docWykorzystanie metody refleksji strategicznej w procesie wyboru
download 
Reklamacja Transkrypt
Wykorzystanie metody refleksji strategicznej w procesie wyboru
MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 16 Marketing w praktyce Marek Rawski Katedra Marketingu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Wykorzystanie metody refleksji strategicznej w procesie wyboru rynków docelowych Ocena atrakcyjności segmentów rynku to ważny etap procesu wyboru rynków docelowych. Najczęściej do oceny atrakcyjności stosuje się metodę analityczno-punktową. Nie jest to dziwne, jeśli weźmie się pod uwagę walory tej metody. Algorytm postępowania obejmuje następujące etapy1: z określenie i wybór kryteriów oceny, z ewentualnie przypisanie poszczególnym kryteriom wag pokazujących ich znaczenie, z ocena sytuacji analizowanych obiektów, oddzielnie dla każdego kryterium, z perspektywy przedsiębiorstwa przez przypisanie ocen punktowych (skala porządkowa), z scalenie ocen cząstkowych przez zsumowanie (uwzględniając wagi), co pozwala opisać analizowany segment jedną zbiorczą ocena liczbową, pokazującą jego wartość dla przedsiębiorstwa. Efektem zastosowania tej metody jest ustalenie rankingu atrakcyjności rozważanych segmentów z punktu widzenia przedsiębiorstwa dokonującego oceny. Ranking jest ważną przesłanką wyboru rynków docelowych, ale nie jedyną. Na przykład przedsiębiorstwo rezygnuje z możliwości wejścia do atrakcyjnego segmentu, ponieważ byłoby to sprzeczne ze strategicznymi celami przyjętymi do realizacji. Przedsiębiorstwo powinno także posiadać niezbędny potencjał potrzebny do wejścia do danego segmentu i uzyskania na nim dominującej pozycji. Celem artykułu jest pokazanie, że wykorzystanie metody refleksji strategicznej (ściślej jej trzeciego 1 Praktyczny opis sygnalizowanego algorytmu zastosowanego do oceny atrakcyjności segmentów rynku można znaleźć np. w: M. Rawski, Segmentacja rynku. W: Podstawy marketingu, A. Czubała (red.), PWE, Warszawa 2012, s. 74–76; L. Garbarski, Wybór rynku docelowego. W: Marketing. Kluczowe pojęcia i praktyczne zastosowania, L. Garbarski (red.), PWE, Warszawa 2011, s. 133–140. 16 etapu) pozwala na jednoczesną analizę atrakcyjności wyodrębnionych segmentów z analizą wartości zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo, niezbędnych do wejścia i opanowania segmentu. Zderzenie wiedzy o stanie segmentu z wiedzą o możliwościach przedsiębiorstwa pozwoli uzyskać odpowiedź na pytanie, czy i w jakim stopniu posiadane zasoby pozwolą wykorzystać dobro tkwiące w danym segmencie lub jakie składniki zasobów i w jakim zakresie zmienić, aby osiągnęły stan (wielkość, strukturę, wartość) dającą możliwości wejścia do danego segmentu (analizę można prowadzić w obu kierunkach). Przytoczony zostanie przykład pokazujący stronę techniczną poprawnego stosowania metody i sposoby interpretacji uzyskanych wyników. Istota metody refleksji strategicznej Stosowanie metody w oryginalnej wersji wymaga realizacji działań w następujących etapach2: z analiza otoczenia przedsiębiorstwa, kończąca się sporządzeniem listy szans i zagrożeń, z analiza potencjału przedsiębiorstwa, kończąca się sporządzeniem listy jego silnych i słabych stron, z badanie synergii w układzie: potencjał (charakteryzowany silnymi i słabymi stronami) — otoczenie (charakteryzowany szansami i zagrożeniami), z identyfikacja możliwych strategii, rozumianych jako każda decyzja wywołująca działania zmierzające do modyfikacji relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem, z wybór strategii poprzez badanie koherencji z celami, 2 Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki, Antykwa, Kraków-Kluczbork 1996, s. 35–37. MARKETING I RYNEK 9/2013 MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 17 Marketing w praktyce Tablica 1. Tablica krzyżowa do badania synergii w układzie potencjał–otoczenie Otoczenie Szanse 1 Potencjał 2 3 Zagrożenia … k 1 2 3 … m 1 Silne strony 2 … n 1 Słabe strony 2 … l Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie Z. Martyniak, Metoda refleksji strategicznej, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1990, nr 4–6. z przełożenie strategii na zbiór działań, z tworzenie planu operacyjnego. Szerzej scharakteryzowany zostanie trzeci etap, ponieważ procedura (po modyfikacjach) realizowana w jego ramach, może zostać wykorzystana do oceny atrakcyjności rozważanych segmentów rynku, a także dwa pierwsze etapy przygotowujące do realizacji etapu trzeciego3. Proces analizy metodą refleksji strategicznej należy rozpocząć od analizy otoczenia przedsiębiorstwa. Pierwszym krokiem powinno być określenie istotnych elementów w otoczeniu dalszym przedsiębiorstwa, tj. takich, których stany mają wpływ na efektywność jego funkcjonowania, jak i wszystkich elementów otoczenia bliższego: nabywców, konkurentów, pośredników, instytucji rynkowych. Po przeprowadzeniu analizy otoczenia należy dokonać analizy potencjału przedsiębiorstwa. Potencjał przedsiębiorstwa należy potraktować szeroko, dostrzegając m.in. potencjał kadrowy, potencjał finansowy, wyposażenie, strukturę organizacyjną, metody i procedury działania, wynalazki i licencje, a więc potencjał konieczny do realizacji wszystkich funkcji przedsiębiorstwa. Trzeci etap metody refleksji strategicznej to badanie synergii w układzie: potencjał–otoczenie. Uwzględnia się 10–12 elementów otoczenia i potencjału przedsiębiorstwa, wytypowanych według powyższego postępowania, i analizuje, wykorzystując jako pomocnicze narzędzie macierz — tablicę krzyżową (tablica 1). 3 Charakteryzując trzy pierwsze etapy metody refleksji strategicznej, wykorzystano fragmenty tekstu autora zamieszczonego w: A. Kowalkowski, M. Krzyżanowska, M. Moszoro, M. Rawski: Menedżer w organizacji — postrzeganie konkurencji oraz refleksja strategiczna, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2010, s. 127–146. Etap ten wymaga m.in. ustalenia, kierunku badania, tzn. należy ustalić, które elementy mają charakter niezależny, a które zależny (wpływ czego na co się bada). Jest to istotny krok, warunkujący poprawność dalszych etapów technicznych oraz interpretację i wnioskowanie. W przypadku analizy „z zewnątrz do wewnątrz” poszukuje się odpowiedzi na następujące pytania: z Czy zidentyfikowane szanse wzmacniają zidentyfikowane silne strony? z Czy zidentyfikowane szanse osłabiają zidentyfikowane słabe strony? z Czy zidentyfikowane zagrożenia osłabiają zidentyfikowane silne strony? z Czy zidentyfikowane zagrożenia spotęgują ujawniające się słabe strony? W przypadku analizy „od wewnątrz do zewnątrz” poszukuje się odpowiedzi na następujące pytania: z Czy zidentyfikowane silne strony pozwalają wykorzystać zidentyfikowane szanse? z Czy zidentyfikowane silne strony pozwalają przezwyciężyć zidentyfikowane zagrożenia? z Czy zidentyfikowane słabe strony uniemożliwiają wykorzystanie zidentyfikowanych szans? z Czy zidentyfikowane słabe strony wzmacniają niekorzystny wpływ zidentyfikowanych zagrożeń? Wyniki badania zapisuje się w tablicy 1 za pomocą różnych formuł, wynikających głównie z celów badania4. 4 Odmienne formuły można znaleźć np. w: Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 15 efektywnych metod, Antykwa, Kraków–Kluczbork 1997, s. 161–170; K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 192–203. Są one mniej efektywne, co wykazano w: P. Hadrian, M. Rawski, Własności różnych technik metody refleksji strategicznej — analiza porównawcza, „Przegląd Organizacji” 2008, nr 2. MARKETING I RYNEK 9/2013 17 MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 18 Marketing w praktyce Do wartościowania zbudowanych relacji autor proponuje wprowadzić oceny punktowe. Pozwalają one na znacznie szerszą i pogłębioną analizę, co wynika chociażby z faktu, że na liczbach można wykonywać różnego typu działania5. Pierwszy krok postępowania, najważniejszy i najtrudniejszy, polega na zapełnieniu całej macierzy ocenami punktowymi. Tworzy się wszystkie możliwe relacje przez konfrontowanie kolejno poszczególnych elementów potencjału (zarówno silnych, jak i słabych stron) z kolejnymi elementami otoczenia (zarówno szansami, jak i zagrożeniami), względnie odwrotnie — w zależności od tego, które elementy zostały przyjęte za zmienną niezależną, a które za zmienną zależną. Relacje należy ocenić z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Każdej relacji można przypisać jedną z trzech ocen wartościujących (ocena jakościowa)6: z Stan obojętności (neutralności). Oznacza to, że kojarzone zmienne nie pozostają w żadnym związku merytorycznym, przyczynowo-skutkowym, przebiegają na niekrzyżujących się płaszczyznach, a nawet jeśli jest związek, to tak słaby, że jego urzeczywistnienie nie przyniesie korzyści przedsiębiorstwu. z Synergia dodatnia, a więc sytuacja korzystna dla przedsiębiorstwa. Oddziałując elementem potencjału na element otoczenia, można ukształtować go zgodnie z oczekiwaniami przedsiębiorstwa (urzeczywistnić szanse lub ograniczyć zagrożenia), względnie odwrotnie, z Synergia ujemna, a więc sytuacja niekorzystna dla przedsiębiorstwa. Oddziałując elementem potencjału na element otoczenia, nie można ukształtować go zgodnie z oczekiwaniami firmy, a nawet — mówiąc obrazowo — można wzmocnić negatywne oddziaływanie elementu otoczenia na przedsiębiorstwo (nie wykorzystać szans i nie ograniczyć zagrożeń), względnie odwrotnie. Wyróżnione stany jakościowe należy wycenić przez przypisanie ocen punktowych. Spośród wielu możliwych rozwiązań najefektywniejsze wydaje się wykorzystanie domkniętego przedziału liczb całkowitych <–2; +2>. Dalsze etapy postępowania mają wspólny mianownik: „manipulowanie” zestawionymi w macierzy liczbami. Takich zabiegów na liczbach może być wiele (w zależności od celów analizy). Poniżej zostaną zasygnalizowane dwa najważniejsze7. 5 Szerzej to podejście scharakteryzowano w: M. Rawski, Efekty synergii w metodzie refleksji strategicznej, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2002, nr 7. 6 Poniższe interpretacje dotyczą analizy „od wewnątrz do zewnątrz”. 7 Szerzej w: M. Rawski: Technika konfrontowania silnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami w analizie SWOT, „Przegląd Organizacji” 2002, nr 3. 18 1. Należy zsumować wszystkie oceny punktowe znajdujące się w macierzy. Uzyskana informacja pokazuje stan całego potencjału na tle otoczenia, w którym chce (musi) się go wykorzystać. Gdy suma jest dużą liczbą dodatnią, można stwierdzić, że potencjał jako całość jest predysponowany do tego, aby za jego pomocą zrealizować przedsięwzięcie (które było podstawą prowadzonej analizy) w otoczeniu tak postrzeganym. Gdy suma jest dużą liczbą ujemną, można stwierdzić, że potencjał jako całość nie jest predysponowany do tego, aby za jego pomocą w rozpoznanym otoczeniu podjąć się realizacji rozważanego przedsięwzięcia (można „przegrać” z otoczeniem). Słabość powyższej interpretacji tkwi w niejednoznacznych słowach „duża liczba”, co jest ważne z punktu widzenia praktycznego. Inny bowiem zestaw działań taktycznych i operacyjnych należy uruchomić w sytuacji, gdy traktuje się znak „+” jako istotny (wyraźna przewaga potencjału nad otoczeniem), a inny gdy znak uważa się za nieistotny (stan obojętności). Rozstrzygając subiektywnie powyższą kwestię, można szukać pomocy w analizie wskaźnika dobroci, relatywizującego (np. dzieleniem) obliczoną sumę macierzy z maksymalną (minimalną, w przypadku gdy suma jest ujemna) wartością, jaką suma może osiągnąć. Jest sprawą otwartą, czy przy liczeniu wskaźnika dobroci uwzględniać wszystkie elementy macierzy, czy tylko te relacje, które ujawniają synergię (zarówno dodatnią, jak i ujemną) — eliminując relacje wycenione na zero. Doświadczenia autora pozwalają sformułować następująca tezę: licząc wskaźnik dobroci, warto uwzględniać w obliczeniach jedynie elementy ujawniające synergię. 2. Należy ustalić rozkłady brzegowe, sumując oceny punktowe zarówno w wierszach, jak i kolumnach macierzy. Suma elementów danego wiersza, będąca dużą liczbą dodatnią informuje o tym, że dany element potencjału jest predysponowany do wykorzystania go w walce z otoczeniem postrzeganym jako całość. Duża liczba ujemna informuje o tym, że dany element potencjału nie jest predysponowany do oddziaływania na otoczenie postrzegane jako całość — można z otoczeniem przegrać. Suma elementów danej kolumny, będąca dużą liczbą dodatnią informuje o tym, że potencjał traktowany jako całość jest predysponowany do oddziaływania na dany element otoczenia — można „ukształtować” go zgodnie z oczekiwaniami przedsiębiorstwa. Duża liczba ujemna informuje o tym, że potencjał postrzegany jako całość nie jest predysponowany do oddziaływania na dany element otoczenia — nie ma możliwości, aby go ukształtować zgodnie z oczekiwaniami przedsiębiorstwa, a nawet można wzmocnić negatywne jego oddziaływanie. MARKETING I RYNEK 9/2013 MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 19 Marketing w praktyce Wiedza uzyskana drogą analizy rozkładów brzegowych powinna stanowić podstawę budowania działań taktycznych i operacyjnych. Stosować należy takie taktyczne i operacyjne działania, które bazują na tych elementach potencjału, dla których uzyskano duże liczby dodatnie. Unikać zaś należy takich działań, które bazowałyby na tych elementach potencjału, dla których uzyskano duże liczby ujemne. Stosować należy takie taktyczne i operacyjne działania, które nakierowane byłyby na te elementy otoczenia, dla których uzyskano duże liczby dodatnie. Unikać należy zaś tych działań, które nakierowane byłyby na te elementy otoczenia, dla których uzyskano duże liczby ujemne. Badanie relacji potencjał przedsiębiorstwa–stan segmentu Realizacja trzeciego etapu metody refleksji strategicznej dla rozważanego problemu wymaga w pierwszej kolejności zdefiniowania zmiennych (czynników), które będą analizowane: zarówno reprezentujących otoczenie, jak i potencjał. Zmienne reprezentujące potencjał w rozważanej sytuacji to wybrane składniki zasobów przedsiębiorstwa (ich stan w danym okresie, względnie stan prognozowany), które są niezbędne do wejścia do danego segmentu i jego opanowania. Zmienne reprezentujące otoczenie to charakterystyki opisujące stan danego segmentu (obecne lub prognozowane). Wydaje się, że zestaw cech opisujących stan danego segmentu powinien uwzględniać przede wszystkim ogólne warunki wyodrębniania segmentów. Najważniejsze z nich to8: z dostępność segmentu, z mierzalność segmentu, z stabilność segmentu, z potencjalna zyskowność segmentu, z wrażliwość na oddziaływanie instrumentów marketingowych. Oceniając atrakcyjność segmentu, należy także uwzględnić zestaw cech charakterystycznych dla konkretnych rynków, które można ująć w następujące grupy9: z czynniki rynkowe segmentu (np. wielkość, pojemność, tempo zmian, wrażliwość na cenę, serwis, sezonowość, siła przetargowa dostawców), z konkurencja w segmencie (np. rodzaj konkurentów, stopień koncentracji, zróżnicowanie konku8 M. Rawski, Segmentacja rynku a wartość przedsiębiorstwa. W: Marketingowe strategie budowania wartości przedsiębiorstwa, A. Czubała (red.), AE, Kraków 2006, s. 29; E.N. Berkowitz, R.A. Kerin, W. Redulius, F.G. Crane, Marketing, Irwin, Homewood 2000, s. 143. 9 M. McDonald, Marketing Plans. How to Prepare Them, How to Use Them, Heinemann, Oxford 1998, s. 74; D. Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill, London 2007, s. 298. rentów, instrumenty stosowane przez konkurentów, konkurentów wchodzących i wychodzących z segmentu, zmiany udziału), z charakterystyki finansowe i ekonomiczne segmentu (np. marża zysku, ekonomia skali, krzywa doświadczenia, bariery wejścia i wyjścia, stopień wykorzystania mocy produkcyjnych, możliwości pojawienia się substytutów), z charakterystyka technologii w segmencie (np. dojrzałość i zmienność technologii, złożoność i zróżnicowanie procesów wytwarzania), z charakterystyki społeczne i polityczne dotyczące segmentu (np. postawy społeczne i ich trendy, oddziaływanie grup nacisku, czynniki ludzkie, np. związki zawodowe, kwestie środowiskowe, uwarunkowania polityczne). Zestaw kryteriów przyjętych do oceny atrakcyjności danego segmentu przez każde przedsiębiorstwo będzie odmienny. To swoiste uwarunkowania czasoprzestrzenne funkcjonowania danego przedsiębiorstwa, jak i cele strategiczne przyjęte do realizacji zdecydują o wykazie charakterystyk segmentu branych pod uwagę. Aby przedsiębiorstwo mogło wejść do danego segmentu i uzyskać znaczącą w nim pozycję, powinno posiadać zasoby odpowiednie co do wielkości i struktury. Zasobem można nazwać wszystko to, co pozostaje w dyspozycji przedsiębiorstwa i może wpływać na jego funkcjonowanie. W rozważanym przypadku należy wziąć pod uwagę te zasoby, które są istotne z punktu widzenia wejścia i opanowania segmentu. Zasoby można rozpatrywać z wielu punktów widzenia i w wielu przekrojach. Można je scharakteryzować w układzie grup rodzajowych. Najwartościowsze wydaje się uporządkowanie poszczególnych elementów zasobów przedsiębiorstwa w układzie funkcji tworzących sfery funkcjonalno-zasobowe. W zależności od stopnia agregacji można wyróżnić różne sfery. Najczęściej wyróżnia się sfery: działalności badawczo-rozwojowej, produkcji, zarządzania jakością, logistyki zaopatrzeniowej, marketingu, finansów, zatrudnienia, organizacji i zarządzania, ogólną. Każda sfera składa się z elementarnych składników10. Dla każdego przedsiębiorstwa zestaw składników jest odmienny, determinowany swoistymi uwarunkowaniami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wyboru składników można dokonać, wykorzystując różne kryteria, np. ważność poszczególnych składników dla realizacji funkcji przedsiębiorstwa, poziom w porównaniu z głównymi konkurentami, poziom w porównaniu 10 Bogaty zestaw elementarnych składników można znaleźć np. w: M.J. Stankiewicz: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 119–124. MARKETING I RYNEK 9/2013 19 MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 20 Marketing w praktyce Tablica 2. Tablica do badania relacji zachodzących między sferami zasobów przedsiębiorstwa a wybranymi segmentami, których atrakcyjność jest oceniana Segmenty A Wyszczególnienie B C ... ocena Sfery funkcjonalno-zasobowe przedsiębiorstwa suma ocena suma ocena suma Suma brzegowa wierszy działalność badawczo-rozwojowa produkcja zarządzanie jakością logistyka zaopatrzenia marketing finanse zatrudnienie organizacja i zarządzanie ……… Suma ocen w tablicy Suma brzegowa kolumn Ź r ó d ł o: opracowanie własne. z liderami, poziom w porównaniu z minimalnymi wymaganiami w sektorze itp. W tablicy 2 przedstawiono w ujęciu modelowym zestaw elementów mogących być przedmiotem analizy, reprezentujących zasoby przedsiębiorstwa i oceniane segmenty rynku. Tak może wyglądać realizacja etapu zerowego, będącego przygotowaniem do właściwej analizy metodą refleksji strategicznej. Jak już wspomniano, nie można zbudować powszechnie obowiązującej listy składników zasobów przedsiębiorstwa, niezbędnych do prowadzenia stosowanych analiz przez każde z nich. Można wskazać przykładowe składniki zasobów, które jak się wydaje, mogą mieć największe znaczenie. Na przykład dla sfery produkcji mogą to być: wiedza i zdolności kadry kierowniczej, elastyczność parku maszynowego, stosowane technologie, stopień informatyzacji procesów produkcyjnych, poziom automatyzacji procesów produkcyjnych, kultura techniczna pracowników. Dla sfery zatrudnienia mogą to być: lojalność pracowników, otwartość pracowników na zmiany, poziom wykształcenia pracowników, wydajność pracy, skłonność do rywalizacji, stosowane systemy szkoleń, systemy motywacji, postawa wobec klienta, zaufanie pracowników do zarządu przedsiębiorstwa. Dla sfery marketingu mogą to być: budżet na działalność marketingową, możliwości w zakresie kształtowania cen dla finalnych klientów, możliwość stosowania elastycznej polityki cen, gęstość i zasięg dostępnej sieci dystrybucji, posiadanie przedstawicielstw handlowych, zdolność do prognozowania zmian w obsługiwanych segmentach, znajomość konkurentów i stoso- 20 wanych przez nich instrumentów, znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów. Określenie przyjętych do analizy składników zasobów przedsiębiorstwa oraz kryteriów opisujących atrakcyjność segmentu powinno być powiązane z przyjętą koncepcją badania, a głównie założonym kierunkiem oddziaływania tych elementów na siebie. Ustalenie bowiem, które z nich będą miały charakter elementów niezależnych, a które zależnych, będzie w dużym stopniu determinowało ich zoperacjonalizowanie. Jak już wspomniano, możliwe są dwie sytuacje: z Gdyby przyjąć za niezależne charakterystyki atrakcyjności segmentu, a zależne składniki zasobów przedsiębiorstwa, należałoby rozważyć, czy charakterystyki segmentu ukazujące jego atrakcyjność są w stanie wpłynąć na kierunek i intensywność zmian rozważanych składników zasobów przedsiębiorstwa. z Gdyby przyjąć za niezależne składniki zasobów przedsiębiorstwa, a zależne charakterystyki atrakcyjności segmentu, należałoby rozważyć, w jakim stopniu rozważane składniki zasobów przedsiębiorstwa pozwalają na wykorzystanie zidentyfikowanej atrakcyjności danego segmentu. Oba kierunki analizy są wartościowe. Realizacja celu postawionego w opracowaniu łączy się z drugą sytuacją. Spojrzenie przez pryzmat możliwości wykorzystania rozpoznanej atrakcyjności segmentu pozwoli na określenie wartości poszczególnych składników zasobów przedsiębiorstwa, co do możliwości ich wykorzystania w procesie wchodzenia i anektowania danego segmentu. MARKETING I RYNEK 9/2013 MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 21 Marketing w praktyce Tablica 3. Tablica do badania wartości składników zasobów przedsiębiorstwa w procesie możliwości wykorzystania rozpoznanej atrakcyjności danego segmentu (fragment dla wybranych elementów)* Segmenty A Duża Łatwość IntenDuża Możliwość Niska pojemStałe komuniNiskie wrażli- sywna pojawienia rentowność prefe- kowania Suma bariery ność wość konkusię substysegrencje się z segwejścia segmentu cenowa rencja tutów mentu mentem Wyszczególnienie Sfera produkcji Dobry stan parku maszynowego 0 0 +1 +1 0 0 +1 0 +3 Nowoczesna technologia Wzrost poziomu automatyzacji Elastyczny park maszynowy Wysoka kultura techniczna pracowników 0 +1 +1 0 0 0 +1 0 +2 +1 +2 +1 +2 +1 +2 +1 0 0 +1 0 –1 +1 0 0 0 +1 0 0 0 +1 0 0 +3 +6 +7 +2 +2 +2 +1 +2 +7 +1 +7 +1 +1 +1 0 +1 +2 0 +1 0 +21 +8 Znajomość konkurentów Stosowanie elastycznej polityki cenowej +1 +1 +1 +2 +1 +1 +1 0 0 0 +1 +1 0 0 0 0 +5 +5 Łatwy dostęp do sieci detalicznej +1 0 +1 +1 0 0 0 +1 +4 Możliwość kształtowania produktu +2 +2 +1 0 +1 +1 0 +1 +8 Zdolność prognozowania zmian na rynku 0 0 +1 +1 +1 0 0 0 +3 Informatyzacja działań marketingowych 0 0 0 +1 0 0 0 0 +1 +7 +7 +6 +5 +3 +4 0 +2 +34 +9 +8 +13 +12 +4 +4 +2 +3 +55 Suma Dobra znajomość Sfera marketingu klientów Suma Suma potrzeb *Oceny w tablicy dotyczą sytuacji przedsiębiorstwa działającego na rynku spożywczym w Polsce. Charakter i poziom ocen wynika z informacji uzyskanych bezpośrednio w przedsiębiorstwie. Dla czytelnika nie wszystkie oceny mogą być oczywiste, ponieważ nie przedstawiono tła, szczegółowych uwarunkowań kształtowania się rozważanych zmiennych. Ź r ó d ł o: opracowanie własne. W tablicach 3 i 4 zestawiono przykładowe składniki charakteryzujące wybrane obszary funkcjonalno-zasobowe przedsiębiorstwa oraz zestaw charakterystyk opisujących atrakcyjność dwóch hipotetycznie wyodrębnionych segmentów. Suma wszystkich ocen punktowych w tablicy 3 wynosi +55 punktów (wskaźnik dobroci ponad 57%). Oznacza to, że rozważany zestaw składników zasobów przedsiębiorstwa jest szczególnie predysponowany do wykorzystania atrakcyjności segmentu, tj. uczynienia go swoim rynkiem docelowym. Schodząc na niższy poziom analizy, można m.in. dostrzec, że składniki sfery marketingu są nieznacznie wartościowsze (suma punktów +34, wskaźnik dobroci prawie 59%) w stosunku do składników sfery produkcji (suma punktów +21, wskaźnik dobroci ponad 55%). Wśród wskaźników sfery marketingu najwartościowszym jest możli- wość kształtowania produktu i dobra znajomość potrzeb klientów (suma punktów +8, wskaźnik dobroci prawie 67%). Wśród składników sfery produkcji najwartościowsza jest elastyczność parku maszynowego (suma punktów +7, wskaźnik dobroci 70%) oraz wzrost poziomu automatyzacji produkcji (suma punktów +6, wskaźnik dobroci 50%). Tworząc taktyczne i operacyjne programy ewentualnego wchodzenia do tego segmentu i zajmowania w nim znaczącej pozycji, powinno się opierać szczególnie na tych składnikach zasobów, co powinno pozwolić efektywnie zrealizować powyższe zamiary. Najmniej wartościowym składnikiem sfery marketingu w aspekcie wykorzystania w procesie wchodzenia do segmentu jest informatyzacja działań marketingowych, a najmniej wartościowym składnikiem sfery produkcji jest wysoka kultura techniczna pracowników. MARKETING I RYNEK 9/2013 21 MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 22 Marketing w praktyce Tablica 4. Tablica do badania wartości składników zasobu przedsiębiorstwa, w procesie możliwości wykorzystania rozpoznanej atrakcyjności danego segmentu (fragment dla wybranych elementów)* Segmenty B Trudność Mała Możliwość Wysoka ZmienNiska Słaba komuniWysokie pojem- wrażlipojawienia rentow- ne preność konku- bariery kowania Suma ność się substyferenwość segrencja wejścia się z segmentu cenowa segmentu tutów cje mentem Wyszczególnienie Sfera produkcji Dobry stan parku maszynowego 0 0 0 +1 +1 +1 +1 0 +4 Nowoczesna technologia Wzrost poziomu automatyzacji Elastyczny park maszynowy Wysoka kultura techniczna pracowników +1 +1 +1 0 +1 0 +1 0 +1 0 0 0 +1 0 +1 +1 +1 0 0 0 0 +1 +1 +1 +1 0 +2 +1 +1 +1 0 0 +7 +3 +6 +3 +3 +2 +2 +2 +1 +2 +4 +2 +2 +1 +4 +2 +5 +1 +2 +1 +23 +13 Znajomość konkurentów Stosowanie elastycznej polityki cenowej +2 +2 +2 0 +2 +2 +1 +1 +1 +1 +1 +2 0 +2 0 +1 +9 +11 Łatwy dostęp do sieci detalicznej +1 0 0 +2 0 0 +1 +1 +5 Możliwość kształtowania produktu +2 +1 +1 +2 +1 +1 +2 +1 +11 Zdolność prognozowania zmian na rynku +1 0 +1 +1 +1 +1 +2 +1 +8 Informatyzacja działań marketingowych 0 0 0 +1 0 0 +1 0 +2 +10 +5 +8 +10 +5 +7 +9 +5 +59 +13 +7 +9 +14 +7 +11 +14 +7 +8 Suma Sfera Dobra znajomość marketingu klientów Suma Suma potrzeb *Oceny w tablicy dotyczą sytuacji przedsiębiorstwa działającego na rynku spożywczym w Polsce. Charakter i poziom ocen wynika z informacji uzyskanych bezpośrednio w przedsiębiorstwie. Dla czytelnika nie wszystkie oceny mogą być oczywiste, ponieważ nie przedstawiono tła, szczegółowych uwarunkowań kształtowania się rozważanych zmiennych. Ź r ó d ł o: opracowanie własne. Patrząc całościowo na składniki obu sfer, produkcji i marketingu, można stwierdzić, że są one szczególnie predysponowane do wykorzystania w procesie zmniejszania intensywności konkurencji w segmencie oraz w sytuacji niskich barier wejścia do segmentu. Tworząc taktyczne i operacyjne programy ewentualnego wchodzenia do tego segmentu i zajmowania w nim znaczącej pozycji, powinno się tak konfigurować składniki zasobów przedsiębiorstwa, aby były nakierowane na te charakterystyki segmentu. Suma wszystkich ocen punktowych w tablicy 4 wynosi +82 punkty (wskaźnik dobroci ponad 64%). Oznacza to, że rozważany zestaw składników zasobu przedsiębiorstwa jest szczególnie predysponowany do wykorzystania atrakcyjności segmentu, tj. uczynienia go swoim rynkiem docelowym. 22 Schodząc na niższy poziom analizy, można zauważyć m.in. że składniki sfery marketingu są istotnie wartościowsze (suma punktów +59, wskaźnik dobroci ponad 70%) niż składniki sfery produkcji (suma punktów +23, wskaźnik dobroci ponad 52%). Wśród wskaźników sfery marketingu najwartościowsza jest dobra znajomość potrzeb klientów (suma punktów +13, wskaźnik dobroci ponad 81%) oraz stosowanie elastycznej polityki cenowej (suma punktów +11, wskaźnik dobroci ponad 78%) i możliwość kształtowania produktu (suma punktów +11, wskaźnik dobroci prawie 69%). Wśród składników sfery produkcji najwartościowsze jest posiadanie nowoczesnej technologii (suma punktów +7, wskaźnik dobroci 50%) oraz elastyczność parku maszynowego (suma punktów +6, wskaźnik dobroci 60%). Tworząc taktyczne i operacyjne programy MARKETING I RYNEK 9/2013 MiR_A3.qxd 2013-09-09 17:39 Page 23 Marketing w praktyce ewentualnego wchodzenia do tego segmentu i zajmowania w nim znaczącej pozycji, powinno się bazować szczególnie na tych składnikach zasobów. Najmniej wartościowym składnikiem sfery marketingu w aspekcie wykorzystania w procesie wchodzenia do tego segmentu jest informatyzacja działań marketingowych, a najmniej wartościowym składnikiem sfery produkcji jest wysoka kultura techniczna pracowników oraz wysoki poziom automatyzacji. Patrząc całościowo na składniki obu sfer, produkcji i marketingu, można stwierdzić, że są one szczególnie predysponowane do wykorzystania zmieniających się preferencji segmentu, wysokich barier wejścia do segmentu oraz małej pojemności segmentu. Podczas tworzenia programów ewentualnego wchodzenia do tego segmentu powinno się tak konfigurować składniki zasobów przedsiębiorstwa, aby były nakierowane na te charakterystyki segmentu. Porównując dane zamieszczone w tablicy 3 i tablicy 4, można między innymi stwierdzić, że rozważane zasoby przedsiębiorstwa są predysponowane do uczynienia obu segmentów swoimi rynkami docelowymi, przy czym nieznacznie wartościowsze w przypadku segmentu B. Składniki sfery produkcji (rozważane całościowo) są statystycznie tak samo predysponowane do wykorzystania ich w procesie wchodzenia do obu segmentów, ale poszczególne z nich mają różne znaczenie. Istotnie wartościowsza jest nowoczesna technologia w przypadku segmentu B, a wzrost poziomu automatyzacji procesów wytwórczych w przypadku segmentu A. Istotnie wartościowsze są składniki przedsiębiorstwa sfery marketingu w procesie wchodzenia do segmentu B. Decyduje o tym zwłaszcza dobra znajomość potrzeb klientów segmentu oraz stosowanie elastycznej polityki cenowej. Patrząc całościowo na rozważane składniki zasobu przedsiębiorstwa, można dostrzec, że dają większe możliwości wykorzystania takich charakterystyk segmentu B (w stosunku do A), jak: zmienność s preferencji klientów tego segmentu, wysokie bariery wejścia do segmentu, mała jego pojemności. Podsumowanie W świetle zamieszczonych uwag wydaje się, że uwzględniając przedstawione cechy i własności metody refleksji strategicznej, można ją wykorzystać do analizy aktualnego (prognozowanego) stanu relacji występujących pomiędzy składnikami zasobów przedsiębiorstwa a aktualnymi (prognozowanymi) charakterystykami segmentów branych pod uwagę jako przyszłe rynki docelowe. Konieczna modyfikacja oryginalnej metodyki metody, aby móc ją wykorzystać do realizacji oceny wspomnianych relacji, polega na: z uwzględnieniu istotnych dla przedsiębiorstwa składników zasobów z punktu widzenia uczynienia segmentu swoim rynkiem docelowym, z uwzględnieniu istotnych charakterystyk segmentu, ukazujących jego atrakcyjność. Wartość prowadzonej oceny relacji metodą refleksji strategicznej pomiędzy składnikami zasobów przedsiębiorstwa a charakterystykami danego segmentu polega także na tym, że można ją prowadzić w obu kierunkach: można rozważać, czy i w jakim stopniu posiadane zasobów pozwolą wykorzystać dobro tkwiące w danym segmencie, względnie jakie składniki zasobów i w jakim zakresie zmienić, aby osiągnęły stan (wielkość, strukturę, wartość) dający możliwość wejścia do danego segmentu. Analizę można prowadzić na różnych poziomach zagregowania. Można prowadzić analizę jednocześnie dla wszystkich składników zasobów, a w granicy można prowadzić analizę tylko dla składników wybranej sfery funkcjonalno-zasobowej przedsiębiorstwa. Przytoczony fragment analizy prowadzonej przez autora pokazuje zarówno metodykę postępowania, jak i wartość zbioru informacji uzyskanych poprzez analizę metodą refleksji strategicznej relacji składniki zasobów przedsiębiorstwa–charakterystyka segmentu. UMMARY The use of strategic reflection methods in the selection of target markets The aim of the publication is to show that the use of strategic reflection method (more precisely it's third stage) allows the simultaneous analysis of the attractiveness of the separate segments with the analysis of the value of stocks held by the company that are necessary to segment entry and its control. The summary of the knowledge on the segment's condition with knowledge on the capabilities of the company will result in the answer to the question: whether and to what extent company's resources allow use of the potential inherent in the segment, or what ingredients of resources are to be to changed and to what extent, to reach the optimal state (size, structure, value), which gives the possibility of entering a segment (the analysis can be carried out in both directions). Quoted is an example that shows the correct application of the technical methods of the analysis and ways of interpreting its results. MARKETING I RYNEK 9/2013 23
