusadera” zawróciła w kierunku Wielkiej Brytanii, biorąc kurs na szkocki port Aberdeen. O godz. 4.08 – po około 60 minutach spędzonych pod kluczem w kabinie kapitana – porucznik Bech został uwolniony i zaproszony do sterówki. Nota bene, drugie drzwi w kabinie kapitana nie zostały wówczas – przez niedopatrzenie – zamknięte na klucz, co oznaczało, że por. Bech mógłby w każdej chwili odzyskać swobodę ruchów, gdyby tylko zdecydował się sprawdzić najbardziej oczywistą z dróg ucieczki. Argument ten podnosiła później w postępowaniu wyjaśniającym strona brytyjska, starając się udowodnić, że w praktyce trudno jest w takiej sytuacji mówić o „trzymaniu kogoś pod kluczem”. Argument ten został jednakże uznany za bezzasadny. Mniej więcej w tym samym czasie, co porucznik Bech, swobodę ruchów odzyskał również kapral Kropp (przetrzymywany dotychczas pod pokładem w rufowej części kutra). „Niels Ebbesen” ruszył w pościg za uciekającym „Crusaderem”, chcąc zmusić kuter do zatrzymania się i skierowania na powrót w stronę duńskich wód terytorialnych. Początkowo Duńczycy starali się zawrócić Szkotów poprzez odpowiednie manewrowanie, które – w założeniu przynajmniej – miało uniemożliwić „Crusaderowi” dalszą ucieczkę. Po mniej więcej 30 minutach, gdy okazało się, że manewry te nie odnoszą pożądanego skutku, kapitan fregaty duńskiej zdecydował się ostrzelać kuter z ostrej amunicji. Pierwszy strzał, oddany o godz. 3.22 z działa o kalibrze 127 mm, był strzałem ostrzegawczym (został skierowany za rufę uciekającej jednostki). W minutę później został nadany w kierunku „Crusadera” sygnał dźwiękowy (za pomocą gwizdka parowego) wzywający go do zatrzymania się (tzw. sygnał K). O godz. 3.25, drugi strzał – również ostrzegawczy – skierowano przed dziób „Crusadera”, po czym ponownie przekazano mu sygnał K: rozkaz do zatrzymania się. Dystans pomiędzy jednostkami zmniejszał się sukcesywnie: do 0, 9 mili o godz. 3.30, a następnie aż do 0, 45 mili o godz. 3.38. O godz. 3.40 za rufę „Crusadera” oddano kolejne dwa strzały ostrzegawcze – tym razem z pokładowej broni maszynowej. Następne strzały, oddane z „Ebbesena” o tej samej godzinie (oraz przez następne 13 minut), osiągnęły już sam kuter: uszkadzając jego maszt, przednią część dziobu, system łączności oraz instalację radarową. O godz. 3.53 kapitan Solling nakazał wstrzymanie ognia i kontynuował pościg za szkocką jednostką już bez użycia siły. - 16 - 17 CASE STUDY Aleksander Dańda, Sprawa statku „Red Crusader” 1961-62 r. Zanim został uszkodzony strzałami z „Ebbesena”, system łączności na „Crusaderze” znalazł jednak swe zastosowanie: podczas wspominanej fazy manewrowania kuter nawiązał łączność z przebywającymi w pobliżu jednostkami marynarki wojennej Zjednoczonego Królestwa. W odpowiedzi na wezwanie, na pomoc atakowanemu „Crusaderowi” przypłynęła fregata Royal Navy „HMS Troubridge”. „Troubridge” zajął pozycję pomiędzy „Crusaderem” a „Ebbesenem”, doprowadzając ostatecznie do przerwania ognia. W wyniku takiego rozwoju wypadków – a także biorąc pod uwagę większą siłę ognią, jaką potencjalnie dysponowała fregata brytyjska – po przekazaniu porwanych Duńczyków na ich macierzysty statek, wszystkie trzy jednostki obrały kurs na szkockie Aberdeen. Po zakończonym incydencie nastąpiła ożywiona wymiana not dyplomatycznych pomiędzy Wielką Brytanią a Danią. Z tonu not duńskich można było wnioskować, że całą tą sytuację sporną Duńczycy traktują bardzo poważnie, jako element, który może na długi czas popsuć stosunki dwustronne pomiędzy tymi dwoma krajami. Brytyjczycy z kolei początkowo stanowczo forsowali swoje żądanie zwrotu kosztów naprawy „Crusadera” przez stronę duńską. Wobec takiego usztywnienia przeciwstawnych stanowisk, wszystko wskazywało, zatem, że strony nie dojdą szybko do porozumienia. W pewnym momencie negocjacji prowadzonych w dalszym ciągu głównie za pomocą wymiany not dyplomatycznych, rządy brytyjski i duński osiągnęły pewien konsensus: zgodziły się, co do tego, że nie są w stanie rozwiązać sporu drogą bilateralnych rokowań. Obydwa rządy jednakże wyraziły również, poprzez wymianę not dyplomatycznych 15 listopada 1961 r., chęć zażegnania sporu w możliwie najwcześniejszym jego stadium. W ten to, zatem sposób, zarówno strona brytyjska jak i duńska zgodziły się powołać międzynarodową komisję, której celem miało być przeprowadzenie śledztwa odnośnie do przebiegu całego zdarzenia i związanych z nim skutków prawnych. Komisja składała się z trzech osób: specjalistów z dziedziny prawa międzynarodowego publicznego z Belgii (profesor Charles de Visscher – przewodniczący komisji) i Francji (profesor Andre Gros) oraz przedstawiciela Holandii w randze Inspektora Generalnego ds. Handlu Morskiego (Inspector-General of Shipping – kapitan C. Moolenburgh). Ze względu na taki właśnie skład osobowy komisji, w którym większość stanowili prawnicy, działalność tej komisji często przyrównywano w latach późniejszych do działań trybunałów arbitrażowych, (w których również mamy przecież do czynienia z przemieszaniem żywiołu prawniczego i ekspertów z dziedzin pozaprawnych). Podobnie jak to ma miejsce w postępowaniu arbitrażowym, żadna ze stron sporu nie miała w składzie - 17 - 18 CASE STUDY Aleksander Dańda, Sprawa statku „Red Crusader” 1961-62 r. komisji swojego bezpośredniego reprezentanta. Było to, zatem swego rodzaju novum, w porównaniu ze składem osobowym innych komisji międzynarodowych działających wcześniej. Obrady komisji miały odbywać się w Hadze. Po otrzymaniu pisemnego potwierdzenia woli obydwu stron, w których to dokumentach strony oddały formalnie spór pod obrady komisji, rzeczone gremium rozpoczęło swoją działalność 5 marca 1962 r. Komisja przyjęła, jako właściwą dla siebie procedurę prowadzenia dociekań głównie na drodze przesłuchań ustnych (aczkolwiek etap pisemny dochodzenia również miał miejsce). W sumie odbyło się 19 takich sesji przesłuchań (ostatnia z nich odbyła się 16 marca). Co charakterystyczne, a nietypowe w porównaniu z działalnością wcześniejszych komisji międzynarodowych, przesłuchania świadków były prowadzone w obecności członków komisji, lecz nie przez nich a przez same zainteresowane strony. Po raz kolejny, zatem mamy w tym przypadku nawiązanie do mechanizmu funkcjonowania procedury klasycznego arbitrażu. Po zakończeniu swych prac, 23 marca 1962 r. komisja opublikowała pokaźnych rozmiarów raport ze swojej działalności. Najistotniejsze postanowienia raportu, to: • Komisja nie znalazła jednoznacznych dowodów na uprawianie kłusownictwa przez załogę „Red Crusader”. Przyznano jednak, że szkocki kuter został zatrzymany w strefie rybołówstwa Danii z sieciami „niezwiniętymi” („not stowed”), czyli – w domyśle – gotowymi do połowu. • Kapitan fregaty duńskiej „Niels Ebbesen” – E.T. Solling – przekroczył swoje kompetencje do zgodnego z prawem międzynarodowym publicznym użycia siły, w co najmniej dwóch kwestiach: po pierwsze – rozpoczął ostrzał od razu przy użyciu ostrej amunicji (bez znaczenia był tu fakt, że ten pierwszy strzał był strzałem ostrzegawczym), po drugie – kapitanowi „Ebbesena” zarzucono sprokurowanie sytuacji, w której życie i/ lub zdrowie załogi „Red Crusadera” zostało niepotrzebnie zagrożone (w opinii komisji sytuacja ta po prostu nie usprawiedliwiała użycia siły przez Duńczyków: kapitan „Ebbesena” powinien był, zatem próbować innych, ale zdecydowanie pozamilitarnych środków oddziaływania na „Red Crusadera” tak, aby zmusić go do pożądanej zmiany kursu). Tytułem komentarza – ten element raportu komisji nie ustanowił żadnych zasad odnośnie do sposobu interpretowania, kiedy użycie siły w obronie praw łowiskowych jest uzasadnione a kiedy nie jest. Interpretację sytuacji pozostawiono tu, zatem potencjalnemu kapitanowi jednostki ochronnej (stawiając go tym samym w nader - 18 - 19 CASE STUDY Aleksander Dańda, Sprawa statku „Red Crusader” 1961-62 r. trudnej sytuacji, w której musi każdorazowo decydować, czy dokonał już wszystkich możliwych czynności pozamilitarnych, aby powstrzymać statek uciekający z miejsca przestępstwa, czy też należy może jeszcze podjąć dodatkowe próby manewrowania). Zauważyć natomiast należy, że nie zostało zakwestionowane prawo do użycia siły per se i to, pomimo że siła ta została użyta poza zasięgiem wód terytorialnych państwa duńskiego (w pasie morza określonym przez samych Duńczyków, jako wyłączna strefa rybołówstwa, w której to strefie państwu nadbrzeżnemu przysługuje jedynie część praw suwerennych). Takie rozpoznanie stanu faktycznego przez międzynarodową komisję badań mogłoby, zatem sugerować pośrednio, że państwo nadbrzeżne posiada na tym terytorium pełnię praw odnośnie do zastosowania środków przymusu w celu zapewnienia skuteczności swojego ograniczonego władztwa nad tym obszarem. • Działania komandora porucznika Griffithsa, kapitana „HMS Troubridge”, zostały przez komisję ocenione jednoznacznie pozytywnie, (jako „nienaganne”). Oskarżenie wniesione przez stronę duńską, w którym fregata brytyjska została obwiniona o interwencję, która umożliwiła ucieczkę szkockiemu kutrowi nie znalazło wśród członków komisji posłuchu. Zamiast tego, komisja w swoim raporcie wyraziła zdecydowaną aprobatę działań „Troubridge”, które miały na celu jedynie niedopuszczenie do wznowienia walki. Obydwie strony sporu przyjęły raport międzynarodowej komisji do swojej wiadomości. Dopiero tak formalnie zaakceptowany, raport ten mógł zostać opublikowany (strony zastrzegły sobie powiem w porozumieniu z 1961 r., że bez obustronnej akceptacji raportu jego treść nie zostanie podana do publicznej wiadomości). Dokument ten stanowił, zatem element ułatwiający stronom sporu podjęcie na nowo bilateralnych rokowań. Innymi słowy: raport komisji stanowił podstawę do rozstrzygnięcia sporu, do którego już jednak doszło na drodze dwustronnych ustaleń brytyjsko-duńskich. Po zakończeniu tychże rokowań 23 stycznia 1963 r. (a więc niemal rok po opublikowaniu raportu międzynarodowej komisji badań) Wielka Brytania i Dania ostatecznie osiągnęły porozumienie, które zakończyło spór pomiędzy tymi dwoma państwami. Autor: Aleksander Dańda - 19 - 20 CASE STUDY Aleksander Dańda, Negocjacje w dobrej wierze? Traktat z Waitangi (06.02.1840 r.). ROZDZIAŁ 4: NEGOCJACJE W DOBREJ WIERZE? TRAKTAT Z WAITANGI (06.02.1840r.) Był wczesny poranek 29 stycznia 1840 r., gdy kapitan William Hobson – zaprzysiężony przed zaledwie kilkoma dniami w Sydney konsul i Wicegubernator Rządu Jej Królewskiej Mości Wiktorii Hanowerskiej dla terytorium Nowej Zelandii, wyszedł ze swej kajuty na statku HMS Rattlesnake zaalarmowany okrzykiem „Ziemia!”. „Istotnie, wygląda jak długa biała chmura” stwierdził Hobson spoglądając po raz kolejny już w swoim życiu na wybrzeże nowozelandzkie, przypominając sobie, jak autochtoni – Maorysi – zwykli nazywać w swoim własnym języku tą krainę: Aotearoa – Długa Biała Chmura. „Ciekaw tylko jestem, w jaki sposób mam na tej ponoć niespecjalnie gościnnej dla obcokrajowców ziemi, (o czym w szczególności mogli przekonać się Francuzi) przeforsować postanowienia traktatu, który z Koroną Brytyjską mają podpisać plemiona maoryskie. Postanowienia te, w formie wyraźnych, niepozostawiających zbyt wiele pola do manewru, instrukcji otrzymałem przecież od samego ministra Rządu Jej Królewskiej Mości do spraw kolonii Lorda Normanby. W jaki sposób sprawić, by Maorysi zgodzili się na ustanowienie urzędu Gubernatora oraz przyznanie im praw i obowiązków poddanych brytyjskich. Przecież to oznacza przekazanie suwerenności nad Nową Zelandią w ręce brytyjskie. Jak uzyskać ich zgodę na ustanowienie kolonii brytyjskiej – w zamian oferując jedynie uznanie prawa własności Maorysów do ziemi i innych posiadłości na terytorium Nowej Zelandii – i nie doprowadzić do wybuchu wojny?”. „Ehhh… Nie byłoby całego problemu gdyby nie to, że któremuś gryzipiórkowi w Londynie przypomniała się pisanina Emmericha de Vattela na temat terra nullius – ziem niczyich.” Ten szwajcarski prawnik przed stu laty wprowadził kategorię ziemi niczyjej, jako jedynej, którą można zajmować w imię swego władcy dla zwiększania terytorium własnego państwa. Za ziemię niczyją zwykło się zaś uważać te terytoria, które nie były zamieszkane przez ludy stojące na wyższym szczeblu rozwoju społeczno-politycznego. Za wyznacznik tego poziomu rozwoju przyjęto zorganizowaną formę uprawy ziemi. Dlatego to właśnie kapitan Arthur Phillip przed kilkudziesięciu laty nie miał podobnych problemów zakładając kolonię karną w Zatoce Botanicznej – autochtoni australijscy nie zostali, bowiem uznani za wystarczająco rozwiniętych, aby przyznawać im prawo do ziemi. Cała Australia została - 20 - 21 CASE STUDY Aleksander Dańda, Negocjacje w dobrej wierze? Traktat z Waitangi (06.02.1840 r.). uznana za terra nullius. Niestety – dla Hobsona – sytuacja na Nowej Zelandii wyglądała zupełnie inaczej. Lokalne plemiona Maorysów posiadały na tyle daleko rozwinięte formy życia politycznego, społecznego i gospodarczego, że w żadnym wypadku nie dawało się przeprowadzić rozumowania stanowiącego podstawę do uznania Aotearoa za ziemię niczyją. Z Maorysami należało się po prostu układać politycznie. Podobne myśli przebiegały przez głowę Jamesowi Busby’emu, oczekującemu na wybrzeżu the Bay of Islands na statek Hobsona, Rezydentowi Brytyjskiemu który już od 7 lat przebywał wśród Maorysów, wysłany tu na wyraźną prośbę 13 Rangatira – lokalnych wodzów – obawiających się zajęcia Nowej Zelandii przez Francuzów i mieszania się Pākehā – białych – w waśnie pomiędzy lokalnymi plemionami maoryskimi. Już w 1835 r., zaledwie w dwa lata po swym przybyciu na antypody, Busby zdołał osiągnąć część planu politycznego nakreślonego dla niego przez urzędników w Londynie: udało mu się przekonać 35 Rangatira z Wyspy Północnej – prawda, że jedynie z jej północnej części (od czegoś przecież trzeba zacząć – pocieszał się Busby) – do podpisania przygotowanej przez niego kilkanaście miesięcy wcześniej Deklaracji Niepodległości Nowej Zelandii. Podpisanie tegoż dokumentu w miejscu zwanym przez Maorysów Waitangi oznaczało, że teraz Korona Brytyjska miała wreszcie partnera – proto państwo zwane przez Maorysów „Zjednoczone Plemiona Nowej Zelandii” – partnera, z którym mogła rozpocząć negocjacje odnośnie do przyszłości politycznej wysp. Wraz z Deklaracją Niepodległości, bowiem nowopowstałe państwo oddawało się pod opiekę Koronie Brytyjskiej, prosząc JKM Wilhelma IV o „dalszą opiekę nad niezależnością państwa i sprawowanie przezeń w dalszym ciągu funkcji matua, czyli rodzica, w stosunku do nowego państwa”. Tym samym Nowa Zelandia stała się, – pomimo, że sami Maorysi jeszcze nie zdawali sobie z tego sprawy – „dependencją Brytyjskiego Imperium we wszystkim za wyjątkiem samej tylko nazwy”. Nic dziwnego, zatem że Deklaracja Niepodległości została ratyfikowana przez Izbę Gmin w tempie niemalże ekspresowym, – bo już w parę miesięcy później w 1836 r. „To właśnie tutaj – w tym symbolicznym już dla kontaktów z Maorysami miejscu, w Waitangi – dopełnimy z Hobsonem planu politycznego uzależnienia Nowej Zelandii i Maorysów od Korony Brytyjskiej. Trzeba będzie jednakże być niezwykle ostrożnym, aby nie spowodować zatargu z, Rangatira którzy zostali już wezwani na dzień 5 lutego na obrady do Waitangi” pomyślał Busby. W dniach poprzedzających 5 lutego 1840 r., w Waitangi, które od momentu przyjęcia Deklaracji Niepodległości stanowiło miejsce obrad nośników suwerenności - 21 - 22 CASE STUDY Aleksander Dańda, Negocjacje w dobrej wierze? Traktat z Waitangi (06.02.1840 r.). nowozelandzkiej – wodzów reprezentujących Zjednoczone Plemiona – odbywały się długie narady przedstawicieli Korony Brytyjskiej: Wicegubernatora kapitana Williama Hobsona, Brytyjskiego Rezydenta Jamesa Busby’ego oraz sekretarza Hobsona - Jamesa Freemana. W efekcie tych obrad sporządzono 3 lutego roboczą wersję traktatu, który miał zostać przedyskutowany na spotkaniu z wodzami Maorysów i przyjęty przez obydwie umawiające się strony. Tak wypracowaną wersję anglojęzyczną traktatu powierzono następnie 4 lutego w ręce misjonarza Henry’ego Williamsa oraz jego syna Edwarda, którzy w pośpiechu (traktat musiał być przecież gotowy już na 5 lutego – na następny dzień!) dokonali tłumaczenia tekstu na język maoryski. W procesie powstawania tekstu traktatu nie brał udziału ani jeden przedstawiciel Maorysów. A przecież, zgodnie z Deklaracją Niepodległości z 1835 r. „Rangatiratanga” (niepodległość i suwerenna władza) na terytorium Nowej Zelandii przynależeć miała wodzom maoryskim „działającym w sposób kolektywny”. Zatem, przynajmniej jeden z przedstawicieli Rangatira powinien był zostać zaproszony do udziału w naradzie, podczas której powstawał tekst przyszłego dwustronnego traktatu politycznego. 5 lutego, w ogromnym mieniącym się jaskrawymi kolorami namiocie ustawionym specjalnie na tą okazję w Waitangi, traktat został zaprezentowany przedstawicielom Maorysów. Ze strony Pākehā na uroczystych obradach obecni byli: Hobson ze swoją świtą urzędniczą, którą w znakomitej większości przywiózł ze sobą z Sydney, misjonarze angielscy i francuscy oraz grupa Europejczyków zamieszkujących od pewnego już czasu Nową Zelandię. W trakcie dyskusji nad tekstem traktatu dały się słyszeć głosy pełne wątpliwości, co do rzeczywistych intencji twórców porozumienia. Krytyka proponowanego traktatu dała się słyszeć najgłośniej z szeregów przedstawicieli plemion, zamieszkujących w pobliżu misji katolickich. Argumenty wysuwane przeciwko porozumieniu podnosiły groźbę przekształcenia Nowej Zelandii w jeszcze jedną kolonię brytyjską, funkcjonującą na zasadach identycznych z tymi, obserwowanymi od wielu już dekad na terenie sąsiedniej Australii. Ostatecznie, dopiero pod koniec dnia, po ponad pięciu godzinach żywej dyskusji, plemiona znajdujące się pod wpływem brytyjskich misjonarzy protestanckich, przeważyły szalę poparcia na korzyść proponowanego tekstu traktatu. Zwolennicy nowego porozumienia z Brytyjczykami argumentowali, że traktat zagwarantuje ochronę praw Maorysów w konfliktach z napływającymi coraz większym strumieniem do Nowej Zelandii osadnikami europejskimi. Innym silnym argumentem oddziaływującym na wyobraźnię zwolenników traktatu były - 22 - 23 CASE STUDY Aleksander Dańda, Negocjacje w dobrej wierze? Traktat z Waitangi (06.02.1840 r.). oczekiwania odnośnie do wzrostu obrotów w handlu z Wielką Brytanią i płynących z tego tytułu zysków dla plemion maoryskich. Misjonarze protestanccy, aktywnie agitujący za traktatem, starali się wskazać również na jego religijny wymiar: królowa Wiktoria, jako głowa Kościoła Anglii pragnąca zawrzeć za pośrednictwem swym przedstawicieli podobny do biblijnego pakt z całym ludem Maorysów. Część wodzów Maoryskich kierowała się z kolei zdecydowanie mniej idealistycznymi przesłankami: żywili oni skrytą nadzieję na wykorzystanie porozumienia do wzmocnienia swej pozycji sojusznika Brytyjczyków w lokalnych sporach z sąsiadującymi plemionami maoryskimi. Dyskusje na temat traktatu, w gronie obozujących nad ujściem rzeki Waitangi wodzów Maorysów, ciągnęły się przez całą noc. Niektórzy z wodzów, którzy wtedy dopiero docierali na miejsce spotkania (ostatni z nich pojawili się w Waitangi dopiero następnego dnia – gdy uroczystość podpisywania traktatu już trwała), nie mieli już innej możliwości zapoznania się z propozycjami Pākehā, jak tylko za pośrednictwem innych wodzów Maoryskich. 6 lutego 1840 r. Te Tiriti o Waitangi – Traktat z Waitangi – został podpisany przez reprezentanta Korony Brytyjskiej – Wicegubernatora Hobsona – oraz 45 wodzów maoryskich z północnej części Te Ika a Maui (Północnej Wyspy). Każdemu z wodzów, którzy podpisali już tekst Traktatu, Hobson ściskał w geście przyjaźni dłoń, kierując pod jego adresem słowa: „He iwi tahi tatou” („Jesteśmy teraz jednym ludem”). 17 lutego w budynkach misji protestanckiej w Paihia zostały wydrukowane dodatkowe egzemplarze Traktatu w maoryskiej jedynie wersji językowej. Kopie te zostały rozesłane do tych wodzów Maorysów, którzy nie stawili się na ceremonii podpisania w dniu 6 lutego. W ciągu kilku następnych miesięcy (do września 1840 r.), w wyniku kolejnych blisko 50 spotkań, Traktat został w takiej właśnie formie zaakceptowany przez ponad 500 Rangatira w różnych częściach Nowej Zelandii. Spośród tej ogromnej liczby, jedynie 39 Rangatira miało okazję podpisać anglojęzyczną wersję Traktatu. Pozostali sygnatariusze otrzymali do zapoznania się i wyrażenia swojej zgody na ustalenia porozumienia jedynie wersję Traktatu w języku Maori. Czy Maorysi wiedzieli, na co wyrażają zgodę? Problem z Traktatem, z Waitangi polegał na tym, że został on sporządzony przez reprezentantów Korony Brytyjskiej w dwóch wersjach językowych: angielskiej oraz w języku Maori. Wersje te miały, teoretycznie, być wersjami jednobrzmiącymi. W praktyce stosowania Traktatu po 1840 roku okazało się - 23 - 24 CASE STUDY Aleksander Dańda, Negocjacje w dobrej wierze? Traktat z Waitangi (06.02.1840 r.). jednak, że tłumaczenie dokonane przez Williamsów odbiegało w kilku istotnych kwestiach w sposób znaczący od wersji anglojęzycznej. Przede wszystkim, najistotniejsza kwestia przekazania suwerenności z rąk wodzów maoryskich na ręce monarchy brytyjskiego, nie została w odpowiednio jednoznaczny sposób sformułowana w Maori. Traktat gwarantował, bowiem „te tino Rangatiratanga” (pełną władzę wodzów) nad ich ziemiami, osiedlami, lasami, łowiskami oraz innymi posiadłościami („ratou taonga katoa”). W myśl proponowanego przez Busby’ego w wersji angielskiej Traktatu rozwiązania, tak opisane gwarancje dla władzy wodzów nie miały oznaczać nic innego jak jedynie gwarancje zachowania przez poszczególnych Rangatira prawa do własności nad wyszczególnionymi w tym fragmencie Traktatu elementami przynależnymi poszczególnym plemionom. W zamian za te gwarancje, wodzowie zrzekali się w tekście Traktatu „Kawanatanga”, czyli prawa do sprawowania władzy politycznej na terytorium całego kraju. Problem w tym, że do tej pory te dwa terminy – „Rangatiratanga” i „Kawanatanga” – funkcjonowały w formującym się dopiero maoryskim słowniku politycznym w dość odmiennym, od tego użytego przez tłumaczy Traktatu kontekście. Sformułowanie „Rangatiratanga” było wykorzystywane do 1840 r. jedynie w odniesieniu do pełni władzy, którą w myśl Deklaracji Niepodległości z 1835 r. mieli nad wyspą sprawować wodzowie maoryscy „w swej kolektywnej mądrości”. Termin ten był w ten właśnie sposób rozumiany i stosowany przez samych wodzów maoryskich. Co więcej – taki sens „Rangatiratanga” był również wyraźnie znany samemu Rezydentowi Busby’emu (co dodatkowo umacniać mogło Maorysów w przekonaniu, że jest to jedyna właściwa interpretacja tegoż sformułowania). Zastosowane w Traktacie z Waitangi na określenie praw, które wodzowie zgadzają się przekazać w ręce monarchy brytyjskiego, sformułowanie „Kawanatanga”, stanowiło do roku 1840 jedynie odpowiednik władzy politycznej, jaką nad sąsiednią kolonią brytyjską – Nową Południową Walią – roztaczał Londyn (a trzeba zaznaczyć, że dotychczasowe kontakty Maorysów z władzami brytyjskimi w NSW były oparte o wielką życzliwość, jaką wobec Maorysów przejawiała administracja tej australijskiej dependencji). Wodzowie podpisujący, Tratat z Waitangi mogli, zatem domniemywać, że nie do końca im znajome określenie „Kawanatanga” może odnosić się jedynie do formalnego zwierzchnictwa politycznego, jakie nad Nową Zelandią chciał roztoczyć władca w Londynie (stanowić to miało – według Maorysów – jedynie kontynuację sprawowania przez monarchę brytyjskiego funkcji - 24 - 25 CASE STUDY Aleksander Dańda, Negocjacje w dobrej wierze? Traktat z Waitangi (06.02.1840 r.). rodzicielskiej wobec Zjednoczonych Plemion, deklarowanej w tekście z 1835 r.), realna władza natomiast - „Rangatiratanga” - pozostanie w całości w ich rękach, dodatkowo jeszcze zagwarantowana przez uroczyste sformułowania Traktatu. To, że podpisujący Traktat wodzowie maoryscy nie mieli pełnej jasności, co do znaczenia zawartych w jego tekście terminów odnoszących się do kwestii władzy politycznej, jest kwestią niepodważalną, chociażby, dlatego że tuż przed samym podpisaniem – w dniu 5 lutego 1840 r. – zwracali się oni z prośbą o wyjaśnienia tychże terminów do reprezentantów Korony Brytyjskiej. Wyjaśnienia, jakich im udzielono, miały na celu nie tyle wyjaśnienie zaistniałych na gruncie translatorskim nieścisłości, lecz jedynie przekonanie ich do złożenia podpisu pod tekstem dokumentu. Kwestionowane określenie „Kawanatanga” tłumaczono na potrzeby zgromadzenia w dniu 5 lutego, jako jedynie zwiększenie zasięgu i mocy funkcjonującej już w Nowej Zelandii od kilu lat (misja Busby’ego) administracji brytyjskiej. Maorysi zostali zapewnieni o tym, że dzielenie się z Brytyjczykami władzą nad Aotearoa oznacza jedynie przyznanie Wicegubernatorowi Hobsonowi kompetencji w pewnym jedynie stopniu zwiększonych w stosunku do tych, którymi już wcześniej dysponował Rezydent Brytyjski. Kompetencje te miały w zasadzie ograniczać się jedynie do wykonywania przez Hobsona uprawnień władczych na terytorium Nowej Zelandii wobec Europejczyków, sprawiających kłopoty Maorysom. Z nieprawdziwości tych wyjaśnień zdawali sobie oczywiście sprawę sami Brytyjczycy: przed samym już rozpoczęciem uroczystości podpisania Traktatu, William Colenso, drukarz pracujący w pobliskiej misji protestanckiej, która była odpowiedzialna za ostateczne przygotowanie tekstu, dał głośno (aczkolwiek jedynie w gronie Pākehā) wyraz swoim wątpliwościom na temat tego, czy maoryscy wodzowie rzeczywiście rozumieją tekst podpisywanego przez siebie porozumienia. Wicegubernator Hobson natychmiast zdecydowanie odrzucił protest zgłoszony przez Colenso, po czym rozpoczęła się właściwa uroczystość podpisania tekstu Traktatu. Podpisanie Traktatu z Waitangi przez tak znaczącą liczbę wodzów maoryskich zostało bardzo szybko wykorzystane politycznie przez Wicegubernatora Hobsona: w maju 1840 r., nie dalej jak w 3 miesiące po uroczystości podpisania Traktatu (zanim jeszcze wszystkie kopie z podpisami wróciły w jego ręce), Hobson formalnie proklamował suwerenną władzę Korony Brytyjskiej nad Wyspą Północną i Południową. Dokumenty proklamacyjne (osobny dla Wyspy Północnej i dla Wyspy Południowej) zostały następnie przekazane Colonial Office w Londynie i opublikowane w „London Gazette” 2 października - 25 - 26 CASE STUDY Aleksander Dańda, Negocjacje w dobrej wierze? Traktat z Waitangi (06.02.1840 r.). 1840 r., co oznaczało ich ratyfikację przez Koronę. Epoka niepodzielnej władzy politycznej Imperium Brytyjskiego nad Nową Zelandią rozpoczęła się. Autor: Aleksander Dańda - 26 - 27 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nowy kierownik – zarządzanie zespołem. ROZDZIAŁ 5: NOWY KIEROWNIK – ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM OPIS STUKTURY FIRMY Firma Progress istnieje od 12 lat na rynku polskim. Siedziba firmy znajduje się we Wrocławiu. Od kilku lat firma odnotowuje coraz wyższe zyski, co spowodowane jest m.in. wzrostem realizowanych projektów w kraju oraz zagranicą. Poza siedzibą główną firma posiada dwie filie na terenie kraju. W związku z dynamicznym rozwojem przedsiębiorstwa oraz napływem coraz to nowszych i bardziej skomplikowanych projektów Zarząd postanowił unowocześnić strukturę firmy. Cele zmian: aby pracownicy wykonywali swoje obowiązki efektywniej oraz aby firma mogła realizować więcej projektów w tym samym czasie. Dotychczas przedsiębiorstwo posiadało strukturę, która powstała na początku działalności firmy. Był to sztywnie zachowany podział, który od dłuższego czasu nie spełniał wymogów rynkowych w branży projektów międzynarodowych. Dodatkowo zespół pracowniczy stale się rozrastał, potrzebna była, zatem modyfikacja. Dotychczasowa struktura składała się z: 1) Zarząd 2) Dyrektor Departamentu 3) Kierownik podzespołów w departamencie 4) Pozostali pracownicy KONKURS NA NOWE STANOWISKA Postanowiono stworzyć pięć nowych departamentów i w każdym z nich powołać na stanowisko nowego dyrektora i nowego kierownika. Dyrektorzy zostali wybrani w krótkim czasie na drodze awansu z różnych szczebli w firmie. W przypadku wyboru kierowników departamentów zarząd postanowił ogłosić konkurs otwarty na stanowiska kierownicze. Konkurs na kierowników w Departamencie ds. Realizacji Projektów został ogłoszony w okresie wakacyjnym. Zarząd nie konsultował z żadnym Dyrektorem Departamentu terminu konkursu. Przyjął założenie, iż okres wakacyjny jest terminem najmniej wytężonej pracy. W związku z tym pracownicy firmy zainteresowani nowym stanowiskiem będą mogli poświęcić więcej czasu na przygotowanie się do selekcji. W konkursie zostało wyróżnionych pięć stanowisk kierowniczych: - 27 - 28 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nowy kierownik – zarządzanie zespołem. 1) Kierownik ds. projektów miękkich 2) Kierownik ds. projektów twardych 3) Kierownik ds. projektów społecznych 4) Kierownik ds. projektów europejskich/szkoleniowych 5) Kierownik ds. infrastrukturalnych Konkurs zakładał otwarty dostęp dla kandydatów z zewnątrz, jak i z wewnątrz firmy. Pod koniec terminu zgłaszania kandydatur wiadomo już, że zgłosiło się większość osób z zewnątrz, ale także pracownicy firmy, w tym pracownicy, którzy mieli zacząć pracować w Departamencie ds. Realizacji Projektów. W skład komisji wybierającej poszczególnych kierowników weszły 3 osoby: 2 członków zarządu oraz dyrektor departamentu ds. realizacji projektów. Jednym z wybranych kierowników została Ania Z., która od 4 lat była pracownikiem projektów społecznych. Jako nowy kierownik Departamentu ds. Projektów Społecznych została odpowiedzialna za zespół 20 ludzi, którzy są odpowiedzialni i realizują ok. 40 różnorodnych projektów. Każdy projekt posiada swój zespół projektowy (od 3 do10 osób) wraz kierownikiem projektu. Członkowie zespołów pracują ze sobą od lat mają wypracowane metody współpracy, komunikacji i relacji w wewnątrz zespołu jak i pomiędzy zespołami projektowymi. ANIA Z. – NOWY KIEROWNIK DS. PROJEKTÓW SPOŁECZNYCH Ania – ambitna 30 latka w Krakowa. Zaraz po studiach zawodowo związała się z Wrocławiem, głównie z powodu zachodniego sąsiada. Ania studiowała germanistykę oraz zarządzanie i marketing. Dotychczas realizowała projekty w małym zespole, jednak w okresie ostatniego roku często były brane pod uwagę rozwiązania proponowane przez Anię, członkowie różnych zespołów zgadzali się z jej sugestiami. Wynikało to ze specjalizacyjnej wiedzy Ani dotyczącej aspektów prawnych w projektach społecznych. Pozostali pracownicy cenili zdanie Ani oraz akceptowali jej pomysły/rozwiązania. ROZPOCZĘCIE PRACY NA NOWYM STANOWSKU Końcem sierpnia; tydzień po wynikach rekrutacji; odbyło się pierwsze spotkanie zespołu Departamentu ds. Projektów Społecznych, które poprowadziła Ania, jako nowy kierownik. Ania na spotkaniu powitała cały zespół, przedstawiła zasady, jakie będą - 28 - 29 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nowy kierownik – zarządzanie zespołem. obowiązywać w nowym departamencie oraz rozdysponowała obowiązki pomiędzy osoby w zespole. Zwróciła szczególną uwagę na obowiązujące standardy w firmie: punktualność w pracy oraz na wszelkich spotkaniach, a także przypomniała o wymogu wysokiej, jakości obsługi klienta. Ponadto podkreśliła, iż nie będą tolerowane rozmowy telefoniczne dotyczące spraw prywatnych w czasie pracy oraz długie przerwy kawowe, jakie miały miejsce do tej pory w tym zespole. Po tych słowach pożegnała zespół, nie zapytawszy podwładnych czy mają coś do powiedzenia tylko poleciła zająć się pracą. Mijały kolejne dni, w każdym dniu kierownicy zespołów byli wzywani pojedynczo w celu przedstawienia raportu z dotychczasowych działań. Spotkania z Anią nie trwały długo. Głównie polegały na tym, że podwładny zdawał szczegółową relację z działań wykonanych i planowanych. Po czym Ania prosiła następną osobę. Nie prowadziła dyskusji, nie były omawiane problemy. Spotkania wyglądały na przesłuchania, jedynie czasem przerywane pytaniem doprecyzowującym ze strony kierowniczki. Kierownicy zespołów nie byli zadowoleni z przebiegu spotkań, uważali, że jest to marnowanie ich czasu. Ponadto informacje ze spotkań docierały do wszystkich członków zespołów projektowych, którzy mieli już wyrobione swoje zdanie na temat nowej szefowej. Z uwagi na fakt, iż z codziennych spotkań nie wynikało nic konkretnego oraz nie dawały one żadnej odpowiedzi na stawiane pytania/problemy frustracja zespołu rosła z dnia na dzień. Ania była skoncentrowana przede wszystkim na zaplanowanych rezultatach do osiągnięcia oraz na zadaniach do wykonania. Chciała słyszeć tylko efekt realizowanych projektów. W związku z tym nie omawiała problemów, tylko wydawała polecenia, co i na kiedy ma być zrealizowane. Poszczególni kierownicy projektów nie czuli się partnerami Ani lecz wykonawcami konkretnych poleceń. Ania nie przyjmowała odstępstw od pierwotnych planów, nawet tych zgłaszanych z odpowiednim wyprzedzeniem. Problemy nie były w żaden sposób rozwiązywane przez Anię. Wynikiem spotkań było delegowanie problemów i odpowiedzialności na pracowników zespołów. PRÓBA ROZMOWY Z ANIĄ Po dwóch miesiącach pracy w dość nieprzyjemnej atmosferze nakazów i zakazów na rozmowę do Ani Z. udał się inny kierownik departamentu. Marek starał się porozmawiać z Anią na temat w/w sytuacji oraz atmosfery, jaka panowała w jej zespole. Ania nie chciała przyjąć żadnych argumentów ze strony Marka. Od razu przyjęła postawę osoby, która nie - 29 - 30 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nowy kierownik – zarządzanie zespołem. przyjmuje racji innych osób. Marek starał się przekazać konstruktywne uwagi i sugestie, które mogłyby pomóc w rozwiązaniu narastającego konfliktu i muru pomiędzy pracownikami Departamentu a kierownikiem. Jednak Ania nie była zainteresowana budową porozumienia pomiędzy nią a jej podwładnymi i na koniec rozmowy dodała, że są to jej podwładni, jej zespół, jej wyniki i jej zakres obowiązków, i ona będzie decydowała, w jaki sposób będzie rozmawiać z zespołem i w jaki sposób będą pracować jej podwładni, aby osiągać zakładane wyniki dla całego departamentu. EFEKTY PO ROZMOWIE Ania po odbytej rozmowie nie zmieniła swojego stosunku do zespołu. Uważała, że wszelkie odstępstwa od nakazów i zakazów spowodują, iż pracownicy zaczną wolniej oraz mniej efektywnie pracować. Nie będą dotrzymywać terminów oraz osiągać zaplanowanych rezultatów w projektach. Kierowniczka obawiała się również, aby zbytnia sympatia pomiędzy nią a pracownikami spowoduje, iż jej przełożeni nie będą z niej tak zadowoleni jak do tej pory i w rezultacie powołają inną osobę na jej stanowisko (np. osobę z zewnątrz). Ani zależało od początku objęcia stanowiska na ukróceniu wszystkich bliższych znajomości ze swoimi współpracownikami, które nawiązała przed awansem. Ania chciała zachować obiektywizm w relacjach z zespołem. W rezultacie sposób zarządzania Ani spowodował utworzenie zintegrowanego bloku przeciwko niej wśród jej pracowników. Podwładni starali się działać wspólnie przeciwko obostrzeniom Ani oraz narzucanym przez nią rozwiązań czy też nowych zadań dla zespołu. Część pracowników zmieniła nawet departament. Oczywiście na ich miejsce zostali zatrudnieni nowi pracownicy, którzy nie znali Ani. Z nowymi pracownikami kierowniczce było łatwiej pracować oraz skuteczniej zarządzać, albowiem nie znali Ani przed objęciem stanowiska kierowniczego i stąd nie mieli porównania, jaka Ania była przed awansem. Mimo, iż nie zmieniło się podejście i sposób kierowania po zmianie członków zespołu ilość konfliktów i skarg na linii przełoży – podwładny uległa znacznemu zmniejszeniu. Od momentu awansu Ani na kierownicze stanowisko departament ds. projektów społecznych osiągnął lepsze rezultaty niż przez ostatnie 3 lata. Ania, chociaż nielubiana przez zespół za rygor w pracy stawiała jasne cele, konkretne rezultaty oraz proste komunikaty. Dzięki swojej konkretności i stanowczości, a także pracowitości udawało jej się osiągać - 30 - 31 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nowy kierownik – zarządzanie zespołem. zamierzenia całego departamentu. Ania była bardzo doceniania przez szefów. To stało się impulsem do dalszych sukcesów i jeszcze większej pracowitości kierowniczki. Docelowo w przeciągu dwóch lat cały skład departamentu został wymieniony oprócz kierownika. Autor: Aleksandra Ścibich - 31 - 32 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Organizacja szkoleń - zarządzanie. ROZDZIAŁ 6: ORGANIZACJA SZKOLEŃ - ZARZĄDZENIE PROJEKTODAWCA SIGMA Sp. z o.o. jest firmą szkoleniowo-doradczą, która od 2004 r. ma swoją siedzibę w Szczecinie. W celu zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku zdecydowano się na rozszerzenie oferty szkoleniowej na południowy obszar kraju. W tym celu firma otworzyła filię w Gliwicach. SIGMA posiada odpowiedni potencjał ludzki (wykwalifikowani, doświadczeni trenerzy), merytoryczny (opracowana tematyka proponowanych szkoleń) oraz techniczny (sprzęt multimedialny) do prowadzenia różnych grup szkoleniowych w tym samym czasie. Część przedsięwzięć realizowanych przez zespół jest współfinansowana z Europejskiego Funduszu Społecznego. Firma stale podejmuje nowe wyznawania i wyraża chęć do realizowania ambitnych zadań, angażując w przedsięwzięcia swoją wiedzę, doświadczenia oraz wszystkie zasoby w postaci ludzi, czasu, środków i materiałów. Z uwagi na szereg działań, przedsięwzięć oraz intensywności zaangażowania zasobów, a także zawiązanych partnerstw z innymi przedsiębiorstwami, instytucjami SIGMA wprowadziła zalecenie stosowania metodyki PMI w zarządzaniu projektami w celu ujednolicenia procedur. Ma to na celu usprawnienie realizacji przedsięwzięć, w szczególności dotyczących szkoleń prowadzonych z partnerami. Zarząd firmy użył następujących argumentów w celu sprawnego wprowadzenia metodyki w codzienną pracę zespołu: 1. Zarządzanie wybraną metodyką pozwala usprawnić ocenę podejmowanych czynności, przydatności nowych projektów, jak również pomoże w ich realizacji. Ma to w szczególności znaczenie dla odnoszenia sukcesów w realizacji przedsięwzięć. A także dla pracowników wykonujących konkretne działania oraz dla kierowników zarządzających projektami. 2. Wiedza na temat istnienia procesu, działań, narzędzi, dokumentów z zakresu zarządzania w projektach daje poczucie zespołowi posiadania sformalizowanej struktury, do której można się odwołać i z których narzędzi można skorzystać – narzędzia zwiększają efektywność i skuteczność działania. 3. Wprowadzenie metodyki pozwala na weryfikację nowych koncepcji projektowych na poziomie identyfikacji, bez angażowania niepotrzebnych - 32 - 33 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Organizacja szkoleń - zarządzanie. zasobów (ludzi, czasu, pieniędzy). Im wcześniej zweryfikowany pomysł i podjęta decyzja o realizacji lub nie tym mniejsze koszty zostaną poniesione przez przedsiębiorstwo. Pracownicy firmy zostali wysłani na szkolenie z zakresu zarządzania projektami metodyką PMI. Szkolenie pozwoliło na wdrożenie nabytej wiedzy merytorycznej w działania w ramach projektów szkoleniowych realizowanych przez SIGMA. Po trzech miesiącach od przedmiotowego szkolenia pracownicy firmy stanęli przed dużym wyzwaniem, w którym mogli zastosować wiedzę z zakresu zarządzania projektami. SIGMA wygrała przetarg, w którym podpisała umowę na cykl szkoleń dla przedstawicieli handlowych dużej firmy sprzedażowej produktów żywnościowych. INFORMACJE O PROJEKCIE Projekt „Komunikacja - klucz do sukcesu handlowca” to projekt szkoleniowy realizowany od 01.06.2009 do 31.10.2009 r. dla pracowników firmy przemysłu spożywczego. Głównym celem projektu było wzmocnienie potencjału 100 pracowników firmy oraz dostosowanie technik komunikacji i sprzedaży do potrzeb sprzedaży produktów żywnościowych do 31.10.2009 r. Ponadto wyznaczone zostały cele szczegółowe: • Zwiększenie o 50% umiejętności komunikacyjnych wśród przedstawicieli handlowych • Zwiększenie o 50% wiedzy z zakresu skutecznej sprzedaży wśród przedstawicieli handlowych • Poprawę o 20% efektywności i jakości sprzedaży w firmie Firma spożywcza stała się największym klientem, dla którego Sigma przeprowadziła szkolenia od początku swojej działalności. Projekt był także obszerny pod względem: ilości uczestników szkoleń (100 osób z jednej firmy), rozproszonych filii firmy spożywczej, gdzie odbywały się poszczególne warsztaty, pod względem ilości godzin warsztatów (120 godzin na jednego uczestnika) oraz zaangażowanego zespołu. W ramach szkolenia realizowane były poszczególne bloki tematyczne dostosowane pod konkretną grupę uczestników oraz ich doświadczenia w sprzedaży: • proces sprzedaży a proces zakupu; - 33 - 34 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Organizacja szkoleń - zarządzanie. • profesjonalna prezentacja handlowa – język korzyści; • organizacja pracy handlowej; • droga do mistrzostwa w sprzedaży: filary efektywnej sprzedaży; • analiza sytuacji – przed rozmową, w trakcie rozmowy, po rozmowie; • skuteczne sugestie; • kierowanie zmianą zachowania klienta; • skuteczna obrona cen; • efektywna komunikacja z klientem; • budowanie więzi z klientem; • jak podtrzymać kontakt z klientem. Szkolenia były skierowane do wybranych grup pracowników: • Handlowcy stacjonarni i terenowi • Przedstawiciele handlowi • Kierownicy zespołów sprzedażowych Zgodnie z wymaganiami klienta przyjęto poniższe metody pracy z grupami szkoleniowymi: • Warsztaty polegające na stosowaniu technik komunikacji i sprzedaży • Ćwiczenia w postaci scenek sprzedażowych • Dyskusji indywidualnych i grupowych nad problemami sprzedażowymi • Wykłady mające na celu zapoznanie uczestników z częścią teoretyczną Na koniec szkolenia każdy uczestnik otrzymał dyplom uczestnictwa w warsztatach, jak również były przeprowadzone testy sprawdzające nabytą wiedzę przez kursantów. PROBLEMY W REALIZACJI Działania projektowe rozpoczęły się zgodnie z terminem przewidzianym w projekcie, jednak po krótkim czasie realizacji zaplanowanych zadań wystąpiły problemy i przesunięcie w stosunku do zakładanych czasowych i budżetowych wskaźników. Zespół projektowy napotkał się z różnego rodzaju przeszkodami oraz realnie groźnymi sytuacjami, które miały bezpośredni wpływ na obsunięcia w projekcie oraz jakość zakładanych rezultatów. Przykładowe problemy zespołu projektowego w realizacji szkoleń: - 34 - 35 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Organizacja szkoleń - zarządzanie. 1. Współpraca z trenerami – okazało się, że część osób; które miały poprowadzić konkretne moduły szkoleniowe; nie może prowadzić warsztatów w zaplanowanym czasie. 2. Sale szkoleniowe – brak sprzętu multimedialnego w części sal przeznaczonych na warsztaty. 3. Rezygnacja koordynatora projektu ze swojej pracy – złożenie wypowiedzenia w czasie trwania projektu. 4. Niedotrzymanie terminów ze strony przygotowujących materiały ćwiczeniowe dla uczestników szkoleń; 5. Zwiększenie wymagań klienta dotyczącego ilości godzin szkoleniowych o 10% w stosunku do planowanej liczby na dwa miesiące przed zakończeniem projektu; 6. Część uczestników nie przychodziła na szkolenia, w związku z tym trzeba było powtarzać część materiału. Niezadowolenie pozostałych uczestników szkolenia. 7. Niesumienne prowadzenie list obecności przez trenerów na szkoleniach. 8. Szum komunikacyjny wewnątrz zespołu projektowego. Brak przekazywania informacji między sobą. Efekt: niedopilnowanie kliku terminów, przekroczenie jednej z pozycji budżetowych, napięta atmosfera w zespole. DZIAŁANIE NAPRAWCZE W związku z wystąpieniem ww. problemów zespół projektowy musiał wprowadzić szereg działań naprawczych. Wszystkie działania były opracowywane i wdrażane po wystąpieniu sytuacji kryzysowej. Zespół projektowy starał się rozwiązywać na bieżąco zaistniała problemy nie mniej jednak nie był w stanie zająć się wszystkim w odpowiednim stopniu. Cześć działań naprawczych mogła być wdrożona szybciej i skuteczniej, jednak członkowie zespołu nie posiadali opracowanego planu zarządzania ryzykiem w realizowanym projekcie. Działali na postawie pojedynczych ustaleń z kierownikiem projektu odnoszących się do możliwych ryzyk w projekcie oraz na podstawie zdobytej wiedzy na szkoleniu z zakresu metodyki PMI. - 35 - 36 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Organizacja szkoleń - zarządzanie. DZIAŁANIE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Przed przystąpieniem zespołu do realizacji omawianego projektu kierownik zespołu zwołał zebranie, na którym zostały podjęte decyzje w sprawie zarządzania poszczególnymi zadaniami oraz obszarami w projekcie. Wynikiem spotkanie był opracowany szczegółowy harmonogram i budżet projektu. Zostały rozdzielone zadania pomiędzy poszczególnych członków zespołu projektowego oraz sporządzono zasady raportowania do kierownika projektu z realizacji poszczególnych etapów w projekcie. Omówiono również główne możliwe problemy, na które zespół projektowy powinien zwrócić uwagę w czasie realizacji projektu. Jednak nie sporządzono dokumentacji z tego zakresu. Z uwagi na fakt, iż zespół projektowy nie prowadził do tej pory dokumentacji stricte odnoszących się do zarządzania ryzykiem kierownik projektu rozpoczął wstępne prace nad przygotowanie planu zarządzania ryzykiem. Jednak nie powołał w tym celu żadnego zespołu roboczego oraz nie przekazał swoich zapisków nikomu z zespołu. Okazało się po jego odejściu, że pewne problemy, które wystąpiły w czasie realizacji były przez z niego zidentyfikowane i opisane w wstępnej wersji planu zarządzania ryzykiem. W dokumentacji prowadzonej przez zespół projektowy znalazły się także raporty ze spotkań zespołu, które zawierały zapisy dotyczące zagrożeń w projekcie zgłaszanych przez poszczególnych członków zespołu. Dokonano również próby opracowania konkretnej reakcji na zidentyfikowane ryzyko. Jednak spotkania i identyfikacja ryzyk zostały przeprowadzone już po rozpoczęciu realizacji projektu. Na spotkaniach zespołu w trakcie realizacji projektu zostały przedstawione jednostkowe przykłady ryzyk w danym działaniu, część z nich dotyczyła przyszłych zdarzeń i wynikała już z podjętych czynności, a część zagrożeń już wystąpiła. Spotkania odbywały się mniej więcej raz na 2 tygodnie, jednak po rezygnacji koordynatora projektu zostały zaprzestane. Oprócz spotkań zespołu były przeprowadzanie indywidualne spotkania koordynatora projektu z poszczególnymi pracownikami. Niestety nie prowadzono szczegółowej dokumentacji i nie można było się odnieść do wypracowanych ustaleń w kontekście ryzyka. W dokumentacji projektu figurował także formularz rejestru ryzyk. Jednak nie był on wypełniany przez nikogo z zespołu. Z informacji od kierownika wynikało, iż był to dokument pomocny tylko dla niego i że nie był systematycznie wypełniany. Autor: Aleksandra Ścibich - 36 - 37 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Czas to pieniądz – a dokupić się go nie da… Doświadczeni popełniają błędy. ROZDZIAŁ 7: CZAS TO PIENIĄDZ – A DOKUPIĆ SIĘ GO NIE DA… DOŚWIADCZENI POPEŁNIAJĄ BŁĘDY POTENCJAŁ FIRMY Euro-creative działa od 2004 roku. Jest to firma szkoleniowo-doradczą, która oferuje Klientom systemową pomoc w budowaniu kapitału ludzkiego poprzez przeprowadzenie diagnozy i pełne wdrożenie systemów zarządzania personelem (szkolenia, coaching i doradztwo). Euro-creative posiada także doświadczenie w realizacji otwartych projektów szkoleniowo-doradczych współfinansowanych ze źródeł zewnętrznych. W latach 2006-2010 zrealizowała takie projekty jak: • Szkoła Trenerów; kwota dofinansowania 947 388 zł z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Poddziałanie 2.2.2; • Bądź dobrym nauczycielem; kwota dofinansowania 1 468 200 zł z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 9.4. Euro-creative przygotowała także Analizę strategiczną regionu - Rynek pracy i edukacja w ramach Działania 9.2 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, a także była podwykonawcą części działań szkoleniowo-doradczych w projektach realizowanych w Poddziałaniu 6.1.1 i 7.2.1 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Firma współpracuje z najlepszymi specjalistami w kraju, pracownikami uczelni wyższych i praktykami biznesu. Doskonała kadra wykładowców daje uczestnikom szkoleń gwarancję wysokiego i profesjonalnego poziomu zajęć. We wszystkich zrealizowanych projektach osiągnięto założone cele oraz rezultaty. Euro-creative stale się rozwija, odnosi wiele sukcesów na rynku szkoleniowym i projektowym. Jednak są momenty, kiedy dochodzi do przeszacowania własnych możliwości… i tak się stało tutaj. OGŁOSZONO KONKURS – POKL PODDZIAŁANIE 8.1.1 Poranna kawa, Filip Rafalski - Menadżer firmy Euro-creative przegląda poranną prasę i Internet. Analizując strony internetowe poszczególnych instytucji publicznych natknął się na ogłoszenie następującej treści: - 37 - 38 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Czas to pieniądz – a dokupić się go nie da… Doświadczeni popełniają błędy. Wojewódzki Urząd Pracy w Szczecinie pełniący w województwie zachodnio-pomorskim rolę Instytucji Wdrażającej/Instytucji Pośredniczącej 2 stopnia w ramach komponentu regionalnego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) ogłasza: KONKURS nr POKL/8.1.1/IA/10 na projekty realizowane w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw. Typ operacji: ogólne i specjalistyczne szkolenia oraz doradztwo związane ze szkoleniami dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw w zakresie m.in.: zarządzania, identyfikacji potrzeb w zakresie kwalifikacji pracowników, organizacji pracy, zarządzania BHP, elastycznych form pracy, wdrażania technologii produkcyjnych przyjaznych środowisku, wykorzystania w prowadzonej działalności technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Celem Działania 8.1 PO KL jest podniesienie i dostosowanie kwalifikacji i umiejętności osób pracujących do potrzeb regionalnej gospodarki. Kwota przeznaczona na konkurs nr POKL/8.1.1/IA/10 w ramach Działania 8.1.1 wynosi 27 600 000 zł. Niniejszy konkurs ma charakter konkursu zamkniętego, co oznacza, że Instytucja Wdrażająca (WUP Szczecin) ogłaszając konkurs określa datę jego otwarcia oraz zamknięcia, tj. okres, w którym będą przyjmowane wnioski. Wnioski w ramach konkursu nr POKL/8.1.1/IA/10 przyjmowane będą w terminie od 1 marca do 1 kwietnia 2010 r.: - w siedzibie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Szczecinie, Plac na Stawach 1, Wnioski należy składać osobiście, bądź przesłać listem poleconym lub pocztą kurierską. Decyduje data wpływu wniosku do instytucji ogłaszającej konkurs. Wnioski dostarczone w inny sposób (np. faxem, pocztą elektroniczną) nie będą rozpatrywane. „Kurier Szczeciński” z dnia 24 marca 2010 roku s. 5 Hhmm…, czemu wcześniej o tym nie wiedziałem. To dobry pomysł na nowy projekt. Zaraz zwołam zebranie i rozdzielimy pracę. Musimy złożyć wniosek. Zespół przygotuje projekt i będziemy ubiegać się o dofinansowanie. W końcu mamy doświadczenie w realizacji tego typu projektów – pomyślał Filip. BIERZEMY SIĘ ZA WNIOSEK! Tego samego dnia Filip zorganizował spotkanie całego zespołu. Rozdając uczestnikom spotkania niezbędną dokumentację rozpoczął: Moi drodzy, w zadziwiających okolicznościach nie zauważyliśmy, że WUP ogłosił kolejny konkurs, tym razem poddziałanie 8.1.1 POKL. To - 38 - 39 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Czas to pieniądz – a dokupić się go nie da… Doświadczeni popełniają błędy. obszar nas bardzo interesujący. W związku z tym podjąłem decyzję, że mimo krótkiego czasu musimy złożyć wniosek na ten konkurs. Mam świadomość, że obecnie każdy z nas jest zaangażowany w różne inne przedsięwzięcia, jednak gra jest warta świeczki. Maja zapytała wprost: Jak sobie to wyobrażasz? Kto czym ma się zająć i kiedy? Jak to ułożymy? Do 31.03 składamy projekt 9.3. Ty cały czas jesteś poza firmą, bo masz szkolenia, Ania także szkoli, Jarek opracowuje na 30 marca dwa biznes plany do projektów inwestycyjnych. Każdy z nas ma więcej zadań niż czasu. Dla podkreślenia swoich słów Maja rozrysowała na tablicy obciążenia poszczególnych członków zespołu wraz z harmonogramem działań. Filip zamyślił się i podsumował: Musimy wykorzystać współpracujące z nami osoby, zadzwonię do Kasi i poproszę o opracowanie wstępnej wersji części projektu. Budżet i harmonogram musisz opracować Ty Jarku, opis potencjału firmy oraz system zarządzania zrobisz Maju razem z Anią. Jak Kasia przyśle nam we wtorek (29 marca) swoją wersję będziemy mieć 1,5 dobry na dopracowanie. Musi wystarczyć. Dziękuję za spotkanie. Emailem Wam dam informacje potwierdzającą ustalenia. Zatem do dzieła! Członkowie zespołu nie ukrywali lekkiego przerażenia wynikającego z ilości pracy i braku czasu. Filip był jednak wielkim optymistą, dla niego nie ma rzeczy niemożliwych. Zasada, jaką się kieruje, to, że zawsze się udaje, więc tym razem też się uda. KTO WYDŁUŻY DOBĘ? Po zakończeniu spotkania każdy wrócił do swoich obowiązków. Jedni pisali projekt na Działanie 9.3 POKL „Upowszechnienie kształcenia ustawicznego”, inni Działanie 6.3 POKL „Inicjatywy lokalne na rzecz podnoszenia poziomu aktywności zawodowej na obszarach wiejskich”, a także projekty inwestycyjne. Część zespołu zajmowała się dodatkowo realizowanymi obecnie projektami szkoleniowymi. Wszyscy pracowali ponad siły. W natłoku swoich obowiązków zapomnieli o planowanym projekcie w ramach Poddziałanie 8.1.1, o którym mówił Filip na spotkaniu. Wielkie zdziwienie nastąpiło, kiedy wszyscy otrzymali dwa dni później (26 marca 2010 roku) e-mail o następującej treści: Moi drodzy, w nawiązaniu do naszego spotkania tydzień temu odnośnie Poddziałania 8.1.1 informuję, że wstępny projekt zostanie przygotowany przez Kasię. Dostaniemy go we wtorek - 39 - 40 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Czas to pieniądz – a dokupić się go nie da… Doświadczeni popełniają błędy. 29.03. Do wtorku musimy mieć budżet, harmonogram oraz opis naszej firmy. Tak jak ustaliliśmy na spotkaniu: Opis firmy i systemu zarządzania – Maja i Ania Budżet i harmonogram – Jarek W nas siła! Damy radę. 1.04 będziemy świętować złożenie projektu – jestem przekonany! Życzę Wam wytrwałości i dużo dobrych pomysłów. Pozdrawiam Filip Skąd ten optymizm u Filipa? Zawsze mnie to fascynuje - powiedziała Maja. Nikt nie potrafił sobie wyobrazić, kiedy i jak ma zrealizować postawione przed nim kolejne zadanie. Brzmiało to wszystko jak szaleństwo. Już w tej chwili pracowali ponad miarę. W dniach 30 – 31 marca Flip prowadził szkolenie poza Szczecinem, nie miał dostępu do email. Późnym popołudniem, 31 marca, zadzwonił do swojego zespołu i dowiedział się, że materiał od Kasi dopiero, co dotarł i okazało się, że jest on bardzo słaby, wiele braków, niedociągnięć, błędy w podstawowych zapisach i rozwiązaniach. To był gwóźdź do trumny. Co robić?! – zastanawiał się Filip. Ala czy będziesz miała dzisiaj wieczorem czas, żeby sprawdzić nam projekt, który właśnie się u nas pisze? – nieśmiało zapytał Filip koleżankę, z którą prowadził szkolenie. Wiedział, że zajmuje się ona pisaniem i składaniem wniosków o dofinansowanie i jest w tym naprawdę dobra. Filip, chętnie pomogę, ale jedynie to, co jestem wstanie zrobić to przeczytać cały wniosek i wskazać błędy i braki, ale to dopiero po 20.00. Jutro niestety nie mogę – mam już zaplanowaną wizytę u dentysty, której nie mogę odwołać. – powiedziała Ala. Świetnie wyślemy Ci materiał przed 20.00. Chodzi tylko o sprawdzenie spójności końcowej wersji – rzucił Filip wychodząc na papierosa. Wieczorem Ala otwiera skrzynkę, jest wniosek. Po jego przeczytaniu oraz przygotowaniu zestawienia uwag, co zajęło około 2 godzin, nie zwracając uwagi na późną porę, Ala zadzwoniła do Filipa Dramat, po prostu dramat w odcinkach. Niedopracowana koncepcja wniosku, rażące błędy, brak danych statystycznych – istny koszmar. Filip błagalnym głosem poprosił: Pomóż nam to poprawić, mamy podbramkową sytuację… Ala zgodziła się jednak zastrzegła, że pracuje maksymalnie do 24 i wszystko to, czego Jej nie uda się poprawić pracownicy Filipa będą musieli zrobić sami rano. Jak powiedziała tak zrobiła. - 40 - 41 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Czas to pieniądz – a dokupić się go nie da… Doświadczeni popełniają błędy. NAJNOWOCZEŚNIEJSZE SPOSOBY PISANIA WNIOSKÓW O DOFINANSOWANIE Rano, 1.04.2010 Ala pojechała zgodnie z planem do swojego dentysty. Będą na fotelu nagle zadzwonił Jej telefon … Przepraszam, ale muszę odebrać … tak Filip – nie, nie, nie … dobra przeczytam... tak siedzę na fotelu dentystycznym, zobaczę, co da się zrobić …. Pani Doktor, przepraszam, ale czy mogę w trakcie leczenia, pracować na komputerze? Muszę zrobić do 12.00 kilka rzeczy, nagle i pilnie… I tak rozpoczęły się ostatnie 2 godziny leczenia zębów na fotelu dentystycznym z komputerem podpiętym do WIFI i pisaniem wniosku Filipa o dofinansowanie. Szaleństwo w biały dzień. Po co zgodziłam się w ogóle na czytanie tego wniosku?! Teraz już nie mogę się wycofać. – pomyślała wściekle Ala. Biorąc pod uwagę okoliczności Ala poprosiła swoją Asystentkę, aby Jej pomogła. Nie było czasu na przerwy w pracy. Projekt musi być dostarczony do WUP Szczecin do godz. 16.00. Czasu jest naprawdę mało. O 14.00 Ala skończyła, wysłała i siedziała jak na szpilkach. Wiedziała, że to nie jest to, o co chodzi! Jednak Filip musi mieć czas na wydruk i dojechanie do Urzędu. Nie wytrzymała i o 15.20 zadzwoniła do Filipa: Jak sytuacja? – pyta Ala. Właśnie drukujemy, dam znać jak złożymy – krzyknął Filip i się rozłączył. Czy uda się złożyć wniosek na czas? Ala czekała w napięciu, stres rósł, a godzina 16.00 zbliżała się nieuchronnie! Godzina 15.55 telefon – to Filip: Złożyliśmy – dzięki!- uufff udało się! W ostatnim momencie. Mam u Ciebie dług. Jeszcze raz dzięki. OFIAR WIELE, SUKCESU BRAK Wniosek został złożony do WUP. Niestety mało czasu, brak weryfikacji ostatecznej wersji wniosku z dokumentacją konkursową, szaleńcze tempo i zmęczenie wszystkich członków zespołu spowodowało, ze wniosek zawierał pełno błędów i nieścisłości, co odkryła Ala dzień po jego złożeniu. Szkoda … tyle wysiłku, czasu i mimo to wynik w zasadzie jest przesądzony. – powiedziała Ala do Filipa, kiedy spotkali się następnego dnia i solennie sobie obiecała – Już nigdy więcej nie zgodzę się na coś podobnego. Autor: Aleksandra Ścibich - 41 - 42 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nieporozumienie czy nie zrozumienie. ROZDZIAŁ 8: NIEPOROZUMIENIE CZY NIE ZROZUMIENIE POLSKA AGENCJA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) rozpoczęła działalność 1 stycznia 2001 r. na mocy ustawy z dnia 9 listopada 2000 r. Początkowo celem działania PARP był udział w realizacji szeregu programów nakierowanych na rozwój gospodarki, w szczególności na wspieranie sektora małych i średnich przedsiębiorstw, eksportu oraz spójności społecznoekonomicznej. W 2002 r. nastąpiło poszerzenie zakresu działania PARP w związku z przejęciem przez nią zadań Agencji Techniki i Technologii (marzec 2002 r.) oraz Polskiej Agencji Rozwoju Regionalnego (maj 2002r.) o zagadnienia dotyczące wykorzystania nowych technik i technologii, rozwoju regionalnego, tworzenia nowych miejsc pracy, przeciwdziałania bezrobociu i rozwoju zasobów ludzkich. Dokonania PARP – 10 lat działalności:4 • Ponad 11 tysięcy umów o wsparcie w wysokości prawie 8 mld złotych, • Ponad 500 tysięcy pracowników z ponad 180 tysięcy firm biorących udział w dofinansowanych szkoleniach i studiach podyplomowych, • Ponad milion osób skorzystało z oferty informacyjnej Krajowego Systemu Usług dla MSP, skupiającego ponad 200 organizacji, • Ponad 828 mln zł dokapitalizowania dla regionalnych i lokalnych funduszy pożyczkowych i poręczeniowych, • 25 projektów nagrodzonych i 51 wyróżnionych w 12 edycjach konkursu Polski Produkt Przyszłości, • 400 tysięcy osób odwiedziło Pawilon Polski podczas Wystawy EXPO 2008 w Saragossie, • 145 wydanych tytułów w łącznym nakładzie ponad pół miliona egzemplarzy. PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Kluczową rolą Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (POIG) jest wsparcie rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw oraz konkurencyjności polskiej gospodarki. W ramach POIG dotowane są projekty innowacyjne w skali kraju lub na poziomie 4 Źródło: http://pokl.parp.gov.pl/index/index/1232 (z dnia: 3.04.2010) - 42 - 43 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nieporozumienie czy nie zrozumienie. międzynarodowym. Są one związane głównie z zastosowaniem nowych rozwiązań technologicznych, produktów, usług lub organizacji. Zadaniem programu jest ułatwienie dostępu do finansowania innowacyjnych przedsięwzięć podejmowanych przez małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP). W ramach POIG realizowane są także działania promocyjne na rzecz gospodarki, eksportu, jak i wzmocnienia wizerunku Polski, jako kraju atrakcyjnego dla inwestorów. Program ma zachęcić firmy do prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, transferu rozwiązań z sektora nauki do biznesu, a także pomiędzy przedsiębiorstwami, zakupów i wdrożenia wyników prac badawczo-rozwojowych, a następnie ich realizacji. ROLA PARP W PROGRAMIE OPERACYJNYM INNOWACYJNA GOSPODARKA5 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości realizuje szereg zadań w ramach POIG. Jednym z nich jest poddziałanie 8.1.1 - Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej. Mikro i małe przedsiębiorstwa prowadzące działalność gospodarczą nie dłużej niż 1 rok licząc od dnia wpisu przedsiębiorcy do Krajowego Rejestru Sądowego albo Ewidencji Działalności Gospodarczej mogą starać się o wsparcie przyznane na indywidualne projekty, mające na celu świadczenie e-usługi lub wytworzenie produktów cyfrowych niezbędnych do świadczenia tej usługi. Minimalna kwota wsparcia wynosi 20 tys. zł, a maksymalna 1 mln zł. Zadaniem PARP w tym konkretnym poddziałaniu jest przygotowywanie konkursów, w trakcie, których zbierane i oceniane są wnioski o dofinansowanie ww. działań. Jednocześnie PARP prowadzi nadzór nad realizacją tych projektów, które otrzymają dofinansowanie, w tym również wypłaca poszczególne transz środków dla przedsiębiorców. KOMITETY KOLEJKOWE CZAS ZACZĄĆ Komitety kolejkowe, wymieniający się "stacze" i oczekiwanie na otwarcie drzwi przez ponad 9 dni - takie sceny można było zobaczyć pod koniec października 2009 r. pod siedzibą warszawskiej Fundacji Małych i Średnich Przedsiębiorstw (Regionalna Instytucja Finansująca – podmiot współpracujący z PARP, któremu Agencja zleciła przyjmowanie wniosków w ramach poddziałania 8.1.1). Pod RIF zjawiły się tłumy chętnych, bo każdy z projektów mógł 5 Rozporządzenie Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia 13 sierpnia 2008 r. w sprawie udzielania przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości pomocy finansowej na wspieranie tworzenia i rozwoju gospodarki elektronicznej w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013 (Dz. U. Nr 153 poz. 956). Szczegółowy opis Programu POIG WWW.funduszeeuropejskie.gov.pl, WWW.poig.gov.pl - 43 - 44 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nieporozumienie czy nie zrozumienie. liczyć nawet na 850 tys. zł dofinansowania. Przedsiębiorcy obawiali się, że rozpatrzone zostaną tylko wnioski złożone w pierwszej kolejności, i gdy wyczerpie się pula pieniędzy przeznaczonych na dotacje (135 mln zł) urzędnicy po prostu zakończą procedurę przyjmowania wniosków. To przeświadczenie wynikało z formuły konkursu otwartego, gdzie przyjmowane są wnioski do czasu wyczerpania dostępnej puli pieniędzy. Atmosfera pod Fundacją była napięta. Mało brakowało by doszło do rękoczynów. Sytuację rozładowało dopiero oświadczenie wydane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Jej przedstawiciele zapewniali, że nie będą brali pod uwagę daty wpływu wniosku tylko jego zawartość merytoryczną. Co więcej, podkreślali, że na dotacje zostanie przeznaczona większa niż początkowo planowano kwota. KOMUNIKAT - ZŁUDZENIE W dniu 24 października 2009r. PARP poinformowała: „W związku z dużym zainteresowaniem przedsiębiorców dotacjami na e–usługi w ramach działania 8.1. Programu Innowacyjna Gospodarka Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości uprzejmie informuje, iż wnioski w konkursie rozpoczynającym się w najbliższy poniedziałek tj. 26 października br. można składać osobiście, ale również kurierem oraz pocztą. Jednocześnie informujemy, że wnioski w tym konkursie będą przyjmowane, co najmniej do czwartku tj. 29 października 2009 r. oraz że wszystkie wnioski złożone w konkursie w terminie przyjmowania wniosków zostaną poddane ocenie. W poprzednich, rozstrzygniętych już konkursach, (w których opublikowano zatwierdzone wyniki oceny) każdy wniosek, który uzyskał pozytywny wynik oceny formalnej i merytorycznej otrzymał dofinansowanie. Planujemy, iż w III rundzie aplikacyjnej, czyli przy obecnym naborze wniosków będzie przyjęta podobna zasada. Na dotacje na e-usługi w latach 2007-2013 przewidziano budżet 385,6 mln euro. Wartość dotychczas podpisanych umów to 375,7 mln zł. Jednocześnie PARP zwraca uwagę, że najważniejszym czynnikiem decydującym o otrzymaniu dofinansowania w ramach działania 8.1. jest, jakość przygotowanego wniosku oraz zgodność planowanego projektu z zasadami programu”6. Przez media przetoczyła się seria wystąpień przedstawicieli różnych instytucji publicznych m.in. potwierdziła możliwość zwiększenia alokacji środków w TVN 24 Minister Rozwoju 6 Źródło: poig.parp.gov.pl/index/more/12274 (z dnia: 6.04.2010) - 44 - 45 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nieporozumienie czy nie zrozumienie. Regionalnego Elżbieta Bieńkowska: Zawsze można dołożyć, gdyby okazało się, że tysiące wniosków jest poprawnie wypełnionych7. A CO NA TO RZECZNIK PRASOWY PARP? Rozmowa z Rzecznikiem Prasowym PARP w TVN Warszawa (26 października 2009)8: Rzecznik Prasowy PARP: Do tej pory praktyka była taka, że wszystkie projekty, które spełniały warunki działania otrzymywały dofinansowanie i podobnie będzie w rundzie właśnie ogłoszonej, której wyniki wstępne wywiesiliśmy w piątek i planujemy, że tak samo będzie w rundzie, która się właśnie rozpoczęła. Dziennikarka: Czy osoby, które ten wniosek złożą w okolicach 29go będą miały taką samą szansę jak osoby, które złożyły wniosek dzisiaj? Rzecznik Prasowy PARP: Dokładnie. Tym bardziej, że czasami tak się zdarza, że Ci którzy składają w ostatnich dniach dostają dofinansowanie a wnioski złożone w pierwszych minutach -nie i tak naprawdę liczy się tutaj to co jest w środku, w tym wniosku.” ROZSTRZYGNIĘCIE KONKURSU I NOWA RZECZYWISTOŚĆ W związku z powyższymi faktami duża część przedsiębiorców rozeszła się do biur i domów. Konkurs trwał jeszcze do 29 października 2009 roku. Firmy, które wyszły z kolejek złożyły swoje wnioski do tego terminu. W dniu 3 marca 2010 r. ogłoszono listę dofinansowanych projektów. Lista ta powstała zgodnie z regulaminem konkursu, czyli znajdowały się na niej wszystkie pozytywnie ocenione wnioski ułożone w kolejności ich złożenia do RIF od najwcześniej do najpóźniej złożonego. Jednocześnie PARP poinformowała, że dofinansowanie uzyskały jedynie projekty, których wnioski zostały złożone w pierwszym oraz drugim dniu naboru. Pomimo zwiększenia alokacji środków o 100 mln złotych. Dotacje otrzymało 335 wniosków na łączną kwotę ponad 233 mln złotych. Całkowite wykorzystanie budżetu działania 8.1, włączając wyniki ostatniej rundy, wynosi obecnie, około 55 %, co oznacza, że do dyspozycji przedsiębiorców pozostaje jeszcze ok. 700 mln złotych, podczas gdy brakująca kwota na projekty, które otrzymały pozytywną ocenę wynosi 250 mln zł. Gdyby instytucje chciały dotrzymać złożonych publicznie obietnic to na 7 8 Źródło: http://wyborcza.biz/biznes/1,101562,7193519,Dotacje_na_e_biznes_beda_rozdzielane_inaczej.html Źródło: http://www.tvnwarszawa.pl/28415,1625653,0,1,jak_za_prl_u_musisz_odstac__zeby_dostac,wiadomosc.html (z dnia: 6.04.2010) - 45 - 46 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Nieporozumienie czy nie zrozumienie. kolejne nabory zostałoby nie 700 a 450 mln. Przy założeniu, że podstawowym budżetem jest każdorazowo około 140 mln to nawet przy założeniu zwiększania alokacji wystarczyłoby na zorganizowanie jeszcze przynajmniej 1 lub 2 naborów – poinformowała PARP. ROZBIEŻNOŚCI KOMUNIKACYJNE CZY NIEPOROZUMIENIE Rozumiemy regulamin działania, wiemy, że przewiduje on kolejność zgłoszeń jednakże zapewniono nas publicznie, ustami rzecznika prasowego PARP oraz komunikatem na stronie WWW, że pula środków zostanie zwiększona w bieżącej rundzie o kwotę, która pozwoli dofinansować wszystkie pozytywnie ocenione projekty” – mówi jeden z przedsiębiorców (złożył projekt w 3 dniu naboru). Urzędnicy popełnili błąd - składając publiczne obietnice- i powinni wziąć odpowiedzialność za własne słowa zwłaszcza, że wymaga to jedynie przyznania się do błędu – pieniądze na to działanie są dostępne. Uważam ponadto, że rozdzielanie publicznych pieniędzy w oparciu o zasadę, „kto pierwszy ten lepszy” jest sprzeczne z duchem, w jakim powinna odbywać się gospodarka publicznym pieniądzem oraz idea konkursu. Wiceminister MRR Waldemar Sługocki powiedział w studio TVN, CNBC, że …możliwe, że jest jakaś słabość systemu…9, ale wiążący dla przedsiębiorców powinien być regulamin a nie publiczne wypowiedzi urzędników. Autor: Aleksandra Ścibich 9 Źródło: http://www.tvncnbc.pl/co-dalej-z-dotacjami,6366820,21,klip.html#m=6366820,c=21 (z dnia 6.04.2010) - 46 - 47 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Niekończące się projekty. ROZDZIAŁ 9: NIEKOŃCZĄCE SIĘ PROJEKTY. START CZY FALSTART? Już od jesieni 2005 roku Mieszkańcy Krakowa słyszeli o przebudowie ronda Ofiar Katynia. Jest to skrzyżowanie ulic Radzikowskiego, Conrada, Armii Krajowej i Jasnogórskiej (krzyżują się w tym miejscu drogi krajowe nr 7, 79 i 94). Pracownicy Urzędu Miasta w październiku 2005 roku po raz pierwszy mówili o przebudowie ronda Ofiar Katynia. Budowa nowego ronda miała kosztować ponad 110 mln zł. Prawie 83 mln zł miało pochodzić z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Brakujące 27 mln zł Miasto chciało dostać od przedsiębiorstw działających w pobliżu ronda uznając, że są użytkownikami pasa drogowego, a przebudowane rondo zwiększy atrakcyjność ich terenów. Dlatego powinni dołożyć się do budowy. ROK CZEKANIA, A EFEKTÓW BRAK Pieniądze z EFRR zostały przyznane Miastu we wrześniu 2005 roku przez Ministerstwo Infrastruktury tuż przed wyborami do Sejmu. Zanim jednak je wypłacono nowy rząd zlikwidował resort infrastruktury, a powstałe w jego miejsce Ministerstwo Transportu i Budownictwa zwlekało z przekazaniem środków, pomimo że dotacja powinna być wydana do końca 2008 roku - inaczej pieniądze trzeba będzie zwrócić do budżetu UE. Szybkiemu rozpoczęciu budowy nie sprzyjała również sytuacja w Ministerstwie Środowiska, które powinno zaopiniować projekt przebudowy skrzyżowania. Bez tej opinii Wojewoda nie mógł wydać decyzji środowiskowej, a ta jest niezbędna przy staraniu się o pozwolenie na lokalizację drogi. Janina Pokrywa, Zastępca Dyrektora Zarządu Dróg i Komunikacji Urzędu Miasta Krakowa, latem 2006 roku stwierdziła, że ….Sytuacja zaczyna być niepokojąca. Planowe prace powinny rozpocząć się wiosną 2007 roku, a przed nami - 47 - 48 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Niekończące się projekty. jeszcze cała procedura przetargowa, której nie da się przyśpieszyć Już w tej chwili opóźnienie w stosunku do planowanego harmonogramu przekracza dwa miesiące. OPÓŹNIENIE ROŚNIE – JUŻ 3 LATA! W marcu 2008 roku minęły prawie trzy lata od pierwszej informacji o planowanej inwestycji w Krakowie. Urzędowi Miasta udało się utrzymać gwarancję otrzymania środków europejskich. Niemniej jednak nadal brakowało decyzji resortu środowiska a dodatkowo Urząd rozpoczął walkę ze skargami właścicieli ogródków działkowych. To patologia. Prawo polskie pozwala odwoływać się na niemal każdym szczeblu, czego nie omieszkało wykorzystać kilku właścicieli działek graniczących z inwestycją. Do tego doszły zatory w Ministerstwie Środowiska, które opiniowało pozwolenie środowiskowe. No i mamy efekt: trzy lata opóźnienia przy wydaniu pozwolenia na przebudowę - załamują ręce urzędnicy Małopolskiego Urzędu Miasta w Krakowie. Ostatecznie wszystkie skargi zostały odrzucone, ale zajęło to sporo czasu. Najlepsze jest to, że te skargi nie miały żadnego związku z ochroną środowiska. Oparte były o nieścisłości w geodezyjnych mapach dotyczących podziału działek – twierdzą urzędnicy Urzędu Miasta w Krakowie. Na tym etapie ponownie zrobiono kalkulację i stwierdzono, że rondo Ofiar Katynia ma szansę na przebudowę w latach 2011-2012. Szacunkowe koszty to 120-140 mln zł. JEST DECYZJA WOJEWODY – PRZEBUDOWĘ CZAS ZACZĄĆ? W luty 2009 Wojewoda Małopolski wydał decyzję lokalizacyjną na przebudowę ronda Ofiar Katynia w Krakowie. Postanowienie zostało opatrzone rygorem natychmiastowej wykonalności, co oznacza, że wszystkie procedury związane z inwestycją mogły toczyć się dalej, niezależnie od ewentualnych odwołań. Decyzja ta oznaczała również, że część prywatnych działek, które leżą w pasie drogowym, przeszła na rzecz Skarbu Państwa. Ten ważny krok przybliżył realizację jednej z największych krakowskich inwestycji. Inwestor, czyli miasto Kraków, mogło złożyć wniosek o pozwolenie na budowę. Zgodnie z tym wnioskiem Rondo Ofiar Katynia ma stanowić nowy węzeł drogowy składający się z trzech poziomów. Istniejące rondo zostanie przebudowane w taki sposób, aby zwiększyć przepustowość, m.in. powstaną dodatkowe pasy do skrętów. Ponadto nad rondem poprowadzona zostanie dwujezdniowa, czteropasmowa estakada, która połączy ulice Radzikowskiego i Conrada. Ciąg - 48 - 49 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Niekończące się projekty. ulic Armii Krajowej - Jasnogórska również będzie dwujezdniowy i znajdzie się w tunelu (o długości 90 m) pod rondem. Wybudowane zostaną też drogi serwisowe do obsługi przyległego terenu, chodniki, ścieżki rowerowe i ekrany akustyczne. Koszt całej inwestycji szacowano na kwotę 156 mln zł. ZEZWOLENIE DLA RONDA OFIAR KATYNIA Wojewoda Małopolski Jerzy Miller, tuż przed objęciem funkcji ministra spraw wewnętrznych, podpisał 13.10.2009 zezwolenie dla tej ważnej dla Krakowa inwestycji drogowej. - Przygotowania do przebudowy ronda Ofiar Katynia są bardzo zaawansowane. Byłoby dziwne, gdyby Wojewoda nie wydał zezwolenia – skomentowało biuro prasowego Wojewody. Zarząd Infrastruktury Komunalnej i Transportu ogłosił przetarg, zgłoszono 9 ofert. Termin podpisania umowy uzależniono od liczby odwołań od wyniku przetargu. Procedura przetargowa wyboru wykonawcy trwała od lipca 2009 roku, aż do podpisania umowy w lutym 2010 roku. W trakcie pierwszego przetargu wybrano ofertę firmy Mota Engil (124,5 mln zł, termin ukończenia prac: kwiecień 2011 rok), ale umowa nie została podpisana, gdyż protest złożyła firma Radko. W listopadzie 2009 protest został oddalony, ale firma Radko odwołała się do Krajowej Izby Odwoławczej, a tam uwzględniono odwołanie. W tej sytuacji w grudniu 2009 roku komisja przetargowa ponownie zbadała oferty i stwierdzono, że (nowym) zwycięzcą jest Radko. Tym razem wybór komisji oprotestowała firma Mota Engil, która wystąpiła do KIO o rozpatrzenie swojego protestu. W czasie rozprawy sędziowie Krajowej Izby Odwoławczej przyznali racje komisji oceniającej i oddalili protest. Kontrakt z Radko jest wart 120 mln zł. Za te pieniądze powstanie estakada łącząca ulice Conrada i Radzikowskiego oraz tunel na linii ul. Jasnogórskiej i al. Armii Krajowej. Część wydatków pokryją firmy, które mają swoje sklepy i siedziby wokół ronda (ok. 20 mln zł), bo projekt uwzględnia budowę dojazdu do nich. Wciąż jest też szansa na pieniądze z funduszy unijnych, którymi steruje zarząd województwa (możemy liczyć na dofinansowanie nawet w wysokości 80 mln zł). PROBLEMÓW CIĄG DALSZY Tak, więc przetarg rozstrzygnięto i podjęto decyzję i podpisaniu umowy z firmą Radko tworzącą konsorcjum z przedsiębiorstwem z Indii. Ich oferta była najniższa i wynosiła 121 mln zł. Zdaniem Jacka Bartlewicza rzecznika Zarządu Infrastruktury Komunikacyjnej - 49 - 50 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Niekończące się projekty. i Transportowej w Urzędzie Miasta: Jeszcze w tym roku (2010) powinien zostać uruchomiony podziemny tunel wzdłuż ulicy Jasnogórskiej i alei Armii Krajowej. Cała inwestycja ma być gotowa w przyszłym roku (2011). Bartlewicz przyznał także,... że prace drogowe „znacząco” utrudnią ruch na tym newralgicznym skrzyżowaniu. Wykonawca inwestycji będzie zobowiązany do przedstawienia projektu zastępczej organizacji ruchu. Zarządca dróg nie widzi możliwości całkowitego zamknięcia ronda na czas remontu. Długo oczekiwana przebudowa ronda Ofiar Katynia rozpoczęła się w marcu 2010r. Nie minęło kilka dni, a już pojawiły się pierwsze problemy i opóźnienia we wdrażaniu projektu. Pierwotnie ograniczenie w ruchu na przebudowywanym rondzie Ofiar Katynia w Krakowie miało nastąpić w poniedziałek 22 marca, jednak pojawiło się opóźnienie ze względu na problem z wykonaniem drogi tymczasowej. Podłoże okazało się wyjątkowo miękkie, a ponadto podczas prac natrafiono na bunkier wojskowy, który trzeba było przykryć, robotnicy potrzebowali kilka dni więcej, by wykonać trwałą nawierzchnię. Początkowo tymczasowy odcinek miał się składać z betonowych płyt, jednak drogowcy uznali, że asfalt będzie dla kierowców wygodniejszy i taką też nawierzchnię położyli. Przeniesienie ruchu na nową jezdnię i zamknięcie części ronda przesunięto z godzin wczesnorannych na 11 przed południem, ponieważ ruch był zbyt duży, by mogło to zostać przeprowadzone bezpiecznie. Po zaledwie kilku godzinach tymczasowa jezdnia... rozpadła się pod wpływem obciążenia i ruch w pośpiechu przywrócono do pierwotnej postaci. Obecnie trwają prace mające na celu naprawę nawierzchni. Firma, która zbudowała za „słabą” drogę tymczasową przy rondzie Ofiar Katynia, zapłaci za to. - Będzie ją to kosztowało ok. 250 tys. zł - stwierdziła Dyrektor Zarządu Infrastruktury Komunalnej i Transportu Urzędu Miasta Krakowa. - Nie zapłacimy, bowiem wykonawcy 100 tys. zł za drogę, którą trzeba było zamknąć. A nową, wzmocnioną za ok. 150 tys. zł wybuduje Wykonawca na swój koszt. – taką decyzję podjęto na spotkaniu ZIKIT. Radko w pierwotnej ofercie gwarantowało wykonanie prac w ciągu 10 miesięcy, harmonogram ulegnie zmianie. Oferta była składana przy założeniu, że prace rozpoczną się jesienią 2009 roku. Prace ziemne można przy mrozie prowadzić, ale nawierzchnia, którą kładzie się na końcu, wymaga temperatur choćby oscylujących wokół zera. Termin zakończenia budowy nowego ronda będzie, więc zapewne uzależniony od pogody w czasie przyszłorocznej zimy 2010. - 50 - 51 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Niekończące się projekty. Na prawdziwy koniec tego projektu i przecięcie wstęgi świadczącej o zakończeniu inwestycji trzeba będzie jeszcze poczekać. Wiele jeszcze się może wydarzyć… Autor: Aleksandra Ścibich - 51 - 52 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Kobiece zasady – czy to działa? ROZDZIAŁ 10: KOBIECE ZASADY - CZY TO DZIAŁA? IDEA TRAINING Idea Training jest dynamicznie rozwijającą się firmą badawczo-konsultingową, należącą do międzynarodowej grupy MIX. Podstawowe obszary działania to analizy i badania ewaluacyjne, ekspertyzy i doradztwo oraz szkolenia specjalistyczne - dotyczące przede wszystkim wydatkowania Funduszy Europejskich. Od początku 2007r. Idea Training zrealizowała ponad 180 projektów, m.in. dla ministerstw, kluczowych agencji rządowych, urzędów marszałkowskich oraz beneficjentów funduszy UE (samorządów, wyższych uczelni i organizacji pozarządowych). Na początku 2009r. grupa ekspertów Idea Training rozpoczęła realizację projektu „Polityka równości płci dla instytucji rynku pracy”. Jego głównym celem było dostarczenie wiedzy na temat sposobu realizacji działań i projektów z uwzględnieniem perspektywy równości, przeciwdziałania dyskryminacji oraz wykluczeniu. Kompleksowy program 7 szkoleń kształcący specjalistów i specjalistki ds. równości szans i równości płci skierowany były do osób, na co dzień zajmujących się działalnością doradczą i szkoleniową związaną z rynkiem pracy oraz do osób pracujących na rzecz przeciwdziałania dyskryminacji i wszelkim formom wykluczenia społecznego. TWORZENIE ZASAD – CZY TO MA SENS? W dniu 18 listopada 2009r. w Krakowie ruszyła kolejna grupa szkoleniowa. Dwie trenerki: Pani Agata i Pani Małgosia przygotowały sale szkoleniową, materiały szkoleniowe i zapraszały przychodzących do zajmowania miejsce. Szkolenie rozpoczął Pan Alan Kowalski (z Idea Treaning), witając zebranych oraz informując o szczegółach organizacyjnych. Było to jego pierwsze szkolenie, więc szybko oddał głos Panią prowadzącym, nie chcąc otrzymać dodatkowych pytań z sali. Tematyka szkolenia bardzo ciekawa i trudna jednocześnie – równouprawnienie kobiet i mężczyzn w szerokim kontekście społeczno-ekonomicznym. O czym będzie? Zastanawiali się uczestnicy. Na sali zgromadziło się 20 kobiet i 1 mężczyzna – Pan Łukasz. Trenerki krótko zaprezentowały siebie, swoje doświadczenie oraz program szkoleniowy. Potem poprosiły o przedstawienie się uczestników w 3 zdaniach. Będziemy przez kilka miesięcy stanowić zespół ludzi próbując rozwikłać problematykę równości płci, - 52 - 53 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Kobiece zasady – czy to działa? ważne abyśmy się poznali – powiedziała Pani Agata. Honorowa runda została wykonana i w ten sposób rozpoczęto pierwszy cykl spotkań. Pani Agata kontynuowała: Zanim przejdziemy do pierwszej części zajęć warto na chwilę się zatrzymać. Przez najbliższe 6 miesięcy będziemy spotykać się 2 razy w miesiącu na 8 godzinnych sesjach szkoleniowych. Proponujemy ustalić pewien katalog zasad panujących na zajęciach. Zależy nam na tym abyśmy teraz wszyscy razem ustalili zasady, jakie chcemy żeby panowały na sali, których chcemy przestrzegać. Tak oto zaczęła się budowa katalogu zasad. FLIPCHART Trenerki otworzyły burzę mózgów prosząc, aby każdy podawał swój pomysł, a one zapisywały je na wcześniej przygotowanym flipcharcie: • szacunek dla odmiennych poglądów • nieocenianie osób wygłaszających dany pogląd, mogę nie zgadzać się z treścią, – ale oceniam treść, a nie osobę • prawo odmówienia zabrania głosu w sprawie • zwracamy się do siebie po imieniu • punktualność – poranna i po powrocie z przerw • wyłączamy telefony • mówi tylko 1 osoba • niegeneralizowanie • otwartość na inność • nie ma głupich pytań • nie jemy w czasie zajęć • wolno pić wodę mineralną • nie używamy laptopów, nawet do robienia notatek - 53 - 54 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Kobiece zasady – czy to działa? Z sali dobiegały głosy: Czy to wszystko? Kto to może wiedzieć…? W końcu zapadła cisza, wszyscy patrzyli na siebie już trochę znudzeni, a jednocześnie ciekawi, co będzie dalej. Niektórzy uczestnicy nie kryli, że pomysł na ustalanie zasad nie podoba im się i nie widzą sensowności tego narzędzia. Widać było, że w grupie jest potrzeba przejścia już do części merytorycznej spotkania. Cały czas słychać było szepty: Po co nam te zasady….?, Jesteśmy dorośli…, Marnujemy czas…. Trenerki widząc, że ćwiczenia nie do końca przekonuje uczestników rozpoczęły szkolenie. Wcześniej jednak uzyskują potwierdzenie uczestników, że akceptują spisane zasady. Pierwszy temat to „Przeciwdziałanie dyskryminacji ze względu na płeć i wiek”. Wymiana poglądów, dyskusja, argumenty i kontrargumenty. Czas leciał jak „szalony” – praca warsztatowa wciągnęła wszystkich. Temat trudny, ale każdy miał odniesienie w swojej rzeczywistości. Burza mózgów generowała nowe pomysły, rozwiązania, ale też problemy. Zajęcia trwały zgodnie z zaplanowanym harmonogramem. O godz. 14.00 był obiad, a po przerwie obiadowej nagle zadzwonił telefon...dryń, dryń, dryń… Wszyscy torebki zaczęli szukać swoich telefonów z nadzieją, że to nie oni okazali się zdrajcą uzgodnionych zasad! Telefon w końcu został wyłączony, a jego właściciel był bardzo zmieszany. Wszyscy się śmiali, jednocześnie sprawdzając czy ich telefony są na pewno włączone na tryb „milczy”. Wpadka się zdarza. Uczymy się jednak na błędach. W każdym miesiącu zgodnie z zaplanowanym programem odbywały się szkolenia. Frekwencja dopisywała za każdym razem, a katalog zasad towarzyszył grupie cały czas, wisząc na ścianie i przypominając o sobie. DOŚWIADCZENIE POTWIERDZA W trakcie czwartej sesji szkoleniowej powróciło pytanie o katalog zasad szkolenia i opinie uczestników na jego temat, czy pomógł w dotychczasowej pracy? Nowy trener, Bartek (trener prowadzący moduł dotyczący partnerstwa, każdy moduł był prowadzony przez innego trenera) był ciekaw, jakie stanowisko mają uczestnicy po kilku dniach szkoleniowych (słyszał od swoich koleżanek o wątpliwościach uczestników, co do zasadności budowania katalogu reguł szkolenia). Jedna z uczestniczek, Kasia odezwała się, jako pierwsza powiedziała swoje zdanie: Ciężko to przyznać, bo byłam tą, która mocno protestowała w trakcie tworzenia tego katalogu, ale faktycznie zdał egzamin, przepraszam. W mojej ocenie zaproponowane przez - 54 - 55 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Kobiece zasady – czy to działa? trenerki z pierwszego spotkania rozwiązanie wydawało się kompletną stratą czasu, który chciałam przeznaczyć na zdobycie wiedzy i umiejętności z zakresu gender. Teraz wiem, że był to niezbędny element, pozwolił nam na racjonalną, rzeczową, i jednocześnie spokojną dyskusję. Katalog zasad pozwolił nam na dobre zaplanowanie czasu, sprawne funkcjonowanie w grupie, dochodzenie do konsensu z zachowaniem indywidualnego podejścia do wielu zagadnień. Dzięki regułom, każdy z nas miał prawo do wygłaszania własnego zdania na każdy temat, co wzbogacało wszystkie nasze rozważania. Moje doświadczenia ze środowiska zawodowego są inne, stąd była ta moja obawa. Często w instytucji, w której pracuję powstają różne procedury i zarządzenia, które po prostu są, ale nikt ich nie stosuje. Co więcej jest ich tak wiele, że nawet za bardzo ich nie znamy, jako pracownicy. Nasz urząd posiada różne normy, które narzucają na nas przeróżne obowiązki i obostrzenia w stosunku do zachowania, działania czy nawet ubioru. Faktycznie jednak są one przestrzegane przed i w trakcie przeprowadzanego audytu. Biorąc pod uwagę to doświadczenie uznałam, że marnujemy czas tworząc katalog zasad obowiązujących na szkoleniu. Doświadczenie ostatnich kilku sesji szkoleniowych pokazało, że tak nie było”. Do zdania Kasi przyłączy się Łukasz Tak, trzeba przyznać, że było wiele sytuacji, które dzięki zasadom wszystkim znanym i spisanym na jednej, dużej białej kartce szybko były przerywane i bezdyskusyjnie załatwiane odwołaniem się do katalogu zasad. Z tym nikt nie polemizował. To pozwoliło na pracę nad zagadnieniami, a nie jak często się dzieje w dawanie się w bezproduktywne dyskusje nt. czy telefon można odebrać, czy ktoś ma w tej chwili prawo głosu itd. Bartek bardzo się cieszył z tego, co słyszał. Wpadła mu do głowy pewna koncepcja: Słuchajcie, a może to jest właśnie sprawa równości płci! Może w tym tkwi cały problem. Może spróbujmy, każdy w swoim domu ustalić katalog zasad, podziału obowiązkowców domowych między kobiety/matki/żony a mężczyzn/ojców/mężów. Ciekawe czy taki eksperyment uda się przeprowadzić i jaki będzie jego wynik? Pani Elżbieta (58 lat, 37 lat po ślubie), najstarsza z uczestniczek zareagowała na propozycję śmiechem i komentarzem: Pan Młody, to jeszcze naiwny, nie da się mężczyzn jakąś jedną kartką papieru przekonać do zmian w podziale obowiązków domowych, a już spisywanie tego uznają (mężczyźni) za jakiś totalny żart. - 55 - 56 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Kobiece zasady – czy to działa? EKSPERYMENT PRZEKONUJE NIEDOWIARKI Po kilku tygodniach okazało się, że Ola (37 lat, 10 lat po ślubie) i Magda (32 lata, 5 lat po ślubie) spróbowały eksperymentu trenera Bartka. i Wróciły poprosiły ze szkolenia swoich mężów o wspólne spisanie zadań w formie katalogu zasad. Każdy dzień tygodnia był rozpisany, a w nim zadania i odpowiedzialności. Katalog zawisł na lodówce przyczepiony magnesem. To był świetny pomysł, nikt na nikogo nic nie zwalał, wisiała karta, i domownicy realizowali swoje zadania. W trakcie ostatniego szkolenia Dziewczyny opowiedziały swoje doświadczenie reszcie grupy. Pani Ela była zdumiona i postanowiła sama spróbować. Czy Pani Ela spróbowała, i czy udało się jej przekonać męża? Czy spróbowała wykorzystać system katalogu zasad w odniesieniu do podziału obowiązków domowych…? Autor: Aleksandra Ścibich - 56 - 57 CASE STUDY Anna Sekułowicz, Kultura korporacyjna w firmie a eskalacja konfliktu pracownika z organizacją. ROZDZIAŁ 11: KULTURA KORPORACYJNA W FIRMIE A ESKALACJA KONFLIKTU PRACOWNIKA Z ORGANIZACJĄ. W roku 2004, po ukończeniu studiów humanistycznych na renomowanym uniwersytecie w dużym mieście Beata stanęła przed koniecznością znalezienia pracy. Niestety, dostępne oferty dalekie były od interesujących – zgodnie ze swoim wykształceniem, mogła albo podjąć pracę w szkole państwowej albo w prywatnej szkole językowej. W związku z faktem, że każda z tych sytuacji miała plusy i minusy, Beata nie mogła się zdecydować na jedną z opcji. Z pomocą przyszedł jej przypadek – pewnej środy, koleżanka poinformowała ją, że dynamicznie rozwijająca się firma świadcząca usługi językowe na gwałt potrzebuje lektora, i jeśli ta może stawić się na rozmowie kwalifikacyjnej za dwie godziny, ma duże szanse na to, że zostanie przyjęta. Warto wspomnieć, że Beata wysyłała już swoje CV do tej szkoły, jednak bez rezultatu. Jeśli chodzi o samą firmę, to była to firma rodzinna, która jednak tak się rozwinęła, że posiadała swoje oddziały w kilku miastach Polski, a planowała ekspansję za granicę. Zdobyła ona przebojem miejscowy rynek, dystansując inne podobne przedsiębiorstwa za pomocą agresywnej reklamy i bardzo niskich cen kursów. Co więcej, w przeciwieństwie do innych, szkoła oferowała uczniom duży pakiet bezpłatnych usług, co oprócz reklamy, wydawało się być kluczem do jej popularności. W związku z nagłym pojawieniem się tak poważnego gracza na rynku, mniejsze lub mniej prężnie działające firmy zmuszone były do poważnego ograniczenia działalności lub wręcz jej likwidacji. Z każdym semestrem szkoła otwierała coraz więcej kursów na różnych poziomach zaawansowania i z różnych języków ze względu na zwiększającą się stale liczbę chętnych, i jej ekspansja wydawała się być niepowstrzymana. Oprócz mocnych działań rynkowych, zarząd firmy również postawił, na jakość usług szkoła dbała, o jakość nauczania, i co najmniej raz w semestrze zajęcia każdego z pracowników były hospitowane przez metodyka. Pracownicy zobowiązani byli do dokładnej realizacji programów, prowadzenia rozbudowanej dokumentacji i przygotowywania szczegółowych raportów monitorujących proces edukacyjny. Mimo faktu, że usługi firmy skierowane były do masowego odbiorcy, miały w założeniu utrzymywać się na wysokim poziomie merytorycznym. - 57 - 58 CASE STUDY Anna Sekułowicz, Kultura korporacyjna w firmie a eskalacja konfliktu pracownika z organizacją. Beata stwierdziła, że takiej okazji nie można przegapić, i bez żadnego szczególnego przygotowania udała się na rozmowę. W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej była pod wielkim wrażeniem profesjonalizmu firmy – rozmowa, w związku z nieobecnością metodyka zwykle takie rozmowy przeprowadzającego, odbyła się z dyrektorem, którego zachowanie spełniało wszelkie standardy biznesowej uprzejmości i szacunku. Rozmowa kwalifikacyjna polegała na zaproponowaniu rozwiązań dla kilku problemów dydaktyczno-programowych, a Dyrektor zdawał się być zadowolony z tych, które zaproponowała Beata. Lokalizacja w centrum miasta, odnowione wnętrza, dostępność sprzętu multimedialnego, profesjonalne biuro obsługi klienta (zamiast ‘sekretariatu’) – to wszystko przekonało Beatę, że firma jest poważna i warto dla niej pracować. W dodatku zaproponowano jej konkurencyjną na rynku stawkę za godzinę. Krótko mówiąc, młoda absolwentka państwowej uczelni była zachwycona i pełna entuzjazmu. Z chęcią zgodziła się na proponowane warunki i podpisała umowę przedwstępną. Przez kilka pierwszych miesięcy wszystko szło dobrze – Beata koncentrowała się na dobrym wykonywaniu swoich obowiązków, i starała się jak najlepiej poznać warunki panujące w firmie. W związku z tym, że w 2004 roku niewielu pracowników miało doświadczenie pracy w otoczeniu korporacyjnym, sposób zachowania władz firmy i jej pracowników był całkiem nowy również dla Beaty, a nikt nie poinformował pracowników o wizji i celach firmy. Jednak początkowo Beata była zadowolona i brała wszystko za dobrą monetę – przykładowo, jej obowiązki były niezwykle drobiazgowo określone, i choć okazało się, że oprócz zajęć płatnych według ustalonej stawki, umowa wymaga od niej wykonania wielu czynności, za które nie dostawała żadnego wynagrodzenia, to dziewczyna uznała, że wysoka stawka godzinowa jej to rekompensuje. Kontakty z dyrekcją i administracją również układały się poprawnie, a komunikacja przebiegała sprawnie, uprzejmie i z zachowaniem wzajemnego szacunku. Co więcej, Beacie wydawało się, że zgodnie z zapewnieniami, struktury kierujące firmą otwarte są na sugestie i wnioski pracowników. Z okazji świąt Bożego Narodzenia odbywały się firmowe spotkania integracyjne, w pełni finansowane przez firmę, które Beata widziała, jako pewien ‘bonus’ i dowód na to, że firmie zależy na dobrych kontaktach z i pomiędzy pracownikami. Firma cały czas rozwijała się i w związku z tym wprowadzane były ciągłe innowacje, które dotykały również pracy Beaty. Zarząd firmy uznał, że niezbędne jest, aby każdy pracownik miał firmowy adres mailowy, i każdemu pracownikowi taki automatycznie - 58 - 59 CASE STUDY Anna Sekułowicz, Kultura korporacyjna w firmie a eskalacja konfliktu pracownika z organizacją. stworzył. Dla Beaty nie było jasne, dlaczego nie może nadal używać swojego prywatnego adresu mailowego w korespondencji zawodowej, a co gorsze platforma, z której odbywało się logowanie do systemu była mało funkcjonalna, niejasna i awaryjna, co czyniło jej używanie wyjątkowo kłopotliwym. Odczucia innych pracowników musiały być podobne, gdyż po monitoringu ilości logowań do platformy okazało się, że firmowe skrzynki praktycznie nie były używane. Wywołało to dezaprobatę zarządu firmy okazywaną poprzez napominanie pracowników oraz próbę rozwiązania sytuacji poprzez wysyłanie wszelkiej korespondencji firmowej, łącznie z wystawianymi rachunkami na te skrzynki. Polityka ta odniosła skutek, między innymi, dlatego że aby otrzymać wynagrodzenie należało podpisać rachunek dostępny do wydruku jedynie na platformie firmowej. To drobne zdarzenie, mimo pozytywnego finału, wydawało się jednak prowadzić do pogorszenia atmosfery w firmie. Beata również miała nieprzyjemne odczucia z tym faktem związane – zaczęła mieć wątpliwości czy wzajemny szacunek, który odczuła podczas rozmowy kwalifikacyjnej i pierwszego okresu pracy gdzieś się nie ulotnił, a celem firmy jest autorytarne przymuszenie pracowników do wykonywania wszystkich zaleceń bez żadnej dyskusji. Po około roku pracy Beaty, firma zaczęła tracić dominującą pozycję na rynku – wyrósł jej poważny konkurent stosujący te same metody marketingowe, a sama szkoła zaczynała cieszyć się coraz gorszą opinią wśród kursantów, bywając przyrównywana do dyskontowego supermarketu, gdzie można dostać produkty tanie, ale nie najlepszej jakości. Wydatki na reklamę zostały ograniczone, jednak nadal starano się utrzymać niską cenę kursów i relatywnie dobre, (choć już nie tak atrakcyjne) stawki lektorów. Zredukowano również wydatki na motywację pracowników, między innymi zupełnie zrezygnowano z całkowitego lub nawet częściowego finansowania spotkań integracyjnych. Pracownicy nie zostali poinformowani o powodach takiej decyzji, a władze firmy zachęcały ich do kontynuowania spotkań i przynoszenia na nie własnych wypieków w celu ‘stworzenia domowej atmosfery’. Pracownicy przyjmowali tego typu komunikaty z niechęcią, czując że władze nie mają do nich na tyle zaufania aby powiedzieć jak naprawdę wygląda sytuacja. W skrócie, czuli się oszukani – zabrano im coś, co kiedyś było częścią ich wynagrodzenia, bez słowa wyjaśnienia. Beata, która z początku chętnie brała udział w tego typu wydarzeniach i dobrze się bawiła lepiej poznając swoich kolegów i koleżanki, podobnie jak inni pracownicy zaczęła stopniowo wykorzystywać wszelkie możliwe wymówki żeby uniknąć z udziału w tych spotkaniach. - 59 - 60 CASE STUDY Anna Sekułowicz, Kultura korporacyjna w firmie a eskalacja konfliktu pracownika z organizacją. W związku z pogarszającą się sytuacją finansową firmy, (której to sytuacji pracownicy mogli się tylko domyślać) podjęto kroki naprawcze, upatrując ratunku w ściślejszym kontrolowaniu poczynań pracowników. Każdy z pracowników poddany został ścisłej kontroli wydajności, polegającej na semestralnym badaniu ilości osób rezygnującej z udziału w zajęciach, a następnie rozmowie z dyrekcją na ten temat. Beata nie uważała, aby taki wskaźnik był wystarczającym kryterium oceny jej pracy, a konieczność tłumaczenia się, który z kursantów zmienił miejsce zamieszkania i dlatego zrezygnował z kursu wydawała jej się w gruncie rzeczy upokarzająca. Osoby, u których wskaźniki wydajności przekraczały określone progi, miały zostać wynagrodzone premią, której wysokość okazała się być mniejsza niż zapowiadana. Okazało się, że dyrekcja firmy podjęła również inne kroki mające na celu ewaluację pracowników – do losowo wybranych kursantów dzwoniono i pytano jak oceniają prowadzącego kurs, nie informując pracownika o wynikach takich rozmów. Pracownicy byli wyraźnie niezadowoleni z takiego obrotu spraw i spekulowali, że pytania kierowane do kursantów dotyczą tego jak prowadzący się ubiera i czy siedzi czy stoi podczas zajęć, co zgodnie uznano za oburzające. Weryfikacja tego typu opinii nie była możliwa, gdyż wyniki ewaluacji nie były pracownikom ujawniane. Zmianie uległ również rozkład sił w firmie – zostało utworzone nowe stanowisko, obsadzone przez osobę zaufaną dyrekcji, która monitorować miała kwestie związane z nauczaniem i kontaktem z lektorami. Podobnie jak zarząd firmy, osoba ta nie miała żadnego merytorycznego przygotowania do zajmowania się sprawami edukacyjnymi. Ze względu na cechy osobiste nowo mianowanego dyrektora d.s. nauczania, pogorszeniu uległy stosunki organizacji z pracownikami, a to za sprawą tonu korespondencji elektronicznej. W e-mailach dotyczących spraw zawodowych używano nieodpowiednich do sytuacji sformułowań, na co pracownicy, w większości humaniści tak jak Beata, zwracali uwagę i nie czuli się odpowiednio traktowani przez swojego pracodawcę. Nawet tak pozornie drobne kwestie, jak używanie wielu wykrzykników lub całych zdań napisanych drukowanymi literami dla podkreślenia ich wagi w korespondencji firmowej było odbierane przez pracowników, jako wyraz lekceważenia. W ramach walki z kryzysem i odpływem klientów główny nacisk położony został na pracę lektorów. Starano się maksymalnie dookreślić zadania każdego z pracowników, posuwając się często, w odczuciu Beaty, zbyt daleko – zaczynała ona mieć odczucie, że jej praca, która w końcu była pracą z ludźmi, ma być tylko szczegółowym wykonaniem pewnej - 60 - 61 CASE STUDY Anna Sekułowicz, Kultura korporacyjna w firmie a eskalacja konfliktu pracownika z organizacją. procedury. Nalegano również na to, aby lektorzy reklamowali na zajęciach dodatkowe, płatne i niepłatne, zajęcia oferowane przez firmę, co Beata postrzegała, jako krok ku dalszemu odhumanizowaniu jej pracy. Miała też poczucie, że firma przestała ufać jej umiejętnościom, skoro z takim zapałem na każdym kroku ją kontroluje. Koronnym dowodem braku zaufania okazał się w oczach Beaty incydent, kiedy w jednej z grup przez nią prowadzonych kilku kursantów złożyło pisemną skargę na sposób prowadzenia zajęć, zarzucając jej brak kompetencji do prowadzenia kursu na tym poziomie zaawansowania i prosząc o przydzielenie innego lektora. W tym samym dniu, kiedy wpłynęła skarga zajęcia Beaty były hospitowane, i, poza drobnymi uchybieniami, żadne poważne problemy nie zostały zaobserwowane. Co więcej, Beata broniła się dobrymi wynikami ankiet przeprowadzonych w innych grupach w zeszłym semestrze, oraz dyplomem renomowanej uczelni. Mimo tego, dyrekcja nie przyjęła do wiadomości, że problem nie do końca leży po jej stronie. Beacie było bardzo przykro, że jej nie najlepiej układająca się współpraca z grupą ma tak nieprzyjemny finał, ale była skłonna zrezygnować z prowadzenia kursu, aby zażegnać konflikt, na co z kolei nie zgodziła się dyrekcja – Beata została postawiona przed koniecznością przeprowadzenia zajęć do końca semestru, co przypłaciła ogromnym stresem i koniecznością zażywania leków uspokajających przed zajęciami. Żadne inne działania mające na celu rozwiązanie konfliktu nie zostały podjęte. Sytuacja zawodowa Beaty, choć trudna, była dotychczas akceptowalna, ale teraz jej problem natychmiast uległ znacznej eskalacji. W desperacji postanowiła, więc zrezygnować z pracy, i w tym celu odszukała umowę, którą podpisała z firmą na cały bieżący rok. Niestety, w umowie znalazła zapis, na który nie zwróciła wcześniej uwagi, a który uniemożliwiał jej rezygnację z prowadzenia zajęć przed końcem semestru pod groźbą dotkliwej finansowo kary umownej. Spotkała się, więc z dyrekcją firmy, aby przedstawić swoją sytuację, ale nie spotkała się ze zrozumieniem – zostało jej wyraźnie przekazane, że każda próba zerwania przez nią umowy zakończy się naliczeniem kary. Nikt też nie zapytał Beaty, dlaczego chce zrezygnować, nikt też nie próbował dopingować jej i motywować do przezwyciężenia trudności. Beata czuła, że znalazła się w matni – nie chciała już dla tej firmy pracować, ale zrezygnować też nie mogła. Co więcej, powody przyjęcia przez dyrekcję firmy takiego stanowiska były dla niej zupełnie niezrozumiałe – owszem, znalezienie nowego lektora dla jej grup mogło być kłopotliwe, ale nie niewykonalne w firmie, która zatrudniała kilkudziesięciu nauczycieli tego samego języka, którego uczyła Beata. Odebrała, więc tę decyzję, jako brak - 61 - 62 CASE STUDY Anna Sekułowicz, Kultura korporacyjna w firmie a eskalacja konfliktu pracownika z organizacją. dobrej woli i kolejny przejaw autorytarnego podejścia firmy do zarządzania ludźmi. Beata nie miała innego wyjścia, jak tylko zaakceptować sytuację i wytrwać w pracy do końca okresu objętego umową. Tymczasem sytuacja firmy nadal się pogarszała, i nadal jako rozwiązanie widziano położenie większego nacisku na poprawienie jakości pracy lektorów – stworzono zespoły uczących, które miały współzawodniczyć w osiąganiu jak najlepszych wyników wydajności pracy. Jednak Beata była już tak zdemotywowana i zniechęcona, iż mimo faktu, że została przypisana do któregoś z zespołów, który miał monitorować, jakość nauczania w swoim gronie poprzez regularne spotkania, ograniczała swoją aktywność do minimum, a w spotkaniach nie brała udziału, mimo tego, że były obowiązkowe. I tak kiedyś entuzjastyczna i pełna pomysłów pracownica teraz biernie czekała na nadejście dnia, w którym przestanie obowiązywać ją umowa, i będzie mogła odejść z firmy. Kiedy ten dzień nastąpił, Beata oddała wszystkie wypożyczone materiały do biblioteki, i, nie zatrzymywana przez nikogo, odeszła z pracy. Beata nie była jedyną osobą, która zrezygnowała z pracy w firmie. W przeciągu następnego roku odeszło wielu jej dawnych współpracowników, i, według wiedzy Beaty, oni również nie byli zachęcani do pozostania, ani nie dano im do zrozumienia, że są dla firmy wartościowi. Na ich miejsce przyjęto pracowników bez doświadczenia, oferując im o wiele niższe wynagrodzenie. I choć firma nie znikła z rynku, to jej działalność nie odzyskała dawnego rozmachu i musiała częściowo ustąpić pola konkurencji, co więcej, nadal cieszy się ona nie najlepszą opinią zarówno pośród kursantów jak i potencjalnych pracowników. Autor: Anna Sekułowicz - 62 - 63 CASE STUDY Jan Strycharz, Mariusz. ROZDZIAŁ 12: MARIUSZ. Mariusz doskonale odnajdywał się w strukturach organizacyjnych. Jego siłą był to, że posiadał determinację, która pozwalała mu wprowadzać konieczne zmiany dla osiągnięcia celu, jakim w każdej firmie powinna być efektywność wykorzystywanych zasobów. Nie był on jednak nigdy przykładem typowego rekina dążącego do celu za wszelką cenę – jego głęboka religijność powodowała, iż zawsze bliskie były mu wartości sprawiedliwości społecznej; cecha, która miała przysporzyć mu wielu kłopotów w jego przyszłym życiu. Skończył wydział Cybernetyki i Informatyki na Akademii Ekonomicznej w Krakowie (dziś Uniwersytet Ekonomiczny) z początkiem lat 80. XX wieku. Swoją przygodę z biznesem zaczynał od malin – hodował je a następnie sprzedawał na nowosądeckim targu. Dziś jego nazwisko regularnie pojawia się w pierwszej 50 najbogatszych Polaków. Stąd jego historia przypomina historie takich postaci, jak np. Stevea Jobbsa (CEO Apple i Pixar Pictures). Ich doświadczenia są bardziej podobne, niż może się to wydawać powierzchownym obserwatorom – Jobbs na pewnym etapie swojego życia musiał stoczyć walkę o życie z rakiem, natomiast Mariusza nękał inny nowotwór będący znamienny dla rozwijających się gospodarek – bezkarny aparat urzędniczy. Za walkę ze swoją „chorobą” Mariusz został uhonorowany nagrodą Kisiela w 2003 roku. Pieniądze, jakie udało mu się odłożyć z handlu malinami inwestował w rozwój swojej pasji – czyli właśnie w cybernetykę i informatykę. Skrzętnie kupował części komputerowe, które potem składał w swoim przydomowym garażu w coś, co sam nazywał „ledwie nieco rozbudowanymi kalkulatorami”. Pasja Mariusza była jednak bardzo praktyczna i wynikała z poczucia, iż zaawansowane systemy liczące mogą zrewolucjonizować ludzkie życie – ułatwić je. Jego produkty sprzedawały się tak dobrze, iż trzeba było stale zwiększać produkcję. Koniec końców doszło do założenia firmy „Najlepszy!” w oparciu o kapitał zakładowy 12 dolarów (sic!). Mariusz miał smykałkę do zarządzania. Zaraz po studiach został dyrektorem w Zakładach Naprawy Samochodów, którą oceniał wówczas, jako najgorzej zarządzaną jednostek tego typu w kraju. Wyzwania i odpowiedzialność związane ze stanowiskiem nie wpływały na jego decyzję – choć wszyscy skazywali go na straty on wiedział, że podoła. Dokonując analizy stanu faktycznego Mariusz – za założeniami ekonomii klasycznej – stwierdził, iż problemem - 63 - 64 CASE STUDY Jan Strycharz, Mariusz. jest brak motywacji dla pracowników do rzetelnej pracy – problem wszechobecny gospodarce socjalistycznej. Mariusz szybko zorientował się, że wyjściem z tej sytuacji będzie powiązanie pensji pracowników z ich osiągnięciami produkcyjnymi, i choć był to pomysł na tamte czasy rewolucyjny z sukcesem wdrożył go w życie. Dodatkowo podzielił zakład na małe części, aby te mogły się ze sobą porównywać, co wzmacniało strukturę motywacyjnokonkurencyjną. W efekcie zakład Mariusza z ostatniego miejsca w Zjednoczeniu uplasował się na drugiej pozycji. Jego sukces okazał się jednak jego porażką, ponieważ nie przewidział, iż działacze partyjni, którzy nie brali udziału w łańcuchu produkcyjnym nie będą zadowoleni ze swoich nowych stawek. Presja polityczna okazała się tak silna, że Mariusz zrezygnował ze swojej pozycji. Zajął się handlem malin, co pozwoliło mu na ruszenie z firmą „Najlepszy!” – jego pasja, czyli komputery, stała się teraz jego pracą. Posiadając doświadczenie wszystkich niemal szczebli kariery w państwowym przedsiębiorstwie Mariusz okazał się na tyle przedsiębiorczy i pomysłowy, że brak pieniędzy nie stanowił dla niego przeszkody. Odwiedzał on znajomych dyrektorów różnych przedsiębiorstw państwowych i oferował im pomoc w postaci oprogramowania, które będzie automatycznie wykonywało większość niezbędnych i skomplikowanych kalkulacji potrzebnych do zarządzania podobną organizacją. Co prawda Mariusz nie dysponował komputerami, jednak za odpowiednią zaliczkę kupował komputer, pisał odpowiednie oprogramowanie i za resztę pieniędzy odsprzedawał go klientom. Ze względu na pewne znajomości a także na rzetelność, jaką Mariusz udowodnił podczas swojej pracy w ZNS, dyrektorowie nie bali się powierzać mu dość dużych kwot zaliczkowych. Mariusz był rzetelnym wykonawcą, dlatego jego reputacja pozwalała mu na obsługę coraz większej ilości klientów. W końcu Mariusz dorobił się swoich własnych komputerów a następnie zaczął sam składać komputery przy wykorzystaniu sprzętu zakupionego w Azji. „Najlepszy!” zaczął odnosić sukcesy – popyt na komputery był tak duży, że firma nie nadążała z produkcją. Potrzebna była również większa przestrzeń. W 1993 Mariusz otworzył własną fabrykę a na otwarciu zjawiła się nawet ówczesna premier Hanna Suchocka. Wiele osób mówiło już wtedy o polskim Billu Gatesie. Efektem zwiększonej produkcji była – rok później – rekordowa sprzedaż 100 tys. komputerów za kwotę przekraczającą 80 mln dolarów. Po zaledwie 5 latach istnienia miesięczny obrót firmy osiągnął 100 mld zł, sieć dystrybucyjna obejmowała wszystkie większe miasta polskie a współpracę z „Najlepszym!” nawiązały tacy światowi potentaci tego biznesu, jak Intel, Microsoft, czy IBM.W 1994 roku udział „Najlepszego!” - 64 - 65 CASE STUDY Jan Strycharz, Mariusz. w rynku sprzedaży komputerów w Polsce wynosił 40% a jego fabryka robiła duże wrażenie nawet na wiceprezesie Intela Johnie Davisie, który miał okazję odwiedzić ją w późniejszym okresie. Mariusz był rzetelnym dyrektorem o jasnej wizji na temat tego, jak prowadzić firmę – przede wszystkim stawiał on na inwestowanie wszystkich zysków, a po drugie – mimo wysokich pożyczek – zachowywał całkowitą wypłacalność firmy. Ta druga polityka była – jak oceniał w 1993 roku Mariusz – spowodowana niepewną sytuacją zarówno rynkową, jak i polityczną. Trzeba jednak jasno powiedzieć, iż Mariusz o wiele bardziej obawiał się zagrożeń związanych z polityką. Pracując w państwowej firmie obserwował wiele anomalii, jakich polityczna ingerencja w biznes może być przyczyną. Okres początku lat 90 był na tyle burzliwy, że właściwie trudno było cokolwiek planować w odniesieniu do obowiązującego prawa, które stale się zmieniało. Z drugiej strony, mimo iż obowiązywał system demokratyczny Mariusz wiedział, że na wprowadzenie zmiany w życie potrzeba więcej niż kilku lat – podobnież wiedział, iż na zmianę mentalności przyjdzie Polakom czekać jeszcze bardzo długo. Jego myślenie miało okazać się prorocze. Mariusz wspomina, że ze względu na panujący klimat musiał spowalniać rozwój „Najlepszego!”: „Nie mogłem sobie pozwolić na zbyt ryzykowne kredyty, gdyby, bowiem coś się stało, trzeba by mieć w magazynach zasoby na spłatę istniejących zobowiązań – winnym razie firma ukazywałaby słabość w postaci zobowiązań przewyższających jej wartość. Duże długi w panującym wówczas klimacie „dzikiego wschodu” nie były dobrą polityką – ktoś mógłby zagrać tą kartą na naszą niekorzyść.” WAŻNE DECYZJE, WIZJONERSTWO I ŚWIETNE WYNIKI Późniejszy okres działania firmy, to czas, w którym Mariusz stale musiał podejmować ważne decyzje w myśl zasady, że firma, która się nie rozwija dąży ku upadkowi. Kolejnym motorem trudnych decyzji jest oczywiście konkurencja. Zmieniające się prawo tworzy bardzo niepewne środowisko dla biznesmenów, dlatego też ostrożność Mariusza w kwestiach zaciągania długów była uzasadniona. Ze względu na tzw. „luki w prawie” będące wynikiem przepisów wprowadzonych w życie w marcu 1993 roku, producenci komputerów z EWG byli uprzywilejowani wobec producentów z innych krajów. Import produktów z kraju EWG był zwolniony z 20% cła, podczas gdy obowiązywało ono przy imporcie tego samego sprzętu z krajów azjatyckich. Niemieccy producenci wykorzystali - 65 - 66 CASE STUDY Jan Strycharz, Mariusz. sytuację importując azjatyckie komputery i po dołożeniu pewnej wartości dodanej sprzedawali je, jako produkt zrobiony w Niemczech. Sytuacja ta stanowiła poważne zagrożenie dla polskich producentów, ponieważ w krótkim czasie „niemiecki” sprzęt stał się bardzo konkurencyjnym towarem na polskim rynku. W odpowiedzi na prawo, które gorzej traktuje rodzimych producentów od ich zagranicznych konkurentów, Mariusz zakupił wówczas 10 tys. komputerów od holenderskiego Philipsa, by wykorzystać je do obniżenia kosztów produkcji. Produkty Philipsa były na tyle dobre jakościowo, że Mariusz mógł z czystym sumieniem zdecydować się na ich kupno – obniżenie, jakości sprzętu produkowanego przez „Najlepszego!” nigdy nie wchodziło w grę. Mariusz od początku obserwował, jak najlepsi światowi producenci konstruują swoje maszyny. Wzorował się na światowym wówczas potentacie – firmie IBM – stosując te same komponenty, lub zastępując je tylko wówczas, gdy znalazł lepsze zamienniki. W ten sposób przykładowo zapadła decyzja o zastąpieniu czytników dysków miękkich z Y-E Data na te z firmy NEC, które według statystki reklamacji okazały się mniej zawodne. 1994 rok to czas, kiedy warszawska Giełda Papierów Wartościowych (GPW) działa już od trzech lat. Od października owego roku sesje odbywają się pięć razy a tygodniu i GPW zostaje przyjęta do Światowej Federacji Giełd. W tym też roku na GPW rozpoczyna się sprzedaż akcji „Najlepszego!”. „Działanie w obrocie giełdowym jest komfortową sytuacją dla każdej firmy, ponieważ jest to kolejne źródło pozyskiwania kapitału na kolejne inwestycje” – komentował wydarzenie Mariusz. „Jest to również wielka odpowiedzialność i ciężar, ponieważ działalność firmy jest pod stałą kontrolą akcjonariuszy i mechanizmów giełdowych”. Mimo to Mariusz nie wahał się podjąć decyzji o kapitalizacji spółki i to była cecha, która według niego wyróżniała ludzi sukcesu od nieudaczników w świecie biznesu. W jednym z wywiadów udzielonych w 1998 roku dla katolickiego pisma Mariusz opowiadał o tym, że trzeba wykorzystywać szanse, które otwierają się przed firmą i opierać się przy tym na intuicji, ponieważ dane, czy kalkulacje bardzo często nie mogą jednoznacznie wskazać odpowiedniego wyboru. „Analiza jest konieczna, ale praca analityków jest tak naprawdę potrzebna w firmie już po podjęciu pewnych decyzji, co do kierunków strategicznych”. Zmieniające się prawo może tworzyć zarówno szanse, jak i zagrożenia. W 1994 roku ówczesny Minister Finansów Grzegorz Kołodko wprowadził obowiązek stosowania kas fiskalnych. Mariusz posiadając niezbędne know-how i zaplecze produkcyjne do wprowadzeni własnego produktu na rynek nie wahał się ani chwili. Jego determinacja i naciski na jakość - 66 - 67 CASE STUDY Jan Strycharz, Mariusz. oferowanych usług umożliwiły mu stworzenie tańszych, mniejszych i łatwiejszych w obsłudze kas fiskalnych niż ówcześni liderzy w tym zakresie – Japończycy. Interes na kasach przyniósł firmie wielomilionowe zyski. Podobnie wykorzystaną szansą była decyzja o wejściu w Internet i multimedia. Mariusz tak mówi o jej podjęciu w roku 1998: „Wejście Optimusa w Internet i multimedia dwa, trzy lata temu było decyzją wynikającą w znacznej mierze z intuicji. W takich momentach trzeba być, w pewnym sensie, marzycielem. Analitycy ze swymi wykresami, obliczeniami pojawiają się w firmie znacznie później. Aby dziś mieć półtora miliona klientów na serwerze, trzeba było kiedyś zaufać wyobraźni, pójść za głosem marzeń. Czasem realizacja szansy prześcignie marzenia — z pewnością kilka lat temu nie wyobrażałem sobie w najśmielszych, nawet ulotnych marzeniach tego, co dziś jest rzeczywistością.” Na tę decyzję miała również wpływ rozmowa Mariusza ze światowym potentatem w dziedzinie oprogramowania Billem Gates. Podczas jednego ze spotkań ten przekonywał Mariusza o przyszłości, jaka tkwi w cybernetycznej sieci komunikacyjnej. Choć trudno było sobie w roku 1996 wyobrazić, jak wielką rolę będzie odgrywał Internet i jak będzie wyglądał na przeciągu zaledwie kilku lat Mariusz podjął decyzję o uruchomieniu portalu internetowego o nazwie NajlepszyNet. Początkowo strona pełniła funkcję katalogu innych stron i dopiero rok później zaczęła nabierać charakteru informacyjnego pod nową nazwą Nnet.pl. Wówczas wydzielono w firmie odrębny Dział Internetowy, który następnie został wciągnięty do spół zarządzanej przez bliskich współpracowników Mariusza Tomasza i Piotra. Ostatecznie nowa spółka przyjęła nazwę Nnet.pl S.A., której część akcji była w posiadaniu firmy „Najlepszy! S.A.”. Tomasz i Piotr podeszli do zarządzania nową spółką w sposób wizjonerski – rozpoczęto tworzenie tematycznych serwisów informacyjnych, co przysparzało czytelników portalowi. W czasie od 1998 do 2001 roku firma zwiększyła zatrudnienie z 30 do ok. 150 osób obsługujących jeden z najpopularniejszych portali internetowych w kraju. Przy tej okazji warto wspomnieć o jeszcze jednej zasadzie, którą kierował się Mariusz – nie wchodził w bliskie kontakty z politykami. „Czy muszę iść na bankiet do wojewody? — nie muszę. Wolę ten czas poświęcić na pracę w firmie „od wewnątrz”, wolę zająć się, jak obecnie, złożoną materią sformalizowania firmy, mechanizmami zarządzania”. - 67 - 68 CASE STUDY Jan Strycharz, Mariusz. Działał na swoje konto, uczciwie i nie wchodził w tzw. „układy” w celu uzyskania jakichś dodatkowych korzyści. Niektórzy twierdzą, że właśnie ta obojętność na politykę była przyczyną wielu późniejszych problemów Mariusza. Z pewnością można powiedzieć, iż miało to wpływ na możliwości wykorzystywania pojawiających się szans. Przykładem może być fakt, iż w 1995 roku Mariuszowi nie udało się zdobyć licencji na prowadzenie sieci telefonii komórkowej. To właśnie decyzja o przystąpieniu do starań o licencję skierowała uwagę Mariusza na media i telekomunikację. Jak pokazuje doświadczenie Mariusz umiał wykorzystać raz uruchomione zasoby (nawet, jeżeli nie mogły one zrealizować założonego wcześniej celu) do realizacji innych zadań z korzyścią dla firmy. Wielu specjalistów od zarządzania pogratulowałoby Mariuszowi minimalizowania strat związanych z tzw. kosztami utopionym, czyli wydatkami które zostały już poniesione, choć ich wydatkowanie okazało się nie być racjonalne. Mariusz miał zarządzanie we krwi, co w połączeniu z jego wizjonerstwem i poszukiwaniem szans na rozwój pozwalało na minimalizowanie tego typu strat. Dynamiczny rozwój firmy Mariusza doprowadził do niewiarygodnych efektów w ciągu zaledwie 12 lat. W 2000 roku „Najlepszy!” to holding około czterdziestu spółek z różnych branż z kapitałem 200 mln złotych i obrotami przekraczającymi 700 mln. Na tle takiego sukcesu tym bardziej zadziwia decyzja podjęta przez Mariusza w kwietniu tegoż roku o sprzedaży pakietu kontrolnego firmy za 262 mln złotych a zatem poniżej wartości, jaką pakietowi przypisywali analitycy. Mariusz nie wypowiadał się na temat swojej decyzji: osiągnął sukces i odszedł na emeryturę, kiedy był na szczycie. Autor: Jan Strycharz - 68 - 69 CASE STUDY Jan Strycharz, „Najlepszy” wśród urzędników – niekompetencja czy korupcja? ROZDZIAŁ 13: „NAJLEPSZY” WŚRÓD URZĘDNIKÓW – NIEKOMPETNCJA CZY KORUPCJA? Dopiero dwa lata po odejściu na emeryturę Mariusz wypowiada się na temat swojego odejścia i sprzedaży pakietu kontrolnego akcji firmy „Najlepszy!” będącej holdingiem 40 spółek z różnych branż, której obrót przekraczał 700 mln złotych. Podczas wywiadu z dziennikarzem z ogólnopolskiego dziennika Rzeczpospolita na początku 2002 roku mówi, iż nie mógł zaakceptować kontekstu prawnego, w jakim muszą funkcjonować polskie spółki. Jak tłumaczył, miał głównie na myśli kontekst, w którym urzędnicy mogą niczym bogowie podejmować w sposób arbitralny decyzje mogące decydować o „być, lub nie być” spółki – nawet takiej, która jest prowadzona wzorcowo. Jak się okazało przez wiele lat funkcjonowania „Najlepszego!” gros zasobów było wykorzystywanych do obrony przed urzędnikami, których nie charakteryzowała dobra wola względem Mariusza i jego przedsiębiorstwa. Mariusz nie mógł zaakceptować takiej sytuacji. Jego bezkompromisowość względem urzędników, których zawsze postrzegał, jako tych, którzy mieli służyć społeczeństwu nie pozwoliła mu dłużej działać pod presją kolejnej nieżyczliwej kontroli. Na jednym ze spotkań – już wiele lat później – Mariusz miał powiedzieć: „Kiedy zaczynałem budować „Najlepszego!” w roku 1989 znajomy prawnik dał mi trzy akty prawne, które wtedy regulowały biznes, w tym przedwojenny kodeks handlowy. Po 10 dniach wiedziałem z tych ustaw wszystko, co mi wolno, prawo było jednoznaczne i dotyczyło wszystkich działających firm tak samo. W latach 90. Sejm produkował coraz więcej ustaw, do których interpretacji trzeba zatrudniać prawników. Przepisy nie są jednoznaczne a zatem ich interpretacja pozostaje niejednokrotnie po stronie urzędników. To od nich, zatem zależy, czy – przykładowo – oprogramowanie edukacyjne zostanie uznane za produkt edukacyjny obciążony 7% podatkiem VAT, czy też 22% odpowiadającym oprogramowaniu. To tworzy pole do nadużyć i jest korupcjogenne. Szkoda dla nas wszystkich jest taka, że na rynku wygrywają ci, co lepiej wiedzą, jak manipulować prawem i skutecznie lawirują między urzędnikami i przepisami, a nie ci, którzy oferują najlepszy produkt, czy usługę.” Pół roku później, 2 lipca 2002 roku o szóstej rano na teren posiadłości Mariusza w małej miejscowości pod Nowym Sączem wkroczyli funkcjonariusze CBŚ zaopatrzeni w długą broń i z nakazem aresztowania. Wszystko wyglądało tak, jakby aresztowano właśnie jednego - 69 - 70 CASE STUDY Jan Strycharz, „Najlepszy” wśród urzędników – niekompetencja czy korupcja? z najbardziej niebezpiecznych terrorystów XXI wieku – Mariusz został w konwoju przewieziony do krakowskiego aresztu śledczego. Bezzwłocznie przystąpiono do zajmowania jego własności – on sam nie wiedział, dlaczego, i za co jest aresztowany. Kiedy dziś się o tym wypowiada mówi, iż być może miał posłużyć, jako przykład dla wszystkich tych, „którzy próbowali złamać panujący układ korupcyjny”. Jego wypowiedź na łamach ogólnopolskiej prasy sprzed pół roku mogła nie być bez znaczenia. RETROSPEKCJA Przy tej okazji wspomina również rok 1996, kiedy jego donosząca sukcesy firma od dwóch lat była już notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych. „Spółka giełdowa musi dbać o swój wizerunek, ponieważ kapitał inwestycyjny pochodzi właśnie od inwestorów giełdowych, którzy chcą wiedzieć, jak spółka jest prowadzona i, czy zainwestowany w nią kapitał zwróci się i przyniesie zysk” tłumaczy Mariusz. Rok 1996 miał wzbudzić wątpliwości Mariusza, co do możliwości działania w Polsce – nie wspomina on tego okresu dobrze: „To, co się wtedy stało było doświadczeniem traumatycznym – zacząłem postrzegać urzędników i urzędy, jako wszechmocnych graczy, którzy bez ograniczeń mogą wpływać na poczucie zagrożenia podmiotów gospodarczych!” Tego roku w firmie Mariusza o nazwie „Najlepszy!” odbyła się kontrola podatkowa, w której następstwie do firmy przychodzi protokół pokontrolny domagający się od „Najlepszego!” zapłacenia ogromnej sumy, jako zaległości podatkowej. Co kuriozalne, zaległości zostały wyliczone na podstawie informacji uzyskanych w drodze nieformalnych przesłuchań jednej osoby. Jak zauważa Mariusz przedostanie się takiej informacji na forum publiczne, dla spółki akcyjnej jest równoznaczne z likwidacją firmy. Mariusz odwołuje się od decyzji żądając formalnego przesłuchania świadka w obecności zainteresowanych stron. Spotkanie odbywa się a świadek odwołuje swoje zeznanie. Mariusz wówczas przeżywa chwile poczucia bezsilności – jak podsumowuje później w którymś z wywiadów takie chwile to dla człowieka przedsiębiorczego najgorszy koszmar: „Możesz działać, kiedy wiesz, co i gdzie należy załatwić. Tylko w sytuacji przejrzystości przepisów można sprawnie realizować swoje cele, jako podmiot myślący strategicznie a zatem taki, który materializuje idee przy wykorzystaniu zasobów. W tej sytuacji nic nie zależało ode mnie a wszystko od decyzji urzędników. Po pierwsze od tej najbardziej kuriozalnej, w której efekcie postanowiono zaufać niewiarygodnemu źródłu informacji bez - 70 - 71 CASE STUDY Jan Strycharz, „Najlepszy” wśród urzędników – niekompetencja czy korupcja? jakiejkolwiek konfrontacji jego opinii, a po drugie od decyzji wydania na czas pisma anulującego wcześniejsze postanowienie o wymogu spłaty zaległego podatku.” To właśnie od tej drugiej decyzji zależała, bowiem wówczas wiarygodność „Najlepszego!” na giełdzie. Sprawy rozwijają się i kończą, jak w filmie akcji trzymającym w napięciu do ostatniej chwili – Mariusz dostaje decyzję anulującą wcześniejsze postanowienia i dostarcza ją na dwie minuty przed ostatecznym podaniem wyników na giełdę. Mariusz wspomina, iż podobne sprawy miały miejsce jeszcze kilkakrotnie. Mówi o narastającej wówczas korupcji, jako o skutku poczucia bezkarności urzędników, którzy bez skrupułów wykorzystywali swoje wszechmocne pozycje. Przykładami Mariusz może sypać z przysłowiowego rękawa – kiedy niegdyś wykupił supermarket w Krynicy okazało się, iż ze względu na uzdrowiskowy charakter tego miasta warunki zabudowy określa Ministerstwo Zdrowia. Urzędnicy ministerialni wydali nakaz zlikwidowania parkingu przed sklepem i zasadzenie na jego miejscu trawnika. „Jaki supermarket przetrwa bez parkingu?” – pyta Mariusz. Odwołanie się od decyzji nie zmieniło stanowiska urzędników, wobec czego Mariusz postanowił złożyć pozew do Naczelnego Sądu Administracyjnego. Urzędnicy postanowili wtenczas zmienić swoją decyzję w zamian za obietnicę wycofania pozwu. Mariusz podsumowuje, że tak samo zgodne z prawem okazują się zarówno zgody, jak i zakazy urzędnicze w tej samej materii. Zatem ostateczna decyzja pozostaje w rękach urzędnika, który ma wykonywać a w tym wypadku może stanowić prawo. Podobnym sytuacjom towarzyszyły inne, pozornie niezwiązane z postępowaniami administracyjnymi propozycje np. przekazania jakiejś części wygranego kontraktu na prywatne konta. Mariusz nigdy nie uległ – ostatecznie wolał sprzedać firmę, niż brać udział w korupcyjnej spirali, która w jego opinii drążyła zasoby jego państwa. Być może, dlatego 6 lat później został aresztowany a jego sprawa miała być przykładem dla wszystkich, którzy – podobnie jak on sam – nie mieli zamiaru poddawać się presji korupcyjnej płynącej z urzędów. JAK W LABIRYNCIE Widowiskowy sposób, w jaki go aresztowano zdawałby się potwierdzać tę tezę, choć do tej pory pogląd o istnieniu zorganizowanych grup zajmujących się korupcją w strukturach urzędniczych pozostaje nieudowodniony – mówi się jedynie o niekompetencji urzędników. Według Mariusza nie ma jednak innego wytłumaczenia dla spektakularnego aresztowania - 71 - 72 CASE STUDY Jan Strycharz, „Najlepszy” wśród urzędników – niekompetencja czy korupcja? jego osoby. Różne agencje rządowe poczęły następnie przejmować jego majątek. 3 lipca 2002roku przedstawiciele wojska zjawiają się w domu Mariusza i przedstawiają decyzję, na mocy, której ma on wydać Wojskowej Komisji Uzupełnień dwa samochody marki Land-Rover zarejestrowane na firmę „Najlepszy!” „jako świadczenie na rzecz obrony”. Samochody mają być użyte do planowanych manewrów treningowych. Odwołanie w tej sprawie zostało odrzucone przez Jędrzeja Marcińczoka z Małopolskiego Urzędu Wojewódzkiego. Według Mariusza ilość różnych agend i szczebli administracji podejmujących spójne, acz bezprawne, decyzje w jego sprawie świadczy o wysoko zorganizowanym działaniu. 2 lipca Mariusz 2002 roku trafia do aresztu pod zarzutem „obejścia przepisów ustawy o podatku od towarów i usług oraz o podatku akcyzowym” a prokurator nalega na rekordową kaucję za jego zwolnienie w wysokości 8 mln złotych ustalając również zabezpieczenie w wysokości 30 mln na poczet grożącej kary i roszczeń o naprawienie szkody. Ówczesny rzecznik krakowskiej prokuratury tłumaczy, iż człowiek, który nie tak dawno temu sprzedał pakiet akcji za prawie 300 mln złotych może zapłacić 8 mln za wolność. Mariuszowi zostaje również zabrany paszport – czuje się oskarżony i osaczony, choć nie czuje się winny. Nie jest proszony na żadne przesłuchania wyjaśniające, podczas gdy inspektorzy skarbowi naliczają kwoty zaległego podatku VAT, od którego płacenia rzekomo uchylała się firma Mariusza w latach 1998-1999. Całość zaległości wyniosła ok. 18 mln złotych. Dzień po aresztowaniu Mariusz otrzymuje telefon od człowieka, który – jak twierdzi – ma wpływ na „tych, co pana gnębią” i obiecuje rozwiązać problem za kwotę 8 mln złotych. Mariusz decyduje się odrzucić taką propozycję. RETROSPEKCJA 2 - PRZYCZYNY W drugiej połowie lat 90. XX wieku w Polsce obowiązywał przepis, na mocy, którego importowany sprzęt komputerowy dla szkół był zwolniony z podatku VAT. W sposób oczywisty przepis ten w niekorzystnej sytuacji stawiał polskich producentów sprzętu, którzy chcieli zaopatrywać polskie szkoły. „Najlepszy!” Mariusza przy współpracy z Ministerstwem Edukacji wymyślił sposób na skorzystanie z tego przepisu w następujący sposób. Komputery z przeznaczeniem na sprzedaż Ministerstwu miały być eksportowane na Słowację, dzięki czemu „Najlepszy!” Dostawał zwrot zapłaconego podatku VAT od sprzętu komputerowego. Komputery te były kupowane przez firmy słowackie (jedna z nich była założona przez Mariusza – „Najlepszy! Spol”) a następnie sprzedawane polskiemu Ministerstwu. Zakup - 72 - 73 CASE STUDY Jan Strycharz, „Najlepszy” wśród urzędników – niekompetencja czy korupcja? sprzętu – jako, że komputery były importowane – był zwolniony z podatku VAT. Ówczesny szef resortu Mirosław Handke był zadowolony z pomysłu, ponieważ oszczędzając na podatku VAT mógł zakupić więcej komputerów – oszczędzono przy tym masę pieniędzy (właśnie ok. 18 mln złotych wyliczonych później przez inspektorów Izby Skarbowej). W ten sam sposób postępowały inne firmy, o czym powszechnie było wiadomo. Jednak 27 grudnia 2001 roku Urząd Kontroli Skarbowej w Krakowie podjął decyzję w sprawie „Najlepszego!” odmawiającą podatnikowi prawa do stosowania stawki 0% przy legalnym eksporcie produkowanego przez niego sprzętu komputerowego za okres od listopada 1998 roku do grudnia 1999 roku. Jak czytamy w późniejszym orzeczeniu Naczelnego Sądu Administracyjnego z listopada 2003 roku uznającym tę decyzję za bezprawną, Urząd Kontroli Skarbowej motywował swoją decyzję tym, „że Spółka Najlepszy! SA nie opodatkowała podatkiem od towarów i usług sprzedaży komputerów dla szkół, placówek oświatowych i naukowych.” „Aby uniknąć opodatkowania, Spółka wyeksportowała sprzęt komputerowy dla dwóch firm słowackich („Najlepszy” s.r.o. w Koszycach i A.S. Partner s.r.o. w Koszycach). Sprzęt ten powracał następnie do Polski samochodami, którymi go wywieziono. Opierając się na analizie umów zawartych przez Spółkę z partnerami słowackimi, ofert składanych placówkom szkolnym i oświatowym, a także na zeznaniach świadków (pracowników Spółki Najlepszy! SA oraz współwłaścicieli i wspólników spółek słowackich) orzekający organ doszedł do przekonania, że celem takich działań Spółki było skorzystanie ze zwolnienia od podatku od towarów i usług określonego w przepisie art. 7 ust. 1 pkt. 4 ustawy z 8 stycznia 1993 r. o podatku od towarów i usług oraz o podatku akcyzowym (Dz. U. 1993 r. Nr 11 poz. 50 ze zm.) w związku z art. 190 § 1 pkt. 32 ustawy z 9 stycznia 1997 r. Kodeks celny (Dz. U. 1997 r. Nr 23 poz. 117 ze zm.). W tym to właśnie celu Spółka Najlepszy! SA na podstawie kontraktów z Ministerstwem Edukacji Narodowej na dostawę sprzętu komputerowego do szkół oraz umów zawartych z partnerami ze Słowacji była organizatorem eksportu wyprodukowanego przez siebie sprzętu komputerowego na Słowację po to, aby sprzęt ten, będący produktem finalnym, niewymagającym żadnych przeróbek czy uzupełnień, importowany był z powrotem do Polski, jako towar zwolniony od cła i podatku od towarów i usług.” O decyzji tej firma dowiedziała się dopiero w drugiej połowie stycznia 2002 roku a zatem nikt nie wiedział o postępowaniu prowadzonym przez Inspektora Kontroli Skarbowej, które - 73 - 74 CASE STUDY Jan Strycharz, „Najlepszy” wśród urzędników – niekompetencja czy korupcja? odbyło się niejako zaocznie. W międzyczasie dokonano podziału spółki, co dodatkowo utrudniało wszelakie działania. Pełnomocnik firmy Grupa Najlepszy! SA (tak nazywała się jedna z prawnych kontynuatorek Najlepszego! Po tym, jak firma się podzieliła już po odejściu Mariusza) złożył odwołanie od tej decyzji, jednak Izba Skarbowa w Krakowie – Ośrodek Zamiejscowy w Nowym Sączu utrzymała w mocy decyzję wcześniejszej instancji w dniu 3 kwietnia 2002 roku. Podobnie i w tym przypadku spółka nie brała udziału w istotnej części postępowań prowadzonych przez organ odwoławczy – a zatem Izbę Skarbową. Przykładowo pełnomocnik firmy nie został – w sposób wyczerpujący i adekwatny – zapoznany z zebranym materiałem dowodowym. Na wszystkie te uchybienia wskazuje później w swoim orzeczeniu Naczelny Sąd Administracyjny, który uznaje obie decyzje urzędnicze za naruszające przepisy i w związku z tym uchylił je. Ciekawym przy tym spostrzeżeniem NSA jest fakt, „że decyzje Izby Skarbowej sporządzone zostały według jednego wzoru, co oznacza, że sprawy za poszczególne miesiące 1998 i 1999 r. nie były rozpatrywane indywidualnie, pomimo to, że w tych poszczególnych miesiącach stan faktyczny ulegał zmianie”. JAK W LABIRYNCIE – CIĄG DALSZY I ROZWIĄZANIE Jednak to właśnie na mocy tej decyzji postępowanie wszczęła prokuratura krakowska, która przedstawiła Mariuszowi zarzuty nienależnego zwrotu podatku VAT. Prokuratura apelacyjna wezwała wówczas do siebie Dariusza – ówczesnego prezesa „Najlepszego!”, który na wejściu miał usłyszeć od prokuratora ultimatum: „Albo da nam pan coś na Mariusza, albo będzie pan następny.” Kiedy Dariusz odmówił podjęto decyzję o zabraniu mu paszportu amerykańskiego (wcześniej bardzo długo prowadził on interesy w USA) i dopiero sąd wydał wyrok nakazujący zwrot dokumentu Dariuszowi, jednak prokurator odmówił zastosowania się do wyroku. W trakcie działań podejmowanych przez prokuraturę Dariusz dostał wylewu i zmarł. Prokuratorzy stawiali Mariuszowi liczne zarzuty – m. in. to, że w celach przestępczych założył na Słowacji firmę, lub to, że ukrywał kraj pochodzenia komputerów wywiezionych na Słowację. Ostatecznie, Najlepszy! wniósł sprawę do Naczelnego Sądu Administracyjnego. Dzień przed rozprawą urząd skarbowy zwrócił się z propozycją umorzenia długu w zamian za wycofanie pozwu. Mariusz zastanawia się, jak to jest możliwe, że urzędnicy dowolnie manipulują należnościami, które zbierają dla państwa; to znaczy dla dobra wspólnego - 74 - 75 CASE STUDY Jan Strycharz, „Najlepszy” wśród urzędników – niekompetencja czy korupcja? wszystkich obywateli, i zapytuje, czy podobne zachowanie nie należy do działań korupcyjnych? Kiedy spółka odrzuciła propozycję urząd skarbowy podjął decyzję o umorzeniu kary, której się domagał w postaci zwrotu zaległego podatku VAT. Oznaczałoby to, iż Mariusz jest w oczach urzędu uznany za winnego, jednak nie musi ponosić kary. Jak ocenia Mariusz, był to ruch ze strony urzędu, którego efektem miałoby być nierozpatrzenie sprawy przez NSA. W następstwie tego, kiedy na wniosek prokuratury rozpoczęłaby się sprawa karna przeciwko Mariuszowi, sąd karny ważyłby jego zeznania przeciwko ostatecznym decyzjom urzędu skarbowego. Przy całej nieżyczliwości urzędów, jakiej na sobie doświadczył, Mariusz obawiał się w takiej sytuacji wyroku skazującego. Na szczęście dla Mariusza decyzja o umorzeniu dotyczyła jedynie jednej z dwóch spółek powstałych z podziału Najlepszego SA! (Najlepszy! został podzielony na 2 spółki: Najlepszy! i Grupa Nnet.pl). NSA odroczył posiedzenie, ponieważ nie mógł ostatecznie rozeznać się w stanie faktycznym. W międzyczasie Mariusz złożył doniesienie do prokuratury „o popełnieniu przestępstwa umorzenia kary pieniężnej Mariuszowi M. wynikającej z przestępstwa Mariusza M.” Prokuratura została wtenczas zmuszona do zabezpieczenia dokumentu o umorzeniu kary a NSA musiał rozpatrzyć sprawę. Autor: Jan Strycharz - 75 - 76 CASE STUDY Joanna Lubecka, Pozaparlamentarna Odwaga. ROZDZIAŁ 14: POZAPARLAMENTARNA ODWAGA Był 14 listopad 1875 rok. Benjamin Disraeli nerwowo przechadzał się po swoim gabinecie. Od 20 miesięcy był premierem Wielkiej Brytanii. Zresztą nie pierwszy raz. Disraeli był „starym wyjadaczem” politycznym. Mając 33 lata został po raz pierwszy deputowanym parlamentu z ramienia Partii Konserwatywnej, a od połowy lat 40- tych był jednym z jej liderów. Nie zawsze zgadzał się ze swymi kolegami partyjnymi. Gdy w 1848 r. Izba Gmin odrzuciła głosami konserwatystów projekt ustawy o równouprawnieniu Żydów, Disraeli był za. Jak mogłoby być inaczej, skoro sam był Żydem, świadomym tradycji żydowskiej i dumnym ze swego pochodzenia, choć wychowanym w wyznaniu protestanckim. W 1952 r. jako Kanclerz Skarbu zaproponował w budżecie wiele kontrowersyjnych rozwiązań (m.in. zwiększenie wydatków na obronę), ale ustawa nie zdobyła większości, a jej odrzucenie spowodowało dymisję całego gabinetu. Disraeli jeszcze dwukrotnie był Kanclerzem Skarbu i 11 miesięcy premierem (w 1868 r.), przeprowadził w tym czasie wiele ważnych reform, ale to nie sprawy wewnętrzne zaprzątały najbardziej jego uwagę. Benjamin Disraeli był imperialistą! Czas spełniania marzeń nadszedł wraz z ponownym powołaniem go w 1874 r. na urząd premiera. Funkcję te pełnił aż do 1880 r. IMPERIALIZM XIX - wieczny poeta angielski zapytany, jaka jest jego osobista wizja raju, odparł: „siedzieć w ogrodzie i przyjmować posłańców przynoszących wieści o brytyjskich zwycięstwach, na przemian: raz na lądzie, raz na morzu”. Benjamin Disraeli również marzył o takim raju. Budowanie Imperium i tworzenie Pax Britannica było dla niego oczywistą koniecznością, wręcz misją powierzoną przez Boga. Disraeli łączył w swoich poglądach nieco romantyczne stanowisko Rudyarda Kiplinga, który kolonializm widział, jako „brzemię Białego Człowieka”, z twardą opcją Johna Cecila Rhodes’a twierdzącego, że „Imperium jest kwestią chleba i masła”. A Brytyjczycy, aby uniknąć wojny domowej, muszą zostać imperialistami. Benjamin Disraeli świetnie to rozumiał. Nie było w nim nienawiści rasowej, było za to politowanie i specyficzna opiekuńczość, protekcjonizm wobec „dzikich”, wynikające z przekonania, że Wielka Brytania potrzebna jest światu dla dobra jego samego. Nie wszyscy jednak byli entuzjastami imperializmu. Liberałowie, na czele z lordem Williamem Gladstone’m nie podzielali fascynacji podbojami, choć paradoksalnie, to właśnie - 76 - 77 CASE STUDY Joanna Lubecka, Pozaparlamentarna Odwaga. ich przywódca po raz pierwszy użył pojęcia „imperialiści”, nazywając tak swoich przeciwników politycznych, pokroju Disraeli’ego. Ten z kolei dobrze znał Gladstone’a. Tak, był to jedyny godny go i bardzo groźny przeciwnik. Świetnie wykształcony najpierw w słynnej szkole w Eton, o której mówiono, że jest źródłem sukcesów dowódców brytyjskich, bo „nic, co dzieje się na froncie nie jest gorsze od tego, co dzieje się w Eton”… Później studiował na Uniwersytecie Oxfordzkim w prestiżowym Christ Church. Miał ogromne doświadczenie polityczne, już na studiach był przewodniczącym Oxford Union. Od 1832 r. był posłem Izby Gmin, a w latach 1868 (od grudnia) -74 premierem rządu (premierem będzie jeszcze 3 krotnie!). Gladstone był jednak przeciwnikiem imperializmu, wyrażał to jasno: „W zasadzie wszelkie powiększanie imperium jest dla nas złem, niosącym w sobie poważne niebezpieczeństwa, choć możliwe, że nie od razu”. Jego stanowisko wynikało z przekonania, że to, co najważniejsze dla ojczyzny dzieje się tutaj, na wyspie. Celem polityka brytyjskiego ma być przede wszystkim administrowanie i reformowanie własnego kraju. Ludzie go uwielbiali, przez wiele lat nazywali go GOM – Grand Old Man. Disraeli miał jednak asa w rękawie – to właśnie jego poglądy podzielała królowa brytyjska Wiktoria, to właśnie on był jej ulubieńcem. Lord Gladstone nie był mile widzianym gościem w Buckingham Palace. KANAŁ Drzeworyt z 1882 r. źródło: Wikimedia - 77 - 78 CASE STUDY Joanna Lubecka, Pozaparlamentarna Odwaga. Już starożytni myśleli o połączeniu Morza Śródziemnego i Morza Czerwonego. W XIX wieku budową Kanału Sueskiego zainteresowani byli przede wszystkim przemysłowcy brytyjscy i francuscy. Jednak kolejne rządy liberałów odnosiły się do pomysłu budowy sceptycznie. Brytyjski premier Palmerston, namawiany do podjęcia takiej inicjatywy z racji skrócenia drogi do Indii, odparł: „Gdy jadę z Londynu do Yorku lubię wstąpić po drodze do dobrej gospody, ale wcale nie zamierzam być jej właścicielem”. Podobną politykę prowadził premier Gladstone, nie chciał być „właścicielem” Egiptu. Tymczasem na dworze Mohammeda Saida, chedywa Egiptu, pojawił się nieco zwariowany, lecz niezwykle uparty francuski inżynier i dyplomata Ferdynand de Lesseps. To on otrzymał koncesję na budowę kanału. Obejmowała ona ogromne obszary wokół terenu budowy, finansowy udział chedywa oraz jego zobowiązanie dostarczenia przymusowej siły roboczej. Towarzystwo Kanału Sueskiego zostało zdominowane przez inwestorów francuskich. 15 lat później, 27 listopada 1869 roku nastąpiło otwarcie Kanału Sueskiego. Była to uroczystość o międzynarodowym znaczeniu, zjechało się wiele koronowanych głów, a kawalkadę 51 statków przepływających przez Kanał otwierał francuski jacht królewski z cesarzową Eugenią na pokładzie. Nikt nie miał wątpliwości, kto „gra pierwsze skrzypce” w Towarzystwie Kanału. Droga do Indii została skrócona do 18 dni (ok. 7 tys. km)! W ciągu kilku najbliższych lat 90% brytyjskich statków płynących do tej najważniejszej kolonii korzystało z nowej drogi wiodącej przez Kanał Sueski. Niestety decydujący głos w zarządzie spółki mieli Francuzi. Co gorsze – ten, kto posiadał Kanał, ten odgrywał znaczącą rolę w Egipcie, a tym samym w Afryce Północnej. Na tym etapie Brytyjczycy przegrywali w tej rozgrywce. Szczęście ich jednak nie opuściło… ROZWAŻANIA I ŚMIAŁE DECYZJE B.D. Benjamin Disraeli, premier Wielkiej Brytanii, zawsze wierzył, że to nie człowiek jest tworem okoliczności, lecz okoliczności są tworem człowieka. Sytuacja, w której się znalazł była jednak wyjątkowo trudna, a podjęte decyzje mogły mieć dalekosiężne skutki nie tylko dla samej Wielkiej Brytanii. Okoliczności były następujące: kolejny chedyw Egiptu Ismail znalazł się na skraju bankructwa – na spłacanie samych odsetek potrzebował 125 mln franków rocznie! Ale miał przecież akcje kanału! Miał ich aż sto siedemdziesiąt siedem tysięcy (ogólna liczba wynosiła 400 tysięcy). Nominalna wartość jednej akcji wynosiła 500 franków (20 funtów), ale na giełdzie sprzedawały się za 685 franków! Ponieważ większość - 78 - CASE STUDY Joanna Lubecka, Pozaparlamentarna Odwaga. akcji należała do finansistów francuskich, więc Ismail zwrócił się najpierw do nich- bez efektu. Sam Ferdynand Lesseps był zadziwiony, że politycy francuscy wykazali się taką ignorancją i nie zmusili bankierów francuskich do wyłożenia tej kwoty. Potem zaproponował kupno amerykańskiemu producentowi broni Remingtonowi, ale on też nie wykazał zainteresowania. Nie ma się, co dziwić. Należało wyłożyć 4 mln funtów (100 mln franków)! Cena akcji we frankach francuskich 79 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1870 1871 1872 1873 1874 1875 1876 Kształtowanie się rynkowej ceny akcji Towarzystwa Kanału Sueskiego w latach 1870-1876. Źródło: Fijałkowski W.: Kanał Sueski, Krajowa Agencja Wydawnicza, Warszawa 1978, s. 67-68. Informacja o ofercie sprzedaży dotarła okrężną drogą do premiera Wielkiej Brytanii Benjamina Disreali. Z pewnością oczy zabłysnęły mu z radości. Nie wahał się ani chwili – postanowił wykorzystać szansę, choć było to niezwykle trudne. Po pierwsze należało przekonać królową Wiktorię. To wydawało się w miarę proste, wszak podobnie jak Disraeli, była ona zwolenniczką rozbudowy Imperium. Po drugie należało przekonać członków gabinetu. Wprawdzie tworzyli go konserwatyści, ale mimo wszystko suma 4 mln funtów mogła odstraszyć najodważniejszego ministra. Po trzecie i najważniejsze, Wielka Brytania od początku XVIII wieku była monarchią PARLAMENTARNĄ, w której obowiązywała zasada „król panuje, ale nie rządzi”. Zgoda królowej Wiktorii była konieczna, ale niewystarczająca! Zgodę musiał dać Parlament, a ten miał właśnie przerwę w obradach. Decyzję, więc musiał podjąć rząd, ryzykując późniejszą burzliwą debatę w Parlamencie. Po czwarte: skąd wziąć 4 mln funtów?! Czasu było mało – do Ismaila już zgłosili się właściciele małego francuskiego banku, oferując korzystną sprzedaż akcji. Był wieczór 14 listopada 1875 r. - Disraeli nie czekał, szybko ubrał płaszcz, złapał kapelusz i osobiście udał się do londyńskiego City, do swego przyjaciela barona Lionela - 79 - 80 CASE STUDY Joanna Lubecka, Pozaparlamentarna Odwaga. Rotschilda. Rozmowa między starymi przyjaciółmi podobno była krótka – rozumieli się bez słów. Musiała wyglądać mniej więcej tak: B.D. Drogi Lionelu, potrzeba mi 4 mln funtów. L. R. Na kiedy? B.D. Na jutro. L.R. Co będzie zabezpieczeniem pożyczki? B.D. Rząd brytyjski L.R. Pieniądze będą do odebrania jutro. 17 listopada Benjamin Disraeli próbował przekonać swój rząd – bezskutecznie. 3 dni poświęcił na indywidualne przekonywanie poszczególnych ministrów. 20 listopada ponownie spotkał się z członkami swojego gabinetu – tym razem się udało! 23 listopada otrzymał oficjalną ofertę od kedywa. 2 dni później za zgoda królowej Wiktorii rząd Wielkiej Brytanii stał się właścicielem 177 tys. akcji Kanału Sueskiego, co stanowiło 44%. Ponieważ reszta akcji była rozproszona, więc Rząd Jej Królewskiej Mości stał się głównym akcjonariuszem Kanału. 14 lutego 1876 w Parlamencie brytyjskim William Gladstone oskarżył Disraeli’ego o naruszenie porządku politycznego, poprzez ominięcie parlamentarnej kontroli nad rządem. Premier oskarżył opozycję o krótkowzroczność. Podkreślał dalekosiężne korzyści wynikające z zakupu akcji Kanału Sueskiego nie tylko finansowe, ale również polityczne. Miał za sobą poparcie królowej Wiktorii i większości opinii publicznej, zachwyconej możliwością zrównoważenia francuskich wpływów w Afryce Północnej. Anglicy byli obecni w strefie Kanału Sueskiego aż do kryzysu sueskiego, a więc do 1956 r. Autor: Joanna Lubecka - 80 - 81 CASE STUDY Jolanta Rzegocka, Fathers and sons. ROZDZIAŁ 15: FATHERS AND SONS SETTING THE SCENE Richard Olivier steps into his Fulham, west London office well ahead of time. First an espresso and the morning papers, a quick scan of the mailbox to see if everything is going according to the schedule (sometimes cancellations arrive in the last minute – the privilege of the corporate customers), some feedback e-mails from last weekend session participants at the Globe Theatre, then the last check on his Henry V workshop files: Powerpoint presentation, notes for the intro session, his indispensable Arden Shakespeare (some parts annotated by his late father). What else? Oh, yes the 1944 production of “Henry V” on DVD with his favourite scene of his father as young Henry summoning the English troops to battle with the French at Agincourt… Young Harry talking in sonnet lines to his archers… He will screen it in the afternoon round-up workshop. Really memorable, and to the point. Yes, that will definitely make a perfect final touch of the seminar. Sian Petty, his Communications Assistant at Shakespeare’s Globe Theatre delivered the handouts for the seminar participants on the previous day, arranged the coffee breaks and lunch, too, so all he has to do as a seminar manager is to strike the right note at the opening session and try to reach out for mutual understanding with the seminar participants as quickly as possible. “To get into his fathers’ shoes, at least for a short while,” he ironically remarks. Remember to tell them lots of stories from Shakespeare and his own story, too, after all he has learned a lot from his own journey into leadership. This is going to be another busy weekend for him. Leading a seminar that translates Shakespeare into business lessons is never an easy task. He’ll get to meet a new bunch of frustrated middle managers who are caught between complaining staff and demanding bosses. Working under huge pressure from bottom-line thinking, targets and numbers. Last workshop group was really collaborative and got the idea right away. After a while the people got to see the things that get suppressed, the feelings, purpose of the organisation and innate creativity of the people who work there. Now they will start thinking what makes their organisations so unhealthy. Richard smiled as he thought that these people still have a chance to become authentic leaders, being in touch with their company’s strategy and communication, as well as - 81 - 82 CASE STUDY Jolanta Rzegocka, Fathers and sons. people’s physical needs, emotions and relationships. Hopefully, they will stop putting on false faces, make it up as they go along or pretend to be someone else while they’re at work. Hope this session will be as good as the previous one. And hope the theatre premises will be as inspiring as usual. SHAKESPEARE WORKS Surely, Richard thought, at first glance, the idea might seem stretched. For $1,800, British executives can spend a weekend at the Globe Theatre being tutored in management skills through the prism of Shakespeare's plays -- notably ''Henry V'' and ''Julius Caesar.'' But then consider the plot of ''Henry V'': an ambitious leader (Henry) covets a rival's assets (France) and makes an offer. The offer is refused. But by marshaling his allies (earls), weeding out the waverers and deploying true grit and new technology (the longbow), Henry prevails. Shakespeare was dramatizing the Battle of Agincourt of 1415, but to modern eyes his play is the story of a perfectly executed, very hostile takeover. Richard Olivier believes in storytelling. It is the hook that gets people interested. Because we’re coded to remember stories, pictures and metaphors more clearly and for longer than facts and figures. This idea inspired him to initiate a cooperative venture between the Cranfield University School of Management and the Globe. He knows the exercise is one of many similar projects in Britain introducing the performing arts into the repertoire of management education. Richard now uses stories to help senior leaders in public and private organisations work out what they need to rediscover about their talents, potential, humanity or people that will make a fundamental difference to the way they lead. He is aware of the fact that in part, the rise of arts-based management courses reflects educators' recognition that their techniques needed to be updated. The managers have discovered that there are a variety of ways in which they can improve skills, knowledge and capabilities other than chalk-and-talk. And the people who can help to introduce the new approach in business communication training are the arts people with a strong background in humanities. Someone like Richard Olivier. Richard is re-reading an e-mail from Fiona Clark, 30, a development and training officer at the Design Council financed by the British Government. Fiona attended last weekend “Henry - 82 - 83 CASE STUDY Jolanta Rzegocka, Fathers and sons. V” session at the Globe and found it illuminating and helpful in her own work as a team manager. Richard remembers how the entire group discussed the play in terms of a classic analysis of a young person stepping into power and exercising it in the face of overwhelming odds. At the siege of Harfleur, in Act III, another of his favourite scenes, the young King Harry exhorts his followers to again storm the ramparts of the French port: I see you stand like greyhounds in the slips, Straining upon the start. The game's afoot! Follow your spirit; and, upon this charge Cry 'God for Harry, England and Saint George!' ''What was interesting was that he talked about higher purpose,'' Fiona writes in her e-mail and notes that the King doesn't simply exhort his soldiers to beat up the French. ''He talks about England and God,'' she writes. ''That's how he rallied his troops.'' Richard is overwhelmed, the seminar has reached the audience and the ideas he elaborated on are now inspiring the people in their work. As Globe seminar manager, he focuses on the use of language in these plays, the use of language to make the future real. Yes, that to him is one of the key skills of leadership. It's not enough to put an action plan down on paper or in an e-mail. You actually have to talk to people, enthuse them with your passion. Fiona took the lesson home with her. ''The challenge is to make it personal to the individual,'' she says in her e-mail. ''What you want is to inspire people to think what the basic goal means to them.'' But the play is not only about being persuasive. Early on, the King has three noblemen executed in short order for treason. There's a corporate lesson in that, too. ''If you truly believe in what you are doing,'' Fiona says, ''then once you have made that decision, you can't waiver.'' Sending people on training courses is, of course, slightly different from sending traitors to their deaths. But the parallel lies in the exercise of power. Richard discovered early on in his professional life that Shakespeare, more than any other playwright, deals with people in a position of power. There are always kings, dukes, princes who are put in some kind of dilemma about how to deal with authority, whether it is being threatened by someone or where power has to be negotiated. And there is as much to be learned from “Macbeth”, “As You Like It” and “The Tempest” as in any other Shakespeare play. - 83 - 84 CASE STUDY Jolanta Rzegocka, Fathers and sons. BEHIND THE SCENE In order to be able to open leaders’ eyes to the human side of work, which is often suppressed by its number-driven mentality, Richard Olivier had to find his own path in business and arts first. Yes, being Sir Laurence Olivier's son was hell, but after years of anger he feels he has finally found how to be himself. Son of the celebrated British actor and director, and one of the greatest and most influential figures of twentieth century theater and film, Richard felt he and his sisters had to compete for his father’s attention with his work and with what he felt was his favourite child, the National Theatre in London. The children were waiting to see him at weekends in Brighton and then they felt miserable again, since they saw that when Dad wasn't working he was unhappy. When at home, he was often tired and reading scripts. King Lear, Henry V, Hamlet, Richard III, Othello, Shylock, Orlando, Heathcliff, Peter the Great, Admiral Nelson, Mr. Darcy… Richard got superb education, a boarding school in Hampshire, University of California, Los Angeles (UCLA), and the American experience came as a major advantages on his CV. His employment history includes jobs from bar tender, conference speaker, author and theatre director to personal development workshop leader and leadership development consultant. What his CV does not tell, though is that as a teenager he had a deep sense of loneliness and emptiness. The death of his father in 1989 was a huge shock to him and he started acting almost like a machine. He wanted to runaway from the past, withheld his emotions and became a workaholic - like his father. Like him, he wasn't able to relate to people properly. His wife wished he would put some of the energy into his family that he put into his work. Like his father, he'd sit at home waiting for the phone to ring for the next job. Finally, he decided to question everything seriously for the first time. He became very involved in men’s movement. At first it was considered a joke - men baring their breast and hugging trees; but men feel duty-driven to work 40 or 60-hour weeks, and Richard knew that once you're on the treadmill, it's hard to stop. He concluded that men like his father become defined by what they do, so they feel good only when they're working. Perhaps there was a middle way, too, Richard thought. Moreover, the movement, made him discover that people walk through life wearing masks and they play roles. He knew his father wore masks. But he didn't know when he was and when he wasn't. - 84 - 85 CASE STUDY Jolanta Rzegocka, Fathers and sons. At one point Richard Olivier started working as a theatre director. About ten years ago he wondered how he could bring together his two great passions: theatre and personal development. He began talking to the then Shakespeare’s Globe Theatre director Mark Rylance about Shakespeare's plays and how they could be used as stories of personal development. He was also interested in how his work in the theatre and the men's movement could help the development of business organisations to make work more constructive. They talked about the nature of kingship in everyone and how this could help them to be leaders. In 1997 Rylance asked him to direct Henry V at the Globe. It was the first time he'd ever done a Shakespeare play and the first time he'd ever done something so completely identified with his father (his dad’s movie begins with shots of seventeenthcentury London and Shakespeare's Globe Theater, where Henry V is being played). Years ago, if Richard Olivier had directed this play he would have been proving himself as an Olivier. Now, because he was ready to give up being a theatre director, he didn't care. He felt free to approach Shakespeare in his own way, involving his knowledge of myth and ritual and emotional intelligence through his work in the men's movement. It was an all-male production and it was fabulous. Together with Mark Rylance they decided to develop their Henry V workshop to bring it to managers in business. Some managers felt they couldn't be inspiring leaders. They'd say to them: "If you were pretending to be Henry V and you had to get all these men into that bloody breach, how would you do it?" They'd say: "Well, if I was Henry V I would probably just do . . ." And they'd suggest something. Richard would say: "Great. You just did it. Now go do it with your staff." Olivier’s introduction to business coaching and drama in the early 1990s coincided with a time of mass redundancy in the private sector. He met a lot of people who felt abused by the organisations they had given their lives and trust to. There was a lot of walking wounded and the message that came through was that organisations were unhealthy places and leaders were unhealthy people. He wanted to find out why these organisations weren’t treating people with respect or humanity. This is how he became a business coach drawing on his rich theatre experience. - 85 - 86 CASE STUDY Jolanta Rzegocka, Fathers and sons. What was intriguing for him was the idea of the good leader being a good actor, the mix of theatre, psychology and business. Richard believes that sometimes you have to bluff and pretend - be an actor - because you have to inspire others. THE WAY FORWARD At last he felt, if not on an equal stage, then on a level platform from which he could look at his father's life and all he received from him: his passion for the arts, reciting poetry and working with people. However, deep down Richard knew that theatre wasn't enough for him. He realised he was better working with business people than actors. There are better theatre directors than him, he thought. But there aren't many better arts consultants than him. Working in theatre, he thought he would always be second-best. Now he doesn’t’ think in terms of best or not best at all. Now he feels that everything that his father has stood for is helping him to do the work he’s involved in, and that he feels he was born to do. Years have passed before Richard could list among his major personal strengths energy, enthusiasm, passion, getting and communicating ideas. He now lists reciting poetry among his major strengths, too. He feels he has been on a journey that has come full circle. For years he felt very bitter and resentful. As a child it was hard to understand that his famous father preferred playing Othello to being with him. Today he thinks his father's love of work was unbalanced. He got to the point that he was so attached to the buzz that he would be depressed if he wasn't working. Richard thinks that in an old age his father didn't enjoy the fruits of a lifetime's work: being with his family or seeing friends. Richard knows his seminar participants all too well. They talk a lot during coffee breaks. Most of them think that twothirds of their entire life is a necessary evil in order to get four weeks' holiday a year. It's tragic. Balancing work and family life is one of the hardest things. He knows some of his working life still isn't very family-friendly. Richard used to phone the schools of his two children, Troy and Ali to get their timetables before he started booking his work so that he could be with them during their half-terms and holidays. Now that they are at university, he hopes they, too, will look for a balanced professional life and a way to link humanities with business. After all it was his directing of Henry V at Shakespeare's Globe Theatre in London in 1997 that kickstarted much of his work with leadership. Autor: Jolanta Rzegocka - 86 - 87 CASE STUDY Kinga Guzik, Kampania wyborcza Baracka Obama – jako przykład efektywności kampanii w nowych mediach. ROZDZIAŁ 16: KAMPANIA WYBORCZA BARACKA OBAMA – JAKO PRZYKŁAD EFEKTYWNOŚCI KAMPANII W NOWYCH MEDIACH. W 2008 roku Stany Zjednoczone stanęły w obliczu kolejnych wyborów prezydenckich. Wszystkie odbywają się według tego samego schematu - pierwsza ich część kończy się w czerwcu – lipcu prawyborami, druga – wyborami właściwymi w listopadzie. Wyłonieni w prawyborach, do boju o fotel prezydencki stanęli: Barack Obama, reprezentant Partii Demokratycznej i jego oponent z partii Republikańskiej John McCain. Wraz z rozpoczęciem kampanii prezydenckiej do pracy przystąpiły oba sztaby wyborcze. Przed nimi stanęły dwa zasadnicze zadania: z jednej strony zyskanie jak największego poparcia wśród amerykańskiego społeczeństwa, z drugiej pozyskanie funduszy na prowadzenie kampanii. Zrealizowanie ich, miało być gwarantem sukcesu – czyli zwycięstwa. Od 1974 roku, każdemu z kandydatów na urząd prezydenta Stanów Zjednoczonych, przysługują fundusze publiczne w wysokości 84 milionów dolarów. Prowadząc swoją kampanię, Barack Obama zrezygnował z możliwości sięgnięcia po tą kwotę. Powód był bardzo prosty, udało mu się pozyskać niezbędne fundusze prywatne w wysokości ponad 700 milionów dolarów. Głównym założeniem całego sztabu ludzi, pracujących na sukces przyszłego prezydenta, stało się dotarcie do jak największej liczby wyborców, w tym przede wszystkim do tych młodych i bardzo młodych. Przygotowując odpowiednie narzędzia, które miały posłużyć osiągnięciu zamierzonego wykorzystywanych w celu odniesiono poprzednich się amerykańskich do całego wyborach. wachlarza działań, Ale starych obok i wypróbowanych metod tj. debaty, meetingi wyborcze, filmy reklamowe itp. postawiono na innowacyjność - maksymalne wykorzystanie nowych mediów, czyli Internetu. Rozwijające się z upływem lat media, towarzyszyły kolejnym kampaniom wyborczym w USA. Szczególną rolę odgrywała od czasów sławetnej kampanii Nixon – Kennedy telewizja, która jednak w ostatnich czasach zaczęła tracić na popularności. A to za sprawą, Internetu, który dla dużej części młodego pokolenia, stanowi obecnie jedno z głównych o ile nie jedyne źródło pozyskiwania informacji. Sięgnięcie do młodego elektoratu i zastosowanie strategii polegającej na maksymalnym, wręcz zaskakującym wykorzystaniu nowych mediów, nie było - 87 - 88 CASE STUDY Kinga Guzik, Kampania wyborcza Baracka Obama – jako przykład efektywności kampanii w nowych mediach. pomysłem z roku 2008. Już, bowiem cztery lata wcześniej, kandydat na prezydenta Howard Dean, próbował zastosować tą samą metodę. Jak się okazało – bezskutecznie. Tymczasem w przypadku specjalistów działających w sztabie Bracaka Obamy, maksymalne wykorzystanie Internetu, nie tylko się sprawdziło, ale przyniosło zaskakujące dla wielu skutki. Jednym z nich było właśnie pozyskanie funduszy prywatnych, które umożliwiły mu przeprowadzenie kampanii na terenie całych Stanów Zjednoczonych, w tym na terenach, w których, zakładano wygraną kontrkandydata, zakupienie najdroższych – ze względu na czas antenowy i liczbę minut – spotów reklamowych i wydanie prawie dwu krotnej liczby spotów, w porównaniu z McCainem. U początków zbierania funduszy prywatnych od wszystkich entuzjastów pierwszego w historii, czarnego kandydata na prezydenta, stało się założenie, że każdy może przekazać taką kwotę, na jaką go stać. W rezultacie prawie 3 miliony10 obywateli amerykańskich przekazało donacje w kwotach często bardzo małych, 5, 10, 15 dolarów. Każda z osób zainteresowanych wsparciem kampanii mogła nie tylko przekazać pieniądze, w kwocie dowolnej, ale także tworząc własną stronę – zebrać pieniądze od innych ludzi. Mechanizm był prosty, założona strona przez konkretną osobę, zawierała informacje na temat zbiórki pieniędzy na rzecz Baracka Obamy. Zdanie znajdujące się na początku – „Barack Obama, potrzebuje Twoich pieniędzy” i zdanie kończące informację na stronie „Proszę przekaż pieniądze, żeby pomóc mi osiągnąć założony cel”, zachęcały potencjalnych darczyńców. A założonym celem, była konkretna suma pieniędzy, jaką twórca danej strony, chciał uzbierać. Dodatkowym atutem takiej strony, był barometr – pokazujący ile pieniędzy zostało zebranych, a ile jeszcze potrzeba. Kampania pod hasłem „Głosuj na zmiany”, zakładała dotarcie do jak największej liczby osób, za pośrednictwem Internetu. Temu miały służyć wszystkie dostępne narzędzia: - strona internetowa; - blogi; - fora dyskusyjne; - portal społecznościowy kandydata; - profile na najbardziej popularnych portalach społecznościowych; - gry komputerowe; 10 http://www.money.pl/archiwum/wiadomosci_agencyjne/pap/artykul/usa;kampania;prezydencka;2008;;najdrozsza;i;najbardziej;innowacyjna,129,0,382593.html(11.04.2010) - 88 - 89 CASE STUDY Kinga Guzik, Kampania wyborcza Baracka Obama – jako przykład efektywności kampanii w nowych mediach. - a nawet wirtualna rzeczywistość. W ramach internetowej kampanii, sięgnięto także po reklamę kontekstową11 a także wszystkie dostępne środki marketingu internetowego. Oprócz wyżej wymienionych były to także: PPC, SEO czy WOMM, powszechnie znany, jako marketing szeptany. Założenia rozbudowanej strony internetowej były typowe. Na www.barackobama.com każdy mógł znaleźć wszelkie informacje związane z kandydatem oraz jego kampanią. Dodatkowymi jednak narzędziami, działającymi w ramach tej strony były: blog, portal społecznościowy Baracka oraz Obama Mobile. Najpotężniejszym narzędziem, okazały się portale społecznościowe. Po pierwsze – wspomniany my.Barackobama.com, po drugie Facebook, Twitter, My Space, You Tube, Flik, gdzie stworzone zostały profile kandydata na prezydenta. Portale społecznościowe działają na prostych zasadach, które określić w skrócie można – tworzysz swój profil, gromadzisz przyjaciół. Nie inaczej działało to w przypadku kampanii Baracka Obamy. Każdy zainteresowany, mógł tworząc swój własny profil na którymś z powyższych portali dołączyć do kręgu znajomych kandydata. Najświeższe zdjęcia, filmiki a przede wszystkim informacje, trafiały do ogromnej rzeszy zwolenników w prosty i szybki sposób. Celowym zabiegiem, było także wysyłanie za pośrednictwem smsów lub maili, informacji związanych z kampanią i kandydatem, które jeszcze nie pojawiły się w mediach. Temu między innymi miał służyć – Obama Mobile, po kliknięciu, na który, zainteresowana osoba wpisując swoje dane: imię, nazwisko, adres mailowy oraz numer telefonu komórkowego, dołączała do bazy osób informowanych na bieżąco o kampanii. Stworzenie portalu my.obama.com, dostarczało wszystkim zainteresowanym, wielu narzędzi, dzięki którym wszyscy chętni mogli bezpośrednio zaangażować się w kampanie. Co najważniejsze w skali kraju, ale przede wszystkim w skali lokalnej. 11 Reklama kontekstowa - jest to nowoczesna odmiana reklamy internetowej polegająca na dostosowaniu treści reklamy do treści wyświetlanej strony, np reklama firmy zajmującej się pozycjonowaniem stron internetowych ukaże się na portalach, forach poświęconych tej tematyce. Dzięki temu reklamodawca ma możliwość umieszczenia swojej reklamy na tych stronach, gdzie przyciągnie ona największą uwagę. Reklama kontekstowa rozliczana jest zazwyczaj w oparciu o model płatności "za klikniecie". Reklama kontekstowa pozwala na znaczne zwiększenie zasięgu kampanii reklamowej w Internecie. Dzięki takim systemom jak Google Adwords czy Onet boksy nasza reklama w postaci linków sponsorowanych lub graficznych bannerów może się pojawić na tysiącach stron internetowych współpracujących z Google (lub Onet). http://www.artefakt.pl/?reklama-kontekstowa.html (11.04.2010) - 89 - 90 CASE STUDY Kinga Guzik, Kampania wyborcza Baracka Obama – jako przykład efektywności kampanii w nowych mediach. Narzędziem do tego były: informacje na temat eventów, meetingów wyborczych w danym rejonie, zbieranie pieniędzy, prowadzenie własnego blogu, czy po prostu wymiana myśli. Do czego zachęcał także blog samego kandydata. W 2003 roku na amerykańskim rynku pojawił się Second Life, czyli wirtualna rzeczywistość 3 D. Jego mieszkańcami są awatary – które reprezentują rzeczywistych ludzi,. Niejednokrotnie, lepsze, piękniejsze, alter – ega zwyczajnych osób. Poruszają się po nierzeczywistym świecie, teleportując się z miejsca na miejsce. 31 marca 2007 awatar Baracka Obamy stworzony przez Grupę Forefront Media, pojawił się wirtualnym świecie. Każdy zainteresowany z The Second Life Obama Grup mógł spotkać się ze swoim kandydatem, który siedział w wirtualnym living roomie, dyskutując i odpowiadając na pytania. Następnie, jako że jest możliwe, wszyscy teleportowali się z wyspy SoHo na wirtualny Kapitol. Było to pierwsze, ale bynajmniej nie ostanie spotkanie ubiegającego o fotel prezydencki czarnoskórego kandydata. Second Life stał się po portalach społecznościowych kolejną płaszczyzną działania zwolenników pretendenta, którzy nie ruszając się ze swoich domowych zaciszy, mogli współtworzyć kampanię prezydencką, na terenie całego kraju. Kolejnym zaskakującym krokiem, było wykupienie przez sztab wyborczy Baracka Obamy, reklamy w grach komputerowych. Na ulicach fikcyjnego miasta, o dźwięcznej nazwie Paradise, ścigający się samochodami uczestnicy gry, mogli nagle zobaczyć bilboardy wyborcze. Na nich hasło „Głosowanie się rozpoczęło – zagłosuj na zmiany”, wymowne zdjęcie kandydata Demokratów i stronę internetową www.voteforchange.com. Nie była to jedyna gra, produkowana przez firmę Electronic Arts, w której reklama została zamieszczona. Wśród pozostałych wymienić należy: Madden 09, Nascar 09, NBA Live 08, Need for Speed Carbon, Need for Speed Pro Street, NFL on Tour, NHL 09 oraz Skate. W sumie 14 różnych, popularnych, skierowanych do młodych ludzi produktów elektronicznych. Reklama zamieszczona w grach to jedno, ale idąc nieco dalej, stworzona została specjalna darmowa gra online, pod wymownym tytułem Super Obama World. Zbudowana na zasadach gier zręcznościowym takich jak Nintendo. Wchodząc na stronę www.superobamaworld.com – każdy mógł zostać prezydentem-elektem, przed którym stoją różne problemy do rozwiązania. Kwestie polityczne, potraktowane zostały w grze z pewnym przymrużeniem oka, w sposób satyryczny. I tak, pośród zadań, jakie ma rozwiązać każdy uczestnik gry, jako – - 90 - 91 CASE STUDY Kinga Guzik, Kampania wyborcza Baracka Obama – jako przykład efektywności kampanii w nowych mediach. Barack Obama, jest kolekcjonowanie flag Stanów Zjednoczonych. Przyjęta z rezerwą przez samego zainteresowanego, z wielkim entuzjazmem natomiast przez jego sztab. Gra jest przykładem czegoś, co określane jest marketingiem wirusowym. Innymi słowy - rozsyłana, jako ciekawostka, polecana sobie przez znajomych trafia do coraz większego grona odbiorców. Gra stała się też częścią tej kampanii, którą nazwać można nieoficjalną. Czyli niezaplanowaną, tworzącą się poza głównymi działaniami sztabu wyborczego. Przykładem podobnego działania, były filmiki kręcone przez zwykłych ludzi czy też osoby życia publicznego, pojawiające się na YouTubie (patrz: Asthon Kutcher i Demi Moore), popierające czarnoskórego kandydata. Jednym z najbardziej zapamiętanych była „Obama Girl”. Czarnoskóra, seksowna dziewczyna, wyznająca miłość i uznanie kandydatowi na prezydenta, na długo zapadła w pamięci amerykanom. W kontekście wszystkich poczynań w ramach wspomnianej wyżej kampanii w nowych mediach, wymownym stają się słowa widniejące na stronie Baracka Obamy „Obama Everywhere”. Przez cały czas trwania kampanii wyborczej, sztab specjalistów od PR, marketingu, reklamy i przede wszystkim polityki ciężko pracował nad przyszłym zwycięstwem. Ale dzięki kampanii internetowej zakrojonej na szeroką skalę, każdy Amerykanin chętny zaangażować się na rzecz Obamy, mógł to zrobić na wiele sposobów. W słoneczny dzień 20 stycznia 2009 na Kapitolu w Waszyngtonie, zaprzysiężony został 44 Prezydent Stanów Zjednoczonych. Składając przysięgę Barack Obama powiedział: „Moi drodzy obywatele, stoję tu pokornie przed zadaniem, które nas czeka. Wdzięczny za zaufanie, którym mnie obdarzyliście, mając w pamięci poświęcenie naszych przodków.”12 Inauguracja przyciągnęła rekordową ilość internautów. Największe portale internetowe na bieżąco umieszczały filmy, które internauci przesyłali sobie i umieszczali na blogach. Firma Akamai Technologies Inc., popularny dostawca Internetu, odnotowała rekord wśród swoich klientów: 7.7 milionów osób oglądało relacje z inauguracji w tym samym momencie.13 Autor: Kinga Guzik 12 http://wiadomosci.gazeta.pl/Wiadomosci/1,95522,6183355,Przemowienie_prezydenta_Baracka_Obamy.htm l?as=1&startsz=x, (11.04.2010) 13 http://wiadomosci.gazeta.pl/Wiadomosci/1,95522,6181340,Inauguracja_Obamy_minuta_po_minucie.html (11.04.2010) - 91 - 92 CASE STUDY Maciej Franaszek, Badania satysfakcji pracowników. ROZDZIAŁ 17: BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW. Badanie satysfakcji pracowników jest obecnie jednym z podstawowych narzędzi diagnostycznych służących do określenia nastrojów panujących w organizacji. Badanie opinii pracowników jest swoistego rodzaju dialogiem pomiędzy firmą a jej pracownikami. Dostarcza ono informacji na temat najbardziej satysfakcjonujących aspektów pracy, a także obszarów problematycznych i konfliktów, które mogą być przyczyną obniżenia nastrojów i zaangażowania w pracę u osób zatrudnionych w firmie. Niezwykle istotne jest, aby badanie opinii oraz satysfakcji było stałym elementem kultury organizacyjnej firmy, cyklicznym procesem wymiany informacji z pracownikami, w którym ze strony firmy pojawiają się nie tylko pytania, lecz także konkretne odniesienia do wyników wcześniejszych badań. Poniższa analiza przypadku opisuje proces badania satysfakcji pracowników w firmie sprzedażowo – produkcyjnej z branży FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Firma zatrudnia w Polsce około 1000 pracowników. Około 600 osób to pracownicy działów produkcyjnych, 300 osób pracuje w dziale sprzedaży, pozostała liczba to osoby zatrudnione w działach marketingu, obsługi klienta, księgowości, finansów i dziale personalnym. Pracownicy biurowi oraz produkcyjni wykonują swoją pracę w określonym miejscu (fabryka, biuro) natomiast pracownicy działu sprzedaży wykonują tak zwaną pracę terenową – każdy z nich ma określony obszar działania, po którym się porusza. Przeprowadzone badanie satysfakcji było konsekwencją postawionych przed organizacją celów strategicznych. Jeden z nich mówił o konieczności wzrostu zadowolenia pracowników z pracy, co w konsekwencji miało się przyczynić do wzrostu produktywności, efektów oraz jakości pracy. Jednostką odpowiedzialną za przeprowadzenie całego projektu był dział personalny. ETAP 1 – OKREŚLENIE OBSZARÓW BADANIA Pierwszym etapem projektu było określenie obszarów, które poddane zostaną badaniu. Wyznaczeniem obszarów badania zajął się zarząd firmy wraz z kierownikiem działu personalnego. Podstawowym kryterium wyodrębnienia obszarów był ich wpływ na ogólną satysfakcję z pracy w firmie. Określone zostały następujące obszary badania: - ogólne zadowolenie - wynagrodzenie i pozostałe świadczenia - 92 - 93 CASE STUDY Maciej Franaszek, Badania satysfakcji pracowników. - rozwój, kariera, szkolenia - poczucie wpływu - kultura organizacji, atmosfera, standardy etyczne ETAP 2 – BUDOWANIE NARZĘDZIA (KWESTONARIUSZ) Kolejnym krokiem było zbudowanie kwestionariusza mierzącego poziom satysfakcji pracowników w wyżej wymienionych obszarach. Nad opracowaniem kwestionariusza pracował zespół składający się z pracowników działu personalnego, działu komunikacji wewnętrznej oraz działu marketingu. Opracowany kwestionariusz zawierał następujące elementy: - Wprowadzenie: zaproszenie do wykonania ankiety, przedstawienie celu przeprowadzania badania, w jaki sposób wyniki będą zbierane i przetwarzane, informacja, że badanie jest dobrowolne i anonimowe, zasady wypełniania arkusza (interpretacja skali, pytań oraz czas na wykonanie badania), w jaki sposób wyniki badania zostaną przedstawione pracownikom, podziękowanie. - Metryka zawierająca następujące informacje do uzupełnienia: wiek ankietowanego, płeć, wykształcenie, staż pracy w firmie, dział, w którym pracuje ankietowany. - Cześć zawierająca pytania ilościowe (ze skalą). Na te pytania pracownik odpowiadał zaznaczając przy każdym pytaniu jedną z odpowiedzi na następującej skali: zdecydowanie tak, tak, raczej tak, raczej nie, nie, zdecydowanie nie. - Cześć zawierająca pytania jakościowe (otwarte). Na te pytania ankietowany odpowiadał wpisując komentarz dotyczący poszczególnego tematu. - Podziękowania Ten etap projektu zajął dwa tygodnie. ETAP 3 – BADANIE PILOTAŻOWE Celem badania pilotażowego była ocena kwestionariusza pod względem jego zrozumiałości, treści oraz czasu potrzebnego na wypełnienie. Wyniki posłużyły do korekty i uzupełnienia kwestionariusza. W badaniu pilotażowym wzięły udział osoby ze wszystkich działów firmy. W badaniu wzięło udział 20 osób zajmujących stanowiska wykonawcze, specjalistyczne i kierownicze. Badanie pilotażowe przebiegało w następujący sposób: losowo wybrane osoby były proszone o wypełnienie kwestionariusza a następnie zgłoszenie - 93 - 94 CASE STUDY Maciej Franaszek, Badania satysfakcji pracowników. ewentualnych uwag, co do treści, zrozumienia poszczególnych pytań, czy czasu, jaki zajmuje mi wypełnienie kwestionariusza. Opinie osób biorących udział dotyczące kwestionariusza zostały wprowadzone. Dodatkowo bazując na informacji zwrotnej postanowiono, że badanie w całości zostanie przeprowadzone za pomocą wydrukowanych arkuszy. Pracownicy zwrócili uwagę, że przeprowadzenie badania drogą elektroniczną może budzić poczucie braku anonimowości, co z kolei może wpłynąć na szczerość i rzetelność odpowiedzi. Badanie pilotażowe zajęło tydzień czasu. ETAP 4 – PRZYGOTOWANIE PLANU REALIZACJI PROJEKTU Kolejnym krokiem realizacji projektu było przygotowanie planu projektu. Plan projektu zawierał następujące elementy: kluczowe etapy przeprowadzania badania: komunikacja projektu, sposoby przeprowadzania badania, zbieranie danych, wprowadzanie wyników, analiza wyników, opracowywanie raportów, komunikacja wyników, ustalenie sposobów wdrażania działań naprawczych, terminy zakończenia poszczególnych etapów oraz całego projektu. Ten etap zajął tydzień czasu. ETAP 5 – KOMUNIKACJA PROJEKTU Podjęto zakrojoną na szeroką skalę akcję promocyjno-komunikacyjną. Cele oraz sposób przeprowadzania badania komunikowany był za pomocą wewnętrznej gazetki firmowej, podczas spotkań wewnętrznych, plakatów, ulotek, kampanii emaliowej. Komunikacja projektu trwała dwa tygodnie. ETAP 6 – PRZEPROWADZONE BADANIA Sposób przeprowadzenia badania został dostosowany do specyfiki pracy poszczególnych działów firmy. Badanie w działach produkcyjnych zostało przeprowadzone z uwzględnieniem systemu pracy zmianowej. Pracownicy działu produkcji nie mogli wykonać badania podczas godziny pracy, gdyż musiała zostać zachowana ciągłość procesu produkcyjnego. Każda ze zmian została, więc zaproszona do dużej sali konferencyjnej na półgodzinne (dodatkowo płatne) spotkanie po zakończeniu pracy. Podczas spotkania przedstawiciel zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie badania poinformował pracowników, w jaki sposób wypełnić arkusz, o czasie przysługującym na jego wypełnienie. - 94 - 95 CASE STUDY Maciej Franaszek, Badania satysfakcji pracowników. Po wypełnieniu arkusza osoby zostały poproszone o wrzucenie go do specjalnie przygotowanej urny. Po zakończeniu badania pracownicy każdej ze zmian zostali odwiezieni do miejsca zamieszkania specjalnie wynajętymi na tą okoliczność autobusami Badanie w działach administracyjnych zostało przeprowadzone w godzinach pracy pracowników. Osoby zostały poinformowane o czasie i miejscu przeprowadzanie badania. Podobnie jak w przypadku działów produkcji przedstawiciel zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie badania poinformował pracowników, w jaki sposób wypełnić arkusz, o czasie przysługującym na jego wypełnienie. Po wypełnieniu arkusza osoby zostały poproszone o wrzucenie go do specjalnie przygotowanej urny. Badanie w dziale sprzedaży zostało zorganizowane w inny sposób. Członek zespołu projektowego uczestniczył w spotkaniach działu sprzedaży poszczególnych regionów. Tym razem były to osoby pracujące w dziale sprzedaży. Podczas spotkań przekazywał taką samą informację jak w przypadku wcześniejszych spotkań. Po zakończeniu badania przedstawiciel działu sprzedaży wysyłał zapakowaną urnę z ankietami za pomocą kuriera do centrali firmy. Podsumowując cały proces przeprowadzania badania zajął 30 dni roboczych. ETAP 7 – OPRACOWANIE WYNIKÓW Następnym etapem projektu był proces wprowadzania danych oraz ich statystyczna analiza. Frekwencja badania wyniosła ok. 70%. Wyniki wprowadzane i analizowane były w dwóch osobnych matrycach: ilościowej oraz jakościowej. Analiza ilościowa polegała na zliczaniu wyników wszystkich pytań ze skalą oraz analizowaniu ich pod kontem rozkładu w zależności od informacji z metryki (wiek, płeć, staż pracy, wykształcenie, zajmowane stanowisko, dział). Analiza jakościowa polegała na spisywaniu oraz analizie wszystkich odpowiedzi na pytania otwarte. Odpowiedzi były następnie przyporządkowywane do poszczególnych kategorii(np. wszystkie komentarze dotyczące warunków higienicznych pracy itd.). Wyniki jednoznacznie pokazały, że mocną stroną organizacji są obszary: kultura organizacji, atmosfera, standardy etyczne oraz rozwój, kariera, szkolenia. Słabymi zaś: poczucie wpływu oraz wynagrodzenie i pozostałe świadczenia. Etap opracowywania wyników zajął 20 dni roboczych. ETAP 8 – OPRACOWANIE RAPORTÓW - 95 - 96 CASE STUDY Maciej Franaszek, Badania satysfakcji pracowników. Raporty przygotowywane były zgodnie z zasadą „od ogółu do szczegółu”. Przygotowanych zostało kilka wersji raportów: dla zarządu, dyrektorów i menadżerów, całej firmy. Etap opracowywania raportów zajął 10 dni roboczych. ETAP 9 – KOMUNIKACJA WYNIKÓW Proces komunikacji wyników rozpoczął się od publikacji wyników dotyczących całej firmy w wewnętrznej gazetce firmowej. Całościowy raport był do wglądu pracowników u przełożonego. Kolejnym etapem procesu komunikacji wyników było przeprowadzenie szeregu prezentacji dla poszczególnych działów. Prezentacja przedstawiała uzyskane przez całą firmę oraz wyniki konkretnego działu. Etap komunikacji wyników zajął 30 dni roboczych. ETAP 10 – DZIAŁĄNIE NAPRAWCZE Na tym etapie wyłonione zostały dwa zespoły pracujące nad konkretnymi działaniami naprawczymi, które były wynikiem otrzymanych rezultatów badania satysfakcji pracowników. Zespół pierwszy składał się z przedstawicieli zarządu oraz działu personalnego. Zadaniem tej grupy było określanie odgórnych działań naprawczych. Kolejny zespół składał się z przedstawicieli wszystkich działów firmy. Jego zadaniem było opracowywanie proponowanych rozwiązań z poziomu pracowników. Proponowane działania prezentowane były następnie przez przedstawiciela zespołu zarządowi. ETAP 11 – KOLEJNE BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW Ostatnim etapem projektu było przeprowadzenie kolejnego badania satysfakcji pracowniczej (po upływie 12 miesięcy od pierwszego badania). W celu możliwości porównania wyników uzyskanych podczas pierwszego badania w kolejnym użyto tego samego kwestionariusza oraz tej samem metodologii opracowywania wyników. Dodano jedynie pytania oceniające efektywność podjętych działań naprawczych. - 96 - 97 CASE STUDY Maciej Franaszek, Badania satysfakcji pracowników. PODSUMOWANIE Przeprowadzony w wyżej opisanej firmie cykl badania satysfakcji pracowników oraz działań naprawczych przyczynił się w długofalowym okresie do między innymi: spadku poziomu rotacji, poprawę komunikacji oraz jakości zarządzania. Autor: Maciej Franaszek - 97 - 98 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. ROZDZIAŁ 18: NEGOCJACJE MIĘDZYNARODOWE - NEGOCJACJE O KANAŁ PANAMSKI Powstanie kanału panamskiego uznawane jest za jedno z największych osiągnięć współczesnej inżynierii. Negocjacje prowadzące do stworzenia tego jakże krytycznego połączenia między dwoma oceanami rozciągają się na wiele dekad. Ilość nakładów finansowych jak i poświęconych istnień ludzkich przekracza ludzką wyobraźnię. Historia Kanału Panamskiego rozpoczyna się w roku 1847, kiedy to Stany Zjednoczone dzięki traktatowi podpisanemu z Kolumbią (znaną wówczas, jako Nowa Grenada) uzyskały prawa tranzytowe poprzez Isthmus - obszar Panamy oddzielający Morze Karaibskie (część Oceanu Atlantyckiego) od Oceanu Spokojnego. Traktat ten miał także gwarantować neutralność i brak jakiejkolwiek ingerencji ze strony Panamy (wówczas pod juryzdykcją Kolumbii), jak i zwierzchniość Kolumbii nad obszarem Isthmus. Wydarzenia, które opisują historię powstania Kanału Panamskiego rozciągają się przez okres blisko 50 lat i przedstawiają się następująco: ROK 1850 Podpisany zostaje traktat ‘Clayton – Bulwer’, w którym Stany Zjednoczone i Wielka Brytania zobowiązują się, iż żadne z tych państw nigdy nie będzie dążyło do przejęcia kontroli nad jakimkolwiek kanałem morskim w obrębie Nikaragui, jak również nie będzie dążyło do dominacji w jakiejkolwiek formie w obrębie Ameryki Środkowej. LATA 1881 – 1889 Compagnie Nouvelle du Canal de Panama - francuska firma zarządzana przez Ferdinand’a de Lesseps, w 1881r otrzymuje kontrakt na budowę Kanału Panamskiego. Po ośmiu latach holding bankrutuje ponosząc nakłady na realizację projektu rzędu 287 milionów USD – dużo więcej niż szacowany koszt budowy kanału. Dodatkowo, w przeciągu 8 lat od rozpoczęcia inwestycji, przy budowie Kanału życie traci 20,000 osób. W roku 1889 kongres USA powołuje komisję Walker’a (the Walker Commission) pod przewodnictwem admirała John’a G. Walkera, w celu przeprowadzenia studium wykonalności budowy kanału, opracowania możliwych wariantów i wyboru najbardziej - 98 - 99 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. opłacalnej drogi/rozwiązania. Kongres USA zdecydował również, iż niewybudowanie kanału byłoby sprzeczne z interesami ekonomicznymi USA. Ze względu na czynniki ekonomiczne, USA zainteresowane jest stworzeniem kanału na ‘fundamentach’ wytyczonych wcześniej przez Compagnie Nouvelle du Canal de Panama. Faktem jest, iż francuska firma przed ogłoszeniem bankructwa w 1889, zdając sobie sprawę z własnych problemów finansowych, podjęła negocjacje z rządem USA w celu odstąpienia od przeprowadzenia projektu i przekazaniu go do realizacji firmom amerykańskim. Komisja Walkera została wyznaczona do prowadzenia negocjacji ze stroną francuską. Pomimo tego, że negocjacje dotyczyły wielu zagadnień, główny element negocjacji stanowiła cena, jaką Amerykanie mieliby zapłacić stronie francuskiej za przejęcie Compagnie Nouvelle. W owym czasie, francuski holding na terenie Panamy był w posiadaniu gruntów wokół wyznaczonej trasy kanału (30,000 akrów), taboru kolejowego, 2,000 tysięcy budynków, szpitali w miastach Panama i Colon, niezliczonej ilości sprzętu pomiarowego, medycznego i maszyn budowlanych. Francuska firma wyceniła swoje aktywa na 109 milionów USD. Admirał Walker dokonując podobnej wyceny ustanowił wartość tych samych aktywów na poziomie 40 milionów USD. Na potrzeby negocjacji strony przyjęły następujące pozycje wyjściowe dotyczące ceny przejęcia holdingu: Compagnie Nouvelle du Canal de Panama: 140 milionów USD USA – Komisja Walkera: 20 milionów USD Podczas jednego z etapów negocjacji pomiędzy francuskim holdingiem a USA, strona amerykańska przedstawiła holdingowi koncepcję budowy alternatywnego kanału na obszarze Nikaragui, co postawiłoby francuski holding w bardzo niekorzystnym położeniu – z aktywami na terenie Panamy i bez perspektywy ukończenia projektu. Taktyka strony amerykańskiej polegała na stworzeniu fikcyjnej alternatywy do negocjowanego porozumienia i wykorzystaniu jej w celu uzyskania ustępstw, co do ceny przejęcia holdingu. Strona francuska, wiedząc o tym, iż USA bardzo zależy na wybudowaniu kanału panamskiego przygotowała własny blef. Compagnie Nouvelle przekazała USA informację o prowadzonych nieoficjalnie rozmowach ze Związkiem Radzieckim i Wielką Brytanią, w celu uzyskania dalszego finansowania projektu prowadzonego przez francuski holding. Współpraca z tymi krajami miała być alternatywą dla holdingu gdyby negocjacje z USA nie zakończyły się - 99 - 100 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. porozumieniem. Taki obrót sytuacji miałby osłabić pozycję USA w rejonie Panamy a umocnić wpływy Rosji i/bądź Wielkiej Brytanii. Ku wielkiemu rozgoryczeniu strony francuskiej, 21-go listopada 1901 w prasie ukazują się opinie z raportu przygotowanego przez Komisję Walkera, faworyzujące opcję budowy kanału na obszarze Nikaragui. Informacje te przedostają się do prasy amerykańskiej (The New York Journal) w formie kontrolowanego przecieku. Informacja prasowa dawała społeczeństwu amerykańskiemu wyraźnie do zrozumienia, iż cena przejęcia francuskiego holdingu, zaproponowana przez zarząd firmy jest nie do przyjęcia i jedyną alternatywą, w dodatku atrakcyjną, jest budowa kanału nikaraguańskiego. Kilka dni po ukazaniu się informacji w prasie, prezes Compagnie Nouvelle podaje się do dymisji. Krok ten wywołuje panikę wśród udziałowców Compagnie Nouvelle, którzy żądają natychmiastowej sprzedaży holdingu stronie amerykańskiej po jakiejkolwiek cenie, którą strona amerykańska jest skłonna zapłacić (ostatecznie jest to 40 milionów USD). Wraz z przejęciem francuskiego koncernu z jego aktywami w Panamie, ukształtowana niezamierzenie świadomość społeczeństwa amerykańskiego na temat ‘atrakcyjnej’ opcji nikaraguańskiej staje się realnym problemem dla gabinetu Roosevelta. Blef wykorzystany w negocjacjach staje się w oczach społeczeństwa realną opcją. Osłabienie wiarygodności i utrata twarzy na arenie lokalnej i międzynarodowej byłaby dla rządu amerykańskiego ogromnym ciosem. 10-go stycznia 1902r. Roosevelt ustala szereg spotkań z każdym z członków Komisji Walkera. 17-go stycznia 1902r. Komisja Walkera publikuje nowy raport stwierdzający, iż szereg czynników pominiętych przy wcześniejszej analizie zdecydował o przewadze opcji panamskiej nad opcją nikaraguańską. Taktyka użyta przez Walkera w negocjacjach z Compagnie Nouvelle obróciła się przeciwko rządowi amerykańskiemu. Starania Walkera by przekonać stronę francuską o atrakcyjności opcji nikaraguańskiej spowodowały, że znaczna część amerykańskiego senatu była o tejże atrakcyjności przekonana równie mocno jak sami Francuzi. Rozgorzała gorąca debata w senacie, która dzięki wybiegowi Francuza (Philippe Bunau-Varilla) mającego dbać o interesy Francji w Panamie, została zakończona 19-go czerwca 1902 roku zwycięstwem opcji panamskiej. Każdy z senatorów otrzymał od Philippe nikaraguański znaczek pocztowy przedstawiający Momotombo (nikaraguański wulkan) w czasie erupcji – operacja ta miała na - 100 - 101 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. celu uzmysłowienie realnego zagrożenia i ryzyka związanego z inwestycją na obszarze Nikaragui. Gdzie w negocjacjach między stroną francuską i amerykańską znajdowała się Kolumbia? Traktat z 1847 roku miał gwarantować Kolumbii suwerenność nad obszarem Isthmus – tym samym obszarem, który był przedmiotem negocjacji francusko – amerykańskich. W negocjacjach jednakże Kolumbia była skutecznie ignorowana przez obie strony, aż do momentu podpisania porozumienia między Komisją Walkera i francuskim holdingiem i sformułowania nowego traktatu dotyczącego budowy kanału przez rząd USA. Nowo sformułowany traktat został przedstawiony Thomassowi Herran – kolumbijskiemu ministrowi spraw zagranicznych – przez amerykańskiego sekretarza stanu Johna Hay’a. Herran’owi została przekazana informacja, iż w przypadku niezaakceptowania przez Kolumbię traktatu w formie zaproponowanej przez USA, rząd amerykański podejmie rozmowy o współpracy przy budowie kanału z Nikaraguą. 22-go stycznia 1903r. Herran pod naciskiem Hay’a podpisuje traktat bez konsultacji z rządem Kolumbijskim. Traktat daje USA prawo do dzierżawienia 6-cio milowego pasa wzdłuż obszaru Isthmus w zamian za 10 milionów USD oraz roczną opłatę w wysokości 250,000 USD. Traktat ten zostaje jednak odrzucony przez rząd Kolumbii w sierpniu 1903r. W wyniku odrzucenia traktatu przez rząd Kolumbijski w Panamie wybucha anty kolumbijska rewolucja. 2-go listopada 1903r Roosevelt wysyła okręty wojenne w obszar Panamy w celu zapewnienia ciągłości i bezpieczeństwa tranzytu wzdłuż linii Isthmus. 3-go listopada siły rewolucyjne przejmują władzę w Panamie, w rezultacie, czego dochodzi do ogłoszenia niepodległości i powstania Republiki Panamskiej. Ministrem nowej republiki odpowiedzialnym za stosunki z USA zostaje mianowany Philippe Bunau-Varilla – Francuz mający za zadanie ochronę interesów Francji w Panami. 18-go listopada 1903r rząd USA podpisuje traktat z Panamą – traktat ‘Hay-Bunau-Varilla’ – na warunkach zaproponowanych wcześniej rządowi Kolumbii. W 1914 roku Kanał Panamski zostaje oficjalnie otwarty. W kolejnych dekadach relacje między USA i Panamą zmieniają się na znacznie mniej serdeczne, a w 1959 dochodzi do poważnego protestu w strefie kanału mającego na celu zmuszenie USA do zmiany postanowień traktatu z 1903 roku. Na przełomie lat 60-tych i 70-tych dochodzi do zaostrzenia konfliktu, co w roku 1964 skutkuje zerwaniem oficjalnych relacji, trwającym 3 miesiące. - 101 - 102 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. ROK 1967 Z inicjatywy prezydenta USA Lyndona Johnson’a rozpoczynają się negocjacje mające doprowadzić do powstania obustronnie satysfakcjonującego porozumienia. Trzy kolejno modyfikowane traktaty nie zyskują akceptacji żadnego z rządów. ROK 1968 W Panamie dochodzi do zbrojnego zamachu stanu, w wyniku, którego wszelkie swobody obywatelskie zostają ograniczone a na czele państwa staje tymczasowo pułkownik Jose M. Pinilla. W roku 1971 Panama zwraca się z prośbą do USA o usunięcie ze swego terytorium amerykańskich oddziałów pokojowych. ROK 1973 Komisja Bezpieczeństwa przy Organizacji Narodów Zjednoczonych proponuje wprowadzenie rezolucji gwarantującej Panamie suwerenność. Propozycja zostaje zawetowana przez rząd USA. Ambasador Ellsworth Bunker (człowiek, który skutecznie wyprowadził USA z Vietnamu) przejmuje odpowiedzialność za przeprowadzenie negocjacji z Panamą w imieniu rządu USA. Bunker staje przed zadaniem złagodzenia żądań Panamy wobec USA, mając jednocześnie za zadanie ochronę interesów antagonistycznie do siebie nastawionych: Kongresu USA, Ministerstwa Obrony USA i wielu pozarządowych grup zarówno biznesu jak i lobbystów zaangażowanych w kwestię traktatu panamskiego. Bunker powołuje grupę roboczą (Panama Canal Negotiations Working Group - PCNWG) w celu wypracowania spójnego stanowiska Stanów Zjednoczonych, chroniącego interesy wszystkich zaangażowanych po stronie USA grup interesu. Amerykański Instytut Żeglugi (AIŻ) kieruje swoje obawy do PCNWG dotyczące możliwości przejęcia całkowitej kontroli nad Kanałem przez Panamę, co potencjalnie wiąże się z brakiem wpływu AIŻ na politykę cenową tranzytu w obrębie Kanału. Związek zawodowy – Canal Zone Central Union – reprezentujący interesy pracowników amerykańskich zatrudnionych na obszarze Kanału wyraża obawy wobec możliwości - 102 - 103 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. zwiększenia administracyjnej kontroli Kanału przez Panamę, wiążącego się z ryzykiem zastąpienia pracowników amerykańskich przez lokalną ludność. Wyniki przeprowadzonych wielokrotnie badań opinii publicznej postawiły przed Bunker’em kolejny problem. Dla społeczeństwa amerykańskiego Kanał Panamski jest symbolem amerykańskiego kunsztu, innowacyjności i myśli technicznej a także własnością USA, która pod żadnym pozorem nie powinna być oddana Panamie. Dodatkowo po wycofaniu sie USA z Vietnamu społeczeństwo amerykańskie stało się krytyczne wobec kolejnej rezygnacji z zaspokojenia strategicznych i ekonomicznych interesów USA. 7-go lutego 1974 zostaje podpisane wstępne porozumienie między USA i Panamą - ‘United States - Panama Joint Statement of Principles - UPJSP’ – stanowiące podwaliny dla dalszych negocjacji. Porozumienie ustanowiło między innymi: Traktat z 1903r z wszystkimi wprowadzonymi później zmianami zostanie w całości unieważniony i zastąpiony nowym porozumieniem. W rezultacie nowego porozumienia USA bezzwłocznie ma zrzec się jakiejkolwiek jurysdykcji na obszarze Panamy Obszar Kanału Panamskiego zostaje włączony do jurysdykcji Republiki Panamy. Republika Panamy na mocy nowego porozumienia i zgodnie z jego warunkami udziela USA prawa do korzystania z gruntów, zasobów wodnych i przestrzeni powietrznej w zakresie niezbędnym do eksploatacji, utrzymania, ochrony i obrony Kanału i tranzytu. Republika Panamy ma prawo do sprawiedliwego udziału w zyskach wynikających z komercyjnego użytkowania Kanału Republika Panamy ma zachować prawo do administrowania Kanałem zgodnie z warunkami porozumienia. W razie wygaśnięcia porozumienia Panama zachowuje całkowitą odpowiedzialność i wyłączność, co do eksploatacji Kanału. USA zachowują prawo do regulowania tranzytu statków poprzez Kanał w zakresie ustanowionym na mocy porozumienia. Lipiec 1974 przynosi porozumienie między Panamą i USA, co do głównych kwestii wymagających wspólnych ustaleń w ramach negocjacji. Są to: - 103 - 104 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. Okres obowiązywania nowego porozumienia Jurysdykcja – ilość lat, która musi upłynąć zanim USA zrzecze się całkowicie jakiejkolwiek jurysdykcji w obrębie Kanału Rola Panamy w działaniach obronnych Kanału Grunty i zasoby wodne - % powierzchni i zasobów, jakie miałyby być oddane Panamie po wejściu w życie nowego porozumienia Prawa do rozbudowy Kanału Prawa użytkowania Kanału przez USA Wielkość rekompensaty dla Panamy za wykorzystywanie Kanału przez USA Prawo do obrony Kanału przez USA i wynikające z tego zobowiązania dwustronne Ze względu na kompleksowość zagadnień i zaangażowanie wielu grup interesu Bunker decyduje się na włączenie do projektu Decisions & Designs Incorporated (DDI), firmy konsultingowej mającej pomóc USA w wypracowaniu spójnej strategii negocjacji. Na podstawie wywiadów przeprowadzonych przez DDI z grupami interesu, opracowano ponad 10 roboczych i możliwych wersji traktatu, które to zawierały odpowiednio zmodyfikowane przedziały dla negocjowanych kwestii, oferty otwarcia (tylko; maksymalna wartość ustępstw, do jakich rząd USA był skłonny nie zostały ujawnione firmie DDI) oraz strategię ustępstw dla wcześniej zdefiniowanych problemów i celów negocjacyjnych. W ramach przygotowania do negocjacji przeprowadzono serię symulacji, w których członkom zespołu Bunker’a zostały przydzielone określone role negocjacyjne. Celem symulacji było przygotowanie zespołu zarówno do efektywnego przeprowadzenia negocjacji jak i do radzenia sobie z potencjalnie niekorzystnym przebiegiem wydarzeń. W celu przeprowadzenia negocjacji w sposób jak najbardziej skuteczny, Panama i USA uzgodniły, iż w pierwszej kolejności negocjacje dotyczyć będą zagadnień w obrębie, których porozumienie wydaje się łatwe do osiągnięcia. Strona Panamska wyraża życzenie, aby kwestia rekompensaty była negocjowana, jako ostatnia - ze względu na polityczny wydźwięk negocjacji, Panama nie chce być postrzegana, jako kraj, który dał się kupić rządowi USA na wstępnym etapie negocjacji. - 104 - 105 CASE STUDY Maciej Franaszek, Negocjacje międzynarodowe – negocjacje o kanał panamski. Negocjacje rozpoczynają się w listopadzie 1974r. Zespół amerykański opracowuje pakiet, w którym, jak uważano, żądania Panamy w kwestiach mniej znaczących dla USA miały być zaspokojone. Pakiet ten zakładał częściowe przekazanie jurysdykcji Panamie, w przeciągu 5 lat od wprowadzenia w życie traktatu, jak również zwiększenie odpowiedzialności Panamy nad administracją i polityką obronną Kanału. W zamian USA oczekiwały od Panamy podpisania serii porozumień ustanawiających niezależność USA na obszarze Kanału w kwestii podatkowej, celnej, prawa karnego itp. – zarówno cywilny jak i wojskowy personel amerykański miał być objęty tymi samymi przywilejami i postanowieniami. USA miałyby też być wyłącznym gwarantem bezpieczeństwa na obszarze Kanału po wygaśnięciu traktatu. 6-go listopada, ku swojemu zaskoczeniu Bunker spotyka się z mocnym sprzeciwem Panamy, co do proponowanego pakietu porozumień. W przejawie dobrej woli i by zapobiec zerwaniu rozmów, Bunker decyduje się na ustępstwa bez konieczności ustępstw ze strony Panamy. Na mocy tak zainicjowanego porozumienia USA zgadza się na przejęcie przez Panamę jurysdykcji policyjnej w ciągu 3 lat od wprowadzenia traktatu. USA zachowuje prawo do decydowania o działaniach obronnych na obszarze Kanału przy wsparciu Panamy. Obie strony zobowiązują się do utrzymania neutralności Kanału. Ostateczne porozumienie zostaje osiągnięte 10 sierpnia 1997 roku. Autor: Maciej Franaszek - 105 - 106 CASE STUDY Maciej Franaszek, Porozumienie Camp David – negocjacje z wykorzystaniem metody ‘pojedyńczego tekstu’ jako metody przełamywania impasu. ROZDZIAŁ 19: POROZUMIENIE CAMP DAVID – NEGOCJACJE Z WYKORZYSTANIEM METODY ‘POJEDYŃCZEGO TEKSTU’ JAKO METODY PRZEŁAMYWANIA IMPASU W roku 1977 prezydent USA Jimmy Carter wraz z Sekretarzem Stanu Cyrus’em Vance decydują się na zmianę strategii w metodach mediacji konfliktu pomiędzy Egiptem i Izraelem. Podejście wcześniejszego prezydenta USA Henry’ego Kissinger’a okazało się nieskuteczne. Carter decyduje się na zwołanie konferencji w Genewie pod wspólnym przewodnictwem rządów USA i Związku Radzieckiego. Okazuje się niestety, że kluczowi uczestnicy konferencji odmawiają udziału. • Syria nie wyraża chęci uczestniczenia w konferencji ze względu na konflikt z Palestyną • Izrael wyraża odmawia podjęcia rozmów z Ruchem Wyzwolenia Palestyny. • Egipt wyraża niezadowolenie z powodu wiodącej roli Związku Radzieckiego. 19-go listopada 1977r, wobec braku postępu w negocjacjach, prezydent Egiptu Anwar-el Sadat odbywa symboliczną podróż do Jerozolimy i tego samego roku, w czasie świąt Bożego Narodzenia, spotyka się z premierem Izraela Manachem Begin w Ismaili (Egipt). Sadat, przyjmując na siebie rolę reprezentanta interesów wszystkich krajów arabskich, prosi Izrael o zwrot wszystkich okupowanych przez Izrael terytoriów – egipski Półwysep Synaj, syryjskie Wzgórza Golan, Zachodni Brzeg Jordanu i wschodnią część Jerozolimy – w zamian za gwarancje pokoju i normalizację stosunków z Izraelem. Begin wyraża zadowolenie z możliwości bezpośrednich negocjacji z Egiptem, jednakże warunkiem podjęcia rozmów jest ograniczenie pola rozmów tylko i wyłącznie do problemów wzajemnych (bilateralnych) z kwestią palestyńską poruszoną tylko w sposób ogólny i niezobowiązujący. Zawarcie pokoju z Egiptem pozwoliłoby Izraelowi na uzyskanie militarnej przewagi nad sąsiadującymi krajami arabskimi. Sadat daje jednak do zrozumienia Beginowi, że w zamian za gwarancje pokojowe Izrael musi opracować warunki stworzenia stref autonomii palestyńskiej na Zachodnim Brzegu i w Strefie Gazy. Zabieg ten ma pomóc Sadatowi we wzmocnieniu swojej pozycji wśród krajów arabskich. - 106 - 107 CASE STUDY Maciej Franaszek, Porozumienie Camp David – negocjacje z wykorzystaniem metody ‘pojedyńczego tekstu’ jako metody przełamywania impasu. Stany Zjednoczone, zaskoczone podróżą Sadata do Jerozolimy, ponownie oferują Egiptowi swoją pomoc w procesie mediacyjnym. Zarówno lokalny jak i międzynarodowy prestiż Carter’a zależy w dużej od jego skuteczności w doprowadzeniu do porozumienia pokojowego między Egiptem i Izraelem. Wiele zależy jednak od zdolności Sadata zarówno do zakończenia konfliktu jak również do faktycznego wprowadzenia ewentualnego porozumienia w życie. Wyzwaniem dla Stanów Zjednoczonych okazuje się poparcie stanowiska Sadata, który w rzeczywistości zdaje się koncentrować przede wszystkim na osiągnięciu bilateralnego porozumienie z Izraelem. Takie porozumienie, bez udziału krajów arabskich spowodowałoby powstanie antagonizmów w regionie i zdecydowane pogorszenie stosunków z USA, które byłyby postrzegane, jako jeden z architektów takiego porozumienia. Stany Zjednoczone znajdują się w sytuacji, gdzie na jednej szali poparcie działań Sadata jest ważne dla interesów administracji Cartera, na drugiej z kolei może doprowadzić do antagonizacji stosunków z innymi krajami arabskimi – przede wszystkim z Arabią Saudyjską, która do tej pory oferowała USA zarówno poparcie polityczne na Środkowym Wschodzie jak i bezpieczeństwo energetyczne. Na innym froncie USA podejmuje działania zmierzające do eliminacji Związku Radzieckiego z procesu pokojowego. Stało się, bowiem jasne, iż Związek Radziecki przy udziale niektórych krajów arabskich próbuje za wszelką cenę sabotować działania mediacyjne USA. USA rozpoczyna oficjalne i pozakulisowe rozmowy mające na celu zapewnienie wszystkich zainteresowanych krajów arabskich o objęciu ich procesem pokojowym. W celu usprawnienia przebiegu procesu negocjacyjnego Sadat i Begin decydują o powołaniu dwóch komisji na szczeblu ministerialnym. Komisja Wojskowa – jej zadaniem jest rozwiązanie bilateralnych kwestii egipskopalestyńskich (głównie wycofanie się Izraela z Półwyspu Synaj) prowadząc tym samym do zakończenia konfliktu. Komisja Polityczna – jej zadaniem jest rozwiązanie wielostronnych kwestii arabskoizraelskich, włączając w zakres swych działań kwestię powstania Autonomii Palestyńskiej na Zachodnim Brzegu i w Strefie Gazy. - 107 - 108 CASE STUDY Maciej Franaszek, Porozumienie Camp David – negocjacje z wykorzystaniem metody ‘pojedyńczego tekstu’ jako metody przełamywania impasu. Pierwsze spotkanie Komisji Wojskowej, 10-go stycznia 1978r w Kairze kończy się fiaskiem po tym, jak Izrael żąda prawa utrzymania kontroli nad osadami cywilnymi i militarnymi bazami powietrznymi na terenie Synaju, w zamian za suwerenność Egiptu na całym obszarze Synaju. Z kolei spotkanie Komisji Politycznej kończy się po dwóch dniach wycofaniem zespołu Sadata w odpowiedzi na nie ugiętość stanowiska izraelskiego. Fiasko rozmów doprowadza do powstania kolejnych antagonizmów między Sadatem i Beginem. W lutym 1978r Sadat zostaje zaproszony do Waszyngtonu, gdzie od administracji Cartera otrzymuje zapewnienie poparcia stanowiska egipskiego w kwestii zwrotu wszelkich terytoriów zagrabionych przez Izrael w wyniku wojny w 1967r. Obóz Begina pozostaje jednak niewzruszony na naciski USA w kwestii Zachodniego Brzegu i obszaru Gazy, które postrzegane są jako integralna część państwa Izrael. W marcu Carter spotyka się z Beginem w celu omówienia tematu kwestii terytorialnych. Podczas spotkania problemem okazuje się rozbieżny sposób interpretacji Rezolucji Bezpieczeństwa 242, opracowanej przez kolegium bezpieczeństwa Organizacji Narodów Zjednoczonych. Rozporządzenie to, ustanowione 22-go listopada 1967r, wzywa do: • Wycofania się wojsk izraelskich z okupowanych terytoriów arabskich • Zaprzestania wrogich relacji między krajami arabskimi i Izraelem • Uznania i poszanowania suwerenności, integralności terytorialnej i swobody politycznej dla każdego państwa w regionie • Ustanowienia i zabezpieczenia ustanowionych granic państwowych • Gwarancji swobody korzystania z wód międzynarodowych w regionie • Ustanowienia porozumienia dotyczącego problemu uchodźców Dla Stanów Zjednoczonych jasnym było, iż zgodnie z Rezolucją 242, Izrael jest zobligowany do wycofania się z wszystkich terytoriów okupowanych w roku 1967. Stanowisko Izraela było jednak inne – wg. Begina Stany Zjednoczone powinny ograniczyć się do działań mediacyjnych, nie do tworzenia i proponowania własnych ‘amerykańskich’ planów pokojowych i występowania w procesie negocjacyjnym, jako strona. 4-go sierpnia Sekretarz Stanu, Vance udaje się na Środkowy Wschód w celu przełamania impasu, w którym strony trwają od ostatnich kilku miesięcy. Wbrew temu, co wydaje się amerykańskiej opinii publicznej, podróż Vance’a ma w istocie bardziej osobiste podłoże. - 108 - 109 CASE STUDY Maciej Franaszek, Porozumienie Camp David – negocjacje z wykorzystaniem metody ‘pojedyńczego tekstu’ jako metody przełamywania impasu. Vance przekazuje Sadatowi i Beginowi osobiste zaproszenia Cartera do Camp David w stanie Maryland. 8-go sierpnia Biały Dom wydaje oficjalne oświadczenie potwierdzające zbliżające się spotkanie Sadata i Begina w Camp David planowane na dzień 5-go września. Celem spotkania ma być opracowanie szkieletu porozumienia pokojowego na Środkowym Wschodzie a każdemu z trzech przedstawicieli towarzyszyć ma zespół doradców. W celu zminimalizowania napięcia podczas spotkania, nie zostaje ustalony żaden limit czasowy dla osiągnięcia porozumienia w Camp David. Carter tworzy zespół w skład, którego wchodzą: Zbigniew Brzeziński, William Quandt, Harold Saunders, Alfred Atherton oraz Vance. Zadaniem zespołu staje się opracowanie metod i narzędzi mediacji, które miały być wykorzystane przez Cartera, oraz wypracowanie ‘języka i dialogu kompromisu’ akceptowalnego zarówno przez Egipt jak i Izrael. Jakie są powody zaangażowania Stanów Zjednoczonych w mediacje między Izraelem a Egiptem? Raport opublikowany w 1975 przez Brookings Institution wskazuje na kilka elementów: • Rozwiązanie konfliktu na Środkowym Wschodzie stanowi dla Stanów Zjednoczonych ważny interes moralny, polityczny i ekonomiczny. • Brak rozwiązania kwestii arabsko-izraelskiej, a w szczególności kwestii Palestyny, przybliża ewentualność wybuchu kolejnej wojny w regionie. • Stany Zjednoczone dzięki relacjom stworzonym od początku procesu pokojowego zarówno z Egiptem jak i Izraelem powinny pozostać aktywnym partnerem w dalszym budowaniu porozumienia. • Stany Zjednoczone, dzięki swej światowej pozycji i dotychczasowej roli w procesie mogą jako jedyny kraj wpłynąć na zmianę negatywnej roli Związku Radzieckiego i konstruktywne jego zaangażowanie w rozwiązanie konfliktu. Negocjacje pokojowe z udziałem Stanów Zjednoczonych rozpoczynają się 5-go września. 6-go września, na skutek znacznej różnicy pozycji i oczekiwań Sadat i Begin zrywają negocjacje. Tak jak wszystkie wcześniejsze rozmowy, prowadzone przecież przez długie miesiące, negocjacje te kończą się kolejnym impasem. Zespół amerykański decyduje się na zastosowanie metody ‘pojedynczego tekstu’ – narzędzia stworzonego przez Rodgera Fishera z Uniwersytetu Harvard’a. Metoda ‘pojedynczego tekstu’ zakładała, że żadna ze stron nie może formułować swoich stanowisk i pozycji w negocjacjach, - 109 - 110 CASE STUDY Maciej Franaszek, Porozumienie Camp David – negocjacje z wykorzystaniem metody ‘pojedyńczego tekstu’ jako metody przełamywania impasu. strony mogą natomiast wyrażać swoją aprobatę lub jej brak w odniesieniu do opcji lub stanowiska zaproponowanego przez mediatora (Stany Zjednoczone). Rolą zespołu Cartera miała być analiza opinii Sadata i Begina w odniesieniu do proponowanych opcji i późniejsza ich modyfikacja w sposób, który zbliżyłby do siebie stanowiska obu stron. Stany Zjednoczone przedstawiają pierwszą wersję proponowanych rozwiązań wyraźnie zachęcając obie strony do szczegółowej i konstruktywnej krytyki. Późniejsza modyfikacja proponowanych ustaleń ma odbyć się w oparciu o opinie przedstawione przez Sadata i Begina po ich zapoznaniu się z wypracowaną przez USA propozycją. Obydwie strony uznają przedstawione przez USA wstępne propozycje za śmieszne i nie do przyjęcia. W tym momencie do gry wkracza zespół Cartera, którego rolą jest identyfikacja jakie elementy proponowanego rozwiązania są nie do zaakceptowania i z jakich konkretnie powodów. W ten sposób powstają kolejne propozycje, zmodyfikowane w sposób zapewniający realizację coraz to szerszej gamy interesów obu stron i akceptację obu krajów. 18-go września 1978 roku w wyniku 25-ciu rund z zastosowaniem metody ‘pojedynczego tekstu’ (po 12 dniach negocjacji) dochodzi do podpisania dwóch porozumień izraelskoegipskich: • Porozumienie dotyczące Pokoju na Bliskim Wschodzie – porozumienie składające się z trzech części. I - Pierwsza część stanowi podstawy dla przyszłych negocjacji w sprawie utworzenia Autonomii Palestyńskiej w Strefie Gazy i na Zachodnim Brzegu Jordanu. II - Druga część zawiera wytyczne pod zawarcie porozumienia pokojowego między Izraelem a Egiptem. III - Trzecia część stanowi zbiór zasad, którymi powinien kierować się Izrael w kontaktach z arabskimi sąsiadami. • Porozumienie dotyczące Traktatu Pokojowego między Egiptem a Izraelem – porozumienie ma stworzyć podstawę dla podstawę traktatu pokojowego, który zostaje podpisany 6 miesięcy później. Porozumienie decyduje o przyszłości Półwyspu Synaj - Izrael zobowiązuje się wycofać w ciągu trzech lat wszystkie swoje wojska. Wszyscy żydowscy osadnicy (około 4,500) mają zostać ewakuowani z obszarów Synaju. W zamian Egipt zgadza się na normalizację relacji dyplomatycznych z Izraelem, uznając tym samym autonomię państwa Izrael. Egipt - 110 - 111 CASE STUDY Maciej Franaszek, Porozumienie Camp David – negocjacje z wykorzystaniem metody ‘pojedyńczego tekstu’ jako metody przełamywania impasu. gwarantuje również swobodną żeglugę przez Kanał Sueski i Cieśniny Tirańskie dla statków izraelskich. Osiągnięto również porozumienie dotyczące rozmieszczenia wojsk wzdłuż granic: wojska izraelskie mają być rozmieszczone w odległości do 3 km od granicy egipskiej, wojska egipskie w odległości 30 km od granicy izraelskiej. Gwarantem porozumień zawartych między Egiptem a Izraelem zostają Stany Zjednoczone, a zabezpieczeniem stają się wielomiliardowe dotacje udzielone przez Stany Zjednoczone zarówno Izraelowi (3 mld USD rocznie od 1979 do 1997) jak i Egiptowi (2 mld USD rocznie od 1979 do 1997). USA zobowiązują się również do pomocy Egiptowi w modernizacji sił zbrojnych. Zaangażowanie Egiptu w proces pokojowy spotkało się z oburzeniem i mocnym sprzeciwem państw arabskich, które 24 września 1978 roku zrywają z Egiptem stosunki dyplomatyczne i gospodarcze. 16 grudnia 1978 Menachem Begin i Anwar Sadat otrzymują Pokojową Nagrodę Nobla. 26 marca 1979 roku zostaje podpisany traktat pokojowy między Izraelem i Egiptem a w 1980 następuje wymiana ambasadorów. Autor: Maciej Franaszek - 111 - 112 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. ROZDZIAŁ 20: TEORIA GIER* – KUBAŃSKI KRYZYS RAKIETOWY – TEORIA RACJONALNEGO WYBORU** * Teoria Gier14 – to dział matematyki zajmujący się badaniem optymalnego zachowania w przypadku konfliktu i kooperacji między stronami konfliktu (graczami), którzy podejmują decyzje w sposób racjonalny. Teoria gier wywodzi się z badania gier hazardowych a jednym z jej celów jest przewidywanie wyników sytuacji, w których gracze kierują się maksymalizacją swej wygranej. Gra to dowolna sytuacja konfliktowa, gracz natomiast to dowolny jej uczestnik. Każdy z graczy dokonuje wyboru pewnej strategii postępowania, po czym zależnie od strategii własnej oraz innych uczestników każdy gracz otrzymuje wypłatę w jednostkach użyteczności. Zależnie od gry jednostki te mogą reprezentować pieniądze lub zaspokojenie swoich interesów w sytuacji konfliktowej. Wynikowi gry zwykle przyporządkowuje się pewną wartość liczbową. Teoria gier pomaga dokonać wyboru strategii służącej osiągnięciu najlepszego wyniki. Gry dzielą się na: • gry o sumie stałej (zysk jednego gracza jest równoważny stracie drugiego) i na gry o sumie zmiennej • gry sprawiedliwe (gdy wartość oczekiwana wypłaty każdego z graczy jest taka sama) oraz gry niesprawiedliwe • dwuosobowe i wieloosobowe MACIERZ WYPŁAT Zwykle grę/ konflikt obrazuje się za pomocą tzw. macierzy wypłat, reprezentującej graczy, ich strategie/wybory i wypłaty przypisane tym strategiom. Najogólniej grę można zobrazować za pomocą funkcji wypłat, która przypisuje graczowi wypłatę i jest określona dla wszystkich możliwych kombinacji strategii gracza i strategii jego przeciwników. W przykładzie gry poniżej mamy dwóch graczy; pierwszy może wybrać wiersz, drugi może wybrać kolumnę przedstawionej tablicy. Każdy gracz ma, zatem dwie możliwe strategie (dwa wiersze dla Gracza 1 i dwie kolumny dla Gracza 2). Wypłaty określone są w komórkach tablicy, przy czym 14 http://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_gier - 112 - 113 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. pierwsza wypłata jest wypłatą gracza wybierającego wiersze (Gracz 1), zaś druga jest wypłatą gracza wybierającego kolumny (Gracz 2). Jeżeli, na przykład, Gracz 1 wybierze górny wiersz, podczas gdy Gracz 2 wybrał lewą kolumnę, Gracz 1 otrzyma wypłatę w wysokości 4, a Gracz 2 wypłatę w wysokości 3. Gracz 2 wybiera lewą kolumnę Gracz 2 wybiera prawą kolumnę Gracz 1 wybiera górny wiersz 4, 3 -1, -1 Gracz 1 wybiera dolny wiersz 0, 0 3, 4 Przykład normalnej formy macierzy wypłat dla gry dwuosobowej i dwóch możliwych strategii ** Teoria Racjonalnego Wyboru – Gra w tchórza (Chicken Game)15 Teoria racjonalnego wyboru (TRW) – element teoretyczny, w którym badane są i formalnie modelowane zachowania społeczne i ekonomiczne. Centralnym problemem Teorii Racjonalnego Wyboru są relacje między preferencjami graczy, które mogą być rozbieżne bądź zbieżne (co się rzadko zdarza, bo rzadko to, co racjonalne jednostkowo jest racjonalne obiektywnie). Większość sytuacji opisywanych w TRW, dotyka takich racjonalnych działań jednostki, które mogą pogorszyć ogólną sytuację, spowodować konflikt – są to dylematy. Są trzy podstawowe dylematy, którym odpowiadają trzy problemy: 1. dylemat więźnia (DW) – i problem zaufania 2. chicken game (gra w tchórza) – i problem współzawodnictwa 3. assurances game – i problem koordynacji. Chicken game – gra w tchórza. Interpretacja: Dwie osoby wsiadają do samochodów i z dużą prędkością jadą naprzeciwko siebie – ten, kto pierwszy zahamuje lub zjedzie z trasy jest "tchórzem" i przegrywa. Model ten stanowi doskonałą podstawę dla analizy eskalacji konfliktów. Jeśli jest się pewnym, że druga strona nie ustąpi to racjonalnie jest ustąpić. Przyjmując jednak, że tak właśnie rozumieją obie strony dochodzi do sytuacji, gdzie każda ze stron stara się wymusić ustępstwo drugiej. 15 http://pl.wikipedia.org/wiki/Teoria_racjonalnego_wyboru - 113 - 114 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. Jednym z najpoważniejszych światowych konfliktów, jaki kiedykolwiek miał miejsce a będący wynikiem konfrontacji supermocarstw jest Kubański Kryzys Rakietowy (wg. terminologii amerykańskiej; ten sam kryzys nazwany zostaje przez Związek Radzicki, Kryzysem Karaibskim). Kryzys ten zostaje sprowokowany przez Związek Radziecki w październiku 1962 roku, kiedy to Sowieci podejmują próbę instalacji na terenie Kuby, rakiet średniego i dalekiego zasięgu uzbrojonych w głowice nuklearne. Instalacja tychże rakiet naraża Stany Zjednoczone na ryzyko ataku ZSRR i uderzenie w praktycznie każdą część Stanów Zjednoczonych. 14 października CIA potwierdza obecność rakiet na Kubie i przekazuje rządowi amerykańskiemu informację, że w ciągu 10 dni rakiety mają być w pełni operacyjne. W USA, zostaje powołana tzw. Komisja Wykonawcza, złożona z wysokiego szczebla przedstawicieli administracji Stanów Zjednoczonych. Komisja organizuje posiedzenie mające na celu wypracowanie stanowiska Stanów Zjednoczonych wobec zaistniałej sytuacji. Posiedzenie jest tajne i trwa 6 dni. Szereg alternatywnych rozwiązań został początkowo wypracowany przez Komisję, następnie zdecydowano sie na głębszą analizę tylko dwóch z nich. Najbardziej prawdopodobnym przebiegiem wydarzeń zdaje się otwarty konflikt między supermocarstwami.. Umiejscawiając Wyobraźmy sobie ‘grę’, w której dwaj kierowcy pędzą na przeciw siebie zmierzając do kolizji – gra w tzw. ‘tchórza’. W tym przerażającym scenariuszu, każdy z graczy ma do wyboru: skręcić by uniknąć kolizji lub kontynuować jazdę w kierunku drugiego gracza. Obserwatorzy Konfliktu Kubańskiego oceniają pozycję obu stron, jako zmierzającą do kolizji, gdzie najczarniejszym ze scenariuszy okazuje się być wojna atomowa. USA mają jeden cel – doprowadzić do natychmiastowego usunięcia radzieckich pocisków rakietowych z terenu Kuby. Rząd USA przygotował dwie alternatywy mające służyć osiągnięciu tego celu: 1. Blokada morska (B), zwana przewrotnie kwarantanną, służąca powstrzymaniu ZSRR przed transportem kolejnych pocisków. Blokada ma być wsparta bardziej radykalnymi działaniami by zmusić ZSRR do usunięcia pocisków już zainstalowanych. 2. Atak lotniczy (A) wykonany z chirurgiczną precyzją, przeprowadzony w celu zniszczenia zainstalowanych pocisków. Zakładana jest również możliwość inwazji na obszar Kuby w kolejnym etapie. - 114 - 115 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański ski kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. Alternatywy dostępne dla Związku Radzieckiego to: 1. Wycofanie pocisków z obszaru Kuby (W) 2. Pozostawienie pocisków na obszarze Kuby (P) Konflikt Kubański, w kontekście wspomnianej powyżej gry w ‘tchórza’, z graczami w osobach USA i Związku Radzieckiego, oraz możliwe wybory obu stron i ich konsekwencje przedstawiają się następująco w postaci macierzy wyników: Legenda: (x,y) = (wynik USA, wynik ZSRR); 4= najlepszy, 3=dobry, 2=zły, 1=najgorszy Diagram 1. powyżej przedstawia tylko uproszczony zarys możliwych alternatyw dostępnych dla obu ze stron, w konflikcie, który poza Kubą rozwijał się przez ponad 15 lat. Konflikt Kubański przechodził przez wiele faz i np. opcja, w której ZSRR decyduje się na pozostanie na terenie Kuby a USA w konsekwencji podejmują blokadę, nie oznacza zakończenia konfliktu a raczej wymaga stworzenia kolejnego zestawu alternatyw opisujących konflikt. Nie można także jednoznacznie stwierdzić, stwierdzić, że przedstawione powyżej alternatywy są najbardziej prawdopodobne. Obydwie ze stron rozważały w tym okresie więcej niż tylko dwie przedstawione tawione wcześniej opcje. Związek Radziecki np. domagał się wycofania swoich pocisków z terenu Turcji w zamian za wycofanie pocisków z Kuby przez Związek Radziecki. W jednym z listów do Kennedy’ego, Chruszczow pisze: - 115 - 116 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. ‘’...Zgadzamy się na wycofanie broni, którą to postrzegacie, jako ofensywną, z obszaru Kuby. Stany Zjednoczone, ze swojej strony, mając na uwadze zaniepokojenie ZSRR, usuną podobną broń z obszaru Turcji...’’16 Stany Zjednoczone zignorowały żądania Chruszczowa. Według opinii ludzi zaangażowanych w konflikt jak i obserwatorów, żadna ze stron konfliktu nie jest skłonna do podjęcia kroków nieodwracalnych. Odwołując się do gry ‘w tchórza’ żadna ze stron nie jest skłonna ku temu by na oczach przeciwnika ‘usunąć’ kierownicę z własnego pojazdu, po to by zademonstrować drugiej stronie swoją determinację a tym samym odebrać sobie możliwość zmiany przebiegu wydarzeń. USA udaje się przekonać Związek Radziecki do wycofania wyrzutni rakietowych z Kuby, ale w zamian za to Nikita Chruszczow otrzymuje obietnicę od prezydenta USA Johna Kennedy o nie podejmowaniu inwazji na obszar Kuby – jeden z etapów konfliktu kończy się kompromisem. Działania stron podczas Kryzysu Kubańskiego mają formę akcji i reakcji (teoria gier zakłada symultaniczne działanie obu stron, bez jakiejkolwiek wiedzy na temat kroków podejmowanych w tej samej chwili przez drugą stronę). Każda ze stron opracowała plan podjęcia odpowiednich kroków w reakcji na działania drugiej strony. Dlaczego dochodzi do konfliktu? Przed kryzysem Związek Radziecki obawiając się inwazji Stanów Zjednoczonych na Kubę oraz szukając sposobu na to by umocnić swoją pozycję międzynarodową, decyduje, iż prowokacja polegająca na umieszczeniu wyrzutni i pocisków na terenie Kuby jest doskonałym środkiem do zabezpieczenia strefy swoich wpływów (Kuba) jak i również pokazaniu światu, że ZSRR jest liczącą się potęgą, mającą wpływ na losy świata. Trzeba jednak wiedzieć, iż Związek Radziecki uważał możliwość wybuchu wojny nuklearnej, jako wysoce nieprawdopodobną opcję. Ryzyko podjęte przez Związek Radziecki okazuje się w pełni skalkulowane. Ważną kwestią okazuje się także poznanie sposobu wartościowania możliwych opcji przez każdą ze stron. Istnieją przesłanki ku temu, by przypuszczać, iż pomimo mocnej pozycji ZSRR i doskonale zaplanowanej prowokacji, Stany Zjednoczone nie traktują kryzysu i podejmowanych działań w kategoriach gry w ‘tchórza’ – gdzie jedna decyzja może okazać się nieodwracalna w skutkach. USA planują sekwencję ruchów, która ma zmusić ZSRR do 16 Divine, Robert A., ed. 1971. The Cuban Missile Crisis. Chicago: Quadrangle. - 116 - 117 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański ski kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. wycofania się z Kuby, ale jednocześnie nie prowokując wojny nuklearnej. Według komentatorów kryzysu wielce prawdopodobne okazują się następujące sekwencje ruchów: BW – Blokada Kuby przez Stany Zjednoczone i wycofanie pocisków przez ZSRR pozostaje rozwiązaniem kompromisowym owym dla obu ze stron (3,3) BP – W obliczu blokady podjętej przez Stany Zjednoczone, Związek Radziecki nie wycofuje wyrzutni. W razie nie podjęcia przez USA żadnych kolejnych działań możemy określić taką sytuację, jako zwycięstwo ZSRR (najlepszy możliwy wynik) wynik) i porażka USA (najgorszy możliwy wynik) - (1,4) AP – Atak rakietowy podjęty przez USA w celu zniszczenia wyrzutni rakietowych utrzymanych przez Związek Radziecki jest ‘uczciwym/honorowym’ krokiem (najlepszy możliwy wynik) oznaczającym rozbicie pozycji Związku Radzieckiego (najgorszy możliwy wynik) - (4,1) AW – Atak rakietowy podjęty przez USA w celu zniszczenia wyrzutni rakietowych wycofywanych przez Związek Radziecki staje się ‘nieuczciwym/niehonorowym’ działaniem USA (druga-najgorszaa opcja) oznaczającym rozbicie pozycji Związku Radzieckiego (drugie(drugie najgorsze rozwiązanie) – (2,2) Pomimo tego, że zgodnie z Diagramem 2, atak lotniczy USA powoduje rozbicie pozycji Związku Radzieckiego zarówno przy wycofaniu się jak i przy pozostawieniu wyrzutni rakietowych na terenie Kuby [(2,2) i (4,1)] z punktu widzenia szerszych konsekwencji dla obu o stron rozwiązanie AW choć pozostawia Związek Radziecki w możliwie najbardziej niekorzystnej pozycji względem USA wydaje się nie koniecznie najgorszym rozwiązaniem dla - 117 - 118 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. ZSRR. Wynika to z faktu, iż ocena opinii publicznej dla rozwiązania AW byłaby druzgocąca dla USA. Możliwość atak lotniczego USA w chwili wycofania się ZSRR z terenu Kuby oceniane było w kuluarach przez obserwatorów konfliktu jako krok wysoce haniebny i nieadekwatny do zaistniałej sytuacji. Kennedy stwierdza w liście do Chruszczowa: Jeśli zgodziłbyś się na wycofanie systemu rakietowego z Kuby z naszej strony zgodzilibyśmy się na...(1) zaprzestanie blokady i (2) zaoferowanie gwarancji o niepodejmowaniu inwazji na Kubę...17 Oświadczenie Kennedy’ego uwiarygodnia zatem przedstawioną w Diagramie 2 alternatywną do gry w ‘tchórza’ koncepcję przebiegu sytuacji: ponieważ (3,3) jest dla USA bardziej pożądaną opcją niż (2,2), w przeciwieństwie do opcji reprezentujących te same wybory (wycofanie, atak) w scenariuszu ‘tchórza’ w Diagramie 1 ponieważ (4,2) jest dla USA bardziej pożądaną opcją niż (3,3) Co jest dla USA bardziej realną opcją w momencie, gdy ZSRR zdecydują się na pozostawienie wyrzutni na terenie Kuby? Czy jest to atak lotniczy czy blokada? Według Roberta Kennedy’ego, doradcy swego brata - Prezydenta Kennedy’ego w czasie kryzysu - ‘’Jeśli oni nie wycofaliby swoich baz rakietowych, my byśmy to zrobili’’18 Stwierdzenie to także odzwierciedla prawdopodobieństwo opcji przedstawionych w Diagramie 2. – (4,1) jest opcją bardziej pożądaną przez USA niż (1,4), ale znowu niezgodne z opcjami reprezentującymi scenariusz ‘tchórza’ ponieważ w Diagramie 1 (2,4) jest dla USA bardziej pożądaną opcją niż (1,1). Faktem jest również, iż duża część doradców Prezydenta Kennedy’ego była przeciwna jakimkolwiek atakom na Kubę bez uprzedniego wyczerpania wszystkich dostępnych opcji, które mogłyby w sposób mniej radykalny doprowadzić do usunięcia pocisków przez ZSRR. Jak to określił Robert Kennedy, natychmiastowy atak na Kubę byłby porównywalny z atakiem na Pearl Harbour i zapisałby się czarną kartą w historii USA. To określenie Kennedy’ego podkreśla preferencje USA zgodne z opcją AW Diagramu 2 – druga najgorsza opcja; ‘niehonorowa’ akcja USA – nie opcją AW Diagramu 1 – oznaczającej zwycięstwo USA. Konflikt został zażegnany 28 października, kiedy to Nikita Chruszczow wyraził zgodę na demontaż wyrzutni rakietowych, w zamian za gwarancje nieagresji USA na Kubę. 17 18 Allison, Graham T. 1971. Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis.Boston: Little, Brown. Kennedy, Robert F. (1969). Thirteen Days: A Memoir of the Cuban Missile Crisis. New York: Norton. - 118 - 119 CASE STUDY Maciej Franaszek, Teoria gier – kubański kryzys rakietowy – teoria racjonalnego wyboru. Rozwiązanie to wywołało negatywną reakcję Fidela Castro i doprowadziło do chwilowego ochłodzenia stosunków sowiecko-kubańskich. Autor: Maciej Franaszek - 119 - 120 CASE STUDY Maciej Franaszek, Wprowadzenie systemu ocen okresowych. ROZDZIAŁ 21: WPROWADZENIE SYSTEMU OCEN OKRESOWYCH. Systemy ocen okresowych zostały uznane za doskonałe narzędzie pozwalające na badanie wszystkich pracujących w firmie pracowników. Umożliwiają one przy jednokrotnym zbadaniu zyskanie dużej ilości informacji min. dotyczących efektywności pracowników, potencjału rozwojowego kadry, ich potrzeb i oczekiwań wobec organizacji. Służą planowaniu zatrudnienia, ustalaniu ruchów kadrowych oraz są pomocne w ustalaniu ścieżek kariery wszystkich pracowników i wysokości wynagrodzeń oraz premii. Systemy ocen okresowych posiadają funkcję kontrolną, motywacyjną, organizacyjną i administracyjną. Są jednak narzędziami bardzo złożonymi i a ich stworzenie i stosowanie wymaga przeszkolenia. Niezwykle istotne jest, aby system ocen okresowych był stałym elementem kultury organizacyjnej firmy, cyklicznym procesem zamkniętym w pewnych ściśle określonych ramach czasowych. Poniższa analiza przypadku opisuje proces wprowadzania systemu ocen okresowych pracowników outsourcingowej firmy usługowej. Firma zatrudnia około 1000 pracowników na całym świecie i posiada swoje oddziały na wszystkich kontynentach. Firma świadczy usługi z zakresu szeroko pojętego outsourcingu usług HR. Wprowadzenie ujednoliconego systemu ocen okresowych wynikało z bardzo dynamicznego wzrostu zatrudnienia w firmie oraz z potrzeby standaryzacji procesu na poziomie globalnym, co umożliwiło wprowadzenie obiektywnych kryteriów porównania pracowników w całej organizacji. ETAP 1 – MATRYCA KOMPETENCJI Pierwszym etapem implementacji systemu ocen okresowych było wprowadzenie w całej organizacji matrycy kompetencji. Kompetencje wyłonione i zdefiniowane zostały przez kluczowe osoby organizacji na podstawie strategii firmy oraz wizji firmy. Uznano, że aby organizacja osiągnęła sukces jej pracownicy muszą posiadać i rozwijać ściśle określone kompetencje. Podzielone zostały one na 3 kategorie: - kompetencje kluczowe – wymagane na każdym stanowisku pracy (na przykład: nastawienie na klienta, praca zespołowa) - 120 - 121 CASE STUDY Maciej Franaszek, Wprowadzenie systemu ocen okresowych. - kompetencje dedykowane do konkretnego stanowiska pracy – dodatkowe kompetencje wymagane od pracownika zajmującego specyficzne stanowisko (na przykład myślenie analityczne). - kompetencje przywódcze– wymagane od pracowników na stanowiskach menadżerskich (przywództwo, podejmowanie decyzji). Każda kompetencja była bardzo dokładnie zdefiniowana. Dodatkowo poziom kompetencji można było ocenić czy pomocy 5cio stopniowej skali: 5 – poziom najwyższy, 4 – poziom powyżej oczekiwań, 3 – poziom spełniający oczekiwania, 2 – poziom poniżej oczekiwań, 1 – poziom najniższy. Dla każdej kompetencji istniał zestaw zachowań, według których dokonywać można było oceny poziomu kompetencji posługując się w/w skalą. ETAP 2 – OPISY STANOWISKA PRACY W momencie wprowadzania matrycy kompetencji w organizacji liczącej około 1000 pracowników istniało około 400 nazw stanowisk pracy. Zarząd firmy podjął decyzję o zredukowaniu tej liczby do około 150. Proces ten wiązał się z koniecznością stworzenie 150 nowych opisów stanowisk pracy wraz z odpowiadającymi im kompetencjami. ETAP 3 – NOWY SYSTEM OCEN OKRESOWYCH Posiadając matryce kompetencji oraz nowe ujednolicone opisy stanowisk pracy zarząd firmy mógł przystąpić do procesu budowania nowego systemu ocen okresowych. Przyjęto, że system ocen okresowych funkcjonować będzie w cyklu rocznym według następującego schematu: Styczeń (Faza pierwsza) – ustalanie celów rocznych. Na początku każdego roku zarząd firmy rozpoczynał proces kaskadowania celów rocznych. Każdy menadżer otrzymywał informację o celach, jakie musi osiągnąć w określonym roku. Bazując na tej informacji poszczególni kierownicy przydzielali cele roczne pracownikom swoich zespołów. Globalne cele organizacji Cele poszczególnych oddziałów firmy - 121 - 122 CASE STUDY Maciej Franaszek, Wprowadzenie systemu ocen okresowych. Cele konkretnego działu Cele indywidualne Dodatkowym narzędziem wprowadzonym do systemu ocen okresowych był tak zwany plan rozwoju osobistego. Jego zadaniem było rozwijanie kompetencji pracownika wynikających z matrycy kompetencji oraz opisu stanowiska pracy. Pracownik był zobowiązany samodzielnie zainicjować spotkanie dotyczące planu rozwoju osobistego. Jego zadaniem było wypełnienie planu i przedstawienie go na spotkaniu dotyczącym ustalania celów rocznych. Czerwiec (Faza druga) – półroczna weryfikacja realizacji celów oraz planu osobistego rozwoju. Każdy kierownik miał obowiązek zorganizowania formalnego indywidualnego spotkania z każdym ze swoich podwładnych w celu omówienia półrocznej pracy nad realizacją celów rocznych oraz planem indywidualnego rozwoju. Oba dokumenty były dokładnie omawiane i zmieniane w razie konieczności Październik (Faza trzecia) – spotkania przed kalibracyjne. Wszyscy pracownicy w październiku byli zobowiązani do podsumowania pracy, którą wykonali od stycznia bieżącego roku w zakresie celów oraz planu indywidualnego rozwoju. Każdy ustalony cel musiał zostać opisany pod kątem jego realizacji wraz z dowodami potwierdzającymi jego wykonanie, lub komentarzami dotyczącymi zewnętrznych czynników, które uniemożliwiły realizację poszczególnych celów. Podobna analiza dotyczyła planu indywidualnego rozwoju. Oba podsumowania w formie pisemnej były dostarczane dwa tygodnie przed zaplanowanym indywidualnym spotkaniem przed kalibracyjnym. Przełożony również analizował działania pracownika w zakresie celów oraz planu rozwoju osobistego. Podczas samego spotkania kierownik dyskutował wraz podwładnym przygotowane podsumowania. Po zakończeniu każdego ze spotkań przełożony zobowiązany był dostarczyć raport dotyczący indywidualnego pracownika do działu personalnego. W raporcie znajdowała się również wstępna ocena pracownika. Skala ocen kształtowała się następująco: 5 – przewyższający oczekiwania we wszystkich celach 4 – przewyższający oczekiwania w niektórych o celach 3 – spełniający wszystkie oczekiwania (cele) - 122 - 123 CASE STUDY Maciej Franaszek, Wprowadzenie systemu ocen okresowych. 2 – niespełniający kilku oczekiwań (celów) 1 – niespełniający większości, lub wszystkich oczekiwań (celów) Listopad (Faza czwarta) – kalibracja. Kalibracja to proces, podczas którego porównuje się realizację wykonania celów rocznych oraz indywidualnego planu rozwoju konkretnego pracownika z innymi pracownikami zajmującymi te same stanowiska w organizacji. W wyniku procesu kalibracji każdemu pracownikowi wystawiana była ocena końcowa, która była oceną jego osiągnięć w porównaniu z innymi pracownikami w jego grupie kalibracyjnej. W spotkaniach kalibracyjnych uczestniczyli kierownicy kalibrowanych pracowników oraz przedstawiciel kadry zarządzającej wyższego szczebla pełniący rolę koordynatora. Każdy pracownik otrzymywał ostateczną ocenę według takiej samej skali jak w przypadku oceny wstępnej ale w porównaniu do swojej grupy kalibracyjnej. Tak więc ocena końcowa mogła różnić się od oceny wstępnej. Otrzymane oceny końcowe były ściśle powiązanie z uzyskiwaną podwyżką wynagrodzenia oraz wysokością rocznej premii. Dodatkowo osoby, które uzyskały oceny 4 lub 5 mogły brać udział w procesie rekrutacji wewnętrznych na wyższe stanowiska (awans). Grudzień – (faza piąta) – komunikacja ocen ostatecznych. Po zakończeniu procesu kalibracji przełożeni byli zobowiązani zorganizować indywidualne spotkania ze swoimi podwładnymi w celu zakomunikowania ostatecznej oceny otrzymanej przez podwładnego wraz z uzasadnieniem. Cały proces systemu ocen okresowych podsumowuje poniższy diagram. - 123 - 124 CASE STUDY Maciej Franaszek, Wprowadzenie systemu ocen okresowych. Półroczna weryfikacja realizacji celów Ustalanie celów rocznych Spotkania przed kalibracyjne Komunikacja ocen ostatecznych (ocena wstępna) Kalibracja (ocena ostateczna) ETAP 4 – KOMUNIKACJA NOWEGO SYSTEMU OCEN OKRESOWYCH ORAZ JEGO WDROŻENIA Akcja komunikacyjna dotycząca nowego systemu ocen okresowych rozpoczęła się we wrześniu roku poprzedniego tak, że wszyscy pracownicy byli świadomi jak funkcjonuje system w momencie, gdy rozpocznie się faza ustalania celów rocznych. Proces komunikacyjny wsparty został regularną komunikacją emaliową, akcją plakatową oraz cyklem spotkań, podczas których pracownicy mieli możliwość zadawania pytań na temat funkcjonowania nowego systemu. Wszystkie informacje oraz narzędzia związane z systemem dostępne były również w wewnętrznym intranecie firmy. Pracownicy mieli możliwość wzięcia udziału w szkoleniu poświęconym procesowi ocen okresowych. Kierownicy natomiast przeszkoleni zostali dodatkowo z zakresu spotkań kalibracyjnych. ETAP 5 – WERYFIKACJA PROCESU Po zakończeniu pierwszego całego cyklu ocen okresowych proces został poddany analizie i weryfikacji. Biorąc pod uwagę zebrane doświadczenia wprowadzono szereg usprawnień, do których należały między innymi: - 124 - 125 CASE STUDY Maciej Franaszek, Wprowadzenie systemu ocen okresowych. - wprowadzenie dodatkowego narzędzia oceniającego pracowników – oceny 360 stopni. Ocena 360 stopni jest udzielana konkretnemu pracownikowi przez kolegów z pracy, podwładnych, managera liniowego lub innego zwierzchnika w organizacji, klienta wewnętrznego i zewnętrznego. - Pracownicy, którzy podczas kalibracji uzyskali ocenę 3 poddawani zostali procesowi ponownej kalibracji w połowie roku. Jeśli ponowna kalibracja zmieniała ocenę pracownika na 4 lub 5 dostawał on możliwość awansu. Autor: Maciej Franaszek - 125 - 126 CASE STUDY Maciej Płonka, Model Hammarby i symbiocity. ROZDZIAŁ 22: MODEL „HAMMARBY’ I SYMBIOCITY Miasto zawsze towarzyszyło historii ludzkości i było wskaźnikiem jej rozwoju. W XX wieku jesteśmy świadkami ich rozwój na niespotykaną do tej pory skalę – aglomeracje o ponad 10-cio milionowej populacji, większa procentowo ilość mieszkańców miast niż wsi, ogromne i zadziwiające estetycznie i inżyniersko konstrukcje. Jednakże każdy postęp, tym bardziej tak śmiały i szybki, rodzi ogromną liczbę problemów i pytań. Są to fakty niezaprzeczalne, które oddziałują na nas bezpośrednio każdego dnia. Począwszy od przeludnienia, przestępczości, bezrobocia, na niezrównoważonym rozwoju, zanieczyszczeniu i drastycznemu spadkowi poziomu życia kończąc – bardzo długo lista problemów, z którymi borykają się wszystkie miasta świata, pobudziły dyskusję na temat ich przyszłości. Remedium na przynajmniej część z nich jest nowe podejście do urbanistyki, element ogólnego trendu „zrównoważonego rozwoju”, a więc takiego, który zaspokaja potrzeby pokoleń obecnych, umożliwiając to jednocześnie pokoleniom przyszłym. To podejście długoterminowe, wykorzystujące czasami nadzwyczajne rozwiązania. Boom mieszkaniowy początku lat 90-tych XX wieku okazał się sporym wyzwaniem dla sztokholmskich urbanistów. Specyfika położenia szwedzkiej stolicy (archipelag 24 000 wysp) utrudnia rozwój miasta „na zewnątrz”, korzystając z niewykorzystanych gruntów. Stąd też władze miasta zdecydowały się zaadaptować nową strategię, zwaną od roku przyjęcia Planem Miejskim Sztokholmu 99. Jej podstawowym założeniem jest rozwój miasta „do wewnątrz”, a więc rozwój lub restrukturyzację już istniejących dzielnic miasta. Ograniczono tym samym niekontrolowany rozwój aglomeracji sztokholmskiej oraz zagwarantowano przyszłość regionom miasta powszechnie uznawanym za zaniedbane lub nieatrakcyjne. Plan powołuje się również na stworzone przez Program Narodów Zjednoczonych m.in. Osiedli Ludzkich (United Nations Human Settlements Programme, UN-HABITAT) cele rozwoju. Kształt Planu Miejskiego Sztokholmu 99 oraz jego realizacja wynikają w dużej mierze z konfiguracji politycznej w radzie miejskiej – od 1994 roku, w różnych układach koalicyjnych (w większości z partiami lewicowymi), zawsze występuje Partia Zielonych (Miljöpartiet de Gröna). Ten właśnie fakt znacząco wpłynął na ekologiczny wymiar nowej strategii. W podobny sposób obecność w większości koalicji Szwedzkiej Partii Socjaldemokratycznej - 126 - 127 CASE STUDY Maciej Płonka, Model Hammarby i symbiocity. (Sveriges socialdemokratiska arbetareparti) wpłynęła na obecność w Planie takich haseł jak sprawiedliwość społeczna czy równość ekonomiczna. Również na poziomie całego państwa, rząd Szwecji kładzie bardzo duży nacisk na kwestie ekologiczne. Rozpoczęty w 1998 roku Program Inwestycji Lokalnych oferuje wysokie subsydia dla projektów wykorzystujących wydajne zasobowo i energetycznie technologie. Opisywany poniżej projekt miał do dyspozycji (wraz z dwoma innymi inwestycjami) 635 milionów szwedzkich koron. Najbardziej spektakularnym projektem rozpoczętym w Szwecji na fali boomu lat 90tych XX wieku to Hammarby Sjöstad (Morskie Miasto Hammarby). Ta sztokholmska dzielnica, była aż do wspomnianego okresu była najsilniej zindustrializowanym regionem stolicy Szwecji (z kilkoma fabrykami, sporym portem oraz towarowym dworcem kolejowym), działalność, których silnie wpływała na życie w pozostałych dzielnicach Sztokholmu. Pomimo faktu, że lokalny przemysł prosperował na dobrym poziomie, władze Sztokholmu zadecydowały, głównie ze względu na problem braku mieszkań w stolicy, o gruntownej transformacji dzielnicy, która obecnie jest stawiana za wzór nowoczesnej, przyjaznej ludności i ekologicznej urbanistyki. Ostateczny sukces projektu sprawił, że w wielu kręgach uznaje się rozwiązania użyte w Hammarby za wzorcowe mówiąc o „fenomenie Hammarby” lub „Modelu Hammarby”. Oryginalnie dzielnica robotnicza, Hammarby miało stać się prawdziwie niezależnym od reszty miasta oraz „czystym” ekologicznie ekosystemem. 11 tysięcy komfortowych mieszkań dla 25-ciu tysięcy osób z widokiem na jezioro Hammarby, otoczone rozległymi terenami zielonymi, z dostępem do wydajnego zaplecza socjalnego, korzystać miały z najnowszych osiągnięć „zielonych technologii”. Ogrzewanie dla całej dzielnicy pochodzić miało z lokalnej ciepłowni wykorzystującej odpady i ciepło ściekowe pochodzące tylko z Hammarby. Odpadki organiczne miały być wykorzystywane, jako nawóz na pobliskich gospodarstwach rolnych, dostarczających pewne produkty spożywcze do Hammarby. Te same gospodarstwa zaczną niedługo wykorzystywać organiczne nawozy produkowane w Hammarby również z wody ściekowej. Hammarby ma być oczywiście wyposażone w pełne zaplecze socjalne, kulturalne i komercyjne (kościół, szkoły, biblioteki, sklepy, restauracje, a nawet stok narciarski) o zaskakującej powierzchni 250.000 m2. Co ciekawe, pierwotne plany dla dzielnicy Hammarby zakładały budowę miasteczka olimpijskiego, które miało oczarować komisję olimpijską swoimi „zielonymi” rozwiązaniami. Ostatecznie jednak - 127 - 128 CASE STUDY Maciej Płonka, Model Hammarby i symbiocity. organizacja igrzysk przypadła Atenom, jednakże wiele z oryginalnych planów zostało później wykorzystane w Hammarby Sjöstad. Jednakże do realizacji tak kompleksowego projektu jak restrukturyzacja całej dzielnicy, pomijając nawet jego aspekty ekologiczne, konieczna jest współpraca wielu zróżnicowanych środowisk i współistnienie wielu, często sprzecznych interesów – architektów, urbanistów, władz miasta, przedstawicieli mieszkańców i przemysłu m.in. Doświadczenie Hammarby stworzyło ramy takiej współpracy, która opierać się miała na banalnie prostej logice – jedynie zbalansowanie potrzeb różnych grup społeczeństwa oraz ciągła interakcja między władzami, agencjami publicznymi i przedsiębiorcami da pożądany rezultat. Balans ten jest możliwy do osiągnięcia, o ile spojrzymy na te potrzeby kompleksowo i zdamy sobie sprawę z istnienia wielu możliwości synergii. Te z kolei, często przy wykorzystaniu zaawansowanych technologii, a zawsze w duchu solidarności społecznej (jakże powszechnej w szwedzkiej tradycji), gdy zrealizowane, przyczynią się do stworzenia szczęśliwych, wysoce samowystarczalnych i nowoczesnych wspólnot lokalnych. Ponadto, jako że to mieszkańcy mają być ostatecznymi beneficjentami tego przedsięwzięcia, to ich dobro i zadowolenie powinno stanowić podstawowy wyznacznik wszelkich działań. Mottem projektu jest szwedzkiego hasło „128ubelt så bra”, „podwójnie dobre”, w odniesieniu do minimalizacji zagrożeń i maksymalizacji zysków. Założenia projektu ujęto w 12-tu punktach: 1) cykl naturalny musi zostać przeniesiony na poziom lokalny; 2) konsumpcja energii musi spaść, wykorzystanie energii wzrosnąć; 3) konsumpcja wody musi spaść; 4) ścieki należy wykorzystać do produkcji energii; 5) wszystkie materiały budowlane muszą należeć do kategorii odnawialnych lub przetwarzalnych; 6) stan chemiczny gruntu nie może zostać naruszony; 7) jezioro Hammarby musi wrócić do swojego naturalnego stanu; 8) zapotrzebowanie na usługi transportowo powinno zostać zmniejszone; 9) należy stymulować poczucie wspólnoty wśród mieszkańców oraz jej odpowiedzialność za wymiar ekologiczny dzielnicy; 10) należy opierać się na implementacji nowych rozwiązań; 11) charakter żadnego z celów projektu nie może zwiększyć jego kosztu; 12) wiedza i doświadczenie zdobyte w czasie realizacji projektu muszą stanowić wiarygodne i bogate źródło w przyszłych projektach. Życie w Szwecji w bardzo dużym stopniu opiera się na cyklach naturalnych, do których mieszańcy tego kraju czują ogromny respekt i pokładają w nich wielką wiarę. Powszechnie uważa się, że rozwiązania stworzone przez Naturę są „naturalnie” najlepsze, - 128 - 129 CASE STUDY Maciej Płonka, Model Hammarby i symbiocity. a więc bazowanie na nich nie powinno stanowić niespodzianki. Przeniesienie tych cyklów na poziom lokalny (cała dzielnica), ale również poziomy niższe (poczynając od wspólnoty mieszkaniowej, a na pojedynczym mieszkaniu kończąc) gwarantuje funkcjonowanie nie tylko najbardziej „czyste” ekologicznie, ale również bardzo wydajne. Na potrzeby projektu Hammarby stworzono cały zestaw takich cyklów, dotyczących głównie przetwarzania surowców w obrębie dzielnicy. Wiele z punktów przedstawionych powyżej dotyczy właśnie implementacji tego podejścia oraz innych rozwiązań ekologicznych. Jednakże równocześnie podkreśla się, iż fakt ten nie może wpłynąć na stronę kosztową projektu. Master Plan Hammarby Sjöstad wyróżnił trzy główne grupy interesów projektu – ogólny interes ekonomiczny (wydajność, dochodowość, efektywność), interes społeczny (sprawiedliwość społeczna, szanse ekonomiczne, równość ekonomiczna) oraz interes ekologiczny. Między powyższymi grupami zachodzi ciągły i nierówny konflikt – interes społeczny zakładający rozwój dla dobra ludności może w pewnych wypadkach naruszać interes ekologiczny, stojący na stanowisku rozwoju ograniczonego. Z drugiej strony, wartości społeczne stanowiące ważną bazę szwedzkiego społeczeństwa mogą stać w opozycji do interesu ekonomicznego (jednostek, państwa, rynku w ogóle), który z kolei stanowi jawne zagrożenie z punktu widzenia interesu ekologicznego. Ambitnym zamiarem Hammarby Sjöstad było pogodzenie tych trzech interesów. Kolejną koncepcją leżącą u źródeł projektu Hammarby jest synergia i wiara w możliwość zbalansowania potrzeb różnych grup społecznych. Odpowiednio zorganizowana współpraca na pozór odmiennych interesów okazuje się prowadzić do kreowania wartości dodanej po obydwu stronach. Wzrost gospodarczy niekoniecznie stanowi zagrożenie dla środowiska naturalnego czy innych elementów nieekonomicznych (społeczności lokalne m.in.), o ile w procesie jego kierowania zostaną zabrane pod uwagę interesy tak beneficjentów bezpośrednich, jak i każdej innej jednostki czy grupy, której ten wzrost dotyczy. Master Plan Hammarby Sjöstad bardzo często wskazuje również na inne czynniki, bez których realizacja tego ambitnego planu nie byłaby możliwa. Zrównoważony rozwój musi być budowany na współpracy wielu aktorów – od decydentów na najwyższych szczeblach, po samych mieszkańców przyszłej dzielnicy. Charakter tej nowej koncepcji wymusza dynamizm, gotowość do przystosowywania się do nagłych zmian, odwagę do wypróbowywania rozwiązań oryginalnych i nowatorskich. - 129 - 130 CASE STUDY Maciej Płonka, Model Hammarby i symbiocity. W marcu 2008 roku przedstawiciele 700 szwedzkich przedsiębiorstw i szwedzkiego rządu oraz zagraniczni goście spotkali się w Hammarby Sjöstad, aby zainaugurować projekt SymbioCity, sieć szwedzkich firm i organizacji, stworzoną z inicjatywy rządu Królestwa Szwecji oraz szwedzkiego przemysłu, a administrowana przez Szwedzką Radę Handlu (Svenska Exportrådet). SymbioCity to platforma dla eksportu szwedzkich „zielonych” rozwiązań technologicznych oraz dobrych praktyk i doświadczenia z zakresu zrównoważonego rozwoju, między innymi samego „Modelu Hammarby”. Zaproszeni na marcowe spotkanie przybyli do Hammarby Sjöstad łodziami napędzanymi, biopaliwem, które następnie zacumowały w przebudowanym porcie przeładunkowym, a goście udali się do odrestaurowanego budynku projektu funkcjonalistów Eskila Sundahla and Arthura von Schmalensee, byłej fabryki Lumafabriken, a obecnie centrum biurowo-kongresowo-bibliotecznego w centrum Hammarby Sjöstad. SymbioCity to nie tyle pakiet różnych usług, co funkcjonujący system współzależności między różnymi aspektami życia w nowoczesnym mieście, ogół doświadczenia i wiedzy zdobyty podczas realizacji projektu Hammarby. To szwedzka marka najlepszych rozwiązań ekologicznej urbanistyki. Dzięki wielkiej elastyczności tego modelu, możliwe jest jego dopasowanie do miast i miejscowości o różnym stopniu rozwoju, różnych cechach i zasobach. Autor: Maciej Płonka - 130 - 131 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Nowe wyzwania – potrzeba zmian. ROZDZIAŁ 23: NOWE WYZWANIA – POTRZEBA ZMIAN. FAX – PUBLIC RELATION Firma FAX Public Relations działa na rynku od 1999 r., jest doświadczoną agencją PR. FAX PR realizowała z sukcesem projekty dla różnych klientów, którzy zaufali wiedzy i profesjonalizmowi, którym kierują się wszyscy pracownicy firmy. Historię i doświadczenie tworzą klienci oraz ludzie zaangażowani w przygotowanie i realizację wszystkich twórczych, unikatowych przedsięwzięć firmy. Komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna oraz budowanie długofalowych strategii wizerunkowych i produktowych to mocne strony firmy. Na początku swojej działalności były to główne kierunki działania wraz Media Relations oraz PR kryzysowym. Zmiany na rynku, zwiększenie konkurencji w branży oraz wymagania klientów spowodowały, że firma poszerzyła swoją ofertę o działania m.in. CSR, Publicity Events, szkolenia medialne, kampanie społeczne. Obecnie firma zajmuje się tworzeniem kompleksowych strategii public relations dostosowanych do potrzeb i oczekiwań klienta. Wychodząc naprzeciw trendom rynkowym FAX PR dostosowuje indywidualnie narzędzia PR, które pozwalają zbudować wiarygodność i pożądany wizerunek klienta. Główne działania PR wykorzystywane przez zespół pracowników: • Media Relations – kreacja i podtrzymanie kontaktu klienta z mediami, które trafiają do wytypowanej grupy docelowej produktu/usługi/firmy. Zakłada m.in. przygotowanie i dystrybucję materiałów prasowych, tworzenie i prowadzenie biur prasowych, organizowanie konferencji prasowych. • PR kryzysowy – wytypowanie potencjalnych zagrożeń, pomoc w działaniu w sytuacji kryzysowej. Wychwycenie sygnałów sytuacji kryzysowej i opracowanie strategii działania w momencie wystąpienia problemu. • e – PR – działanie umożliwiające dotarcie do wirtualnej społeczności, która korzysta z najnowszych technologii. Budowanie wizerunku klienta w Internecie m.in. poprzez strategię komunikacji w Internecie, tworzenie biur prasowych i e-newsletterów, blogów firmowych i managerskich. • Brand PR – wykreowanie marki. Badania konsumencie i analiza rynku w celu stworzenia kompleksowej strategii promocji marki i zbudowania jej wizerunku. - 131 - 132 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Nowe wyzwania – potrzeba zmian. Główne działania m.in. wprowadzenie marki na rynek, imprezy konsumenckie, PR produktów luksusowych. ZESPÓŁ PR W FAX PR zaangażowany jest profesjonalny zespół kreatywnych i ambitnych ludzi, którzy lubią nowe wyznawania. Trzon zespołu (5 osób) współpracuje ze sobą już od 4 lat, zatem znają się bardzo dobrze nawzajem oraz posiadają wypracowane metody pracy w grupie. Jednak jak w każdym zespole zdarzają im się konflikty i rozbieżności zdań również dotyczące strategicznych decyzji w realizowanych projektach w firmie. Kierownikiem zespołu jest Adam, ma 43 lata, żonaty. Jest dojrzałym pracownikiem o bogatym doświadczeniu zawodowym. Wcześniej współpracował z wieloma agencjami PR w kraju oraz w Niemczech. Realizował złożone projekty wykorzystujące różne narzędzia marketingowe w środowisku międzynarodowym. Zespół ceni go za wiedzę merytoryczną, kreatywne podejście i umiejętność dzielenia się wiedzą, i doświadczeniem. Adam był już wcześniej szefem zespołu, potrafi, zatem kierować ludźmi. Jego pasją jest wspinaczka wysokogórska oraz filmy dokumentalne. Jest osobą nastawioną na pracę w grupie, jednak czasem łatwo się irytuje. Swoje zadania realizuje z pasją i oddaniem, jest nastawiony na wynik, do którego dąży z sukcesem. Motywuje innych do działania, potrafi przy tym umacniać mocne strony członków zespołu. Adam ma także zdolności przywódcze. Joanna, 33 lata, mężatka. Ukończyła studia z wyróżnieniem na dwóch kierunkach: zarządzanie i marketing oraz filologia angielska. Cały czas się kształci, doskonaląc swoje umiejętności. W poprzednim roku ukończyła studia podyplomowe z Public Relations oraz szkolenie z zakresu podnoszenia umiejętności komunikacyjnych. Obecnie jest słuchaczką studiów podyplomowych kierunku Marketing w sieci, m.in. zdobywa wiedzę z zakresu prowadzenia kampanii promocyjnej w Internecie oraz poznaje narzędzia wspomagające jej pracę. Joanna jest miła i zawsze pomoże swoim współpracownikom. Każdy może się do niej zwrócić o pomoc w zadaniu lub radę. Jest bardzo otwartą i komunikatywną osobą. Joanna jest przy tym bardzo punktualna i zorganizowana. Realizuje swoje zadania w sposób systematyczny i efektywny. Twórcze pomysły w zespole dzięki jej organizacji zostają wcielane w życie. Joanna czasem nie jest zbyt pewna swoim umiejętności, w związku z tym - 132 - 133 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Nowe wyzwania – potrzeba zmian. motywują ją pochwały przełożonych i uznanie wśród współpracowników. Prywatnie Joanna lubi przyrodę i zwierzęta, często wyjeżdża w góry w celach wypoczynkowych. Mikołaj, 34 latek, rozwiedziony. Typ aktywnego człowieka. Wszędzie go pełno, robi dużo szumu wokół siebie. Ciekawa osobowość, z dużym poczuciem humoru. Tzw. Dusza towarzystwa. Zawsze potrafi odnaleźć się nowej sytuacji, dzięki swoje pewności siebie i otwartości zjednuje sobie innych ludzi. Zespół ceni go za inteligencję i kreatywność. Ma sporo pomysłów, jednak ma czasem problemy z doprowadzeniem swoich działań do końca. Pomimo jego roztargnienia i czasami nieprzygotowania jest zawsze wybierany przez zespół do reprezentowania firmy na spotkaniu z nowymi klientami, którzy po kilku minutach rozmowy czują się bardzo dobrze w jego towarzystwie i mają przekonanie do słuszności podjętej decyzji wyboru agencji PR. Mikołaj interesuje się malarstwem oraz fotografią portretową. Karol, młody, ambitny, przebojowy, przystojny mężczyzna. Członek zespołu z najkrótszym stażem. Ma dobre pióro i jest z tego dumny. Przygotowywane przez niego materiały są fachowe, oryginalne i trafiają w gusta klientów, i przełożonych. W pracy jest bardziej typem samotnika, który trzyma grupę na dystans. Chłodny w kontaktach biznesowych, czym zyskuje w oczach kobiet w zespole i poza nim. Mimo, że bardziej doceniany przez przełożonych niż współpracowników jest lubiany za swoje zdecydowanie i konsekwencję. Woli działać powoli, po dłuższym namyśle. Wnikliwie analizuje problemy i często wyciąga trafne wnioski. Brak mu entuzjazmu, lecz przez swoją kalkulację podejmuje właściwe i wyważone decyzje, które przynoszą korzyść całemu zespołowi. Prywatnie świetny tenisista. Zespół ceni go za analityczny umysł, chociaż bywa czasem drażniący ze swoją powściągliwością. Monika, samotna, młoda kobieta (27 lat). Ciekawa świata, kocha podróże. Zafascynowana odmiennymi kulturami. Przede wszystkim kulturą Wschodu. Zna trzy języki obce, obecnie uczy się języka chińskiego. Otwarta na nowe pomysły i zaangażowana pełni w działania, których się podejmuje. Ma świetnie wyczucie barw. Pełni rolę grafika w zespole. Lubiana przez zespół, bardzo towarzyska. Poza pracą spotyka się ze znajomymi i planuje nowe, dalekie podróże. Czasem trochę lekkomyślna, ale w zespole nikogo to nie drażni. Chciałaby, aby firma realizowała więcej projektów międzynarodowych, gdyż mogłaby się wykazać swoimi umiejętnościami językowymi oraz wiedzą z zakresu kultury, historii wielu - 133 - 134 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Nowe wyzwania – potrzeba zmian. krajów. Często ma nowe pomysły, lecz także posiada obawę przed wyrażaniem ich na głos. Powoduje to w Monice często frustracje, gdyż z uwagi na jej wewnętrzną nieśmiałość traci szanse wykazania się i zainicjowania swoich często bardzo dobrych pomysłów. NOWE PROJEKTY – NOWE WYZWANIA Zespół projektowy na początku roku dostał do realizacji trzy nowe projekty. Po upływie trzech dni stało się jasne, że członkowie muszą się rozdzielić oraz zatrudnić nowe osoby do nowych przedsięwzięć. Całej grupie było żal, że nie będą już pracować razem przy jednym projekcie. Przed grupą stały ważne decyzje: • Podzielenie dostępnych zasobów na trzy projekty; • Wybranie dla każdego projektu nowego kierownika spośród członków zespołu; • Zrekrutowanie nowych osób, które uzupełniłyby umiejętności pozostałych członków. Przy czym właściciel firmy przyjął założenie, iż nowe zespoły miały być maksymalnie czteroosobowe. • Współpraca starego zespołu w projektach realizowanych do tej pory równolegle z pracą każdego członka nad nowym projektem. Z momentem podjęcia decyzji o rozdzieleniu zespołu zaczęły się delikatne przepychanki. Każdy z grupy miał nadzieję na awans na kierownika projektu. Ponadto Karol postawił sprawę jasno, że albo dostanie awans albo składa wypowiedzenie i zakłada własną firmę PR. Właściciel nie chciał dopuścić do takiej sytuacji, więc zaczął aprobować kandydaturę Karola na stanowisko kierownika projektu. Mimo, że w pierwszej wersji miał upatrzone inne osoby na wolne wakaty. Zespół podzielił się na zwolenników i przeciwników takiego rozwiązania. Karola popierała oprócz właściciela również Monika, co było wielkim zaskoczeniem dla wszystkim. Reszta zespołu była stanowczo przeciwna takiemu rozwiązaniu i uważała, że jest to nieuczciwa walka. Wszyscy w zespole bardzo ciężko pracowali od czterech lat na awans i każdy z nich miał poczucie krzywdy. Padał również argument, iż Karol pracuje najkrócej, zatem tym bardziej to stanowisko mu się nie należy. - 134 - 135 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Nowe wyzwania – potrzeba zmian. Adam, jako kierownik swojego zespołu został wezwany na rozmowę do właściciela w celu wybrania najlepszych kierowników nowych projektów. Właściciel firmy od początku podkreślił, iż jedno stanowisko należy się bezsprzecznie Adamowi, z czego on był bardzo zadowolony. Po dyskusji pomiędzy nimi postanowili, iż nowymi kierownikami zostaną Joanna i Monika. Po rozmowie Adama zaczął męczyć szereg pytań m.in. Czy zespół sprosta wyzwaniom bez wsparcia Karola? Czy uda się znaleźć nową osobę, która wypełni lukę kompetencyjną po Karolu? Czy uda się stworzyć fachowe, zgrane nowe zespoły? A w końcu Czy podjęli słuszną decyzję nie przyznając awansu Karolowi? Autor: Magdalena Stusińska - 135 - 136 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Zakrzówek – koncepcja zagospodarowania terenu zielonego. ROZDZIAŁ 24: ZAKRZÓWEK – KONCEPCJA ZAGOSPODAROWNIA TERENU ZIELONEGO. ZAKRZÓWEK Zakrzówek – malowniczy zakątek Krakowa, znajdujący się na granicy Bielańsko Tynieckiego Parku Krajobrazowego. Nazwa kojarzy się głównie z Zalewem Zakrzówek, jako miejsce wypoczynku wielu Krakowian. Zalew powstał w 1990 r. po zalaniu starego kamieniołomu wapienia. Dwa akweny wodne połączone przesmykiem wraz z otaczającymi je skałami tworzą piękny krajobraz, który znajduje się niedaleko centrum miasta. Na terenie zalewu obowiązuje zakaz kąpieli, jednak jest on udostępniony nurkom. Jako, że w głębinach kryje się wiele interesujących przedmiotów jest to ciekawy obiekt dla miłośników podwodnego zwiedzania. Na Zakrzówku znajdują się również Skałki Twardowskiego, które cieszą się ogromną popularnością wśród miłośników wspinaczki. Teren Zakrzówka jest nie tylko miejscem rekreacji, lecz również obszarem o znaczeniu ekologiczno-przyrodniczym. Zakrzówek jest obszarem o dużej bioróżnorodności i liczbie cennych gatunków flory i fauny. Znajduje się tam, wg danych opartych na wynikach badań Instytutu Nauk o Środowisku oraz Instytutu Botaniki Uniwersytetu Jagiellońskiego z lat 2005 i 2008 m.in.: • 15 zbiorowisk roślinnych (część podlega ochronie); • 12 roślin naczyniowych objętych ochroną gatunkową; • ok. 60 gatunków ptaków; • nietoperze; • ssaki m.in.: gronostaj - objęty ochroną gatunkową, zając szarak, sarny i dziki; • płazy, gady; ponad 60 gatunków motyli dziennych, w tym modraszek telejus, modraszek nausitous i czerwończyk nieparek są objęte ochroną gatunkową, a modraszek telejus i modraszek nausitous wymienione są w zał. II i IV Dyrektywy Siedliskowej, a więc wymagają ścisłej ochrony i wyznaczenia Specjalnych Obszarów Ochrony; są także na Czerwonej Liście Zwierząt Ginących i Zagrożonych19. 19 http://www.zielony.org.pl/historia-zakrzowka/uwarunkowania-przyrodnicze z dnia 20.03.2010 r. - 136 - 137 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Zakrzówek – koncepcja zagospodarowania terenu zielonego. FIRMA GERIUM POLSKA DEVELOPMENT SP. Z. O. O. Gerium Polska jest spółką developerską przedsiębiorstwa Gerium wywodzącego się z Portugalii. Powstała w 2005 r. (macierzysty oddział powstał w 1996 r., główna siedziba znajduje się pod Lizboną). W Polsce oddział zlokalizowany jest w Krakowie. W rozwój przedsiębiorstwa w Polsce zaangażowani są zarówno polscy jak i zagraniczni specjaliści rynku nieruchomości. Spółka Gerium realizuje szereg inwestycji na terenie Krakowa i Poznania. W sferze zainteresowań spółki jest również Wrocław i Warszawa. Inwestycje przedsiębiorstwa w Polsce m.in.: • Poznań: modernizacja i przekształcenie terenów przy ulicy Gajowej/Zwierzynieckiej w celu stworzenia wysokiej klasy zabudowy wysoko mieszkaniowej z uwzględnieniem ochrony konserwatorskiej. • Poznań najnowsza inwestycja: trwają spotkania z lokalną społecznością i zaawansowane prace nad projektem budowlanym Central Park i Motown. Central Park to inwestycja mieszkaniowa, która będzie otaczać park. Z założeń spółki wynika, iż wszystkie mieszkania będą miały widok na tereny zielone. Motown to połączenie części zabytkowej z ekspozycją najciekawszych pojazdów szynowych, samochodów i motocykli z częścią komercyjną tzw. szklane garaże przeznaczone na salony motoryzacyjne, restauracje, kawiarnie itp. • Kraków: w styczniu br. spółka uzyskała pozwolenie na budowę dwóch nowoczesnych biurowców klasy A przy ul. Zielińskiego. Projekt zakłada budowę biurowców, które nie będą przewyższać otaczającej zabudowy. Koncepcja wpisuje się w otaczający krajobraz i nawiązuje do jurajskiego charakteru dzielny Dębniki. • Kraków: kompleks mieszkaniowy przy ul. Ślicznej, niedaleko centrum w otoczeniu zieleni ogródków działkowych. Projekt przewiduje budowę dwóch siedmiopiętrowych budynków rodzinnych z powierzchnią usługową. • Kraków: Kraków City Park zakłada stworzenie na terenie Zakrzówka parku miejskiego oraz zespołu budynków mieszkaniowych. Priorytetem inwestycji jest uporządkowanie terenu Zakrzówka i wyposażenie go w wysokiej, jakości infrastrukturę parkową, z zakresie wskazanym przez ekologów. Park miejski ma obejmować 80 ha powierzchni i ma być podzielony na dwa obszary: 1. Obszar A – ok. 50 ha, bogaty ekologicznie obszar leśny. Inwestor planuje zachować strukturę obszaru. Stopień ingerencji ma dotyczyć jedynie uporządkowania terenu, - 137 - 138 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Zakrzówek – koncepcja zagospodarowania terenu zielonego. poprawy dostępności, wytyczenie ścieżek dla pieszych oraz ogólnej poprawy bezpieczeństwa terenu. 2. Obszar B – ok. 30 ha, ma stać się aktywnym obszarem, jako teren przejściowy pomiędzy obszarem A, a obszarem miejskim. Na tym terenie projektowany jest zespół powszechnie dostępnym obiektów rekreacyjnych, jak również prace porządkowe i utrzymanie czystości na tym obszarze. Inwestor zaplanował również budowę najwyższej klasy apartamentowców otoczonych zielenią Zakrzówka (powierzchnia inwestycji ok. 20 ha20). Całej inwestycji ma przyświecać motto: Czas, Przestrzeń, Cisza. Projekt zakłada zachowanie w otoczeniu części mieszkalnej dużej części terenów zielonych, tak, aby pomiędzy budynkami była spora odległość. W obrębie osiedla będzie można spacerować w stworzonej w części otwartych terenów spacerowych. Ma również być wygospodarowanych jak najwięcej przestrzeni publicznej w charakterze ogrodowo - parkowym formie miasta – ogrodu. Ponadto w bezpośrednim sąsiedztwie parku wśród budynków mieszalnych ma powstać Centrum Edukacji Ekologicznej.21 PROTESTY MIESZKAŃCÓW Koncepcja zagospodarowania Zakrzówka została opracowana przez dwóch architektów. Całość inwestycji ma wynieść ok. 350 mln euro, część kwoty ma zostać przeznaczona m.in. na usprawnienie komunikacji na Zakrzówku i park miejski.22 Koncepcja nie podoba się jednak części mieszkańców, którzy obawiają się zniszczenia niepowtarzalnego wyglądu i charakteru zielonego terenu. Za ochroną terenu są także organizacje społeczne oraz środowiska naukowe, ponadto część radnych miasta Krakowa jest przeciwna tak rozległym inwestycją na Zakrzówku. Ze strony mieszkańców i także niektórych radnych, którzy są przeciwni inwestycji Gerium Polska pada szereg wątpliwości oraz argumentów. Po pierwsze obawiają się wzrostu liczby mieszkańców terenu Zakrzówka. Po wybudowaniu nowoczesnego osiedla szacunkowo liczba ta wzrośnie o 150%. To spowoduje, że zostanie utracona cisza i spokój panujący dotychczas na tym obszarze. Mieszkańcy zamierzają walczyć o niższą zabudowę, gdyż mniej pięter oznacza mniej mieszkańców osiedla. Ponadto mieszkańcy obawiają się, że 20 http://krakow.naszemiasto.pl/wydarzenia/826144.html z dnia 20.03.2010 r. www.gerium.pl z dnia 23.03.2010 r. 22 http://krakow.naszemiasto.pl/wydarzenia/826144.html z dnia 20.03.2010 r. 21 - 138 - 139 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Zakrzówek – koncepcja zagospodarowania terenu zielonego. uporządkowanie terenu spowoduje wzrost liczby samochodów przyjeżdżających. Mieszkańcy protestują przeciw wprowadzeniu i ulepszaniu terenu i utworzeniu parku miejskiego (aktywnego terenu), gdyż niepokoją się, że teren ten przybierze wygląd Disneylandu. Gerium zapewnia tutaj, że przez uporządkowanie rozumie m.in. amfiteatr, kładki, platformy widokowe. Mimo, że mieszkańcy podkreślają, że nie mają nic przeciwko małym obiektom rekreacyjnym na Zakrzówku to nie chcą się zgodzić na rozwiązania proponowane przez inwestora. Gerium Polska planuje akcję informacyjną z magistratem w celu przekonania mieszkańców do ich projektu architektonicznego23. PLAN ZAGOSPODAROWANIA ZAKRZÓWKA W momencie zakupu terenu przez inwestora sporządzono ankietę z pytaniem do mieszkańców „jakiego chcecie Zakrzówka: zagospodarowanego czy zielonego”. Zebrano 12 tys. głosów za Zielonym Zakrzówkiem.24 Problem Zakrzówka nie objawia się tylko w protestach mieszkańców. Inwestor, co jakiś czas zmienia swoją koncepcję zagospodarowania terenu. Wersję planów zmieniły się znacząco, gdyż na początku były plany zabudowy większości terenu. Problem polega także na tym, że do tej pory nie ma zatwierdzonego przez organy miasta planu zagospodarowania przestrzennego dla spornego terenu. Gerium Polska zastrzega, że ostateczny projekt powstanie po wydaniu planu zagospodarowania. Sojusznicy inwestycji firmy Gerium Polska przedstawiają dwie możliwości. Albo inwestycja zostanie zablokowana i utworzony zostanie zespół przyrodniczo – krajobrazowy (problemy: oczekiwanie na środki unijne, nie wiadomo jak długo oraz ryzyko roszczeń ze strony prywatnych właścicieli gruntów) albo zostanie przyjęte koncepcja inwestora, który rozważa nawet rewitalizację terenów wokół zalewu i skałek (co stanowi priorytet dla Zakrzówka). Przyjęcie drugiej koncepcji oznaczałoby w pierwszej kolejności rewitalizacje obszaru, a dopiero kolejny etap to budowa apartamentowców. Przewidywany czas utworzenia i zagospodarowania parku to ok. dwa lata, co daje możliwość ukończenia pierwszej części projektu w 2012 r. 23 24 http://krakow.naszemiasto.pl/wydarzenia/826144.html z dnia 20.03.2010 r. http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,44425,7218699,Nie_grzebmy_wlascicieli_dzialek_na_Zakrzowku.html z dnia 19.03.2010 r. - 139 - 140 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Zakrzówek – koncepcja zagospodarowania terenu zielonego. ZASPÓŁ PRZYRODNICZO-KRAJOBRAZOWY NA ZAKRZÓWKU W odpowiedzi na apel ratowania obszaru grupa radnych miasta Kraków zdecydowała się na próbę ustanowienia na Zakrzówku zespołu przyrodniczo-krajobrazowego (lipiec 2009r.). To działanie ograniczyłoby w znaczny sposób inwestycje na chronionym terenie, jednak z zastrzeżeniem, że nadal byłyby możliwe inwestycje pożytku publicznego (np. utworzenie ogólnodostępnego parku). Pozytywną opinię na temat tego projektu wyraziła również Regionalna Dyrekcja Ochrony Środowiska. W odpowiedzi na projekt ustanowienia na Zakrzówku zespołu przyrodniczo – krajobrazowego firma Gerium zastrzegła, że odgrodzi swoje działki i w ten sposób mieszkańcy utracą możliwość korzystania m.in. z zalewu na Zakrzówku. Ponadto podkreślono, że teren zamknięty nie będzie służył celom rekreacyjnym i sportowym, a przyroda będzie ulegać stopniowej degradacji na skutek, której po siedliskach nie zostanie ślad w przyszłości. Przedstawiciele firmy podkreślili również, iż oni oraz inni prywatni właściciele gruntów wystąpią do miasta o odszkodowania. Dla nich ustanowienie zespołu oznaczałoby brak możliwości realizacji inwestycji, a zatem brak jakichkolwiek zysków oraz stratę z uwagi na już poniesione koszty (zakup gruntu, projekty, zaangażowane zasoby itp.).25 Spór o Zakrzówek dotyczy wielu aspektów. Nie jest to temat prosty, gdyż nawet Radni Miasta Kraków podają różne argumenty za lub przeciw prowadzeniu zespołu przyrodniokrajobrazowego oraz za lub przeciw rozpoczęciu inwestycji przez Gerium Polska. Część radnych chciałaby zyskać czas na opracowanie takiego planu zagospodarowania terenu, który by uniemożliwił tak zaawansowane inwestycje, jakie planuje Gerium. Druga część obawia się, że zablokowanie tej inwestycji pociągnie za sobą szereg odszkodowań oraz wystraszy innych inwestorów, którzy wycofają swoje firmy z Krakowa, a potencjalni inwestorzy nie będą już zainteresowani miastem. Wycofanie się developerów przyczyni się w konsekwencji do kolejnego wzrostu cen mieszkań, co spowoduje, że część mieszkańców zamieszka poza granicami miasta. Radni, którzy są za projektem firmy Gerium przekonują, aby nie blokować nowych inwestycji, ale dokładnie monitorować proces ich przygotowywania. W dniu 31.03.2010 r. odbyło się posiedzenie krakowskich radnych, gdzie odrzucono projekt wprowadzenia zespołu przyrodniczo – krajobrazowego na terenie Zakrzówka. 25 http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,44425,7715744,Gerium_straszy_zamknieciem_Zakrzowka.html z dnia 31.03.2010 r. - 140 - 141 CASE STUDY Magdalena Stusińska, Zakrzówek – koncepcja zagospodarowania terenu zielonego. 14 radnych było za projektem, 17 było przeciw, 5 osób się wstrzymało, 5 nie było obecnych, a 1 osoba nie brała udziału w projekcie.26 Czy spór będzie trwał dalej? Jakie przyniesie konsekwencje dla krajobrazu Zakrzówka? Bibliografia: Strony internetowe: www.gerium.pl www.zielonyzakrzówek.pl http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,44425,7719451,Zakrzowek___dzis_ostatnie_starcie_radnych.html http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,44425,7715744,Gerium_straszy_zamknieciem_Zakrzowka.html http://krakow.naszemiasto.pl/wydarzenia/826144.html http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,44425,7720807,Nie_bedzie_zespolu_przyrodniczo_krajobrazowego.html http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,44425,7664738,Coraz_blizej_ochrony_Zakrzowka.html http://info.wiadomosci.gazeta.pl/szukaj/wiadomosci/osiedle+zakrz%C3%B3wek http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,72936,6689518,Zakrzowek__inwestor_zmienia_koncepcje.html http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,72936,6780549,Awantura_o_Zakrzowek.html Autor: Magdalena Stusińska 26 http://krakow.gazeta.pl/krakow/1,44425,7720807,Nie_bedzie_zespolu_przyrodniczo_krajobrazowego.html z dnia 01.04.2010 r. - 141 - 142 CASE STUDY Monika Fećko-Kula, Katastrofa promu MS „Estonia”. ROZDZIAŁ 25: KATASTROFA PROMU MS „ESTONIA” WPROWADZENIE 28 września 1994 roku doszło do jednej z największych tragedii morskich od czasu katastrofy Titanica. Płynący z Tallina do Sztokholmu estoński prom Estonia tonie na wzburzonym Morzu Bałtyckim, w nie do końca wyjaśnionych okolicznościach, pochłaniając 852 ofiary. 14 letni prom wyrusza z Tallina w swój regularny 380 kilometrowy rejs do stolicy Szwecji. Na pokładzie znajduje się 798 pasażerów i 191 członków załogi – razem 989 osób oraz kilkaset pojazdów – w tym również, przewożące towary duże samochody transportu międzynarodowego. Przed wyruszeniem z portu do kapitana, 41-letniego Arvo Andressona, dociera komunikat pogodowy zwiastujący niestety złe warunki atmosferyczne. Za sprawą niżu burzowego przewidywane są wysokie fale oraz silny wschodni wiatr o prędkości dochodzącej do 70 km/h. Kapitan zdaje sobie sprawę z tego, że na otwartym morzu może być jeszcze gorzej. Jest świadom nie tylko swoich obowiązków i odpowiedzialności, ale również swojego doświadczenia i umiejętności. Ta 155-metrowa jednostka wybudowana została w 1980 roku dla fińskiego przedsiębiorstwa żeglugowego SALLY, do obsługi połączeń pomiędzy szwedzkim portem Umea a fińskim Vaasa. Zakupiona przez żeglugowe przedsiębiorstwo z Tallina stała się flagowym statkiem nowego, odrodzonego państwa estońskiego. Z jednostki przeznaczonej do pływania w strefie przybrzeżnej staje się statkiem wyruszającym na otwarte bałtyckie morze. Kapitan jest dumny nie tylko z tego statku, ale również z wyzwolonej spod radzieckiej dominacji ojczyzny. Kraj rozwija się dynamicznie, ludzie się bogacą, rozwija się handel międzynarodowy, również dzięki nowoczesnej i stale powiększającej się flocie, umożliwiającej rozwinięte kontakty handlowe nie tylko z krajami skandynawskimi, ale także z Europą Zachodnią. Estonia powoli zapomina o radzieckiej zależności, nie tylko państwowej, ale również wojskowej. PRZEBIEG WYDARZEŃ 28 września 1994 roku o godzinie 19:30 MS „ESTONIA” z półgodzinnym opóźnieniem wychodzi w morze. Pogoda nie sprzyja rejsowi, ale wiatr wiejący z siłą 6-7 stopni w skali - 142 - 143 CASE STUDY Monika Fećko-Kula, Katastrofa promu MS „Estonia”. Beauforta na pewno nie jest zagrożeniem dla sprawnego statku. Nie jest też bardzo odczuwalny dla pasażerów. Po godzinie, wychodząca na otwarte morze „ESTONIA” zmaga się z coraz większym wiatrem i falą. Po kolejnych dwóch godzinach, około 22.00, wiatr zbliża się już do 10 stopni w skali Beauforta i dodatkowo, od czasu do czasu, zmienia kierunek na zachodni. Fale dochodzące do 8 – 9 m wysokości miotają promem z boku na bok. Większości pasażerów odbiera to ochotę do zabawy. Niektórzy, rozbawieni tanim alkoholem, wręcz przeciwnie, wybuchają śmiechem. Mimo to kapitan Andresson nie zamierza zmniejszyć szybkości. Stara się nadrobić opóźnienie. Dowódcy dwóch innych jednostek promowych, fińskiej „SILJA EUROPA” i szwedzkiej „MARIELLI”, znajdujących się w okolicy spowalniają swoje statki chcąc zachować kontrolę i zredukować niebezpieczeństwo. Około godziny 23 ostatni pasażerowie przebywają w pubie na pokładzie piątym. Wielu, mimo szalejącego na zewnątrz sztormu czuje się zrelaksowanych. Wspólnie śpiewają kolejne szwedzkie pieśni biesiadne. O godzinie 23:58 słychać pierwszy łomot i statkiem potężnie wstrząsa. Kontrolujący pokład samochodowy marynarz wachtowy Silver Linde też słyszy dziwny metaliczny odgłos. Do tego dochodzi niepokojąca wibracja. Ale wskaźniki kontrolne nie pokazują żadnego zagrożenia i nieprawidłowości. Nigdzie też nie widać wody. Lecz innemu załogantowi patrzącemu na zalewające pokład rufowy fale, ukazuje się przerażający widok metalowej ściany rosnącej wysoko nad pokładem statku. Marynarz rozpoznaje w niej furtę dziobową promu. Siła fal musiała wyrwać zamek furty. Nie wszyscy jeszcze wiedzą, że odgłosy i wibracje pochodzą od 55-tonowego kawałka stali, co jakiś czas walącą o rampę załadunkową. Mimo przerażającej siły rampa na razie się trzyma. Woda wdziera się do wnętrza. Jedynym ratunkiem może być zmiana kursu i prędkości, które znacznie zmniejszyłyby ilość napierającej na kadłub wody. Jednak na mostku nie wyczuwa się zaniepokojenia sytuacją. Kapitan bardziej myśli o zwiększającym się opóźnieniu niż o mogących powstać zagrożeniach. Niestety w ciągu kilku następnych minut sytuacja zmienia się diametralnie. Opadająca furta wyrywa zawiasy rampy rufowej i pociąga ją za sobą. Teraz woda wlewa się bez żadnych przeszkód, a prujący fale statek z prędkością 16 węzłów mknie ku tragedii. Obraz z kamer na pokładzie samochodowym, choć w końcu dociera na mostek, nie ostrzega załogi o rozmiarze zagrożenia, bo ekranu znajdującego się w innym pomieszczeniu nikt nie kontroluje. Dopiero sygnały z maszynowni uświadamiają kapitanowi przerażającą sytuację. Teraz jednak, nawet - 143 - 144 CASE STUDY Monika Fećko-Kula, Katastrofa promu MS „Estonia”. rozpaczliwe wysiłki podjęte przez kapitana, na niewiele się zdają. Mimo wyhamowania, podjęcia manewru zwrotu, próby opanowania przechyłu za pomocą stabilizatorów oraz przepompowywania wody ze zbiorników balastowych z jednej burty na drugą, woda osiąga coraz większy poziom i stanowi coraz większe obciążenie. Przechył rośnie i w krótkim czasie osiąga poziom 45 stopni. Całkowicie zaskoczeni pasażerowie, próbują się ewakuować, ale ucieczka staje się niezmiernie trudna. Na korytarzach i klatkach schodowych dochodzi do paniki i straszliwego chaosu. Wiele osób zostaje uwięzionych w kajutach, nie mogą się z nich wydostać z powodu zablokowanych drzwi, które teraz trzeba otwierać jak klapę w podłodze. Ci, co zdołali dotrzeć na pokład czy do tratw, mają problem z założeniem kamizelek i uruchomieniu automatów zwalniających tratwy. Wielu w panice, pod naporem ludzi czy przemieszczających się elementów wyposażenia, wpada w otchłań kilkumetrowych fal. Ci, którzy zachowali spokój i mieli szczęście, zdołali dotrzeć do pneumatycznych tratw. Niestety wiele z nich leży do góry nogami, więc ich pasażerowie nie są w żaden sposób chronieni przed zimną wodą i silnym wiatrem. O godzinie 0:24, załodze udaje się wysłać sygnał SOS. Odbiera go płynący nieopodal prom „SILJA SYMPHONY”. Ustalają pozycję estońskiego promu i tracą kontakt. O godzinie 0:35 „ESTONIA” leży już na burcie, co dodatkowo utrudnia akcję ratunkową, gdyż nie da się spuścić na wodę szalup ratunkowych. O godzinie 0:48 prom znika z radarów. Z 989 osób na pokładzie w wodzie dryfuje 230 ludzi. Reszta wraz z ze statkiem tonie w morskiej otchłani. Rozpoczęcie akcji ratunkowej opóźniają kolejne trudności. Mimo natychmiastowych prób przekazania odebranego sygnału SOS dalej do helsińskiego radia, prowadzącego nasłuch na częstotliwościach awaryjnych, udaje się to dopiero poprzez zwykłą stację komunikacji radiowej. Co gorsza dyżurny, który odbiera radiotelefon, bagatelizuje sprawę i z 20 minutowym opóźnieniem przesyła wiadomość dalej, jednak nie, jako meldunek „Mayday”, stawiający wszelkie służby ratunkowe na nogi, ale jako sygnał „pan-pan”, czyli będący tylko prośba o zwiększoną uwagę, np. z uwagi na fakt, że jakiś kuter nie wrócił na czas do macierzystego portu. O godzinie 0:55 radio sztokholmskie odbiera alarmowy meldunek i daje sygnał do uruchomienia właściwej akcji ratunkowej. Pierwszy na miejsce dociera prom „MARIELLA”, ale jako duża jednostka nie jest w stanie prowadzić skutecznej akcji. Czekający na ratunek rozbitkowie nie mogą też liczyć na nadlatujące helikoptery, gdyż większość tratw leży do góry - 144 - 145 CASE STUDY Monika Fećko-Kula, Katastrofa promu MS „Estonia”. dnem, więc światła sygnalizacyjne nie są widoczne dla pilotów i ratowników. Ludzie próbują przetrwać, wielu to się nie udaję. Jedni toną zmyci szalejącymi cały czas falami, inni umierają z wyziębienia, jeszcze inni z wyczerpania. Ci, co dotrwali świtu, zwiększają swoje szanse na uratowanie. Uczestniczące w akcji jednostki fińskie, szwedzkie i estońskie zdołały uratować 137 osób. Wśród uratowanych były zazwyczaj osoby młode, silnie psychicznie, głownie mężczyźni. Siedmiu z ocalałych miało 55 lat. Nie przeżył nikt poniżej 12 roku życia. Blisko 750 osób w momencie tragedii było wewnątrz promu. Zagłada „ESTONII” trwała 45 minut. Powołana do zbadania przyczyn katastrofy międzynarodowa komisja, w swoim raporcie opublikowanym 3 grudnia 1994, nie pozostawia wątpliwości, że przyczyną katastrofy była wada konstrukcyjna furty w rufie dziobowej. Spowodowała ona otwarcie się rufy i swobodne kołysanie się na zawiasach. Te jednak nie wytrzymały długo. Oderwana od kadłuba furta, opadając na dno, pociągnęła za sobą rampę załadunkową i otwarła drogę na pokłady ładunkowe napierającej wodzie. Konsekwencje nie były by takie tragiczne, gdyby nie modyfikacja konstrukcyjna wprowadzona właśnie w tej jednostce, czyli przesunięcie rampy bliżej dziobu i połączenie jej z furtą specjalną skrzynią. Zwrócono również uwagę na zaniedbania załogi i rażące błędy w wykonywaniu procedur. Podstawowy to zbyt późna reakcja na niebezpieczne symptomy, zbyt duża szybkość promu w tak ciężkich warunkach, uchybienia podczas załadunku, brak właściwego doglądu urządzeń monitorujących, niewłaściwa komunikacja pomiędzy załogą oraz zbyt późne ogłoszenie alarmu, na dodatek nie we wszystkich językach, w których mówili pasażerowie. PROBLEMY 1. Konstrukcja Prom MS „ESTONIA” został zbudowany przez niemiecką stocznię MEYER WERFT jako jeden z 18 promów o identycznej konstrukcji. Estonia jednakże, jako jedyna, miała modyfikację, która niestety wg jednej z możliwych przyczyn tragedii stała się jej „pietą achillesową”. Ze względu na osobowo-samochodowy charakter promu, konstruktorzy zastosowali na statku system załadunku z wykorzystaniem ramp załadowczych w odchylanej na przedzie furty dziobowej oraz jej odpowiednika na rufie. Standardowo ze względów bezpieczeństwa oba elementy (odchylana do góry furta oraz opuszczana rampa) były odpowiednio od siebie oddalone. Ponieważ prom miał być przeznaczony do eksploatacji na bezpieczniejszych - 145 - 146 CASE STUDY Monika Fećko-Kula, Katastrofa promu MS „Estonia”. trasach przybrzeżnych (w odległości mniejszej niż 20 mil od linii brzegowej) podczas budowy, w celu powiększenia przestrzeni ładunkowej, dopuszczono do zmniejszenia tej odległości. Zwiększono w ten sposób ryzyko niedostatecznego zabezpieczanie pokładów samochodowych przed zalaniem, zwłaszcza w sytuacji, kiedy pokłady nie były wyposażone w ściany grodziowe. 2. Zmiana przeznaczenia Jednostka nie była przeznaczona do pływania na pełnym morzu. Wyżej wspomniana modyfikacja, dopuszczona była przez konstruktorów jedynie na potrzeby żeglugi w pasie przybrzeżnym. Dopuszczenie tej jednostki do rejsów na otwartym morzu zwiększało ryzyko wystąpienia niebezpiecznych warunków. 3. Za duża prędkość statku. Niedostosowanie prędkości statku do warunków pogodowych powodowało, że zwiększał się napór wody na dziób statku. W konsekwencji na furtę Estonii działała siła tak duża, że spowodowała pęknięcie dolnego zamknięcia. Niedostosowanie prędkości spowodowało wystąpienie ryzyk związanych z nieodpowiednią pogodą. 4. Brak odpowiedniej kontroli monitoringu bezpieczeństwa na statku. Nieodpowiednia kontrola ekranów oraz spóźniona reakcja na pojawiające się sygnały o sytuacjach zagrażających jednostce spowodowały dopuszczenie do sytuacji, w której skala wystąpienia ryzyka stała się niewspółmierna do początkowego zagrożenia. 5. Ryzyko. Nawet mało prawdopodobne ryzyko trzeba przeanalizować pod kątem sytuacji, przy jakim może ono wystąpić i warunków, w jakich prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka może ulec znacznemu wzrostowi. Splot okoliczności, które występując razem w jednym czasie lub kolejno po sobie mogą znacznie podwyższyć ocenę wspólnego ryzyka i tym samym „awansować” go w hierarchii. Autor: Monika Fećko-Kula - 146 - 147 CASE STUDY Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. ROZDZIAŁ 26: ŚWIAT ZE SMAKIEM, CZYLI STRATEGIA FIRMY KAMIS. Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach. (von Clausewitz, 1976, s 17) Robert Kamiński, prezes firmy Kamis – Przyprawy S.A siedział jak zawsze wieczorem w swoim biurze, w ogromnym fotelu. Lubił te chwile, kiedy ostatni pracownicy opuścili już biuro i mógł zostać sam, bez dzwoniącego telefonu i trzeszczącego faxu. Dzisiaj szczególnie potrzebował spokoju - od jego decyzji miała zależeć przyszłość jego firmy, jego dziecka. Myślał o tych wszystkich latach, kiedy stworzył firmę w 1991 roku, próbował rozwijać jej działalność na rynkach międzynarodowych, na wschodzie trochę przez innych zapomnianym. Rosja, Rumunia, Ukraina, potem południowi sąsiedzi Słowacja i Czechy a nawet Peru. Czy dzisiejszy kryzys mógł to wszystko zniszczyć? Przecież nie raz znajdował się w takiej sytuacji i umiał znaleźć dobre rozwiązanie. Jakie nowe decyzje powinien podjąć, aby temu zapobiec? Jutro musiał przedstawić na zarządzie spójne stanowisko. Jego sekretarka przygotowała mu dokumenty, których potrzebował, musiał przejrzeć wszystko od początku, aby ocenić realnie zaistniałą sytuację. Przyprawy Lata wielkich odkryć geograficznych kojarzą się z świetnością odkrywania smaku przypraw. Celem wypraw Krzysztofa Kolumba były oferujące bogactwo przypraw Indie. Handel przyprawami, szczególnie korzennymi pochodzącymi z Azji odznaczał się dużą rentownością i silnie się rozwijał. W XVII wieku powstawały nawet europejskie kompanie handlowe mające za jeden z celów opanowanie jak największej części handlu przyprawami i korzeniami. Niewątpliwie służą temu właściwości samych przypraw. Jest to towar łatwy do transportu. Obecnie również większość przypraw sprowadzana do Europy Środkowo Wschodniej jest importowana z Azji. Zarówno import jak i export gotowych przypraw z Polski stanowią mały odsetek całego rynku. Wielkość importu gotowych do użytku przypraw do - 147 - 148 CASE STUDY Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. Polski w relacji do całkowitej sprzedaży w 2004 roku wyniosła 8% (wartościowo) i 4% (ilościowo). Również eksport gotowych przypraw z Polski, choć wyższy niż import, był niewielki i stanowił 12% całkowitej wartości sprzedaży przypraw sypkich i 18% ilości sprzedanych przypraw tego typu.27 Widać, więc wyraźnie, że produkcja odbywa się na terenie danego kraju, jest to produkt, który podlega lokalnym modyfikacjom w odniesieniu do preferencji odbiorców danego kraju. Warto zauważyć, iż rynek przypraw wyróżnia się dużą sezonowością. W Raporcie 28 zostały wyróżnione 4 sezony, w których następuje gwałtowny wzrost sprzedaży: Wielkanoc, Boże Narodzenie, Sezon Grillowy oraz Sezon Ogórkowy. Jednak te wahania rynku w równy sposób oddziaływają na wszystkich graczy rynkowych. W Polsce przyprawy najczęściej produkowane są z surowca nieprzetworzonego lub poddanego jedynie wstępnej obróbce (np. suszenie). Proces produkcyjny zależy od rodzaju przyprawy, ale zawiera takie elementy jak liofilizację ( pozbywanie się wody, higienizację, mielenie, proces odpowiedniego komponowania przypraw). Jak widać występuje tu wiele elementów, które muszą być wykonane z uwzględnieniem jak najwyższej, jakości. Ważną rolę odgrywają także specjalistyczne urządzenia produkcyjne oraz działy badań i rozwoju. Innowacyjność produktowa dotyczy nie tylko receptury, ale również marek, znaków towarowych czy kolorystyki. Odgrywa ona dużą rolę w konkurencyjności, dlatego niezbędne jest zapewnienie właściwej ochrony własności intelektualnej, która jednak nie zawsze jest skuteczna. Na tym tle dochodzi do nadużyć, które kończą się na sali sądowej, przykładem może być proces wytoczony producentowi Vegety, firma Podravka firmie Prymat. Rynek Przypraw w Polsce Rynek polski charakteryzuje się wysokim stopniem konkurencyjności. Dzieli się on na rynek zajmujący się wyłącznie segmentem B2B oraz rynek detaliczny. Innym rozróżnieniem jest wyodrębnienie kategorii: przypraw sypkich (jednoskładnikowych, uniwersalnych i mieszanek) oraz płynnych. Dynamika wzrostu w kategorii przypraw sypkich jest różna w zależności od kategorii. Zauważalne jest, że w okresie 2006-2007 zanotowano relatywnie największy wzrost w segmencie mieszanek głównie kosztem przypraw jednoskładnikowych. Wyjaśnieniem może być zmiana upodobań kulinarnych Polaków. 27 28 Raport z Badania Rynku Przypraw W Polsce, Warszawa 2007 UOKiK Raport z Badania Rynku Przypraw W Polsce, Warszawa 2007 - 148 - 149 CASE STUDY Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. W 2004 r. w Polsce wyprodukowano ponad 35 milionów kilogramów przypraw sypkich, wobec ponad 23 mln kilogramów w 2002 r. Stanowi to wzrost o ponad 53%. Największymi producentami przypraw sypkich w analizowanym okresie były firmy Kamis, Prymat, Ziołpex oraz międzynarodowe koncerny Unilever ( marka Knorr) i Nestle (marka Winiary), czy Podravka. Ogólna wartość rynku w Polsce jest szacowana na 750 milionów zł (w 2006 r.). Firmy działające na rynku przypraw stosują wiele różnych rodzajów rabatów i programów lojalnościowych, mających wzbudzić zaufanie klientów. Mimo tego, w przeprowadzonych analizach polityki handlowej poszczególnych podmiotów nie wskazuje się na stosowanie przez któregokolwiek z nich praktyk ograniczających konkurencję. Jedynie jedna firma na polskim rynku stosuje w swoich umowach rabaty lojalnościowe, które mogą być uznane za antykonkurencyjne. Jednak jej udział w żadnym segmencie rynku przypraw nie przekracza 40%. Historia Firmy Kamis Kamis – Przyprawy S.A. została założona w 1991 roku, jako spółka z polskim kapitałem i od początku była znaczącym graczem na rynku przypraw i musztard. Marka Kamis posiada wartościowe udziały na poziomie 46,8-45% w rynku przypraw tradycyjnych, a na rynku musztard - wskaźnik ten wynosi 32,8 -32,3% (źródło: MEMRB 2007, 2009).29 Kamis to nie tylko firma, sama w sobie, ale przede wszystkim główna marka spółki. Oprócz marki głównej firma zdołała wprowadzić na rynek i wypromować jeszcze inne marki jak Galeo i Warzywko ( które zostało sprzedane w 2007 roku Podravce). Dywersyfikacja produktowa stanowi ważną część strategii firmy. Historia Kamis pokazuje, że firma stale rozwijała swoją działalność. Jako pierwsza wprowadziła na rynek dwie rewolucyjne w tym segmencie linie produktowe: Kamis Fit Up! – linia przypraw z dodatkiem błonnika i roślin leczniczych, które to składniki mają przyczyniać się do zachowania zgrabnej sylwetki oraz Specialite – specjalną linię przypraw segmentu Premium. Tym samym Kamis potwierdził swoją zdolność do dostosowywania strategii i pozostałych elementów marketingu produktu do zmieniającego się otoczenia. 29 http;// www.kamis.pl odczyt dnia 27.IV.2010 - 149 - 150 CASE STUDY Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. Kamis oferuje obecnie około 250 produktów na rynek detaliczny oraz ponad 130 na rynek profesjonalnej gastronomii w Polsce, a także 200 produktów na rynki Rosji, Ukrainy i Rumunii. Od 2006 r. również na rynki czeski i słowacki. W zakres oferty wchodzą takie produkty jak: przyprawy jednorodne, mieszanki przyprawowe, mieszanki ziołowe, zioła, susze warzywne, sole smakowe, marynaty, panierki, musztardy, octy i przyprawy uniwersalne. W 2002 roku firma Kamis – Przyprawy S.A stworzyła odrębny dział dla sektora B2B – Kamis Pure Condomiments, która w chwili obecnej realizuje zamówienia biznesowe o zakresie krajowym i międzynarodowym. Firma Kamis dysponuje bardzo dobrze wyposażonym nowoczesnym zakładem produkcyjnym oraz laboratorium Kontroli i jakości. Na uwagę zasługuje sprawnie działający Dział Badań i Rozwoju. Również inwestycje, stanowią ważne źródło przewagi konkurencyjnej firmy. Otwarta w 2007 roku linia do higienizacji ziół i przypraw metodą parową w procesie ciągłym wybudowana kosztem 12 mln zł zaowocowała wygraniem wielu prestiżowych nagród. Firma Kamis dysponuje niezbędnymi certyfikatami jakości, które umożliwiają jej sprzedaż globalną produktów - BRC Global Standard - Food / International Food Standard, opracowany w Wielkiej Brytanii przez liderów British Retail Consortium, dla zakładów spożywczych dostarczających produkty hipermarketom, IFS (International Food Standard), międzynarodowy standard bezpieczeństwa, opracowany dla wszystkich producentów żywności (IFS uznany za najważniejszy standard dla dostawców dużych sieci handlowych). Tabela 1Kluczowe daty dla firmy Kamis (Źródło: http;//www.kamis.pl, data odczytu: 26 IV 2010) Rok 1991 1993 1996 1996 1998 1998 2000 2001 2002 2003 2004 Wydarzenie Założenie Firmy Kamis Powstanie sieci dystrybucji Kampania Marketingowa Kamis Wprowadzenie do asortymentu musztard Wprowadzenie na rynek Warzywka Założenie spółek w Rosji, Rumuni, na Ukrainie Dywersyfikacja Marki wprowadzenie na rynek marki low cost – Galeo Przyznanie Certyfikatu ISO 9001 Przyznanie Certyfikatu HACCP Uzyskanie godła „Teraz Polska” Kampania wizerunkowa - 150 - 151 CASE STUDY 2006 2006 2006 2007 2007 • Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. Dywersyfikacja produktów, wprowadzenie – Kamis Fit – up! Wejście na rynek czeski i słowacki Utworzenie spółki w Peru Wprowadzenie nowej gamy produktów etnicznych Siesta, Mexicana, Oriental Sprzedaż marki Wrzywko Podravka Dystrybucja i Promocja Sprzedaż przypraw jest trudna. - Pieprz zawsze będzie pieprzem, dlatego trzeba promować markę, którą klienci będą kojarzyć z wysoką jakością - uważa Jan Kolański, prezes Ziołopeksu ( Rzeczpospolita 02,12,05, nr 281 „Walka ostra jak pieprz” Kamis posiada sieć dystrybucyjną w postaci własnych centrów dystrybucyjnych w największych miastach kraju. Na uwagę zasługuje bardzo duża dostępność produktów w handlu wielko-powierzchniowym oraz ponad 58%-owa dostępność w handlu detalicznym, co świadczy o dobrze funkcjonującym elemencie w łańcuchu kreowania wartości. Bardzo ważną rolę odgrywa marketing. Kampanie produktów ( jak np. Fit Up!) prowadzone są z wykorzystaniem różnych środków komunikacji: prasy, Internetu, spotów telewizyjnych, kampania bilboardowych itp. Synergia tych elementów pozwala zrealizować zaplanowane cele. Również rewitalizacje marki ( jak np. w 2004 roku) mają na celu nie tylko odświeżenie graficznego przekazu firmy, ale również poszerzenie linii produktowych i modyfikację receptur. Ważnym jest, że zachowana jest przy tym spójność marki z jej głównym przekazem „ Życie ze smakiem”. Firma Kamis podejmowała działania koncentrujące się na stworzeniu mocnej marki charakteryzującej się wysoką, jakością produktową oraz najwyższą, jakością. Konkurencja PRYMAT Firma z Jastrzębia Zdroju prowadząca działalność w branży spożywczej od 1983 roku, najpierw, jako producent koncentratów spożywczych, później poszerzając swoją ofertę o przyprawy kuchenne i mieszanki przyprawowe. Najbardziej rozpoznawalnym jej produktem jest z pewnością przyprawa do potraw Kucharek. Intensywna promocja Kucharka - 151 - 152 CASE STUDY Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. spowodowała. że marka Kucharek zaczęła, silnie konkurować Vegetą, Podravki. Prymat został oskarżony o łamanie prawa i sprawa przez 16 lat była w sądzie. Prymat Sp. z o. o. rozwija ofertę produktów dedykowanych sektorowi gastronomicznemu. Ze struktur sprzedaży i marketingu wydzielono nowy dział Prymat Catering, którego zadaniem jest rozwój, promocja i poszerzanie działalności firmy Prymat w sektorze HoReCa. Obecnie oferta handlowa Prymatu liczy ponad 80 pozycji. Prymat posiada Certyfikaty ISO 9001, ISO 14001, HACCP. Może również poszczycić się medalem europejskim przyznawanym przez BCC i znakiem, jakości Q dla Kucharka. Obroty firmy Prymat w 2007 roku wyniosły ponad 140 mln zł, a zatrudnienie przekroczyło 300 osób. Firma rozwija się także za granicami naszego kraju, bowiem 9 listopada 2007 roku Prymat, stał się właścicielem czołowego czeskiego producenta przypraw, sosów, dodatków do żywności oraz mieszanek przyprawowych dla przemysłu mięsnego - Pekny-Unimex. Razem z firmą Pekny-Unimex, Prymat przejął, bowiem trzy spółki zależne na Ukrainie, Słowacji i Rumunii. W sierpniu 2008 roku Prymat przejął 75% udziałów w firmie SMAK, a w kwietniu 2009 roku dokupił brakujące 25%, stając się jedynym właścicielem firmy. Firma SMAK istnieje od 1979 roku i specjalizuje się w przetwórstwie owocowo-warzywnym. Do najważniejszych produktów firmy należą: czosnki marynowane, chrzany, pieczarki marynowane, ogórki kwaszone i konserwowe oraz sałatki. SMAK posiada zakład produkcyjny w miejscowości Żory w województwie śląskim. Dużą część obrotów firmy stanowią przychody ze sprzedaży zagranicznej. Główne rynki eksportowe to: Stany Zjednoczone, Rosja, większość państw Unii Europejskiej, Skandynawia, Bałkany oraz państwa nadbałtyckie. ZIOŁPEX Kolejnym pod względem generowanej sumy obrotów, producentem przypraw w Polsce jest firma Ziołopex, która istnieje od 1990 roku. W pierwszym okresie swojej działalności koncentrowała się ona na handlu herbatą i bakaliami. Dopiero w 2003 r. firma wprowadziła na rynek przypraw nowe marki: Appetita i Coneser, które są kolejnym etapem ekspansji firmy na rynkach krajowych i zagranicznych. Właścicielem firmy Ziołpex jest grupa kapitałowa ( o przychodach szacowanych na ponad 600 mln zł) kontrolująca takie spółki jak Jutrzenka, Kaliszanka oraz Hellena. - 152 - 153 CASE STUDY Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. Widać wyraźnie, że Ziołopex to producent, który w ostatnim czasie znacznie zwiększył udziały na polskim rynku przypraw. O fakcie tym świadczą najnowsze wyniki badań MEMRB. W okresie od listopada 2006 do października 2007 wartość sprzedaży przypraw firmy Ziołopex zwiększyła się o 25,6 % w porównaniu z okresem wcześniejszym (XI 2005 – X 2006). Dynamika wzrostu firmy okazała się większa od dynamiki rynku, blisko pięciokrotnie. Producent zanotował przy tym bardzo duży wzrost sprzedaży w kanale nowoczesnym, a silnym segmentem okazały się przyprawy jednorodne. Jesteśmy bardzo dumni z otrzymanego wyróżnienia. Cieszy nas również fakt, że nasze działania oparte przede wszystkim, na jakości i rzetelności zostają dostrzegane na rynku. Z drugiej strony wyróżnienie to również nobilitacja dla Ziołopexu na kolejne lata. Przyznana nam nagroda świadczy również o ciągłym rozwoju firmy, która z roku na rok notuje coraz lepsze wyniki sprzedaży - mówi Krzysztof Koszela, Prezes Zarządu firmy Ziołopex. Konsolidacja rynku Ważnym wydarzeniem dla rynku przypraw było przejęcie przez chorwacką Podravkę marki Warzywko od Kamisa Podravka zajmuje istotne miejsce w Polsce z przychodami rzędu 80 mln zł (łączne przychody to 1,8 mld. zł). Poprzez transakcję przejęcia Warzywka, Podravka uplasowała się na pozycji lidera z około 50 % - owym udziałem w kategorii przypraw uniwersalnych ( wielkość tej kategorii szacowana jest na ok. 200 mln zł). Dla firmy Kamis oznaczało to definitywne wyście z segmentu przypraw uniwersalnych. Pozyskane w ten sposób środki zostały przeznaczone na rozwój i umocnienie pozostałych marek. Obecna marka Kamis ma pozostać marką Premium, a marka Galeo rozwijać się w średnim przedziale cenowym. Marki te będą obejmowały przyprawy tradycyjne. Zostały wprowadzone działania w wyniku, których powołano spółkę rolną w Peru, która ma zapewnić pozyskiwanie surowców. Ponadto, udział w segmencie sosów i dodatków smakowych (30 % - owy udział w produkcji musztard) został rozszerzony o powstanie marki Kamis Specialite, oferującej wysokiej, jakości produkty z czerwonej papryki z zastosowaniem technologii, która pozwala na zachowanie smaku i aromatu. Etniczne produkty kulinarne stanowią, o dużym potencjale firmy Kamis. Firma wprowadziła je jako pierwsza z zamiarem zbudowania rynku dla tego typu produktów. Z pewnością stanowią one niszę na rodzimym rynku i będą cieszyc się zainteresowaniem - 153 - 154 CASE STUDY Paweł Dowgier, Świat ze smakiem, czyli strategia firmy Kamis. hobbistów gotowania. Wspominana wcześniej linia artykułów zdrowego żywienia Kamis Fit Up! reprezentowana przez przyprawy z dodatkiem błonnika i roślin leczniczych została rozszerzona o sosy sałatkowe i zdrowe przekąski Crisps Fit Up!. Autor: Paweł Dowgier - 154 - 155 CASE STUDY Paweł Dowgier, Euro. ROZDZIAŁA 27: EURO Polska, aby stać się w pełnie demokratycznym państwem i godnym partnerem gospodarczym dla globalnej Europy i świata musiała i musi nadal wzmagać się z wieloma zmianami dotyczącymi zarówno organizacji państwa jak i mentalności jego obywateli. Proces radykalnych reform gospodarczych rozpoczął się na przełomie lat 80 i 90 ubiegłego wieku, kiedy to rząd zdecydował się powierzyć organizację gospodarki wolnorynkowej w ręce znanego ekonomisty i polityka prof. Leszka Balcerowicza. Pod jego kierunkiem wprowadzono w 1990 roku plan zwany od jego nazwiska planem Balcerowicza, którego celem było uzyskanie krótkookresowej stabilizacji głównych parametrów gospodarki, które stwarzałyby następnie solidny fundament do przeprowadzenia szerszych reform. W pierwszym roku reform - nastąpił wzrost cen na poziomie 170 % czy wzrost podaży pieniądza o ponad 40 %. Idące w parze z gospodarczymi, zmiany polityczne i pogorszenie relacji handlowych ze Związkiem Radzickiego spowodowały zamknięcie się wschodnich rynków zbytu na polski towary i spadek produkcji przemysłowej państwa o 25 %. Państwo musiało interweniować podwyższając stopy procentowe przy równoczesnych cięciach budżetowych. Doprowadziło to do pogłębienia się recesji gospodarczej i spadku popytu konsumenckiego. Ponadto pojawiło się nieznane w gospodarce centralnie planowanej zjawisko bezrobocia. Wiele osób dotychczas pracujących straciło jedyne źródło utrzymania. Plan Balcerowicza charakteryzował się wysokimi kosztami krótkookresowymi, które jednak musiały być poniesione przy zmianie ustroju funkcjonowania gospodarki. Po wprowadzeniu pierwszych, najtrudniejszych zmian na czoło wysunęła się chęć dokonania prywatyzacji często nierentownych i nieefektywnych przedsiębiorstw państwowych pożerających gro z budżetu Polski. Jako metodę wybrano case by case polegającą na sprzedaży przedsiębiorstw pojedynczym inwestorom. Sądzono, że metoda ta okaże się być skuteczniejsza niż masowe programy przekształceń własnościowych. Niestety podczas przekształceń doszło do wielu nadużyć i często interes prywatny zwyciężył nad szeroko rozumianym interesem państwa. Niektóre przedsiębiorstwa nie poradziły sobie z nową rzeczywistością i ogłosiły upadłość. Kolejnym ważnym punktem reform gospodarczych było stworzenie możliwości efektywnej alokacji zasobów poprzez dobrze - 155 - 156 CASE STUDY Paweł Dowgier, Euro. działający rynek kapitałowy, co miało prowadzić do poprawy konkurencyjności gospodarczej kraju. Nastąpił gwałtowny rozkwit sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw, co znacznie przyczyniło się do poprawy elastyczności i możliwości adaptacji nowego w Polsce modelu gospodarki - gospodarki wolnorynkowej. Gospodarka w latach transformacji rozwijała się szybko i stabilnie. Generalnie proces transformacji ustrojowej można uznać w Polsce za udany, pomimo, że nadal pozostają takie kwestie do rozwiązania jak nadmierna biurokracja czy niski stopień prywatyzacji takich gałęzi przemysłu jak górnictwo czy energetyka. Po dziesięciu latach wzrostu gospodarczego Polska zaczęła notować stopniowe spowolnienie. Powodem spowolnienia mógł być brak innowacyjności i odpowiedniego pomysłowego myślenia zarówno polskich polityków jak i samych przedsiębiorców. Była to swoista cena, jaką Polska zapłaciła za lata funkcjonowania w ramach gospodarki centralnie planowanej. Zaczęto szukać rozwiązania i nowych pomysłów na pobudzenie krajowej gospodarki. Impulsem i szansą dla Polski była z pewnością decyzja o wstąpieniu do struktur Unii Europejskiej. Wraz z akcesją w 2004 roku dla polskich produktów i usług otwarły się drzwi wielkiego europejskiego rynku zbytu, co zdecydowanie sprzyja rozwojowi gospodarczemu. Wejście w struktury wspólnotowe to nie tylko plusy i nieustanne benefity. Polska zobowiązała się, bowiem przyjąć wiele standardów i norm wymuszających modernizację gospodarki. Jednym z ważnych i nieuniknionych zobowiązań jest przyjęcie wspólnej waluty - Euro. W stanowisku negocjacyjnym Polska nie wystąpiła o żadne okresy dostosowawcze w obszarze Unii walutowej. Teoretycznie istnieją trzy sposoby przyjęcia wspólnej waluty: currency board, czyli poprzez zarząd walutą (ustanowienie sztywnego kursu waluty krajowej względem innej poprzez powiązanie ilości waluty z posiadanymi przez państwo zasobami walut wymienialnych i złota), jednostronne przyjęcie waluty ( Euroizacja - zastąpienie istniejącego środka płatniczego w wyniku jednostronnej decyzji państwa) oraz trwałe spełnienie kryteriów konwergencji. Unia Europejska nie ukrywa, iż preferuje właśnie ostatni z wymienionych sposobów, jako w pełni bezpieczny dla gospodarki danego państwa i zgodny z polityką wspólnotową. Kilka lat temu, kiedy Polska wstępowała do Unii Europejskiej wizja wspólnej monety i niejako wyrzeczenia się złotego, waluty narodowej była dość odległa. Dyskutowano głównie o korzyściach płynących z akcesji i otwarciu rynków pracy dla polskich pracowników. Teraz, kiedy Słowacja z dniem 1 stycznia 2009 przyjęła Euro perspektywa staje - 156 - 157 CASE STUDY Paweł Dowgier, Euro. się realna nie tylko wśród ekonomistów i polityków, ale przede wszystkim obywateli. Pierwszym z poruszanych tematów jest gotowość Polski do przyjęcia Euro. Trzeba, bowiem zaznaczyć, iż nie wystarczą tu same chęci i deklaracja ze strony najwyższych polityków państwa - Polska chcąc przyjąć Euro musi spełnić kilka elementarnych kryteriów fiskalnych i monetarnych. Wśród kryteriów fiskalnych najważniejszymi są: deficyt sektora finansów publicznych nie wyższy niż 3% PKB oraz dług publiczny nie wyższy niż 60% PKB. Dlaczego jest to tak ważne? Otóż Spełnienie kryteriów fiskalnych jest zapewnienie stabilizacji w państwie aktywnie wprowadzającym euro, przeciwdziałanie wysokiemu zadłużeniu i obniżce ryzyka związanego z nadmierną presją inflacyjną czy wzrostem stóp procentowych. Państwo posiadające duży dług publiczny zmuszone jest emitować obligacje o stałej stopie oprocentowania - w takiej sytuacji zwiększona inflacja jest zjawiskiem pożądanym, gdyż obniża realny koszt obsługi długu. Im wyższe są potrzeby pożyczkowe kraju i mniej stabilna jego sytuacja tym więcej płaci się za finansowanie swojego długu - innymi słowami oferowane oprocentowanie obligacji musi być wyższe. Prowadzi to do wzrostu stóp procentowych, a to z kolei jest zjawiskiem niekorzystnym z punktu widzenia wzrostu gospodarczego. Analizując kryteria fiskalne nie można oprzeć się wrażeniu, iż spełnienie ich przez Polskę jest dla gospodarki dużym wyzwaniem, tym bardziej w momencie spowolnienia gospodarczego spowodowanego przez światowy kryzys gospodarczy. Kryteria monetarne oznaczają dla Polski konieczność spełnienia następujących warunków: średnioroczna stopa inflacji mierzona HICP (Zharmonizowanym indeksem cen konsumpcyjnych) może być wyższa maksymalnie o 1,5 punktu procentowego od średniej stopy inflacji w trzech krajach członkowskich UE o najniższej stopie inflacji, średnioroczna długoterminowa nominalna stopa procentowa wyższa maksymalnie o 2 punkty procentowe od średniej stopy procentowej w trzech krajach członkowskich UE o najniższej stopie inflacji, - 157 - 158 CASE STUDY Paweł Dowgier, Euro. Powyższe kryteria zostały wyznaczone w celu prowadzenia jednolitej polityki pieniężnej przez wszystkie państwa strefy Euro. Zbieżność stóp procentowych ma pokazywać zbieżność gospodarek państw kandydujących do strefy Euro z państwami będącymi już w tej strefie. Następnym elementem jest: przynajmniej dwuletni okres uczestnictwa w mechanizmie ERM2 i utrzymywanie kursu walutowego w paśmie wahań ± 15% wobec parytetu centralnego. Ma zagwarantować to zdolność państwa do stabilizacji swojej waluty względem Euro. Czy Polska jest, więc gotowa na przyjęcie Euro, tak aby gospodarka nie ucierpiała na tym, a obywatele czuli się bezpiecznie? Po wejściu naszego kraju do struktur Unii Europejskiej w 2004 roku kurs złotego relatywnie ustabilizował się. Jednym z wymienianych powodów dla takiej stabilizacji była zmiana waluty transakcyjnej, którą z historycznych względów była przez długi czas waluta Stanów Zjednoczonych Ameryki - dolar na walutę Unijną - Euro. Dla gospodarki oznaczało to, iż wartość złotego nie była już automatycznie wyceniana w dolarach, wahania kursu dolara do euro nie powiększały zmienności kursu złotego do euro. Co więcej postępująca integracja gospodarcza sprawia, że kurs złotego zaczął w większym stopniu zależeć od kursu euro. Nie oznacza to rzecz jasna, że nie jest on już w żadnym stopniu narażony na ryzyko - ale zostało ono ograniczone. Przeciwnicy szybkiego wprowadzenia wspólnej waluty w Polsce ostrzegają przed brakiem możliwości interwencji w momencie przegrzania koniunktury i związanym z tym efektami mogącymi skutkować w długotrwałym spowolnieniu gospodarczym. Taka sytuacja mogłaby mieć miejsce, jeśli koszty pracy wzrastałyby w bardzo szybkim tempie powodując istotny czynnik inflacyjny w stosunku do innych krajów, na przykład naszych zachodnich sąsiadów Niemiec, rozwijających się relatywnie wolniej. Realny kurs walutowy (REER; real effective exchange rate) wzrósł by, co prowadziło by do pogorszenia konkurencyjność Polski względem innych krajów, a efektem mogło by być spowolnienie gospodarcze. W takiej sytuacji Polska musiałaby podnieść efektywność pracy lub obniżyć jej jednostkowe koszty. Naturalnym rozwiązaniem byłoby zwiększenie stóp procentowych, ale należy zauważyć, że te ustalane są w strefie euro centralnie. Ekonomiści oceniają, że ryzyko spowolnienia jest w naszym przypadku relatywnie małe. Polska gospodarka charakteryzuje się wysokim - 158 - 159 CASE STUDY Paweł Dowgier, Euro. tempem wzrostu wydajności pracy oznacza to, że wyjście z okresu spowolnienia było by szybsze niż np. w Hiszpanii. Po drugie wysokość inflacji oraz stóp procentowych jest zbliżona do poziomu strefy euro, co skutkuje tym, że wejście do strefy euro nie powinno odgrywać znaczącej roli we wzroście gospodarczym. Kolejnym zagrożeniem związanym z wprowadzeniem Euro jest ryzyko wystąpienia tzw. szoku asymetrycznego. Szok asymetryczny objawiałby się sytuacją, w której tylko Polska zostałaby dotknięta pogorszeniem sytuacji gospodarczej (np. w wyniku perturbacji światowych), podczas gdy pozostałe kraje znajdujące się w obszarze wspólnej waluty nie odczułyby znacznego pogorszenia warunków gospodarczych. W obecnej sytuacji, kiedy obowiązującą walutą jest złotówka, a Polska prowadzi własną, niezależną politykę monetarną Narodowy Bank Polski może w każdej chwili zastosować narzędzia polityki makroekonomicznej w celu szybkiego zminimalizowania negatywnych skutków niekorzystnej sytuacji – np. w przypadku spadku eksportu mógłby obniżyć stopy procentowe, aby wzmocnić popyt krajowy lub zdewaluować złotego wzmacniając jego konkurencyjność. Argumentem ograniczającym ten element ryzyka jest stwierdzenie, że Polska gospodarka przeszła już fazę taniego importu towarów przemysłowych, oraz że koszty pracy w Polsce są stale relatywnie niższe niż w pozostałych krajach Unii Walutowej. . W założeniu wypełnienia kryteriów monetarnych Polska będzie musiała przezwyciężać ewentualne szoki asymetryczne jedynie poprzez rynek pracy i polityki budżetowej, bez możliwości dostosowywania kursu walutowego. Ma to sprawdzić zdolność gospodarki do radzenia sobie z takimi sytuacjami oraz zapobiec dewaluacji kursu walutowego przed przystąpieniem strefy euro działania korzystnego dla Polski, co mogłoby spowodować spadek konkurencyjności gospodarek Państw uczestników strefy Euro. Robert Mundell30 twórca teorii szoków asymetrycznych uznał, że uczestnictwo kraju w Unii Walutowej nie powinno być postrzegane, jako koszt braku możliwości wykorzystywania zmienności kursu dla zmniejszenia oddziaływania niekorzystnych szoków na gospodarkę, ale przede wszystkim szansa uniknięcia kosztów, jakie pociągają ze sobą wahania kursowe. Reasumując można powiedzieć, że przy odpowiedniej polityce gospodarczej koszty związane z uczestnictwem w strefie Euro będą dla Polski niewielkie. 30 R. Mundell (1973) “Uncommon Arguments for Common Currencies”. W: Johnson, H., and Swoboda, A. (eds) The Economics of Common Currencies, Allen & Unwin, London - 159 - 160 CASE STUDY Paweł Dowgier, Euro. W oficjalnym stanowisku Narodowego Banku Polskiego można jasno dostrzec, że jakkolwiek sprostanie wszystkim kryteriom związanych z wejściem do strefy Euro i sama zamiana waluty w krótkim okresie może wywołać pewne turbulencje w polskiej gospodarce, tak w dłuższym okresie będzie to proces korzystny. Zauważalna jest również opinia, że to właśnie strefa wspólnej waluty stanowi poważny impuls dla Polski to finalnego zakończenia reform strukturalnych. Po przeanalizowaniu kosztów widać, że nie powinny być one nadmiernie wysoki, a korzyści wynikające z większej wymiany handlowej poprzez wyeliminowania ryzyk kursowych, kosztów zabezpieczeń, kosztów transakcyjnych czy lepszej dyscypliny finansów, niższych stóp procentowych będą prowadziły do wyższego wzrostu gospodarczego i szybszego rozwoju całej gospodarki. NBP w dokumencie z 2007 roku oszacował możliwe korzyści pisząc, że „W wyniku trwałego obniżenia ceny kapitału, które nastąpiło by po uzyskaniu członkostwa we wspólnym obszarze walutowym, tempo wzrostu gospodarczego w Polsce zwiększy się o około 0,2 pkt. proc. rocznie” Czy zatem warto za 0,2 pkt. Proc. Wchodzić do Stefy Euro. NBP oszacował korzyści w dłuższym okresie i tak: „Do 2030 r. przyniesie to łączny wzrost PKB o około 6%. Przy uwzględnieniu dodatkowych efektów wzrostowych, związanych z napływem bezpośrednich inwestycji zagranicznych, tempo wzrostu gospodarczego będzie wyższego około 0,4 pkt. proc. rocznie. W efekcie, do 2030 r. poziom PKB zwiększy się o około 12% w stosunku do scenariusza pozostawania poza strefą euro. „ Wskazuje się również na nowe możliwości dla obywateli, którzy będą mogli porównywać ceny czy miejsca pracy powstałe w wyniku BIZ ( Bezpośrednich Inwestycji Zagranicznych) Mimo, że Polska weszła do struktur Unie Europejskiej już w 2004 roku i przyjęła zobowiązanie przyjęcia wspólnej waluty nadal nie spełnia kryteriów wejścia do ERM II. Inflacja i rosnący deficyt budżetowy oraz spowolnienie gospodarcze nie wzmacniają pozycji Polski w sprostaniu wymaganiom stawianym gospodarką przygotowanym na wejście do strefy Euro. Wejście do ERMII oznacza co najmniej dwu letni okres wypełniania kryteriów, aż do momentu przyjęcia przez Radę Ecofin Unii Europejskiej decyzji o wejściu polski do strefy Euro. W ciągu tego czasu Polska zobowiązana jest do utrzymania stabilnego kursu - 160 - 161 CASE STUDY Paweł Dowgier, Euro. walutowego, jak również wypełnienie założeń konwergencji. Czas ten będzie, więc czasem wyzwań i może być okresem burzliwej debaty publicznej. Czy zatem konsensus dla daty wejścia do strefy Euro jest możliwy? Czy można powtórzyć plan Balcerowicza i jakie implikacje dla gospodarki będzie to ze sobą niosło? Autor: Paweł Dowgier - 161 - 162 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. ROZDZIAŁ 28: GOOGLE – JAK REKRUTOWAĆ NAJLEPSZYCH SYLWETKA KANDYDATA - POCZĄTEK DROGI DO GOOGLE Marek Zdolny właśnie odebrał dyplom ukończenia studiów magisterskich na kierunku Informatyka na jednej z najlepszych uczelni w Polsce - Akademii Górniczo Hutniczej w Krakowie, kształcącej inżynierów specjalistów w najbardziej obecnie pożądanych dziedzinach. Z bardzo dobrą znajomością dwóch języków obcych: angielskiego i niemieckiego, stypendium naukowym za wybitne osiągnięcia w nauce oraz zaangażowaniem w projekty uczelniane, Marek nie miał problemu ze znalezieniem miejsca dla siebie na rynku pracy. Przed zakończeniem roku akademickiego odebrał kilka telefonów od rekruterów agencji doradztwa personalnego chcących zaoferować zdolnemu absolwentowi ciekawe oferty pracy, ale Marek wiedział, że jego miejsce jest gdzie indziej. Wymarzył sobie to miejsce już kilka lat wcześniej i dążył do niego – Firma Google, firma, która rekrutowała najlepszych, otwarła niedawno oddział w jego rodzinnym mieście, Krakowie. Właśnie teraz, w styczniu 2008 roku, Marek dostał szansę na spełnienie swojego zawodowego marzenia. GOOGLE FIRMA DLA NAJLEPSZYCH Marek Zdolny już w liceum (klasa o profilu matematyczno – informatycznym), interesował się działalnością firmy Google. Dla niego Larry Page oraz Sergey Brin, byli niedoścignionym wzorem. To przecież oni w 1996 roku, jako studenci Stanford University dostali za zadanie stworzenie mechanizmu przeszukiwania baz danych na potrzeby biblioteki uczelnianej. Praca nad projektem Digital Library trwała dwa lata. W jej wyniku powstał algorytm BackRub, przemianowany później na PageRank, którego zadaniem było odnalezienie dokładnie tej strony, o którą chodziło użytkownikowi. Marek Zdolny znał tą historię, cytował z pamięci, że źródłem sukcesu pomysłu PageRank, w odróżnieniu od systemów wyszukiwawczych z tamtych lat był obiektywizm w listach wyników wyszukiwań. I tak właśnie narodził się pomysł na Googla. Marek Zdolny zaczytywał się w tą historię, znał jej każdy szczegół. Nie było dla niego tajemnicą, że nazwa spółki - 162 - 163 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. pochodzi od terminu matematycznego - "Googol", oznaczającego „jeden ze stoma zerami”, którego twórcą był Milton Sirotta. Marek Zdolny wiedział, że w życiu trzeba być konsekwentnym, aby osiągnąć zamierzone cele i spełniać swoje marzenia. Taki starał się być podczas studiów. Obecność na wykładach i udział w dodatkowych projektach były dla niego czymś naturalnym, a droga do sukcesu jest długa - w końcu pierwszym biurem Google był garaż jednego z założycieli, mieszczący się w Menlo Park, w Kalifornii. Trzeba tylko wiedzieć, dokąd się zmierza. Misją Google, która obowiązywała również w 2008 roku, stało się uporządkowanie światowych zasobów, tak, aby były powszechnie dostępne i użyteczne. Dla Marka Zdolnego tą misją stało się bycie częścią zespołu Googla. Wiedział, że początki bywają trudne, bo kto 27 września 1998, (kiedy została uruchomiona strona www.google.com, pod koniec tego samego roku obsługująca dziennie około 10000 zapytań internautów i zatrudniająca jedynie 4 pracowników) wierzył, że w 2008 roku przedsiębiorstwo będzie zatrudniało ponad 16 tysięcy osób w kilkunastu krajach. Nikt nie przypuszczał, że w kalifornijskiej siedzibie będzie pracowało 800 informatyków, z czego 200 posiadających tytuł doktora, a w Polsce będą istniały centra: centrum badawczorozwojowe w Krakowie oraz centrum innowacji we Wrocławiu, oraz biuro w Warszawie.31 Czynników sukcesu było wiele, ale bardzo ważną rolę odegrał rok 1999, który był okresem dynamicznego rozwoju firmy. Siedziba spółki została wtedy przeniesiona do Palo Alto w Kalifornii. Wkrótce potem Google pozyskało pierwszego klienta komercyjnego: Red Hat, a dwie duże firmy venture capital z Silicon Valley zainwestowały w firmę 25 milionów dolarów. Należy wspomnieć, że wyszukiwarka działała cały czas w oparciu o 15 tysięcy tanich komputerów połączonych w jedną całość, które podlegały wymianie raz na 3 lata. WYSZUKIWARKA GOOGLA Marek Zdolny wiedział, że wyszukiwarka Google ma dominującą pozycję. Przecież pomagał koledze, który przygotowywał raport dla ZenithOptimedia dotyczący marketingu w Internecie. W wynikach można było jasno zauważyć, że globalne wydatki na reklamę online rosną w tempie 24% rocznie, w 2008 roku wyniosły ponad 44 mld USD.32 Dane te 31 David A. Vise, Mark Malseed, “Google story”, przeł. Joanna Urban, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2007 32 http://www.ZenithOptimedia.com, data odczytu 03.05.2010 - 163 - 164 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. wyraźnie pokazywały, że w nowoczesnej gospodarce opartej na informacji, internet stał się jednym z najważniejszych kanałów marketingowych.. Na polskim rynku wyszukiwarek liczy się praktycznie tylko wyszukiwarka - Google. Onet.pl po wprowadzeniu nowej wersji portalu, również zdecydował się na korzystanie z technologii Google. Według najnowszego rankingu popularności wyszukiwarka Google jest w Polsce używana przez 95,4 procent użytkowników. GOOGLE W KRAKOWIE Jeśli już ktoś poradzi sobie z trudnym procesem rekrutacji, to trafia do pracowniczego raju. Legendą obrósł już styl pracy, jaki panuje w biurach firmy. Każdy pracownik 20% czasu pracy - czyli 1 dzień w tygodniu może poświęcić na własne projekty. Jakie? To jego wybór. Mogą być kompletnie niezwiązane z Google – tłumaczy Wojciech Burkot – szef jedynego w Polsce i całej Europie środkowo-wschodniej ośrodka naukowego Google. Tak zwany „Program 20 procent” jest niezwykle istotnym elementem pracy w Google, oczywiście nie wszystkie projekty są realizowane na szeroką skalę, ale te najlepsze firma obejmuje szczególną opieką. W biurach panuje luźna atmosfera, nie ma sztywnych godzin pracy, a pracownicy (nawet w czasie przebywania w biurze) często robią rzeczy zupełnie niezwiązane z pracą np. grają w piłkarzyki. Osoba, która zastała zatrudniona, może sobie wybrać miejsce pracy. Może to być Kraków, albo jeden z 30 innych ośrodków na świecie. Dodatkowo pracownicy Google mają zapewniony nienormowany czas pracy oraz różnorodne formy relaksu, jak ping pong lub klub fitness (istotny jest tu nie tylko relaks wpływający na wydajność i efekty pracy, ale także kontakty interpersonalne i integracja pracowników, które dodatkowo wpływają na pozytywny wizerunek pracodawcy). Jednak to nie wszystko. Google wprowadził także darmową kuchnię dla wszystkich pracowników. Firma doszła do wniosku, że bardziej opłaca się zapewnić wyżywienie pracownikom, niż ulegać ryzyku obniżenia wydajności na skutek poświęcania dodatkowego czasu pracy na szukanie posiłków poza firmą. Na stan z 2008 roku, Google w Polsce ma trzy siedziby, w których pracuje ponad 100 osób. Oddział warszawski zajmuje się działalnością biznesową na rynku polskim, wrocławski odpowiada przede wszystkim za obsługę klientów (także zagranicznych), natomiast w Krakowie znajduje się centrum badawczo-rozwojowe. Od kandydatów do pracy we - 164 - 165 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. Wrocławiu firma nie wymaga wykształcenia ściśle informatycznego, ponieważ mogą się oni realizować w różnych projektach, niezwiązanych z informatyką. Konieczna jest natomiast znajomość języków obcych. W rekrutacji do oddziału krakowskiego bierze się po uwagę przede wszystkim umiejętność programowania. Warto dodać, że oddział krakowski oceniany jest, jako jeden z najbardziej efektywnych. „Pracują w nim przedstawiciele 11 narodowości, którzy m.in. udoskonalali system internetowych zakupów Checkout, a ostatnio tworzyli aplikacje i elementy systemu do Androida, czyli platformy zastosowanej w telefonie G1 z dostępem do wyszukiwarki Google'a” – komentuje Wojciech Burkot. PRZYGOTOWANIE APLIKACJI Marek Zdolny już pod koniec studiów przygotował swoje CV w formacie Euro Pass. Wiedział, że ten format jest obowiązujący w całej Unii Europejskiej. Jego CV zostało sprawdzone i poprawione przez Centrum Karier AGH, było w pełni dopracowane. Okazało się jednak, że Google posiada własne wytyczne i preferowany jest czysty tekst bez zbędnych danych (płeć, czy miejsce urodzenia). Marek rozumiał taką politykę, dzięki temu wszyscy mieli równe szanse, każde CV prezentowało jedynie informacje istotne na wstępnym etapie selekcji, z zapałem zabrał się do pracy. Po miesiącu od wysłania CV przyszła odpowiedź z agencji rekrutacyjnej, z pytaniem o termin wstępnej rozmowy telefonicznej. Stanowisko Inżyniera oprogramowania czekało właśnie na niego! PRZYGOTOWANIE DO ROZMOWY Marek Zdolny od dzieciństwa nie lubił być zaskakiwany. Rekrutacja do Google była dla niego zagadką. To miał być test – czy naprawdę jest najlepszy. Fora internetowe podpowiadały, że czeka go szereg rozmów. Przystępując do przygotowań, zaczął od wizyty w bibliotece. Spośród licznych książek o rekrutacji wybrał te, które wydawały mu się najpełniej i najbardziej profesjonalnie opisywać czekający go proces. Sidor, Dale, Armstrong, Witkowski, wszyscy autorzy wskazywali na jedno – rekrutacja jest procesem trudnym, długim i zróżnicowanym, lecz grunt to dobre przygotowanie! Marek zastanawiał się czy Google stosuje wymyślne - 165 - 166 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. i wymagające metody Assessment Center, które przerażały go najbardziej. Nie czuł się najlepszy w pracy grupowej, choć wiedział, że indywidualnie przewyższa umiejętności swoich kolegów. Godzinami przeszukiwał Internet, szukając testów psychologicznych, opisów metod projekcyjnych, behawioralnych, wszystkiego, co mogłoby go idealnie przygotować na spotkanie z rekruterami Google. Zauważył, że oprócz standardowych pytań na forach internetowych pojawiały się pytania pozornie niebadające niczego. Marek Zdolny znalazł listę 140 pytań, które mogłyby się pojawić podczas rozmowy. Oto kilka, które zaintrygowały go najbardziej: Jak dużo piłek golfowych zmieści się w szkolnym autobusie? Na ile byś wycenił umycie wszystkich okien w Krakowie? Ile razy w ciągu dnia wskazówki twojego zegarka nakładają się na siebie? W wiosce, w której żyje 100 małżeństw każdy mężczyzna zdradzał swoją żonę. Każda żona w wiosce natychmiastowo wie, kiedy mężczyzna, z wyłączeniem jej męża zdradzał żonę. Nie wie jednak tego o swoim mężu. W wiosce panuje prawo, które zabrania adultery. Każda żona, która udowodni, że mąż ją zdradza musi go zabić tego samego dnia. Kobiety w wiosce zawsze szanowały to prawo. Pewnego dnia wioskę odwiedza królowa, która ogłasza, że co najmniej jeden mężczyzna był niewierny swojej żonie. Co się stanie dalej? Pierwszym etapem procesu była rozmowa z konsultantami agencji rekrutacyjnej, rozmowa po polsku, angielsku i niemiecku, dyskusje o CV, zainteresowaniach, cechach przywódczych - właściwie dosyć standardowa rozmowa. Marek nie obawiał się jej, mając świadomość jak powinien zaprezentować się rozmówcy, o czym powinien mówić i w jaki sposób podkreślać swoje kompetencje, po godzinach spędzonych w bibliotece oraz w Internecie, wiedział, że sobie poradzi. I tak właśnie się stało. Marek Zdolny dostał wymarzoną szansę, druga rozmowa miała być już bezpośrednio z pracownikiem Google z Irlandii. Wcześniej otrzymał maila, którego znał już na pamięć: „Witam. Rozmowa ta określi, czy będzie kontynuowany proces rekrutacji. Czas trwania rozmowy to 45 minut i będzie się odbywała w języku angielskim.” - 166 - 167 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. Zostały również podane przykładowe tematy do rozmowy, ich tematyka wydała się Markowi bardzo szeroka, ale przecież był na nieprzygotowany. Angielski nie stanowił dla niego bariery, przecież z lektoratu zawsze miał najwyższe oceny. rozwiązywanie problemów, zdolności do analitycznego i projektowego myślenia, kompetencje związane z techniką, programowanie, tak teoretyczne, jak praktyczne (w danym języku lub pseudokodzie), problemy logiczne i algorytmy, projektowanie systemów. Marek był zdziwiony dalszą częścią maila „Nie musisz znać pełnej i optymalnej odpowiedzi. Chcemy poznać Twój tok myślowy, dlatego ważne jest, byś wyrażał go słowami.” Marek słyszał, że Google szuka ludzi z umiejętnością abstrakcyjnego myślenia. Kogoś, kto będzie umiał przełożyć na kod aplikacji i realia biznesowe nowatorski pomysł. W Google liczyła się kreatywność - luźny pomysł ze spotkania biznesowego mógł stać się ważnym produktem firmy, dlatego trzeba było brać sprawy w swoje ręce i nie bać się proponować produktu. Kultura firmy była dla niego zagadką, pomimo takiej historii cały czas czuło się w niej ducha start up’u. Firmy młodej, w której wszystko dopiero się tworzy. Marek zadzwonił jeszcze raz do agencji. Oni musieli przecież coś więcej wiedzieć, jakie będą pytania. Marek Zdolny denerwował się tą rozmową, od niej miało zależeć czy zrealizuje swoje marzenia. W agencji poinformowali go, iż dobrze by było gdyby znał produkty i usługi Google, i idee towarzyszące rozwojowi firmy. Przecież on to wszystko wiedział i był na bieżąco - on był fanem Gogola - chciał krzyknąć do słuchawki. Jednak telefon go uspokoił, a szczególnie zapewnienie, że rozmowa ma określić, co się WIE, a nie, gdzie są luki w wiedzy. PIERWSZA ROZMOWA Z PRACOWNIKIEM GOOGLE Punktualnie o 15: 00 zabrzmiał telefon. Marek wiedział, że teraz musi być skoncentrowany w 100 %. Już po kilku chwilach zorientował się, że po drugiej stronie znajduje się pracownik Google, który jest fachowcem programistą. Markowi to odpowiadało, ile to razy nasłuchał się od znajomych opowieści o firmach, gdzie dział HR zadawał fachowe - 167 - 168 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. specjalistyczne pytania po przeczytaniu kilku artykułów. W Google było inaczej, tutaj wszyscy programiści mieli obowiązek przeprowadzania takich rozmów kwalifikacyjnych. Ciekawe czy on też będzie mógł kiedyś wymieniać się pomysłami na pytania dla potencjalnych kandydatów z kolegami z pracy- przeszło mu przez myśl. Pytania, które się pojawiły nie zaskoczyły Marka. Przecież serwer http napisał w zeszłym roku na konkurs. Trochę trudności sprawiło mu kodowanie robota za pomocą odpowiednich funkcji, ale z niewielką pomocą poradził sobie i z tym zadaniem. Jednak przy kolejnym pytaniu o znajomość jednego z języków programowania Marek musiał się poddać – nigdy tego nie robił. Rekruter na końcu wyjaśnił mu, że nie jest istotne, czy zna wszystkie języki, bo i tak prędzej czy później będzie miał możliwość nauk, jeżeli będzie tego potrzebował. Marek po tej rozmowie doszedł do wniosku, że w Google nie ma specjalistów tylko od jednego języka, lecz osoby, które będą się rozwijać i mają chęć do nauki, wyzwań i poznawania nowych technologii. Tak jak się spodziewał, odpowiedź przyszła po dwóch dniach mailem – dostał się do kolejnego etapu. Teraz przed nim były testy, między innymi na poziom znajomości językowych, oraz badające jego charakter. Nie lubił takich testów, ale przecież od miesiąca ćwiczył podobne testy ze stron WWW. Był na to przygotowany. Dodatkowo, wreszcie poznał nazwisko swojego przyszłego managera, z którym będzie miał kolejną rozmowę. Oprócz testu otrzymał też linki do różnych artykułów o nowościach, które są planowane w Google i na ich podstawie miał przygotować się do kolejnych rozmów. Marek Zdolny cieszył się na możliwość poznania osoby, która ma zostać jego mentorem. Czytał gdzieś, że w kontaktach międzyludzkich pierwsze sekundy będą odgrywały znaczącą rolę. Testy poszły zgodnie z oczekiwaniami Marka, zaliczył je dość wysoko, ale niepokój związany z rozmową z managerem pozostał. ROZMOWA Z MANAGEREM Chociaż w Google obowiązywał luźny ubiór, rekrutacja rządziła się swoimi prawami i business casual było normą, Marek zdecydował, że na spotkanie uda się w garniturze. Jak zawsze był 15 minut przed czasem. Spotkanie odbywało się w Krakowie na ul. Krupniczej w siedzibie Google. Po chwili znalazł się w pokoju z dobrze wyglądającym mężczyzną po 30. Od razu znaleźli wspólny język, chociaż mężczyzna na pewno nie był Polakiem, z akcentu - 168 - 169 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. Marek rozpoznał, że również angielski nie jest jego rodzimym językiem. Oprócz wielu pytań specjalistycznych, pojawiły się pytania trochę abstrakcyjne, typu „Czy lubi otrzymywać prezenty czy woli je dawać”?. Marek był zaniepokojony tymi pytaniami, było ich kilkanaście i wybiły go całkowicie z rytmu. Co one miały wspólnego z jego umiejętnościami? Widział, że jego odpowiedzi nie w pełni odpowiadają oczekiwaniom managera. Pytany był również o swoje doświadczenia i preferencje przywódcze. Nie spodziewał się tego pytania, choć miał wrażenie, że udało mu się udzielić satysfakcjonującej odpowiedzi. WIELKIE ROZCZAROWANIE Marek obawiał się wyniku rozmowy, wiedział, że przed nim jeszcze, co najmniej dwa etapy, w tym jeden z przyszłymi współpracownikami. Ostatecznym etapem miało być wysłanie dokumentów do HQ do USA. Jego obawy potwierdziły się, gdy po 9 dniach na skrzynce mailowej pojawiła się wiadomość: Hi Marek, We would like to thank you for your interest in job opportunities with Google and for taking the time to interview. We carefully reviewed your background and experience, and though we do not have a position that is a strong match with your qualifications at this time, we will be keeping your resume active in our system. We will continue to use our database to match your profile with new opportunities and will reach out to you if we find an opening for which you may be qualified. Thanks again for your interest in Google's careers and unique culture; we hope you will remain enthusiastic about our company. Co zatem poszło nie tak? Dlaczego nie dano mu jeszcze jednej szansy? – przecież on był najlepszy! Marek zaczął krytycznie patrzeć na cały proces, ciągnący się prawie 2 miesiące i obejmujący szereg rozmów, które przeszedł. A później miały go czekać jeszcze kolejne rozmowy! W sumie 3 rozmowy, dwie telefoniczne i jedna w siedzibie firmy były jedynie początkiem długiej selekcji, praktykowanej przez Google. Wszystko oparte na metodzie interview… która ma przecież tak niską rzetelność w porównaniu z innymi metodami rekrutacyjnymi. Markowi od razu przyszedł na myśl artykuł o rzetelności rozmów rekrutacyjnych „Gdy rozmowa posiada wystandaryzowaną strukturę, wówczas wartość jej współczynnika trafności predykcyjnej wynosi do 0,4. Inaczej jest w przypadku rozmów - 169 - 170 CASE STUDY Paweł Dowgier, Google – Jak rekrutować najlepszych. niestandaryzowanych, dla których współczynnik ten nie przewyższa wartości 0,3.” Pytania zadawane przez managera wydawały się Markowi dobrze przygotowane i stwarzające spójną całość, mógł takie pytania zadawać każdemu kandydatowi na to stanowisko, czyli rozmowa posiadała określoną i niezmienną strukturę, ale czy na pewno? Marek był pewien, że jest odpowiednim kandydatem: doskonałe wykształcenie, dodatkowe aktywności.. To było dla niego nie do przyjęcia. Rekruterzy musieli się pomylić. Przecież Google rekrutuje najlepszych, a nie przypadkowych ludzi! Marek zastanawiał się nad tym, co usłyszał w korytarzu wychodząc z siedziby Google: At Google it really does not matter too much what you have done. It is more important what you can do...the right attitude. Autor: Paweł Dowgier - 170 - 171 CASE STUDY Paweł Dowgier, Sophia Antipolis – Europejska Dolina Krzemowa. ROZDZIAŁ 29: SOPHIA ANTIPOLIS – EUROPEJSKA DOLINA KRZEMOWA „Klastrem nazywamy wyspecjalizowanych geograficzne dostawców, jednostek skupisko wzajemnie świadczących usługi, powiązanych firm firm, działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (na przykład uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych i stowarzyszeń branżowych) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale również współpracujących. Klastry osiągające masę krytyczną (niezbędna liczba firm i innych instytucji tworząca efekt aglomeracji) i odnoszące niezwykłe sukcesy konkurencyjne w określonych dziedzinach działalności, są uderzającą cechą niemal każdej gospodarki narodowej, regionalnej, stano stanowej, a nawet wielkomiejskiej, głównie w krajach gospodarczo rozwiniętych” (Porter 2001). Francja kojarzy się przede wszystkim z krainą smacznego sera pleśniowego, croissantów i trudnego, ale bardzo urodziwego języka romantycznych poetów. Francja to jednak także i rozwijający się przemysł będący oczkiem w głowie polityków przeznaczających ogromne sumy corocznych budżetów na badania i rozwój. Wszystko to, aby kraj ten mógł z powodzeniem konkurować z państwami, w których koszty pracy są znacznie mniejsze zarówno w skali stale rozszerzającej się Unii Europejskiej jak i całego świata, dążącego z dnia na dzień do globalizacji procesów produkcji. Francuscy specjaliści zdają sobie sprawę, że kosztów nie da się obniżyć natychmiast, nie tracąc, na jakości i czasie realizacji produkcji, dlatego też polityka gospodarcza ostatnich kilkudziesięciu lat została oparta na ustawicznym rozwoju poprzez wiedzę i wspieranie innowacyjności będącym jednym z czynników sukcesu w dążeniach do konkurencyjności. Takie właśnie wyzwania sprawiły, że to klastry mają być pomocne w zdobywaniu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej poszczególnych regionów Francji (przyczyniając się tym samym do efektywnego prosperowania gospodarki państwowej), poprzez stały rozwój innowacyjności, na co bezpośrednio wskazuje już dosłowne tłumaczenie słowa klaster, czyli z francuskiego „pôle de competitivité”, co znaczy obszar konkurencyjności. Czym są owe klastry? Według francuskiego Ministerstwa Gospodarki za klastry możemy uważać: związek przedsiębiorstw, ośrodków badawczych i instytucji edukacyjnych funkcjonujących na - 171 - 172 CASE STUDY Paweł Dowgier, Sophia Antipolis – Europejska Dolina Krzemowa. zasadach partnerskich i mających na celu poprzez swoją działalność przyspieszenie synergii w realizacji wspólnie zarządzanych projektów innowacyjnych. Jak dotąd organ odpowiedzialny CITAD - Comité Interministerielé d’Aménagement et de Développement du Territoire przyznał status klastra ponad 70 jednostkom we Francji. Komitet Zagospodarowania i Konkurencyjności terytoriów nie przyznaje owego statusy każdym jednostkom, które się o niego ubiegają - aby otrzymać status klastra trzeba spełnić kilka wymogów, spośród których najważniejsze to: posiadanie odpowiedniej strategii rozwoju uwzględniającej plan rozwoju gospodarczego całego obszar, na którym będzie on funkcjonował, odpowiednie plany przemysłowe i technologiczne przyszłego klastra zapewniające widoczność na arenie międzynarodowej (przyciąganie inwestorów itp.), zawarcie stosunków partnerskich pomiędzy wszystkimi „uczestnikami” klastra, zapewnienie o wzajemnej współpracy i zarządzaniu, zapewnienie działań synergicznych w zakresie badań i rozwoju przynoszących przyrost wartości dodanej przedsiębiorstwa. Zdobycie statusu klastra może wydawać się skomplikowane i wymagające wielu skoordynowanych działań zarówno w zakresie strategicznym jak i uwzględniającym zarządzanie i ustawiczne monitorowanie działalności wszystkich jednostek składających się na klaster, ale trzeba przyznać, że efektem końcowym są duże korzyści. Pierwszą i najważniejszą z ekonomicznego punktu widzenia jest możliwość korzystania z preferencyjnego finansowania przez francuski rząd. W latach 2006-2008 klastry mogły liczyć na ponad 1,5 miliarda euro dofinansowania w ramach funduszy celowych i jednostek agendy rządowej (ANR, OSEO, i Kasa Depozytów i Konsygnacji). Poza tym firmy mogą się starać o zwolnienia podatkowe oraz uczestnictwo w licznych programach wspierających lokalną przedsiębiorczość oraz możliwość korzystania ze środków Unii Europejskiej wspierającej inkubatory przedsiębiorczości i innowacyjności. Dodatkową pomocą dla klastrów jest działalność ponad 40 instytucji wspierających transfer technologii i innowacyjności do przedsiębiorstw. Większość z nich to instytuty Comota czy RTRA, czyli tematyczne sieci badań zaawansowanych zapewniające wysoki poziom badań naukowych jak i prawidłowe wdrożenie wyników. - 172 - 173 CASE STUDY Paweł Dowgier, Sophia Antipolis – Europejska Dolina Krzemowa. Sukcesy, jakie na przestrzeni lat odnoszą klastry nie pozostają bez echa w odniesieniu do przydziału środków na wspieranie ich działalności i stymulowanie rozwoju. Zgodnie z założeniami polityki konkurencyjności Francja w chwili obecnej posiada środki na lata 20092011 na rozwój sfery sektora B+R ( badawczo rozwojowej), czyli generalnie wzmacnianie przywództwa klastrów, tworzenie platform finansowania i rozwijanie innowacyjnego ekosystemu. Przykładem na funkcjonowanie klastra we francuskiej gospodarce jest Sophia Antipolis, obszar malowniczo położony w południowej Francji w gminie Valbonne, pomiędzy Cannes a Niceą w niedalekiej odległości od historycznego miasteczka Antibes. Nazwa miasta pochodzi od imienia Sophia, greckiego uosobienia mądrości oraz starożytnej nazwy miasta Antibes - Antipolis. Jak widać sama konotacja nazwy obszaru potwierdza główne założenie klastra, a więc szerzenie szeroko pojętej wiedzy. Sophia Antipolis ma duże znaczenie wśród klastrów we Francji - na terenie uznawanym za jeden z największych dystryktów przemysłowych kraju zlokalizowanych zostało aż 7 klastrów. Sophia Antipolis to przykład jednego z nielicznych, unikalnych przykładów klastra, stworzonego ex nihil, czyli z niczego, w sztuczny sposób poprzez planowanie i odpowiednią politykę regionalną, tym bardziej unikatowym, że niestworzonym z inicjatywy publicznej, ale prywatnej. Historia powstania klastra Sophia Antipolis, przełamuje dotychczasowe stereotypy budowania tego typu ośrodków wokół silnej instytucji badawczej uniwersytetu czy w rejonie silnej tradycji technologicznej. Z lokalizacją opisywanego klastra nie były związane żadne wcześniejsze doświadczenia lokalne czy zasoby zarówno know how jak i surowce. W Sophia Antipolis braki te musiały zostać przezwyciężone - aby odnieść sukces trzeba było współpracować, dużą rolę odegrało tu bez wątpienia wspólne działanie gmin, na których terenie zlokalizowany jest park technologiczny ( Biot, Valbonne, Mougins, Vallauris, Antibes). Miasteczko Sophia Antipolis powstało za sprawą jednego człowieka - charyzmatycznego dyrektora L’Ecole Nationale des Mines de Paris Pierra Laffitte. Dzięki jego działaniom na początku lat 70 ubiegłego wieku doszło do stworzenia nowego miasta na południu Francji, w krainie charakteryzującej się klimatem śródziemnomorskim i znanej - 173 - 174 CASE STUDY Paweł Dowgier, Sophia Antipolis – Europejska Dolina Krzemowa. dotychczas głównie z turystyki. Ideą powstania tego szczególnego miejsca była utopijna wizja „Quartier Latin”, czyli Miasta Nauki i Mądrości, gdzie jego mieszkańcy i przedsiębiorcy będą przyciągani przez tak zwany efekt sunbelt tj. odpowiedni klimat i komfortowe warunki życia. Côte d'Azur posiadało pewne charakterystyczne cechy strukturalne, które spowodowały, że miejsce to miało szansę stać się konkurencyjne dla zagranicznych inwestycji, dysponowało dużym międzynarodowym lotniskiem, bazą hotelarsko turystyczną, licznymi salami konferencyjnymi oraz dobrą komunikacją. Nie bez znaczenia dla wyboru właśnie tego obszaru miały również inwestycje dokonywane przez France Télécom oraz sprzyjająca polityka rządu Francji lat 70. XX wieku, której celem była decentralizacja, czyli rozwój przemysłu poza głównymi centrami przemysłu. Co interesujące w tamtym okresie w pobliżu nie znajdował się żaden Uniwersytet czy ośrodek badawczy. Pierwsze budynki w Sophia Antipolis zaczęły powstawać w 1972 roku. Jednak zamiast od natychmiastowego sukcesu zaczęło się od problemów finansowych. Bardzo wysokie koszty były związane przede wszystkim ze stworzeniem odpowiedniej, niezbędnej infrastruktury, której wcześniej nie było na turystycznym terenie dotychczas porośniętym przez las. Wtedy to na scenę wkroczyły lokalne władze - widząc zainteresowanie nową inicjatywą postanowiły ją przejąć i przekształcić w inicjatywę publiczną kładąc nacisk na nowe technologie. Być może wcześniej władze nie były zainteresowane taką dywersyfikacją działalności, z czysto turystycznej jednak podjęciu takiej decyzji sprzyjał moment decentralizacji przemysłu. Pierwszy etap rozwoju Sophia-Antipolis związany był z wprowadzeniem firm międzynarodowych głównie amerykańskich jak IBM czy Texas Instruments, i przekonaniem do inwestycji w ośrodki badawczo – rozwojowe, w których mogłyby dostosowywać swoje produkty do rynku Europejskiego. Władze lokalne opracowały i wprowadziły strategię reklamową przedstawiającą to miejsce, jako zaawansowany park technologiczny skierowaną głównie na terytorium Stanów Zjednoczonych i tak firma po firmie Sophia Antipolis zaczęła się rozwijać przyciągając na swoje tereny coraz to nowe przedsiębiorstwa i tak region uznawany dotychczas jako idealny cel wakacji zaczął liczyć się w świecie nauki i biznesu. Przeszkodę na drodze do utopijnego sukcesu przyniósł przełom lat 80 i 90, kiedy to doszło do zahamowania powstawania w regionie nowych firm, a w kolejnej fazie do zwolnień - 174 - 175 CASE STUDY Paweł Dowgier, Sophia Antipolis – Europejska Dolina Krzemowa. szczególnie w sektorze IT. Było to spowodowane dynamiczną zmianą otoczenia biznesowego, na którą Sophia Antipolis okazała się nie być przygotowana. Firmy międzynarodowe podejmowały decyzje o lokalizacji oddziałów w Europie głównie w oparciu o wyniki analizy konkurencyjności, która nie wypadała dobrze dla regionu Lazurowego Wybrzeża. Lokalizacja zaczęła się liczyć, jako element sprzyjający innowacyjności, jako możliwość korzystania z otoczenia około biznesowego. Na powody rezygnacji z wyboru Sophia Antipolis złożyły się relatywnie droga siła robocza w porównaniu do Irlandii czy Wielkiej Brytanii oraz gorszy dostęp do klientów i usług finansowych, niż ten oferowany przez wielkie aglomeracje Europy jak Londyn czy Paryż. Kolejny powód związany był ze swoistym nieprzestrzeganiem zasad efektywnie działającego klastra polegających na konieczności współdziałania wszystkich zrzeszonych w jego obszarze przedsiębiorstw. Międzynarodowe firmy otwierały swoje lokalizacje, ale nie wchodziły w interakcje z innymi uczestnikami klastra. Piękne usytuowanie i chęci nie wystarczały, więc w starciu z globalizującym się światem. Po kryzysie z początku lat 90 sektory IT i biotechnologiczny ukazały rozbieżne ścieżki rozwoju. W sektorze IT kryzys i przenoszenie firm międzynarodowych w inne lokalizacje w poszukiwaniu lepszych warunków rozwoju spowodowało, że na miejscu istniała duża grupa dobrze wykwalifikowanej siły roboczej, która chciała pozostać na Lazurowym Wybrzeżu. To właśnie te osoby zaczęły zakładać własne przedsiębiorstwa przyczajając się do rozwoju parku technologicznego i sektora zaawansowanych technologii MŚP. Całokształt rozwoju branży wspomógł także rozwój i rozbudowa sektora badawczo - naukowego. Powstanie zarówno prywatnych jak i publicznych uniwersytetów i placówek badawczych w większości nieobecnych wcześniej na tym terenie otworzyło nowe drzwi w historii Sophia Antipolis. Uniwersytet Nica – Sophia Antipolis czy Narodowe Centrum Badań Naukowych to jednostki promujące współpracę między nauką a przemysłem. Nieobecność instytucji tego typu we wcześniejszym etapie działalności parku technologicznego Sofia Antipolis podkreślała z jednej strony nietypowość klajstru, ale z drugiej strony rodzi refleksje nad tym czy osoby odpowiedzialne za budowę i plany rozwoju klajstru nie popełniły błędu nie podejmując decyzji o wcześniejszej budowie jednostek naukowo - badawczych przyciągających badaczy i żądnych wiedzy studentów z całego świata. - 175 - 176 CASE STUDY Paweł Dowgier, Sophia Antipolis – Europejska Dolina Krzemowa. Rozwój klajstru poszedł głównie w kierunku przemysłu IT, gdzie zaobserwowano relatywną szybkość dostosowawczą osób pracujących w międzynarodowych firmach do nowej rzeczywistości. Zdecydowano, że przyszłość gospodarki światowej zależy głownie od rozwoju nowych technologii, branż: komputerowej, elektronicznej czy biotechnologicznej. Obecnie na obszarze 240 hektarów działa ponad 1400 przedsiębiorstw zatrudniających blisko 30 tysięcy osób. Ścisła współpraca z ośrodkami naukowo – badawczymi sprawia, że miejsce to jest jednym z najbardziej międzynarodowych w całej Francji. Rozwój klastru jest o tyle nietypowy, że to nie tani czy dobrze wykształcony kapitał ludzki zadecydował o powstaniu klastru, lecz to właśnie firmy sprowadziły do SP najlepszą siłę roboczą. Najbardziej znanym klastrem w Sophia Antipolis to klaster IT, w którym znajduje się 75 % wszystkich firm działających na obszarze parku, tworzy on ponad 14 tysięcy miejsc pracy . W parku technologicznym Sophia Antipolis obecni są również inwestorzy tacy jak: • Banki ( BNP FORTIS PARIBA, Société Générale) • Klub Aniołów biznesu Sophia Business Angels • Inkubator przedsiębiorczości Sophia EuroLab Firmy działające w Sophia Antipolis można by długo wymieniać, ale wystarczy jedynie kilka nazw: 3Roam, ARM Limited, Amadeus, Hewlett Packard, Air France, American Express, Capgemini Hitachi, ST Ericsson STMicroelectronics SAP AG, SAP Labs, Orange, France Telecom, Tetra Engineering Europe, aby zdać sobie sprawę z tego, iż park ten zapewnia im prowadzenie działalności głównej w połączeniu z pakietem różnorodnych usług poprzez koordynację wdrażania rozwiązań naukowych do produkcji przemysłowej. Sophia Antipolis, nietypowy park technologiczny, który musiał przejść wiele zmian i dostosować się do realiów współczesnego biznesu, ale liczba współpracujących w klastrze firm jest świadectwem sukcesu każdej firmy z osobna i wszystkich razem. Ustawiczny rozwój i stwarzanie warunków konkurencyjnych względem innych regionów to tylko jeden z elementów strategii działania Sophia Antipolis. Kolejną interesującą cechą jest dbałość o środowisko i tereny zielone oraz harmonię - 176 - 177 CASE STUDY Paweł Dowgier, Sophia Antipolis – Europejska Dolina Krzemowa. zagospodarowana terenu. Władze dbają o zachowanie równowagi między nowymi budowlami a otoczeniem. Zadbano o pozostawienie 1,500 hektara zieleni otaczającego cały park technologiczny. Na dachach budynków znajdują się panele słoneczne wytwarzające część energii używanej przez firmy, na co dzień. Jest to dbałość o środowisko naturalne oraz działania z myślą o pracownikach i ich rodzinach zamieszkujących bardzo często ściśle w pobliżu miejsca pracy. Zapewnienie pracownikom wysokiej, jakości środowiska i warunków pracy jest ważnym czynnikiem powodzenia całego parku technologicznego. Zadowolony pracownik to, bowiem efektywny pracownik. Inwestując w zieleń nie zapomniano także o pierwotnym charakterze miejsca. Sophia Antipolis jest przykładem sukcesu europejskiej doliny krzemowej, która powstała dzięki determinacji i kreatywności pomysłodawców i ich współpracy z władzami lokalnymi i centralnymi. Źródła: 1. 2. 3. 4. 5. Longhi, Christian Collective Learning and Technology Development in Innovative High Technology Regions: The Case of Sophia Antipolis http://www.informaworld.com/10.1080/713693559 B. Mikołajczyk A. Kurczewska J. Fila Klastry na Świecie Studium Przypadków Diffin Warszawa 2009 s – 41-47, http://www.competitivite.gov.fr, http://www2.druid.dk/conferences/viewpaper.php , http://warszawa.biznespolska.pl/gazeta/article.php?cityid=warszawa&contentid=148411 Autor: Paweł Dowgier - 177 - 178 CASE STUDY Rafał Prostak, Krótko, krótko, krótko. ROZDZIAŁ 30: KRÓTKO, KRÓTKO, KRÓTKO! I. 2 lipca. Telegraf w Departamencie Wojny wystukuje kolejne meldunki, spod Gettysburga, gdzie spotkały się Armia Potomacku, pod dowództwem gen. George G. Meade’a, i Armia Północnej Wirginii, gen. Roberta Lee. W Białym Domu Abraham Lincoln z niepokojem czyta spływające raporty, informujące o dużych stratach po obu stronach. Nie może znaleźć sobie miejsca. Jest sam. Bez przerwy krąży po pokoju, mówi do siebie i nerwowo studiuje mapę, próbując w niej dostrzec rozstrzygnięcie bitwy, od wyniku, której może zależeć los wojny. Może teraz się uda, pomimo że moment nie jest najlepszy. Wciąż nie potrafi przekonać swych generałów, również Meade’a, by śmielej atakowali przeciwnika, poszukując rozstrzygającego starcia. Jego polityka traci poparcie społeczne. Proklamacja Emancypacyjna, wyzwalająca niewolników z Południa, głęboko podzieliła społeczeństwo i nie przyniosła popularności administracji prezydenckiej. Mnożą się przypadki mordowania oficerów poborowych i otwartych buntów przeciwko poborowi i wojnie. Demokraci wzmagają akcję propagandową przed jesiennymi wyborami, oskarżając Republikanów o wywołanie wojny domowej w obronie czarnych i krytykując prezydenta za decyzję o wcieleniu do armii Unii wyzwolonych murzynów. II. Wieczorem 3 lipca, około godziny 18.00, potężna burza z ulewnym deszczem przerywa bitwę. Trzy dni bezustannych bombardowań pozycji przeciwnika; trzy dni wykrwawiających obie strony szturmów piechoty i szarż kawaleryjskich; trzy dni huku wystrzałów; trzy dni przeraźliwych jęków konających i rannych. Teraz to huk grzmotów rozbrzmiewa nad polem bitwy. Ulewa odbiera wyczerpanym żołnierzom ochotę do walki. Rano, około godziny 6.00 niebo nad Gettysburgiem ponownie przysłoniły ciężkie chmury. Zbliża się kolejna burza, kolejna ulewa. Przemoknięci, stojący w błocie żołnierze Meade’a i Lee wyczekują decyzji swych dowódców. Po dwóch godzinach szeregi obu stron obiega wiadomość: „Rozejm”. Można pozbierać rannych. Po południu znowu burza i znowu ulewny deszcz. Teraz, definitywnie, jest już po wszystkim. Koszmar się skończył. Armia gen. Lee wycofuje się spod Gettysburga. Wycieńczeni i pobici Konfederaci rozpoczynają długi marsz w kierunku Wirginii. - 178 - 179 CASE STUDY Rafał Prostak, Krótko, krótko, krótko. Nagłówek „The Philadephia Inquire” radośnie obwieszcza: Zwycięstwo. Waterloo przyćmione! To wspaniała nowina dla świętujących w 1863 roku Dzień Niepodległości w Pensylwanii i w innych stanach Północy. Na polu bitwy pozostały ciała ponad 8 tysięcy poległych żołnierzy Unii i Konfederacji. Rany odniosło blisko 30 tysięcy. Grzbiet Seminaryjny, Grzbiet Cmentarny i Wzgórze Culpa bez żadnych zastrzeżeń – nie zważając na kolor mundurów i insygnia – przyjęły krew nieszczęśników z Północnej Karoliny, Teksasu, Tennessee, Vermontu, Pensylwanii, Indiany i Nowego Jorku. Słońce intensywnie świeci nad pobojowiskiem. Upał jest nieznośny. Należy szybko pogrzebać poległych żołnierzy oraz ponad trzy tysiące koni, które padły w bitwie. Grabarze kopią płytkie rowy i układają w nich zwłoki. Zdarza się, że jedynie przysypują ziemią stosy ciał. Nikt nie zawraca sobie głowy identyfikacją poległych. Nad prowizorycznymi mogiłami grzebiący umieszczają drewniane tabliczki z informacją o liczbie pochowanych i po której stronie walczyli. Chirurdzy operują bez wytchnienia. Z ich namiotów sanitariusze wynoszą wiadra pełne amputowanych kończyn. III. 2 listopada. Do Białego Domu dostarczono korespondencję od niejakiego Davida Willsa, prawnika z Gettysburga, który okazuje się być inicjatorem stworzenia na polu bitewnym pod Gettysburgiem Narodowego Cmentarza Wojskowego. W swym liście Wills zaprasza prezydenta do udziału w uroczystym otwarciu Cmentarza, które ma nastąpić za niespełna trzy tygodnie. Lincoln jest proszony o wygłoszenie mowy do, jak się spodziewano, wielotysięcznego zgromadzenia. Głównym mówcą ma być Edward Everett. Ten były pastor bostońskiej kongregacji, profesor greki na Uniwersytecie Harvarda, były rektor tej szacownej uczelni, wytrawny polityk, który w swej karierze był gubernatorem Massachusetts, senatorem, Sekretarzem Stanu i ambasadorem w Londynie cieszy się opinią jednego z największych oratorów w Ameryce. Lincoln z entuzjazmem przyjmuje ofertę wygłoszenia mowy. Oto doskonała okazja, by oddać cześć poległym oraz publicznie przedstawić racje, dla których prowadzi wojnę z rebeliantami z Południa. Tymczasem pojawiają się kłopoty rodzinne. Do domu Lincolnów dociera informacja, że szwagier Pierwszej Damy, który służył w armii Konfederacji, ginie w bitwie pod Chickamauga. To już czwarta osoba z rodziny Mary Lincoln, którą zabiera ta wojna. Na domiar złego, ciężko zachorował Taddie, syn Lincolnów. Mary wpada w depresję. - 179 - 180 CASE STUDY Rafał Prostak, Krótko, krótko, krótko. Czasu na przygotowanie wystąpienia jest mało, zdecydowanie za mało. W rzadkich chwilach samotności Lincoln próbuje zebrać myśli, odpowiednio dobrać słowa, zbudować zdania, które napełnią słuchaczy nadzieją na zwycięstwo i uzasadnią potrzebę kolejnych ofiar w tej bratobójczej wojnie, której końca nie widać. Próbuje coś zapisać na papierze, ale nie jest zadowolony z efektów. Nie znajduje czasu na redakcję. Swemu przyjacielowi, Noahowi Brooksowi, zwierza się: „Będę mówił krótko, krótko, krótko!”. 18 listopada Lincoln wyrusza pociągiem do Gettysburga. Ma nadzieję, że w podróży znajdzie czas na zredagowanie swej mowy. Jednak obecność współpracowników utrudnia koncentrację. Rozmowy z członkami gabinetu nad rozwojem sytuacji w kraju kończą się wraz z dotarciem do celu podróży. Również najbliższych towarzyszy Lincoln musi nieustannie przekonywać do swoich decyzji. Wieczorem dociera na miejsce. Noc ma spędzić w domu Willsa. Gospodarz przygotował uroczystą kolację, w której prezydentowi towarzyszyć będzie Everett. Po kolacji Lincoln wreszcie znajduje chwilę, by w samotności zredagować mowę. Skończył. Przygotowując się do snu odbiera telegram od Sekretarza Wojny, Edwina M. Stantona, który zawiadamia prezydenta: „Na wszystkich frontach spokój. Pani Lincoln donosi mi, że pański syn czuje się dziś wieczorem nieco lepiej”. IV. 19 listopada, o godz. 9:30 rusza procesja na Narodowy Cmentarz Wojskowy. Lincoln jedzie na koniu w towarzystwie Sekretarza Stanu, Williama H. Sewarda, i Sekretarza Skarbu, Salmona P. Chase’a. Za nimi gubernatorowie stanowi i inni oficjele. Mijają oddających im honory żołnierzy. W tle słychać armatnie wystrzały. Procesję uzupełniają tłumnie zgromadzeni mieszkańcy Gettysburga oraz krewni poległych, którzy przybyli na tę niezwykłą patriotyczną uroczystość, by opłakiwać swych mężów, ojców, synów i braci. Po modlitwie wielebnego T.H. Stocktona, na proscenium wchodzi Edward Everett. Przez ponad dwie godziny, we wspaniałym stylu, wygłasza orację relacjonującą zdarzenia z początków lipca, sławi męstwo i ofiarę walczących. Mówiąc, żywo gestykuluje. Poszukuje porównań z największymi bitwami w historii Europy. Słucha go z uwagą ponad piętnaście tysięcy zgromadzonych. Wspaniała mowa wspaniałego mówcy. Lincoln wydaje się nie słuchać oracji Everetta. Wyjmuje z kieszeni kartkę, zakłada druciane okulary i w skupieniu przegląda swoje przemówienie. Gdy Everett kończy, Lincoln wstaje i powoli wchodzi na proscenium. Donośnym głosem rozpoczyna: - 180 - 181 CASE STUDY Rafał Prostak, Krótko, krótko, krótko. Osiemdziesiąt siedem lat temu nasi ojcowie powołali do życia na tym kontynencie nowy naród poczęty w wolności i oddany zasadzie, że wszyscy ludzie są stworzeni równymi. Zawiesza głos. Słuchacze biją brawo. Lincoln czeka, aż oklaski wybrzmią. Po chwili kontynuuje. Prowadzimy teraz wojnę domową, która wykaże, czy jakikolwiek naród tak poczęty i oddany takiej zasadzie może długo się ostać. Spotykamy się na wielkim polu bitwy tej wojny. Przybyliśmy, aby poświęcić część tego pola na miejsce ostatniego spoczynku tych, którzy oddali tu życie, aby naród mógł żyć. Jest w pełni stosowne i właściwe, abyśmy to zrobili. Ale, w szerszym sensie, nie możemy poświęcić… nie możemy konsekrować… nie możemy uświęcić tej ziemi. To ci dzielni ludzie, żywi i martwi, którzy tu walczyli, uświęcili tę ziemię, bardziej, niż sięga nasza nędzna władza dodawania lub pomniejszania czegokolwiek. Świat nie będzie zważał na to, co tu mówimy, i nie zapamięta tego na długo, lecz nie będzie mógł zapomnieć nigdy tego, czego oni tu dokonali. To my, żyjący, winniśmy się dziś poświecić temu niedokończonemu dziełu, które ci, którzy tu walczyli, tak szlachetnie rozwinęli. To nam przychodzi poświęcić się realizacji wielkiego zadania, które nam pozostawili – abyśmy od tych czczonych przez nas umarłych przejęli jeszcze większą ofiarność dla sprawy, dla której oni złożyli dar najwyższy – abyśmy przyrzekli uroczyście, że ci umarli nie zginęli na darmo – aby ten naród, przed Bogiem, odrodził się w wolności – i aby rząd ludu, przez lud i dla ludu nie zniknął z powierzchni ziemi. Minęły niespełna trzy minuty. Lincoln wraca na swoje miejsce. Zgromadzeni dziękują prezydentowi długą i głośną owacją. Uroczystość powoli dobiega końca. V. W drodze powrotnej do Waszyngtonu Lincoln leży na kanapie w swym wagonie. Na jego czole spoczywa mokry ręcznik. Nikt mu nie przeszkadza. Ma migrenę. Autor: Rafał Prostak - 181 - 182 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. ROZDZIAŁ 31: WIDZĘ ZIEMIĘ OBIECANĄ I. Początek 1968 roku. Doktor King ma nowy cel. Kierowana przez niego organizacja, Konferencja Przywódców Chrześcijańskich Południa (Southern Christian Leadership Conference, SCLC), organizuje kolejny marsz na Waszyngton. Być może uda się osiągnąć sukces porównywalny z tym z 1963 roku. King nie jest dziś jedynie liderem społeczeństwa afro-amerykańskiego, walczącym o afirmację praw politycznych i społecznych czarnych mieszkańców Stanów Zjednoczonych. Od dłuższego czasu nieustannie towarzyszy mu myśl, że podstawowym problemem Ameryki, zarówno czarnej, jak i białej, jest bieda. Akcja obywatelskiego nieposłuszeństwa, która zmusiła Kongres do przyjęcia Ustawy o Prawach Obywatelskich w 1964 roku musi zostać powtórzona. Teraz jednak nie chodzi o już tylko o interes rasowy, lecz narodowy. Integracja rasowa, jak wierzy doktor King, nabierze nowej dynamiki, gdy Amerykanie zrozumieją, że to nie kolor skóry fundamentalnie dzieli ich społeczeństwo, lecz dochód i bogactwo. Jak to możliwe, by tak zasobny naród, planujący wysłać człowieka na Księżyc i pompujący miliardy dolarów w beznadziejną wojnę, której pomyślnego zakończenia nie widać, nie potrafi pokonać biedy? Rozwarstwienie społeczne jest efektem rozwarstwienia ekonomicznego. Jego ofiarami jest czarna społeczność, ale nie tylko ona. Czas raz jeszcze zelektryzować Amerykę, wstrząsnąć federalnym Kongresem, gromadząc przed Wzgórzem Kapitolińskim setki tysięcy, jeśli nie milion, słusznie niezadowolonych, domagających się szacunku dla siebie, dla swych praw. Nadszedł czas, aby zaproponować Amerykanom „Kampanię do walki z nędzą”. Marsz na Waszyngton ma być jej kulminacją. Ameryka musi to zobaczyć. Ameryka musi się zmienić. Brakuje jednak ducha jedności. Ruch Praw Obywatelskich jest wewnętrznie podzielony. Społeczność czarnych kwestionuje pozycję i sposób działania Martina Luthera Kinga. Do głosu dochodzą radykałowie związani z Narodem Islamu oraz Partia Czarnych Panter. Dziś to ludzie pokroju Malcolma X i Eldridge’a Cleavera skutecznie rozbudzają wyobraźnie młodych murzynów, zwłaszcza mieszkańców czarnych gett w miastach Północy, którzy nie chcę dłużej czekać aż „biała Ameryka” dojrzeje, aby mogło się urzeczywistnić „marzenie” doktora Kinga. A przecież bieda i rozwarstwienie społeczne najwyraźniej dają o sobie znać w amerykańskich metropoliach. - 182 - 183 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. King jest bardzo zmęczony. Jego walka trwa już ponad dwanaście lat. Tyle czasu upłynęło od czasu, gdy Rosa Parks zaprotestowała przeciwko segregacji rasowej w miejskich autobusach w Montgomery, prowokując masowy bojkot transportu publicznego przez czarnych mieszkańców stolicy stanu Alabama. Za Kingiem wielokrotne aresztowania i dramatyczne wypadki w Birmingham, doświadczenie „Krwawej Niedzieli” w czasie marszu z Selma do Montgomery, zamach na jego życie w Nowym Jorku, zamach bombowy na jego siedzibę w Montgomery, ale i chwile radości po przyjęciu Ustawy o Prawach Obywatelskich i Ustawy o Równych Prawach Wyborczych, czy też tryumfalne wyróżnienie Pokojową Nagrodą Nobla oraz miłe uhonorowanie tytułem człowieka roku tygodnia „Time”. Jednak dziś zwierza się swoim współpracownikom: „Jestem autentycznie zmęczony tymi marszami i zamykaniem mnie w aresztach”; „Codziennie grożą mi śmiercią. Zniechęca mnie wrażenie, że ma praca idzie na marne, i tylko Duch Święty pobudza mą duszę do działania”. W pamięci zachował białego pastora, Jamesa Reeba, swego towarzysza walki, który został śmiertelnie pobity przez białych separatystów w czasie marszu w Selma. II. 12 lutego 1968 roku rozpoczyna się strajk tysiąca trzystu pracowników służb oczyszczania miasta w Memphis, w stanie Tennessee, przeciwko dyskryminującym czarnych pracowników warunkom pracy i płacy. 18 marca King i inni liderzy SCLC zatrzymują się w Memphis, aby wesprzeć strajkujących. Mówi do około 15 tysięcy zgromadzonych w światowym centrum afroamerykańskiego Kościoła zielonoświątkowego, Church of God In Christ, czyli w świątyni Mason Temple, wzywając do udzielenia pomocy strajkującym. Dziesięć dni później znowu pojawia się w mieście, by poprowadzić marsz poparcia dla strajkujących. Niestety, organizatorzy demonstracji nie potrafią zapanować nad tłumem. Ktoś rzuca kamieniem w witrynę sklepową. Inni idą za jego przykładem. Dochodzi do niekontrolowanego wybuchu agresji. Tłuczone są szyby, okradane są sklepy. Policja reaguje. W stronę policjantów lecą kamienie. Policja odpowiada ogniem. Są ofiary. Kula, która dosięga jednego z demonstrantów, rani go śmiertelnie. - 183 - 184 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. Sytuacja w mieście staje się coraz bardziej napięta. Jest bardzo duże ryzyko, że dojdzie do zamieszek. Oby nie powtórzyła się historia z Birmingham czy Selma’y. King jest mocno sfrustrowany. Nie może zaakceptować tego, że demonstranci sprowokowali konfrontację z policją. Planuje kolejny marsz na 8 kwietnia. Ma szczerą nadzieję, że tym razem nie dojdzie do aktów przemocy. 3 marca Martin Luther King, w towarzystwie swych najbliższych współpracowników, w tym Ralpha Abernathy i Jesse Jacksona, dociera do Memphis. Ich lot z Atlanty mocno się opóźnił. Policja postanowiła przeszukać samolot, po uzyskaniu informacji, że planowany jest zamach bombowy na Kinga. Nie ma czasu do stracenia. Jeszcze tego samego dnia wygłasza do zgromadzonych kazanie w Mason Temple, które jest zarazem politycznym wezwaniem do wzięcia udziału w kolejnym marszu. Słuchaczy jest znacznie mniej niż 18 marca. Pogoda nie jest najlepsza. Zapowiadają burzę i ulewny deszcz. Ale jest także inny powód. Marsz z ubiegłego tygodnia nie przyniósł spodziewanego efektu, a w dodatku były ofiary. Czy warto raz jeszcze zaryzykować? W sposób dla siebie typowy, z manierą właściwą dla baptystycznego, czarnego pastora, świetnie modulując głos i budując napięcie, King wygłasza jedną ze swych najlepszych mów. Mówi: Dziękuję serdecznie, moi przyjaciele. Słuchając Ralpha Abernathy, jego elokwentnego i szczodrego wprowadzenia, pomyślałem sobie, ciekaw jestem o kim on mówi. To wspaniałe mieć przy sobie przyjaciela i współpracownika, który może coś dobrego o tobie powiedzieć. A Ralph jest najlepszym przyjacielem jakiego miałem na tym świecie. Jestem zachwycony, że widzę tu każdego z was, pomimo ostrzeżeń o zbliżającej się burzy. Dajecie dowód, że jesteście zdeterminowani pójść dalej, bez względu na okoliczności. Na coś się zanosi w Memphis, coś się dzieje na świecie. Wiecie, gdybym stał na początku czasu, mając szansę spojrzeć na historię ludzkości w szerokiej perspektywie i gdyby Wszechmogący mógł do mnie rzec: „Martinie Lutherze Kingu, w jakich czasach chciałbyś żyć? – przeniósłbym się w myślach do Egiptu, a dokładniej, odbyłbym wędrówkę przez Morze Czerwone, szlakiem przez pustynię, drogą do Ziemi - 184 - 185 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. Obiecanej. I pomimo jej wspaniałości, nie zatrzymałbym się w niej. Kontynuowałbym mą podróż do Grecji, przenosząc me myśli na Górę Olimp. Zobaczyłbym Platona, Arystotelesa, Eurypidesa i Arystofanesa zgromadzonych wokół Panteonu, rozważających wielkie i wieczne problemy rzeczywistości. Ale nie zatrzymałbym się tam. Kontynuowałbym mą podroż do Imperium Rzymskiego w okresie jego wielkiego rozkwitu. I spoglądałbym na jego rozwój, wypracowany przez jego imperatorów i przywódców. Ale nie zatrzymałbym się tam. Przeniósłbym się jeszcze dalej, do epoki Renesansu, i rzuciłbym okiem na to wszystko, co Renesans zrobił dla naszej kultury i poczucia piękna. Ale nie zatrzymałbym się tam. Przeniósłbym się do świata człowieka, którego imię noszę. I patrzyłbym na Marcina Lutra przytwierdzającego swe dziewięćdziesiąt pięć tez na drzwiach kościoła w Wittenberdze. Ale nie zatrzymałbym się tam. Kontynuowałbym mą podróż, przenosząc się aż do 1863 roku, by zobaczyć wahającego się prezydenta, o imieniu Abraham Lincoln, który wreszcie dochodzi do wniosku, że musi podpisać Deklarację Emancypacyjną. Ale nie zatrzymałbym się tam. Przeniósłbym się do wczesnych la trzydziestych, by zobaczyć człowieka zmagającego się z problemami bankructwa swego narodu. I usłyszałbym sugestywny okrzyk, że nie mamy się czego obawiać, poza nami samymi. Ale nie zatrzymałbym się tam. Wystarczająco zadziwiony, zwróciłbym się do Wszechmocnego słowami: „Jeślibyś pozwolił mi żyć przynajmniej kilka lat w drugiej połowie dwudziestego wieku, byłbym szczęśliwy”. A wtedy musiałbym wygłosić niezwykłe oświadczenie, bo świat jest teraz w chaosie. Ten naród jest chory. Trudności nawiedziły tę ziemię. Wszędzie wokół zamęt. To osobliwe oświadczenie. Ale jakoś wiem, że tylko wtedy, gdy jest wystarczająco ciemno, można dostrzec gwiazdy. I widzę Boga działającego w dwudziestym stuleciu tak, że ludzie, w jakiś niezwykły sposób odpowiadają mu: „Na coś się zanosi w naszym świecie”. Masy ludzkie podnoszą się. I gdziekolwiek się gromadzą, czy to będzie Johannesburg, w Afryce Południowej; Nairobi, w Kenii: Accra, w Ghanie; miasto Nowy Jork; Atlanta, w Georgii; Jackson w Mississippi; czy Memphis w Tennessee —okrzyk jest zawsze ten sam: „Chcemy być wolni”. - 185 - 186 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. Kolejnym powodem mojego zadowolenia z życia w tych czasach jest fakt, że dotarliśmy do punktu, w którym musimy zmierzyć się z problemami, z którymi ludzkość zmaga się przez całą swą historię. Ludzie, przez te wszystkie lata, mówili o wojnie i pokoju. Ale teraz nie muszą już więcej mówić tylko o tym. Teraz, w tym świecie, to już nie jest wybór jedynie między przemocą i jej brakiem; teraz mamy wybór pomiędzy wyrzeczeniem się przemocy, z jednej strony, i nieistnieniem, z drugiej. Oto gdzie dzisiaj jesteśmy. Jeśli zaś chodzi o rewolucję praw człowieka, to, jeśli coś nie zostanie zrobione, i to szybko, by wyprowadzić kolorowych z ubóstwa, w którym żyją od lat, z wieloletniego cierpienia i zaniedbania, los tego świata jest przesądzony. A ja teraz jestem szczęśliwy, że Bóg pozwolił mi żyć w czasach, w których mogę zobaczyć, co się ma wkrótce wydarzyć. I jestem szczęśliwy, że pozwolił mi być tu, w Memphis. Pamiętam. Pamiętam, kiedy Czarni często kręcili się, jak powiedział Ralph, drapiąc się, gdy nic ich nie swędziało i śmiali się, gdy nic ich nie bawiło. Ale te czasy są już za nami. Dziś się liczymy i jesteśmy zdecydowani walczyć o należne miejsce w Bożym świecie. I oto właśnie chodzi. Nie jesteśmy zaangażowani w żaden negatywny protest i nie używamy żadnych negatywnych argumentów przeciwko komukolwiek. Mówimy jedynie, że jesteśmy zdecydowani, aby być ludźmi. Mówimy, że jesteśmy Bożymi dziećmi. I że nie musimy żyć tak, jak nas zmuszano, abyśmy żyli. A co to wszystko znaczy w tej wielkiej perspektywie historycznej? Oznacza to, że musimy być razem. Musimy stać razem i zachować jedność. Wiecie, gdy Faraon zamierzał przedłużyć czas niewoli w Egipcie, stosował swój ulubiony sposób. Jaki? Pozwalał swym niewolnikom walczyć pomiędzy sobą. Lecz gdy niewolnicy trzymali się razem, coś się działo na dworze Faraona i nie mógł już dłużej utrzymać swych niewolników w niewoli. Moment, kiedy niewolnicy się sprzymierzają jest początkiem zrzucenia jarzma niewoli. Zachowajmy teraz naszą jedność. Po drugie, niech problemy będą tam, gdzie rzeczywiście jest ich miejsce. Problemem jest niesprawiedliwość. Problemem jest odmowa władz Memphis sprawiedliwości i uczciwości w postępowaniu wobec pracowników służb publicznych, którymi w tym przypadku są pracownicy służb oczyszczania miasta. Musimy na to zwracać baczną uwagę. Zawsze rzecz sprowadza się do nieznaczących aktów przemocy. Wiecie, co się stało tamtego dnia, gdy - 186 - 187 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. prasa zajęła się jedynie stłuczoną szybą. Czytałem te artykuły. Z rzadka wspominali o fakcie, że tysiąc trzystu pracowników służb oczyszczania miasta strajkowało, i że Memphis nie postępowało z nimi sprawiedliwie i że Burmistrz Loeb niechybnie potrzebuje lekarza. To ich nie obchodziło. Teraz będziemy maszerować raz jeszcze i musimy raz jeszcze maszerować, aby umiejscowić problem dokładnie tam, gdzie się on powinien znaleźć. I musimy zmusić każdego, aby dostrzegł, że tysiąc trzysta dzieci Bożych cierpi. Czasem chodzą głodni ciemnymi i ponurymi nocami, zastanawiając się, kiedy ich sprawa wyjdzie na jaw. To jest ten problem. I musimy powiedzieć temu narodowi: wiemy, że ta sprawa wyjdzie na jaw. Kiedy ludzie zrozumieją, co jest słuszne, są gotowi do poświęceń. Nie ma przystanku na krótko przed zwycięstwem. Nie pozwolimy żadnej pałce nas zatrzymać. Jesteśmy panami w naszym pokojowym ruchu rozbrojenia sił policyjnych; nie wiedzą, co z tym począć. Widziałem ich wielokrotnie. Pamiętam Birmingham w stanie Alabama, gdy w tych magicznych zmaganiach potrafiliśmy wychodzić dzień po dniu z Kościoła Baptystów na 16 Ulicy; wychodziliśmy setkami. I Bull Connor mógł im mówić, by szczuli nas psami, a oni to robili; ale my po prostu wychodziliśmy psom naprzeciw śpiewając „Ain’t gonna let nobody turn me round.” Bull Connor mógł później powiedzieć „Użyjcie wężów strażackich”. I tak jak wam mówiłem tamtej nocy, Bull Connor nie znał historii. Posługiwał się fizyką, która jakoś nie odnosiła się do trans fizyki znanej nam. A chodziło o to, że jest taki ogień, którego nie sposób ugasić. I stanęliśmy naprzeciwko wężów strażackich: poznaliśmy wodę. Jako baptyści lub wyznawcy innych denominacji byliśmy zanurzeni w wodzie chrztu. Jako metodyści lub inni byliśmy pokropieni wodą chrzcielną. Tak, my wiemy, jakie znaczenia ma woda. To nie mogło nas zatrzymać. I parliśmy dalej naprzeciw psom i spoglądaliśmy na nie; i zdołaliśmy pójść naprzeciw wężów strażackich, patrząc na nie, i po prostu szliśmy dalej śpiewając „Over my head I see freedom in the air”. A potem zostaliśmy wrzuceni do karetek policyjnych, czasem stłoczeni jak sardynki w puszce. Wrzucali nas do nich, a stary Bull mówił: „Bierzcie ich wszystkich”, i wzięli. A my jadąc tymi karetkami śpiewaliśmy „We Shall Overcome”. I za każdym razem lądując w areszcie widzieliśmy strażników spoglądających na nas i poruszonych naszymi modlitwami, naszymi słowami i naszymi pieśniami. A to była siła, - 187 - 188 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. do której Bull Connor nie potrafił się dopasować; i w ten sposób doprowadziliśmy do tego że Bull zmienił się w kukłę, a my wygraliśmy naszą batalię w Birmingham. Teraz musimy podobnie pomaszerować w Memphis. Wzywam was, abyście byli z nami w poniedziałek. A teraz o zakazach. Zakazano nam demonstracji i jutro idziemy do sądu walczyć z tym nielegalnym, niekonstytucyjnym zakazem. Wszystko, co chcemy powiedzieć Ameryce, to: „Trzymajcie się tego, co zostało potwierdzone na papierze”. Gdybym mieszkał w Chinach, Rosji lub innym totalitarnym kraju, być może mógłbym zrozumieć odmowę pewnych praw gwarantowanych w Pierwszej Poprawce, ponieważ oni nie zawierzyli siebie tym zasadom. Ale ja gdzieś wyczytałem o wolności zgromadzeń. Gdzieś wyczytałem o wolności słowa. Gdzieś wyczytałem o wolności prasy. Gdzieś wyczytałem, że wielkością Ameryki jest prawo do protestu w imię praw. I tak, jak mówię, nie pozwolimy, by jakikolwiek zakaz wykorzystano przeciwko nam. Nie pozwolimy. Potrzebujemy was wszystkich. I wiecie, to, co mi się podoba, to widok tych wszystkich służących Ewangelii. To przepiękny obraz. Kto powinien wyrazić te tęsknoty i aspiracje ludu jak nie kaznodzieja? Kaznodzieja musi w jakiś sposób być Amosem i powiedzieć: „Niech prawo tryska jak woda, a sprawiedliwość jak potok niewysychający”. W jakiś sposób kaznodzieja musi powiedzieć za Jezusem: „Duch Pański spoczywa na Mnie, ponieważ Mnie namaścił, abym zajął się problemami ubogich.” I chciałbym pochwalić kaznodziejów, którym przewodniczą ci szlachetni ludzie: James Lawson, ten, który przez wiele lat walczył; trafił to aresztu za swą walkę; został przez nią wykopany z Vanderbilt University; lecz wciąż ją kontynuuje, walkę o prawa ludzi. Wielebny Ralph Jackson, Billy Kiles; mógłbym kontynuować tę listę, lecz czas na to nie pozwala. Tym niemniej, chciałbym wszystkim podziękować. I chciałbym, abyście wy także im podziękowali, ponieważ częstokroć kaznodzieje nie myślę o niczym innym, jak tylko o sobie. Zawsze jestem szczęśliwy, gdy widzę zaangażowanego pastora. Nie ma nic złego w mówieniu „o białych, długich togach gdzieś tam,", z całą tą symboliką. Ale ostatecznie ludzie chcą zwykłych ubrań tutaj. Nie ma nic złego w mówieniu o „ulicach płynących mlekiem i miodem”, lecz Bóg polecił nam, abyśmy zajmowali się tymi slumsami i Jego dziećmi, które nie mogą zjeść trzech solidnych posiłków dziennie. Nie ma nic złego - 188 - 189 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. w mówieniu o nowym Jeruzalem, ale pewnego dnia, Boży kaznodzieja musi mówić o nowym Nowym Jorku, o nowej Atlancie, nowej Filadelfii, nowym Los Angeles, nowym Memphis, Tennessee. O tym musimy mówić. Inną rzeczą, którą musimy obecnie zrobić, to zawsze powiązać naszą zewnętrzną akcję bezpośrednią z siłą ekonomicznego wycofania. Teraz jesteśmy biednymi ludźmi, jako jednostki. Jesteśmy biedni, jeśli się nas porówna z białym społeczeństwem w Ameryce. Jesteśmy biedni. Nigdy jednak nie zapominajcie, że jako zbiorowość, czyli my wszyscy, wspólnie, jesteśmy bogatsi niż wszystkie narody tego świata, za wyjątkiem dziewięciu. Gdy postawicie na boku Stany Zjednoczone, Związek Radziecki, Wielką Brytanię, Niemcy Zachodnie, Francję i mógłbym wymienić pozostałe, Murzyni wspólnie są bogatsi niż większość narodów tego świata. Nasz roczny dochód, przekraczający trzydzieści miliardów dolarów, to więcej niż cały eksport Stanów Zjednoczonych, więcej niż budżet Kanady. Wiedzieliście o tym? W tym jest siła, gdy to zestawić. Nie musimy się z nikim sprzeczać. Nie musimy nikogo przeklinać i rozsiewać wokół siebie złe słowa. Nie potrzebujemy żadnych cegłówek i butelek, ani żadnych koktajli Mołotowa. Musimy jedynie pójść do tych sklepów, do tych wielkich przedsiębiorstw w naszym kraju i powiedzieć: „Przysłał nas Bóg, by powiedzieć wam, że źle traktujecie Jego dzieci. Przychodzimy, by was prosić, abyście pierwszym punktem waszej agendy uczynili – „właściwe postępowanie wobec Bożych dzieci”. A teraz, jeśli nie jesteście gotowi tego zrobić, my mamy swoją własną agendę, której musimy się trzymać. Nakazuje nam ona wycofać ekonomiczne poparcie dla was. Dlatego też, jako efekt tego, o czym mowa, prosimy was dzisiaj, abyście wyszli do swoich sąsiadów i powiedzieli im, żeby nie kupowali Coca-Coli w Memphis. Wyjdźcie i powiedzcie im, aby nie kupowali mleka Sealtest. Powiedzcie, by nie kupowali – jak oni nazywają ten chleb? – Wonder Bread. I jaki jest ten inny markowy chleb, Jesse? Powiedzcie im, by nie kupowali chleba Harta. Jak powiedział Jesse Jackson, do tej pory tylko śmieciarze odczuwali ból; czas redystrybuować ból. Wybieramy te firmy, gdyż nie stosują sprawiedliwych praktyk w polityce zatrudnieniowej; wybieramy je, dlatego że są w stanie rozpocząć proces wypowiadania naszych racji, mogą poprzeć potrzeby i prawa tych ludzi, którzy strajkują. A potem mogą wyruszyć do centrum miasta i podpowiedzieć burmistrzowi Loebowi, co jest słuszne. - 189 - 190 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. Ale nie tylko to. Musimy wzmocnić czarne instytucje. Apeluję, abyście podjęli wasze pieniądze z banków w centrum miasta i przenieśli je do Tri-State Bank – chcemy społecznej akcji „bankin” w Memphis. Pokierujcie swymi oszczędnościami i pożyczkami. Proszę was o to samo, co robimy w SCLC. Sędzia Hooks i inni powiedzą wam, że Konferencja Przywódców Chrześcijańskich Południa ma w tym banku swój rachunek. Prosimy was, abyście poszli za naszym przykładem. Ulokujcie tam swoje pieniądze. Macie w Memphis sześć czy siedem czarnych firm ubezpieczeniowych. Chcemy tutaj akcji „insurance-in”. Są jeszcze inne praktyczne rzeczy, które trzeba wykonać. Rozpoczynamy proces budowy wielkiej bazy ekonomicznej. A w tym samym czasie wywieramy presję tam, gdzie to rzeczywiście zaboli. Proszę was o poparcie. Teraz, kiedy powoli zbliżam się do końca, pozwólcie, że powiem, iż musimy walczyć aż do zwycięstwa. Nic nie jest bardziej tragicznego od zatrzymania się w takim momencie, w jakim znaleźliśmy się w Memphis. Musimy wesprzeć to dzieło. I kiedy będziemy maszerować, musicie być tam z nami. Zatroszczcie się o swoich braci. Możecie nie wziąć udziału w strajku, ale albo razem zwyciężymy, albo razem przegramy. Niech rozwinie się w nas niebezpieczna bezinteresowność. Pewnego razu podszedł do Jezusa człowiek i chciał zadać kilka ważnych pytań dotyczących życia. W zasadzie, chciał oszukać Jezusa, i wykazać mu, że wie nieco więcej niż Jezus i w ten sposób zbić go z tropu. Odpowiedź na zadane pytanie mogłaby spokojnie skończyć się filozoficzną czy teologiczną debata. Ale Jezus sprowadził je na Ziemię i rozciągnął na niebezpiecznym łuku drogi z Jeruzalem do Jerycha. I opowiedział o pewnym człowieku, który został poturbowany przez rabusiów. Pamiętacie, że Lewita i kapłan minęli go. Nie zatrzymali się, by mu pomóc. I wreszcie, z pomocą przyszedł człowiek innej rasy. Zsiadł ze swego zwierzęcia i zdecydował, że nie będzie temu nieszczęśnikowi współczuć poprzez pośredników, ale że będzie przy nim, udzielając pierwszej pomocy, pomagając człowiekowi w potrzebie. Jezus, kończąc, powiedział, że to był dobry człowiek, zdolny przełożyć „ja” na „ty”, zatroszczyć się o swego brata. Teraz wykorzystujemy naszą wyobraźnie, by dociec, dlaczego kapłan i Lewita się nie zatrzymali. Mówimy często, że powodem był czas. Spieszyli się na spotkanie w Świątyni – zmierzali do Jeruzalem i nie mogli sobie pozwolić na spóźnienie. Niekiedy spekulujemy, że prawo religijne przewidywało, iż „Każdy, kto bierze udział w ceremoniale świątynnym, nie - 190 - 191 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. może dotykać ludzkiego ciała na dwadzieścia cztery godziny przed ceremonią”. A niekiedy zaczynamy się zastanawiać, czy przypadkiem nie zmierzali do Jeruzalem lub do Jerycha, by powołać do życia „Stowarzyszenie na rzecz Poprawy Warunków Drogowych”. Jest taka możliwość. Może poczuli, że lepiej zająć się tą sprawą poprzez usunięcie źródeł problemu, aniżeli ugrzęznąć w jednorazowych, doraźnych rozwiązaniach. Ale chcę się z wami podzielić tym, co mi podpowiada moja wyobraźnie. Całkiem możliwe, że kierował nimi strach. Widzicie, droga do Jerycha to niebezpieczny trakt. Pamiętam, gdy Pani King i ja byliśmy pierwszy raz w Jeruzalem. Wynajęliśmy samochód i przejechaliśmy z Jeruzalem aż do Jerycha. I jak tylko znaleźliśmy się na drodze, powiedziałem do żony: „Teraz rozumiem, dlaczego Jezus użył tej drogi w swej przypowieści”. Jest to kręta, meandryczna droga. Aż się prosi, aby urządzić zasadzkę. Zaczynacie w Jeruzalem, które leży jakieś 1200 mil lub raczej 1200 stóp nad poziomem morza. I kiedy wyruszacie do Jerycha, piętnaście czy dwadzieścia minut później, znajdujecie się 2200 stóp poniżej poziomu morza. To niebezpieczna droga. W czasach Jezusa nazywana „Krwawym Szlakiem”. I wiecie, być może kapłan i Lewita spoglądając na tego człowieka zastanawiali się, czy aby rabusie wciąż się nie czają w pobliżu. A może pomyśleli, że ten leżący człowiek po prostu udaje. Może jedynie chce upozorować, że został napadnięty i zraniony, tak, aby ich pochwycić, zwabić w pułapkę, szybko i łatwo ograbić. I pierwsze pytanie, jakie zadał sobie Lewita, brzmiało: „Jeśli zatrzymam się, by pomóc temu człowiekowi, co się stanie ze mną?” Ale potem nadszedł Dobry Samarytanin i odwrócił to pytanie: „Jeśli się nie zatrzymam, co się stanie z tym człowiekiem?” Oto pytanie, przed którym dziś stajecie. To nie jest pytanie typu: „Jeśli się dzisiaj zatrzymam, by pomóc pracownikom służb oczyszczania miasta, co się stanie z tymi wszystkimi godzinami, które spędzam w moim biurze codziennie i każdego tygodnia jako pastor?” To również nie pytanie typu: „Jeśli zatrzymam się, by pomóc temu człowiekowi w potrzebie, co się stanie ze mną?” „Jeśli się nie zatrzymam, by pomóc pracownikom służb oczyszczania miasta, co się z nimi stanie?” Oto jest właściwe pytanie. Podnieśmy się dziś z większą gotowością. Powstańmy z większą determinacją. I wyruszmy razem w te potężne dni, dni konfrontacji, by uczynić Amerykę taką, jaka być powinna. Mamy - 191 - 192 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. szansę uczynić Amerykę lepszym narodem. I chcę raz jeszcze podziękować Bogu, za szansę, jaką mi dał, abym był tutaj z wami. Wiecie, kilka lat temu byłem w Nowym Jorku, by podpisywać pierwszą książkę, jaką napisałem. I kiedy tak siedziałem, podeszła do mnie obłąkana czarna kobieta. Jedyne pytanie, jakie usłyszałem, było: „Czy pan jest Martinem Lutherem Kingiem?”. Nie podnosząc wzroku, powiedziałem: „Tak”. W następnej minucie poczułem, że coś uderzyło mnie w pierś. Zanim się zorientowałem, co to było, zostałem dźgnięty nożem przez tę obłąkaną kobietę. W pośpiechu zabrano mnie do Harlem Hospital. To było ciemne, sobotnie popołudnie. Ostrze przeszło na wylot, a zdjęcie rentgenowskie wykazało, że końcówka ostrza pozostała na krawędzi mojej aorty, głównej arterii. A kiedy zostanie ona przebita, toniesz we własnej krwi – to twój koniec. Następnego dnia w "New York Times” napisali, że gdybym kichnął, to bym zmarł. No cóż, cztery dni później, pozwolili mi, już po operacji, gdy otwarto mą klatkę piersiową i wyjęto ostrze, ruszać się na wózku inwalidzkim po szpitalu. Pozwolili mi przeczytać pocztę, która do mnie przyszła – ze wszystkich stanów i całego świata nadeszły miłe listy. Przeczytałem kilka z nich, ale jednego nie zapomnę. Otrzymałem listy od Prezydenta i od Wice-Prezydenta. Zapomniałem, co te telegramy mówiły. Odwiedził mnie Gubernator stanu Nowy Jork, otrzymałem też od niego list, ale nie pamiętam, o czym ten list mówił. Ale był też list od małej dziewczynki, młodej dziewczynki, która była uczennicą White Plains High School. Spojrzałem także na ten list, którego nigdy nie zapomnę. W nim, w prostych słowach, powiedziano: Drogi Panie King! Jestem uczennicą dziewiątej klasy w White Plains High School. A później powiedziała: Chociaż to nie powinno mieć znaczenia, chciałabym zaznaczyć, że jestem białą dziewczyną. Przeczytałam w gazetach o Pana nieszczęściu i o Pana cierpieniu. I przeczytałem, że jeśliby Pan kichnął, to by Pan zmarł. I po prostu piszę do Pana, aby powiedzieć, iż jestem bardzo szczęśliwa, że Pan nie kichnął. - 192 - 193 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. I dziś wieczorem chcę powiedzieć, chcę powiedzieć, że jestem szczęśliwy, iż wtedy nie kichnąłem. Bo gdybym kichnął, nie byłoby mnie tutaj w 1960 roku, kiedy uczniowie z całego Południa rozpoczęli swój strajk okupacyjny w kafeteriach. I wiem, że gdy tak siedzieli w swych kafeteriach, to tak naprawdę powstali w obronie tego, co najlepsze w amerykańskim marzeniu. Zabrali cały naród z powrotem do tych wielkich studzien demokracji, które zostały głęboko wydrążone przez Ojców Założycieli w Deklaracji Niepodległości i Konstytucji. Gdybym kichnął, nie byłoby mnie tam w 1962 roku, gdy Murzyni w Albany, w stanie Georgia, postanowili wyprostować swoje plecy. Ilekroć mężczyźni i kobiety prostują swe plecy, dokądś zmierzają, gdyż nikt nie może wozić się na was, o ile nie jesteście pochyleni. Gdybym kichnął, nie byłoby mnie tutaj w 1963 roku, gdy czarni z Birmingham, w Alabamie, poruszyli sumienie narodu i natchnęli do przyjęcia Ustawę o Prawach Obywatelskich. Gdybym kichnął, nie miałbym rok później, w sierpniu, możliwości opowiedzieć Ameryce o śnie, który miałem. Gdybym kichnął, nie byłoby mnie w Selma’ie, w Alabamie, by zobaczyć tam ten wielki ruch. Gdybym kichnął, nie byłoby mnie w Memphis, aby zobaczyć wspólnotę zgromadzoną wokół braci i sióstr, którzy cierpią. Jestem taki szczęśliwy, że nie kichnąłem. I mówili mi, to nie ma znaczenia. Nie ma znaczenia, co się teraz dzieje. Dziś rano wyruszyliśmy z Atlanty i kiedy samolot wystartował z naszą szóstką, pilot zakomunikował podróżnym: „Przepraszamy za opóźnienie, ale mamy dr. Martina Luthera Kinga na pokładzie. I żeby się upewnić, że wszystkie bagaże zostały sprawdzone i wszystko jest w porządku z samolotem, musimy wszystko dokładnie przejrzeć. Nasz samolot był pod ochroną i strażą przez całą noc.” Przybyłem do Memphis. I zaczęto mnie straszyć oraz opowiadać mi o groźbach pod moim adresem. Co mnie spotka ze strony naszych chorych białych braci? No cóż, nie wiemy, co się teraz stanie. Przed nami trudne dni. Ale nie ma to dla mnie znaczenia. Gdyż wspiąłem się na szczyt góry. Wszystko mi jedno. Jak każdy, chciałbym długo żyć. Warto długo żyć, ale dziś się tym nie martwię. Chcę jedynie wypełniać wolę Bożą, a On pozwolił mi wspiąć się na szczyt góry. I rozejrzałem się wokół. I zobaczyłem Ziemię Obiecaną. Być może - 193 - 194 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. nie wejdę do niej z wami. Chcę, abyście dziś wieczorem byli tego świadomi, że my, jako naród, dotrzemy do Ziemi Obiecanej. I jestem dziś szczęśliwy. Niczego się nie lękam. Nikogo się nie boję. Moje oczy zobaczyły chwałę nadchodzącego Pana. King skończył. Słuchacze zrywają się z miejsc i klaszczą na stojąco. Nagle, całkowicie spontanicznie, rozbrzmiewa pieśń „We Shall Overcome”. III. To był długi i męczący dzień. King nocuje w Lorraine Motel, pokój nr 306 – w czarnej dzielnicy, w miejscu, w którym zawsze się zatrzymywał, gdy gościł w Memphis. Następnego dnia, w czwartek 4 kwietnia, około godziny piątej po południu, King spotyka się z muzykiem Benem Branchem i prosi go, by w czasie planowanej na wieczór kolacji u pastora Samuela Billy’ego Kylesa zaśpiewał ulubioną pieśń Kinga, „Take My Hand, Precious Lord”. Ben obiecał, że zrobi to najlepiej, jak tylko potrafi. O 17:30 w drzwi pokoju nr 306 puka Kyles. Wchodzi do środka. Prosi Kinga i Abernathy, żeby się pospieszyli. Wywiązuje się krótka rozmowa. Aberneathy i King pytają Kylesa o menu. Żartobliwie sugerują, że woleliby zjeść jakąś „duchową strawę” zamiast fileta mignon. Po chwili King jest już sam w pokoju. W pośpiechu przygotowuje się do wyjścia. O 18:01 słychać wystrzał w Lorraine Motel. Huk dobiegł z balkonu na drugim piętrze. Na posadzce leży King. Kula przeszyła prawy policzek, roztrzaskała szczękę i utkwiła poniżej, w szyjnym odcinku kręgosłupa. Abernathy pierwszy dociera do Kinga. Widzi swego przyjaciela leżącego w kałuży krwi. Podtrzymując jego głowę, spokojnym głosem mówi: „Martin, wszystko dobrze. Nie martw się. To ja, Ralph. To ja, Ralph.” - 194 - 195 CASE STUDY Rafał Prostak, Widzę ziemię obiecaną. O 18:15 karetka z Kingiem dociera do Szpitala Świętego Józefa. Lekarze podejmują próbę operacyjnego zatamowania krwawienia. Rana jest zbyt rozległa. Godzinę zgonu ustalono na 19:05. Autor: Rafał Prostak - 195 - 196 CASE STUDY Renata Grochowska, Wykorzystanie organizmów genetycznie modyfikowanych w Polsce – analiza przypadku. ROZDZIAŁ 32: WYKORZYSTANIE ORGANIZMÓW GENETYCZNIE MODYFIKOWANYCH W POLSCE – ANALIZA PRZYPADKU WPROWADZENIE Produkcja roślin zmodyfikowanych genetycznie (Genetic Modified Organisms – GMO) budzi ciągle w Polsce wiele kontrowersji. Prowadzona od czasu do czasu debata na ten temat bardziej bazuje na emocjach niż przesłankach naukowych. Szczególnie spektakularne akcje przeciwko GMO organizują ekolodzy z Greenpeace, chcący zwrócić uwagę społeczeństwa polskiego na ten problem. PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU Za i przeciw GMO Warto przypomnieć, że organizmy zmodyfikowane genetycznie to rośliny, zwierzęta i drobnoustroje, których geny zostały celowo zmienione przez człowieka. Rekombinacja DNA i inne pokrewne techniki pozwalają tworzyć organizmy o odmiennych właściwościach niż macierzy gatunek. Uprawa roślin genetycznie modyfikowanych może zdaniem wielu ekspertów przynieść rolnikom korzyści ekonomiczne. Jak wynika z nowego opracowania dotyczącego ekonomicznych skutków upraw GM na całym świecie, sporządzonego przez Wspólne Centrum Badawcze (WCB) Komisji Europejskiej, korzyści te wynikają z oszczędności związanych z herbicydami, pestycydami i pracą maszyn rolniczych, a nie - jak wcześniej sądzono - z uzyskiwania wyższych plonów. Jednak część Polaków postrzega modyfikowaną genetycznie żywność, jako coś negatywnego. Według Koalicji "Polska wolna od GMO", znacząca liczba badań naukowych jest finansowanych przez wielkie korporacje, które w związku z tym liczą na odpowiednie wyniki prac naukowców. Zdaniem Koalicji dopiero za wiele lat odczujemy niekorzystne dla zdrowia efekty spożywania żywności genetycznie zmodyfikowanej. Otoczenie prawne Podstawowym aktem prawnym normującym w chwili obecnej sprawy dotyczące GMO w Polsce jest ustawa z dnia 22 czerwca 2001 r. o organizmach genetycznie zmodyfikowanych (Dz. U. z 2007 r. Nr 36, poz. 233). Nie odpowiada ona w pełnym zakresie - 196 - 197 CASE STUDY Renata Grochowska, Wykorzystanie organizmów genetycznie modyfikowanych w Polsce – analiza przypadku. wymaganiom unijnym. Dlatego w najbliższym czasie system prawnej reglamentacji w obszarze GMO ulegnie gruntownej przebudowie. Podstawowym celem projektowanego aktu prawnego jest dokonanie transpozycji do polskiego porządku prawnego dyrektyw Wspólnot Europejskich regulujących zagadnienia dotyczące organizmów genetycznie zmodyfikowanych oraz zapewnienie stosowania na terytorium Polski przepisów rozporządzeń Wspólnot Europejskich w tym zakresie. Projekt ustawy został przyjęty przez Radę Ministrów dnia 13.10.2009r., natomiast skierowany do Parlamentu dnia 24.11.2009r. Zgodnie z prawodawstwem unijnym, obecnie w UE można uprawiać kilkadziesiąt odmian kukurydzy MON810. Produkt dopuszczony do obrotu na terenie jednego państwa członkowskiego UE traktuje się, jako dopuszczony do obrotu w pozostałych państwach członkowskich. Takie uprawy nie podlegają konieczności formalnych zgłoszeń. Art. 16 dyrektywy 90/220 pozwala zakazać stosowania lub sprzedaży GMO tymczasowo na danym terenie. Państwo członkowskie musi jednak wykazać, że ma uzasadnione powody by sądzić, iż dany produkt GMO może powodować powstanie zagrożenia dla ludzi lub środowiska. Tak, więc próby wprowadzenia całkowitego zakazu stosowania GMO w Polsce nie są możliwe ze względu na prawo Unii Europejskiej w tym zakresie. Polsce udało się uzyskać zgodę Komisji Europejskiej na wprowadzenie w nowej ustawie o GMO możliwości tworzenia lokalnych stref wolnych od GMO. Strefę taką będzie mogła utworzyć grupa posiadaczy gospodarstw rolnych z własnej inicjatywy. W ten sposób powstanie przejrzysty system gwarantujący rolnikom swobodę prowadzenia działalności gospodarczej, który jednocześnie umożliwia wyłączanie pewnych obszarów spod upraw roślin genetycznie zmodyfikowanych. Dodatkowo ustawa wprowadzi ułatwienia dla profesjonalnych badań naukowych w zakresie GMO w systemach zamkniętych, zapewni wyższy poziom bezpieczeństwa związanego ze stosowaniem GMO oraz ułatwi dostęp do kompleksowych informacji na ten temat. Dodatkowo w nowej ustawie o GMO określono przypadki, w których minister rolnictwa będzie miał możliwość wprowadzenia czasowego ograniczenia lub zakazu uprawy określonych odmian roślin genetycznie zmodyfikowanych, będących organizmami genetycznie zmodyfikowanymi, wprowadzonymi do obrotu z możliwością uprawy. - 197 - 198 CASE STUDY Renata Grochowska, Wykorzystanie organizmów genetycznie modyfikowanych w Polsce – analiza przypadku. Polski rząd nie ignoruje, więc głosów tej części polskiego społeczeństwa, która jest przeciwna GMO. Przygotowywana regulacja prawna zagwarantuje odpowiedni poziom bezpieczeństwa stosowania GMO (np. w przypadku stwierdzenia określonych zagrożeń umożliwi wprowadzenie zakazu stosowania danego produktu GM lub uprawy określonej rośliny transgenicznej), umożliwiając jednocześnie dalsze rzetelne badania w tym obszarze. OPIS PRZEBIEGU WYPADKÓW Protesty Greenpeace Niektóre organizacje ekologiczne nadal są przekonane o potrzebie podejmowania takich działań, które wymuszą stworzenie z całej Polski strefy wolnej od GMO. Przykładem może być organizacja Greenpeace, której ponad dwudziestu działaczy zawisło dnia 05.10.2009r. na metalowych rusztowaniach ustawionych na polu w Lubomi pod Raciborzem. Ich zdaniem, na dwudziestu czterech hektarach rosła kukurydza zmodyfikowana genetycznie. Do protestu przeciwko modyfikowanej kukurydzy w Polsce dołączyli także ekolodzy z Niemiec. - Dla mnie to nie pierwszyzna. Już nieraz wisiałem przeciwko GMO - zapewniał zgromadzonych wokół dziennikarzy jeden z nich, Sven. Ekolodzy bardzo dokładnie przygotowali się do protestu. Dla dziennikarzy ustawili drabinę, by mogli robić zdjęcia z wysokości, a między rusztowaniami powiesili baner z hasłem: GMO to zysk korporacji i wyzysk rolników. U rolników z Lubomi nie znaleźli jednak zrozumienia. - Co to za cudaki? Nudzi się im, czy co? - dopytywali, pokazując na protestujących. - W życiu czegoś takiego u nas nie było! Co oni chcą od tej kukurydzy? Na przynętę dla ryb biorę, sałatki z niej robię i zdrowy jestem śmiał się Robert Przystawski. - Dla mnie kukurydza to kukurydza - denerwował się Arkadiusz Burek, właściciel pola, które upatrzyli sobie ekolodzy. – Nasiona kupiłem legalnie w firmie Chempest. Członkowie Greenpeace zostali na polach do momentu pojawienia się policji, która zabezpieczyła dowody. Kukurydza została wysiana według nich nielegalnie i powinna być dowodem w sprawie. Greenpeace liczył też na to, że prokuratura zajmie się pozostałymi polami w okolicy, na których także znaleziono kukurydzę genetycznie zmodyfikowaną. Testy laboratoryjne potwierdziły, że kukurydza z tutejszego pola jest modyfikowana genetycznie. Jej spożycie grozi zaburzeniami układu trawiennego czy obniżeniem płodności - 198 - 199 CASE STUDY Renata Grochowska, Wykorzystanie organizmów genetycznie modyfikowanych w Polsce – analiza przypadku. przekonywała Joanna Miś, działaczka Greenpeace. Jacek Winiarski, także reprezentujący tę organizację, straszył, że po początkowym wzroście plony maleją, a zmodyfikowane pyłki wraz z wiatrem przenoszą się na sąsiadujące pole. Ekologów wsparły rolniczki: Anna Bednarek z Jeleśni i Edyta Jaroszewska-Nowak, aż z Zachodniopomorskiego. - Takie uprawy uderzają w małe gospodarstwa rolne. Ziemia ma rodzić, a nie produkować - mówiły. Według ciągle jeszcze obowiązującego w Polsce prawa nie wolno handlować nasionami roślin modyfikowanych genetycznie. Prawo unijne dopuszcza wysiew modyfikowanej kukurydzy MON 810, natomiast zgodnie z prawem polskim taka uprawa musi być zgłoszona w Ministerstwie Środowiska. Tymczasem okazuje się, ze firmy agrochemiczne aktywnie promują genetycznie zmodyfikowany materiał siewny w swoich katalogach i namawiają rolników do wysiewu tych nasion. Jak wynika z raportu NIK z 2009r., rolnicy kupują nasiona kukurydzy MON 810 także za granicą. Niestety, zadania służby celnej w odniesieniu do kontroli GMO nie zostały sprecyzowane w żadnym akcie prawnym. Zmiana nastąpi dopiero w projektowanej nowej ustawie o GMO. Tak, więc wskutek obecnego bałaganu prawnego i braku kontroli polscy rolnicy mogą swobodnie łamać prawo - bez żadnych ograniczeń i zezwoleń uprawiać rośliny genetycznie modyfikowane. Co więcej, według raportu NIK żadna instytucja w Polsce nie jest w stanie powiedzieć, jak dużo takich upraw istnieje. Kontynuacja działań ekologów W dniu 07.10.2009r. przedstawiciele Greenpeace zorganizowali ogólnopolską akcję na rzecz wprowadzenia w Polsce zakazu upraw genetycznie modyfikowanej kukurydzy MON 810, natomiast 08.12.2009r. spotkali się z przedstawicielami Ministerstwa Rolnictwa w celu kontynuacji dyskusji. Podczas spotkania przedstawiciele Greenpeace (Łukasz Supergan i Joanna Miś) oraz towarzyszący im prezes Krajowego Związku Zawodowego Rolników Ekologicznych św. FRANCISZKA ,,serceEKOziemi” Danuta Pilarska i prof. dr hab. Tadeusz Żarski (SGGW) wręczyli podsekretarzowi stanu Marianowi Zalewskiemu „Białą księgę”, analizę prawną, która w ocenie Greenpeace może stanowić podstawę wprowadzenia, w ramach prawodawstwa krajowego, zakazu uprawy roślin GMO oraz dwa raporty dotyczące skutków stosowania GMO w uprawach w Stanach Zjednoczonych. „Biała księga” jest zbiorem dokumentów, analiz, ocen, publikacji i doniesień z całego świata, które potwierdzają - 199 - 200 CASE STUDY Renata Grochowska, Wykorzystanie organizmów genetycznie modyfikowanych w Polsce – analiza przypadku. szkodliwość produktów GMO. Marian Zalewski podkreślił, iż dzięki kontaktom z różnymi grupami zainteresowanymi zagadnieniem GMO w rolnictwie możliwe jest monitorowanie tego zagadnienia i wymiana poglądów. Zaznaczył również, że tego typu spotkania mają szczególną wartość w sytuacji zbliżającej się w Parlamencie dyskusji nad nowa ustawą „Prawo o organizmach genetycznie zmodyfikowanych”. Dokumenty dostarczone przez Greenpeace zostały przekazane wybranym, podległym Ministerstwu Rolnictwa i Rozwoju Wsi jednostkom naukowo-badawczym, a także innym jednostkom naukowym i branżowym. Podsekretarz Stanu podkreślił jednak podczas spotkania, iż działania resortu rolnictwa, szczególnie, jeżeli chodzi o wprowadzanie zakazów, mogą być wyłącznie oparte o obowiązujące podstawy prawne. Autor: Renata Grochowska - 200 - 201 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspinaczka dla wykluczonych. ROZDZIAŁ 33: WSPINACZKA DLA WYKLUCZONYCH Marek Balicki pracował od roku we wrocławskim oddziale międzynarodowej korporacji RMR zajmującej się outsourcingiem usług księgowych. W oddziale pracowało ok. 150 osób, w większości w wieku 25-35 lat. To była raczej typowa korporacyjna praca, wymagająca ciągłych kontaktów z klientami z różnych krajów, dość wymagająca, ale dobrze płatna. Wiązała się też z koniecznością przestrzegania „korporacyjnych” reguł: z góry określonych sposobów postępowania w różnych sytuacjach, wyraźnych zasad dotyczących pracy w biurze czy ubioru (dress code). Mijał właśnie pierwszy rok pracy Marka w RMR, kiedy zainteresowała go inicjatywa, która przyszła do Wrocławia z innych oddziałów firmy. Projekt zainaugurowany w Nowej Zelandii kilka lat wcześniej związany był ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR). Polegał na stworzeniu zespołu pracowników firmy, którzy mieli wspinać się na trzy najwyższe wierzchołki górskie w kraju. Celem inicjatywy – nazwanej „Dare to Go Up” – było zebranie przy okazji tego przedsięwzięcia środków, które następnie były przeznaczane na cele charytatywne lub społeczne. W kolejnych latach nowozelandczyków zaczęły naśladować oddziały RMR w innych krajach. Projektowi sprzyjał fakt, że pracownicy tej korporacji zwyczajowo mogli wykorzystać jeden dzień swojej płatnej pracy ciągu roku na działalność społeczną (był to tzw. volunteer day). Wrocławski oddział firmy zbierał pieniądze na działalność Fundacji Inicjatyw Społecznych „Sokrates”, która zajmowała się głównie organizowaniem rozmaitych szkoleń (językowych, komputerowych, ale także zawodowo-technicznych np. stolarskich) dla osób dotkniętych niepełnosprawnością, bezrobotnych lub w inny sposób społecznie marginalizowanych. O wyborze fundacji zadecydowało szefostwo oddziału na podstawie wcześniejszych kontaktów z tą instytucją. Cel – wyjście na trzy najwyższe szczyty górskie w kraju – został nieco zmodyfikowany. Z uwagi na trudności organizacyjne zdecydowano się na wybór trzech wierzchołków w różnych pasmach górskich. Wybrano: Turbacz w Gorcach, Kasprowy Wierch w Tatrach i Tarnicę w Bieszczadach. Wszystkie miały być zdobyte w ciągu trzydziestu sześciu godzin. Marek od początku aktywnie włączył się w projekt. Trudność polegała nie tylko na znalezieniu osób, które zechcą poświęcić swój czas i wysiłek, ale także przekonaniu - 201 - 202 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspinaczka dla wykluczonych. pracowników firmy i ich znajomych, że warto wesprzeć inicjatywę finansowo. Wyjście na wierzchołki nie było przecież celem samym z sobie, ale akcją, która miała pozwolić zebrać środki na potrzeby fundacji. Jak wspominał później Marek, największą trudnością było wymyślenie, co mogłoby być na tyle wartościowe dla kolegów i koleżanek z pracy (względnie ich rodzin i znajomych), że zdecydowaliby się w zamian wesprzeć inicjatywę finansowo. Nie chodziło o to, by uczestnicy wspinaczki lub sama firma wyłożyła pieniądze na rzecz fundacji, ale by stworzyć na tyle interesujący projekt, że inne osoby same chciałyby go wspomóc. Sens przedsięwzięcia polegał też na tym, by wszyscy mogli się dobrze przy nim bawić. Dodatkową i sporą trudnością było relatywnie słaba znajomość takich akcji w Polsce i brak tradycji tego typu działań. Dla wielu osób angażowanie się pracowników instytucji biznesowych w taką działalność było wciąż nie do końca zrozumiałe. Ostatecznie sam projekt „Dare to Go Up” został „obudowany” wieloma mniejszymi działaniami. Kilkoro pracowników RMR upiekło ciasta, które następnie sprzedawało w firmie, przeznaczając środki na wsparcie inicjatywy. Inni przygotowywali smakowite kanapki na drugie śniadanie, jeszcze inni sprzedawali na mini-aukcjach różne przedmioty. Jedna osoba przez swoich znajomych załatwiła nawet oryginalne gadżety klubu sportowego Śląsk Wrocław. Ktoś inny obiecał, że jeśli uzbiera 200 zł, to ogoli głowę. Szef oddziału zgodził się, by każdy pracownik, który ofiaruje 5 zł na akcję, mógł przyjść do pracy nie przestrzegając obowiązujących w firmie zasad związanych ze strojem. Cały czas sprzedawano również przedmioty wykonane przez podopiecznych Fundacji „Sokrates” na warsztatach. Przygotowano również specjalny plakat w barwach korporacyjnych promujący inicjatywę i zawierający dane kontaktowe do osób odpowiedzialnych za organizację. Jak zauważył Marek, teoretycznie można byłoby zbierać fundusze tylko poprzez takie akcje, ale tak naprawdę potrzebny był jedno wyraziste wydarzenie, wokół którego mogły zostać zorganizowane mniejsze działania. Łącznie w projekt zaangażowało się kilkadziesiąt osób. Początkowo inicjatywie towarzyszył duży entuzjazm ze strony pracowników oddziału. Jednak przygotowanie całej akcji trwało półtora miesiąca (zdaniem Marka zbyt długo) i po miesiącu zainteresowanie wyraźnie się zmniejszyło. Ostatecznie w wyjeździe wzięło udział 11 osób oraz 2 osoby zapewniające wsparcie i aprowizację. Wyruszyli w sierpniowy czwartek wieczorem, by rano wyjść na szlak prowadzący na pierwszą górę, którą był Turbacz. Czas liczył się od rozpoczęcia - 202 - 203 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspinaczka dla wykluczonych. marszu na pierwszy szczyt do wejścia na ostatni z nich; między górami przemieszczali się busem pożyczonym od Fundacji. Przy zejściu z drugiego wierzchołka – Kasprowego Wierchu – pojawiły się trudności. Jedna z osób narzekała na ból w kolanie i próbowała namówić resztę na powrót i rezygnację z wyjścia na Tarnicę. Większość jednak nie chciała zmieniać planów. Skończyło się tym, że poszkodowana osoba wróciła wraz z jedną osobą do towarzystwa pociągiem do Wrocławia, a reszta wyruszyła w stronę Bieszczad. Ostatecznie cel udało się zrealizować z sukcesem i ekipa stanęła na wierzchołku Tarnicy w sobotę, po dwudziestu ośmiu godzinach. W czasie całej akcji zebrano 7 100 złotych. Jak twierdził później Marek, cały projekt dostarczył mu dużej satysfakcji. Było to dość trudne organizacyjnie zadanie, wymagało zgrania pracy wielu osób, rozdzielania zadań i negocjacji z szefem oddziału. Zajmowali się tym wszystkim zwykli pracownicy, ponieważ oddział firmy był zbyt mały, by istniało w nim osobne stanowisko związane z CSR. W czasie wyprawy panował przyjemny, imprezowy klimat, można było na chwilę wyjść z dość sztywnych ram korporacyjnego życia i po prostu dobrze się bawić. Rok później inicjatywę powtórzono (tym razem wybierając za cel inne wierzchołki). W kolejnych latach Marek nie uczestniczył już projekcie. Jak mówił, był zbyt zajęty. Autor: Seweryn Rudnicki - 203 - 204 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Na drogach i bezdrożach polskiego kapitalizmu. ROZDZIAŁ 34: NA DROGACH I BEZDROŻACH POLSKIEGO KAPITALIZMU. Firma „Foto-Express” powstała w 1991 roku w Lublinie. Założyło ją dwóch trzydziestolatków, kolegów jeszcze z technikum: Marek i Stefan. Obydwaj szukali dla siebie miejsca w nowej rzeczywistości gospodarczej, jaka panowała w Polsce po upadku komunizmu i wprowadzeniu planu Balcerowicza. Pomysłem na biznes miała być hurtownia materiałów fotograficznych połączona ze sklepem detalicznym. Do pracy w sklepie zatrudnili innego kolegę ze szkoły średniej – Stanisława. W malutkim sklepiku o powierzchni kilkunastu metrów kwadratowych sprzedawali pełen asortyment: filmy fotograficzne, środki chemiczne potrzebne do wywoływania zdjęć, papier fotograficzny, aparaty, obiektywy, filtry, itd. W latach 1991-93 ze sklepu i hurtowni „schodziło” wszystko. Jak mówił później Stanisław: „nie było towaru, który leżałby dłużej niż miesiąc w sklepie”. Największym problemem było jednak zaopatrzenie, dlatego jeden z nich zawsze był na miejscu (w sklepie), a dwaj inni zajmowali się pozyskiwaniem towaru. W tym czasie w branży nie było niczym niezwykłym, że ktoś jechał w weekend busem do Włoch, zabierał pełny ładunek np. albumów fotograficznych (najzwyklejszych, w miękkich okładkach), po powrocie do kraju rozprowadzał cały towar w 3-4 dni i w następny weekend jechał kolejny raz. „Foto-Express” rozwijał się i wkrótce otworzono drugi sklep. W 1993 roku firma przyjacielsko podzieliła się: Marek założył sklep detaliczny połączony z zakładem usług fotograficznych, a Stefan – u którego od tej pory pracował Stanisław – hurtownię „Foto-Mix”. Obydwaj zatrudnili także nowych pracowników. W tym czasie towar ściągano głównie z Niemiec, choć początkowo kontakty z firmami zza Odry sprawiały problemy. W Niemczech inny był styl prowadzenia interesów: popularne było porozumiewanie się za pomocą faksu czy operacje bezgotówkowe, tymczasem polscy biznesmeni pojawiali się z plikami banknotów i brali towar „na pniu”. Interes był jednak na tyle opłacalny dla obu stron, że zazwyczaj udawało się dojść do porozumienia. Z „Foto-Mixu” jeździł do Niemiec najpierw polonez, później polonez z przyczepą, następnie wysłużona nyska, a wreszcie nowoczesny samochód dostawczy, który kursował dwa razy w miesiącu. W kraju towar sprzedawał się błyskawicznie. Popyt wzrósł jeszcze bardziej, gdy w Lublinie pojawili się klienci zza wschodniej granicy. Początkowo przyjeżdżali z torbami bazarowymi, później samochodami dostawczymi, a na koniec busami. Zdarzały się nawet takie sytuacje, że - 204 - 205 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Na drogach i bezdrożach polskiego kapitalizmu. kilku Ukraińców wykupywało całą wycieczkę autokarową i mając w ten sposób cały autobus dla siebie, ładowało do niego mnóstwo towaru. Handel ze wschodem w szczytowym okresie sięgał 60% obrotów firmy. Zamknięcie granicy, o którym poinformowano z zaledwie miesięcznym wyprzedzeniem, a później wzrost ceł o kilkaset procent postawiło „Foto-Mix” w bardzo trudnej sytuacji. Do tego czasu to klienci przyjeżdżali do firmy, teraz trzeba było zacząć jeździć do nich. Od tego momentu interes prowadzono dwutorowo: na miejscu była hurtownia z ekspozycją towaru, bo ciągle wielu klientów było przyzwyczajonych do tej formy kontaktów, a niezależnie po sklepach z materiałami fotograficznymi jeździł przedstawiciel z towarem, który także zbierał zamówienia. Z czasem wyjazdy do klientów w promieniu 80100 km stały się systematycznie. W tym czasie (lata 1995-98) konkurencja w branży bardzo się zaostrzyła. W Lublinie działało kilka hurtowni ze sprzętem fotograficznym, co wpływało też na rosnące wymagania klientów, nie zawsze uczciwe. Jak wyraził się jeden z nich: „Mogę nie płacić przez rok, a i tak będę miał towaru potąd”. Zmieniał się też asortyment. Gdy zaczynali, nie było jeszcze maszynowego wywoływania zdjęć, a filmy kolorowe dopiero zyskiwały popularność. W latach dziewięćdziesiątych bardzo popularne były aparaty automatyczne – ludzie robili i wywoływali coraz więcej zdjęć. Na początku nowego wieku zaczęły się pojawiać aparaty cyfrowe, a zdjęcia coraz częściej przechowywano w wygodnej formie elektronicznej. Pojawiła się też bardzo silna, narzucająca niskie ceny konkurencja w postaci dużych sklepów sieciowych ze sprzętem elektronicznym i hipermarketów. Sprzedaż sprzętu fotograficznego w „Foto-Mixie” spadła praktycznie do zera. Firma próbowała dołączyć do oferty aparaty cyfrowe, ale nie była w stanie zamortyzować bardzo silnych i szybkich spadków cen sprzętu, które potrafiły sięgnąć 30% proc. w ciągu miesiąca. Sprzedaż środków chemicznych do wywoływania zdjęć i papieru filmowego także spadała, także dlatego, że na coraz szerszą skalę pojawiał się towar z przemytu z uwagi na łatwość fałszywego ewidencjonowania tego typu produktów. W związku z tym w ofercie „Foto-Mixu” zaczęły dominować albumy i ramki do zdjęć. Rynek stał się bardzo zamknięty. W Polsce działały 4 duże hurtownie zaopatrujące się w towar z Chin, od których kupowały towar mniejsze hurtownie, w tym „Foto-Mix”. Rabaty zależały od wielkości zamówień i czasu współpracy. Dlatego, mimo że od czasu do czasu pojawiały się jakieś nowe firmy, z początku oferujące bardzo atrakcyjne ceny, zazwyczaj nie - 205 - 206 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Na drogach i bezdrożach polskiego kapitalizmu. udawało im się przetrwać dłużej niż kilka miesięcy – po prostu nie były w stanie uzyskać odpowiednio wysokich upustów. Jednocześnie rynek kurczył się coraz bardziej. Ratunkiem dla „Foto-Mixu” było zwiększenie zasięgu dystrybucji towaru. Jeden z pracowników jeździł do firm w promieniu 100 km, Stanisław zaczął jeździć dalej. Maksymalną odległością, jaką dało się pokonać z towarem jednego dnia w realiach polskich dróg jednego dnia, było ok. 400 km (w obie strony). Początkowe reakcje potencjalnych klientów hurtowni (właścicieli sklepów detalicznych), były różne, ale po 2-3 miesiącach stworzyła się grupa stałych klientów i trasy zaczęły na siebie zarabiać. Innym sposobem byłe wyczuwanie nastrojów panujących na rynku i zmieniających się preferencji. Pod koniec pierwszej dekady XXI wieku malało zapotrzebowanie na albumy na zdjęcia w małym formacie (10 x 15), a rosło na albumy do przyklejania, a nie wsuwania zdjęć. Rozwijał się segment albumów ślubnych, ale znacznie mniej albumów sprzedawało się w okolicach gwiazdki i pierwszych komunii. Spadał także popyt na zwykłe albumy, ale rosła popularność ramek. Zmieniał się również cykl roczny sprzedaży: o ile kiedyś szczytowe obroty przypadały na maj (komunie), wakacje i okresy świąteczne, to teraz ciągle duży ruch był od lipca do września oraz w styczniu, (bo przed końcem roku większość sklepów nie chciała kupować przez inwentaryzacją i odrabiała to na początku roku), a najgorzej było w marcu. Firma ciągle istniała, ale jej los był niepewny. Autor: Seweryn Rudnicki - 206 - 207 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Nieudana randka. ROZDZIAŁ 35: NIEUDANA RANDKA. Był wtorkowy wieczór, 28 października 2003 roku. Student pierwszego roku Uniwersytetu Harvarda siedział sam w swoim pokoju w akademiku. Właśnie rzuciła go dziewczyna. O 21.48 napisał na swoim blogu: „Jestem trochę pijany nie ma, co ukrywać”. Tej samej nocy miał zrobić pierwszy krok w kierunku budowy czegoś, co za kilka lat stało największym serwisem społecznościowym w globalnym internecie. Nazywał się Mark Zuckerberg, a jego pomysł – „Facebook”. Zaczęło się od włamania, jeszcze tej samej nocy, do serwerów uniwersyteckich, w których przechowywano dane studentów. Zwyczajowo uczelnie drukowały materiały, zawierające zdjęcia studentów i podstawowe informacje biograficzne, rozprowadzane na poszczególnych kierunkach, tzw. facebooks. Zuckerberg ściągnął dane wszystkich studentów uniwersytetu i stworzył Facemesh, zestawiający dwa przypadkowo wybrane zdjęcia i pozwalający na ocenę, która osoba jest bardziej atrakcyjna. W ciągu czterech pierwszych godzin istnienia serwisu odwiedziło go 450 osób. „Wynalazca” został wkrótce oskarżony przez władze uczelni o wykradnięcie danych i zagrożony wydaleniem z uczelni. Zarzuty jednak wkrótce oddalono, a Zuckerberg popisał się opracowaniem programu, który pomagał przygotować się do egzaminu z historii sztuki – zawierał zdjęcia 500 obrazów oraz możliwość dzielenia się uwagami i notatkami. Jednocześnie sam pomysł internetowego „facebooka”, w którym byliby wszyscy studenci Harvarda, spotkał się z uznaniem. Zanim jednak władze uczelni zdążyły zrealizować projekt, Zuckerberg w ciągu tygodnia stworzył odpowiedni program własnoręcznie. Każdy student z harwardzkim adresem mailowym mógł się załogować, zamieszczać swoje zdjęcia, wpisy (prywatne i związane ze studiami), tworzyć sieci i wyszukiwać znajomych. Serwis nazywał się „thefacebook.com” i w ciągu pierwszych 24 godzin załogowało się do niego 12,5 tys. osób, a w ciągu miesiąca ponad połowa studentów. Dostęp do serwisu wkrótce otwarto dla studentów uniwersytetu Stanforda, Columbia i Yale, a później dla wszystkich szkół należących do elitarnej Ivy League. Do Zuckerberga dołączyła grupa znajomych, także studentów Harvarda: Edwardo Saverin, Dustin Moskowitz, Andrew McCollum i Chris Hughes, którzy mieli pomagać rozwijać serwis. Zespół zadecydował o przeniesieniu się w czerwcu 2004 roku do kalifornijskiego Palo Alto. Po wakacjach mieli wrócić na uniwersytet. - 207 - 208 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Nieudana randka. Pojawiając się w Kaliforni Zuckerberg nie miał pracy, domu, ani nawet samochodu. Miał jednak pół miliona dolarów, które zainwestował przedsiębiorca internetowy Peter Thiel. W tym momencie istotna była rozbudowa serwisu i pozyskanie większej liczby użytkowników. Dostęp otworzono początkowo dla wszystkich studentów, a później także dla licealistów. Każda taka zmiana spotykała się z pewnymi protestami użytkowników, ale była konieczna, jeśli firma, już zarejestrowana, jako Facebook, miała zacząć na siebie zarabiać dzięki reklamom. Dlatego wkrótce serwis otwarto także dla pracowników niektórych firm, a wreszcie – we wrześniu 2006 roku – dla wszystkich osób mających ukończone 13 lat i adres internetowy. W parze z powiększaniem serwisu szły kolejne inwestycje. Pierwszą naprawdę dużą kwotę, 12,7 mln dolarów, zainwestowała firma Accel Partners, a jakiś czas później Greylock Partners dała 27,5 mln. Kilka godzin po podpisaniu pierwszej z tych umów, Mark Zuckerberg otarł się o śmierć. Właśnie zjechał na stację benzynową po drodze na spotkanie z przyjaciółmi, z którymi miał świętować sukces i wysiadł z auta, gdy zobaczył mężczyznę machającego pistoletem trzymanym w ręce i wykrzykującego coś niezrozumiale. Zuckerberg zorientował się, że mężczyzna jest pod wpływem narkotyków i nie reagując na jego okrzyki wsiadł do samochodu i odjechał. Niemal równie ryzykowana mogła być strategia, którą obrał kierując Facebookiem. Obowiązująca w branży nowoczesnych technologii zasada nakazywała działanie według schematu: genialny pomysł, rozbudowa projektu i … sprzedaż za jak najwyższą cenę którejś z dużych korporacji. Tak postąpili twórcy innych symboli Internetu pierwszej dekady XXI wieku: MySpace (sprzedanego News Corporation za 580 mln dolarów) czy YouTube (oddanego Google za 1,5 mld). Pierwszy duży serwis społecznościowy Friendster, odrzucił ofertę Googla (30 mln dolarów), by później stracić swoją pozycję na rzecz rosnącej konkurencji. Tymczasem Facebook zamknął 2005 rok stratą netto ponad 3,5 mln dolarów i w kolejnym roku odrzucił najpierw ofertę sprzedaży za 750 mln firmie Viacom, a później propozycję Yahoo! wartą 1 mld dolarów. W 2007 roku Zuckerberg wciąż mieszkał w wynajętym mieszkaniu, chodził do pracy pieszo lub dojeżdżał rowerem i ubierał się w bluzy, T-shirty, luźne spodnie i sportowe buty. W jednym wywiadów powiedział: „Jestem tu po to, żeby zbudować coś, co będzie trwało. Wszystko inne jest niepotrzebnym rozpraszaniem się”. Deklarował przywiązanie do wartości takich jak otwartość, dzielenie się informacją, nastawienie na współpracę i praktyczną - 208 - 209 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Nieudana randka. realizację działań. Częścią serwisu Facebook stała się platforma pozwalająca wszystkim, posiadającym odpowiednie umiejętności użytkownikom na tworzenie i rozpowszechnianie własnych aplikacji internetowych. Kolejne wersje językowe były opracowywane nie przez firmę, ale przez współpracujących ze sobą internautów mówiących danym językiem. Zamiast statycznej strony głównej Facebook zaoferował tablicę pokazującą aktualizujące się stale wpisy (a także zdjęcia czy filmy) od znajomych. Serwis oferował także pocztę wewnętrzną i czat. Jednak nie wszystkie rozwiązania spotkały się z uznaniem. Usługa News Feed – automatycznie powiadamiająca o zmianach statusu znajomych, nadchodzących wydarzeniach (np. urodzinach) czy nawiązywanych znajomościach – została przez część użytkowników uznana za zbyt daleko ingerującą w prywatność i wywołującą zalew niepotrzebnych informacji. Zuckerberg oficjalnie przeprosił użytkowników, a w serwisie dodano nowe opcje pozwalające na większą ochronę prywatności. Jednak ilość prywatnych informacji dostępnych w serwisie pozostawała problemem. Pracodawcy mogli je wykorzystywać do rekrutacji i kontroli pracowników, a urzędy skarbowe do sprawdzania prawdziwości zeznań podatkowych. Wizerunek serwisu nie był, więc idealny. Firma zdecydowała się również na obronę niektórych rozwiązań technologicznych przed sądem. Z czasem pojawiły się głosy świadczące o znudzeniu zalewem częściowo banalnych i niepotrzebnych informacji zamieszczanych przez znajomych. Stworzono nawet serwis Lamebook, na którym zamieszczano i ośmieszano fragmenty wpisów użytkowników Facebooka. W październiku 2007 roku sprzedano 1,6 proc. udziałów w Facebooku oraz prawa do zamieszczania reklam Microsoftowi za 240 mln dolarów, co oznaczało, że domniemana wartość formy miała wynosić 15 miliardów. W tym czasie serwis miał 50 mln aktywnych (logujących się w ciągu ostatnich 30 dni) użytkowników na całym świecie. We wrześniu 2009 roku Zuckerberg ogłosił, że firma zaczęła przynosić zyski. Na początku 2010 roku aktywnych użytkowników było już 400 mln, z czego 50 proc. logowało się w serwisie codziennie. Przeciętny użytkownik miał 130 znajomych i spędzał w serwisie prawię godzinę dziennie. Słowa „facebooking” i „unfriend” weszły do języka potocznego oznaczając, odpowiednio, przeglądanie profili znajomych i aktualizowanie własnego oraz usunięcie kogoś z listy znajomych. Autor: Seweryn Rudnicki - 209 - 210 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. ROZDZIAŁ 36: WSPOMNIENIA BYŁEGO PREZESA. Od młodości interesowała mnie informatyka. Jestem absolwentem pierwszego rocznika informatyki ekonomicznej na Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Obyłem się tam z komputerami, a w 1978 roku w ramach pracy magisterskiej na bazie matematyki przewidziałem upadek komunizmu: zrobiłem program komputerowy, który był matematycznym modelem gospodarki narodowej i można było zobaczyć, jak będzie wyglądać w przyszłości socjalistyczna gospodarka. Wyszło, że będą ogromne niedobory produkcji roślinnej, a jak nie ma produkcji roślinnej, to zaczyna brakować też mięsa, a jak nie ma mięsa, to trzeba je importować. To spowoduje niewypłacalność Polski, upadek gospodarki i koniec państwa komunistycznego. W Warszawie zostałbym za nią wyrzucony z uczelni. W Krakowie dostałem dyplom z wyróżnieniem. Po wojsku poszedłem do pracy do zakładu naprawiającego autobusy. W potężnym zakładzie zatrudniającym 1,3 tys. ludzi zostałem zastępcą dyrektora. Nawet do partii nie należałem, wiec formalnie awansu nie powinienem był dostać, ale nikt nie był w stanie opanować sytuacji, a dyrekcja zmieniała się, co kilka miesięcy. Czytałem dużo na temat metod i organizacji pracy w Japonii i postanowiłem Japonię zastosować w praktyce. Podzieliłem zakład na 23 części i wszystkim pracownikom produkcji zamiast dotychczasowej płacy dałem udział w zysku ich części przedsiębiorstwa. Wtedy przedsiębiorstwa państwowe były zrzeszone w zjednoczeniach. W moim zjednoczeniu było 30 zakładów naprawy autobusów i na te 30 zakładów zawsze byliśmy na ostatnim miejscu. Po czterech miesiącach od wprowadzonej przeze mnie zmiany wyszliśmy na drugą pozycję. Jak pojechałem do zjednoczenia, byłem przyjmowany niczym cudotwórca. Pytali mnie, takiego chłopaczka, dyrektorzy innych zakładów, mający 60, 70 lat: „Jak Pan to zrobił? Niech Pan powie, kolego”. W tamtych czasach w każdym zakładzie musiały działać rada pracownicza, związek młodzieży socjalistycznej, organizacja partyjna, związki zawodowe itp., a działacze stanowili ok. 10 proc. załogi. Zamiast pracować, głównie organizowali zebrania. W moim systemie za udział w zebraniach nie płacono i działacze zrobili wszystko, żebym odszedł. Nie chciałem powodować konfliktów, więc odszedłem i byłem bez grosza. Mieszkałem wtedy w niewielkim domu, który dostałem od rodziców. Hodowałem przy domu maliny, żeby dorobić jakieś pieniądze do pensji, ale z tego był zysk tylko przez miesiąc w roku. - 210 - 211 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. W 1988 roku po wprowadzeniu ustawy Wilczka otworzyłem firmę komputerową „Optimus” z kapitałem zakładowym 12 dolarów. Wtedy żeby dowiedzieć się, jak poprowadzić firmę, wystarczyło przeczytać parę ustaw: kodeks handlowy, ustawę podatkową, prawo celne, kodeks pracy. Zrobiłem to w jeden wieczór. Robiłem programy komputerowe. Skoro byłem dyrektorem, to wiedziałem, że informacje, ile zakład zarobił na produkcji, ile materiałów zużył, dostępne są dopiero po półtora miesiąca po fakcie. Poszedłem do pierwszego lepszego zakładu i mówię: "Panie dyrektorze, ja panu zrobię taki program, że będzie pan codziennie na bieżąco wiedział, co się w firmie dzieje, jakie pan ma koszty". On mówi: "Taak?". I zrobiłem. On pokazał kolegom, przyszło następne zamówienie i następne. I tak firma rosła i rosła. Byliśmy dobrzy i zaczęliśmy wchodzić na poziom wyższy od marzeń. Nieraz spotkałem się z Billem Gatesem, a jeszcze częściej z Andrew Grovem, twórcą potęgi Intela. Prawie każdy z branży na świecie chciał się ze mną spotkać. Będąc facetem bez grosza, zbudowałem firmę, która sprzedawała w swoim kraju więcej komputerów niż wszystkie firmy amerykańskie razem wzięte. A trzeba pamiętać, że amerykańskie firmy IBM, Dell, Packard, Compaq podbijały świat. Wchodziły do danego kraju i kosiły konkurencję. Były tylko dwa kraje gdzie polegli: Japonia i Polska. Oparliśmy naszą strategię na trzech zasadach: "Ryba psuje się od głowy", "Nie wymagaj od podwładnego więcej niż od siebie" oraz "Firma jest najwyższym dobrem". Menedżer wysokiego szczebla, który przywłaszczył sobie paczkę dyskietek za tydzień już u mnie nie pracował. Gdy moja żona jechała z kierowcą na zakupy do Krakowa, kazałem sobie zawsze wystawić fakturę. Najważniejsze było to, że załoga widziała takie zachowanie i nikt nie śmiał postępować inaczej. Takich ludzi jak ja było wtedy w Polsce tysiące, dziesiątki tysięcy. Każdy założył swoją maleńką firmę i do dzieła. Liczyła się tylko praca i intelekt. To były piękne czasy. Żaden urzędnik nie miał wiele do powiedzenia. A prawo podatkowe było tak proste, że jak była kontrola, nawet nie musiałem kontrolerowi herbaty postawić. Sprawdził tylko, czy podatek zgodnie z prawem zapłacony, i szedł dalej. Jestem fanem rynku i wolnej konkurencji. To jest piękne, gdy na rynku zderza się kilka podmiotów i wygrywa najlepszy. W Polsce w latach 1990-95 ten wolny rynek był bliski ideału. Dobra firma, która ciężko pracowała, zarabiała dużo pieniędzy, płaciła też duże podatki i oczywiście wynagradzała pracowników. Optimus był taką właśnie firmą. - 211 - 212 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. Aż przyszedł 1996 rok. Mieliśmy kontrolę urzędu skarbowego. To żadna nowość, ale otrzymaliśmy protokół pokontrolny i okazało się, że Optimus musi zapłacić ogromną sumę do urzędu skarbowego, jako zaległości podatkowe. Okazało się, że urząd skarbowy po nieformalnym - bo bez naszego udziału - przesłuchaniu jakiegoś obywatela podjął taką decyzję. Byliśmy firmą publiczną i oznaczało to po prostu likwidację firmy. Odwołaliśmy się od tej decyzji i zażądaliśmy ponownego przesłuchania. Okazało się, że na drugim przesłuchaniu ten człowiek zeznawał dokładnie odwrotnie! Mając dowód koronny, że oskarżenie było pomyłką, podałem wstępnie ładne wyniki do giełdy. Byłem zaskoczony, gdy przyszła decyzja o konieczności zapłacenia podatku, pod którą podpięty był ten nieformalny protokół! Dla firmy oznaczało to gwałtowny spadek akcji. Wtedy zostałem dosłownie sparaliżowany. Położyłem się do łóżka, bo nie byłem w stanie nic zrobić. Pomogli przyjaciele. Udało się anulować tę błędną decyzję. Dostarczyłem prawdziwą decyzję dosłownie dwie minuty przed ostatecznym podaniem wyników na giełdę. Gdybym się spóźnił o te dwie minuty, audytor musiałby podać wcześniejszą decyzję, bo ona była formalnie prawomocna. Nigdy już potem nie byłem takim samym prezesem jak wcześniej. Wtedy uratowałem firmę. Potem było jeszcze wiele podobnych spraw, też wygranych. Były też próby wyłudzenia pieniędzy. Zazwyczaj otrzymywałem informację, bezpośrednio lub przez pracownika, żeby na przykład podać procent od wartości kontraktu, jeśli ten kontrakt wygramy. Tych spraw było wiele. Nie umiałem się w tym znaleźć i nie chciałem. Wolałem za pół ceny sprzedać Optimusa zwłaszcza, że nastąpił taki rozwój korupcji, że trudno byłoby prowadzić firmę. W kwietniu 2000 roku sprzedałem akcje Optimusa za 261,7 mln, a w grudniu tego roku odszedłem ze spółki. Kiedy sprzedawałem Optimusa, moi prawnicy dali mi do podpisania umowę zgodnie, z którą od zysku 64 mln USD nie miałem zapłacić podatku. Wydawało mi się to niewiarygodne, więc postanowiłem to sprawdzić. Wysłałem pismo do urzędu skarbowego w Nowym Sączu z zapytaniem, czy od takiej transakcji mam zapłacić podatek. Dostałem jednoznaczną odpowiedź urzędu skarbowego – podatek dochodowy nie występuje! Mimo to, wydawało mi się to dziwne. Kazałem, więc zmienić umowę tak, żeby jednak występował podatek dochodowy. I zapłaciłem 28 mln USD. Pomyślałem sobie później, że zrobiłem źle. Ta luka w prawie – pozwalająca na niepłacenie podatku dochodowego od wysokich sum transakcji – była powszechnie wykorzystywana przez osoby bogate. Być może ona była po to, żeby tą kwotą się z kimś podzielić. Nie skorzystałem z tej luki. Mało tego, zapłaciłem na - 212 - 213 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. własne życzenie podatek. I pewnie naruszyłem jakiś standard, że jeśli jest takie wspaniałe miejsce w prawie, to postąpiłem nie tak, jak powinienem. Zamiast podziękować tym, którzy taką furtkę zrobili, dając im np. 50 procent – w moim przypadku byłoby to 14 mln USD – ja tego nie zrobiłem. Może za to poniosłem karę? W lipcu 2002 żeglowałem na Mazurach. Przyjechałem do domu nad ranem, ledwo się położyłem. O 6 rano ktoś zakrzyczał do domofonu: "Policja, otwierać!". Wpadł jakiś facet i powiedział, że ma polecenie przetransportowania mnie do prokuratury apelacyjnej w Krakowie do Wydziału Przestępczości Zorganizowanej. Pokazał zezwolenie na rewizję domu i zajęcie wszystkich wartościowych rzeczy. Zarzut: wyrządzenie szkody majątkowej w wysokości 8 mln zł. Otoczyli dom. Skuli mnie kajdankami przy rodzinie i skutego zawieźli do prokuratury w Krakowie. Tam wrzucili mnie do klatki, z grubymi żelaznymi prętami, metr na dwa metry. Siadłem w tej klatce na ławeczce. Jak szedłem do ubikacji, to mnie skuwali. Rozkuwali, dopiero jak wchodziłem do klatki. Wreszcie doszło do konfrontacji. Pani prokurator powiedziała: "Teraz wykażemy pańską przestępczą działalność. Jutro dostanie pan areszt na trzy miesiące, a ile lat pan posiedzi, to się okaże". Pod klatkę podszedł później adwokat wynajęty przez rodzinę i powiedział, że cały mój majątek zajęto: dom, działki itp. Nie wiadomo, dlaczego nie zablokowali mi tylko kont bankowych. Dostałem celę czteroosobową. Zabrali mi sznurówki i pasek od spodni. Wszedłem do celi. Aresztowani się przedstawili. Jeden siedział za zabójstwo, drugi za wielokrotne pobicie, a trzeci za kradzież. "A ty, za co?" – pytali. Odpowiedziałem, że nie wiem. Uszanowali, że nie chcę mówić. Powiedzieli: "Jest zimno, jak chcesz, masz koc". Poprosiłem strażnika, czy mogę iść do ubikacji. „Nie” – powiedział. – "Jak dam ci w ryja, to cię rodzona matka nie pozna". Zrozumiałem, że to nie był żart. Że świat się zawalił. Całe poczucie sprawiedliwości prysnęło jak bańka mydlana. Miałem siedzieć wiele lat w więzieniu, a rodzinie odebrano wszystko. Nie mieli, z czego żyć, a wszyscy w mediach powtarzali, że jestem groźnym przestępcą. Gdyby ktoś wtedy powiedział: odcinamy ci obydwie nogi, ale to się przestaje dziać, to ja bym się natychmiast zgodził. Człowiek w takiej sytuacji bardzo często się załamuje. Ogarnia go pustka, beznadzieja, rozpacz. Ja w tej krytycznej chwili znalazłem oparcie w Bogu, i to mnie uratowało. Świadomość, że jest ktoś, kto zna prawdę, że mnie kocha i że może wszystko, choćby uwolnić mnie od moich prześladowców, pozwoliła mi wyjść obronną ręką z tego wszystkiego. Powtarzałem: "Jezu, ufam Tobie!". Dzięki zaufaniu do Boga nigdy nie miałem myśli samobójczych, a wręcz przeciwnie – stawałem się coraz silniejszy i lepszy. - 213 - 214 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. Sprawa dotyczyła przetargu na komputery do szkół, który Ministerstwo Edukacji Narodowej zorganizowało kilka lat wcześniej. W ustawie o VAT był zapis, że jeżeli komputer był sprowadzony z zagranicy, automatycznie nie płaciło się podatku VAT. Ale jeżeli komputer był zakupiony w Polsce, to trzeba było zapłacić VAT w wysokości 22 proc. Eksperci Ministerstwa Edukacji znaleźli proste rozwiązanie. Niech polska firma sprzeda komputery firmie zagranicznej, a ministerstwo od niej odkupi sprzęt. Wtedy wszystko będzie zgodne z prawem. Tymczasem dostałem zarzut wprowadzenia w błąd urzędów celnych, co do miejsca wyprodukowania sprzętu. Na każdej deklaracji celnej był napis: "Producent: Optimus, miejsce pochodzenia: Polska, miejsce wyprodukowania: Nowy Sącz". Gdzie ja wprowadzałem w błąd urząd celny? Moja firma produkowała komputery na życzenie rządu i sprzedawała wskazanej przez rząd firmie zagranicznej. Siedziałem w celi cały wieczór i całą noc. Następnego dnia wywieźli mnie znowu do Prokuratury Apelacyjnej w Krakowie. „Podejrzanego skuć”. „Podejrzanego wyprowadzić”. Nie miałem już nazwiska, byłem podejrzanym. W budynku prokuratury, już wytresowany, od razu poszedłem do klatki. Pani prokurator, która dzień wcześniej była taka władcza, powiedziała: "Ale panie prezesie, ależ rozkuć pana prezesa... Kawy? Herbatki?". Wyszedłem za kaucją 8 mln zł. Mój adwokat był zszokowany, bo w Polsce takich wysokich kaucji nie było dla nikogo. Podpisałem odpowiednie papiery i za pięć minut stałem przed budynkiem w Krakowie, jako wolny człowiek. Oczywiście zacząłem myśleć, że teraz wszystko się bardzo szybko wyjaśni. Tylko, że nic się nie chciało wyjaśnić. Żona powiedziała, że dzwonił jakiś dobry pan, który chciał mi pomóc. Żebym koniecznie do niego zadzwonił, bo to był taki dobry pan, taki życzliwy. Wiedział, że zostałem oskarżony niesłusznie. Zadzwoniłem do niego. Facet powiedział mi, że jest w stanie spowodować, że sprawa zostanie umorzona. Ale jak chcę poznać warunki, to muszę zadzwonić na numer telefonu. I podał mi numer. Przekazałem ten numer jednemu z najbardziej znanych mediów w Polsce. Dziennikarze zrobili zasadzkę. Podali się za mnie, a telefon odebrali agenci WSI. Konkretnie telefon należał do WSI Rzeszów. A warunki, które miałem spełnić, miała przekazać osoba, której telefon należał do WSI Kraków. Dziennikarze nie wydrukowali tego, mimo że dawali mi 100 proc gwarancji, że ten tekst pójdzie. Redaktor naczelny przestał ode mnie odbierać telefony. Przypadków „pomocy” było więcej. Później przyszedł do mnie w biały dzień do firmy inny człowiek. Chciał 8 milionów za zakończenie sprawy. Podał mi szczegół ze śledztwa, który - 214 - 215 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. znałem tylko ja i prokuratura. Wyrzuciłem go za drzwi. Moja sekretarka powiedziała, że go zna. Podała mi jego imię i nazwisko. Złożyłem zawiadomienie na policji. Dziwna sprawa: na policji moja sekretarka już tego człowieka nie była w stanie rozpoznać. Mimo że chwilę wcześniej znała go bardzo dobrze. Przyznał się, że był u mnie i chciał wyłudzić 8 milionów. Policja umorzyła sprawę ze względu na znikomą społeczną szkodliwość czynu. Później sprawdziłem, że ten człowiek był byłym agentem SB. Obrona kosztowała bardzo dużo. Aby media chciały stanąć po mojej stronie, musiały mieć mocne ekspertyzy. Mocne ekspertyzy opracowują najlepsi prawnicy. Najlepsi prawnicy są bardzo drodzy. Udało mi się z Optimusa dostać wszystkie kopie dokumentów księgowych. Zawiozłem je do profesora Ryszarda Mastalskiego, najwybitniejszego specjalisty w kraju od spraw podatkowych, doradcy premiera Millera, członka rady legislacyjnej. Powiedział mi na wstępie: "Panie prezesie, ja zrobię ekspertyzę. Ale to będzie kosztowało i nic panu nie da, bo wiem z prasy, że jest pan przestępcą". Po kilku tygodniach Mastalski zadzwonił i powiedział, żebym przyjeżdżał. Od progu krzyczał, że jestem niewinny. I tak wprost w ekspertyzie napisał. Że nie złamałem żadnego przepisu, bo złamać po prostu nie mogłem. Zrobiłem oczywiście drugą ekspertyzę, trzecią ekspertyzę. Wszyscy eksperci napisali dokładnie to samo, co profesor Mastalski. Nikt z prawników nie miał wątpliwości, że postępuje zgodnie z prawem. Ustawa była precyzyjna – podstawą zwolnienia z podatku jest zakup za granicą. Nie było innych warunków. W ten sposób postępowały wszystkie inne firmy polskie z wyjątkiem JTT. Dlaczego zatem nie oskarżono prezesów innych firm? Moi koledzy z biznesu dotarli do szefa komisji gospodarki posła Adama Szejnfelda. Pan przewodniczący wezwał przedstawicieli czterech resortów, które mnie najbardziej gnębiły na przesłuchanie w komisji. To była medialna sensacja. Dziennikarzy przyszło tylu, że nie można było wejść do sali. Były wszystkie telewizje. Ministerstwo Spraw Wewnętrznych reprezentował generał policji Adam Rapacki, a Ministerstwo Sprawiedliwości prokurator Karol Napierski. Obok niego siedział szef prokuratury krakowskiej. Wstał jeden z posłów i mówi: "To sprawa polityczna, byście się państwo wstydzili, mamy tu ekspertyzy itd.". Rapacki odpowiada: "Sprawa nie ma nic wspólnego z polityką, jest lokalna, my o niczym nie wiemy, prowadzi ją nowosądeckie Centralne Biuro Śledcze". Posłowie kontynuują: „Czemu policja była tak brutalna przy aresztowaniu?”. Słysząc to, Rapacki poderwał się i krzyknął: "Jak to brutalnie? Jakie brutalnie? Osobiście wydawałem polecenie żeby go delikatnie zatrzymać!". A wcześniej zeznawał, że to sprawa lokalna. Jeden z posłów zadał pytanie - 215 - 216 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. Ministerstwu Sprawiedliwości: "Żeby kogoś zatrzymać, czy postawić zarzuty, to ten ktoś musi popełnić jakieś przestępstwo. Proszę mi powiedzieć, jaki artykuł kodeksu karnego został naruszony?” Cisza. Napierski zaczął dzwonić przez komórkowy telefon, mija 5-10 minut. Wreszcie wstał i mówi: "Jestem 25 lat prokuratorem i Sejm mnie nie będzie pouczał, co mam robić!". Zrobiła się wrzawa. Dziennikarze wzięli mnie za ręce i wyciągnęli na korytarz. Wszystkie telewizje zaczęły się do mnie pchać, bo wszyscy zobaczyli, że to jest szopka. Media stanęły za mną. Dostałem wszystkie możliwe nagrody. Stałem się człowiekiem roku branży komputerowej w parę lat po odejściu z Optimusa! Dostałem Nagrodę Kisiela. Każda organizacja za punkt honoru wzięła sobie uhonorowanie mnie. Tylko jeździłem z miejsca w miejsce i odbierałem nagrody. Nie mieściły mi się już w szafie. Nie mogłem przejść ulicą, bo ludzie chcieli robić ze mną niedźwiedzia. Mówili: "Jestem z panem. Czy ja mogę panu rękę podać?". W sklepach nie chcieli brać ode mnie pieniędzy. W końcu, żeby się zamaskować, zakładałem czapkę i okulary. Czekałem na wyrok Naczelnego Sądu Administracyjnego. W przeddzień posiedzenia NSA w Krakowie, Urząd Skarbowy w Nowym Sączu podjął decyzję o umorzeniu kwoty przestępstwa. W takiej sytuacji, ponieważ nie trzeba już było płacić budżetowi podatku VAT, nie było podstaw, żeby posiedzenie NSA w ogóle się odbywało. Ale gdyby nie doszło do tego posiedzenia, to dla sądu karnego liczyłaby się ostatnia decyzja administracyjna, czyli taka, że wyłudziłem podatek! Do końca życia byłbym przestępcą! Do tego, żeby można było umorzyć kwotę z przestępstwa potrzebna była zgoda Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Dotarłem do tej decyzji. Ona była wydana dobę wcześniej. I w ciągu jednej doby przyszła z Warszawy do Nowego Sącza. Urząd Skarbowy podjął decyzję o umorzeniu, dostarczył ją do Optimusa i do sądu. To się działo w ciągu jednej doby. Jaką pocztą w tak krótkim czasie można przesłać tyle dokumentów? To pokazuje perfekcję organizacyjną. Sprawa była świetnie przygotowana, z doskonałą znajomością prawa. Praktycznie byłem bez szans. Całe szczęście, że naczelnik Urzędu Skarbowego pisząc decyzję o umorzeniu kwoty z przestępstwa napisał ,,umarzam – nie umarzam”. Bo w międzyczasie Optimus się podzielił na Optimus i grupę Onet. Konsekwencji tego podziału zapewne dokładnie nie przeanalizowano. Naczelnik umorzył Optimusowi, ale nie umorzył grupie Onet. Stąd decyzja ,,umarzam – nie umarzam”. Firmy musiały jednak odpowiadać solidarnie. Nastąpiła taka sytuacja prawna, że NSA w Krakowie odroczył posiedzenie. Wtedy, jako sumienny obywatel wystąpiłem z doniesieniem do prokuratury, że jest przestępstwem umorzenie pieniędzy - 216 - 217 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. z przestępstwa takiemu przestępcy jak ja. To zagranie okazało się doskonałe, bo prokuratura musiała zabezpieczyć ten dokument o umorzeniu i nieumorzeniu pieniędzy. Nie dało się już nic zmienić. I tylko dzięki temu NSA wreszcie rozpatrzył sprawę. Przetrwałem z trzech powodów. Po moim zatrzymaniu policja i skarbówka dokładnie przekopały Optimusa, szukając czegokolwiek na mnie. Nie znaleźli, bo znaleźć nie mogli. Nigdy nie wchodziłem w wątpliwe interesy. Zawsze powtarzałem, że wolę jeść małą łyżeczką. I dlatego Optimus nie miał nigdy super kontraktu, na którym zarobiłby grube miliony. Po drugie, mogłem oprzeć się na Panu Bogu, bo wcześniej zadałem sobie trud jego poznania. Przyjeżdżało do mnie wiele osób, którym urzędnicy rozwalili firmy. Byli wrakami ludzi. Po zawałach, wylewach. Rozleciały im się rodziny, które nie były w stanie znieść, że trzeba się opiekować facetem, który do niedawna był superaktywny. Wreszcie, po trzecie, stać mnie było na ekspertyzy i prawników. W momencie mojego aresztowania nie zdawałem sobie sprawy z wielkości i skali problemu. Jeszcze zanim wygrałem w sądzie, zaczęli się do mnie zgłaszać ludzie z całej Polski, prosząc o pomoc. Jeżeli popatrzymy na lata, to okazuje się, że mamy do czynienia ze zjawiskiem masowym. Słuchając opowieści tych ludzi naprawdę można popaść w depresję, bo wielkości tych krzywd nie da się niczym wyrazić. Najsmutniejsze jest to, że w każdej z tych spraw – jeśli przyjąć za wiarygodne stwierdzenia tych ludzi, bo one są poparte orzeczeniami sądów krajowych i międzynarodowych – instytucje powołane do przestrzegania prawa, łamią to prawo. To nie dotyczy tylko urzędników skarbowych, ale policji, prokuratury, sądów. I to jest najgorsze. Wyrok w mojej sprawie wydano w oparciu o prawo polskie i prawo Unii Europejskiej. Są to dwa identyczne wyroki, stwierdzające, że jedyną stroną łamiącą prawo był urząd skarbowy. Wszystko, co działo się wcześniej było ciągiem naruszania prawa. W mojej sprawie też znajdziemy prokuraturę, która działała całkowicie bezpodstawnie. Przecież na początku sprawa przez dłuższy czas była utajniona. Moi obrońcy nie mieli dostępu do dokumentów. Mówili, że jest tak jak za czasów SB. Jak sprawa była tajna, to znaczy, że nie było nic na podejrzanego. Mieli rację. Te dokumenty zostały teraz odtajnione. Moi obrońcy, którzy je przeczytali, potwierdzili, że nie ma w nich nic, co obciążałoby moją osobę. Sąd, który miał dostęp do tych dokumentów, wiedział, że nic przeciwko mnie nie ma, a jednak podtrzymał decyzję prokuratury o poręczeniu za moją wolność w wysokości 8 mln - 217 - 218 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. zł. Inny skład sędziowski podtrzymał decyzję prokuratury o zajęciu majątku na kwotę 30 mln zł. Za wszystko, co mnie spotkało dostałem odszkodowanie w wysokości 5 tys. zł. Zastanawiałem się, dlaczego takie rzeczy mogą się zdarzać. Na pewno muszą być spełnione dwa warunki. Po pierwsze, musi być bardzo nieprecyzyjne prawo, żeby w tym prawie każda błędna decyzja była do obronienia. Po drugie, muszą być ogromne restrykcje za złamanie tego prawa. Spełnienie tych warunków nie daje żadnych szans podatnikowi. Bo proszę zauważyć, jak można za to, że ktoś pomylił się na przykład na kwotę 164 tys. złotych żądać zgodnie z prawem grzywny około 8 mln zł? Możemy dopuścić, że nieprecyzyjne prawo powstało z niekompetencji, niewiedzy czy przez przypadek. Ale kwoty grzywny nie powstały przez przypadek. Ktoś je przecież zaplanował. Wolny rynek został poważnie ograniczony, bo w to miejsce weszła decyzja urzędnika. Niestety, o tym, czy firma ma działać, czy nie, decyduje urzędnik. Musimy wrócić do takiej sytuacji, gdzie rynek będzie pełnił funkcje rynku. Obecne prawo należy zastąpić tak, aby nie dawało możliwości manipulacji ani urzędnikowi, ani przedsiębiorcy. Musi być symetrycznie. Jeśli podatnik popełnia błąd, powinien ponieść karę. Konsekwencje musi ponieść też urzędnik, jeśli rażąco i świadomie naruszył prawo. W moim przypadku zajęto samochody na czas nieokreślony i każdy urzędnik wiedział, że to jest bezprawne. Podpisując taką decyzję naruszono prawo. Tu nie chodziło o pomyłkę, ale o świadome naruszenie prawa. W takim przypadku urzędnik powinien ponieść karę. Dopóki jednak za błędy urzędnika płaci budżet państwa, ten urzędnik czuje się bezkarny. Jaki powinien być optymalny system podatkowy? Po pierwsze, należy zlikwidować PIT, będący skomplikowanym podatkiem. Proponowałbym zastąpienie tego podatku np. 15procentowym podatkiem od wynagrodzeń. Wszystkie umowy o dzieło, umowy zlecenia należy objąć też tym podatkiem. Po drugie, należy zlikwidować podatek CIT i zastąpić go np. jednoprocentowym podatkiem obrotowym. Teraz mamy taką sytuację, że jak urząd skarbowy gnębi podatnika, to on broni się CIT-em, włączając swoje koszty prywatne w działalność firmy. Ten niegodziwy pojedynek trwa, bo jedna i druga strona czuje się moralnie zwolniona z rzetelności. Wprowadźmy, więc podatek obrotowy, który jest bezdyskusyjny. Ten podatek obrotowy ma sens wyłącznie zamiast CIT-u, bo inaczej byłby cenotwórczy. Konieczne jest też zmniejszenie opodatkowania pracy i zastąpienie obecnej - 218 - 219 CASE STUDY Seweryn Rudnicki, Wspomnienia byłego prezesa. składki ZUS częściowo innym obciążeniem, by stymulować wzrost zatrudnienia. Można np. opodatkować kapitały własne firmy. Nie wypowiadam się tu o konkretnych procentach, bo te zależą od decyzji politycznych. Od tego, ile zobowiązań musi zostać pokrytych i ile uda się ograniczyć wydatków zwłaszcza w tzw. gospodarce pozabudżetowej. Światowy kryzys gospodarczy, który uderzył w 2008 roku wziął się z nadmiaru państwa, a nie jego braku. Trzeba uwolnić rynek! My od szeregu lat próbujemy uwolnić polską gospodarkę, żeby była sprawniejsza. Była próba odbiurokratyzowania gospodarki przez premiera Balcerowicza, następnie był zespół premiera Hausnera, było to też przecież coś, co nazywano pakietem Kluski. Wszystko skończyło się na słowach, czyli na niczym. Dlatego, że władza preferuje jednak swoje władztwo, swoją chęć dominowania w każdej dziedzinie życia, nad danie wolności gospodarczej obywatelom, żeby mogli sami szukać rozwiązań, tak, jak są im dostępne. Tymczasem władza centralnie, nakazami i zakazami, nie jest w stanie znaleźć wyjścia z kryzysu, gdy jest tak bardzo trudno znaleźć rozwiązanie. Te rozwiązania muszą pomóc znaleźć obywatele przez swoją aktywność gospodarczą, swoją pracowitość, determinację, chęć utrzymania rodziny. A władza musi im na to pozwolić. Źródła Tekst jest zestawieniem w niewielkim zakresie przeredagowanych fragmentów z następujących wywiadów z przedsiębiorcą Romanem Kluską, założycielem i byłym prezesem spółki Optimum S.A.: „Przedsiębiorca kontra urzędnicy”, rozmawiali Piotr Miączyński; Leszek Kostrzewski, http://wyborcza.biz/mojbiznes/1,101966,5810550,Przedsiebiorca_kontra_urzednicy.html [dostęp: 11.04.2010]. Daniel Gąsiorowski, „Roman Kluska, twórca Optimusa,”, http://manager.money.pl/ludzie/portrety/artykul/roman;kluska;tworca;optimusa,109,-1,141677.html [dostęp: 11.04.2010]. „Roman Kluska ujawnia nowe fakty o akcji fiskusa skierowanej w jego osobę”, „Miesięcznik Gospodarczy Nowy Przemysł”, http://www.bankier.pl/firma/article.html?article_id=1158123, [dostęp: 11.04.2010]. „Roman Kluska: Kryzys wziął się z nadmiaru państwa, a nie jego braku! Trzeba uwolnić rynek”, rozmawia Maryla Pawlak-Żalikowska, „Kurier Poranny”, http://www.poranny.pl/apps/pbcs.dll/article?AID=/20090402/OBSERWATOR/521555165, [dostęp: 11.04.2010]. Autor: Seweryn Rudnicki - 219 - 220 CASE STUDY Wojciech Arndt, Darować czy utylizować? ROZDZIAŁ 37: DAROWAĆ CZY UTYLIZOWAĆ? KORZYŚCI BIZNESOWE A ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA „Znowu przyjechali” – powiedział pod nosem pan Marek Kostrzewa menedżer działu logistyki firmy Distribution Polska patrząc złym wzorkiem na ogromną ciężarówkę z napisem „UTYLIZACJA ARTYKUŁÓW ŻYWNOŚCIOWYCH”. Distribution Polska (DP) to jeden z większych dystrybutorów żywności na polskim rynku. Posiada centra magazynowe na terenie południowej Polski, z których zaopatruje w świeżą żywność kilkaset sklepów. Dużym wyzwaniem dla firmy, a przede wszystkim dla działu logistyki i pana Kostrzewy jest prognozowanie właściwej wielkości zamówień od producentów. Z jednej strony towar musi być wystarczająco dużo, aby można było zrealizować wszystkie zamówienia od klientów. Z drugiej strony trzeba zapobiegać możliwości przekroczenia przez żywność terminu przydatności do spożycia. Choć dokonywane są dogłębne analizy i popyt jest szczegółowo prognozowany, fluktuacje w zamówieniach powodują, że czasami towaru brakuje, a innym razem zalega on na magazynach. W przypadku takich produktów, jak np. niektóre jogurty, czy twarogi, nawet 2-tygodniowy pobyt na magazynie może oznaczać brak możliwości sprzedaży. Sklepy nie chcą przyjmować towaru, który w ciągu tygodnia będzie przeterminowany. Pan Marek, gdy tylko otrzymał awans i został szefem działu logistyki, zajął się problemem przeterminowanej żywności. Nie podobało mu się to, co robił jego poprzednik. Wiedział, że żywność przeterminowana trafia do „utylizacji”. Choć ten proces tak niewinnie się nazywa, nie różni się praktycznie niczym od wyrzucenia jedzenia na śmietnik. Zawsze, gdy widział ciężarówkę firmy utylizacyjnej, przypominał sobie słowa swojej babci, która mu powtarzała, że nawet kromki chleba nie wolno wyrzucać, bo są na świecie ludzie, którzy umierają z głodu. „Nic prostszego niż przekazać tę żywność kilka dni przed upływem terminu przydatności do spożycia dla organizacji charytatywnej. Po co ma się to marnować. Jeśli firma na tym nie zarobi, niech przynajmniej potrzebujący mają z tego pożytek” – myślał pan Marek tuż po - 220 - 221 CASE STUDY Wojciech Arndt, Darować czy utylizować? przyjęciu awansu. Gdy tylko dotarła do niego informacja o kolejnej partii przeterminowanych jogurtów zadzwonił do banku żywności i poinformował, że trafi do nich kilka palet. Jednocześnie poprosił panią Anię z księgowości o przygotowanie potrzebnych dokumentów. Wtedy nie zdawał sobie sprawy, ile pojawi się kłopotów w związku z tą decyzją… Problemy zaczęły się już następnego dnia, gdy z pani Bożena, kontroler finansowy DP poprosiła o wstrzymanie decyzji przekazania darowizny żywności w związku z pewnym zastrzeżeniami, co do ekonomicznego uzasadnienia takich działań. Jednocześnie powiedziała, że jeszcze tego samego dnia prawnik wypowie się, która z form pozbycia się żywności z krótkim terminem przydatności do spożycia jest korzystniejsza – darowizna czy utylizacja. Oto notatka, którą pan Marek otrzymał na swoją skrzynkę e-mail: W związku z zapytaniem o porównanie skutków finansowych przekazania darowizny artykułów spożywczych oraz utylizacji tych artykułów, stwierdzam, iż dla naszego przedsiębiorstwa korzystniejsza jest utylizacja, gdyż: 1. Wartość produktów utylizowanych zostaje wliczona w koszty działalności przedsiębiorstwa 2. Utylizacja zmniejszy zysk, a co się z tym wiąże podatek dochodowy od osób prawnych 3. Podatek VAT naliczony podczas zakupu produktów utylizowanych może zostać odliczony od podatku VAT należnego. Żadna z wymienionych powyżej korzyści nie jest osiągana w przypadku przekazania darowizny. Inne przepisy stosują się do producentów żywności, aczkolwiek my, jako dystrybutor jesteśmy zobowiązani stosować się do przepisów ogólnych i nie możemy liczyć na ulgi związane z darowiznami. - 221 - 222 CASE STUDY Wojciech Arndt, Darować czy utylizować? opracowanie: Łukasz Kapusta, Fundacja Bank Żywności SOS w Warszawie Zaraz po otrzymaniu e-maila pan Marek udał się do pani Bożeny. - Musimy wyjaśnić pewne kwestie – powiedział - Wątpię, abyśmy w sprawie przeterminowanej żywności mieli coś do dodania. Wszystko jest jasne – zapłacimy niższe podatki, gdy żywność będzie utylizowana. Chyba zależy panu na tym, aby firma przynosiła jak najlepsze wyniki? - 222 - 223 CASE STUDY Wojciech Arndt, Darować czy utylizować? - Pani Bożeno, interes firmy jest ważny, ale trzeba wziąć pod uwagę inne czynniki. Wyrzucanie żywności jest po prostu nieetyczne. Wiele osób nie tylko w Afryce, ale też w Polsce nie ma, co jeść. - Działając według tych schematów narazi pan firmę na straty. To dopiero jest nieetyczne. – gromkim głosem powiedziała Pani Bożena. Wtedy do rozmowy włączył się prezes DP: Pani Bożeno i panie Marku, proszę o przygotowanie krótkiego uzasadnienia Państwa stanowisk i przesłanie mi notatek pocztą elektroniczną. Na spotkaniu w przyszłym tygodniu omówimy te kwestie i podejmiemy decyzję. Autor: Wojciech Arndt - 223 - 224 CASE STUDY Wojciech Arndt, Recycling na papierze. ROZDZIAŁ 38: RECYCLING NA PAPIERZE. Frima Fridger działa na rynku polskim od roku 1997 i zajmuje się importem lodówek. Mając wielu konkurentów, którzy działają na skalę światową, musiała jasno sprecyzować swoją kliencką grupę docelową. Od samego początku polityka firmy była jasna. Fridger to gracz niszowy, który kieruje swoją ofertę do klientów wrażliwych cenowo, których nie stać na drogie lodówki. Aby przynosić zyski Fridger musi dosłownie „liczyć się z każdą złotówką”. Nad finansami firmy czuwa doświadczony kontroler finansowy Marcin Sokołowski, dobry znajomy prezesa, Fridger’a. Układ jest jasny – prezes Grzegorz Chłodek oddał z pełnym zaufaniem sprawy finansowe Sokołowskiemu, natomiast sam zajmuje się sprawami strategiczno-operacyjnymi. Śledzi również kwestie związane z ustawodawstwem mogące wpłynąć na działalność firmy. Pod koniec roku 2008 została znowelizowana ustawa (Dz. U. nr 223/2008, poz. 1464) regulująca kwestie związane z postępowaniem ze zużytym sprzętem elektrycznym i elektronicznym (ZSEE). Wprowadziła ona na producentów i importerów (tzw. wprowadzających) obowiązek finansowania systemu zagospodarowania zużytego sprzętu. Sprzedawcy detaliczni i hurtowi przy sprzedaży sprzętu dla gospodarstw domowych zobowiązani są do przyjęcia tego samego rodzaju sprzętu zużytego w ilości nie mniejszej niż sprzedawany nowy sprzęt. W przypadku nie osiągnięcia wymaganych poziomów zbierania, odzysku i recyklingu, importer lub producent musi ponosić koszty tzw. opłaty produktowej. Najczęściej to nie sam wprowadzający zajmuje się przetwarzaniem sprzętu, lecz zleca te czynności innym podmiotom, z którymi ma podpisane odpowiednie umowy. Zgodnie z ustawą wszystkie podmioty prowadzące działalność związaną z zagospodarowaniem zużytego sprzętu, bądź wprowadzające sprzęt na rynek mają obowiązek rejestracji w rejestrze prowadzonym przez Głównego Inspektora Ochrony Środowiska. Relacje w systemie pokazuje poniższy rysunek. - 224 - 225 CASE STUDY Wojciech Arndt, Recycling na papierze. Opracowanie: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Podstawą finansowania całego systemu jest wyodrębniona kwota, będąca częścią ceny każdego nowego produktu, wprowadzonego do obrotu. Nosi ona nazwę KGO – kosztu gospodarowania odpadami i oczywiście podnosi cenę, jaką płaci za dany towar końcowy odbiorca. Prezes Chłodek przeglądając sprawozdania firmy zauważył, że firma ponosi coraz wyższe opłaty związane z przetwarzaniem starego sprzętu i poprosił Sokołowskiego o przygotowanie zestawienia ofert od kilku innych firm, które mogłyby zająć się recyklingiem w imieniu Fridger’a. Lodówki charakteryzują się jednym z najwyższych kosztów przetwarzania. Odsysanie freonów wymaga zastosowania specjalnych, bardzo drogich technologii. Wiele firm działających w Polsce posiada przenośne urządzenia, które nie są w stanie w pełni usunąć freonów. Mimo to firmy te w urzędach deklarują, że za pomocą tych urządzeń są w stanie usuwać freony. Czasami zdarza się, że lodówki trafiają po prostu do strzępiarek, bez odpowiedniego zabezpieczenia freonów. Niebezpieczne gazy ulatniają się bezpośrednio do atmosfery, co szkodliwie wpływa na warstwę ozonową. - 225 - 226 CASE STUDY Wojciech Arndt, Recycling na papierze. Po kilku dniach prezes Chłodek otrzymał maila z informacją: Grzesiu, W załączeniu przesyłam Ci oferty. Trzy z nich są bardzo podobne do obecnej (89-91 gr za kg), natomiast czwarta firma oferuje nam cenę 14 gr za kg. Oczywiście rekomenduję tę ostatnią, bez wchodzenia w szczegóły, jak ten recykling się odbywa:) Zakładając, że średnia waga lodówki to 45kg, możemy sporo zaoszczędzić. Prezes Chłodek poprosił Sokołowskiego o rozmowę. - Marcin, powiedz mi coś więcej o tej ofercie. - Szczerze mówiąc, koszt transport i przetworzenia kilograma lodówek to około 85 groszy. Sądzę, że czwarta firma będzie nam tylko sprzedawać kwity. A co oni będą robić z tym sprzętem to już nas przecież nie obchodzi. Najważniejsze jest, że my będziemy mieli potrzebne dokumenty. Z naszej strony to jest całkowicie legalne i jak najbardziej zgodne z naszą strategią. Mamy przecież oferować najtańsze lodówki. A jestem przekonany, że nasi konkurenci też niedługo zaczną korzystać z tego typu tańszych ofert. Przecież nikt nie lubi przepłacać. - Ale przecież chyba są jakieś kontrole w takich firmach przetwarzających? - Zbadałem już tą kwestię. Wystarczy, że wszystkie firmy z łańcucha przetwarzania dogadają się. Zaświadczenia potwierdzające dokonanie recyklingu lub innych form odzysku powinny być przygotowywane przez podmioty odzyskujące wpisane do rejestru GIOŚ w trzech egzemplarzach: dla zakładu przetwarzania, Głównego Inspektora Ochrony Środowiska oraz w celu archiwizowania ich przez okres 5 lat przez same podmioty zajmujące się odzyskiem. Firmy są kontrolowane tylko pod względem spełniania wymogów technicznych i formalnych. Nie są stosowane kontrole krzyżowe, które sprawdzają prawidłowość wzajemnych relacji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami łańcucha przetwarzania. Ryzyko ujawnienia jest bliskie zeru. Poza tym urzędnikom zależy jedynie na dobrych statystykach przetwarzania, - 226 - 227 CASE STUDY Wojciech Arndt, Recycling na papierze. którymi będą mogli się pochwalić w Brukseli. A dzięki takim „tanim firmom” statystyki idą w górę. - Rzeczywiście zależy nam na niskich kosztach, ale mam wątpliwości, czy powinniśmy w to wchodzić… Autor: Wojciech Arndt - 227 - 228 CASE STUDY Wojciech Arndt, Z pracy rodacy. ROZDZIAŁ 39: Z PRACY RODACY. Prezes Dąbrowski wyjrzał przez okno. Od 3 dni widok był ten sam – tłum ludzi z transparentami. Napisy głosiły: CHCEMY PRACY, czy POLSKIE MEBLE – POLSKIE DRZEWO – POLSCY PRACOWNICY. Co chwila wznosiły się okrzyki, których Dąbrowski miał już szczerze dość. „Trzeba będzie z nimi porozmawiać” – pomyślał. Dąbrowski jest prezesem zarządu firmy Stubno-Mebel (SM). Swoją posadę objął niecały rok temu, kiedy to właściciel SM nie mógł sobie poradzić z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Założona 20 lat temu firma rozrosła się od niewielkiej stolarni do zatrudniającego kilkaset osób zakładu. SM produkuje obecnie zarówno krzesła, stoły, jak i meble tapicerowane. Oto wycinek z opisu historii firmy zamieszczonego na stronie internetowej: Stubno-Mebel to jedna z najprężniej rozwijających się firm meblowych w Polsce. Nasza historia zaczęła się od 2 osobowego zespołu i 3 kompletów krzeseł i stołów w ofercie. Dzięki wysokiej klasy specjalistom udało nam się tworzyć coraz to atrakcyjniejsze meble i rozszerzać naszą ofertę (…). Stubno-Mebel od początku swojego istnienia wspiera region, w którym działa. Już od kilku lat sponsoruje doroczny festyn gminny. Sfinansowało budowę kilku placów zabaw. Poza tym każdego roku na praktyki przyjmowanych jest kilkunastu uczniów Technikum Meblarskiego w Stubnie. Większość znajduje u nas pracę po zakończeniu nauki. Nazwa Stubno-Mebel pochodzi od miejscowości, w której firma działa. Jest to niewielkie miasteczko na południowym-wschodzi Polski, tuż przy granicy z Ukrainą. Zakład meblarski jest tutaj głównym i jedynym znaczącym dla całej okolicy pracodawcą. Często zdarza się, że w SM pracują całe rodziny – ojciec, syn, teść. Poza SM pracę trudno dostać. Świadczy o tym wysoka, prawie 20%-owa stopa bezrobocia. Paradoksalnie dział personalny SM nie miał łatwego zadania, jeśli chodzi o znajdowanie właściwych pracowników. Choć oficjalnie bezrobocie było wysokie, chętnych do pracy - 228 - 229 CASE STUDY Wojciech Arndt, Z pracy rodacy. brakowało. Próby znajdowania pracowników poprzez Powiatowy Urząd Pracy zostały zaprzestane po tym, jak byli bezrobotni okazali się nieodpowiedzialnymi pracownikami. Zdarzało się, że spóźniali się lub w ogóle nie przychodzili do pracy. Wielu z nich miało problem z alkoholem. W efekcie nikt z zatrudnionej dwudziestki nie został w firmie dłużej niż na okres próbny. Skończyło się na tym, że SM zaczął rekrutować w okolicznych miejscowościach. Pracownicy byli dowożeni firmowymi autokarami nawet 50 km. Wszystko to generowało dodatkowe koszty. Firmę założył rodowity Stubianin, pan Zdzisław Gałązka. Choć nie miał dużego pojęcia o biznesie to dopiero, gdy przedsiębiorstwo zaczęło zatrudniać ponad sto osób i wpadło w finansowe tarapaty zdecydował się oddać stery profesjonaliście. Dodatkowym bodźcem był kryzys ekonomiczny, który znacząco uderzył w wyniki sprzedażowe SM. Dąbrowski, nowy prezes, w ciągu trzech lat miał wprowadzić program naprawczy i wyprowadzić firmę na prostą. Od wyników, jakie będzie osiągać firma zależą jego premie. Gałązka poprosił o przesyłanie cotygodniowych raportów o wynikach finansowych i wyjechał do Stanów Zjednoczonych, gdzie od kilku lat mieszka jego syn. Dąbrowski już po kilku tygodniach spędzonych w SM zdał sobie sprawę z braku efektywności w wielu obszarach przedsiębiorstwa. Jedną z najbardziej znaczących pozycji na zestawieniu kosztów było wynagrodzenie pracowników. Choć firma działała w regionie dotkniętym wysokim bezrobociem, pensje zatrudnionych nie były niskie. Uznał to za obszar, który należy zmienić. Dąbrowski zdawał sobie sprawę, że zmiany personalne należą do jednych z najtrudniejszych przedsięwzięć. Jednak nie przyszedł do SM po to, aby być lubianym. Miał pomóc firmie w osiągnięciu lepszych wyników. Pierwszym pomysłem, jaki zrodził się w jego głowie było zatrudnienie w SM pracowników z Ukrainy. Dotychczasowi pracownicy byli „rozpuszczeni” przez SM. Ich pensje były wyższe niż w pozostałych zakładach w tym regionie. Natomiast Ukraińcy przyjęliby ofertę polskiego - 229 - 230 CASE STUDY Wojciech Arndt, Z pracy rodacy. najniższego wynagrodzenia z wielkim zadowoleniem. Do pracy nie musieliby dojeżdżać daleko – do granicy z Ukrainą ze Stubna jest kilkadziesiąt kilometrów. Na weekendy mogliby wracać do domów. Co więcej, po drugiej stronie granicy bezrobocie jest równie wysokie, jak w Polsce. Biorąc pod uwagę nawet koszty ich zakwaterowania, oszczędności na jednym pracowniku sięgnęłyby ok. 40%. Firmy mające doświadczenia z pracownikami ze Wschodu, bardzo sobie ich chwalą. Tym osobom zależy na utrzymaniu stanowiska pracy i przykładają się do swoich obowiązków. Swoje wynagrodzenie przekazują zazwyczaj w dużej części na utrzymanie rodziny i chętnie godzą się na nadgodziny. Co więcej, zgodnie z Rozporządzeniem Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej obywatele m.in. Ukrainy mogą podejmować pracę w Polsce bez obowiązku uzyskiwania zezwolenia na pracę w okresie 6 miesięcy w ciągu kolejnych 12 miesięcy. Pracodawca zamierzający zatrudnić cudzoziemca ma obowiązek zarejestrowania stosownego oświadczenia w powiatowym urzędzie pracy właściwym ze względu na siedzibę lub adres zameldowania. Zarejestrowane oświadczenie, stanowi podstawę do uzyskania przez cudzoziemca wizy. W związku z podjętą decyzją Dąbrowski zaczął zastanawiać się, jak zmniejszyć załogę Polaków. Grupowe zwolnienia wiązałyby się z koniecznością wypłacenia przez firmę wysokich odpraw. Udało mu się znaleźć inne rozwiązanie. Zarządził, że kończące się umowy o pracę na czas określony nie będę przedłużane. Z działu personalnego otrzymał wykaz prawie 60 osób, którym umowa kończyła się w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Jednocześnie nawiązał kontakt z agencją pracy tymczasowej ze Lwowa i zgłosił zapotrzebowanie na pracowników zza wschodniej granicy. Już następnego dnia dostał odpowiedź, iż firma jest w stanie zapewnić 50 pracowników praktycznie od zaraz. Gdy z działu personalnego przedostały się informacje, na co się zanosi, w SM zawrzało. Pracownicy zorganizowali protest. Już trzeci dzień produkcja stoi, a protestujący domagają się rozmowy z Dąbrowskim. Nie mogąc sobie pozwolić na dłuższy przestój, Dąbrowski zgodził się na rozmowę z przedstawicielami pracowników pod warunkiem, że reszta wróci na zakład. Przystępując do rozmów miał świadomość, że przedsiębiorstwo jest coś winne swoim - 230 - 231 CASE STUDY Wojciech Arndt, Z pracy rodacy. pracownikom. Lecz zdawał sobie również sprawę z tego, iż jego zadaniem jest dbać o efektywność SM. Nie zapominał także, od czego zależy wysokość jego premii. - „Panie Prezesie, Pan przyjechał tutaj sobie z Warszawy i nie obchodzi Pana nasz region. Gałązka nigdy by czegoś takiego nie zrobił. On rozumie, że Stubno-Mebel nie tylko nazwę wzięło od naszego miasta.” – Tak rozpoczęła się rozmowa protestujących z Dąbrowskim. Autor: Wojciech Arndt - 231 - 232 CASE STUDY Wojciech Arndt, Odpowiedzialni za promile. ROZDZIAŁ 40: ODPOWIEDZIALNI ZA PROMILE. ODPOWIEDZIALNOŚĆ FIRMY WOBEC KLIENTÓW Przed producentem napojów alkoholowych stoi nie lada wyzwanie. Z jednej strony firmie, jako podmiotowi nastawionemu na zysk, powinno zależeć na generowaniu jak największej sprzedaży. Menedżerowie są zobowiązani przed właścicielami lub akcjonariuszami przedsiębiorstwa do pomnażania ich wkładu finansowego. Z drugiej strony na producencie alkoholu spoczywa odpowiedzialność za kształtowanie właściwych wzorców konsumpcji tych napojów. Jedną z podstawowych kwestii problematycznych w konsumpcji alkoholu jest jego nieodpowiedzialne spożywanie przez osoby nieletnie. Młode osoby często traktują picie alkoholu, jako zaprezentowanie w grupie, na ile są „twardzi”, co zazwyczaj kończy się upojeniem alkoholowym. Powtarzające się sytuacje tego typy łatwo mogą doprowadzić do nałogowego spożywania alkoholu i w konsekwencji zrujnować szansę młodej osoby na właściwy start w życiu. Dane Mazowieckiego Centrum Polityki Społecznej z 2005 roku mówią, iż 30,5% 15-latków upiło się w ciągu ostatnich 30 dni. Zgodnie z prawem polskim sprzedaż alkoholu osobom poniżej 18 roku życia jest przestępstwem, za które grozi kara grzywny lub utrata zezwolenia na sprzedaż napojów alkoholowych, mimo to sprzedaż alkoholu nieletnim jest powszechna. Ustawa o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi (wybrane przepisy) Art. 15. 1. Zabrania się sprzedaży i podawania napojów alkoholowych: 1) osobom, których zachowanie wskazuje, że znajdują się w stanie nietrzeźwości, 2) osobom do lat 18, 3) na kredyt lub pod zastaw. 2. W przypadku wątpliwości, co do pełnoletniości nabywcy sprzedający lub podający napoje alkoholowe uprawniony jest do żądania okazania dokumentu stwierdzającego wiek nabywcy. - 232 - 233 CASE STUDY Wojciech Arndt, Odpowiedzialni za promile. Dostrzegając ten problem, Zwiazek Pracodawców Przemysłu Piwowarskiego wraz z Państwową Agencją Rozwiązywania Problemów Alkoholowych zorganizowali akcję „Alkohol – nieletnim dostep wzbroniony”, która promowała odpowiedzialne spożywanie alkoholu wyłącznie przez osoby pełnoletnie. Akcja w znaczącej części była sponsorowana przez producentów piwa. Grupą docelową akcji byli przede wszystkim sprzedawcy, których nakłaniano do regularnego sprawdzania wieku kupującego. Zwracano się również do szerszego grona – starano uświadomić Polakom skalę zjawiska oraz skłonić ich do reagowanie w sytuacji, gdy są świadkami sprzedaży alkoholu osobie poniżej osiemnastego roku życia. Znakiem rozpoznawczym kampanii stały się żółto-czarne taśmy policyjne, których symbolika z jednej strony mówi o zagrożeniu, a z drugiej o zamknięciu dostępu. W ramach akcji stosowano przede wszystkim narzędzia edukacyjne skierowane do punktów sprzedaży detalicznej oraz punktów gastronomicznych. Przeszkoleni przedstawiciele handlowi browarów, które zrzesza Związek odwiedzili ponad 80 tys. punktów sprzedażowych w Polsce. W ramach tych działań sprzedawcy otrzymali książeczki dobrych praktyk "Sztuka odmawiania" oraz znaczki "Nie sprzedaję alkoholu nieletnim". Przedstawiciele handlowi byli również odpowiedzialni za dostarczenie do punktów sprzedażowych plakatów oraz naklejek na drzwi i kasy, co dla otoczenia było widoczną oznaką poparcia dla prowadzonych działań. Taki napis zniechęcał nieletnich do próby zakupu alkoholu w danym sklepie. Kolejnym działaniem związanym z akcją było uruchomienie infolinii - Linii Nieobojętnych 0-801 188 288, która umożliwiła podejmowanie interwencji i zgłaszanie przypadków sprzedaży alkoholu osobom poniżej osiemnastego roku życia wszystkim świadkom takich wydarzeń. Organizatorzy akcji na szeroką skalę współpracowali ze społecznościami i władzami lokalnymi. Dzięki temu było możliwe przeprowadzenie akcji weryfikacyjnych na szeroką skalę, szczególnie w miejscach, które znane były z nieprzestrzegania zakazu sprzedaży alkoholu osobom poniżej 18. roku życia. Osoby wyglądające na nieletnich udawały się - 233 - 234 CASE STUDY Wojciech Arndt, Odpowiedzialni za promile. z zamiarem zakupu alkoholu do sklepu. W przypadku, gdy audytor nie został poproszona o dokument określający wiek, sprzedawca otrzymywał specjalnie przygotowaną na cele kampanii „żółtą kartkę”. Natomiast w sytuacji, gdy obsługujący placówkę handlową zażądał dokumentu lub odmówił sprzedaży otrzymywał certyfikat rzetelnego sprzedawcy. Kampania była promowana na szeroką skalę w mediach. Organizatorom udało się pozyskać do współpracy TVP, Gazetę Wyborczą i portal gazeta.pl, Politykę, Polskie Radio PR I, Super Express, kina zrzeszone u brokera BEST oraz kanały tematyczne - Canal+, MTV, Planete, Romantica. Efekty akcji zostały zmierzone przez niezależny ośrodek badawczy. Badanie przeprowadzono w formie porównania miast/gmin, w których kampania była realizowana bardzo sprawnie, tzn. odwiedzono znaczną liczbę punktów sprzedaży, których efektem było przyznanie certyfikatów bądź „żółtych kartek” (Kościerzyna, Warszawa-Wola, Białystok), do miast/gmin, w których podejmowano działania na niewielką skalę, bądź w ogóle ich nie podejmowano (Gdańsk, Sochaczew, Sokółka). Źródło: Pracownia Badań Społecznych. Badania jednoznacznie potwierdziły, że odsetek odmów sprzedaży alkoholu osobom nieletnim był wyższy w miastach, które zostały objęte akcją. Największe efekty akcji widać w przypadku Kościerzyny, gdzie w 88% zbadanych sklepów odmówiono sprzedaży alkoholu osobie nieletniej. Nieco mniejszą skuteczność akcji możemy zauważyć w Warszawie-Woli i Białymstoku. W Warszawie-Woli alkohol sprzedano w 30% odwiedzonych sklepów, w Białymstoku – w 35%. - 234 - 235 CASE STUDY Wojciech Arndt, Odpowiedzialni za promile. Punktem odniesienia (grupą kontrolną) dla miejscowości, w których wprowadzono procedurę wręczania żółtych kartek, były miasta, gdzie takich działań nie prowadzono. Wśród tych ostatnich: w Sochaczewie alkoholu nie sprzedano w 35%, w Gdańsku 24%, a w Sokółce w zaledwie 6% wizytowanych punktów. Mniej imponujące rezultaty akcja przyniosła wśród ogółu Polaków. Choć 69% osób zetknęło się z akcją, to nie przełożyło się to na interweniowanie w przypadku bycia świadkiem sprzedaży alkoholu osobie niepełnoletniej. 17% osób badanych było w takiej sytuacji, lecz jedynie ¼ z nich zdecydowała się na jakąkolwiek interwencję. Autor: Wojciech Arndt - 235 - 236 CASE STUDY Wojciech Arndt, Kryzys w gabinecie. ROZDZIAŁ 41: KRYZYS W GABINECIE. We wrześniu 2005 r. i wygraniu wyborów przez partię Sprawiedliwe Państwo, ukonstytuował się rząd premiera Jana Korczyńskiego. Ministrem Kultury i Dziedzictwa Narodowego został Cezary Sadowski, profesor prawa Uniwersytetu Wrocławskiego, związany od dłuższego czasu ze środowiskiem Sprawiedliwego Państwa i zajmujący się tematyką odpowiadającą kulturze i dziedzictwu narodowemu. Zaraz po objęciu swojego ministerstwa zaprosił do siebie na rozmowę Pawła Osińskiego, po czym wyznaczył go na szefa Gabinetu Politycznego. Paweł Osiński, podobnie jak nowo mianowany minister, pochodził z Wrocławia, był również prawnikiem i miał doświadczenie w pracy w administracji rządowej (w latach 1997-1999 pracował w Gabinecie Politycznym MKiDN, a następnie w Urzędzie Służby Cywilnej). Paweł przystąpił do kompletowania zespołu doradców. Od razu weszli w skład Gabinetu Andrzej Skórzyński i Jacek Mamiński, którzy pracowali w poprzedniej kadencji Sejmu, jako asystenci w biurze poselskim Cezarego Sadowskiego. Po kilku dniach zatrudniono także Marka Wolińskiego, znanego publicystę, przydatnego zwłaszcza do pisania przemówień Ministra. Do zespołu dołączyła po kilku dnia Anna Solecka, pracująca wcześniej w kilku instytucjach kultury oraz Michał Wrocki, prawnik, który pracował wcześniej w jednej z warszawskich kancelarii prawnych. Paweł Osiński nie miał całkowitego wpływu na obsadę Gabinetu. Jak to zwykle bywa różne czynniki były decydujące: merytoryczne (znajomość zagadnień, którymi w Ministerstwie zajmowano się), doświadczenie i predyspozycje do pracy w urzędzie centralnym, ale też znajomość z Ministrem Sadowskim oraz z Pawłem Osińskim. Ta złożoność kryteriów nie jest czymś szczególnym – każdemu ministrowi w osiąganiu celów powinien sprzyjać zespół ludzi „nadających na tych samych falach”. Paweł od początku zdawał sobie sprawę, że zaletą tego zespołu, ale zarazem jego wadą, może grono indywidualistów. Traktował to, jako ciekawe wyzwanie i był pełen pozytywnego zapału. Akurat w roku akademickim, poprzedzającym pracę w Gabinecie, prowadził zajęcia z zarządzania zasobami ludzkimi. Konwersatorium podzielił na dwie części: zarządzanie sobą w pierwszym semestrze oraz zarządzanie innymi w drugim semestrze. W trakcie zajęć przestudiował ze studentami sporo tekstów z dziedziny HR (Human Resources). Teraz, w Gabinecie Politycznym Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, ma okazję zastosować swoją wiedzę w praktyce. W powodzeniu tego zamierzenia pomagała - 236 - 237 CASE STUDY Wojciech Arndt, Kryzys w gabinecie. osobowość Ministra. Cezary Sadowski był nie tylko kompetentnym szefem był, bowiem bardzo stabilnym emocjonalnie człowiekiem, traktującym z szacunkiem innych, który nie tracił spokoju nawet w najtrudniejszych sytuacjach. Jego osoba gwarantowała optymalne warunki pracy. To wszystko nie wykluczało, oczywiście, faktu bycia wymagającym wobec swoich podwładnych. Trzeba jednak zaznaczyć, że wobec niektórych (swoich ulubieńców) był nieco pobłażliwy. Paweł o tym wiedział i zdawał sobie sprawę, że będzie musiał to wszystko uwzględnić w nowej zawodowej codzienności. Szef Gabinetu kieruje swoim zespołem dla sprawnej obsługi ministra, która też polega na wspieraniu go w kierowaniu ministerstwem. Dlatego ważne są relacje zarówno z wiceministrami, jak i z dyrektorem generalnym oraz dyrektorami poszczególnych departamentów. Nie zawsze relacje między wiceministrami są wzorcowe, czasami może zaiskrzyć między nimi. Podobnie dzieje się między dyrektorami departamentów, zdarzają się przyjaźnie między nimi, ale częściej można zauważyć rywalizację, a niekiedy nawet nieskrywaną niechęć. Z tym wszystkim musi zmierzyć się szef gabinetu ministra, do którego należy troska o realizację planów wytyczonych przez ministra. Paweł musiał poświęcać sporo czasu na uzgodnienia z poszczególnymi wiceministrami, polegające zwłaszcza na rozładowywaniu napięć miedzy wiceministrami zajmującymi się dziedzinami merytorycznymi a wiceministrem nadzorującym departament ekonomiczny. Ci pierwsi starali się przeprowadzać swoje ambitne projekty (które, oczywiście, były wcześniej uzgadniane z głównym Ministrem) czasami „na skróty”, nie przykładając się zbytnio do obsługi formalnej (polegającej na spełnieniu wszystkich wymogów formalnych – prawnych i ekonomicznych. Nie pozwalał na taką łatwą ścieżkę wiceminister zajmujący się finansami, który wymuszał na pozostałych wiceministrach, aby wszystkie warunki formalne były starannie spełniane, przez co spotykał się z zarzutem, że jest „hamulcowym” Ministerstwa. Stronie przeciwnej zarzucał przy tym niedbalstwo i brak kompetencji. Podobnie było między dyrektorami departamentów (np. między departamentami merytorycznymi a departamentem prawnym i departamentem ekonomicznym), za którymi też w sporach wstawiali się wiceministrowie, którym te departamenty podlegały. Paweł nie narzekał na swoją rolę, wręcz przeciwnie – traktował to jak wyzwanie. Na ogół udawało mu się rozwiązywać różne konflikty i miał opinię szefa gabinetu, który nie tylko sprawuje jakąś władzę, ale też potrafi pomóc w przypadku opisanych wyżej problemów. Wymagało to jednak poświęcenia czasu. - 237 - 238 CASE STUDY Wojciech Arndt, Kryzys w gabinecie. Ważnym elementem pracy Gabinetu Politycznego były codzienne spotkania u Pawła Osińskiego o godz. 10-tej. Wcześniej, ok. godz. 9-tej, Paweł spotykał się z Ministrem i relacjonował stan prac Gabinetu, omawiał najważniejsze zagadnienia dotyczące bieżącej pracy Ministerstwa oraz otrzymywał różne potrzebne wskazówki od Ministra. Bardzo poważną zaletą Cezarego Sadowskiego było to, że nie wzywał Pawła do wykonania jakichś zadań „na gorąco”, ale zostawiał je na poranne spotkanie. Oczywiście, mogły się zdarzyć sprawy nagłe, ale na szczęście potrafił oddzielić je od takich, które mogły poczekać dzień. Dzięki temu nie było atmosfery nerwowej w Gabinecie Politycznym, co skutkowało solidną pracą. Paweł, idąc za wzorem Ministra, także starał się przekazywać polecenia członkom Gabinetu oraz sprawdzać stan realizacji zleconych działań, na jednym, porannym spotkaniu. Dzięki tym spotkaniom każdy wiedział, czym zajmują się inni. Poza spotkaniami samego Gabinetu miały miejsce spotkania Ministra z całym Gabinetem, jednak nie odbywały się codziennie, w zależności od czasu Ministra. Jeśli chodzi o samych doradców Gabinetu, to trzeba powiedzieć, że „docierali się” z tygodnia na tydzień. Swego rodzaju próbami dla jedności zespołu były trudniejsze sytuacje, jak np. przygotowanie kluczowej konferencji prasowej czy opracowanie rozdziału jakiegoś ważnego dokumentu rządowego. Po kilku tygodniach pracy Paweł wiedział, że trzeba uważać na trudny charakter Marka Wolińskiego i uważać na jego relacje z dyrektorami departamentów. Przy przygotowywaniu różnych tekstów (przemówień, artykułów etc.) dla Ministra początkowo kontaktował się sam z urzędnikami, jednak jego dość szorstkie zachowanie wpływało na niechęć wobec całego Gabinetu, co wymuszało odpowiednie działania Pawła Osińskiego, starającego się łagodzić niepotrzebne napięcia. Po kilku tygodniach zdecydował, że potrzebne Markowi materiały zdobywać będzie Andrzej Skórzyński, pracowity asystent, zajmujący się miedzy zadaniami merytorycznymi także kalendarzem Ministra. To on prowadził wstępną selekcję dokumentów, które były adresowane do Ministra oraz dbał o jego porządek spotkań. Pracownikiem, któremu poświęcał Paweł więcej uwagi, był Jacek Mamiński. Jako doradca cieszył się opinią inteligentnego i bardzo wartościowego, jednak był nieco wolny w wykonywaniu poszczególnych zadań, a do tego nie był zbyt zdyscyplinowany (zdarzało się, że przychodził do Ministerstwa ok. 11-tej, co czasami było powodem nie dotrzymywania terminów). Paweł starał się zachęcać go do dyscypliny po dobroci, często żartobliwie. Bardzo go lubił, a poza tym wiedział, że szczególną sympatią darzy go sam Minister. Źle czuł się jednak przy takim - 238 - 239 CASE STUDY Wojciech Arndt, Kryzys w gabinecie. pobłażliwym traktowaniu Jacka, zwłaszcza, gdy porównywał jego pracę z zaangażowaniem Andrzeja Skórzyńskiego i Michała Wrockiego, prawdziwych tytanów pracy, na których zawsze Paweł mógł liczyć. Dobrym i wartościowym doradcą w Gabinecie była także Anna Solecka, miała swój rytm pracy i nie mogła się równać z Andrzejem i Michałem, ale Paweł mógł liczyć na jej solidność i pracowitość. Czasami, w przypadku drobnych starć Michała z Jackiem, dotyczących słabego zaangażowania tego ostatniego, stawała w obronie Jacka. Była wobec niego szczególnie lojalna – znali się, bowiem od czasów licealnych. Jednak prawdziwą próbą dla jedności Gabinetu Politycznego, jako zespołu miał stać się konflikt zapoczątkowany niepozornym sporem dwóch dyrektorek: Departamentu Twórczości Artystycznej oraz Departamentu Prawnego. Przyczyną był projekt rozporządzenia, które te dwa Departamenty miały przygotować. Prace nad projektem wspierała z ramienia Gabinetu Politycznego Anna Solecka. Rozporządzenie miało usprawnić organizację zbliżającego się Roku Zbigniewa Herberta. Janina Kwiatkowska, Dyrektor Departamentu Prawnego, zarzucała Agnieszce Piaseckiej, która kierowała Departamentem Twórczości Artystycznej, brak profesjonalizmu w pracach nad projektem. W obronie Agnieszki Piaseckiej stanął wiceminister Janusz Koc, natomiast Janinę Kwiatkowską wsparł wiceminister Andrzej Batko, którego też wspierał dyrektor generalny Zdzisław Stępień. Paweł Osiński, który starał się opanować konflikt, zdawał sobie sprawę z tego, że ma do czynienia z poważną awanturą. Wiedział, że takie spory miały miejsce już wcześniej, z powodu niedostatecznej kompetencji Agnieszki Piaseckiej. Namawiał wielokrotnie samego Ministra, aby ten zwolnił tę Dyrektorkę. Niestety, miała ona poważne wsparcie ze strony wiceministra Koca, który twierdził nieustannie, że jej ufa, jako bardzo dobremu dyrektorowi. W takiej sytuacji była „nie do ruszenia”. W tym konflikcie nieoczekiwaną ofiarą stała się Ania Solecka, na którą obie dyrektorki zrzuciły część odpowiedzialności za niedociągnięcia nad projektem. Paweł wiedział, że nie można winić za to Ani, ale w celu zażegnania konfliktu postanowił w jej miejsce postawić Michała Wrockiego. Liczył, że Michał poradzi sobie z dwiema ostrymi dyrektorkami. I rzeczywiście, prace nad projektem przeprowadzone zostały bez kolejnych zgrzytów. Sposób, w jaki rozwiązano konflikt, nie spodobał się Jackowi Mamińskiemu. Miał on pretensje do Pawła Osińskiego, że nie radząc sobie z trudną sytuacją pozwolił, aby jej ofiarą stała się Ania. Jacek publicznie wyrażał opinię, że taka zamiana doradców jest wyrazem braku zaufania do Ani. Pawłowi bardzo zależało na dokończeniu prac nad projektem - 239 - 240 CASE STUDY Wojciech Arndt, Kryzys w gabinecie. rozporządzenia, przed decyzją rozmawiał kilka razy z Anią i wydawało mu się, że ona zaakceptowała jego decyzję. Jednak Jacek szedł w zaparte. Paweł znajdował się w trudnej sytuacji – krytykował go publicznie jego podwładny. Przy coraz bardziej nieznośnym zachowaniu (zdaniem Pawła) Jacka, Paweł poprosił go na rozmowę w cztery oczy, na której zażądałby ten nie psuł atmosfery zespołu oraz by podporządkował się decyzji Pawła, której już nie można zmienić. Jacek stwierdził, że to nie jest wojsko i że Paweł jest tylko „pierwszym spośród równych”, a nie jakimś „generałem”. Jacek dodał, że wobec takiego zachowania Paweł stracił w jego oczach autorytet. Po tej rozmowie Jacek w sposób ostentacyjny zaczął ignorować Pawła. Ania znalazła się w trudnej sytuacji i starała się wynegocjować jakieś porozumienie miedzy nimi, ale bezskutecznie. Paweł Osiński, starający się wdrożyć swoje pomysły dotyczące budowania zespołu, stanął w obliczu porażki. Zespół przestał działać i z pewnością nie będzie już taki, jak przez ostatnie miesiące, kiedy wszyscy razem z uśmiechem udawali się na wspólne posiłki, kiedy pomimo różnic charakterów, udawało się tworzyć zgrany zespół. Postanowił, więc udać się z tym problemem do Ministra, rozważając także ewentualność zakończenia swojej pracy. Wiedział, że będzie mu tego brakowało, ale wiedział też, że musi znaleźć jakieś wyjście, a jednym z rozwiązań było ustąpienie. Jednak wchodząc do Ministra dowiedział się, że ma miejsce przesilenie rządowe i będą zmiany w kilku ministerstwach (w styczniu 2007 r.). Zmiany te, co prawda, ominą MKiDN, ale można skorzystać z okazji i przeprowadzić jakieś zmiany kosmetyczne. Od razu spytał o Agnieszkę Piasecką, ale Cezary Sadowski oznajmił mu, że wiceminister Koc zostanie, a to znaczy, że pani Dyrektor też. Paweł następnie opowiedział Ministrowi o konflikcie w Gabinecie oraz o tym, że rozważa swoje odejście. Cezary Sadowski po wysłuchaniu Pawła przyznał, że zauważył, co się dzieje w zespole Pawła. Zgodził się, że trzeba wykonać jakieś kroki, aby uzdrowić sytuację. Na zakończenie rozmowy powiedział dosadnie, że nie wyobraża sobie odejścia Pawła i nie chce więcej o tym słyszeć. Dał przy tym Pawłowi wolna rękę, co do ustalenia składu Gabinetu. Paweł stanął wobec tego przed poważna decyzją. Kto zostaje w Gabinecie Politycznym? Czy dokonać zmian? A jeśli tak to, jakich? Autor: Wojciech Arndt - 240 - 241 CASE STUDY Wojciech Arndt, Prezydent Bydgoszczy. ROZDZIAŁ 42: PREZYDENT BYDGOSZCZY. Po wygranych w dniu 22 października 2006 r. wyborach Jan Polański został Prezydentem Bydgoszczy. Kampania była ciężka i pełna niedobrych emocji, jednak udało mu się wytrzymać ten okres. Nie był nowicjuszem, kilkanaście lat pracy w miejscowym oddziale Telewizji Polskiej, a w tym kilka lat na stanowisku dyrektora, z pewnością przygotowały go do przeprowadzenia skutecznej kampanii wyborczej. Zapowiadało się, że będzie mógł w sposób stabilny rządzić miastem dzięki zwycięstwu koalicji wyborczej, w której był jednym z liderów. Jan Polański nie chciał być Prezydentem Bydgoszczy dla samej władzy, miał konkretne pomysły na rozwój miasta i był zdeterminowany, aby je zrealizować. Wśród przyjaciół uchodził za osobę bardzo pracowitą, poświęcającą pracy czas od rana do wieczora. To była jedna z cech, która zaważyła na wyborze jego osoby na urząd Prezydenta. Udało się przekonać wyborców, że ten kandydat będzie pracował dla nich od świtu do nocy. Oczywiście, nie był to zbyt dobry argument dla jego żony, Moniki, która z zatroskaniem przyglądała się karierze politycznej męża. Niestety, nie miała wpływu na powstrzymanie żywiołu. Jan Polański od razu wziął się do pracy. Prawdziwym wyzwaniem dla niego było stworzenie dla miasta wizerunku, który sprawi, że będzie ono atrakcyjne poprzez znalezienie indywidualnego charakteru. Od lat, bowiem spotykał się z opiniami, że jest to miasto nijakie, niemające „osobowości”, miasto szare, w którym „mieszkają smutni ludzie”. I nie chodziło mu tylko o atrakcyjność miasta dla turystów, ale o to, aby swoje miasto wreszcie polubili sami mieszkańcy Bydgoszczy. Zdawał sobie sprawę, że to miasto nigdy nie będzie mogło równać się z Krakowem czy Wrocławiem. Wierzył jednak, że może ono stać się atrakcyjnym miastem „drugiego szeregu”. Jeśli weźmie się pod uwagę, że jest to szóste, co do wielkości miasto naszego kraju (z budżetem rocznym ok. 1 mld zł), to nie można uznać planów Jana Polańskiego za nierealne. Bycie prezydentem to jednak także polityka, która wymaga liczenia się ze swoim elektoratem i przygotowania na ewentualne próby odwrócenia się tego elektoratu od wybranego polityka. Zdawał sobie z tego sprawę i jako doświadczony człowiek telewizji od razu postawił na profesjonalny zespół promocji, który zabrał się za strategię PR-u nowego Prezydenta. Postanowił, że Urząd Miasta będzie reagował na wszelkie sygnały dotyczące wizerunku Prezydenta. Taka decyzja rodziła poważne konsekwencje – oznaczała, - 241 - 242 CASE STUDY Wojciech Arndt, Prezydent Bydgoszczy. że Urząd będzie musiał działać sprawniej i szybciej. Dla wielu urzędników takie ambitne podejście nowego szefa stanowiło spory problem. Spokojna i stabilna praca w Urzędzie miała być poddana wstrząsowi. Jan Polański zdawał sobie sprawę z tego, że z urzędnikami nie będzie łatwo, ale był uparty i zdeterminowany. Wygrane wybory traktował, jako życiową szansę, którą chciał w pełni wykorzystać. Nie miał zamiaru oszczędzać siebie i tego samego oczekiwał od swoich współpracowników. W ciągu dwóch lat urzędowania Jana Polańskiego rozstrzygnięto przetargi na kluczowe inwestycje Bydgoszczy: nowy most przez Brdę, który miał odciążyć pozostałe, obwodnicę wokół miasta oraz szybki tramwaj do Fordonu, który jest największym bydgoskim osiedlem (tzw. sypialnią Bydgoszczy). Poza tym znacznie poprawił się stan bydgoskich dróg. Przeprowadzono audyt dotyczący finansowania szkół, którego konsekwencją było zracjonalizowanie wydatków na szkolnictwo. Postanowiono też położyć nacisk na staranie się o organizację ważnych międzynarodowych imprez sportowych. Bydgoszcz była gospodarzem Mistrzostw Świata Juniorów w Lekkiej Atletyce, które poprzedził gruntowny remont stadionu Zawiszy. Polański nie zgodził się jednak na doraźne dotowanie Zawiszy, ale doprowadził do przejęcia przez miasto części udziałów klubu. Tak, więc w odróżnieniu od innych miast, wykładających pieniądze na remonty obiektów sportowych, Bydgoszcz nakładami na remont stadionu wykupiła część udziałów klubu przy założeniu, że je w przyszłości odsprzeda. Podobnie było ze wsparciem żużlowego stadionu Polonii, a także ze wsparciem siatkarskiej Delecty. Dodatkowym sukcesem związanym z tym ostatnim klubem było ściągnięcie sponsora spoza Bydgoszczy (właściciel włocławskiej fabryki Delecta jest bydgoszczaninem). Zaangażowanie Polańskiego nie ograniczyło się tylko do imprez sportowych. Urząd Miasta kontynuował m.in. wspieranie Bydgoskiego Festiwalu Operowego, bardzo ważnego wydarzenia w ogólnopolskim kalendarzu kulturalnym, sprzyjał pozytywnym zmianom w bydgoskim Teatrze Polskim, który stał się jednym z ciekawszych ośrodków teatralnych w Polsce, ale dodatkowo doprowadził do zorganizowania corocznego Smooth Jazz Festiwal, cieszącego się uznaniem w całym kraju. Pomysłów na promocję Bydgoszczy Prezydent Polański miał mnóstwo i zdawał sobie sprawę, że nie wystarczy na nie jedna kadencja. Starał się dbać o poparcie mieszkańców m.in. poprzez bardzo częste spotkania z bydgoszczanami. Coraz częściej mówiono, że Prezydent jest na wyciągnięcie ręki – rzeczywiście, na spotkanie z nim szanse miało wielu ludzi. Oczywiście, aktywna była opozycja, wytykająca mu każdy błąd, jednak działania te były - 242 - 243 CASE STUDY Wojciech Arndt, Prezydent Bydgoszczy. bezradne. Można powiedzieć, że pozycja Polańskiego była bardzo mocna i tylko jakiś pech mógł ją osłabić. Sam Prezydent, który czuł momentami duże zmęczenie, „nakręcał się” dzięki nowym pomysłom. Jego entuzjazm przechodził także na współpracowników, także zmęczonych, ale starających się dotrzymać kroku ambitnemu szefowi. Entuzjazmu tego jednak obawiała się żona Jana Polańskiego, pani Monika Polańska, która musiała dla dzieci musiała być matką i ojcem. Zaangażowanie zawodowe jej męża nie sprzyjało dobrej atmosferze rodzinnej. Jan Polański w pracy narzucał sobie i pozostałym zabójcze tempo. Sprawy musiały być załatwiane od razu, nawet te, które mogły poczekać. Na wszelkie uwagi w mediach reagowano natychmiastowo, przez co pracownicy wydziału promocji byli w permanentnej gotowości. Do tego rytmu musieli się też dostosować dwaj wiceprezydenci oraz dyrektorzy poszczególnych wydziałów. Ci ostatni nie zawsze potrafili zachęcić do intensywnej pracy swoich urzędników. Skutkiem tego były ustawiczne nadgodziny dyrektorów, którzy pracowali do późnych godzin poprawiając to, co niedokładnie przygotowali ich pracownicy. Otrzymywali, a jakże, solidne premie, ale po dwóch latach takiej pracy znajdowali się na granicy wytrzymałości. Niestety, nikt nie mógł przekonać Prezydenta, że pracownicy Urzędu Miasta mają pracować w nim więcej niż jedną kadencję, że tempo, jakie narzucił szef, nie jest możliwe do utrzymania przez wiele lat. W odpowiedzi na nieśmiałe sygnały współpracowników, Jan Polański motywował jeszcze bardziej do pracy dla przyszłości Miasta. Od pracowników oczekiwał zawsze dobrego humoru i zaangażowanej pracy, nie dostrzegając przy tym, że mają lepsze i słabsze dni oraz, że maja różne sytuacje osobiste, które wpływają na ich przydatność w pracy. Nie potrafił zrozumieć, że jedna z dyrektorek, której dzieci często chorowały, nie chodziła na zwolnienie z powodu własnych zachcianek. Niestety, nie potrafił też zauważyć, że jeden z najbliższych współpracowników miał stan bliski depresji. Nie uważał też za coś niestosownego próśb do sekretarek, aby zostawały do późnych godzin wieczornych. Jego codzienności przyświecał jeden cel: wykorzystać maksymalnie kadencję, którą otrzymał od wyborców. Jak często podkreślał, to dla nich, dla mieszkańców Bydgoszczy, przyszedł pracować i nie ma prawa oszczędzać siebie i innych. Współpracowników, którzy nie wytrzymali tego „galopu”, Polański traktował jak dezerterów, którzy uciekli z pola bitwy. I też na ogół raczej nie utrzymywał kontaktów ze swoimi byłymi współpracownikami. - 243 - 244 CASE STUDY Wojciech Arndt, Prezydent Bydgoszczy. Jan Polański był przyzwyczajony do sytuacji, kiedy ktoś przychodził i mówił mu, że już dalej w takim tempie pracować nie może. Jednak w jednym miesiącu, w listopadzie 2008, „zdezerterowało” niemal jednocześnie kilku ważnych pracowników, w tym dwie osoby w kluczowego dla niego wydziału promocji oraz trzech dyrektorów innych wydziałów. Wśród tych dyrektorów był Andrzej Mielczarski, jego przyjaciel i wieloletni współpracownik. W trakcie szczerej rozmowy Andrzej opowiedział mu więcej o atmosferze panującej w Urzędzie, która dla wielu, także tych, którzy zostali, była nie do zniesienia. Jan Polański dowiedział się o wielu konfliktach, które powodował jego styl pracy, a szczególnie wymuszanie natychmiastowych działań przez jego polecenia, które wiązało się z odkładaniem innych, rozpoczętych i często ważniejszych zadań. Pracownicy Urzędu starali się odpowiadać błyskawicznie na potrzeby Prezydenta, ale jednocześnie zaniedbywali inne obowiązki. Dodatkowo styl Urzędu powodował konflikty rodzinne, co z kolei wpływało negatywnie na usposobienie poszczególnych pracowników. Rozmowa z Andrzejem była dość napięta i skończyła się nawet małą kłótnią. Wydawało się, że Prezydent stoi twardo na swoim stanowisku i jest niewzruszony. Jednak kilka godzin później, gdy wracał do domu, poprosił kierowcę, aby się zatrzymał, po czym wyruszył na spacer. Był to długi spacer, w trakcie którego postanowił szczerze przemyśleć całą sytuację. Przypomniał sobie też rozmowy z żoną z ostatnich miesięcy, które też wypadły dość nerwowo. W czasie spaceru pomału docierało do niego, że stanął przed poważnym dylematem. Czyżby odniósł porażkę? Czy poważne plany, chęć służby dobru wspólnemu, solidne traktowanie pracy, miały okazać się złudzeniem? A może powinien przejść nad tym wszystkim do porządku dziennego, zmienić kilku pracowników i trzymać się narzuconego rytmu? Jest jeszcze jedna ważna kwestia, jego własna rodzina. Zdawał sobie sprawę, że nie da się dłużej wymuszać na żonie ustępstw, pozostawiać jej samej. Wiedział, że ona także ma granice możliwości, które już niedługo mogą być przekroczone. Jan Polański doszedł do wniosku po dwóch godzinach spaceru, że powinien dokonać poważnych zmian. Powinny one dotyczyć zarówno życia rodzinnego (obecności i zaangażowania w domu), jak i życia zawodowego. W tym ostatnim powinien ustalić nowy sposób pracy (zdawał sobie sprawę, że to nie będzie łatwe, ale był gotów podjąć wyzwanie), ale też podjąć wysiłek, aby nie traktować współpracowników jedynie, jako instrumenty służące do osiągania celów. To ostatnie może być bardzo trudne – Andrzej kilka godzi wcześniej wypomniał mu, że ludzie nie są dla niego integralnymi osobami, ale raczej - 244 - 245 CASE STUDY Wojciech Arndt, Prezydent Bydgoszczy. inteligentnymi maszynami, których może używać. Może powinien znaleźć pracownika, który mógłby mu w tym pomóc? Autor: Wojciech Arndt - 245 - 246 CASE STUDY Wojciech Michnik, Sytuacja patowa. ROZDZIAŁ 43: SYTUACJA PATOWA Firma SUPER PRACOWNIK była znana na rynku już od paru lat, jako agencja pracy tymczasowej. Byli pionierami w tej branży, kiedy rozpoczynali działalność. Trafili na odpowiedni pomysł w odpowiednim momencie. Firma szybko się rozwijała i zaczęła przynosić coraz większe przychody. Otwierano oddziały w kolejnych miastach na terenie Polski. Podpisywano umowy z wiodącymi na rynku hipermarketami, przedsiębiorcami i zatrudniano nowych pracowników. W tym okresie firma liczyła ponad 100 pracowników. Jednak po 2005 roku rynek pracy tymczasowej zaczął robić się trochę trudniejszy. Poziom bezrobocia zaczął spadać, potencjalni kandydaci do pracy zaczęli cenić sobie coraz bardziej stałe zatrudnienie i stawali się bardziej wybredni, jeżeli chodzi o wybór ofert pracy. Znalezienie w krótkim czasie chętnych do pracy na warunkach leasingu pracowniczego stawało się coraz trudniejsze, a z czasem w niektórych przypadkach, niemożliwe do realizacji. Firma zaczęła tracić kontrakty i zlecenia na rzecz większych konkurencyjnych firm. Sytuacja wymagała przemyślanego działania. Zarząd firmy stwierdził, że najlepszym rozwiązaniem będzie poszerzenie zakresu oferowanych usług. Obserwując zmiany na rynku pracy uznano, że dochodową usługą może okazać się rekrutacja pracowników na stałe (tzw. executive serach i direct searach). Decyzja została podjęta szybko i jeszcze szybciej wprowadzona w życie. Zarząd nie zdecydował się na oficjalne przekazanie informacji dotyczących zmian zachodzących w firmie pracownikom. Firma przekształciła się z Agencji Pracy Tymczasowej na Agencję Doradztwa Personalnego. Powstał również nowy dział rekrutacji, który miał się zajmować obsługą klientów przy rekrutacji stałej. Plany były ambitne. Prawie w każdym, z 10 oddziałów, była jedna osoba odpowiedzialna za rekrutację. W sumie zespół rekruterów liczył 9 osób – razem z panią dyrektor na czele. Przyszłość rysowała się różowo, zwłaszcza, że według najnowszych badań, tego typu usługi zaczynały być popularne na rynku. Pozostali pracownicy firmy, także handlowcy (6 osób), patrzyli na zmiany ze zdziwieniem i pewnym niedowierzaniem, nie widząc w nich większego sensu. W firmie rozpoczął się czas szkoleń w związku z nadchodzącymi zmianami. Szkolenia te jednak dotyczyły tylko handlowców i rekruterów. Właściciele firmy sprowadzili ze stolicy zaprzyjaźnionego znanego trenera, który przeprowadził parę efektownych szkoleń. Handlowcy przeszli dwa szkolenia, przygotowujące ich do sprzedaży nowego typu usług - 246 - 247 CASE STUDY Wojciech Michnik, Sytuacja patowa. (poznanie nowej usługi, przygotowanie oferty, prowadzenie rozmów negocjacyjnych) – do tej pory zajmowali się oferowaniem klientom tylko usługi pracy tymczasowej i leasingu pracowniczego. Od teraz mieli także sprzedawać usługi rekrutacyjne, poszerzając równocześnie wachlarz klientów. Rekruterzy natomiast zostali przeszkoleni z umiejętności związanych z selekcją i rekrutacją pracowników. Tak przygotowani pracownicy ruszyli do pracy. Początkowo szło nienajlepiej, głównie z braku klientów oraz oporów, jakie odczuwali handlowcy przed sprzedażą usług, których jeszcze nie znali. Jednak z czasem udawało się pozyskać nowe zlecenia. Rekrutacje te, w większości, były zakończone sukcesem. Po 6 miesiącach oferowania nowej usługi okazało się jednak, że przychody są niższe niż zakładano. Trudno powiedzieć, co było przyczyną takiej sytuacji. Duża konkurencja na rynku, niskie ceny, którymi firma zdecydowała się kusić nowych klientów, a które przynosiły małe dochody, a może fakt, że handlowcy systematycznie zaczynali wracać do oferowania klientom usług pracy tymczasowej, zamiast rekrutacji na stałe. Sporadycznie zdarzały się przypadki, gdzie na rozmowy z potencjalnym klientem jechał handlowiec wraz z rekruterem, który mógł udzielić mu wsparcia i przedstawić merytoryczną część oferty oraz wyjaśnić klientowi wszystkie aspekty związane z procesem rekrutacyjnym. Handlowcy jeździli na spotkania sami, dalej czując się niepewnie podczas oferowania nowej usługi, której od początku byli niechętni. Niechęć ta wynikała między innymi z niefortunnie wprowadzonego systemu prowizyjnego, który za sprzedaż usługi rekrutacji zakładał jednorazową prowizję, a przy leasingu pracowniczym, stałą prowizję, przez cały czas trwania zlecenia. Aby zwiększyć efektywność nowej usługi Zarząd firmy postanowił zintensyfikować działania sprzedażowe, poprzez włączenie działu rekrutacji do działań związanych z pozyskiwania klientów. Rekruterzy mieli pomóc handlowcom i samodzielnie rozpocząć sprzedaż usług rekrutacyjnych. To wywołało pierwsze zgrzyty. Rekruterzy czuli się oszukani, gdyż w zakresie ich obowiązków nie było mowy o sprzedawaniu usług, większość z nich nie miała doświadczenia w sprzedaży i nie planowała go zdobywać. Dodatkowo, mieli otrzymywać niższe prowizje niż handlowcy, za wykonanie tego samego zadania, czyli pozyskania klienta. Konflikt pomiędzy działami rekrutacji i sprzedaży narastał. Rekruterzy nie chcieli utrzymywać sytuacji dotychczasowej, bo byli dotychczasowo wynagradzani prowizyjnie za wykonane zlecenia nie chcieli, więc rekrutować pracowników tymczasowych (takie zlecenie - 247 - 248 CASE STUDY Wojciech Michnik, Sytuacja patowa. podpisywali handlowcy), gdyż z tego typu zleceń wynagrodzenie było dla nich bardzo niskie. Nie chcieli też sami zając się sprzedażą usługi rekrutacji. Handlowcy natomiast coraz wyraźniej zaczęli wypowiadać się negatywnie o nowej usłudze w firmie (rekrutacja), podkreślając niechęć do działu rekrutacji. Dyrektor sprzedaży oraz dyrektorka działu rekrutacji postanowili sytuację załagodzić. W tym celu umówiono się na konfrontację. W rozmowie brali udział: dyrektor handlowy, 3 handlowców (Małgorzata, Paweł i Marcin), dyrektorka działu rekrutacji oraz 3 rekruterki (Joanna, Katarzyna i Paulina). Atmosfera spotkania od początku była wroga i pełna niechęci. Rozmowy zaczęły się od wzajemnego przedstawienia pretensji i żalów do strony przeciwnej. Obie strony miały przygotowane argumenty, przykłady niekompetencji „przeciwnika”. Po 30 minutach zaczynało być jasne, że załagodzenie konfliktu i przyjęcie wspólnego sposobu działania będzie trudne do osiągnięcia. Przełomowym momentem okazała się wypowiedź dyrektorki rekrutacji. Zarzuciła jednemu z handlowców – Małgorzacie, że jest „wtyczką” właścicieli firmy i, że o wszystkim im donosi. I że dlatego współpraca pomiędzy działami nie jest możliwa. Małgorzata zaprzeczyła i rozpłakała się. W sali atmosfera zrobiła się jeszcze gęstsza. Dyrektor handlowy nie zareagował. W zasadzie każdy z uczestników myślał podobnie jak dyrektorka, nawet handlowcy, ale jednak wypowiedź ta zaskoczyła wszystkich. Po chwili, dyrektorka przyznała, że owszem, może jej wypowiedź była za ostra, ale zawsze jest szczera i zawsze mówi, co myśli. Tym razem Paweł, jeden z handlowców, stanął w obronie Małgorzaty i spytał dyrektorki: „skoro jesteś taka szczera, to czy Joanna wie, że 4 miesiące temu chciałaś ją zwolnić z powodu zgrzytów, jakie podobno były miedzy wami?” Ta wypowiedź zaskoczyła Joannę, która nie wiedziała nic na temat tej sytuacji z przeszłości. Poczuła się dotknięta. Niemożliwe, jej przełożona chciała ją zwolnić? Jednak, aby zachować twarz, szybko wyjaśniła wszystkim zebranym, że tamta sprawa nie ma żadnego związku z celem spotkania, czyli poprawą współpracy pomiędzy działami. Wszyscy przyznali jej rację, lecz nikt nie miał już najmniejszej ochoty dyskutować dalej. Po 1,5 godziny rozmowy wszyscy czuli się dużo gorzej niż na początku, nie stworzono żadnego planu naprawczego, nie zaproponowano ulepszeń dotyczących współpracy. Natomiast opadło całkowicie morale w obydwu grupach. Wypowiedź Pawła spowodowała wyraźne ochłodzenie się stosunków także wewnątrz działu rekrutacji. - 248 - 249 CASE STUDY Wojciech Michnik, Sytuacja patowa. Po 2 miesiącach od opisanego wydarzenia, w firmie nie pracowały już 3 osoby: dyrektor sprzedaży, dyrektorka działu rekrutacji i Joanna złożyli wypowiedzenia. W przeciągu kolejnych 2 miesięcy z firmy odeszli także Paweł, Małgorzata, oraz pozostałe 2 rekruterki – Katarzyna i Paulina. Firma zarzuciła oferowanie nowej usługi, pozostając przy leasingu pracowniczym i pracy tymczasowej. Autor: Wojciech Michnik - 249 - 250 CASE STUDY Wojciech Michnik, Tarcza antyrakietowa na terytorium Polski – bilans interesów. ROZDZIAŁ 44: TARCZA ANTYRAKIETOWA NA TERYTORIUM POLSKI – BILANS INTERSÓW. GENEZA PROJEKTU Amerykański system obrony antyrakietowej (Missile Defense – MD), znany w Polsce, jako tarcza antyrakietowa jest inicjatywą wojskową, nad którą dyskusje i badania trwały od lat 50. XX wieku. Jednak dopiero administracja prezydenta Ronalda Reagana przyczyniła się do popularyzacji tego projektu. 23 marca 1983 roku prezydent Reagan wygłosił słynne przemówienie, dotyczące programu Inicjatywy Obrony Strategicznej. Zakładał on plan militaryzacji kosmosu, w tym utworzenie systemu obrony, który umożliwiałby przechwytywania przez Stany Zjednoczone rakiet przeciwnika poza atmosferą ziemską33. Plan ten, który przeszedł do historii także, jako plan Wojen Gwiezdnych, wpisany był w logikę konfliktu zimnowojennego, i skierowany był przeciwko możliwością ofensywnym Związku Radzieckiego. Wraz z zakończeniem zimnej wojny, projekt budowy systemu obrony antyrakietowej, stracił rozpęd, a nawet - jak wskazywała supremacja wojskowa USA w latach 90. XX wieku – rację bytu. Po rozpadzie ZSRR, żadne inne państwo nie rzuciło wyzwania militarnego Stanom Zjednoczonym, które w jakikolwiek sposób uzasadniałoby konieczność instalowania tarczy. W 2001 roku, po objęciu urzędu prezydenta USA przez George’a W. Busha, dyskusja na temat konieczności rozwoju programu obrony antyrakietowej wróciła. Tym razem powodem wznowienia rozwoju systemu obrony nie miała być Rosja, a tzw. „państwa zbójeckie” czy „hultajskie” (jak Iran, Irak, Korea Północna), które dysponują lub mogą dysponować rakietami krótkiego i średniego zasięgu, i które według oceny amerykańskich strategów zagrażają bezpieczeństwu Stanów Zjednoczonych. Po zamachach terrorystycznych z 11 września 2001 roku, administracja Busha podjęła dalsze kroki w celu realizacji projektu obrony antyrakietowej. Wyrazem tej tendencji była dyrektywa prezydenta Busha z 16 grudnia 2002 roku, która „nakazywała rozszerzenie prac nad obroną przeciwrakietową oraz jej rozciągnięcie na państwa sojusznicze”34. 33 Ronald Reagan, Announcement of Strategic Defense Initiative, (excerpt), 23 marzec, 1983, [w:] http://www.mda.mil/news/history_resources.html#Origins, ostatnie wejście: 12.04.2010. 34 Cytat za: Katarzyna Hołdak, Amerykański system obrony przeciwrakietowej i jego implikacje dla Polski, „Bezpieczeństwo Narodowe”, nr 1, 2006, s. 30. - 250 - 251 CASE STUDY Wojciech Michnik, Tarcza antyrakietowa na terytorium Polski – bilans interesów. TARCZA A SPRAWA POLSKA System Obrony Przeciwrakietowej USA składa się w dużym uproszczeniu z trzech elementów (podsystemów): 1.wykrywania i naprowadzania (radary i satelity); 2.przechwytywania (rakiety przechwytujące); 3.dowodzenie i łączność. Według planów, na terenie Polski miała powstać baza z rakietami przechwytującymi, a w Czechach umieszczono by radary. Podobne elementy tarczy antyrakietowej istnieją już w samych Stanach Zjednoczonych (m.in. na Alasce), jak i w Wielkiej Brytanii i Danii (na Grenlandii). Polska rozpoczęła rozmowy ze Stanami Zjednoczonymi na temat udziału strony polskiej w projekcie tarczy antyrakietowej w 2003 roku, a wiosną 2006 roku Amerykanie formalnie zapytali Warszawę o możliwość współpracy dwustronnej w tej kwestii. Zainteresowanie Polski obroną przeciwrakietową dostrzec można w oficjalnej Strategii Bezpieczeństwa Narodowego RP opublikowanej 22 lipca 2003 roku. Czytamy w niej: „Zagrożeniem dla poszczególnych państw, całych regionów (…) stała się niekontrolowana proliferacja broni masowego rażenia oraz środków jej przenoszenia. Nadal prowadzone są w kilku państwach programy zmierzające do stworzenia potencjału broni masowego rażenia oraz programy systemów rakietowych, które sprawiają, że terytorium Polski może znaleźć się w najbliższych latach w zasięgu rakiet balistycznych spoza Europy. Zagrożenie to wzrasta ze względu na coraz bardziej realną możliwość wejścia w posiadanie tego rodzaju broni i środków jej przenoszenia przez organizacje terrorystyczne oraz przestępcze”35. Obawa o bezpieczeństwo terytorium Polski jest tylko jednym z powodów decyzji strony polskiej o przystąpienia do projektu instalacji elementów amerykańskiej tarczy antyrakietowej. Inne motywy wymieniają komentatorzy i analitycy spraw międzynarodowych, wskazując takie aspekty polskiej decyzji jak, dążenie do zacieśnienia stosunków ze Stanami Zjednoczonymi; wzmocnienie swojej pozycji w ramach Sojuszu Północnoatlantyckiego (NATO); otrzymanie dodatkowych gwarancji w razie ewentualnego pogorszenia stosunków z Rosją. Co istotne, na wyżej wymienione przesłanki działania dyplomacji polskiej nakładają się - nierzadko odmienne od polskich - interesy Stanów Zjednoczonych. 35 Cytat za: Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej z 22 lipca 2003 roku. - 251 - 252 CASE STUDY Wojciech Michnik, Tarcza antyrakietowa na terytorium Polski – bilans interesów. TARCZA – WAŻENIE INERESÓW I CELÓW Projekt zainstalowania elementów amerykańskiego systemu obrony antyrakietowej na terenie Polski wywołuje zarówno kontrowersje jak i pytania o sens takiego przedsięwzięcie z punktu widzenia interesów Polski. Tradycyjnie, dla polskiej dyplomacji po 1989 roku, każde zacieśnienie stosunków ze Stanami Zjednoczonymi traktowane jest przez większość polityków w Warszawie a priori, jako korzystne szczególnie jeśli dotyczy sfery bezpieczeństwa kraju. Taka interpretacja wynika z przekonania, że Stany Zjednoczone – jako jedyne supermocarstwo – są prawdziwym gwarantem bezpieczeństwa swoich sojuszników, w tym Polski. Co za tym idzie, im bliższe stosunki będzie miała Polska z USA, tym większy poziom bezpieczeństwa sobie zapewni. Opierając się na tej logice, polskie elity polityczne uznały, że obecność wojskowa Stanów Zjednoczonych w przestrzeni europejskiej jest zbieżna z interesami bezpieczeństwa Polski, a udział Warszawy w projekcie budowy tarczy antyrakietowej byłby ukoronowaniem współpracy polsko-amerykańskiej. Jak dowodzi analiza ekspercka autorstwa Katarzyny Hołdak uczestnictwo Polski w tarczy antyrakietowej oznacza dokonanie przez Polskę wyboru strategicznego w dziedzinie bezpieczeństwa i obronności na dziesięciolecia, a ponadto może oznaczać nadanie Rzeczpospolitej statusu strategicznego partnera Stanów Zjednoczonych36. Zwróćmy uwagę, że powyższa opinia nie jest podzielana ani przez wszystkich komentatorów, ani polityków. Część z nich, jak na przykład Bronisław Komorowski, przekonuje, że myślenie o polsko-amerykańskim partnerstwie strategicznym jest raczej fantazją i marzeniem, niż realnym ocenieniem potencjału Polski i USA. Marszałek Sejmu dowodził w debacie na temat tarczy antyrakietowej w marcu 2007 roku, że „dysproporcja między Polską a USA jest i będzie tak olbrzymia, że o sojuszu rozumianym, jako partnerstwo naprawdę trudno mówić”. Z tej perspektywy, ocena użyteczności i zasadności udziału Polski w projekcie tarczy antyrakietowej, będzie inna. Według ekspertów instalacja elementów tarczy na polskim terytorium wpłynie znacząco zarówno na stosunki polsko-rosyjskie jak i Polski z państwami Unii Europejskiej. Jeśli chodzi o relacje na linii Warszawa-Moskwa to chyba trudno sobie wyobrazić bardziej chłodną reakcję Rosji na plany polsko-amerykańskie. W opinii profesora Romana Kuźniara „Reakcja Rosji bierze się stąd, że Rosjanie dobrze rozumieją, że nawet, jeśli tarcza nie jest wymierzona wprost w nich, to zmienia na ich niekorzyść sytuację geostrategiczną. Dziś nie 36 Katarzyna Hołdak, Amerykański system obrony przeciwrakietowej…op. cit., s. 111. - 252 - 253 CASE STUDY Wojciech Michnik, Tarcza antyrakietowa na terytorium Polski – bilans interesów. ma dla Polski zagrożeń militarnych ze strony Rosji. Natomiast, gdy wejdziemy w ten system, Rosjanie będą mogli łatwo nam dokuczać na różne sposoby niemilitarne - w handlu, w kwestiach energetycznych itd.”37. Według tej oceny, tarcza z pewnością pogorszy dalej stosunki polsko-rosyjskie. Z kolei inne głosy w dyskusji o tarczy, wskazują na Rosję, jako stronę, która sam wywołuje napięcia na linii Warszawa-Moskwa. Radosław Sikorski zaznaczył w marcu 2007 roku, że „nie ma znaczenia, czy Rosja uważa tarczę w Polsce za zagrożenie. Po prostu, staliśmy się dla Rosji wygodnym chłopcem do bicia. Jesteśmy elementem rosyjskiej strategii dzielenia krajów Unii Europejskiej na lepsze i gorsze”38. Ze względu na takie właśnie rozbieżności w postrzeganiu relacji polsko-rosyjskich w kontekście tarczy antyrakietowej trudno było dyplomacji polskiej wypracowanie jednego, spójnego stanowiska. Z jednej strony, Rosja nierzadko traktowała Polskę, jako krnąbrnego sąsiada i niedawną “bliską zagranicę”, a Polska z drugiej strony, często kierowała się w swojej polityce wobec Rosji jedynie względami natury historycznej. Paradoksalnie, grożenie Polsce palcem ze strony Kremla, i dozbrajanie przez Rosję okręgu Kaliningradzkiego, przekonują raczej polskich decydentów o słuszności decyzji o przyłączeniu naszego kraju do projektu budowy amerykańskiego systemu antyrakietowego, nawet w sytuacji, gdy nie ma on ani intencji ani możliwości obrony Polski przed ewentualnym rosyjskim atakiem. Co warte podkreślenia, decyzja USA o instalacji elementów tarczy antyrakietowej i formie tego projektu, w przeważającej mierze zależy od stosunków amerykańsko-rosyjskich. Moskwa nie kryje swojej niechęci do tego projektu a retoryka, jaką posługiwali się rosyjscy politycy w dyskusji nad tarczą zaostrzyła się do tego stopnia, że zaczęto przedwcześnie określać zaistniałą sytuację w relacjach amerykańsko-rosyjskich mianem „nowej zimnej wojny”. Ciężko jest dopatrzyć się bezpośredniego zagrożenie dla Rosji, wynikającego z instalacji tarczy w Polsce i Czechach. Taką świadomość muszą mieć także rosyjscy decydenci. Niemniej jednak, trudno nie dostrzec, że projekt ten jest kolejnym krokiem Waszyngtonu w kierunku poszerzenia swojej obecności (militarnej) w Europy Wschodniej, którą Rosja tradycyjnie postrzegała, jako swoją strefę wpływu. Obecnie, Kreml nie ma zdolności zapobieżenia budowie tarczy kilkaset kilometrów od swojej zachodniej granicy, ale nie oznacza to, że Rosja nie może „ugrać” jak najwięcej w rozgrywce 37 Cytat za: Roman Kuźniar w Debacie „Po co nam tarcza antyrakietowa”, 1.03.2007, [w:] http://www.gazetawyborcza.pl/gazetawyborcza/2029020,76498,3959278.html, ostatnie wejście 13.07.2009. 38 Cytat za: Radosław Sikorski w Debacie „Po co nam tarcza antyrakietowa”, 1.03.2007, [w:] http://www.gazetawyborcza.pl/gazetawyborcza/2029020,76498,3959278.html, ostatnie wejście 13.07.2009. - 253 - 254 CASE STUDY Wojciech Michnik, Tarcza antyrakietowa na terytorium Polski – bilans interesów. z Waszyngtonem, w zamian za przyzwolenie na takową instalację (podobną taktykę zastosowała w sprawie rozszerzenia NATO w 1999 r.). Jeśli chodzi o stosunki Polski z państwami Unii Europejskiej, to wydaje się, że udział w amerykańskiej inicjatywie, spowoduje, że w niektórych państwach (np. Francji, Belgii, Niemczech) umocnić się może stereotyp Polski, jako kraju bardziej proamerykańskiego niż proeuropejskiego. Takie głosy pojawiały się już w czasie sporów o słuszność amerykańskiej inwazji na Irak w 2003 roku. Z tego też powodu, bardzo istotna dla sytuacji Polski w Europie będzie odpowiedz na pytanie, jak do projektu budowy tarczy ustosunkuje się Unia Europejska, jako całość. NIEPEWNA PRZYSZŁOŚĆ TARCZY 20 sierpnia 2008 roku amerykańska sekretarz stanu w administracji George’a Busha, Condoleezza Rice i szef Ministerstwa Spraw Zagranicznych Radosław Sikorski podpisali umowę w sprawie instalacji elementów amerykańskiej tarczy antyrakietowej na terytorium Rzeczpospolitej. Zgodnie z porozumieniem, w Polsce ma powstać amerykańska baza na terenie, której umieszczone zostanie 10 rakiet przechwytujących. Bazę będzie obsługiwać około stuosobowy personel amerykański. Premier Donald Tusk skomentował podpisanie porozumienia w następujący sposób: „Przekroczyliśmy Rubikon w stosunkach polskoamerykańskich. Wierzę w siłę NATO czy UE, ale wiemy, ile dni wymaga uruchomienie tej machiny. Chcemy uczestniczyć w takim sojuszu, który kiedyś przyjdzie na odsiecz nie martwym ludziom, tylko włączy się od pierwszych godzin ewentualnego konfliktu”39. *** 17 września 2009 roku, administracja Baraka Obamy ogłosiła decyzję o zmianie decyzji w sprawie budowy elementów systemu obrony antyrakietowej w Polsce. Amerykanie oświadczyli, że planują opracować nowy system bezpieczeństwa, który nie przewiduje umieszczania instalacji tarczy na terytorium Polski i Czech. Administracja Obamy zaznaczyła, 39 Renata Grochal, Tarcza za patrioty,[w:] http://wyborcza.pl/1,85996,5594124,Tarcza_za_patrioty.html, ostatnie wejście 12.04.2010. - 254 - 255 CASE STUDY Wojciech Michnik, Tarcza antyrakietowa na terytorium Polski – bilans interesów. że nowy projekt będzie budowany w oparciu o elementy obrony przeciwrakietowej NATO i uwzględniając kooperację z Rosją40. Autor: Wojciech Michnik 40 Tarczy w Polsce nie będzie, 17.09.2009, [w:] http://www.rp.pl/artykul/31,364643_Tarczy_nie_bedzie.html, ostatnie wejście 12.04.2010. - 255 - 256 CASE STUDY Wojciech Michnik, Akwarium ekspertów ROZDZIAŁ 45: AKWARIUM EKSPERTÓW INICJATYWA STUDENTÓW Tomasza i Przemka łączyła przyjaźń oraz zainteresowanie polityką. Kończąc studia na Uniwersytecie Wrocławskim wpadli na pomysł założenia klubu dyskusyjnego, który w założeniu miał skupiać studentów lub absolwentów wrocławskich uczelni zajmujących się polityką wewnętrzną i międzynarodową. Początkowo ich wizja zakładała dosyć minimalną działalność klubu, który w założeniu miał przybrać postać luźnych spotkań towarzyskich lub mini-wykładów wygłaszanych przez zaproszonych gości. Jednak, wraz z rozwojem swojej działalności, Tomek i Przemek widzieli w tej inicjatywie szansę na stworzenie projektu o wiele bardziej ambitnego. Docelowo planowali, aby klub stał się organizacją pozarządową, a dokładniej tzw. think tankiem – czyli niepolitycznym ośrodkiem naukowo-badawczym zrzeszającym ekspertów w danej dziedzinie polityki czy gospodarki. Takie instytucje w zachodnich demokracjach liberalnych są normą i stanowią istotny element życia politycznego. Wrocławscy założyciele tej inicjatywy wielokrotnie powtarzali, że „think-tanki stanowią doskonała formę kształtowania polityki i są nieodłącznym elementem dojrzałego społeczeństwa obywatelskiego”. Wyzwanie Pomysł Tomasza i Przemka wydawał się śmiały i nowatorski. Pod koniec lat 90. we Wrocławiu (jak i w innych większych polskich miastach) ośrodki eksperckie, o jakich myśleli dwaj studenci praktycznie nie występowały. Dlatego też o wzorce krajowe było trudno i wrocławscy studenci opierali się głównie na doświadczeniach krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Jednak w odróżnieniu od wzorów zachodnich, Tomasz i Przemek nie dysponowali ani funduszami potrzebnymi do prowadzenia takiej działalności, ani siedzibą organizacji. Co istotniejsze, w polskich warunkach szybko okazało się, że sam pomysł często spotykał się z niezrozumieniem. Przemek wspomina: „Wiele razy spotykaliśmy się z głosami krytycznymi, które zarzucały nam, że chcemy wypromować samych siebie, pod osłoną naszej inicjatywy społecznej. Niektórzy mylili nasz think tank z przybudówką dla partii politycznej, albo działalnością studentów chcących sobie przedłużyć młodość”. Po 10 latach działania, ich think tank, któremu nadano nazwę Wrocławska Fundacja Spraw Politycznych, skupił wokół siebie doktorantów, pracowników naukowych różnych - 256 - 257 CASE STUDY Wojciech Michnik, Akwarium ekspertów wrocławskich uczelni i przedsiębiorców. W dorobku Fundacji znalazły się publikacje wydane zarówno własnym asumptem jak i przez poważne wydawnictwa akademickie. Tomasz i Przemek ukończyli studia, podjęli pracę w pełnym wymiarze, ale nie zapomnieli o swoim projekcie i wolne chwile poświęcali na organizowanie spotkań, seminariów, szkół letnich i konferencji naukowych. Kryzys Jednak wrocławski think tank napotkał na szereg problemów, które w dalszej perspektywie zaważyły na losie tego projektu. Pierwszym była kwestia finansowa. Fundacja utrzymywała się ze składek członkowskich, co w wymiarze jednego roku oznaczało budżet około 3-4 tysięcy złotych. Taka suma poważnie ograniczała działalność ośrodka. Po drugie, organizacja miała kłopoty z pozyskiwaniem nowych członków, którzy chcieliby nieodpłatnie działać na rzecz think tanku. Z tym łączył się inny problem – przywództwa - w Fundacji. Przez pierwsze lata działalności, niekwestionowanymi liderami Fundacji byli Tomasz i Przemek. Wzajemna rywalizacja powodowała, że konkurowali ze sobą o to „kto więcej zrobi” dla dobra ich projektu. Nigdy nie przekształciła się ona w walkę o władzę, charakterystyczną dla większości organizacji. Jednak w miarę rozwoju ich karier zawodowych, mogli poświęcać coraz mniej czasu Fundacji. Spowodowało to spadek aktywności think tanku. Część osób, które dołączyły do Fundacji, robiły to z przyczyn koniunkturalnych. Według opinii Tomasza, dla kilku członków „Fundacja stała się swoistego rodzaju odskocznią, elementem wyrachowanej strategii czymś, czym można było się pochwalić się w c.v.”. Wytworzyło to atmosferę wzajemnej nieufności wewnątrz organizacji, co bardzo szybko przełożyło się, na jakość jej aktywności. Dla Tomasza i Przemka, sytuacja ta wydawała się podwójnie ciężka. Z jednej strony, nie mieli oni czasu, aby poświecić się Fundacji w takim wymiarze jak kilka lat wcześniej. Z drugiej, nie widzieli następców, którzy chcieliby lub mogli prowadzić think tank pro publico bono. „Pragnęliśmy zostawić nasz projekt w dobrych rękach”, wspomina Przemek. „Jednak jak tylko nowy prezes Fundacji, osiągał prywatne korzyści, takie jak auto promocja czy uznanie w lokalnych kręgach naukowych – szybko rezygnował ze stanowiska lub piastował je biernie, nie podejmując żadnych realnych inicjatyw”. Jak sami przyznali, założyciele Fundacji, jak i inni członkowie, nie mieli pomysłu jak wyprowadzić organizację z impasu. - 257 - 258 CASE STUDY Wojciech Michnik, Akwarium ekspertów ZAKOŃCZENIE EKSPERYMENTU Czynnikiem, który dopełnił rozmiarów kryzysu wrocławskiego think tanku, było znikome zainteresowanie jego działalnością. Nawet w okresie największego rozrostu Fundacji, gdy ośrodek skupiał ponad dwudziestu ekspertów, zarówno media jak i politycy zdawali się nie dostrzegać tego potencjału intelektualnego. Tak odbierali to Tomasz i Przemek, którzy mimo ogromnego zaangażowania i wielu kontaktów, nie potrafili przekonać społeczności lokalnej Wrocławia, do swojego projektu. „Think tank, z założenia, powinien być platformą analiz politycznych i różnych opinii. Nasi eksperci reprezentowali praktycznie wszystkie dziedziny wiedzy, od prawa, filozofii, nauk politycznych po ekonomie”, podkreśla Przemek. „Ponadto nie reprezentowali oni jednej opcji politycznej. Wręcz odwrotnie, trudno było o bardziej zróżnicowaną politycznie i światopoglądowo grupę”. W Polsce, często traktuje się analizy polityczne, jako formy zaangażowania w politykę. Prawdopodobnie powyższa tendencja może tłumaczyć małą popularność Wrocławskiej Fundacji Spraw Politycznych. Dla partii, eksperckie raporty i usługi Fundacji mogły być kłopotliwe z punktu widzenia politycznego. „Poza tym czy rządzący i politycy liczą się z opiniami i rozwiązaniami ludzi o odmiennych poglądach politycznych?”, dodaje rozgoryczony Przemek. „Z naszego doświadczenia wynika, że być może nie dojrzeliśmy jeszcze do miana społeczeństwa obywatelskiego”, wtóruje swojemu przyjacielowi Tomek. Sama Fundacja zawiesiła działalność rok temu. Jej założyciele, nie kryją rozczarowania, ale wskazują też, że ich eksperyment z think tankiem wiele ich nauczył. Zdają sobie oni sprawę, że takie pionierskie projekty niejako skazane są na upadek, przynajmniej na początku. „Trudno wymagać, abyśmy stworzyli organizację charakterystyczną dla ukształtowanych demokracji w kraju, w którym się jej dopiero uczymy”, przyznaje Tomasz. Ich inicjatywa nie spełniła osobistych oczekiwań założycieli, ale też jak sami podkreślają, zostawia wymierny know-how. Nauczyli się oni dzięki temu, jak zmagać się z biurokracją, jak skutecznie lobbować, współpracować z mediami, pozyskiwać drobne granty, czy organizować konferencje. Obydwaj niemal jednogłośnie przytaczają motto, które im towarzyszyło przez lata współpracy: „Społeczeństwo obywatelskie plasuje się między rynkiem a rządem”.41 Według Tomasza i Przemka think tanki skutecznie wpisują się 41 Jeremy Rifkin, Europejskie marzenie, Nadir, Warszawa 2005, s. 284. - 258 - 259 CASE STUDY Wojciech Michnik, Akwarium ekspertów w działalność społeczeństwa obywatelskiego, tylko, że polskie warunki nie pozwalają jeszcze na ich pełny rozwój. Autor: Wojciech Michnich - 259 - 260 CASE STUDY Magdalena Trzebuniak, Kierowanie czy współpraca? ROZDZIAŁ 46: KIEROWANIE CZY WSPÓŁPRACA? FUNDACJA KULTURKA Fundacja Kulturka istnieje od 2005 roku i jest organizacją pozarządową, stawiającą sobie za cel promocję rodzimych artystów oraz wspieranie rozwoju polskiej kultury. Powstała z inicjatywy grupy znajomych związanych z szeroko pojętym światem kultury – aktorów amatorów, grafików, fotografów, a także miłośników historii sztuki z Krakowa. W pierwszych trzech latach swojej działalności Fundacja koncentrowała się na promocji zaprzyjaźnionych, mało znanych szerszemu gronu odbiorców artystów poprzez organizację wernisaży, happeningów, krótkich reportaży czy spotkań na antenie Radia Kraków. Realizując swoją misję szukała partnerów i źródeł finansowania w sektorze publicznym, prywatnym oraz non-profit. Cztery duże projekty i liczne małe przedsięwzięcia zakończone sukcesem zrealizowane w latach 2005-2008 zapewniły Fundacji silną pozycję i renomę. W ciągu ostatnich dwóch lata Fundacja rozszerzyła swoją działalność. Do jej nowego zakresu działań należy pobudzanie i wspieranie ruchów kulturalnych w małych miejscowościach, promocja nowych form wyrazu artystycznego oraz popularyzacja wiedzy o kulturze polskiej wśród obywateli Rzeczpospolitej Polskiej. Większa ilość projektów przyczyniła się do zwiększenia liczby osób na stałe związanych z Fundacją z 15 w 2005 roku do 40 w 20010 roku. Pierwszym Prezesem Fundacji Kulturka był Marcin Kwiatkowski z wykształcenie historyk sztuki, z zamiłowania Project Manager o silnej osobowości i precyzyjnie określonych celach na przyszłość. Zrezygnował po trzech latach, na rzecz intratnej posady w agencji artystycznej Ekspresja w Warszawie. Nowym Prezesem Fundacji wybrano Dorotę Szczygieł, wcześniej pełniącą funkcję zastępcy Marcina. Dorota to absolwentka kulturoznawstwa międzynarodowego na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz bardzo kreatywna i ciekawa świata osoba. Jej styl zarządzania Fundacją jest odmienny od zasad przyjętych przez Marcina, dla niej najważniejsi są ludzie, dla niego były efekty działań. - 260 - 261 CASE STUDY Magdalena Trzebuniak, Kierowanie czy współpraca? NIE MA CZASU DO STRACENIA Po pierwszym weekendzie września 2006 spędzonym w górach z przyjaciółmi Marcin Kwiatkowski wrócił do pracy pełen energii i genialnych – przynajmniej jego zdaniem – pomysłów. Jak w każdy poniedziałek o 10:00 cały zespół Kulturki spotkał się, aby porozmawiać o bieżących sprawach, ustalić plan działań na nadchodzący tydzień, a przede wszystkim nakreślić dalsze plany rozwoju. Witajcie. Spędziłem sobotni wieczór z bardzo ciekawymi i wpływowymi osobami, które podsunęły mi pomysł na przedsięwzięcie idealnie wpisujące się w profil naszej działalności. – Marcin rozpoczął spotkanie rozemocjonowany. Musimy podjąć się tego wyzwania! Zbliża się 25 rocznica wprowadzenia stanu wojennego w Polsce, dużo się teraz o tym mówi, tworzy różnego rodzaju instalacje, spektakle. Możemy przygotować wyjątkowe, bezpośrednio powiązane z kulturą obchody w Krakowie. Mam już nawet tytuł – Marcin zaczął pisać wielkimi literami po flipcharcie – Stan twórczy – stan wojenny? Krzysiek zajmie się kontaktami z artystami, Ania bierze się za media, Ola i Asia przygotowują kampanię informacyjną. Wszyscy popatrzyli po sobie znacząco… Dorota nie wytrzymała – Marcin, ale to nie do końca nasza działka. I skąd niby na to weźmiemy pieniądze? Na sali zapadła cisza, wszyscy wiedzieli, że Dorota z Olą od dawna planują kilkumiesięczny projekt związany z promocją twórczości młodych zespołów i artystów z Nowej Huty, który ma rozpocząć się w grudniu, a wciąż brak na niego wystarczających funduszy. Pieniądze już właściwie mam załatwione. Nic się nie martwicie. – Marcin uciął temat i przeszedł do dalszej części spotkania, czyli omówienia rozliczenia projektu zakończonego pod koniec sierpnia, w ogóle nie poruszając kwestii projektu Doroty i Oli oraz pomysłu Bartka dotyczącego promocji nowoczesnych form fotografii, uwzględnionych w agendzie spotkania. W grudniu Fundacja Kulturka przy wsparciu wolontariuszy rozpoczęła realizację dwóch dużych projektów: Stan twórczy – stan wojenny? oraz ArtHUT. W związku ze zwiększającą się liczbą osób zaangażowanych w pracę w Fundacji Dorota umówiła się na spotkanie z Marcinem, aby zaplanować szkolenia integrujące zespół i pozwalających na wypracowanie wizji rozwoju Kulturki. Marcinie, musimy pamiętać o tym, że tworzymy zespół, że jesteśmy grupą ludzi połączonych przez wspólne idee i wartości. Potrzebujemy czasu na rozmowy. Powinniśmy zorganizować wyjazd integracyjny. Następnie Dorota przedstawiła Marcinowi plan trzydniowego pobytu w Szczawnicy, on jednak skwitował to, jako stratę czasu i pieniędzy. Przecież każdy wie, co i jak robić. A poznać możemy się w przerwie przy - 261 - 262 CASE STUDY Magdalena Trzebuniak, Kierowanie czy współpraca? kawie. Po co nam psychologiczne bzdury? Ostatecznie część zespołu indywidualnie umówiła się na wspólny wyjazd, Marcin został w Krakowie. 13 grudnia 2006 roku o godzinie 7:00 Marcin zadzwonił do zaspanego jeszcze Krzyśka: Krzysiek ratuj! O 11:00 otwierają Bunkier Sztuki, a nam obrazy z Katowic nie dojechały, bo samochód mojego znajomego, który je wiózł się popsuł. Pojedziesz? Krzysiek nie wiedział, o co dokładnie chodzi i po co właściwie ma jechać, aż do Chrzanowa, więc stracili 20 minut na rozmowę o samej wystawie. Ostatecznie o 10:50 obrazy wisiały, ale to nie był koniec kłopotów… Marcin w obawie przed niepowodzeniem „swojego” projektu sam załatwiał wszelkie istotniejsze sprawy i efekcie tylko on posiadał pełnię wiedzy na temat projektu Stan twórczy – stan wojenny? Jego telefon dzwonił bez przerwy. Sam już nie wiedział, z kim i o czym rozmawia. Jednak dzięki wsparciu całego zespołu w trudnych momentach, projekt zakończył się sukcesem i pozwolił Marcinowi znaleźć bardzo dobrą pracę. WSZYSTKO WARTO WSPÓLNIE PRZEANALIZOWAĆ Dorota Szczygieł wiedziała, co jest najważniejsze w pracy projektowej – ludzie. Gdy tylko zastąpiła Marcina na stanowisku Prezesa Fundacji Kulturka postanowiła zmienić wprowadzone przez niego zasady, które tak bardzo ją denerwowały. Na pierwszym spotkaniu zespołu przeforsowała decyzję o wspólnym podejmowaniu decyzji o wybieraniu projektów do realizacji przez Fundację i ustaliła półroczne wyjazdy szkoleniowo-integracyjne. Stawiała na zaufanie i bezpośredni kontakt. Jej otwartość na nowe pomysły pozwoliła na rozwój Kulturki na nowych polach działania. Witajcie na naszym poniedziałkowym spotkaniu. Powitajmy nowych członków naszego wyjątkowego zespołu: Maćka, Adama, Zosię i Monikę. Od dziś będą z nami współpracować, dlatego poświęcimy połowę naszego spotkania na lepsze poznanie się. – Dorota poprosiła każdą z nowych osób, aby opowiedziała o swoich oczekiwaniach i celach. Adam i Monika od razu przestawili swoje pomysły na nowe projekty – cykle spotkań o polskiej kulturze współczesnej w szkołach podstawowych we wsiach Małopolski oraz serię happeningów poświęconych oswajaniu przestrzeni miejskiej. Rozgorzała dyskusja i w efekcie brakło czasu na omówienie pilnych spraw związanych z projektem dofinansowanym ze środków UE. Jednak Dorota była zachwycona postawą członków zespołu i nie zauważyła nawet niezadowolenia Krzyśka, próbującego zwrócić uwagę wszystkich na istotne kwestie bieżące. - 262 - 263 CASE STUDY Magdalena Trzebuniak, Kierowanie czy współpraca? W biurze Fundacji Kulturka zapanowało rozprężenie, wiele czasu poświęcano na rozmowy o planach, a niewiele na pracę. Zrezygnowano z cotygodniowych raportów o stanie wykonania projektów, których przedstawiania tak pilnował Marcin, a które Dorota uważała za zbędne narzędzie kontroli w przypadku tak dobrze zintegrowanego zespołu. Dopiero w poniedziałek, 11 maja 2009 roku w Fundacji zaczęło się prawdziwe „trzęsienie ziemi”. Okazało się, że brakuje zezwoleń z Urzędu Miasta niezbędnych do realizacji projektu Mój Kraków złożonego z 10 happeningów, z których pierwszy miał obyć się 23 maja. Nikt nie chciał się przyznać do niewykonania swoich obowiązków. Sytuację opanowała Ola, zastępca Doroty, ale podobne niedopatrzenia i opóźnienia zdarzały się coraz częściej, a sponsorzy zaczęli się niepokoić. W chwilach kryzysu Dorota bezskutecznie próbowała znaleźć rozwiązanie na forum całego zespołu. Jesteśmy grupą, mamy wspólny cel. Możemy poradzić sobie z każdym wyzwaniem, ale musimy współpracować i rozmawiać. – przekonywała. Podczas kolejnego podobnego spotkania, zwołanego w trybie pilnym, Asia nie wytrzymała – Dorota, nie ma czasu! Podejmij decyzję i koniec. Mamy zbyt wiele pilnych spraw, by spotykać się tutaj w każdej krytycznej sytuacji i dyskutować. Jednak takie podejście nie było w stylu Doroty, ona nadal prowadziła spotkania, a o podjęcie decyzji członkowie zespołu coraz częściej prosili Olę. Autor: Magdalena Trzebuniak - 263 - 264 CASE STUDY Renata Grochowska, Biopaliwa – zbawienie czy przekleństwo dla świata? Analiza przypadku. ROZDZIAŁ 47: BIOPALIWA – ZBAWIENIE CZY PRZEKLEŃSTWO DLA ŚWIATA? ANALIZA PRZYPADKU. BIOPALIWA KONTRA ŻYWNOŚĆ Australijska pszenica, chińska wieprzowina, amerykańska kukurydza. Co mają wspólnego z makroekonomią? Okazuje się, że wszystko jest teraz globalnie ze sobą powiązane. Lata 2007 – 2008 przebiegały pod znakiem niespotykanego dotąd wzrostu cen żywności na rynkach światowych, który uderzył głównie w mniej zamożne kraje. Jedną z przyczyn była gwałtownie zwiększająca się produkcja biopaliw, wytwarzanych z produktów potencjalnie możliwych do wykorzystania, jako żywność, tj. bioetanol ze zbóż, buraków cukrowych, ziemniaków oraz biodiesel z rzepaku. Aby wyprodukować 50 l bioetanolu, potrzeba 232 kg kukurydzy. Taka ilość ziarna wystarcza, aby wyżywić dziecko w Zambii czy Meksyku przez rok. Jean Ziegler, ekspert ONZ i FAO, nazwał program rozwoju produkcji biopaliw zbrodnią przeciwko ludzkości. Na świecie rocznie umiera z niedożywienia 36 mln ludzi, Każdy punkt procentowy wzrostu cen podstawowych płodów rolnych zwiększa liczbę głodujących o następne 16 mln. ZAMIESZKI GŁODUJĄCYCH Najbardziej dramatyczne zajścia miały miejsce na Haiti. Biorąc pod uwagę fakt, że 80% populacji żyje tam za mniej niż dwa dolary dziennie, podwojone ceny ryżu w pierwszych czterech miesiącach 2008 r. doprowadziły, według jednego ze źródeł do „głodu tak okropnego, że czuło się jakby żołądki ludzi były wyżerane przez środki czyszczące albo kwas siarkowy”. Rozprzestrzeniający się wybuch niepokojów zakończył się dopiero wówczas, gdy senat zdymisjonował premiera. Zamieszki na Haiti w swojej intensywności przypominały rozruchy przeciwko Międzynarodowemu Funduszowi Walutowemu w Wenezueli – tak zwane, Carazco – które zmieniły kształt polityki tego kraju prawie dwie dekady temu. W kilku prowincjach Tajlandii bandy złodziei nocami zbierały ryż na polach. W odpowiedzi tajlandzcy wieśniacy wystawiali uzbrojone warty. W Pakistanie, gdzie ceny mąki podwoiły się, zagrożenie brakiem żywności stało się sprawą wagi państwowej. Tysiące uzbrojonych żołnierzy chroniło magazyny zboża i konwoje z transportami zboża. Kryzys uderzył też w Filipiny, gdzie utworzyły się ogromne kolejki ludzi chcących kupić ryż z rządowych zapasów. Do zamieszek doszło w Nigrze, Senegalu, Kamerunie i Burkina Faso, - 264 - 265 CASE STUDY Renata Grochowska, Biopaliwa – zbawienie czy przekleństwo dla świata? Analiza przypadku. a protestowano także w Mauretanii, Wybrzeżu Kości Słoniowej, Egipcie i Maroku. W Meksyku wybuchły rozruchy związane z coraz droższą tortillą, a w Jemenie dzieci urządziły marsz, by zwrócić uwagę, że głodują. Cena pszenicy na światowych rynkach wzrosła w 2007 roku o 130 procent. Ryż zdrożał w tym samym czasie o 74 procent. A w 2008 roku o kolejne ponad dziesięć procent, do maksimum wszech czasów, kiedy importerzy afrykańscy i azjatyccy rywalizowali o malejącą podaż, by złagodzić niepokoje społeczne w swoich krajach. Zapasy żywności, posiadane zwykle przez poszczególne państwa, stopniowo wyczerpywały się. Coraz wyższe ceny spowodowały według FAO kryzys żywnościowy w 36 krajach FAO. W ramach Światowego Programu Żywnościowego zmniejszono racje wydawane około 73 milionom ludzi w 78 krajach. Groziło niedożywienie ludzi na masową skalę. Co ciekawe, sytuacja ta była także odczuwalna w krajach bogatych. Podrożenie pszenicy doprowadziło do podwyżek cen makaronu i chleba we Włoszech, gdzie konsumenci zorganizowali jednodniowy strajk, powodując spadek konsumpcji makaronu o pięć procent. W Japonii wzrosła cena miso, mieszanki sfermentowanego ryżu i jęczmienia. We Francji i Australii podjęto akcje nacisków na producentów żywności i supermarkety, by na siebie wzięli skutki wzrostu cen zbóż. W Wielkiej Brytanii cena chleba podniosła się wraz z ceną pszenicy. Rządy różnych państw zaczęły zawierać między sobą tajne umowy barterowe. Ukraina i Libia zawarły porozumienie w sprawie pszenicy, Egipt i Syria podpisały umowę w sprawie wymiany ryżu na pszenicę, a Filipiny negocjowały z Wietnamem. Chiny i Argentyna uciekły się do wprowadzenia ceł lub kontyngentów na eksport ryżu i pszenicy, aby zapobiec lokalnym niedoborom – zaalarmowane ogromnym globalnym popytem na te produkty. W Kambodży, Indiach, Indonezji eksport ryżu został po prostu zabroniony. Solidarność krajów Południa, krucha w lepszych czasach, rozpadła się, co stało się jednym ze skutków ubocznych kryzysu. Zboża, mięso, jajka i produkty mleczne zdrożały na całym świecie. – Mało, kto z nas pamięta, by ceny żywności podnosiły się kiedykolwiek w takim tempie – mówił John Powell ze Światowego Programu Żywnościowego. - 265 - 266 CASE STUDY Renata Grochowska, Biopaliwa – zbawienie czy przekleństwo dla świata? Analiza przypadku. PRZYCZYNY KRYZYSU Prasa i środowiska akademickie na całym świecie ogłosiły koniec epoki taniej żywności, wskazując na rozmaite tego powody: porażkę polityk rozwoju rolnictwa w biednych krajach; niedobory w międzynarodowych zapasach żywności wywołane zmianami w odżywianiu wśród szybko rozwijających się chińskiej i indyjskiej klasy średniej, które zaczęły spożywać więcej mięsa; spekulacje kontraktami terminowymi na dostawę żywności na światowych rynkach rolnych; urbanizację terenów uprawnych; zmiany klimatu oraz wykorzystanie produktów żywnościowych do produkcji biopaliw. Co roku, zamiast do jedzenia, 100 milionów ton ziarna - 5% światowej produkcji trafia do produkcji paliw, zapewniając jedynie około 2% światowej produkcji paliw. Do tego, np. dla paliwa z kukurydzy jest to produkcja pozorna, bo po drodze zużywa się prawie tyle samo ropy (a czasem nawet więcej) niż uzyskuje z wyprodukowanych biopaliw. W miarę, jak zachęcani przez subsydia farmerzy przeznaczają coraz większą część areału uprawnego pod tę produkcję, kurczą się uprawy przeznaczone dla ludzi. Dotyka to zwłaszcza najbiedniejsze kraje, w których ludzie większość dochodów przeznaczają na zakup jedzenia. Polaryzuje to społeczeństwa na bogatych - których stać na zatankowanie baku i biednych których nie stać na zakup jedzenia. Amerykańskie dotacje do produkowanego z kukurydzy bioetanolu powodują efekt domina - rolnicy zarzucają uprawę soi i pszenicy, co przekłada się na ich ceny, za nimi idą ceny ryżu, oleju sojowego, palmowego i innych. Profesor John Beddington podkreślał, że wycinanie lasów tropikalnych pod uprawy dla biopaliw jest "skrajną głupotą". – Bardzo trudno sobie wyobrazić – dodawał – jak możemy uprawiać tyle roślin, by produkować energię odnawialną, a jednocześnie sprostać ogromnemu wzrostowi popytu na żywność. Gdzie szukać winnych? To wzrost cen ropy oraz problemy z jej stabilną dostawą spowodowały zainteresowanie odnawialnymi źródłami energii, które choć częściowo mogłyby uniezależnić gospodarki świata od tradycyjnych źródeł energii, jak ropa i gaz. W USA do 2017 roku 15% samochodów ma jeździć na biopaliwach, co oznacza trzykrotny wzrost produkcji kukurydzy. Unia Europejska zamierza do 2020 roku produkować z roślin 10% paliwa. W rezultacie ceny zbóż zaczęły podążać za ceną ropy naftowej. Z kolei wzrost cen ropy wpływa na ceny nawozów sztucznych oraz koszty produkcji żywności i transportu. - 266 - 267 CASE STUDY Renata Grochowska, Biopaliwa – zbawienie czy przekleństwo dla świata? Analiza przypadku. Lennart Bage, przewodniczący Międzynarodowego Funduszu Rozwoju Rolnictwa uważa, że przeciwnicy roślin modyfikowanych genetycznie powinni uwzględnić zwiększenie wydajności, jakie można w ten sposób uzyskać. Może to pozwolić na postęp równie ogromny jak "zielona rewolucja" lat 60-tych, kiedy dzięki lepszym nasionom, nawozom sztucznym i melioracji znacznie wzrosły zbiory w Indiach i innych krajach rozwijających się. CO DALEJ? Sytuacja jest bezprecedensowa. Nie wystarczy zaczekać na ustabilizowanie się cen, jak to było w przeszłości,. Konieczne wydaje się odwrócenie zachodzących obecnie na świecie negatywnych trendów, które działając wspólnie mogą zagrozić bezpieczeństwu żywnościowemu świata. • Jak zastąpić wyczerpujące się złoża ropy? Czy przyszła gospodarka światowa może dalej rozwijać się bez tego źródła energii? • Czy możliwa jest rezygnacja z uprawy roślin na biopaliwa? Dynamiczny rozwój nowych technologii temu przeczy. Zostały zaangażowane zbyt duże pieniądze, aby proces ten można było zatrzymać. • Czy zmienić utrwalające się już przyzwyczajenia konsumpcyjne w Indiach i Chinach? Sami nie dajemy w tym względzie dobrego przykładu. • Skąd wziąć nową ziemię rolną i jak powstrzymać erozję? Dziś rabunkowo eksploatujemy gleby i tracimy je w szybkim tempie. • Jak powstrzymać zmiany klimatu? Dotychczasowe negocjacje na arenie międzynarodowej nie przyniosły rezultatu. Im dłużej będzie trwał kryzys gospodarczy, tym trudniej o porozumienie. • A może wycofać wsparcie rolnictwa w krajach bogatych? Jak na razie zarówno Unia Europejska, jak i USA nie zamierzają rezygnować ze znaczącego subsydiowania swych polityk rolnych. Taki krok mógłby doprowadzić do spadku produkcji rolnej w krótkiej perspektywie czasowej. Efekty pozytywne byłyby widoczne dopiero za wiele lat. Jeśli nie uda nam się szybko przywrócić stanu bezpieczeństwa żywnościowego, światu grożą bieda, zamieszki, destabilizacja polityczna i terroryzm, a nawet upadek państw, zagrażając - 267 - 268 CASE STUDY Renata Grochowska, Biopaliwa – zbawienie czy przekleństwo dla świata? Analiza przypadku. stabilności sytuacji geopolitycznej. Powszechnie stosowany scenariusz "business as usual" nie przyniesie rozwiązań, będzie tylko pogłębiać problem. Źródła T. Surdel, Gazeta Wyborcza, 29.10.2007 r. Finance & Development, Volume 44, Number 4, December 2007 J. Solska, Polityka nr 2, 12.01.2008 r. P. Vallely, The Independent, 18.04.2008 r. W. Bello, M. Baviera, Le Monde Diplomatique, Polska Edycja, nr 10/2009 Kryzys żywnościowy, http://ziemianarozdrozu.pl/encyklopedia/17/kryzys-zywnosciowy Autor: dr hab. Renata Grochowska - 268 - 269 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Te same słowa, a różne interpretacje. ROZDZIAŁ 48: TE SAME SŁOWA, A RÓŻNE INTERPRETACJE. Basia Kowalska (l. 30) od 7 lat pracuje zawodowo opracowując i realizując projekty szkoleniowo-doradcze finansowane z funduszy unijnych. Karierę zawodową rozpoczęła w Warszawie, gdzie była koordynatorem projektów realizowanych w ramach programów przedakcesyjnych Phare Spójność Społeczna i Gospodarcza Rozwój Zasobów Ludzkich. Po rocznej przygodzie z administracją publiczną otrzymała propozycję pracy we Wrocławiu dla firmy konsultingowej, jako Kierownik Projektów Europejskich. W ramach swoich obowiązków nie tylko realizowała projekty, ale także brała czynny udział w przygotowywaniu kolejnych ofert projektowych. W 2005 roku firma GPV (dla której pracowała Basia), dostała projekt w Krakowie, skąd pochodziła Basia. Basia już od dłuższego czasu chciała wrócić do Krakowa, wciąż jednak żal było odejść z pracy. Lubiła to, co robiła. Prezes firmy wezwała ją do siebie i złożyła jej propozycję współpracy przy realizacji projektu na miejscu, w Krakowie. To było TO – IDEALNE rozwiązanie! I tak Basia wróciła do ukochanego miasta rodzinnego. Projekt w Krakowie dla jednej z dużych korporacji był realizowany w latach 2005 – 2007r. Po jego zamknięciu Basia pracy podjęła pracę w krakowskiej firmie PROBE. W między czasie, Basia podjęła pracę na jednej z krakowskich Uczelni. Łącząc pracę nauką i pracę zawodową wciąż rozwijała swoje kompetencje. Intensywnie zaczęła współpracować z różnymi firmami na rynku małopolskim, podkarpackim, śląskim przy przygotowywaniu wniosków o dofinansowanie z UE oraz brała czynny udział w realizacji tych projektów. Pracy miała więcej niż czasu… dzień się zaczynał i od razu kończył. Współpraca rozwijała się bardzo dynamicznie. Co raz więcej telefonów, emaili z propozycjami..ofertami…To było to! Jest kolejny dzień, 26 marzec 2009 roku (piątek) - dzwoni telefon. Basia jest już w trasie – dzisiaj ma poprowadzić konferencję dotycząc kolejnego projektu, który będzie realizować. -„Tak słucham?”, - „Cześć” – pada z drugiej strony „… Ania z GPV, co słychać…?” - ”Dzięki w porządku. Aniu, jadę w tej chwili na konferencję, więc jeżeli coś pilnego to proszę omówmy szybko, a jeżeli nie to oddzwonię popołudniu.” - 269 - 270 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Te same słowa, a różne interpretacje. - „Aha, dobrze. To tylko krótkie pytanie, czy piszesz wnioski, do POKL 2.1.1 i czy byłabyś zainteresowana współpracą z nami w tej materii?” - „Aniu, prześlij propozycję emailem, a ja po zapoznaniu się nią i oddzwonię.” - „Jest tylko ważna rzecz, spotkanie z Klientem jest w Chrzanowie w najbliższy wtorek i muszę wiedzieć w poniedziałek najpóźniej czy będziesz mogła przyjechać?” - „Dobrze, odezwę się w weekend i ustalimy szczegóły. Do usłyszenia”. W domu Basia otworzyła informacje do Ani. Złożona przez nią oferta była interesująca merytorycznie. Mimo to Basia się wahała, jaką decyzję podjąć. Przed oczami przelatywały jej różne historie z czasów jak współpracowała z Anią. Nie zawsze były to dobre wspomnienia, ale wiele lat w końcu działały w zespole. „Poza tym szkoda rezygnować - w tym biznesie raz się odmówi to można więcej nie dostać propozycji. A firma jest duża, mają sporo zleceń, kontaktów. A co tam raz kozie śmierć” – pomyślała Basia. KORPORACYJNE PRAWA Wieczorem w niedzielę Basia napisała email, w którym potwierdziła swoją gotowość uczestnictwa w spotkaniu w Chrzanowie oraz zaproponowała krótkie operacyjne spotkanie, później w celu omówienia zasad współpracy. W poniedziałek rano Basia otrzymała wstępną koncepcję umowy, wraz z wynagrodzeniem i szczegółami wykonania. „O mój Boże!...czemu mnie to nie dziwi…”, GPV to duża spółka giełdowa, która zatrudnia ponad 200 konsultantów. Jak każda duża instytucja ma dział prawny nastawiony na obronę interesów spółki. W GPV Basia była postrzegana, jako dobry, rzetelny pracownik. Zarząd był zawsze zadowolony z jej pracy i produktów, które dostarczała firmie, a mimo to umowa była skonstruowana w taki sposób, że Basia byłaby obciążona drakońskimi karami a GPV byłoby chronione na każdym kroku. „I po co mi to!” pomyślała Basia i rozpoczęła korektę umowy. Spisała swoje uwagi w formie komentarzy i wysłała z informacją, że obecna umowa jest nie do zaakceptowania, a na dodatek wynagrodzenie jest stanowczo za niskie i zaproponowała jego zwiększenie o 100%. Kilka minut później Basia otrzymała krótką odpowiedź: „Wynagrodzenie akceptuję, omówimy wszystko jutro, na pewno się dogadamy, Ania”. Zanim Ania odpowiedziała zadzwoniła do Prezesa po zgodę na podwójne wynagrodzenie: „Panie Prezesie, mogłabym ten kontrakt dać komuś z zewnątrz za mniejsze pieniądze, ale to ważny klient. Warto go dać Basi, bo ona będzie wiedziała jak się nim zająć i jednocześnie zawsze dbała o interes naszej - 270 - 271 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Te same słowa, a różne interpretacje. firmy. A ja będę miała spokojną głowę! Uważam, że bezpieczniej jest zapłacić jej tyle ile żąda i mieć pewność, że robota zostanie dobrze wykonana”. ZAUFANIE I WSPÓŁPRACA Pomimo potwierdzenia wysokości wynagrodzenia, nadal zakres umowy nie był ustalony. W związku z tym Basia postanowiła porozmawiać z Anią jeszcze przed spotkaniem, bo czuła wewnętrzny niepokój. Znały się wiele lat, pracowały razem przy różnych projektach. Skoro sami zadzwonili i chcą współpracować to niech to będzie współpraca, czyli wszystko lepiej wyjaśnić na samym początku: „Aniu ta umowa jest bardzo restrykcyjna w zakresie mojej odpowiedzialności, ale w niewielkim stopniu mówi, co dokładnie mam zrobić, w jakim zakresie i jakie są „zadania i odpowiedzialność Waszej firmy oraz klienta. Ania tonem zaskoczonej: „Nie przejmuj się umową. To przecież nasza standardowa umowa, wszyscy ją podpisują, nie przesadzaj, poza tym robił ją nasz prawnik i na pewno jest dobra”. Zapadła cisza, Basia wzięła głęboki oddech: „Aniu, to, że pisał ją Wasz Prawnik to ja dobrze wiem, jeszcze za moich czasów tak samo wyglądały te umowy … jednak obecnie to Ty potrzebujesz wsparcia, a ja nie mogę przyjąć takich warunków. Znamy sie tyle lat, nigdy się na mnie nie zawiedliście - poza tym realizuję szereg innych działań z innymi osobami i firmami za większe pieniądze i z większą odpowiedzialnością i nikt nie wymaga ode mnie podpisania tak restrykcyjnej umowy. Wydaje mi się, że taką umowę daje się nowemu podwykonawcy oraz firmie, którą bierzesz z rynku, której nie znasz. Osobie z moim doświadczeniem, sprawdzonej, z którą współpracujecie od lat należy się trochę inne traktowanie. O ile nie uwzględnicie moich uwag do umowy nie mogę jej podpisać” „Nie, no jak to, nie ufasz nam. Daj spokój – nie chodzi o zapisy”. Tego było już za wiele, Basia nie wytrzymała: „Aniu skoro nie chodzi o zapisy to już nic nie rozumiem, tzn. ja Wam mam ufać, ale Wy macie prawo mi nie ufać, nie sądzisz, że to trochę dziwnie brzmi?” Po tej rozmowie Basia była rozczarowana, wciąż kłębiły się jej różne myśli: „… lata dobrej współpracy, sami się do mnie zgłaszają, akceptowalne wynagrodzenie, ale umowa to standardowy gotowiec i na dodatek bardzo dla mnie niekorzystna!- ehh, co tutaj zrobić…” Autor: Aleksandra Ścibich - 271 - 272 CASE STUDY Agata Motyl, Niechciana stacja paliw. ROZDZIAŁ 49: NIECHCIANA STACJA PALIW. Działka była położona w urokliwej okolicy Zielonek, w otoczeniu domków jednorodzinnych z ogrodami, poza granicami administracyjnymi miasta Krakowa. Wytyczona na planie prostokąta idealnie nadawała się pod zabudowę mieszkalną – mały domek z ogrodem i altaną. Przebiegająca obok droga krajowa za kilka lat, po zakończeniu robót przy budowie obwodnicy miasta, miała stać się drogą lokalną, stosunkowo cichą i mało uciążliwą. Na razie wszystkie samochody zmierzające do miasta, lub dalej na południe, przejeżdżały przed samą furtką, powodując ogromy rumor. Mimo to Marcin Nowak był zadowolony - Biorę ją - oznajmił. Tu powstanie jego wymarzony dom rodzinny, w którym zamieszka z żoną i dziećmi. Będzie można wieczorem wyjść na grilla, posiedzieć w ogrodzie z gazetą. - Pod płotem zasadzę tuje, żeby sąsiad nie zaglądał… planował rozglądając się po zarośniętej chaszczami i trawą działce – a tam posadzę jabłonie i śliwę. Ogrodzenie trzeba będzie wymienić… betonowe bloki nie dodawały jej uroku, ale z pewnością chroniły przed hałasem, brudem i ciekawskim okiem obcych. Spotkanie u notariusza przebiegło bez problemów i już w marcu 2004 roku Marcin Nowak biedniejszy o 100.000 zł mógł zacząć snuć bardziej konkretne plany budowlane. Niestety, jak to zwykle w życiu bywa ich realizacja nie przebiegała tak gładko. Po pierwsze, budowa obwodnicy opóźniała się, a siedzenie na działce w huku pędzących TIRów nie należało do przyjemności. Po drugie, pozmieniały się trochę plany rodzinne – dorastające dzieci odmówiły wyprowadzki z miasta, co postawiło pod znakiem zapytania sens budowania domu. Marcin myślał o połączeniu go z działalnością gospodarczą, ale na tą brakowało miejsca. O ile hala produkcyjna i biuro zmieściłyby się bez problemu na parterze planowanego domu, o tyle magazyn na towary i pomieszczenia gospodarcze ciężko byłoby upchnąć. Kryzys finansowy, który przyszedł niespodziewanie również odbił się na chęci do inwestowania. Ceny materiałów budowlanych skoczyły o kilkanaście procent w górę. Te wszystkie przyczyny spowodowały, że 5 lat po zakupie działki widok za płotem przedstawiał niezmiennie to samo – chaszcze i trawę do kolan. Jedynie pod płotem pysznił się rząd coraz wyższych tui. Marcin jeździł na działkę raz w miesiącu, skosić chwasty i trawę. Marzenia o domku poza miastem wydawały się póki co nierealne, chociaż nigdy ich nie porzucił. - 272 - 273 CASE STUDY Agata Motyl, Niechciana stacja paliw. Wiosna 2009 roku przyniosła dużą niespodziankę. Sąsiednia działka została kupiona przez Artura Dębowskiego, biznesmena, chcącego zainwestować pieniądze w prowadzenie działalności gospodarczej na terenie gminy. Urząd Gminy silnie wspierał jego inicjatywę – działalność oznaczała więcej podatków w gminnej kasie i pracę dla okolicznych mieszkańców. Kiedy Marcin pojechał jak co miesiąc skosić chwasty, dowiedział się, że nowy sąsiad zamierza zbudować za jego płotem stację paliw. – Oszalał Panie, będziemy wszyscy jak na bombie tutaj żyli – krzyczała przez płot sąsiadka od wschodu – będą bandyci napadli w nocy, tyle się teraz o tym czyta… Smrody, nawet okna człowiek nie otworzy, tylko ciągle ten smród, hałas, spaliny – powariował Panie, musimy się bronić bo nas tu zatruje – potrząsała trzymanym w ręku sekatorem, bo akurat robiła porządki w ogrodzie. Pomysł postawienia stacji za płotem, w bezpośrednim sąsiedztwie jego wymarzonego domu nie podobał się również Marcinowi. W Urzędzie Gminy pokazano mu plany zagospodarowania przestrzennego – dopuszczały one budownictwo mieszkaniowo – rekreacyjne z możliwością prowadzenia działalności gospodarczej, nieuciążliwej dla okolicznych mieszkańców. Urzędniczka poinformowała go również, że wpłynął wniosek o wydanie pozwolenia na budowę i WZ dla stacji paliw LPG, usytuowanej na działce obok. Gmina nie podjęła jeszcze decyzji, rozeznając sytuację i przeprowadzając konsultacje wśród mieszkańców, chociaż urzędniczka nie kryła, że ich zdanie nie będzie kluczowe (stacja paliw wymagała raportu o oddziaływaniu na środowisko, w tym także konsekwencji dla okolicznych mieszkańców). Dla Marcina pozytywna decyzja gminy oznaczała jedno – koniec marzeń o spokojnym, cichym domku pod miastem. Postanowił więc szybko działać. Jego następnym ruchem było umówienie się na spotkanie z kupcem działki- Arturem Dębowskim i rozmowa o jego planach. Artur okazał się nieco argonanckim człowiekiem, który nie przyjmował do siebie żadnych argumentów. – Stacja będzie stała, to nie jest żadna uciążliwość dla mieszkańców – argumentował – widziałem w mieście bloki, które mają balkony nad samą stacją i co, jakoś tam nie ma zagrożenia a tu będzie? – pytał. Argumenty o hałasie, kurzu i smrodzie spalin nie trafiały mu do przekonania: – przesadza pan, nasłuchał się pan gderania sąsiadów… wiatr zazwyczaj wieje z zachodu, wszystkie spaliny będą zdmuchiwane na drugą stronę drogi, a nie do pańskiego ogródka. Nie dramatyzujmy – ucinał każdą dyskusję. Nie uzyskawszy nic w bezpośredniej rozmowie Marcin postanowił działać oficjalną drogą. Najpierw skierował pismo do urzędu gminy, - 273 - 274 CASE STUDY Agata Motyl, Niechciana stacja paliw. w którym zaznaczał, że cały okoliczny obszar w planie zagospodarowania przestrzennego ma charakter mieszkalno – usługowy, przy czym działalność gospodarcza nie powinna być uciążliwa dla sąsiadów, a o stacji LPG tego nie można było powiedzieć. Jednocześnie udał się do gminnego wydziału geodezji i poprosił o mapy tego terenu. Będąc inżynierem, zajmującym się szeroko rozumianym drogownictwem szybko się zorientował, że sąsiad będzie miał problem z dojazdem do stacji. Władze Gminy nie zgodzą się bowiem na zrobienie zjazdu na stację z drogi krajowej (względy bezpieczeństwa uniemożliwiały wydzielenie pasa do skrętu w prawo i lewo, a działka była położona w miejscu, gdzie droga biegła stosunkowo prosto, co stwarzało zagrożenie, że rozpędzone samochody nie zdążą wyhamować przed skręcającymi na stację). Co prawda do działki sąsiada dochodziła boczna droga gruntowa, jednak zbyt wąska aby obsłużyć ruch na stacji paliw. Marcin umówił się na następne spotkanie z Arturem. – Gmina nie wyda panu pozwolenia na zbudowanie stacji paliw, jeżeli nie zapewni pan bezpiecznego dojazdu do niej – argumentował. Artur dobrze wiedział, że Marcin ma rację. Problem z drogą omawiał już w urzędzie gminy. Droga gruntowa, którą chciał wykorzystać nie nadawała się do poszerzenia – obok biegł kanał przeciwpowodziowy, a dalej było cudze pole. Urzędnicy odmówili również wydzielenia lewoskrętu na drodze krajowej, ze względu na przepisy (wymagające określonej szerokości pasa jazdy) i bezpieczeństwo (kolejne skrzyżowanie). Pas do skrętu w prawo mógłby zostać wydzielony, ale jedynie poprzez dobudowanie go do istniejącej już drogi – a w miejscu gdzie miałby ewentualnie powstać znajdowała się już działka Marcina. – dlatego też proponuję, aby odkupił pan ode mnie działkę. W chwili gdy obok powstanie stacja LPG, mój pomysł zbudowania tam domu jest bezsensowny, działka nie jest mi potrzebna na nic innego, dlatego też sprzedam ją panu. Jeżeli nie, wówczas poczynię wszelkie starania, żeby nie straciła na wartości i żebym mógł ją wykorzystać tak, jak planowałem to w chwili zakupu. Cena to 250.000 – zaproponowała Marcin. Artur nawet się nie targował o cenę, lecz od razu stwierdził, że nie jest zainteresowany kupnem działki. Marcin wyszedł niezadowolony – jego plany budowania domku zdążyły się już rozsypać, działka pod miastem nie była mu do niczego potrzebna i w tej sytuacji zwęszył nadarzającą się okazję, żeby ją sprzedać, najlepiej z zyskiem. Spodziewał się, że nie pójdzie mu łatwo, ale mimo wszystko był zaskoczony, że Artur już na wstępie odmówił. –widocznie miał mocne argumenty – pomyślał Marcin. Wkrótce otrzymał z Urzędu Gminy pismo o wszczęciu - 274 - 275 CASE STUDY Agata Motyl, Niechciana stacja paliw. postępowania o wydanie decyzji ws. planowanej budowy stacji paliw. W odpowiedzi na nie skierował pismo do Gminy, w którym zwracał uwagę, że jego działka bezpośrednio sąsiaduje z działką, na której jest planowana inwestycja. „Działkę kupiłem planując budowę domu mieszkalnego. Ponieważ inwestycja planowanej stacji paliw przekreśla moje plany, będę usilnie zabiegał, by decyzje i raport o uwarunkowaniach środowiskowych zabezpieczyły moje interesy” – napisał w piśmie do Urzędu Gminy. Urząd Gminy został postawiony w trudnej sytuacji. Nie tylko Marcin Nowak protestował, ale również okoliczni sąsiedzi, mieszkający już na stałe w okolicy inwestycji. -Umywamy ręce – powiedział mu jeden z urzędników - Mieszkańcy protestują, nie można im wybudować stacji paliw pod nosem, musi Pan w jakiś sposób spełnić wymagania ustaw. Jeżeli nie załatwi sobie pan tego jakoś, to będą problemy z decyzją. A nawet jak ją wydamy, to z pewnością będą protesty i odwołania. To może potrwać parę lat zanim cos pan tam zbuduje. Gmina popiera tą budowę, ale mamy związane ręce, tym bardziej że w planie zagospodarowania jest napisane wyraźnie – działalność usługowa o małej uciążliwości dla mieszkańców. Kto panu stwierdzi że stacja paliw to mała uciążliwość… - urzędnik rozłożył ręce. Sprawy zaczynały przybierać niekorzystny obrót i cała inwestycja mogła się okazać niewykonalna. Drugim problemem był dojazd. Gmina konsekwentnie nie zgadzała się na zrobienie wjazdu na stację od strony drogi głównej. Te dwa problemy stanęły na drodze do wdrożenia inwestycji w życie. Artur szybko jednak zorientował się, że może je łatwo rozwiązać, kupując działkę od Marcina Nowaka i stawiając tam dom, odgradzający go od mieszkańców (nikt wtedy nie będzie mógł powiedzieć że mieszka w bezpośrednim sąsiedztwie stacji). Działka Nowaka umożliwiała również wydzielenie pasa do skrętu w prawo, kosztem części gruntu. Artur umówił się więc z Marcinem na kolejną rozmowę pod pobliskim Zajazdem Kosynier. Rozmowa ta przebiegała już w całkiem innej atmosferze. – Jestem zainteresowany kupnem pańskiej działki – oznajmił na początku bez ogródek. Czy nadal chce ja pan sprzedać? – zapytał. Marcin był trochę zaskoczony, jednak szybko odzyskał rezon – jeżeli Arturowi tak zależy na działce, to znaczy że coś w Gminie poszło nie tak... czyżby moje pisma odniosły skutek? zastanawiał się. Postawił zagrać ostro: – tak, działka jest na sprzedaż, jednak ceną, którą panu oferowałem ostatnio nie jest już aktualna. Teraz jest to 300.000zł. Do negocjacji rzecz jasna. - 275 - 276 CASE STUDY Agata Motyl, Niechciana stacja paliw. – taka cena mnie nie interesuje – odparł Artur. – proponuję 230.000, będzie to porównywalny koszt ara z tym, za ile kupiłem moją działkę. Marcin zastanowił się- cena zaproponowana przez Artura była dla niego korzystna – zarabiał na sprzedaży i pozbywał się problemu. Jednocześnie miał świadomość, że jakieś okoliczności powodują, że Artur koniecznie chce odkupić działkę. Być może była to kwestia drogi, być może większej powierzchni pod stację – tego Marcin nie wiedział. Zdeterminowanie, które Artur pokazał na początku rozmowy spowodowało, że postanowił powalczyć dalej. – 280.000 i koszty notariusza- powiedział patrząc mu prosto w oczy. Artur wytrzymał spojrzenie – 240.000 – podniósł nieco stawkę. Niech się Pan decyduje bo nie mam czasu – spojrzał wymownie na zegarek. -spotkajmy się w połowie drogi. 260.000 i koszty notariusza, moje ostatnie słowo. Artur przed negocjacjami postawił sobie górną granicę na 280.000. Wiedział, że Marcin będzie naciskał i że prawdopodobnie szybko się domyśli, jak wiele jest warta jego działka. Ostatnia propozycja mieściła się w jego „widełkach”, ale postanowił jeszcze zaryzykować. -250.000, notariusz to parę groszy, nie będę się targować, koszty po mojej stronie. Albo pan sprzedajesz, albo się żegnamy –zagroził. Pan Marcin wyciągnął rękę – zgoda. 250.000 i notariusz. Widzimy się w czwartek o 10.00 na Widłakowej u pani mecenas Dobrzyckiej. *** Maj 2010 roku zaczynał się ciepłymi, słonecznymi dniami. W Zielonkach pod Krakowem życie biegło spokojnym rytmem. Na byłej działce Marcina Nowaka rosła równo skoszona trawa. Planowana stacja paliw wciąż jeszcze nie powstała. Autor: Agata Motyl - 276 - 277 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Zarządzanie wiedzą w organizacji. ROZDZIAŁ 50: ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI. Ogólne informacje o firmie Spedpol jest firmą oferującą krajowe usługi logistyczno-spedycyjne. Założycielem „SPEDPOLu” jest śp. Mariusz Zawadzki. Historia firmy sięga pewnej szczęśliwej środy, kiedy 45-letni Pan Zawadzki stał się laureatem głównej wygranej w konkursie organizowanym przez Totalizator Sportowy. Wygraną postanowił on zainwestować, aby w przyszłości zapewnić swoim dzieciom stałe źródło dochodów, a ponieważ z wykształcenia był on prawnikiem i pracował w tym zawodzie, złożenie i prowadzenie działalności gospodarczej – od strony prawnej – nie było dla niego problemem. Zbieg okoliczności sprawił, że jego wuj z zagranicy był właścicielem jednej z kanadyjskich firm transportowych, którą zapisał Panu Mariuszowi swemu jedynemu spadkobiercy. W dniu 17 VII 1992 r wuj umiera. W ciągu kilkunastu dni Pan Mariusz załatwia niezbędne formalności i 23 VII 1992 r. firma rozpoczyna oficjalną działalność wyłącznie na terenie Polski pod nazwą „SPEDPOL S.A.” w Warszawie przy ul. Ordona 2a. 1-wszy rok działalności nie był łatwy, gdyż była to mała, nowopowstała spółka mająca na rynku liczną konkurencję. Jednak dzięki dobrej organizacji przedsiębiorstwa, wykształconym pracownikom z działu zarządzania no i oczywiście dzięki Zleceniodawcom, którzy zdecydowali się jej zaufać, firmie udało się przetrwać a nawet rozwinąć. Po 4 latach w wypadku samochodowym ginie założyciel „SPEDPOL-u”. Nowym właścicielem zostaje jego syn – 20-letni wówczas Jan Zawadzki. Następuje reorganizacja przedsiębiorstwa. Zwiększona zostaje liczba pracowników, organizuje się dla nich 1-wsze szkolenia w ramach SZKOŁY LIDERÓW a w radzie nadzorczej spółki zasiadają: 1. Jan Zawadzki – PREZES ZARZĄDU; w firmie posiada 60% udziałów. Absolwent Liceum Handlowego w W-wie. Bardzo dobry organizator i przedsiębiorca. W 2004 r. ukończył studia w warszawskiej SGH z bardzo dobrymi wynikami. 2. Bartłomiej Jelonek – WICEPREZES I DYREKTOR FINANSOWY; 25% udziałów w firmie. Przyjaciel rodziny Zawadzkich. Ma wykształcenie wyższe, ukończył Zarządzanie i organizację na Uniwersytecie Wrocławskim. Przez wiele lat nie mógł znaleźć zatrudnienia. Dopiero w wieku 52 lat został zatrudniony przez Pana Mariusza. - 277 - 278 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Zarządzanie wiedzą w organizacji. 3. Gabriel Zapomostowski (15% udziałów) – zajmuje stanowisko DYREKTORA DS. LOGISTYKI LOTNICZEJ I MORSKIEJ. Ukończył studia na kierunku MARKETING I ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM Polityka personalna W firmie panuje zasada współpracy i wzajemnego poszanowania pracowników każdej rangi. Tu nie ma miejsca na dyskryminację kogokolwiek. Tylko wzajemne uzupełnianie się działalności poszczególnych grup pracowniczych gwarantuje osiągnięcie pełni sukcesu firmy. „Naszym pracownikom gwarantujemy uczciwą współpracę, podnoszenie kwalifikacji zawodowy, natomiast Zleceniodawcom – płynność towarów między nimi a ich odbiorcami, zapewniając tym samym płynność finansową ich przedsiębiorstw. Jesteśmy uczciwi, mamy swoje zasady postępowania – etyczne.”- mówi prezes zarządu Jan Zawadzki. Na stanowiskach biurowych pracuje łącznie 450 pracowników + 70 sekretarek. Pozostali pracownicy to: kierowcy – 1300, pracownicy administracyjni i konserwatorzy – 180, zatrudnieni tymczasowo (na umowę zlecenie) i informatycy „na wezwanie” – 600. Cele i zasady firmy Głównymi celami przyświecającymi działalności firmy są: • maksymalna orientacja na klienta, • dostosowanie wielkości przesyłki do preferencji klientów, • minimalizacja Lead Time'u, • minimalizacja kosztów administracyjnych, • ustalenie niskich cen przy zachowaniu maksymalnej jakości usługi, • otrzymywanie przez klienta maksymalnie aktualnej informacji na temat swojej przesyłki, • kształtowanie trwałej i lojalnej załogi, • podmiotowe traktowanie człowieka. Pracownicy i kurierzy opracowali Kodeks Etyczny stanowiący zapis kluczowych zasad, którymi firma kieruje się podczas codziennej pracy. Kodeks Etyczny powstał w oparciu o najważniejsze zasady regulujące postępowanie operatora wobec pracowników, klientów, konkurencji, dostawców i środowiska. W tworzeniu dokumentu brali udział również przedstawiciele kurierów, współpracujących na stałe z firmą, których kodeks również dotyczy i obowiązuje. Zapisy Kodeksu zostały skonsultowane także z klientami i partnerami firmy. - 278 - 279 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Zarządzanie wiedzą w organizacji. Zbiór zasad, do których przestrzegania zobowiązali się pracownicy i kurierzy został spisany na podstawie najważniejszych przyjętych przez organizację wartości Są są to: zadowolenie klienta, uczciwość i rzetelność, profesjonalizm, zaufanie, współpraca oraz doskonalenie i rozwój. Dokument obejmuje między innymi tematykę dotyczącą bezpieczeństwa informacji, ochrony interesów klientów i samej firmy, ochrony środowiska. Zarządzanie wiedzą Zarządzanie wiedzą jest przedmiotem prac wdrożeniowych. Spedpol, obok firm doradczych czy telekomunikacyjnych, z powodzeniem można zaliczyć do grona prekursorów zarządzania wiedzą w Polsce. Zarządzanie wiedzą jest rozumiane w Spedpolu w dwojaki sposób: • w aspekcie szerszym zarządzanie wiedzą ma na celu stworzenie takiego systemu w firmie, aby zasoby wiedzy (wiedza pracowników, materiały ze szkoleń, wiedza o produktach, wiedza nt. zarządzania itd.) przenikały przez całą firmę; • w aspekcie węższym zarządzanie wiedzą jest utożsamiane z zarządzaniem kompetencjami. Przedsiębiorstwo wychodzi z założenia, za Gartner Group, iż zarządzanie wiedzą staje się obecnie jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej. Program zarządzania wiedzą obejmuje następujące elementy: • komunikację w zarządzaniu wiedzą, • benchmarking w zarządzaniu wiedzą, • poprawę efektywności szkoleń w zarządzaniu wiedzą, • tworzenie liderów kompetencji, • kodyfikację wiedzy w firmie. W ramach realizacji założeń programu zarządzania wiedzą został wdrożony w ostatnim czasie nowy intranet, mający możliwość wspierania funkcjonowania tzw. Communities of Practice Wspólnot Praktyków (patrz ramka). Kierownictwo firmy stworzyło w ramach projektu pilotażowego tylko jeden zespół - skoncentrowany wokół zagadnienia innowacji. Istotne w nowym intranecie będzie to, że bazą, na podstawie której jest on tworzony, nie jest struktura organizacyjna tylko procesy zachodzące w firmie. Intranet oparty jest na dość popularnym w ostatnim czasie rozwiązaniu - portalu korporacyjnym (rysunek 1). - 279 - 280 CASE STUDY Aleksandra Ścibich, Zarządzanie wiedzą w organizacji. Rysunek 1. Strona portalu korporacyjnego Spedpolu Źródło: materiały wewnętrzne firmy Spedpol, stan na maj 2004 rok. Jest to narzędzie wykorzystywane w wielu firmach, jednakże to, co odróżnia Spedpol od większości firm to jest sposób redakcji portalu. Uprawnienia redaktorów (osób wprowadzających treści do portalu) ma 130 pracowników. Jest to ponad 13% załogi. Bardzo ważną rolę w Spedpolu i jednocześnie w programie zarządzania wiedzą, pełni praca zespołowa. Wiedza jest domeną ludzi, w związku z tym można ją tworzyć, używać, archiwizować przede wszystkim w wyniku interakcji osobistych. Zespoły są powoływane bardzo często i jest to jedyna forma wprowadzania innowacji czy rozwiązywania problemów w firmie. Zespoły mają możliwość podejmowania decyzji, ponieważ w każdym zespole jest osoba o uprawnieniach decydenta (z reguły jest to osoba z najwyższego kierownictwa firmy). W zespołach uczestniczą pracownicy z różnych szczebli hierarchii organizacyjnej, którzy są zainteresowani problemem lub innowacją. Uczestnictwo w zespole jest dobrowolne i traktowane jest ono przez pracowników jako pewne wyróżnienie. Istotną rolę w zarządzaniu wiedzą pełni kultura organizacyjna. Kierownictwo firmy wychodzi z założenia, że zarządzanie wiedzą może być skuteczne jedynie w kulturze organizacyjnej charakteryzującej się cechami takimi jak: • duży dostęp wszystkich pracowników do informacji, • informacja nie jest synonimem władzy, • umiejętność dzielenia się wiedzą jest wartością, - 280 - 281 CASE STUDY • Aleksandra Ścibich, Zarządzanie wiedzą w organizacji. wysoka świadomość roli, jaką odgrywają w procesach biznesowych wspólnie ustanowione i przestrzegane zasady etyczne, • wspieranie kreatywności i innowacyjności pracowników. Szczególnie ważny jest system motywacyjny, który musi być skonstruowany tak, aby pracownicy dzielili się wiedzą, a nie zachowywali jej dla siebie. Motywowanie podwładnych jest maksymalnie zdecentralizowane - w rękach bezpośredniego przełożonego. Program zarządzania wiedzą, aby poprawnie funkcjonował, musi być obudowany szeregiem wspierających go czynników, do których zalicza się: • stworzenie mechanizmów pozwalających na stały rozwój dzielenia się wiedzą, • dzielenie się wiedzą - obowiązkowy element w metodologii zarządzania projektem, • nowy zapis w Księdze Personalnej - dzielenie się wiedzą zadaniem dla każdego pracownika, • dzielenie się wiedzą - nowe kryterium w karcie oceny pracownika, • system nagród, • ciągła praca nad atmosferą sprzyjającą dzieleniu się wiedzą, • łatwy i szybki dostęp do zasobów wiedzy, • udostępnienie płaszczyzn do wymiany wiedzy, zgłaszania problemów itp. Podstawą rozwiązywania konfliktów między pracownikami lub między zespołami jest "zdrowa" komunikacja. Z tej racji kierownictwo firmy wkłada duży wysiłek w szkolenia z zakresu tzw. "miękkich" elementów zarządzania (komunikacja, negocjacje, asertywność itp.). Każda osoba z kierownictwa raz w roku przechodzi tego typu szkolenie. Szkolenia "twarde" - produktowe i narzędziowe stanowią poniżej 50% szkoleń. Resztę tworzą szkolenia typowo "miękkie" oraz szkolenia z zakresu kompetencji "twardych" i "miękkich". Podstawową korzyścią wynikającą z wdrożenia systemu zarządzania wiedzą jest zintegrowanie firmy, na które składają się poniższe elementy: • udrożniona komunikacja w firmie, przebiegająca zarówno z dołu do góry, czy z góry do dołu, jak i w poprzek struktury organizacyjnej, • efektywne i skuteczne wdrażanie zmian - dzięki temu firma ma być "zwinna na rynku", • efektywne i skuteczne zarządzanie projektami. Autor: Aleksandra Ścibich - 281 -
