Sieci outsourcingowe w przedsiębiorstwach hotelarskich Dolnego

Prof. zw. dr hab. Kazimierz Perechuda
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu,
Katedra Zarządzania Informacją i Wiedzą
Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocławiu
Zakład Organizacji i Zarządzania
Dr ElŜbieta Nawrocka
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu
Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną
Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocławiu
Zakład Organizacji i Zarządzania
Sieci outsourcingowe w przedsiębiorstwach hotelarskich Dolnego
Śląska
Streszczenie
Artykuł przedstawia empiryczną analizę stosowania outsourcingu w hotelach, ze
szczególnym uwzględnieniem obiektów naleŜących do międzynarodowych sieci hotelowych i
pozasieciowych na Dolnym Śląsku.
Zidentyfikowano przedmiot współpracy, korzyści z budowania sieci i zagroŜenia,
sposoby poszukiwania i kryteria wyboru partnerów, a takŜe techniczne aspekty kooperacji.
1. Wstęp
Punkt cięŜkości działalności gospodarczej przeniósł się z wytwarzania produktów i
świadczenia usług na wytwarzanie wartości. Pojawiła się w ten sposób nowa kategoria
łańcuchów wartości, przebiegających w róŜnych konfiguracjach, w poprzek procesów
gospodarczych, dotychczas ustrukturalizowanych. Nastąpiła więc destrukcja koncepcji
samodzielnego istnienia nawet duŜych przedsiębiorstw.
Współczesna gospodarka ma charakter sieciowy. Mamy tutaj do czynienia z:
• nasileniem drgań sieci gospodarczych,
• przemieszczaniem się menedŜerów i agentów wiedzy w róŜnych sieciach: gospodarczych,
społecznych, politycznych i kulturowych,
• nakładaniem się sieci gospodarczych,
• nieokreślonością i mniejszą wyrazistością sieci.
Związane jest to z powszechnym stosowaniem technologii informatycznych i
telekomunikacyjnych, globalnością, dominacją sektora usług, pojawieniem się nowych
sposobów organizowania produkcji i usług, nowych metod zarządzania i marketingu, opiera
się na przedsiębiorczości i wiedzy, innowacji, konkurencyjności, a takŜe na wirtualności,
sieciowości i niematerialności.
Kurczą się kluczowe kompetencje wielu podmiotów gospodarczych, co powoduje
rosnącą popularność wchodzenia w róŜnorodne związki z podmiotami otoczenia.
Obserwujemy róŜne struktury oparte na aliansach, współdziałaniu, partnerstwie, które
nazywamy zewnętrznymi strukturami sieciowymi. Wśród nich moŜemy wyróŜnić sieci
kapitałowe, układy budowane w oparciu o umowy franchisingowe czy outsourcingowe.
Wiele ze współczesnych sieci gospodarczych ma charakter układów outsourcingowych
charakteryzujących się:
• wyodrębnieniem
firmy
–
integratora
posiadającej
kompetencje
wyróŜniające,
umoŜliwiające zabezpieczenie spójności sieci,
• delegowanie procesów pomocniczych do innych, wyspecjalizowanych organizacji
gospodarczych.
Celem niniejszego opracowania jest empiryczna analiza stosowania outsourcingu w
hotelach, ze szczególnym uwzględnieniem obiektów naleŜących do międzynarodowych sieci
hotelowych i pozasieciowych na Dolnym Śląsku.
Znane, światowe koncerny hotelarskie mają wyłącznie charakter sieciowy, co oznacza
przede wszystkim współdzielenie kompetencji kluczowych i wtórnych (pomocnicze łańcuchy
wartości).
RównieŜ rosnąca dynamicznie ilość usług hotelarskich w Polsce i na Dolnym Śląsku
lokowana jest w coraz większym stopniu w sieciach outsourcingowych.
Osobnym problemem badawczym jest rozwój agroturyzmu w Polsce, który nie ma
charakteru sieciowego.
Gra o klienta usług noclegowych toczy się więc między dwoma łańcuchami wartości:
• wystandaryzowane usługi hotelowe (podejście sieciowe, instrumenty marketingu
masowego),
• indywidualne usługi hotelowe (agroturystyka, schroniska młodzieŜowe, pensjonaty, domy
wczasowe).
W artykule przedstawiono wyniki badań dotyczące zakresu outsourcingowania
pomocniczych usług hotelarskich.
Outsourcing w hotelarstwie polskim rozwija się dopiero kilka lat, ale boom na
tworzenie tego rodzaju sieci trwa od dwóch lat.
2. Pełzające łańcuchy wartości w sieciach outsourcingowych.
Wyodrębnianie i zatrzymywanie kluczowych kompetencji przez firmę – integratora
stanowi podstawową determinantę utrzymywania toŜsamości sieci gospodarczej.
Wyodrębnianie procesów, funkcji i czynności pomocniczych na zewnątrz powoduje
rozciąganie podstawowego łańcucha wartości firmy, co rodzi następujące konsekwencje:
• moŜliwość utraty sterowności sieci,
• wzrost tendencji uniezaleŜnienia się firm kooperujących,
• stopniowe
przechwytywanie
kluczowych
kompetencji
firmy-
integratora
przez
kooperantów,
• powstawanie „sieci w sieci”.
Rozciąganie łańcuchów wartości firmy zajmującej wiodącą pozycję w sieci moŜe
równieŜ spowodować:
• obniŜenie dotychczasowego sieciowego efektu synergicznego,
• pogorszenie jakości finalnych produktów i usług,
• „ucieczki” kapitału intelektualnego i wiedzy niejawnej firmy – integratora.
Zmienia się równieŜ charakter sieci gospodarczych z układu podmiotowego na procesy.
WaŜniejsze stają się relacje aniŜeli węzły sieci.
Coraz trudniej jest utrzymać kontrolę nad łańcuchami wartości generowanymi w sieci.
Klasyczna kontrola typu podmiotowego ustępuje miejsca monitoringowi. Zmieniają się więc
role menedŜerów i pracowników, którzy stają się coachami, mentorami i counsellorami.
Drastycznie zmniejsza się tzw. lojalność obiektowa pracowników w stosunku do
macierzystych firm. Wypierana jest ona przez lojalność sektorową, a w szczególności
sieciową. Pracownicy i klienci przywiązują się nieświadomie do procesów, których są
współuczestnikami. Są teŜ współtwórcami łańcuchów wartości, które często w sposób
niekontrolowany przemieszczają się w sieciach pozagospodarczych. Pojawia się więc nowy
rodzaj tzw.: „pełzających łańcuchów wartości”, powstających „znikąd” i zmierzających
„donikąd” .Czas trwania tego typu łańcuchów wartości jest determinowany przez chęć
współuczestniczenia pracowników, menedŜerów i agentów sieciowych oraz klientów usług
sieciowych w ich kreacji i rozwoju.
3. Analiza zastosowania outsourcingu w hotelach dolnośląskich.
Metoda badania
Badanie przeprowadzono pod koniec 2006 roku metodą wywiadu kwestionariuszowego
łączącego zalety wywiadu i badań ankietowych. W kwestionariuszu znalazły się pytania
zamknięte i otwarte, takŜe w postaci kafeterii, uŜyto równieŜ skali. W procesie przetwarzania
zgromadzonego materiału empirycznego wykorzystano metody statystyczne. Zastosowano
dobór próby celowo-kwotowy (udziałowy), do badania zaklasyfikowano 42 hotele
zlokalizowane w województwie dolnośląskim (co odpowiada ok. 30% wszystkich hoteli
funkcjonujących na badanym terenie). W grupie analizowanych obiektów znalazły się przede
wszystkim hotele kategorii 2, 3 i 4*, małe, średnie i duŜe, funkcjonujące na rynku ponad 2
lata, a takŜe obiekty niezaleŜne i te naleŜące do międzynarodowych sieci hotelowych – MSH
(np. Accor, Best Western). Szczegółowe analizy funkcjonowania sieci outsorcingowych
przeprowadzono w podziale ostatnim, z uwagi na dominującą pozycję rynkową hoteli
sieciowych, które korzystając z korzyści skali wdraŜają informatyczne systemy obsługi
klienta, kompleksowe metody i techniki zarządzania, rozwiązania dotyczące współdzielenia
kluczowych kompetencji i wiedzy ukrytej między hotelami w danej sieci, tym samym
wyznaczając ścieŜki rozwoju dla hoteli pozasieciowych, działających indywidualnie (które
natomiast dominują pod względem liczby w badanym regionie).
Respondentami były osoby zatrudnione w analizowanych hotelach na stanowiskach
kierowniczych.
Analiza wyników
Ogólnie moŜna powiedzieć, iŜ powiązania outsourcingowe buduje 68% badanych
podmiotów. Analizując bliŜej te rezultaty naleŜy stwierdzić, iŜ znacznie częściej
wykorzystują usługi zewnętrzne hotele sieciowe (ok. 90%), duŜe (powyŜej 80 miejsc
noclegowych) – na poziomie 80% i te funkcjonujące dłuŜej niŜ 5 lat na rynku. Najczęściej
badane hotele delegują po kilka procesów do realizacji na zewnątrz. Wśród zadań zlecanych
partnerom zewnętrznym wyróŜnić moŜna przede wszystkim ochronę i usługi pralnicze.
Największą gamę usług firmom w otoczeniu powierzają hotele 3*, obiekty duŜe, a takŜe te,
które funkcjonują powyŜej 11 lat na rynku. Zaobserwować moŜna wyraźne róŜnice ilościowe
w zastosowaniu usług outsourcingowych pomiędzy hotelami sieciowymi i pozasieciowymi
(rys. 1). Więcej hoteli sieciowych niŜ indywidualnie działających przekazuje do realizacji
firmom
zewnętrznym
usługi
gastronomiczne,
cukiernicze/piekarnicze,
kosmetyczne,
serwisowe (w zakresie urządzeń technicznych/produkcyjnych) i cleaningowe. Badanie
pokazało takŜe róŜnice rodzajowe w powiązaniach outsourcingowych. Do usług
outsourcingowanych tylko przez hotele niezaleŜne naleŜą zadania z zakresu informatyki i
księgowości, w tym zagadnień podatkowych, a przez hotele sieciowe zlecane są na zewnątrz
usługi odnowy biologicznej oraz cateringowe i obsługi imprez.
90%
RODZAJE USŁUG
HOTELE SIECIOWE
80%
HOTELE NIEZALEśNE
70%
% HOTELI
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
i
ug
sł
-u
gi
słu
-u
i
ug
sł
-u
i
ug
sł
-u
kie
cu
/
ze
ic
rn
ze
ic
dn
ro
og
e
cz
ni
al
pr
na
ro
e
ch
w
o
-o
g
in
O
an
ez
le
pr
ic
im
ug
sł
ga
-u
łu
N
bs
io
g
in
er
at
ne
-c
aw
M
pr
o
w
zt
w
ad
ó
ik
or
n
h
-d
yc
ow
L
ow
ac
tk
pr
da
ów
ng
k
i
po
si
n
w
ea
w
a
o
r
-l
ch
ac
K
sp
ny
pr
yj
ii
ia
kc
śc
en
du
wo
ol
ro
go
zk
/p
ię
-s
ch
ks
J
e
ny
ni
cz
ze
ni
e
ad
ch
w
te
ow
ro
te
pr
eń
pu
dz
Izą
om
ur
ik
is
e
w
zn
er
yc
-s
at
H
rm
ej
fo
zn
in
ic
gi
og
słu
ol
bi
-u
y
G
w
o
dn
io
e
ug
zn
sł
yc
-u
et
F
m
os
e
ik
zn
ug
ic
sł
m
e
-u
no
cz
ro
ni
st
ar
ga
ek
pi
E
D
C
B
A
Rysunek 1. Procesy objęte outsourcingiem
Źródło: badanie własne
Badane hotele decydują się na nawiązanie współpracy z uwagi na przewidywane
korzyści, wśród których do waŜnych przedstawiciele analizowanych hoteli zaliczyli:
• redukcję kosztów (100% badanych),
• moŜliwość skupienia się na kluczowej działalności hotelu (50% respondentów),
• zmniejszenie zatrudnienia (odchudzenie struktury organizacyjnej) – tak stwierdziło 30%
przedstawicieli obiektów hotelarskich,
• zwolnienie własnych zasobów do innych celów (20% menedŜerów),
• uzyskanie dostępu do usług najlepszej jakości (40% uczestników badania),
• „uporanie się” z funkcją trudną do wykonania lub niemoŜliwą do skutecznej kontroli (30%
respondentów).
Przy podejmowaniu kaŜdej decyzji, w tym takŜe o nawiązaniu współpracy o charakterze
outsourcingu,
występuje niepewność i
ryzyko
niepowodzenia. Zdaniem badanych
menedŜerów związane jest ono przede wszystkim z utratą kontroli nad procesem i
nielojalnością dostawcy usług w stosunku do partnera, następnie z uzaleŜnieniem się od
danego dostawcy i przejściowymi trudnościami organizacyjnymi.
W procesie rozwijania sieci outsourcingowej istotnym zagadnieniem jest sposób
poszukiwania partnerów biznesowych. Do najczęściej wykorzystywanych naleŜą: analiza
ofert nadesłanych przez firmy outsourcingowe i pozytywne referencje innych hoteli. Rzadziej
stosowane są natomiast ogłoszenia w prasie specjalistycznej i pomoc konsultanta. W
przypadku tej ostatniej wymienionej metody głównym powodem nie korzystania jest brak
informacji o takiej moŜliwości. Konsultanci za słabo wykorzystują działania promocyjne, aby
dotrzeć z informacją do osób zarządzających hotelami.
W badaniu waŜne miejsce zajmowało rozpoznanie cech partnerów, które miały wpływ
na decyzję wyboru dokonywaną przez menedŜerów hoteli dolnośląskich. Na podstawie
wyników badania przedstawionych na rys. 2 moŜemy skonstatować, iŜ najmniej waŜnym
kryterium wyboru partnera biznesowego w tym względzie jest jakość samych usług
wykonywanych w ramach outsourcingu (najniŜsza średnia waŜona, przy załoŜeniach
badawczych), przy czym dla przedstawicieli hoteli sieciowych ma on wyŜszą wagę niŜ w
hotelach pozasieciowych.
6
KRYTERIA WYBORU
5,6
HOTELE SIECIOWE
5,5
5
HOTELE NIEZALEśNE
4,8
4,5
OCENA
4
3,8
3,8
3,8
3,4
3,5
3,2
3
2,6
2,4
2,5
2
1,5
1,2
1
A - doświadczenie firmy
outsourcingowej
B - konkurencyjne ceny
C - elastyczność oferty
D - szybkość obsługi przez
firmę outsourcingową
Rysunek 2. Kryteria wyboru partnera w sieci outsourcingowej
1
Źródło: badanie własne
1
WaŜność kryterium ustalono w skali od 1 do 6, gdzie 6 oznacza kryterium najwaŜniejsze.
E - jakość usług
outsourcingowych
W opinii menedŜerów hoteli działających indywidualnie średnio waŜnymi kryteriami
wyboru są: konkurencyjność cenowa, szybkość obsługi przez firmę zewnętrzną i
doświadczenie tej firmy, najwaŜniejszą cechą partnera jest natomiast elastyczność jego oferty.
Nieco inna sytuacja występuje w przypadku decyzji menedŜerów w hotelach sieciowych, dla
których średnio waŜnymi kryteriami wyboru są konkurencyjność cenowa, szybkość obsługi
przez firmę zewnętrzną i elastyczność jej oferty, natomiast najwaŜniejszym kryterium jest
doświadczenie firmy outsourcingowej.
Następnym
analizowanym
zagadnieniem
były
warunki
płatności
i
sposoby
podtrzymywania dobrych kontaktów w sieci. Respondenci najczęściej wskazywali stałe
opłaty miesięczne plus dodatkowe opłaty za nieprzewidziane w umowie zlecenia dodatkowe,
a najpopularniejszą metodą budowania dobrych relacji między partnerami w sieci są
organizowane przez hotele wydarzenia biznesowe.
Współpraca badanych hoteli z firmami outsourcingowymi trwa zazwyczaj kilka lat –
nie ogranicza się do jednorazowego świadczenia i przyjmuje najczęściej formę outsourcingu
kontraktowego. W ankiecie respondenci ocenili dobrze aspekty finansowe i organizacyjne,
nieco gorzej aspekty logistyczne tej współpracy. W badaniu połowa respondentów nie
wyraziła chęci rozszerzenia sieci partnerów w ramach outsourcingu. Oznaczać to moŜe
odpowiedni ich zdaniem, w obecnym okresie, zakres outsourcingu w badanych
przedsiębiorstwach, który umoŜliwia w sposób właściwy realizację celów funkcjonowania na
rynku.
4. Zakończenie
Na podstawie przeprowadzonych badań moŜna sformułować następujące wnioski
końcowe:
1. Hotele w regionie Dolnego Śląska kluczowe zadania pozostawiają w firmie, a
outsourcingiem obejmują funkcje pomocnicze.
2. Outsourcing badanych hoteli ma charakter selektywny (wybrane obszary działalności
hotelu) – pozwala na maksymalne dopasowanie świadczonych usług hotelarskich do
aktualnych potrzeb organizacji i jest rezultatem rachunku opłacalności oferowanych przez
dostawców usług outsourcingowych.
3. Głównymi atrybutami zidentyfikowanych sieci outsourcingowych są: elastyczność i
dynamiczność, potencjał synergiczny, oparcie na niematerialnych zasobach partnerów,
innowacyjność, dobrowolność, wsparcie procesów technologią multimedialną, a takŜe
duŜy potencjał organizacyjnego uczenia się.
4. Klient współczesnego hotelu w coraz większym stopniu jest „pilotowany” przez wiele
podmiotów sieciowego świadczenia usług turystycznych.
5. Kluczowe kompetencje firmy – integratora (wiodącego hotelu) są w coraz większym
stopniu przechwytywane przez kooperujące firmy w ramach umów outsourcingowych.
Projekty outsourcingowe w polskim hotelarstwie z roku na rok będą bardziej
skomplikowane
i
rozbudowane,
co
w
niedalekiej
przyszłości
będzie
skutkować
powstawaniem na rynku hotelarskim organizacji wirtualnych na większą skalę.
Współczesne przedsiębiorstwa hotelarskie zmuszone są do ciągłego dostosowywania się
do zmieniających się warunków otoczenia. Rozwijanie sieci outsourcingowej jest dobrym
sposobem na przekształcenie z podmiotu sztywno zintegrowanego wewnętrznie na system
efektywny ekonomicznie, elastycznie reagujący na zmieniające się wymagania środowiska
zewnętrznego.
Bibliografia:
Krupski R. [red.], Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa, 2005.
Perechuda K., Nawrocka E.: Dom wiedzy przedsiębiorstwa turystycznego, [w]: Nowoczesne
zarządzanie, [red.]: Trocki M., Gregorczyk S., SGH Warszawa 2005, s. 183-188.
Perechuda K., Nawrocka E., ZałoŜenia budowy i funkcjonowania organizacji sieciowej w turystyce,
Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1141, Wrocław 2006, s. 139-144.
Perechuda K.: Wiedza niejawna jako integrator grup wirtualnych w gospodarce sieciowej, [w:]
Partycki S. [red.], Nowa ekonomia a społeczeństwo, Wydawnictwo KUL, Lublin 2006, Tom 1, s. 233238.
Perechuda K.: Coaching jako instrument dyfuzji wiedzy w wirtualnych zespołach pracowniczych, [w]:
Stabryła A. [red.]: Doskonalenie systemów zarządzania w społeczeństwie informacyjnym, tom 2,
Wyd. AE w Krakowie, Kraków 2006, s. 117-122.
Perechuda K.: Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja,
Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2005.
Perechuda K. [red.]: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005.
Rapacz A. [red.]: Przedsiębiorstwo turystyczne w gospodarce rynkowej, AE Wrocław 2001.
Romanowska M, Trocki M. [red.], Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002.