Auto Forum Magazine - Heat Treatment Forum
Transkrypt
Auto Forum Magazine - Heat Treatment Forum
Ludzie Rozwój Sukces ISSN 2450-2839 grudzień 2015 nr 2 (2) Nowy magazyn polskiej motoryzacji Akio Toyoda Jens Ocksen Andrzej Korpak Laureaci AutoMotywacji 2015 TOP 10 polskiej motoryzacji Zarządzanie celami przedsiębiorstwa nr 2 (2) grudzień, 2015 rok Auto Forum Magazine czasopismo branży motoryzacyjnej Wydawca: Adres Redakcji: Roman Pietrzyk Auto Forum Magazine ul.Marii Konopnickiej 52/1 51-142 Wrocław tel./fax (71) 352-83-10 [email protected] Redaktor naczelny: Tomasz Wlezień [email protected] Marketing i reklama: Maciej Ratajczak [email protected] Filip Mikołajczyk [email protected] Współpraca: Adam Małecki Ryszard Gongor Zdzisław Konior Cezary Brzozowski Emil Słaboń Robert Lewandowski Magdalena Magusiak Grzegorz Ryś Łukasz Radzikowski Tomasz Pietrzyk Rafał Szafraniec Mirosław Michna Layout i DTP: Katarzyna Kasprzak Redakcja nie odpowiada za treść ogłoszeń i reklam. Ma prawo odmówić zamieszczenia reklam i ogłoszeń jeżeli ich treść albo forma są sprzeczne z charakterem pisma i interesem wydawcy. Closer to you. Klüber Lubrication: najwyższej jakości rozwiązania dla motoryzacji. To meet your production challenges you need aaksamitny strongdotyk, partner. Cichy i płynny ruch, tego oczekujemy dziś od wnętrza samochodowego i jego podzespołów, które są tworzone dla wymagających użytkowników. Klüber Lubrication makespecjalistyczne a major contribution to your zapewniające success anddoskonałe can help właściwości you reduce the odLubricants wielu lat oferuje środki smarowe risk of product failure and recalls. Beyond that we are closer to you with safe, quick użytkowe, redukujące hałas, kompatybilne z tworzywami sztucznymi i elastomerami and reliable solutions. oraz optymalizujące współczynnik tarcia. Nasze rozwiązania dają radość i komfort z prowadzenia i podróżowania nowoczesnym samochodem. Experience our experts’ dedication to your cause as they will go to great lengths to ensure your production trouble-free. Klüber Lubrication Polska:runs [email protected] Specjalista ds. Motoryzacji Klüber Lubrication [email protected] / www.klueber.com www.klueber.com Zastrzega sobie prawo redagowania i skracania nadesłanych tekstów, adjustacji i niepublikowania niezamówionych materiałów bez podania przyczyn. Nie zwracamy materiałów niezamówionych. Wszystkie publikowane artykuły objęte są prawem autorskim. Przedruk, kopiowanie albo powielanie w jakiejkolwiek formie w części lub w całości bez pisemnej zgody wydawcy są zabronione. Wszystkie nazwy handlowe i towarów, występujące w niniejszej publikacji, są znakami towarowymi zastrzeżonymi lub nazwami zastrzeżonymi odpowiednich firm odnośnych właścicieli i zostały zamieszczone wyłącznie celem identyfikacji. Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone. Copyright © Art Studio Roman Pietrzyk iSSn 2450-2839 Wydanie AFM_2_2015 (grudzień 2015) NA OKŁADCE Akio Toyoda (Toyota Motor Corporation), Jens Ocksen (Volkswagen Poznań), Andrzej Korpak (General Motors Manufacturing Poland), Fot. materiały promocyjne firm your global specialist Wyzwaniem jest powtórzenie wyniku Oddajemy w Państwa ręce drugi numer AutoForum Magazine. Jesteśmy z niego dumni może nawet bardziej, niż z pierwszego. Częściowo bowiem potwierdziła się mądra myśl, że wejście na szczyt to dopiero połowa sukcesu. Później trzeba ten poziom utrzymać. Potwierdzić, że nie zadowalamy się jednorazowym sukcesem. Co więcej, chcemy wspinać się dalej i wciąż podnosić sobie poprzeczkę dając branży motoryzacyjnej dobry produkt. Droga do tego celu nie jest łatwa, ale z większości utrudnień zdawaliśmy sobie sprawę. Zaskoczyło nas jednak coś, czego opierając się na 20 latach doświadczeń w świecie mediów, w zasadzie nawet nie powinniśmy brać pod uwagę. Dokonaliśmy bowiem zaskakującego odkrycia, jakim jest trudność komunikacji z działami odpowiedzialnymi właśnie za komunikację. Problem ten pojawia się w przypadku wielu firm, dlatego wydaje nam się na tyle ważny, że chcemy nim się zająć szerzej w kolejnym numerze magazynu. Korzystając z okazji, że to wydanie dotrze do Państwa w okresie świąteczno-noworocznym, chcę w imieniu całej Redakcji AutoForum Magazine i własnym życzyć wszystkim ludziom motoryzacji mądrych decyzji skutkujących sukcesem Waszych firm, umiejętności utrzymania tych sukcesów i dobrego 2016 roku! Roman Pietrzyk Wydawca Jakość wpływa na sukces W tym numerze dostarczamy Wam wiele interesujących artykułów, adresowanych do różnych profesji w obrębie naszej branży. Na szczególne wyróżnienie zasługuje kilka z nich. W obszarze jakościowym polecamy artykuły Zdzisława Koniora (Toyota MMP):„Rola kierownictwa w procesach wytwarzania i zapewnienia jakości” i Grzegorza Rysia (Quality up): „W butach autochtona", czyli o podejściu systemowym w wielokulturowym środowisku). Przedstawimy także relację z konferencji jakościowej, która organizowana była przez Volkswagen Poznań. Kadra zarządzająca firmą może skorzystać z doświadczeń innych menadżerów. Ryszard Gongor (Gedia) pisze o „Zarządzaniu celami przedsiębiorstwa”, natomiast Emil Słaboń (ZF TRW) o „Roli centrów R&D w rozwoju gospodarki”. HR-owcom polecamy artykuł Magdaleny Magusiak (Hey Group): „Starcie pokoleń. Obalamy mity". Natomiast w ramach cyklu „Ludzie Motoryzacji” przedstawiamy sylwetkę Akio Toyody, prezesa Toyota Motor Corporation, który jest potomkiem założyciela koncernu („Kim Pan jest, Panie Toyoda?”). W relacji z wydarzenia AutoForum & BusinessDay prezentujemy laureatów statuetek AutoMotywacje, które od kilku lat przyznajemy firmom i menadżerom za ich szczególne osiągnięcia i wkład w rozwój branży w Polsce. Natomiast artykułem na temat Opla z Gliwic otwieramy cykl „Wspaniałe fabryki”, którym chcemy popularyzować wiedzę na temat firm znajdujących się w łańcuchu dostaw motoryzacji. Tomasz Wlezień Redaktor naczelny nr 2 (2) 3 SPiS TREŚCi 6 Informacje Volkswagen: Gwarancją sukcesu jest jakość 9 Informacje Wydarzenia na świecie i w Polsce 10 Raporty i analizy Polska 2015 Perspektywy dla motoryzacji 12 Management Gedia: Zarządzanie celami przedsiębiorstwa 14 Jakość Toyota: Rola kierownictwa w procesach wytwarzania i zapewnienia jakości 18 Produkcja Fanuc: Świat nam ucieka 20 Outsourcing VIA: „Outsourcing przyszłości w branży motoryzacyjnej 22 R&D ZF TRW: Rola centrów R&D w rozwoju gospodarki 24 Informacje R&D Rozwój, technologia 27 Rozwój SSAB: Jesteśmy nie tylko inżynierami. Jesteśmy specami od bezpieczeństwa 28 Wspaniałe fabryki GM: Opel z Gliwic 30 Ludzie motoryzacji Kim Pan jest, Panie Toyoda? 34 HR Hay Group: Starcie pokoleń. Obalamy mity Quality up: W butach autochtona CAD/CAM Solution: Sposób na motorekrutację 36 38 40 Wydarzenia AutoForum: Wsparcie było nawet z Japonii 42 Prawo Podmiot przestępstw z ustawy o rachunkowości (cz. II) 45 Finanse KPMG: Zmiany w przepisach o cenach transferowych 48 CSR Wspierają dzieci i młodzież 50 Historia Dotykając piękna 52 4 nr 2 (2) VIA Technika Obróbki Powierzchniowej Sp. z o.o. ul. Polna 17D, Komorniki 55-300 Środa Śląska Tel.: +48 71 3173178 www.v-i-a.pl Fot. Materiały Autoforum Magazine TMC, GMMP, Volkswagen Poznań, FCA Poland Biznes TOP 10 polskiej motoryzacji nr 2 (2) 5 TOP 10 polskiej motoryzacji Zestawienie największych firm branży motoryzacyjnej w Polsce w 2014 roku. Tworzą je producenci samochodów, a także firmy wytwarzające podzespoły oraz materiały do produkcji i eksploatacji pojazdów. To jednocześnie czołowi eksporterzy polskiej gospodarki. W poprzednim numerze AutoForum Magazine opublikowaliśmy dwa artykuły pokazujące dane finansowe. Jeden był poświęcony największym koncernom motoryzacyjnym świata. Drugi to raport firmy doradczej COFACE na temat największych firm Europy Środkowej i Wschodniej. Tym razem postanowiliśmy przedstawić największe firmy branży motoryzacyjnej w Polsce. Głównymi kryteriami przy tworzeniu zestawienia były: przychód, zysk oraz zatrudnienie. W kilku przypadkach pokazujemy również dane grup kapitałowych, w ramach których działają wybrane przez nas spółki. 6 FCA Poland SA Fabryka znajdująca się w Tychach jest jednym z największych zakładów produkcyjnych branży motoryzacyjnej w Europie, jednocześnie największym producentem samochodów w Polsce, a także największym eksporterem w branży motoryzacyjnej. Z linii montażowych w Tychach samochód zjeżdża co 35 sekund. W 2014 roku zakład wyprodukował 313 933 pojazdy, co stanowi wzrost o 6,3 proc. w stosunku do roku 2013. W Tychach produkowane są modele: Fiat 500, Abarth 500 i Lancia Ypsilon, a także we współ- nr 2 (2) Fot. Materiały FCA Poland Takie dane otrzymaliśmy z FCA Poland SA. W raportach składanych w Krajowym Rejestrze Sądowym podany jest zysk 254 mln 123 tys. zł. Cała Grupa FCA w Polsce (15 polskich spółek oraz 2 przedsięwzięcia joint venture) miała w 2014r. przychody na poziomie 20,2 mld złotych, wartość eksportu - 14,8 mld złotych, przy 9400 zatrudnionych. Grupa produkuje nie tylko samochody, ale też silniki, komponenty motoryzacyjne (m.in. reflektory, układy wydechowe i zawieszenia), urządzenia produkcyjne oraz odlewy żeliwne. ArcelorMittal Poland SA Polski oddział ArcelorMittal skupia około 70 proc. potencjału polskiego przemysłu hutniczego. W jego skład wchodzi pięć hut: w Krakowie, Dąbrowie Górniczej, Sosnowcu, Świętochłowicach i Chorzowie. Do koncernu należą także Zakłady Koksownicze Zdzieszowice, będące największym producentem koksu w Europie. Firma produkuje szeroki wachlarz wyrobów m.in. dla motoryzacji, dlatego zdecydowaliśmy się ją włączyć do naszego zestawienia. Spółka ArcelorMittal Poland w 2014 roku wyprodukowała 5,1 mln ton stali surowej. Jej przychody ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów to 12 770,3 mln zł. Spółka poprzez swojego rzecznika nie Fot. Fotolia Biznes udziela informacji o obrotach z sektorem motoryzacji. Volkswagen Poznań Sp. z o.o. W Antoninku pod Poznaniem produkuje pojazdy użytkowe – Volkswagena Caddy i Transportera. Przygotowuje się do produkcji modelu Crafter, który będzie powstawał w budowanej właśnie fabryce we Wrześni. Początek produkcji planowany jest na wrzesień 2016 roku. Spółka udostępniła swoje pełne dane pozytywnie wyróżniając się tym faktem na tle innych firm sektora automotive. Volkswagen Poznań Przychody [tys.PLN] z tego eksport Zysk netto [tys. PLN] Wolumen produkcji [szt.] Z tego eksport Zatrudnienie bezpośrednie i pośrednie 2013 2014 9 437 498 9 583 538 9 223 239 9 219 380 417 903 319 992 170 875 175 521 168 408 172 173 6293 6709 General Motors Manufacturing Poland Należy do spółki Opel/Vauxhall, będącej europejskim oddziałem koncernu General Motors. Zakład jest producentem samochodów osobowych oraz jednostek napędowych. Główna siedziba firmy mieści się w Gliwicach, gdzie powstają modele Opla Astry oraz Opel Cascada. Zdolności produkcyjne zakładu wynoszą 207 tys. pojazdów rocznie. Blisko 98 proc. wyprodukowanych samochodów wysyłanych jest na eksport. Obecnie łączne zatrudnienie w GMMP wynosi 3900 osób. Volkswagen Motor Polska Sp. z o.o. Produkuje silniki wysokoprężne na zamówienie i potrzeby koncernu Volkswagen. Główne podzespoły, jak bloki silnika, głowice, wały korbowe, wałki rozrządu i korbowody, pochodzą z linii obróbczych Volkswagena. Pozostałe elementy pochodzą od dostawców. Silniki z Polkowic trafiają do Volkswagena Poznań oraz między innymi Tabela 1.Dane z rankingu TOP 500 Europy Środkowej i Wschodniej, przygotowanego przez firmę COFACE pracy z Fordem jego model Ka. Flagowym autem jest Fiat 500, którego w ubiegłym roku zjechało z linii montażowej 189 264 sztuk. To lider tego segmentu w Europie. Większość produkcji Fiata jest eksportowana do Włoch, Wielkiej Brytanii, Francji i Niemiec. FCA Poland 2014 rok przychód 13,336 mld zł Obroty 2013r. w mln EUR Obroty 2014r. w mln EUR Dochód 2013r. w mln EUR Dochód 2014r. w mln EUR 68 59 FCA Poland S.A 3,091 3,121 ArcelorMittal Poland S.A. 2,814 3,009 Volkswagen Poznań Sp. Z o.o. 2,205 2,319 98 General Motors Manufacturing Poland 1,809 1,347 58 Zatrudnienie 2013r. Zatrudnienie 2014r. 3,422 3,324 12,283 11,889 3,538 3,527 Volkswagen Motor Polska Sp. z o.o. 1,056 1,324 29 40 1,173 1,173 Boryszew SA 1,132 1,184 13 36 8,012 8,285 Michelin Polska S.A. 1,163 1,106 81 77 4,261 4,328 824 818 17 57 15 18 FCA Powertrain Poland Sp. z o.o. eksport 9,043 mld zł BASF Polska Sp. z o.o. 702 754 zatrudnienie 3 328 osób TRW Polska Sp. z o.o. 631 724 zysk 289,3 mln zł nr 2 (2) 370 600 4,220 4,210 7 BiZnES inFORMACjE do zakładów w Niemczech, Czechach, Portugalii, Hiszpanii, Indiach, Meksyku, USA i RPA. Przeciętne zatrudnienie: 1 264. Firma nie chciała udostępnić danych. W raporcie złożonym w KRS sprzedaż za 2014r. wyniosła 5 659 375 tys. zł. Zysk – 171 248 tys. zł. Gwarancją sukcesu jest jakość System wykładów i szkoleń zorganizowała swoim dostawcom spółka Volkswagen Poznań przy udziale innych spółek koncernu: MAN, Volkswagen Group, Volkswagen Motor Polska. Listopadowa konferencja jakościowa to element strategii firmy pracującej od 4 lat ze swoimi biznesowymi partnerami nad poprawą produktów. Segment automotive GK Boryszew 2014 Sprzedaż mln PLN 1 865,5 Zysk 27,0 Zatrudnienie 5226 Skonsolidowane wyniki finansowe Grupy Boryszew były oczywiście znacznie wyższe. W 2014r. jej przychody ze sprzedaży wyniosły 5 058,1 mln zł (w 2013 były to 4 837,5 mln zł). Zysk netto wzrósł do poziomu 155,9 mln zł (w 2013r. wyniósł 54,9 mln zł). Michelin Polska S.A. Głównym ośrodkiem firmy jest fabryka w Olsztynie. Według przedstawicieli koncernu - jedna z najnowocześniejszych na świecie. Michelin w Olsztynie zatrudnia około 4,5 tys. osób. Firma nie chciała udostępnić danych finansowych. W KRS Podaje jedynie wyniki Grupy Michelin w 2014 roku. FCA Powertrain Poland Sp. z o.o. Zadaniem spółki należącej do Fiat Chrysler jest produkcja silników wysokoprężnych i benzynowych do pojazdów samochodowych (z wyłączeniem motocykli) oraz 8 do ciągników rolniczych. Zakład w Bielsku-Białej od swojego powstania w 2003r. zbudował prawie 6 mln silników. Zatrudnia około 1 100 osób. BASF Polska Sp. z o.o. W Polsce działają dwa zakłady produkcyjne największego koncernu chemicznego świata: w Myślenicach w pobliżu Krakowa oraz w Środzie Śląskiej pod Wrocławiem - otwarta w 2014r. największa w Europie fabryka BASF produkująca katalizatory samochodowe. W Śremie koło Poznania mieści się centrum dystrybucyjno-logistyczne firmy. Obroty całej firmy BASF w Polsce w 2014 r. wyniosły 770 milionów Euro. Obecnie firma zatrudnia w Polsce ponad 630 pracowników. W raporcie złożonym w KRS sprzedaż za 2014r. wyniosła 637 571 tys. zł. Zysk – 62 987 tys. zł. Od 1 sierpnia 2015r. dyrektorem Zarządzającym BASF Polska jest Andreas Gietl. - Pośród zaawansowanych technologii, które są i będą produkowane w zakładzie w Środzie Śląskiej, znajdują się Systemy Selektywnej Redukcji Katalitycznej (SCR), najnowocześniejsze rozwiązania SCR Filtr (SCRoF), a także oznakowany marką PremAir® katalizator rozpadu ozonu znajdujący zastosowanie w branży motoryzacyjnej – mówi dyrektor Gietl. - Za sprawą tej inwestycji nr 2 (2) do tej pory zostało utworzonych około 370 miejsc pracy. Mogę tylko podkreślić, że zainwestowaliśmy 150 mln euro w najnowocześniejsze i najbardziej innowacyjne technologie produkcji w Polsce, ponieważ mamy poczucie istnienia tu długoterminowego potencjału. TRW Polska Sp. z o.o. W 2015 r. TRW Automotive zostało pozyskane przez globalnego dostawcę motoryzacyjnego, ZF Friedrichshafen AG. ZF TRW stanowi teraz oddział jednostki dominującej z siedzibą w Livonii w stanie Michigan. ZF TRW jest producentem i dystrybutorem aktywnych i pasywnych systemów bezpieczeństwa, obsługującym największych producentów pojazdów. Przeciętne zatrudnienie zakładów w Polsce: 5 959. Według raportu w KRS sprzedaż za 2014r. wyniosła 3 092 726 tys. zł. Zysk – 77 929 tys. zł. TOMASZ WLEZIEŃ AutoForum Magazine Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] W dotychczasowych edycjach konferencji wzięło udział już blisko 750 osób. Mottem tegorocznej było: Standardy procesu drogą do sukcesu. – Dla mnie najważniejsze są praca zespołowa i partnerstwo – powiedział w otwierającym przemówieniu Jens Ocksen, prezes Zarządu Volkswagen Poznań Sp. z o.o. Było to zauważalne 25 i 26 listopada 2015r. w Poznaniu. Spotkanie dla 280 przedstawicieli firm motoryzacyjnych było jak połączenie niemieckiego Ordnung muss sein i japońskiego Just-In-Time. Wszystkie działania przygotowane zawsze na czas i podane w przystępnej formie wymuszającej interakcje uczestników. Goście najpierw wysłuchali wprowadzających wystąpień prezesa Ocksena oraz Jörna Hasenfussa, dyrektora Działu Zakupów w Volkswagen Hannover, oraz Michaela Scholla, dyrektora Działu Zapewnienia Jakości Części Zakupowych w Volkswagen AG. Następnie podzieleni na 7 grup uczestniczyli w zajęciach. Przedstawiciele dostawców szkolili się na warsztatach poświęconych logistycznym standardom procesów i ich wpływowi na jakość produkcji, tworzeniu kompletnych ofert składających się z kalkulacji kosztowej, wypełnionych załączników i wykonanego prototypu, poznawali zasady funkcjonowania systemu dostaw i nowe wymogi w jakości. Badali też potrzeby klienta i ta część wywołała wyjątkowe wrażenie. Dostawcy sprawdzali solidność konstrukcji i jakość wykonania elementów poprzez imitację zadań transportowych w różnych modelach marki Volkswagen. - Tu nie chodzi o statystyki, tylko zadowolenie klienta. Pozwalamy mu wypowiedzieć się co jest dla niego najważniejsze w użytkowaniu tych samochodów - wyjaśniał Ricardo Jentsch z Działu Jakości fabryki w Wolfsburgu. -Jest możliwość otwarcia drzwi całkiem na boki? Nie? To szkoda – jeden z uczestników był zawiedziony stojąc przy modelu Caddy. - Te pasy są dobre gdy są nowe, ale gdy się przybrudzą, sprzączki zardzewieją, bardzo trudno je obsługiwać. Stopień w zderzaku by się przydał – można było usłyszeć przy Transporterze. - Zbieramy wszystkie uwagi. Każdy projekt ma 5 lat na rozwój – zachęcała obsługująca jedno ze stanowisk przedstawicielka Volkswagena. Jacek Rzeszowski, kierownik Zapewnienia Jakości Części Zakupowych Seria Volkswagen Poznań dodał: - Z naszego punktu widzenia najważniejszy jest klient. On na podstawie swoich doświadczeń zostanie przy marce, albo zmieni ją na inną. Wojciech Meihsner, kierownik w Dziale Zapewniania Jakości Części Zakupowych Techniki Produktu, podsumował warsztaty tak: – Globalna konkurencja nie śpi. To wymaga świadomych procesów produkcyjnych już we wczesnej fazie powstawania produktu. Dlatego na każdym etapie szkolenia organizatorzy podkreślali, że oczekują: ■ zdolności do innowacyjności, ■ umiejętności zarządzania, także w zagadnieniach logistycznych, ■ dochowania terminów dostaw, ■ niezawodności, ■ jakości, ■ stabilności finansowej, ■ produktywności, ■ konkurencyjności. – Wszyscy poddostawcy muszą wnieść te elementy, żebyśmy funkcjonowali konkurencyjnie, dając Grupie Volkswagena szansę rozwoju – mówił Jens Ocksen. – To, że dziś wspólnie budujemy samochód, nie oznacza, że będziemy go budować w przyszłości. Oczekujemy wdrożenia systematyki w pracy nad projektem i pełnego zaangażowania. tow Fot.Materiały Volkswagen Poznań/ Tomasz Wlezień Grupa Kapitałowa Boryszew to jedna z największych grup przemysłowych w Polsce, z zakładami produkcyjnymi zlokalizowanych w 13 krajach na 4 kontynentach (Europa, Azja i obie Ameryki). Bezpośrednio w branży motoryzacyjnej działają: Grupa Maflow (producent przewodów klimatyzacyjnych, wspomagania kierownicy i aktywnego zawieszenia) oraz Boryszew Automotive Plastics (producent wyrobów plastikowych). Rok 2014 był dla Boryszewa bardzo dobry. Wzrost przychodów i zysku firmy jest efektem między innymi zrealizowanych inwestycji oraz poprawiających się wyników segmentu motoryzacyjnego. Fot. Volkswagen Poznań Boryszew SA nr 2 (2) 9 Informacje 43 miliony aut a także Touran i Tiguan. Zakład przygotowuje się również do rozpoczęcia seryjnej produkcji Tiguana nowej generacji, która nastąpi od początku przyszłego roku. Dzienne możliwości produkcyjne zakładów wynoszą ponad 3800 pojazdów. Ta wielkość robi wrażenie. www.vw-press.pl samochodów ciężarowych: MAN, DAF, Mercedes i Volvo. Chmielowska fabryka zajmuje powierzchnię 90 tys. m2. Jest najnowocześniejszym w Polsce i jednym z najnowocześniejszych zakładów tego typu na świecie. Wyposażono go w linie technologiczne: do produkcji szyb przednich w technologii APBL LEL i do instalacji dodatkowych elementów na szybach przednich, oraz w linię do produkcji hartowanych szyb bocznych w technologii 2dFB wraz z linią do instalacji dodatkowych elementów na szybach bocznych laminowanych i z powłoką hydrofobową. - Projekt inwestycyjny obejmował budowę obiektu, a także implementację najnowszych technologii produkcyjnych – prekursorskich na skalę światową – mówi Ryszard Jania, prezes Pilkington Automotive Poland. Nowa fabryka kosztowała niemal 0,5 mld zł. Będzie zatrudniać 1500 osób. www.pilkington.pl Fot. Pilkington Automotive Poland Pilkington Automotive Poland otworzył nowoczesną fabrykę w Chmielowie koło Tarnobrzega. 2 polskie zakłady należące do japońskiego koncernu NSG Group umożliwią produkcję 12 mln szyb samochodowych rocznie. Jak wielka jest to produkcja, wystarczy podać, że o ponad 2 mln przekracza potrzeby całej produkcji Grupy Volkswagena. Otwarcie nastąpiło 12 października 2015 roku. Wybudowana w ciągu 4 lat fabryka to drugi zakład produkcyjny Pilkington Automotive Poland, obok Sandomierza, w którym powstają szyby dla takich producentów aut osobowych, jak: Jaguar, Land Rover, Ford, Volkswagen, Fiat i Honda. Zakład produkuje również szyby do Półtora miliona Pięćsetki Wydarzenie nastąpiło 10 listopada 2015r. Fiat 500 „osiągnął” tę historyczną liczbę po 8 latach i 4 miesiącach od momentu pojawienia się na rynku. Cieszący się bardzo dużą popularnością Fot. www.fiatgroup.pl W Polsce mamy nieco mniejszy jubileusz, niż w Niemczech ale również wart uczczenia. W tyskiej fabryce FCA Poland wyprodukowano 1 mln 500 tysięcy Fiatów 500. 10 nr 2 (2) model sprzedawany jest w ponad 100 krajach, od Polski przez Niemcy, Belgię, Holandię, Austrię, Francję, Anglię, Włochy, Brazylię, Afrykę Południową, Japonię i USA. Oprócz Polski obecnie Pięćsetka produkowana jest również w meksykańskich zakładach w Toluca. Obecny model jest następcą Fiata 500 po raz pierwszy pokazanego w Turynie w 1957 roku. Od tego czasu „mały, wielki samochód” stał się we Włoszech symbolem masowej motoryzacji. Sprzedany został w liczbie ponad 3,8 mln egzemplarzy. www.fiatgroup.pl Producent ciężarówek MAN Trucks sp. z o.o. przeznaczy ponad 6,2 mln euro na modernizację swojej fabryki w Niepołomicach. Według założeń firmy, inwestycja spowoduje zasadniczą zmianę procesu technologicznego produkcji ciężarówek. Firma zadeklarowała, że dzięki przedsięwzięciu utworzy co najmniej 10 nowych miejsc pracy i utrzyma dotychczasowe zatrudnienie na poziomie 444 pracowników do połowy 2019 roku. MAN produkuje w podstrefie krakowskiej specjalnej strefy ekonomicznej od października 2007r. W tym czasie fabryka zbudowała ponad 70 tysięcy ciężarówek. We wrześniu świętowała zjazd z linii produkcyjnej samochodu o numerze 70 000. Zdolności produkcyjne wynoszą w trybie jednozmianowym ponad 15 tysięcy pojazdów rocznie. W Niepołomicach odbywa się końcowy montaż. Podzespoły – osie, kabiny i silniki – sprowadzane są z zakładów MAN w Niemczech i Austrii lub od dostawców zewnętrznych. W zakładzie produkowane są głównie pojazdy ciężarowe serii TGS i TGX o wadze całkowitej powyżej 18 ton, w tym z silnikami spełniającymi normę emisji spalin Euro 6. www.kpt.krakow.pl W Polsce rośnie produkcja Optymistyczne dane związane z rynkiem motoryzacyjnym opublikował Główny Urząd Statystyczny. Rośnie produkcja samochodów. W dziale klasyfikacji „Pojazdy samochodowe (z wyłączeniem motocykli), przyczepy i naczepy” w październiku 2015 roku zakłady w Polsce wyprodukowały 42,8 tys. sztuk, co stanowi 118,4 proc. produkcji w październiku ubiegłego roku. Od stycznia do października produkcja już wyniosła 459 tys. aut. Wzrost w porównaniu do pierwszych 10 miesięcy roku 2014 stanowi 113,7 proc. Również wyższa jest liczba wytwarzanych samochodów ciężarowych i ciągników drogowych. W październiku zjechało ich z taśm produkcyjnych 10 296, a w 10 miesiącach tego roku - 99 910. Wzrost w porównaniu do pierwszych 10 miesięcy poprzedniego roku wyniósł 102 proc. Spadek zanotowali producenci pojazdów do transportu publicznego. W październiku zbudowali 466 autobusów, a w całym 2015r. – 3784. W porównaniu z ubiegłym rokiem tw ten wynik daje 97 proc. Razem dla motoryzacji Powiększa się Dolnośląski Klaster Motoryzacyjny, prowadzony przez Legnicką Specjalną Strefę Ekonomiczną. Działając od listopada zeszłego roku, obecnie liczy już kilkudziesięciu członków. W ostatnich tygodniach dołączyły do niego 3 firmy: Nysa Zakład Pojazdów działająca w Strzelinie, fabryka foteli i części do siedzeń samochodowych Faurecia w Wałbrzychu i Jelczu Laskowicach, oraz GKN Driveline, brytyjski producent podzespołów napędowych z Oleśnicy. Do Klastra dołączyła także Wałbrzyska Specjalna Strefa Ekonomiczna „Invest-Park”. DKM to wspólny projekt Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej S.A., przedstawicieli branży motoryzacyjnej, Politechniki Wrocławskiej, Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych oraz Ministerstwa Gospodarki. Jego rolą jest łączenie potencjału firm, współpraca biznesu, uczelni i instytucji, wymiana wiedzy i doświadczeń oraz budowanie silnej pozycji partnerów na arenie międzynarodowej. - Klaster zrzesza firmy, które prowadzą kosztowne badania nad nowymi technologiami. Fot. www.invest-park.pl w 2013r. wyprodukowano 30-milionowy egzemplarz tego modelu. W Wolfsburgu produkowano w sumie ponad 20 różnych modeli aut. Wśród nich: Polo i Lupo, Passata, Audi 50, Audi 80, Audi 100, Jettę, Borę, Golfa Varianta i SEATA Arosę. Obecnie powstają w niej modele z rodziny Golfa, Światowy Polski Pilkington MAN unowocześnia fabrykę Fot.www.entry.man.eu/pl Tyle samochodów wyjechało w historii zakładów Volkswagena w Wolfsburgu. Jubileuszowym modelem był 24 listopada Touran drugiej generacji. Na ten imponujący wynik złożyło się 70 lat działalności fabryki. Pierwszy milion świętowano już po 10 latach, w 1955 roku. Jubileuszowym modelem był – jakżeby inaczej! – legendarny Garbus. Do 1974r. wyprodukowano 11 mln 916 tys. 519 egzemplarzy. W 1974r. z taśm zaczął zjeżdżać Golf. Już 2 lata później powstał milionowy samochód tego modelu, a w 1988r. wyprodukowano 10-milionowego Golfa. Powstanie 25-milionowego Golfa fetowano w 2007 roku, zaś Fot. www.vw-press.pl Na zdjęciu od lewej: Robert Smirnow, prezes Nysa Zakład Pojazdów, Jarosław Rogacki, dyrektor zakładu Faurecia Wałbrzych, Barbara Kaśnikowska, prezes WSSE „Invest-Park”, Rafał Jurkowlaniec, prezes LSSE, profesor Lech Sitnik, Politechnika Wrocławska, oraz Dariusz Jabłoński, dyrektor inżynierii produkcji GKN Driveline. Co ważne, często dublując się w tym zakresie. Wymiana doświadczeń pozwoliłaby na odtajnienie tych danych i wspólne prace rozwojowe, co znacznie zmniejszyłoby koszty. Takie roz- nr 2 (2) wiązanie z pewnością przyniosłoby wszystkim korzyści – mówił podczas uroczystości Robert Smirnow, prezes Nysa Zakład Pojazdów. www.invest-park.pl 11 RAPORTY i AnALiZY Motoryzacja jest wiodącą branżą polskiej gospodarki. Przedstawiamy wybrane zagadnienia warunków inwestycji oraz rozwoju według stanu na koniec 2015 roku, z perspektywy działalności Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych. Już analiza prawnego oraz instytucjonalnego otoczenia biznesu pokazuje, że inwestowanie w Polsce staje się coraz łatwiejsze. W najnowszym raporcie Banku Światowego „Doing Business 2016” Polska awansowała na 25. miejsce. Badanie ocenia warunki do prowadzenia biznesu w 189 krajach świata. W rankingu wyprzedziliśmy między innymi Szwecję, Francję, Włochy czy Hiszpanię. Z Europy Środkowej i Wschodniej wyprzedzają nas tylko kraje bałtyckie: Litwa, Łotwa i Estonia. Od kilku lat Polska sukcesywnie wspina się na coraz wyższe pozycje. Mimo to wciąż są kategorie w metodologii tworzenia rankingu, Graf. 1. Polska w rankingu Doing Business 70 74 56 45 32 25 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Źródło: World Bank, Doing Business 2016 12 które wskazują na systemowe utrudnienia. Polska najsłabiej wypadła w podkategoriach „zakładanie firmy” (85. miejsce), „płacenie podatków” (58. miejsce) oraz „zawieranie umów” (55. miejsce). Polscy przedsiębiorcy, zdaniem specjalistów Banku Światowego, muszą spędzać rocznie 171 godzin na wypełnianiu różnych formalności. Rok wcześniej było o 15 godzin więcej więc jest postęp. Rynek pracowników Polską gospodarkę w najbliższych latach czeka kilka wyzwań. Jednym z nich jest niż demograficzny, mający przełożenie na rynek pracy. Obecnie w Polsce mamy 24 miliony osób w wieku do 49 lat. Przed 5 laty w Polsce studiowały 2 miliony osób. Teraz według danych Ministerstwa Edukacji Narodowej jest ich o blisko pół miliona mniej. Oczywiście od liczby ważniejsza jest jakość, ale w ten sposób każdego roku mniejsza jest też grupa absolwentów. Dla branży motoryzacyjnej istotne jest także, by było jak najwięcej studentów szkół technicznych. Inwestorzy, których obsługuje Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych, coraz częściej dopytują się również o możliwości rekrutacji w wybranym regionie kadry średniego technicznego szczebla. Trudno bowiem jest pozyskać dobrych absolwentów techników i szkół zawodowych w poszukiwanych zawodach. Produktywność pracy w polskiej gospodarce rośnie szybciej niż koszty pracy. To oczywiście bardzo dobra sytuacja z punktu widzenia nr 2 (2) pracodawcy, ale i rozwoju gospodarki. Produktywność branży motoryzacyjnej w Polsce wynosi 160 tys. Euro na pracownika w skali roku i jest o 30 proc. wyższa niż średnia produktywność w polskim przemyśle. Koszty pracy Wynagrodzenie brutto w przeliczeniu na Euro wynosi średnio od 783 w województwie podlaskim do 1151 w mazowieckim. Przy wyborze kraju nowej inwestycji firmy biorą pod uwagę między innymi koszty pracy i narzuty na płace. Często jednak porównują płace w wysokości brutto, a nie biorą całościowych obciążeń po stronie pracodawcy. Jak pokazuje Tabela 1, przy takiej samej płacy brutto całkowity koszt pracownika w Polsce w porównaniu do innych państw Europy Środkowej jest najniższy. Stopień bezrobocia jest na poziomie liczby jednocyfrowej, ale występują duże regionalne różnice, nawet w poszczególnych województwach (od 8,2 proc w województwie Śląskim i w Wielkopolsce do 16 proc. w warmińsko -mazurskim). Dlatego wskazujemy inwestorom, że analizy muszą być wykonywane na poziomie mikroregionów. Fot. Fotolia perspektywy dla motoryzacji Wymagania inwestorów Przy wyborze lokalizacji przede wszystkim biorą pod uwagę logistykę, czyli dostęp do dróg szybkiego ruchu. Infrastruktura w tym zakresie znacząco się w Polsce poprawiła, w związku z tym otwierają się nowe regiony, które dotychczas były pomijane przy inwestycjach. Najwięcej pytań inwestorów z branży motoryzacyjnej dotyczy terenów w województwach dolnośląskim, wielkopolskim i lubuskim, w pobliżu autostrad A2 i A4. Można powiedzieć, że lokalizacja, która nie jest objęta statusem Specjalnej Strefy Ekonomicznej, właściwie się nie liczy. Na kolejnych miejscach znajdziemy bliskość poddostawców i odbiorców oraz mniej ważne czynniki, jak lotnisko czy port. Ostatnią, realizowaną właśnie inwestycją w branży motoryzacyjnej jest budowa fabryki niemieckiej firmy Mubea. Zakład komponentów motoryzacyjnych powstaje w miejscowości Ujazd przy autostradzie A4 na granicy województw Śląskiego i Opolskiego. Mubea zainwestuje niemal 50 mln EUR i zatrudni 350 osób. Nowe inwestycje Obecnie PAIiIZ obsługuje łącznie 169 projektów o wartości 3 mld 566 mln EUR, które w przyszłości mogą stworzyć 32,5 tys. nowych miejsc pracy. Biorąc pod uwagę kraj pochodzenia najwięcej inwestycji pochodzi ze Stanów Zjednoczonych - 42 projekty (wartość: 356,85 mln EUR, 7364 nowych miejsc pracy). Na drugim miejscu są inwestorzy z Niemiec - 20 projektów (wartość: 306,3 mln EUR, 3705 nowych miejsc pra- Tab. 1. Składka na ubezpieczenie społeczne w Europie Środkowo-Wschodniej Składka na ubezpieczenie społeczne w Europie Środkowo-Wschodniej Przemysł motoryzacyjny W 2014 roku mieliśmy w Polsce 900 przedsiębiorstw tej branży. Ponad 500 z nich posiada certyfikat ISO/ TS 16949. To drugi co do wielkości sektor produkcyjny (11-procentowy udział w ogólnej produkcji przemysłowej w 2013 roku ), zatrudniający 164,3 tysiące Firmy inwestujące w Polsce mogą liczyć na pomoc publiczną. Wysokość tej pomocy zależy m.in. od wskaźnika intensywności pomocy regionalnej, który w zależności od województwa wynosi od 25 do 50 procent dla firm dużych. W przypadku województwa mazowieckiego wskaźnik ten może być jeszcze niższy i w niektórych miejscach wynosi 15 proc. W bardziej rozwiniętych regionach ten wskaźnik jest niższy, w mniej rozwiniętych – wyższy. To przekłada się na tak zwaną maksymalną wielkość pomocy publicznej. Zasadniczo dla inwestycji do 50 mln EUR proste przemnożenie nakładów przez ten wskaźnik daje nam maksymalną wielkość dostępnej pomocy publicznej. W specyficznych przypadkach wielkość ta może zostać obniżona. Do najważniejszych elementów pakietu zachęt inwestycyjnych w Polsce należy w pierwszej kolejności zaliczyć zwolnienie z podatku CIT w specjalnych strefach ekonomicznych. Statystyki Ministerstwa Gospodarki wskazują, że firmy które znajdują się w specjalnych strefach ekonomicznych do końca 2014 roku zainwestowały ponad 100 mld zł, przy czym skorzystały z 14 mld zł zwolnienia z podatku dochodowego. Można więc przyjąć, że na każde 10 zł zainwestowanego kapitału w SSE koszt utraconej korzyści, jakim jest brak wpływów, wynosi 1,4 zł. To oczywiście uproszczone wyliczenie, nie uwzględniające wszystkich kosztów i zysków. Jeśli chodzi o inne instrumenty wsparcia, to są nimi lokalne zwolnienia od podatku od nieruchomości, ale dostępne tylko w części gmin, jak również wsparcie na zatrudnienie osób bezrobotnych z Powiatowego Urzędu Pracy. Ponadto, dla strategicznych inwestycji dostępne jest wsparcie w formie grantów rządowych. Ponadto, dostępne są środki europejskie przeznaczone na wsparcie działalności badawczo-rozwojowej. W 2013 roku firmy tego sektora na badania przeznaczyły 427 milionów złotych, sprawiając, że motoryzacja jest jedną z najbardziej innowacyjnych branż polskiej gospodarki. Składka na Fundusz 22,71 Pracy 19,48 22,67 27 100 100 Polska 17,5 Węgry 34 35,2 Składka na ubezpieczenie pracodawcy Całkowity koszt Wynagrodzenie pracodawcy 100 100 brutto 11 13,4 Czechy Słowacja nr 2 (2) ADAM MAŁECKI Fot. Materiały PAIiIZ Polska 2015 Pomoc publiczna cy). Trzecie miejsce przypadło Włochom - 11 projektów (wartość: 219,65 mln EUR i 1386 nowych miejsc pracy). Najwięcej inwestycji, jeśli chodzi o branże, pochodzi z sektora BPO - 39 inwestycji (wartość: 32,52 mln EUR, planowane zatrudnienie: 10155 osób). Na kolejnym miejscu znalazł się sektor motoryzacyjny – 31 projektów (wartość: 626,19 mln EUR, planowane zatrudnienie: 6936 osób). Średni projekt ma wartość 20-25 mln EUR. pracowników (5,7 proc. zatrudnienia w polskim przemyśle). Wartość sprzedaży w 2014r. w tym sektorze sięgnęła 114 mld zł. Wyeksportowane zostały produkty o wartości 78 mld zł, co potwierdza, że jest to branża mocno zorientowana na eksport. Obrazowo można powiedzieć, że co dziewiąta złotówka polskiego eksportu jest generowana przez sektor motoryzacyjny. Największe kraje-odbiorcy to: Niemcy, Włochy, Wielka Brytania i Czechy. Jeśli chodzi o firmy OEM, to w ciągu ostatniego roku sytuacja się nie zmieniła. Volkswagen ma jedną fabrykę w Antoninku pod Poznaniem, drugą buduje we Wrześni. Ponadto swoje zakłady mają w Polsce: MAN, Solaris, Scania, Volvo, Opel, FIAT, oraz Ford, dla którego produkuje fabryka FIATA. Siłą polskiego przemysłu motoryzacyjnego są poddostawcy. Mieliśmy kilka interesujących wydarzeń na motoryzacyjnej mapie Polski w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Były one po części pochodną globalnych wydarzeń. Choćby fuzja TRW z niemieckim ZF, czy przejęcie przez koncern Mahle części zakładów Delphi. Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 13 MAnAGEMEnT Link do opcjonalnych wykresów KARTA PROCESU QUALiTY Co chcemy osiągnąć C Proces Co chcemy osiągnąć D Ludzie Co chcemy osiągnąć Projekt strateg. Projekt strateg. Projekt strateg. Ścieżka efektywności Co chcemy osiągnąć Co chcemy osiągnąć Co chcemy osiągnąć Co chcemy osiągnąć Projekt strateg. Co chcemy osiągnąć Projekt strateg. Co chcemy osiągnąć Projekt strateg. Co chcemy osiągnąć Ścieżka innowacyjności Projekt strateg. PROCESY B Klienci Co chcemy osiągnąć Projekt strateg. Projekt strateg. Projekt strateg. Projekt strateg. Ścieżka doskonalenia LUDZIE Co chcemy osiągnąć Projekt strateg. Z – Temat Opis celu / limitu Cel 2015 Cel na 08/15 Wynik na 08/15 Status Trend Ilość reklamacji klienta max. 36 max. 24 18 g ↑ Wskaźnik nr 2 Wartość Wartość Wartość y ↑ Wartość Wartość Wartość ↑ Wskaźnik nr 3 Wartość Wartość Wartość g Wskaźnik nr 4 Wartość Wartość Wartość g ↑ Wskaźnik nr 5 Wartość Wartość Wartość g ↑ Wskaźnik nr 6 Wartość Wartość Wartość r ↑ Wskaźnik nr 7 Wartość Wartość Wartość y ↓ Bieżące działania korygujące Opis działań korygujących Status i trend dla bieżących wartości Grafika Budżet Budżet A Finanse Y – Temat Graf. Gedia Automotive Group X – Temat Wskaźniki PERSPEKTYWA 2014 – 2018 KLIENCI FINANSE MiSjA – WiZjA – WARTOŚCi chart Nazwa celu limitu Wartość do osiągnięcia na koniec roku Wynik danego miesiąca Wartość do osiągnięcia w danym miesiącu Oto największe aktualne wyzwania Połączenia dwóch polskich spółek Grupy Gedia było wyzwaniem biznesowym i organizacyjnym. Jednocześnie jednak spowodowało postawienie pytań o cele przedsiębiorstwa i umiejętność zarządzania nimi. Gedia Poland Sp. z o.o. Gedia Poland Assembly Sp. z o.o. połączyły się 22 grudnia 2014 roku. Ważne dla historii i funkcjonowania Grupy Gedia wydarzenie postawiło nas przed niełatwymi wyzwaniami wewnątrz zakładów: ■ Przygotowaniem się do fuzji, ■ Optymalnym wykorzystaniem zasobów, ■ Realizacją inwestycji strategicznych, 14 ■ Poprawą realizowanych projektów oraz procesów. Ponadto w otoczeniu spółki zauważalne były duże oczekiwania udziałowców, klientów i kapitałodawców. W związku z tym stanęliśmy przed kluczowymi pytaniami, na które musieliśmy znaleźć odpowiedź: ■ Co oznaczają te wyzwania dla każdego z pracowników? nr 2 (2) ■ Czy nasi pracownicy będą w stanie osiągnąć cele, których będziemy od nich oczekiwać? ■ Czy spełnimy pokładane w nas wszystkich oczekiwania? ■ Czy osiągniemy sukces? Definicja celu Cel (z języka greckiego telos, z łaciny - finis, terminus) to stan lub obiekt, Tabela 1. Etap 2: Cele i projekty dla każdego procesu zebrane z mapy celów BSC. do którego się zmierza poprzez działanie. Działać celowo może człowiek, ale też organizacja i społeczeństwo. Peter F. Drucker w 1954r. wprowadził pojęcie zarządzania przez cele – Management by Objectives (MBO). Dlaczego mamy cele w naszych organizacjach? Przede wszystkim wymusza je rynek. Chcą ich udziałowcy, akcjonariusze, kapitałodawcy (banki), żąda ich szef, pytają o nie audytorzy. Podsuwają je intuicja i logika oraz… chęć doskonalenia. To dlatego są inicjowane strategicznymi decyzjami. W tym miejscu warto zadać pytanie: Do czego sprowadza się zarządzanie? Przede wszystkim do odpowiedzi na pytanie: Co musi zostać zrobione? Po nim zaś powinno nastąpić upewnienie się, że to, co musi zostać zrobione, zostało przez wszystkich w organizacji zrozumiane. Niby proste, a jednak w głowie pojawia się natrętne pytanie: Wobec tego dlaczego poległo tak wielu prezesów zarządów? Polegli, bo robili to, co chcieli, a nie to, Jeśli musimy mieć cele, to jak je dobrać? Uważany za najsłynniejszego menedżera na świecie Jack Welch z General Electric mówi o nich tak: - Bardzo często mierzymy wszystko jednocześnie nic nie rozumiejąc. 3 najważniejsze rzeczy, które potrzebujesz mierzyć w biznesie, to: ■ satysfakcja klienta, ■ satysfakcja pracowników, ■ przepływ gotówki. Jeśli rośnie satysfakcja Twojego klienta, to z pewnością Twój udział w globalnym rynku będzie także wzrastał. Satysfakcja pracowników da Tobie produktywność, jakość, dumę i kreatywność. Natomiast przepływ gotówki jest jak puls – kluczowy znak żywotności firmy. Teraz trochę systematyki Wykres 1. Dom celów – cele dla naszego przedsiębiorstwa. Zarządzanie celami przedsiębiorstwa Nie można dopuścić do zarządzania przez zrywy! co trzeba było robić. Jednocześnie nie docenili ogromu czasu i energii jaka jest konieczna do komunikacji celów. Praktyka zarządzania Przywołany już wyżej P. Drucker wydzielił 5 podstawowych operacji wykonywanych przez managera, które owocują zintegrowaniem zasobów przedsiębiorstwa: ■ Określa cele dla wszystkich jednostek, ■ Organizuje, ■ Motywuje i informuje, ■ Mierzy, ■ Rozwija ludzi. Zarządzanie powinno odbywać się więc przez cele i samokontrolę, bowiem każdy pracownik ma swój wkład w globalne cele przedsiębiorstwa, a każde zadanie musi być orientowane na całość. Przy tym zarząd musi kreować poczucie perspektywy i kierować wysiłki wszystkich managerów ku wspólnemu celowi. W związku z tym ich cele muszą być zawsze pochodną celów przedsiębiorstwa. A przy tym uwaga generalna: nr 2 (2) Zrównoważona karta wyników Roberta S. Kaplana i Dawida P. Nortona (ang. Balanced scorecard) – jest instrumentem zarządzania strategicznego, który umożliwia umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania. Kaplan i Horton zaprezentowali metodę BSC w artykule, który ukazał się w 1992r. w Harvard Business Reviev pod tytułem „The Balanced Scorecard: Measures That Driver Performance”. Jednym z celów zarządzania przedsiębiorstwem poprzez mechanizm pomiaru jest chęć zmiany. Stąd co roku prowadzona jest ta sama procedura: Planowanie. Chcemy być lepsi, ale co to znaczy dla naszego przedsiębiorstwa? Najważniejsze to mieć wizję, np. „Chcemy być najlepsi w branży”. Wyzwanie budzi szacunek, ale co ono oznacza dla naszej księgowości? Co oznacza dla naszych klientów? A przy tym: Co ma zrobić produkcja? Czego oczekujemy od naszych pracowników? Zogniskujmy nasze działania na kilku przewodnich tematach. Przykładowe strategiczne tematy mogą być następujące: ■ Wzrost sprzedaży w Europie poprzez opanowanie nowych kanałów dystrybucji. ■ Przewaga konkurencyjna poprzez opanowanie nowych technik wytwarzania. ■ Przewaga konkurencyjna poprzez jakość usług i produktów. 15 MAnAGEMEnT REKLAMA Gedia Group Mająca 100-letnią tradycję firma z niemieckiego Attendorn współpracuje między innymi z takimi producentami, jak: Volkswagen Group, Daimler, BMW, GM, Ford, FIAT, Jaguar Land Rover, Suzuki. Jest partnerem już na etapie projektowania. Posiada własne centrum rozwojowe i patenty. Wdraża nowe technologie. Polski oddział Gedii w swoich głównych kompetencjach oferuje: tłoczenie, spawanie i zgrzewanie, tłoczenie na gorąco, cięcie laserem. Zatrudnia 1623 osoby. Plan sprzedaży na 2015r. przewiduje przychód sięgający 1 mld PLN. Misja „Wizja wartości” Mamy określone cele. Co dalej? Rozbudowana forma tak zwanego domu celów (Wykres 1) może peszyć. Receptą niech będzie sposób podany przez Henry Forda: „Żadne zadanie nie jest szczególnie trudne, jeśli podzielisz je na mniejsze podzadania”. To jest kolejny krok, przy którym możemy się wywrócić. Wcale nie jest to takie trudne. Oto przykład z artykuły zamieszczonego w Gazecie Prawnej z 15 lipca 2010r., nr 136: „Zapytaliśmy ponad 2 tys. pracowników czy znają cele swojej firmy. Znajomość zadeklarowało 80 procent. Kiedy jednak poprosiliśmy, by je wymienili, okazało się, że zna je tylko 20 proc. Jeśli nie udaje się osiągnąć celów, w 70 proc. przyczyną nie jest zła strategia, ale nieskuteczne jej wdrożenie”. Czeka nas więc etap 3. Schodzimy poziom niżej, gdzie jest praca na Gemba. Wówczas każdy z nas musi odpowiedzieć sobie na następujące pytanie: Co „Ja” powinienem zrobić aby osiągnąć cele? W hali produkcyjnej czeka nas tłumaczenie celów wyższego poziomu na język operatora. Musi mu towarzyszyć doskonała komunikacja, uwzględniająca: ■ liczbę braków, reklamacji, ■ liczbę zgłoszonych pomysłów, ■ czas zatrzymania linii, ■ absencje chorobowe, ■ wykonanie planu, ■ wypadki, ■ inne. Ale co to oznacza dla kierownika działu, dla operatora?… Cele muszą być S.M.A.R.T.! S – Specific (ang. specyficzne), M – Measurable (ang. mierzalne), A – Ambitious (ang. ambitne), R – Realistic (ang. realistyczne), T – Timely defined (ang. określone w czasie). A przy tym powinny być S.M.A.R.T.E.R. E – Exciting (ang. ekscytujące), R – Recorded (ang. zapisane). Rozbudowując tę strukturę, dodajmy, że S.M.A.R.T.(H+R) Management review – respektując punkty: Realistic i Ambitious. Częstą praktyką tego etapu są niestety takie jego ułomności, jak: ■ przygotowanie go pod audit, ■ wykonanie w celu rozliczenia się z odpowiednimi „organami”, nie zaś jako narzędzie ciągłego doskonalenia, ■ traktowanie bardziej jako obowiązku, niż jako okazji do poprawy, ■ niesystematyczne prowadzenie. Znajdujące się w tabeli 2 cele są już wyzwaniami dla kierowników poszczególnych działów. To jest przegląd zarządzania, który powinniśmy wykonywać co miesiąc. Na tym poziomie budżety są już zintegrowane. Szczebel niżej mamy Walking Management, zbierający nasze doświadczenia. Jest elementem kaskadowania celów na dół organizacji. Wprowadza jasne zasady w zakresie „a jakie są Pana/ Pani cele”? Daje możliwość dosko- +H – Hierarchic (ang. hierarchiczne) – odpowiedź na kaskadowanie celów, +R 16 – Radical (ang. radykalne) nr 2 (2) nalenia/ sprawdzenia kompetencji lidera produkcji. Na tym etapie całe kierownictwo jest na Gemba. Przydatne narzędzia Prowadząc cały proces szukajmy przyczyn źródłowych problemów. Klasyczne narzędzia naprawdę przynoszą skutek. Patrzmy na proces. Śledzenie liczb na przeglądzie zarządzania to tylko mierzenie temperatury! Szukajmy okazji do zastosowania działań korygujących do podobnych procesów. W ten sposób wyprzedzajmy problem! Zbieranie danych na przegląd zarządzania nie musi być czasochłonne. Jednocześnie zachęcam do dynamicznego i proaktywnego podejścia. Reagujmy na problem! Co jeszcze powinniśmy zrobić, gdy mamy wyznaczone cele i wdrożone narzędzia? Warto zastanowić się jak kultura firmy oparta o wartości sprzyja osiąganiu celów? To właśnie wspólne wartości czynią nasze przedsiębiorstwo wartościowym. Tymi wartościami są: ZAUFANIE – poprzez wzajemne poleganie na sobie. GOTOWOŚĆ DO ZMIAN – ale z zachowaniem tego, co sprawdzone. ODPOWIEDZIALNOŚĆ – działanie i podejmowanie decyzji oraz osobista odpowiedzialność. „Cel bez planu jest tylko życzeniem”. Słowa Larry Eldera niech nam przyświecają zawsze, gdy wyznaczamy i próbujemy realizować cele. Pomogą nam je wspólnie osiągać. RYSZARD GONGOR Gedia Poland LGI Logistics Group International GmbH c/o LGI Polska Sp. z o. o. ul. Magazynowa 2, Bielany Wrocławskie 55-075 Kobierzyce, Poland Tel. +48 71 38 22 525 Fax. +48 71 72 24 142 Mobile +48 664050752 www.lgi.de W drodze liczy się każda minuta LGI działa w branży automotive od lat. Rosnące wymagania klientów, presja czasowa zawsze stanowią dobry impuls do stałej optymalizacji własnych procesów. Robimy to gwarantując nowoczesność i solidność. Logistics Group International GmbH powstała w roku 1995 w związku z usługami outsourcingowymi dla spółki Hewlett Packard Deutschland GmbH. Główna siedziba firmy znajduje się w Herrenberg koło Stuttgartu. Obecnie firma dysponuje 45 oddziałami na całym świecie i zatrudnia 3500 pracowników. Zajmuje się opracowywaniem i realizacją koncepcji z zakresu logistyki magazynowej, procesów produkcyjnych oraz zarządzania transportem. Świadczy usługi dla przedsiębiorstw z takich branż, jak: automotive, electronics, industrial, health care & life science oraz fashion & lifestyle. Od A do B W miarę upływu czasu, wraz z kreowaniem coraz bardziej złożonych procesów, transport zyskał zdecydowanie szerszą definicję, niż tylko zwyczajne przewożenie z punktu A do punktu B. Mówiąc o transporcie mamy dziś na myśli oczywiście ładunki całopojazdowe (FTL), transport dalekobieżny i lokalny, rozwiązania typu JiT czy JiS. Transport to także spedycja regionalna, to wiązanie przepływów towarów, dystrybucja, dostawy typu „milk run” itd. Dla LGI te terminy nie są jedynie pojęciami, lecz chlebem powszednim. LGi Polska Sp. z o.o. Transport oznacza dla nas coś więcej niż samo przewożenie. Świadczone usługi dostępne są również on-line i w czasie rzeczywistym. Dbamy o dyspozycyjność i koordynację wszystkich dostawców uczestniczących w procesie logistycznym oferując klientom, oprócz własnej floty LGI, kompleksową niezależną sieć usługodawców. Dla nas konsekwentna modernizacja wykorzystywanego taboru jest ważnym punktem zwrotnym strategii transportowej. Nasz tabor jest pod względem ekonomiki, dynamiki jazdy i komfortu na najwyższym poziomie techniki. Za pomocą tego wkładu chcemy dalej napędzać postęp techniczny w tej branży. Nowoczesność i MEGA-solidność - to atuty, które firma LGI gwarantuje swoim klientom. KATARZYNA ZIĘBA-CHOROMAŃSKA PREZES LGI POLSKA SP. Z O.O. Optymalne procesy Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] Transportujemy i magazynujemy towary, kierujemy procesami we własnych magazynach, nr 2 (2) również - w magazynach dostawców i odbiorców. Realizowane na obszarze całej Europy usługi spedycyjne oznaczają odbiór towaru, rozładunek w ramach własnego cross-dockingu, optymalne zestawienie z innymi ładunkami i dalszy transport do klienta końcowego, w dokładnie zdefiniowanym i z góry określonym czasie. W strategicznych projektach gwarantujemy obecność swoich oddziałów w najbliższej okolicy klienta. Wieloletnie doświadczenie w przemyśle oraz gruntowna wiedza fachowa pracowników LGI pozwalają obniżyć nakłady administracyjne, zaś jednolita platforma IT zapewnia niezbędną transparentność. MEGA-nowoczesność LGI jest jedynym przedsiębiorstwem w Polsce dysponującym od roku 2014 nowoczesnymi naczepami MEGA o zredukowanej wysokości szyi nad siodłem oraz ciągnikami Euro 6 ze zredukowaną wysokością siodła. Rozwiązanie to umożliwia nam załadunek naczep do wysokości 3 metrów bez przekraczania przepisowej wysokości zewnętrznej wynoszącej 4 metry. Dobre doświadczenia, które firma LGI zdobyła w ostatnim roku w wyniku pierwszego etapu odnawiania taboru samochodowego, były bodźcem, aby przygotować i kontynuować modernizację obszaru transportu. Poprawiona ekonomiczność, w wyniku nowości technicznych, i tym samym zoptymalizowane zużycie paliwa spowodowało już w 2014 roku zmniejszenie emisji CO2 o około 10 proc. W 2015 roku LGI liczy na zmniejszenie misji CO2 o dalsze 10 proc. w odniesieniu do całego taboru 250 ciągników w całej grupie LGI. W 2015r. wprowadzimy do swojego taboru 100 nowych ciągników i naczep. 17 jAKOŚĆ Wykres 1. Wymagania konieczne do skutecznego wprowadzenia w życie organizacji zarządzania jakością Rola kierownictwa w procesach wytwarzania i zapewnienia jakości 18 Fot. Materiały Toyota Manufacturing Motor Poland Rozwój gospodarczy każda wydana na nie złotówka przyniosłaby redukcję kosztów o 16 zł (źródło: thecqi.org). Drogowskazy misji jakości Takie postrzeganie jakości – tuż obok zorientowania na coraz wyższe wymagania klienta – to wyraźne przesłanie do liderów organizacji. Wskazuje jak wielką rolę odgrywają odważne wdrażanie praktyk zarządzania jakością, a także tworzenie miejsc pracy, w których promowane są projakościowe zachowania. I jeszcze – a może przede wszystkim – odpo- nr 2 (2) wiednio wyszkolona, zorientowana na jakość i zadowolenie klienta załoga. Tak zorganizowane środowisko może świetnie prosperować. To tylko kwestia czasu. Inicjatywy jakościowe, wdrażane ręka w rękę z zespołem świadomym znaczenia zarządzania jakością, wpłynąć mogą jednoznacznie na pozytywny wynik finansowy firmy. Jednocześnie pomogą osiągnąć najważniejszy cel – wyjść naprzeciw wymaganiom klienta, przewidując jego oczekiwania, a być może nawet znacznie je przekraczając. Przywództwo i wizja ze strony zarządu 4,96 Praca zespołowa - teamwork 4,74 Aktywny i widoczny udział kierownictwa 4,74 Promocja koncepcji zarządzania jakością przez zarząd i kierownictwo do wszystkich szczebli organizacji 4,68 Zaangażowanie i zobowiązanie wszystkich pracowników 4,60 Bardzo istotne – jeśli pomiędzy 3,5 a 4,5 Neutralne – jeśli poniżej 3,5 Tworzenie środowiska pracy, które umożliwia wszystkim wpływanie na poprawę jakości poprzez współpracę i wzajemne zaufanie 4,48 Stałe inwestowanie w szkolenia i rozwój umiejętności pracowników 4,43 Właściwa współpraca pomiędzy organizacją a jej klientami 4,33 Właściwa współpraca pomiędzy organizacją a jej dostawcami 4,26 Efektywny rozwój polityki jakościowej 4,24 Jakość środowiska pracy 3,98 Współodpowiedzialność 3,94 Zaangażowanie w społeczności lokalnej 3,26 Jak zatem tego dokonać? Kierunki działania naszej firmy są jasno określone w średnioterminowym planie biznesowym Toyota Motor Manufacturing Poland. Wśród zadań zawartych w filarze Zero Defektów tego 5-letniego planu znajdują się przecież dobrze już znane inicjatywy jakościowe: 1) pola kapuściane – miejsca, gdzie przy współpracy wszystkich zaangażowanych w proces działów odkłada się i codziennie analizuje detale niezgodne z wymaganiami; celem jest precyzyjne określenie przyczyn i wdrożenie szybkich i skutecznych środków zaradczych; 2) redukcja reklamacji u klienta – czyli w montowniach samochodów, do których dostarczane są skrzynie i silniki wałbrzyskiej Toyoty; 3) ograniczenie ilości reklamacji z rynku – dzięki działalność „go&see”, czyli „pojedź i zobacz”, przyczyniającej się do rozpoznania problemu tuż po jego wykryciu w samochodzie, a nie dopiero wtedy, gdy zostaną dostarczone do zakładu wadliwe części do analizy; 4) ograniczanie ilości wad dostawców części w całym łańcuchu dostaw, poprzez skuteczne mapowanie gdzie i w jakich procesach powstają krytyczne dla podzespołu charakterystyki, tak, aby zbudować skuteczny system ich wytwarzania i zapewnienia jakości w finalnym produkcie. Takie właśnie działania tworzą system zarzą- dzania jakością naszej firmy. Rozwiązywanie problemów oparte na ścisłej współpracy wszystkich zaangażowanych działów, wspólne realizowanie szczegółowo opracowanych planów zarządzania jakością, angażujące aktywnie wszystkie szczeble organizacji, a także wskazywanie i ciągłe usprawnianie problemowych obszarów – to tylko niektóre czynniki wpływające na istotną, stałą i wyraźnie zauważalną poprawę bieżącej sytuacji. Współdziałanie całej załogi Jak ważne jest zaangażowanie na każdym szczeblu organizacji – potwierdzają również wyniki kolejnego badania, w którym określono wymagania konieczne do skutecznego wprowadzenia w życie inicjatyw jakościowych w dobrze prosperujących organizacjach (Wykres 1). Kluczowymi czynnikami, wyjątkowo istotnymi w drodze do sukcesu firmy i zadowolenia klienta, są: ■ zaangażowanie załogi od zarządu poprzez kierownictwo do szeregowych pracowników, ■ aktywny udział we wdrażaniu praktyk jakościowych, ■ jasne i precyzyjne „drogowskazy”, ■ ale także – a dla nas przede wszystkim – tak istotna w systemie pracy Toyoty praca zespołowa (teamwork) oraz ciągłe udoskonalanie (kazein). Jako bardzo istotne kategorie wymienia się również: nr 2 (2) Źródło: qmtmag.com Przejrzysta i precyzyjna filozofia współpracy i partnerstwa klient/dostawca 4,30 W warunkach rynkowych zawirowań spowodowanych obecną sytuacją ekonomiczną, a także w obliczu silnej konkurencji, zagadnienia dotyczące jakości nabierają wyjątkowego znaczenia. Wychodzenie naprzeciw coraz większym wymaganiom klienta pozostaje najważniejszym zadaniem. Dostawa pierwszych skrzyń biegów do Lotusa Elise. Wyjątkowo istotne – jeśli powyżej 4,5 Możliwość ciągłego udoskonalania przez wszystkich pracowników - kaizen 4,57 Kluczowe czynniki, wyjątkowo istotne w drodze do sukcesu firmy i osiągnięcia zadowolenia klienta, to zaangażowanie załogi: od zarządu, poprzez kierownictwo, do szeregowych pracowników, ich aktywny udział we wdrażaniu praktyk jakościowych oraz jasne i precyzyjne „drogowskazy”. Razem tworzymy jakość. Jest jednak jeszcze jeden, dotąd nie dyskutowany aspekt. Wyniki badań ośrodków w Europie wskazują na jednoznaczny wpływ różnego rodzaju inicjatyw jakościowych na pozytywne tendencje PKB niektórych europejskich gospodarek. Na przykład w Wielkiej Brytanii rozwój praktyk zarządzania jakością przyczynił się w roku 2011 do wzrostu wyników ekonomicznych o 90 mld funtów, wpływając na wzrost PKB do 6,0 proc. Do skarbu państwa, dzięki wdrożeniu praktyk jakościowych, w samym roku 2011 wpłynęło 9,1 mld funtów. Jednocześnie, gdyby programy zarządzania jakością wszczęte zostałyby we wszystkich sektorach brytyjskiej gospodarki według planu, wpłynęłyby w 2011 roku na wzrost zatrudnienia o 1,57 proc. tworząc niebagatelną liczbę 455 000 dodatkowych etatów. Wyniki badań pokazują, że organizacje wdrażające praktyki zarządzania jakością mogą liczyć na dobry zwrot z inwestycji. W Polsce każda złotówka zainwestowana w programy jakościowe może przynieść dochód w wysokości 6 zł. Badania wskazują też na wartość redukcji kosztów wynikającą z wdrożenia programów jakościowych. I tak Poziom ważności kategorii ■ tworzenie środowiska pracy zdolnego wpływać na poprawę jakości poprzez współpracę i wzajemne zaufanie, ■ stałe inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich, ■ a także przejrzyste warunki współpracy z odbiorcami wyrobów i dostawcami części i usług. Uśmiech klienta jest nagrodą Jak można zauważyć, wspólnym mianownikiem skutecznych działań, inicjatyw czy praktyk projakościowych, owocujących dobrym prosperity firmy i wychodzących naprzeciw wymaganiom klienta – niezależnie od tego z jakiego pochodzą źródła – jest współdziałanie. Wspólne działanie, które jednak bez charyzmatycznego i zaangażowanego przywództwa nie zawsze musi się udać. I warto o tym pamiętać. „Uśmiech klienta nagrodą za wykraczanie poza oczekiwania” – to nadal cel nadrzędny nie tylko w zakładach Toyoty. To także hasło przewodnie Europejskiego Miesiąca Jakości. Zrealizować możemy go tylko WSPÓLNIE! ZDZISŁAW KONIOR Toyota Motor Manufacturing Poland Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 19 PRODUKCjA 282 166 153 141 125 122 przyjmują wartości wskaźnika o ponad 100 punktów niższe (odpowiednio 174 i 169). 118 93 90 83 79 72 Daleko za Europą 66 47 44 41 7 6 4 ia Au str ia Ho lan d ia S ło we nia S ło wa cja Sz wa jca ria Cz ec Wi hy elk aB r yt an ia Wę gr y No rw eg ia Po rtu ga lia Po lsk a Gr ec ja Ru mu nia Es ton ia Ch or wa cja ja 13 lan d Fin Fra nc hy zp an ia His Wł oc Da nia Be lgi a y Sz we cja 19 Nie mc Dział przemysłowy 2 ja 169 Tabela 1. Działy przemysłowe w Polsce o największej liczbie robotów w 2013 roku Ro s 174 Wykres 1. Gęstość robotyzacji w gospodarkach europejskich w 2013 roku Źródło: Szacunki Międzynarodowej Federacji Robotyki (IFR) Świat nam ucieka Rośniemy, ale zbyt wolno. Uciekają nam nie tylko światowe potęgi, ale także kraje regionu Europy Środkowej. To podstawowe przesłanie z raportu na temat robotyzacji w Polsce. Szczegółowe wyniki badania przeprowadzonego wśród przedsiębiorstw pokazują jednak iskierkę nadziei. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową przedstawił zaktualizowany w 2015 roku raport o robotyzacji przedsiębiorstw w Polsce. Badanie przeprowadzono na próbie 94 przedsiębiorstw, pokazując sytuację naszego kraju na tle światowych trendów. Roczna sprzedaż robotów na świecie wzrosła ze 120 tys. w 2010r. do 178 tys. w 2013r. To przemysł motoryzacyjny generuje największe zapotrzebowanie na roboty. W 2013r. zainstalowano w nim 69,4 tys. nowych robotów, co stanowiło aż 39 procent. Kolejna branżą - produkcja sprzętu elektrycznego i elektronicznego – zamontował 20 proc. nowych robotów. 56 proc. światowej sprzedaży robotów przypada na Azję, 24 proc. – na Europę. Prze- ciętna gęstość robotyzacji w gospodarce światowej wynosi 62 roboty przemysłowe na 10 tysięcy pracowników zatrudnionych w przemyśle. Dominują dwie gospodarki azjatyckie – Korea Południowa (437) oraz Japonia (323). Na trzecim miejscu znajdują się Niemcy (282). W Europie kolejne dwie gospodarki – szwedzka i belgijska – 7751 7356 5% Wykres. 2. Roboty przemysłowe w Polsce w latach 2006-2013 (w sztukach) 6560 5452 12% 20% 4951 4217 3523 Fot. Materiały FANUC Poland 3080 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Polska, z wartością wskaźnika na poziomie 19, znajduje się w dolnej części rankingu. Wyższą gęstością robotyzacji od Polski odznaczają się nie tylko kraje podobnym poziomie rozwoju, jak np. Węgry (47), Czechy (72) i Słowacja (83). Robotyzacja polskiego przemysłu przebiega w tempie niższym niż przeciętnie w Europie. Dalsze utrzymanie bieżących tendencji spowoduje, że będzie stawał się coraz mniej konkurencyjny. W 2006 roku roboty posiadało 419 przedsiębiorstw, z kolei w 2013 roku takich firm było już 888. W samym roku 2013 liczba firm korzystających z robotów przemysłowych wzrosła o 37. Od 2011 roku nastąpiło pewne przyspieszenie, jeśli chodzi o zainteresowanie polskich przedsiębiorstw robotyzacją produkcji przemysłowej. Średnia liczba robotów przypadająca na jedno zrobotyzowane przedsiębiorstwo wynosiła w tym roku 7,6. Natomiast w latach 2012 i 2013 – odpowiednio 8,6 oraz 8,7 robotów. Liczba robotów w tys. sztuk Udział Produkcja pojazdów samochodowych 3476 44,8% Produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych 1550 20,0% Produkcja metalowych wyrobów gotowych 861 11,1% Produkcja urządzeń elektrycznych 313 4,0% Produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych 226 2,9% Źródło: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2011-2013 GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie Tabela 2. Działy o największym przyroście liczby robotów przemysłowych w 2013 roku Liczba robotów Liczba robotów Przyrost Tempo w szt. (2012) w szt. (2013) w sztukach wzrostu Dział przemysłu Produkcja pojazdów samochodowych 3352 3476 124 4% Produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych 165 226 61 37% Produkcja metalowych wyrobów gotowych 801 861 60 7% Produkcja wyrobów z drewna i korka z wyłączeniem mebli 47 107 60 128% 1523 1550 27 2% Produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych Razem 5888 6220 332 6% Przemysł ogółem 7356 7751 375 22% Źródło: Nauka i technika w 2012 r. i w 2013 r., GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie Zbliżone wyniki Rezultaty badania w 2015 roku nie zmieniły się znacząco. Podobnie jak dwa lata temu, firmy, które nie zainwestowały w roboty przemysłowe, najczęściej wskazują na profil swojej produkcji, jako główny powód braku robotyzacji w przedsiębiorstwie. Oznacza to zwykle, że specyfika produkowanych wyrobów lub organizacja procesów produkcyjnych w zakładzie nie wymaga instalacji robotów. Warto jednak odnotować, że odsetek firm, które wskazywały na taką przyczynę braku robotów – zmniejszył się z 71 proc. do 67 proc. Kolejną często wskazywaną przyczyną braku robotyzacji jest mała skala produkcji (37 proc. w 2013r. i 38 proc. w 2015r.). W niektórych działach przemysłowych roboty już obecnie stanowią standardowe wyposażenie niemal każdej nowej fabryki (jest tak na przykład w przemyśle motoryzacyjnym), ale są też takie gałęzie, które dopiero rozpoczynają szeroko pojętą robotyzację swojej produkcji. Z badań przeprowadzonych przez IBnGR w latach 2013 i 2015 wynika, że firmy, które wdrożyły u siebie roboty przemysłowe, w zdecydowanej większości przypadków odnotowały wymierne korzyści ekonomiczne. Odniesione efekty można podzielić na: ■ efekty finansowe dla firmy, ■ efekty rynkowe (popytowe), ■ efekty produkcyjne dla zakładu, ■ efekty dla pracowników. Zalety zmian Robotyzacja procesów produkcyjnych istotnie wpływa na wielkość mocy wytwórczych przedsiębiorstwa. Na zasadniczy wzrost rozmiarów produkcji wskazało w 2015 roku 83 procent ankietowanych firm. W pozostałych 17 procentach zakładów skala produkcji pozostała bez zmian. Dwie trzecie firm, które zainwestowały w roboty przemysłowe, odnotowało spadek kosztów produkcji. Zautomatyzowanie części produkcji w większości przypadków powoduje, że jednostkowy koszt wytworzenia wyrobów spada, gdyż powstają one szybciej i z wykorzystaniem mniejszych ilości surowca produkcyjnego. Warto też podkreślić, że blisko 30 procent firm, dzięki robotom, odnotowała wzrost poziomu przychodów. Na ogólny wzrost jakości dzięki robotyzacji wskazało w 2015 roku 83 procent przedsiębiorstw. Natomiast na ogólną poprawę BHP wskazało 71 procent ankietowanych firm. Robotyzacja przyspiesza Proces robotyzacji produkcji w Europie i na świecie przyspiesza. Według prognoz IFR światowe zasoby robotów przemysłowych zwiększą się w latach 2013–2017 o blisko połowę. W Polsce coraz więcej przedsiębiorstw przemysłowych będzie decydowało się na robotyzację produkcji aby zwiększyć wydajność. W przeciwnym razie krajowe firmy będą skazane na porażkę w konkurencyjnej walce nie tylko na rynkach zagranicznych, ale także na rynku polskim. MACIEJ RATAJCZAK AutoForum Magazine opracowanie na podstawie materiałów FANUC Polska Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] Źródło: Nauka i technika, różne lata, GUS 20 nr 2 (2) nr 2 (2) 21 OUTSOURCinG „Outsourcing przyszłości” w branży motoryzacyjnej Kadry, podatki, rachunkowość. Te działania można przekazać firmom zewnętrznym. VIA Technika Obróbki Powierzchniowej oferuje outsourcing zaawansowanych technologicznie procesów obróbki wibrościernej i odtłuszczania elementów metalowych. Celem jest zapewnienie jakości na najwyższym poziomie. Branża automotive znana jest z tego, że kładzie szczególny nacisk na zapewnienie najwyższych standardów zarówno w obrębie produkcji, jak i w całej sferze okołoprodukcyjnej. Przekazanie zadań czy procesów do realizacji firmie zewnętrznej dla jednych przedsiębiorstw jest koniecznością, dla innych - pragmatycznym wyborem. W obu przypadkach celem, który przyświeca takiej decyzji, jest zapewnienie jakości na najwyższym poziomie oraz redukcja kosztów. Firma, która korzysta z outsourcingu, może skupić się nad swoim core business , bo to w nim tkwi wartość tej firmy. Win-Win Zwycięzców jest dwóch nik i jakość produktów finalnych. Szczególnie w branży automotive, gdzie często mowa jest o bezawaryjności, pewności, zaufaniu, tak istotny jest wybór partnera biznesowego. Dlaczego BMW czy Mercedes są liderami? Bo współpracują z najlepszymi. Nie jest to tylko relacja B2B, ale niejednokrotnie układ partnerski, gdy obie firmy są w sytuacji win-win. Outsourcing Na pewno tylko koszty? Co jeszcze Można zyskać? Jak powiedział kiedyś Guccio Gucci, słynny kreator mody, „Jakość pamięta się o wiele dłużej niż cenę”. Przejechanie 1000 km porsche i „maluchem” to cały czas jazda autem, ale przy jakże odmiennych wrażeniach! Przewrotnie można powiedzieć, iż jeszcze do niedawna jedynym kryterium przy podjęciu decyzji o rozpoczęciu współpracy w oparciu o outsourcing były koszty. W branży motoryzacyjnej - i nie tylko - w ostatnich latach można jednak dość wyraźnie zaobserwować, że nie jest to już jedyne kryterium przy wyborze kooperanta. Koncerny samochodowe i producenci pierwszomontażowi dążą do zapewnienia usług na jak najwyższym poziomie. Nie chodzi tylko o samą specjalizację pracy. Jakość determinowana jest poprzez dostęp Współpraca na zasadzie outsourcingu najczęściej przybiera wymiar długoterminowy. Złożone projekty niejednokrotnie wymagają szeregu inwestycji, jak zakup odpowiednich maszyn czy stworzenie warunków magazynowo logistycznych. Powierzenie części procesów zewnętrznej firmie realnie zmniejsza nakłady inwestycyjne związane z uruchomieniem projektu, co znacznie ułatwia prace własne. Korzystają na tym działy zakupów, HR czy jakości danej firmy. Outsourcing daje w związku z tym - obok widocznej redukcji kosztów - także umocnienie pozycji firmy, która na taki krok się zdecydowała. Istotne jest oczywiście, aby partnerów biznesowych wybierać rozsądnie. Lider trowalizacji I odtłuszczania w Polsce Początki działalności VIA (Verbund Innovativer Automobilzulieferer) sięgają roku 1996, gdy w Lennenstadt (Westfalia) w Niemczech powstała firma VIA Oberflächtechnik GmbH specjalizująca się w obróbce powierzchniowej: procesach odtłuszczania i obróbki wibrościernej części metalowych. Jej założycielami i udziałowcami były m.in. firmy: Kirchhoff, Gedia, HMT, Fischer & Kaufmann i Schürholz. Wszystkie - dostarczające części dla przemysłu motoryzacyjnego. Idea, która im przyświecała przy założeniu VIA, to stworzenie jednej spółki, która byłaby w stanie je obsłużyć swoimi procesami, zapewniając najwyższą jakość, a poszczególnym partnerom dająca możliwość znacznego zredukowania kosztów. Istotne było także, że procesy obróbki wibro oraz odtłuszczania to ważne etapy po produkcji przy tłoczeniu, które bezpośrednio wpływają na jakość wykończonych detali. Tego typu technologia musi być obsługiwana przez fachowy personel. Do obsługi wszystkich tych firm przy procesach obróbki wibro oraz odtłuszczania wystarczyły na początku 3 linie bębnów roto-wibracyjnych oraz 1 linia myjki przemysłowej. To znacznie lepsze rozwiązanie, niż gdyby każdy z zakładów produkcyjnych musiał kupować urządzenia i technologię dla siebie. A jednocześnie nowa firma pozyskiwała nowych zleceniodawców i obecnie VIA w Niemczech obsługuje blisko 150 różnych klientów z branży automotive. VIA Technika Obróbki Powierzchniowej została założona w Polsce jako spółka z o.o. w 2006 roku. Przez pierwsze lata działalności skupiała się na obsłudze partnerów z grupy VIA. Dzięki wybudowaniu hali produkcyjnej oraz strategicznym inwestycjom w innowacyjną technologię stała się w ostatnich latach liderem w kraju w zakresie swojej oferty, czyli outsourcingu procesów trowalizacji i odtłuszczania części metalowych dla branży autotmotive. Jest przy tym jedyną firmą, która może świadczyć swoje usługi na tak dużą skalę. Outsourcing procesów obróbki wibrościernej (trowalizacji) oraz odtłuszczania części metalowych jest dość nowatorską usługą na rynku w Polsce. Trend powierzania tych procesów na rynkach zachodnich powoli przenika jednak także do nas. Polscy menedżerowie coraz bardziej dostrzegają zalety płynące na przekazywaniu tych procesów wyspecjalizowanej firmie. Innowacyjne technologie oraz bardzo duża wydajność urządzeń sprawiają, że kooperacja z VIA w Polsce spłaca się już w pierwszych tygodniach współpracy. Jestem przekonany, że usługi VIA to outsourcing przyszłości w Polsce! CEZARY BRZOZOWSKI Prokurent w Spółce VIA Technika Obróbki Powierzchniowej Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] Fot. Materiały VIA Technika Obróbki Powierzchniowej Nie ma problemu, gdy decydujemy się powierzyć sprzątanie, ochronę czy katering firmom zewnętrznym. Więcej trudu trzeba sobie zadać przy wyborze obsługi sfery finansów, podatków, prawa czy kadr. Jeśli chodzi o wyspecjalizowanych usługodawców, to tu wybór niejednokrotnie jest trudniejszy. To, kto nam będzie dostarczał części, komponenty czy procesy, bezpośrednio przekłada się na wy- Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my. Henry Ford firm outsourcingowych do specjalistycznej wiedzy, nowoczesnych technologii czy innowacyjnych rozwiązań. Niejednokrotnie wąska specjalizacja sprawia, że firma jest liderem rynkowym, co dla drugiej strony daje gwarancję wysokiej jakości odbieranych usług. Dzięki temu staje się ona bardziej elastyczna, oszczędza czas i zasoby ludzkie, a przez to staje się bardziej wydajna. VIA – przykład Z rynku niemieckiego 22 nr 2 (2) nr 2 (2) 23 Fot. Materiały ZF TRW Steering Systems Poland R&D Rola centrów R&D w rozwoju gospodarki Finansowanie i wspieranie centrów badawczo-rozwojowych w Polsce stanowią szansę na zapewnienie długoterminowego rozwoju całej gospodarki. W szczególności przemysłu motoryzacyjnego. Korzyści z takich działań odnoszą nie tylko firmy, ale całe społeczeństwo. Przedsiębiorstwa zajmujące się wyłącznie wytwarzaniem finalnego wyrobu mogą zostać tym łatwiej przeniesione do lokalizacji o niższych kosztach pracy, im mniej zaawansowane technologicznie są ich procesy wytwórcze oraz im mniejszą wiedzę techniczną na temat produktu i możliwości jego rozwoju posiadają pracownicy. Z tego też względu polska gospodarka stoi w obliczu kluczowych dla swojej przyszłości wyzwań. Nadszedł właściwy moment, aby przestać opierać jej siłę wyłącznie na niskich kosztach pracy, a zacząć rozwijać w kierunku innowacyjności i coraz wyższych kompetencji. 24 Badania i rozwój Polskie placówki ZF TRW (wcześniej – zakład w Częstochowie, obecnie również w Bielsku -Białej) wykorzystują rządowe wsparcie w tym zakresie, współpracują z uczelniami i wpływają na sposób kształcenia studentów. Działania te stanowią dla korporacji zachętę do dalszego inwestowania i tworzenia centrów B+R przy polskich fabrykach. To z kolei wzmacnia stabilność lokalnej gospodarki i stwarza dobre warunki rozwoju dla obecnych i przyszłych pracowników. Ktoś może jednak zapytać dlaczego właściwie tak bardzo zabiegamy o rozwój sektora B+R w naszym kraju. Co stanie się, jeśli tego nie zrobimy i jakie miałoby to konsekwen- nr 2 (2) cje? W odpowiedzi na tego rodzaju pytania warto odwołać się do teorii ekonomii, a w szczególności do koncepcji tzw. „pułapki średniego dochodu”. Zgodnie z jej założeniami gospodarka, która jest oparta na tradycyjnych czynnikach wzrostu, po osiągnięciu określonego poziomu Produktu Krajowego Brutto (PKB) per capita, napotyka na trudności dalszego rozwoju. Uniknięcie trwałego spowolnienia jest możliwe, o ile odpowiednio szybko nastąpi zwrot w kierunku innowacji oraz sektorów opartych na wiedzy. Uważam, że polski przemysł znajduje się obecnie w przełomowym momencie, albowiem ciągle mamy szansę, aby w ową pułapkę nie wpaść. Niektóre kraje Europy Zachodniej już doświadczyły lub doświadczają skutków braku przemian. Często oznacza to decyzję inwestora o przeniesieniu fabryki do innej lokalizacji. Oczywiście jest wiele czynników gospodarczych, prawnych i społecznych wpływających na pogarszającą się kondycję rynku pracy w takich krajach, jak: Grecja, Hiszpania czy Francja. Przykład Niemiec pokazuje jednak, że nawet państwa o wysokich kosztach pracy mogą posiadać zdrową i rozwijającą się gospodarkę. Czym zatem różni się niemiecki przemysł od hiszpańskiego, który jeszcze 10 lat temu rozwijał się bardzo dynamicznie? Istotnym elementem różnicującym jest obecność w Niemczech lokalnych centrów technicznych. Pozyskiwanie wsparcia Co istotne jednak, polskie władze ten problem rozumieją i dlatego wyznaczyły rozwój centrów B+R w Polsce jako kluczowy element strategii dla naszej gospodarki. Przy planowaniu działań w obszarze B+R warto korzystać z dostępnego wsparcia unijnego oraz państwowego, realizowanego poprzez: ■ dotacje, granty oraz zwolnienia podatkowe, ■ program wspierania inwestycji o istotnym znaczeniu, prowadzony przez Polską Agencję Informacji i Inwestycji Zagranicznych, ■ aktywności specjalnych stref ekonomicznych. ZF TRW Steering Systems Poland było jedną z pierwszych firm, które skorzystały z rządowego programu w tym zakresie. Możliwość uzyskania wsparcia była dodatkowym argumentem dla budowy kolejnego centrum badawczo-rozwojowego ZF TRW w Polsce, uroczyście otwartego 24 listopada 2015r. w Bielsku-Białej. Niemniej jednak dla powodzenia całego projektu od początku kluczowy był czynnik ludzki. Pracownicy naszych zakładów produkujących układy kierownicze w Czechowicach-Dziedzicach i Bielsku-Białej cały czas udowadniają, że potrafią efektywnie współpracować ze swoimi kolegami z Europy Zachodniej. Co więcej, wielokrotnie wchodzili w rolę nauczycieli, gdy rozwijane były inwestycje w siostrzanych fabrykach w Azji i obu Amerykach. Właśnie dlatego odpowiedni dobór pracowników oraz planowe rozwijanie ich kompetencji jest tak istotne w kontekście uruchamianego właśnie Centrum Inżynieryjnego. W stronę uczelni Przeprowadzona analiza rynku pracy oraz zasięgnięta ekspertyza zewnętrznych konsultantów wskazały, że optymalną metodą uzupełnienia naszych zasobów ludzkich będzie koncentracja na najzdolniejszych absolwentach uczelni technicznych. Efektem było podjęcie strategicznej decyzji o wzmocnieniu relacji ze szkołami wyższymi oraz stworzenie platformy do wzajemnej współpracy. Wdrożyliśmy również Program Stażowy ZF TRW, jako dedykowane narzędzie rekrutacyjne. Bardzo ważnym elementem kooperacji z uczelniami jest też Program Ambasador, w ramach którego wybrany do tej roli student łączy firmę ZF TRW ze środowiskiem akademickim. Ambasador prowadzi działania promocyjne na terenie uczelni oraz aktywnie kształtuje wizerunek firmy wśród przyszłej grupy docelowej między innymi poprzez obecność w mediach społecznościowych. Współpraca z uczelniami przybiera też wiele innych form, wśród których wymienię m.in. spotkania z władzami uczelni, warsztaty ze studentami, wymianę wzajemnych doświadczeń, wizyty studentów w jednostkach ZF TRW oraz promocję w czasie targów pracy. Beneficjenci Co równie ważne, w działania promocyjne na uczelniach angażujemy przedstawicieli działów technicznych oraz menadżerów. Dzięki temu studenci mogą się łatwiej utożsamić z firmą i często mają okazję rozmawiać z absolwentami swoich kierunków, którzy obecnie odnoszą sukcesy zawodowe w ZF TRW. Każdego roku ZF TRW kilkukrotnie uczestniczy w różnego typu wydarzeniach, współpracując zarówno z najbliżej położoną Akademią Techniczno-Humanistyczną w Bielsku-Białej, jak i innymi technicznymi szkołami wyższymi: Politechniką Śląską, Politechniką Krakowską i Akademią Górniczo-Hutniczą. Budowa modelu współpracy przebiega poprzez wydzielenie grup interesariuszy i strumieni korzyści. Niemal połowa specjalistów zatrudnionych obecnie w fabrykach ZF TRW Steering Systems Poland zaczynała współpracę z nami poprzez płatne staże. Ja też zaliczam się do osób, które przeszły tę emocjonującą ścieżkę w swojej karierze zawodowej. Nowe centrum inżynieryjne Firma projektuje, rozwija oraz produkuje systemy hamulcowe, układy kierownicze, układy zawieszenia, systemy wspomagania kierowcy, systemy bezpieczeństwa, jak i komponenty silnikowe. W samej tylko Korzyści Podnoszenie jakości kapitału ludzkiego poprzez dostęp do absolwentów najlepszych kierunków. ZF TRW Pomoc w działaniach operacyjnych firmy (dostęp do ekspertyzy jednostek uczelnianych). Wykorzystanie uczelni jako źródeł idei. Promowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego partnera. Stworzenie kontaktów ze środowiskiem akademickim. Uczelnie Zwiększenie rozpoznawalności uczelni wśród pracodawców i kandydatów. Poprawa jakości kształcenia i badań. Wypełnienie zobowiązań prawnych. Szansa zdobycia zawodowego doświadczenia w nowoczesnej organizacji, w środowisku międzynarodowym. Studenci/ Absolwenci Możliwość pisania prac magisterskich/ inżynierskich w oparciu o rzeczywiste zagadnienia. Zwiększenie potencjalnych szans na zatrudnienie po ukończeniu studiów. Realizacja projektów oszczędnościowych Yellow-Belt. Budowa sieci kontraktów środowisku biznesu. nr 2 (2) 25 R&D Pierwsza na świecie w życie innowacyjne rozwiązania. Ich efektywność jest tym wyższa, że mogą na co dzień pracować nie tylko z klientami i współpracownikami w innych centrach, ale przede wszystkim z tymi, którzy te wyroby produkują i znają tajniki procesów technologicznych. Wpływ na gospodarkę Korzyści z posiadania centrów R&D w przedsiębiorstwach przemysłowych jest EMIL SŁABOŃ Centrum Wsparcia Technicznego ZF TRW Steering Systems Poland Inżynieria Oprogramowania 26 Rozwój Produktu Menadżerowie zatrudnieni w dużych zagranicznych korporacjach powinni szukać możliwości poprawy ich rentowności i efektywności poprzez inwestowanie na polskim rynku. Wiedza i zaangażowanie naszych pracowników są olbrzymimi atutami. Zatem warto je rozwijać poprzez aktywną współpracę ze środowiskami uniwersyteckimi, co w konsekwencji pozytywnie wpłynie na długofalowy rozwój rodzimej gospodarki. Prototypy NVH Noise, vibration, and harshness nr 2 (2) ZF TRW Steering Systems Poland Testy i Walidacje Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] Fot. www.basf.com Fot.www.bmwgroup.com Patent BMW napędza elektryczny rower eBike. Rozwiązanie powstało w trakcie prac nad elektrycznymi modelami serii BMWi. Inżynierskie zespoły rozwijające wizjonerskie koncepcje napędu i mobilności zaprojektowały również wahacz napędowy zespołu silnikowego. Rozwiązanie jednak nie znajdzie zastosowania w dwuśladowych konstrukcjach BMWi. Zostało więc zwolnione z ochrony patentowej i znalazło zastosowanie w eksperymentalnym rowerze elektrycznym HNF eBike „Heisenberg XF1”. Swing Arm to nowa technologia ramy dla w pełni resorowanych rowerów i motocykli elektrycznych z centralnym silnikiem. Pozwala on na swobodne zawieszenie („pływanie”) silnika, który do tej pory był zamontowany na sztywno w ramie, dzięki czemu znika konieczność stosowania napinacza łańcucha. W efekcie po raz pierwszy możliwe było połączenie tylnego pełnego zawieszenia z trwałym i bezobsługowym paskiem napędowym z włókien węglowych w jednośladach z pełnym resorowaniem. Dzięki urządzeniu pedałowanie nawet w wyjątkowo nierównym terenie jest płynne i wydajne. www.BMwgroup nowe Centrum ZF TRW Fot. www.trw.pl w latach 2004-2015 zatrudnienie wzrosło z poziomu 200 do ponad 1500 osób. To element globalnej polityki firmy, w myśl której będzie następować rozbudowa sieci centrów technicznych, w których prowadzone będą prace badawczo-rozwojowe. Oferując wiodące rozwiązania i produkty cenione przez klientów, ZF TRW zajmuje pozycję lidera w sektorze aktywnych i pasywnych technologii bezpieczeństwa. Po połączeniu z koncernem ZF powstała jedna z największych globalnych firm motoryzacyjnych, która z jeszcze większą determinacją planuje przyszłość swojej działalności w oparciu o aktualne trendy branży. Centrum inżynieryjne w Bielsku -Białej będzie ważną częścią tego rozwojowego kierunku. Przemysł motoryzacyjny zmierza w stronę tzw. samochodów autonomicznych, co wymagać będzie niezawodności wszystkich systemów współdziałających w każdym pojeździe. Układy kierownicze stanowią ważny element każdego samochodu, a nad zapewnieniem ich najwyższej jakości pracować będzie właśnie nowe centrum inżynieryjne w Bielsku-Białej. Działalność dotychczasowej jednostki produkcyjnej ZF TRW zostanie poszerzona tym samym o następujące obszary: Już teraz nasi inżynierowie w Bielsku-Białej uczestniczą w tworzeniu i weryfikowaniu skuteczności nowych rozwiązań. Zgłaszają patenty, testują i wprowadzają Pierwsza w historii termoplastyczna miska olejowa dla silników została zbudowana przez niemieckiego producenta Hummel-Formen, markę należącą do ElringKlinger AG. Sucha miska olejowa z ulepszoną, zintegrowaną funkcją separacji oleju powstała dzięki zastosowaniu poliamidu 66 BASF typu Utlramid® A3WG7 firmy BASF jako tworzywa konstrukcyjnego, wzmocnionego włóknami szklanymi. Zbiornik jest odporny na działanie oleju i starzenie termiczne zachowując stabilność termiczną do 180°C (a nawet 240°C przez krótkie okresy działania). Jednocześnie jest o 59 proc. lżejszy i znacznie cichszy niż wcześniejsze rozwiązania ze stali spawanej lub aluminium. Miska waży 2,6 kg i wyróżnia się zaawansowaną geometrią. Składa się z 10 różnych, wtryskowych części poliamidowych, połączonych z 13 kolejnymi elementami, takimi jak: czujniki, sita, pokrywy i śruby, tworząc jeden komponent. - Tak złożonej konstrukcji wewnętrznej, umożliwiającej separację oleju, nie dałoby się wytworzyć z metalu – wyjaśnia Thomas Wolf, szef działu sprzedaży technicznej w spółce Hummel-Formen. Nowe zbiorniki montowww.Basf.CoM wane są w Mercedesach AMG GT. wiele i są wręcz oczywiste. Co istotne jednak, zyskuje cała gospodarka m.in. poprzez: ■ Dodatkowe stymulowanie wzrostu gospodarczego, ■ Wzrost innowacyjności i konkurencyjności gospodarki, ■ Rozwój kapitału ludzkiego w obszarze kompetencji sprzyjających innowacjom, ■ Rozwój jednostek akademickich poprzez ukierunkowanie procesu dydaktycznego w taki sposób, aby zapewniał biznesowi dostęp do niezbędnej ekspertyzy oraz dobrze wykwalifikowanych absolwentów, ■ Przyciąganie nowych inwestycji oraz tworzenie miejsc pracy w kluczowych sektorach gospodarki, ■ Wzrost zamożności społeczeństwa, ■ Stabilizację poziomu zatrudnienia. spółce ZF TRW Steering Systems Poland BMW dla roweru Firma otworzyła w Bielsku-Białej swoje dziewiąte już światowe Centrum Techniczne z grupy Układów Kierowniczych. Centrum rozpoczęło działalność 24 listopada 2015 roku. Stanowi oddział istniejącego zakładu produkcyjnego funkcjonującego od 2012r. Będzie projektowało oprogramowanie oraz przeprowadzało testy i procesy walidacji dla elektrycznych systemów wspomagania układu kierowniczego (EPS). Bielski oddział ZF AG produkuje aktywne i pasywne systemy bezpieczeństwa. - Nowe Centrum Techniczne wzmocni obszar naszego działania i pozwoli sprostać rosnącym wymaganiom klientów, zarówno w aspekcie realizacji projektów, jak i zaawansowania produktu. W 2016 roku przewidujemy również utworzenie 60 nowych miejsc pracy – mówi Maciej Gwóźdź, wiceprezes dywizji Steering w ZF TRW. Powierzchnia nowego obiektu badawczo-rozwojowego wynosi 3600 m2. www.trw.pl nr 2 (2) 27 ROZWÓj Jesteśmy nie tylko inżynierami Jesteśmy specami od bezpieczeństwa Gdy bezpieczeństwo stało się kluczową cechą marketingową dla przemysłu motoryzacyjnego, szwedzki producent stali SSAB już od dawna posiadał techniczny know-how i gotowe produkty. Proces rozwoju stali o wysokich wytrzymałościach rozpoczął na początku lat 80. Zaledwie kilka lat później produkty te stały się podstawowym materiałem do budowy najbardziej bezpiecznych aut szwedzkiej branży samochodowej, tj. SAAB 9000 czy Volvo 850. Fot. Materiały SSAB EMEA AB Bezpieczne samochody potrzebują stali o wysokiej wytrzymałości. Obniżającej ich wagę, a przede wszystkim poprawiającej jakość i stopień przyjazności środowisku w sposób efektywny kosztowo. 1 2 Lżejsze, mocniejsze i ekologiczne Od ponad 30 lat SSAB wytwarza zaawansowaną wysokowytrzymałą stal DOCOL, która sprawia, że tworzone z niej produkty są lżejsze, mocniejsze i zrównoważone ekologiczne, tak, aby każdy komponent bezpieczeństwa w aucie mógł zostać zoptymalizowany, a więcej istnień ludzkich mogło zostać uratowanych. Gdybyśmy w SSAB byli tylko producentami stali, stworzenie unikatowej technologii, która zapewnia najwyższy poziom bezpieczeństwa, byłoby niemożliwe. Aby to osiągnąć, musimy być nie tylko ekspertami w tworzeniu stali wysokowytrzymałej, ale również ekspertami w kwestii bezpieczeństwa. Na tym polu możemy poszczycić się wieloletnim doświadczeniem. Obecnie rozwijanie komponentów bezpieczeństwa dla przemysłu motoryzacyjnego stało się bardziej wymagające niż jeszcze kilkanaście lat temu. Nowe rynki, nowe wymagania oznaczają, że innowacja i efektywność kosztowa zajęły nawet ważniejszą rolę, 28 1. Absorbcja energii w profilu po zderzeniu. DOCOL 1000 DPZE 2. W kolejności: wzmocnienie zderzaka (DOCOL 1500 M), górne wzmocnienie drzwi (DOCOL 1000 DPZE), boczna belka przeciwuderzeniowa (DOCOL 1400MZE). a sukces naszych klientów zależy od perfekcyjnego połączenia tych dwóch cech. Dlatego też dla SSAB wsparcie techniczne klientów było od zawsze sprawą kluczową. Wiele nowych generacji produktów związanych z bezpieczeństwem pasażerów tworzone jest przez działy R&D przy wsparciu technicznym SSAB. Często zdarzają się również projekty od czystej kartki papieru i samego nr 2 (2) pomysłu do finalnego produktu, bazujące na stali wysokowytrzymałej DOCOL. Lepsza, proekologiczna stal Wprawdzie początkowo zaawansowane stale wysokowytrzymałe DOCOL służyły do budowania bezpieczniejszych aut, ale dziś równie ważną rolę pełnią inne ich cechy. Nasze najlepsze stale są częścią rozwiązań sprzyjających tworzeniu bardziej ekologicznego świata w przyszłości. Unikatowa technologia i zastosowanie surowców spełniających najwyższe kryteria jakości i czystości sprawiają, iż wysokowytrzymałe produkty stalowe SSAB należą do najbardziej ekologicznych na świecie. Natomiast producenci aut używają stali wysokowytrzymałych aby budować nie tylko bezpieczniejsze, ale przede wszystkim lżejsze i właśnie bardziej przyjazne dla środowiska produkty. Stale martenzytyczne DOCOL są stosowane do zwiększenia bezpieczeństwa zderzeniowego oraz redukcji masy w sposób kosztowo efektywny. Pozwalają w ten sposób ograniczyć emisję CO2 nawet o 60 proc. w stosunku do konwencjonalnych stali. - Może i da się wyprodukować samochód lżejszy o kilka kilogramów dzięki powszechnemu wykorzystaniu plastiku wzmacnianego włóknem węglowym, ale należy wziąć pod uwagę konsekwencje, gdy samochód ulegnie zużyciu i pomyślimy o recyklingu. - zwraca uwagę na konsekwencje podejmowanych działań Kenneth Olsson z działu rozwoju biznesu w firmie SSAB. Stal nawet w 100 proc. nadaje się do przetworzenia, a złom stalowy ma wysoką wartość. SSAB jest członkiem organizacji World Auto Steel i uczestniczy w koncepcyjnym projekcie Future Steel Vehicle (FSV), którego celem jest zmaksymalizowanie korzyści wynikających z ograniczenia masy pojazdu poprzez zwiększenie zastosowania stali wysokowytrzymałych. Mniejsza masa prowadzi do ograniczenia emisji gazów w trakcie eksploatacji pojazdów. Wyniki projektu wykazują ponadto, że poprzez zastosowanie technologii produkcyjnych i materiałów wskazanych w projekcie FSV, producenci aut mogą unik- Steel Aluminium Carbon FRP Magnesium 2.0 – 2.5 11.2 – 12.6 21 – 23 nąć pogoni za droższymi, alternatywnymi materiałami i skomplikowanymi multimateriałowymi projektami, dla osiągnięcia tych samych celów. W świecie stali SSAB jest pomysłodawcą i założycielem nagrody Swedish Steel Prize, utworzonej w 1999 r., przyznawanej każdego roku w Sztokholmie. Jej ideą jest promowanie i nagradzanie innowacyjnych zastosowań stali wysokowytrzymałych. Nagroda ta stanowi swoisty odpowiednik przyznawanej również w Szwecji Nagrody Nobla, z tym że w świecie stali. Firma SSAB, której wizją jest mocniejszy, lżejszy i bardziej ekologiczny świat, jest globalnym, wysoce wyspecjalizowanym liderem i nie ustaje w tworzeniu nowych i rozwijaniu istniejących zaawansowanych Graf.1 Liczba kg emisji CO2 przypadająca na kg wytworzonego materiału: stal, aluminium, włókno węglowe, magnez. wysokowytrzymałych płaskich i rurowych produktów stalowych. - W kwestii wydajności kosztowej, zagadnień środowiskowych i stosunku cena-jakość zaawansowana stal o wysokiej wytrzymałości nie ma sobie równych - zapewnia Kenneth Olsson z działu rozwoju biznesu w firmie SSAB. Szwedzki producent bowiem oferuje produkty tworzone we współpracy z klientami, których nieustannie słucha i rozumie ich potrzeby. Produkty dostarcza ze swoich zakładów w Szwecji, Finlandii i USA. Jednak SSAB jest obecne w 50 krajach, zatrudnia 17 000 pracowników. Więcej informacji można znaleźć na stronie www.docol.com Przedstawiciele branży motoryzacyjnej mogą kontaktować się z firmą SSAB również pod adresem automotive@ ssab.com ROBERT LEWANDOWSKI SSAB EMEA AB 18 – 45 Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] ln kg CO2e/kg of material Źródło: World Auto Steel nr 2 (2) 29 WSPAniAŁE FABRYKi ANDRZEJ KORPAK, DYREKTOR GENERALNY ZAKŁADU – Fabryka jest wybudowana w najbardziej efektywny sposób. Jej wielkość jest idealna. Wybudowanie zbyt dużej fabryki powoduje, że w ciężkich okresach przynosi za duże straty. Obecnie najlepszy wymiar umożliwia produkcję między 200 a 300 tysięcy sztuk samochodów rocznie. Jeśli weźmiemy pod uwagę zbalansowanie fabryki, czyli jej organizację pod kątem lean manufacturing i eliminacji wszelkiego rodzaju strat, ta fabryka jest w czołówce zarówno koncernu GM, jak i w całej motoryzacji. Goście zawsze podkreślają fenomenalne zaangażowanie ludzi. Tu pracują pasjonaci, którzy kochają samochody. Drugim czynnikiem wzbudzającym podziw jest wyjątkowa innowacyjność. Pracownicy kreują pomysły, które wdrażają. To jest największa wartość. Mają chęci i czują, że ułatwia im to pracę, a jednocześnie daje zysk całej firmie. Między innymi, dzięki temu dostajemy do produkcji nowe modele, jesteśmy konkurencyjni, wszyscy nas chwalą. To powód do dumy i dobrze z tym się czujemy. OPEL Z GLIWIC Gdy poruszamy się w świecie motoryzacji w Polsce, na słowo „Gliwice” natychmiast na myśl przychodzi nam Opel. I oczywiście Astra, dla której jest to macierzysty zakład w Opel/Vauxhall. Efektowna uroczystość rozpoczęcia produkcji jej najnowszej wersji odbyła się 29 września 2015 roku. Wytwarzanie już piątego modelu legendarnego samochodu to także potwierdzenie wyjątkowości gliwickiej fabryki. Zakład jest zarządzany przez spółkę General Motors Manufacturing Poland. To jeden z 11 europejskich zakładów produkcyjnych firmy GM. Jest jedynym w Europie zakładem koncernu, który produkuje zarówno samochody (w Gliwicach), jak i jednostki napędowe (w Tychach). W AFM pokażemy obiekty w Gliwicach, znajdujące się – jakżeby inaczej – przy ul. 30 Adama Opla 1. To bardzo skomplikowany organizm. Historia fabryki Interesujący jest już sam proces, który doprowadził do powstania gliwickiego zakładu. Obecność General Motors w Polsce sięga dwudziestolecia międzywojennego i związana jest z Warszawą oraz Lublinem, gdzie nie zdążono ukończyć budowy fabryki przed wrześniem 1939 roku. Przerwa w aktywności GM w Polsce, spowodowana II Wojną Światową i czasami PRL, trwała ponad 50 lat. Koncern wrócił w 1991 roku. Działalność produkcyjną spółka General Motors Poland rozpoczęła w 1994 roku uruchamiając w Warszawie montaż Opla Astry. Montownia zakończyła działalność w czerwcu 2000 roku, gdy głównym ośrod- nr 2 (2) kiem General Motors w Polsce była już fabryka w Gliwicach. Decyzja o lokalizacji gliwickiego zakładu zapadła w maju 1996r. W październiku tego roku rozpoczęto prace. Pierwszy samochód Opel Astra Classic I zjechał z linii montażowej 31 sierpnia 1998r., ale jeden z najnowocześniejszych zakładów koncernu GM na świecie uroczyście otworzono w październiku. Przez 17 lat działalności fabryka stała się wizytówką nie tylko marki Opel, ale również miasta i regionu. Produkowane tu były modele Agila, Zafira, a przede wszystkim pięć kolejnych generacji Astry. Ostatnia z nich wytwarzana jest od września 2015 roku. Dane techniczne Powierzchnia: 731 343 m2, czyli niemal 74 hektary. Fot. Materiały GMMP Rozpoczynamy cykl prezentacji wyjątkowych fabryk, tworzących historię motoryzacji. Jako pierwszy swoje tajemnice ujawni nam zakład Opla w Gliwicach. Jeden z najnowocześniejszych w koncernie GM. Jego wizytówka znana z wysokiej jakości produkcji. To właśnie tutaj powstaje Astra. Zatrudnienie: około 3900 osób. W Europie większe zakłady pod względem powierzchni i zatrudnienia marka Opel posiada tylko w macierzystym Rüsselsheim (Niemcy) oraz w Saragossie (Hiszpania). Produkcja: roczna zdolność produkcyjna wynosi 207 tysięcy samochodów. Gliwicka fabryka jest głównym producentem linii modelowej Astry w Europie i odpowiada za standardy jakościowe tego modelu w Opel/ Vauxhall. Powstaje tu obecnie również Opel Cascada. Sprzedaż: 98 proc. wyprodukowanych samochodów oraz 90 proc. silników wysyłanych jest na eksport na rynki Europy, Afryki, Ameryki Północnej, Azji, Australii i Oceanii. System zarządzania: fabryka prowadzi działalność w oparciu o korporacyjny system zarządzania i produkcji GM Global Manufacturing System oraz o Zintegrowany System Zarządzania, w skład którego wchodzą: ■ System zarządzania jakością ISO 9001:2008 ■ System zarządzania środowiskiem ISO 14001:2004 ■ System zarządzania energią ISO 50001:2011 nr 2 (2) ■ System zarządzania bezpieczeństwem (BHP) OHSAS 18001:2007 ■ System zarządzania ciągłością biznesu ISO 22301:2012 System zarządzania tworzy 5 kategorii: Zaangażowanie Pracowników, Jakość Integralna, Standaryzacja, Nieustanne Doskonalenie i Krótki Czas Realizacji. Łańcuch dostaw Produkcja odbywa się w systemie trzyzmianowym. Wydział Łańcuch Dostaw (Supply Chain) zarządza systemem zapewnienia produkcji. Jego działalność opiera się na zasadzie 31 WSPAniAŁE FABRYKi stacje manualne, na których pracownicy – a jest ich niemal tysiąc - montują różne elementy i skręcają całą konstrukcję. Na linii głównej jedzie nadwozie samochodu, natomiast silnik, kokpit, czy drzwi przygotowywane są na modułach, które łączą się z linią główną. Punkt kulminacyjny procesów to tak zwany „marriage”, czyli ożenek, składający zawieszenie i silnik z nadwoziem. Po chwili samochód można napełniać płynami, montować fotele, zakładać koła, robić wykończenia. Ostatnim etapem są testy i kompleksowe kontrole jakości. Pojazdy, w których nie wykryto usterek, są gotowe do opuszczenia fabryki. Te wymagające poprawek wędrują na obszar napraw. Krótkiego Czasu Dostaw (Short Lead Time – SLT). Szczegółowe rozplanowanie produkcji sprawia, że już na etapie zamawiania samochodów wiadomo, które modele i w jakiej kolejności powinny wyjechać z zakładu. Skalę działań wydziału obrazuje kilka danych. Każdego dnia do fabryki przyjeżdża około 180 ciężarówek z częściami. Zadaniem pracowników jest takie zaplanowanie dostaw, żeby w magazynach było jak najmniej części, a jednocześnie, żeby nie było ryzyka, że ich zabraknie w razie nieprzewidzianych wydarzeń. Nowe materiały i podzespoły przyjeżdżają wtedy, gdy zapas w magazynach wystarczy do kontynuowania produkcji przez zaledwie 2,7 dnia. Supply Chain dba również o wywóz produktów. Codziennie fabrykę opuszcza około 780 nowych samochodów. Oprócz nich z zakładu wyjeżdża 35 ciężarówek z częściami i 112 ciężarówek z opakowaniami po materiałach. Fot. Materiały GMMP Dział Jakości Realizacja zamówień Przy realizacji dostaw pracownicy Supply Chain korzystają z pomocy elektronicznych systemów, aby części zawsze były dostarczone na czas i nie zajmowały całego stanowiska pracy. Bardzo skutecznym elementem dostaw są wózki sekwencyjne, w których części układane są w kolejności montażu na linii. Dzięki temu rozwiązaniu przy wielu opcjach wyposażenia samochodu zamiast wielu różnych opakowań pracownik ma przy sobie tylko jeden wózek z częściami i nie musi się zastanawiać co zamontować do następnego auta. Nad przebiegiem procesu czuwa kilka grup pracowników. Tak zwana grupa Follow-up śledzi zamówienia od około 850 dostawców. Bill of Material, tzw. bomowcy, sprawdzają czy lista komponentów jest kompletna. Dociekają też czy zmiany inżynierskie wprowadzane są na czas oraz dbają, by nowy materiał trafił do produkcji, a stary został wycofany. Grupa Production Control ustawia zamówienia klientów w kolejności wejścia do produkcji. Logistycy organizują i nadzorują transport materiałów i gotowych samochodów. Zaś pracownicy grupy Control Room mają na swoich monitorach podgląd na wszystkie samochody na linii produkcyjnej, dzięki czemu mogą kontrolować czy każda karoseria jedzie przez wydziały produkcyjne zgodnie z planem. 32 Wydziały produkcyjne: Tłocznia Na pierwszym ogniwie procesu produkcji samochodu znajdują się zwoje stali, które są przycinane, a następnie – tłoczone. Formowanie ma od 3 do 5 etapów, a ich liczba zależy od oczekiwanego kształtu fragmentu karoserii. W gliwickiej tłoczni są zamontowane największe linie pras stosowane w przemyśle motoryzacyjnym, klasy AA i L. Tłocznia w Gliwicach słynie z szybkiej i bezbłędnej wymiany matryc. Na liniach typu L proces trwa zaledwie od 4 do 6 minut, podczas gdy jeszcze kilka lat temu - około 20 minut. A przecież matryce ważą od 20 do 50 ton i podczas wykrojów działają z siłą 2,5 tys. ton! Wydział Karoserii Proces budowy karoserii rozpoczyna się od połączenia komory silnika z podłogą. Niemal cała karoseria jest zgrzewana, a tylko pojedyncze elementy są spawane. Właśnie wprowadzenie zgrzewania pozwoliło zredukować zużycie prądu na tym wydziale o 30 proc. Używane od kilku miesięcy ultranowoczesne aparaty do spawania laserowego zostały sprowadzone na potrzeby budowy piątej generacji Astry. 75 procent linii jest zautomatyzowana. Na całym wydziale pracuje około 330 stacji zrobotyzowanych. – Część elementów zgrzewa- nr 2 (2) my jeszcze manualnie, ale fabrykę unowocześniamy z każdym nowym modelem, więc idziemy w dobrą stronę – mówi Andrzej Korpak, dyrektor generalny GMMP. Innowacyjna linia odczytuje dane karoserii i przypisuje je odpowiedniej konstrukcji. Już na tym etapie znane są informacje na temat przyszłego koloru i wyposażenia samochodu, a także kraju, na którego rynek trafi. Przy opuszczaniu wydziału karoseria jest sprawdzana pod każdym względem. Kontroli jakości są poddawane między innymi zgrzeiny oraz geometria konstrukcji. Wydział Lakierni Duma fabryki. – To już jest artyzm. Tam trzeba mieć ułożoną rękę, by wykonywać wszystkie czynności z wyczuciem – mówi z dumą dyrektor. Wykonywane na tym wydziale procesy obrazują, jak skomplikowanym zabiegiem jest zabezpieczenie przed korozją oraz dobre pomalowanie auta na wybrany przez klienta kolor. Na początku karoseria kierowana jest do tunelu kąpielowego, w którym usuwane są zabrudzenia, opiłki metalu, smar i tłuszcze. Po wstępnym myciu następuje kąpiel aktywacyjna przygotowująca blachę do przyjęcia pierwszej warstwy zabezpieczającej – do kąpieli w fosforanie cynku. Reakcja fosforowania musi zostać po tej kąpieli przerwana poprzez natrysk i kąpiel dejonizującą, aby nie następował dalszy rozrost ziaren fosforanu cynku na powierzchni blachy. Bezpośredni podkład przed farbami zapewnia kąpiel ELPO. Karoseria zanurzana jest w mieszaninie środków chemicznych, z przewagą żywic epoksydowych. Proces zabezpiecza karoserię przed korozją i ułatwia późniejsze przyleganie farby. Kolejnym etapem jest wygrzewanie karoserii w piecu o temperaturze do 200°C, a następnie schłodzenie przed wysłaniem na stację manualną, gdzie rozpoczyna się proces uszczelniania wszystkich otworów technologicznych. Montaż mat wygłuszających i nałożenie na progi warstwy antyodpryskowej, zaś na całą karoserię wodnego podkładu lakierniczego poprzedza kolejny pobyt w piecu o temperaturze do 175°C. Zanim karoseria znajdzie się w kabinie lakierniczej, trafia do banku kolorów, gdzie karoserie ustawiane są w określoną sekwencję tak, aby lakierować ich jak największą liczbę pod rząd tym samym kolorem. Tuż przed lakierowaniem karoserie przejeżdżają przez stację, na której pióra strusia emu usuwają wszystkie drobinki pyłu i zbierają ładunki elektrostatyczne tak, aby była ona neutralna. W kabinie lakierniczej najpierw nakładany jest manualnie kolor bazowy na elementy wewnętrzne, później automatyczne urządzenie ESTA kładzie zewnętrzną powierzchnię lakierniczą. Każdy element zewnętrzny zostaje pomalowany elektrostatycznie. Konieczne jest również dodatkowe lakierowanie pneumatyczne niektórych kolorów, poprzez nałożenie dodatkowej powłoki nieuporządkowanych drobinek, które zaburzą strukturę nadając jej metaliczny wygląd. Pomalowana karoseria wjeżdża do suszarni IR (infrared), w której odparowywana jest woda. Osuszona karoseria otrzymuje jeszcze bezbarwny lakier i trafia do ostatniego pieca. Wydział Montażu Głównego Proces rozpoczyna woskowanie oraz demontaż drzwi, by nie utrudniały montażu elementów wnętrza samochodu. Wszystkie drzwi trafiają na osobną linię modułową, na której zostają w pełni wyposażone. Są ustawiane w sekwencji i kiedy następuje czas ich ponownego montażu, wracają do tego samego samochodu. Na pierwszej stacji na samochód przyklejany jest manifest, czyli wydruk z informacją jaką sekwencję ma samochód oraz w jakie opcje ma zostać wyposażony. Specyfika pracy na Wydziale Montażu sprawia, że przeważają nr 2 (2) Jest obecny na każdym etapie. Tworzą go trzy filary: Planowanie, Wykonywanie oraz Kontrola. Wsparciem dla działu planowania jest laboratorium. Zanim części trafią do produkcji, muszą przejść testy wytrzymałości i niezawodności. Dział wykonywania wdraża plany kontroli, weryfikuje proces i produkt. Dział kontroli wykonuje audyty procesów w ramach General Motors oraz audyty ISO. Z każdego audytu sporządzany jest raport, a wyniki omawiane są na codziennych spotkaniach jakościowych. Dział kontroli zajmuje się także gwarancjami – to tu trafia informacja od dealerów, że jakiś samochód wrócił do naprawy, bo miał usterkę. Po sprawdzeniu czy usterka powstała w fabryce, czy u dostawcy wprowadzane są zmiany, by wyeliminować jej wystąpienie w przyszłości. Fabryka w Gliwicach jest jednym z najefektywniejszych zakładów koncernu GM. Potwierdza to także częstotliwość wizyt gości z innych firm, chcących podpatrywać funkcjonowanie ośrodka, w którym powstają Ople Astra. Przyjeżdżają zobaczyć jak powstają auta o jakości zaliczanej do najwyższych w koncernie General Motors. TOMASZ WLEZIEŃ AutoForum Magazine Na podstawie materiałów GMMP Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 33 Kim Pan jest Panie Toyoda? Akio Toyoda i Tommi Mäkinen w rajdowym samochodzie. Kierowanie światowymi korporacjami przez potomków założycieli jest zjawiskiem coraz rzadszym. Prowadzenie tak wielkich organizmów wymaga bowiem wyjątkowej wiedzy i umiejętności. Tym bardziej więc na uwagę zasługuje przykład Akio Toyody, piątego prezesa o tym nazwisku w historii Toyoty. Toyota zwiększa sprzedaż. Toyota wprowadza nowy model. Toyota wśród najbardziej rozpoznawalnych i najcenniejszych marek świata. W mediach nieustannie pojawiają się informacje o koncernie. Toyota, czyli kto? 339 tysięcy pracowników firmy motoryzacyjnej. Ktoś jednak tak wielkim organizmem zarządza. U producenta z miasta Toyota City (dawne Koromo) jest nim Akio Toyoda. Prawnuk Sakichiego Toyody, który zakładając w 1918 roku rodzinną firmę stworzył podstawy dzisiejszego potentata. Akio Toyoda ma więc legitymizację wyjątkową (można powiedzieć: po mieczu) do prowadzenia tej firmy, co w globalnych organizacjach jest już rzadkością. Ale ma też umiejętności, wiedzę, doświadczenie i pasję. A to znacznie więcej. Najpierw jest poznanie Gdy nieznany japoński kierowca Morizō Kinoshita w maju 2009 roku jechał w 24-godzinnym wyścigu ADAC na niemieckim torze Nürburgring, będąc gdzieś w środku stawki, niewielu widzów zwróciło na niego uwagę. Zasiadający za kierownicą prototypu Lexusa LF-A Japończyk zajął 4. miejsce w swojej klasie i 87. miejsce w klasyfikacji generalnej na około 150 startujących. Tylko nieliczni członkowie wyścigowego zespołu oraz organizatorzy wiedzieli, że pod tym pseudonimem skrywa się sam Akio Toyoda, wiceprezydent Toyoty. Miesiąc później był już prezydentem. Od czasu przejęcia pełnego prowadzenia firmy w podobny sposób, bez wzbudzania sensacji, startował w tym wyścigu jesz- 34 cze dwukrotnie, co tylko potwierdza, że nie jest to ani kaprys, ani zabieg marketingowy. Owszem, marketingowy efekt w dłuższej perspektywie również został osiągnięty, ale przyczyny takiej decyzji leżą gdzie indziej. Jak wiele bowiem trzeba jeździć treningowo, by móc w takim wyścigu wystartować i do tego zająć naprawdę dobre miejsce w połowie stawki? W rywalizacji ze znacznie młodszymi zawodnikami, na co dzień zajmującymi się zawodową jazdą. Na pewno dużo, ale też Akio Toyoda zawsze podkreślał, że jego celem jest osobiste poznawanie samochodów, ich testowanie, by tym efektywniej współpracować z zespołami inżynierskimi tworzącymi projekty nowych pojazdów. – Po tym, gdy dołączyłem do Toyoty, był czas, kiedy testowałem ponad 200 samochodów w ciągu roku. Także samochody innych firm. Chcę umieć określić co odróżnia jeden samochód od drugiego – podkreśla prezes koncernu, który sprawdza większość nowych modeli Toyoty. Pomoc Latającego Fina Z jego inicjatywy powstał też zespół Gazoo Racing. Nazwa nie pozostawia wątpliwości co do zamiarów i kierunku rozwoju tego przedsięwzięcia. GR wystawia załogi w rajdach i wyścigach na całym świecie, od amerykańskiej serii NASCAR i Super GT po Rajd Dakar. Zaś przed kilkoma miesiącami Toyoda ogłosił, że za 2 lata zespół WRC Toyoty wraca na trasy Rajdowych Samochodowych Mistrzostw Świata. Projekt prowadzi Tommi Mäkinen, w przeszłości czterokrotny mistrz świata. Obaj panowie znają się nr 2 (2) od 2013r., kiedy to słynny „Latający Fin” zaczął trenować Toyodę w jeździe rajdowej. Akio Toyoda wspomina ten czas tak: – Był moim instruktorem, pomagając mi poprawić technikę jazdy. W końcu nauczył mnie znacznie więcej. Pokazał mi urok rajdów i relacje pomiędzy rozwojem samochodu i rywalizacją na trasie. I w tym zdaniu mamy istotę zamysłu. Toyoda bowiem, odkąd został głową rodzinnego klejnotu, intensywnie pracuje nad zmianą dotychczasowego wizerunku marki – produkującej auta o wysokim poziomie technologii, solidne, eleganckie, ale stateczne. Może nawet w tej stateczności nieco nudne. Nowym atutem Toyoty i Lexusa - jej marki premium – staje się więc coraz śmielszy, sportowy design. To Akio Toyoda wyznaczył obecny kierunek. Rozwój przez współpracę Japońskie koncerny dotychczas opierały się na własnych innowacyjnych rozwiązaniach. W Toyocie zmienił to Akio Toyoda. Wcześniej firma sprzedawała technologie. Teraz wchodząc we współpracę choćby z BMW, Teslą czy Mazdą otworzyła się na świat innych, często lepszych rozwiązań. Podstawą jednak jest bardzo intensywna aktywność badawczo-rozwojowa. Toyota przeznacza olbrzymie nakłady (około 6 mld EUR w skali roku) na badania napędzające rozwój motoryzacji. Obrazują to choćby następujące dane: ■ 18 największych koncernów motoryzacyjnych zarejestrowało w 2014 roku 57 tys. patentów, ■ aż 26 proc. z tej liczby należy do Toyoty, Fot. Materiały Toyota Motor Corporation LUDZiE MOTORYZACji ■ 5680 z nich dotyczyło technologii ogniw paliwowych, które Toyota udostępniła do powszechnego wykorzystania innym producentom. Celem Toyoty było zachęcenie pozostałych producentów do współpracy w dziedzinie rozwoju samochodów na wodorowe ogniwa paliwowe. Prezes też nieustannie motywuje współpracowników, by w autach koncernu podnosić osiągi i ekonomię spalania, a jednocześnie nadawać im atrakcyjny wygląd i najlepsze prowadzenie. To wszystko wsparte większą uniwersalnością zastosowań swoich linii produkcyjnych maksymalnie wykorzystujących zasoby i moce produkcyjne. – Nasze przyszłe sukcesy oprzemy na nowej strukturze zarządczej i dbaniu o zasoby ludzkie. Toyota chce być firmą, która rozwija się w sposób zrównoważony – jak drzewo o mocnych korzeniach – zapewnia prezes. Nie zapomina bowiem o utrzymywaniu wykwalifikowanej, doświadczonej załogi. 豊田 章男 TOYODA AKIO Wizjonerstwo ma w genach Piąty prezydent Toyota Motor Corporation z rodziny Toyoda urodził się 3 maja 1956r. w Nagoi. Jest synem Shōichirō Toyody, i prawnukiem Sakichiego Toyody, założyciela firmy, który zaczynał działalność w 1918r. od budowy automatycznego warsztatu tkackiego. Jednocześnie dziadkiem Akio Toyody był Kiichiro Toyoda, który w 1937 roku stworzył Toyota Motor Corporation. Żoną Akio Toyody jest Hikoro, z którą ma syna i córkę. Przyszły kontynuator rodzinnych tradycji ukończył w 1979r. licencjackie studia prawa na Uniwersytecie Keiō w Tokio. Trzy lata później zdobył tytuł Master of Business Administration na Babson College w Wellesley w USA. W 1984r. rozpoczął pracę w Toyota Motor Corporation. Na różnych stanowiskach w działach produkcji, projektowania i marketingu (także poza Japonią) poznawał jak funkcjonuje firma na coraz wyższych poziomach. W czerwcu 2000 roku wrócił do Japonii i dołączył do rady dyrektorów. W 2001 roku został dyrektorem na obszar Azji i Chin, a dyrektorem zarządzającym - w 2002 roku. Na początku 2005r. objął stanowisko dyrektora dla regionów Azji, Oceanii, Chin i Bliskiego Wschodu, a już w czerwcu tego roku - wiceprezydentem Toyoty. Zakres jego odpowiedzialności obejmował IT, zarządzanie produktem, zarządzanie jakością, zakupy i sprzedaż. W czerwcu 2009r. został CEO i prezydentem Toyota Motor Corporation. Na tym stanowisku zastąpił Katsuakiego Watanabe. Najpierw trzęsienie ziemi Przejął stery w krytycznym momencie. Koncern musiał wezwać do naprawy 8,5 mln użytkowników swoich samochodów z powodu zacinających się pedałów przyspieszenia, przesuwających się dywaników podłogowych i niesprawnych hamulców. Nowy prezes gigantycznej firmy, jednego z fundamentów japońskiej gospodarki, musiał się tłumaczyć z kompromitujących błędów przed Komisją Kontroli Rządu amerykańskiej Izby Reprezentantów. Dla tradycyjnego Japończyka to musiało być bolesne doświadczenie. - Moje nazwisko jest na każdym naszym samochodzie. Macie moje osobiste zobowiązanie, że Toyota będzie energicznie i bez ustanku pracować nad tym, aby odzyskać zaufanie naszych klientów – mówił do kongresmenów. Czekała go tytaniczna praca, bo jak obliczono, w ciągu poprzednich 10 lat blokowanie się pedału przyspieszenia w toyotach spowodowało w USA śmierć aż 34 osób. Wyzwanie dla nowego prezesa, można powiedzieć – życiowe, było tym większe, że właśnie trwała światowa recesja, wzrósł kurs japońskiego jena do najwyższego poziomu od czasów II Wojny Światowej, co zmniejszało wpływy z eksportu, zaś w 2011 roku Japonię nawiedziło trzęsienie ziemi, a Tajlandię – powódź. Toyoda nieustannie reorganizował firmę, ciął koszty (ale umiejętnie), usprawnił procesy projektowania i wytwarzania pojazdów. Efekty przyszły błyskawicznie. Udało mu się odbudować zaufanie do rodzinnej marki. Już nr 2 (2) w 2012 roku odzyskał od General Motors tytuł największego producenta samochodów na świecie. Osobowość prezesa Osoby, które go znają, podkreślają charyzmę, ale jednocześnie dodają, że w publicznych relacjach bywa oschły. Przez media jest określany nieśmiałym. On sam mawia, że to samochód jest głównym aktorem. Że on sam nie jest doskonały. Jako menedżera najlepiej charakteryzuje jego styl: Toyoda przekazuje zarządzanie ludziom bezpośrednio zaangażowanym w dane działanie. Odchodzi od mocno scentralizowanego zarządzania, dając filiom więcej samodzielności w marketingu i planowaniu sprzedaży. Także dzięki temu wielu współpracowników nazywa go „wielkim myślicielem”. Oczekuje osobistego wkładu w każdy projekt, w każdy produkowany samochód. Wyznaje zasadę, że trzeba być szybkim i elastycznym. To nie jest typowy japoński styl zarządzania. W młodości był reprezentantem Japonii w hokeju na trawie. Jest zapalonym golfistą. Marzył by zostać kierowcą rajdowym. I ta część jego osobowości, wsparta rodzinną tradycją, wygrała. Dzięki temu japońska marka od wielu lat jest w gronie najsilniejszych i najbardziej rozpoznawalnych marek świata, obok takich potentatów, jak: Coca-Cola, IBM, Microsoft, GE, McDonald's, Samsung oraz Intel. I pomyśleć, że jeszcze 5 lat temu Akio Toyoda musiał przepraszać za produkowane buble. Teraz, po nawiązaniu współpracy z Mazdą w dziedzinie napędów i systemów bezpieczeństwa, powiedział: - Najwspanialsze jest to, że możemy wspólnie pokazać światu, że następne stulecie motoryzacji może być tak samo zabawne i fascynujące, jak pierwsze. A przy tym, i to jest najbardziej zaskakujące, Toyoda z rozbrajającą skromnością przekonuje: – Ludzie patrzą na mnie i myślą, że jestem ekspertem w branży samochodowej. A ja nie jestem. TOMASZ WLEZIEŃ AutoForum Magazine Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 35 HR 72 70 68 66 Zarządzanie pracownikami z różnych pokoleń tworzy wiele mitów. Obalamy je! Szczegółowe badania pozwalają lepiej zrozumieć funkcjonowanie osób w różnym wieku w środowisku pracy. Ze względu na obecność aż pięciu pokoleń na rynku pracy, często panuje napięta atmosfera i dochodzi do nieporozumień. Firmy obawiają się wpływu tej sytuacji na wydajność i kreatywność swoich pracowników. cechom pokolenia Y. Określane jako „pokolenie JA, JA, JA”, może poszczycić się bogatą literaturą na temat swojego egoizmu i wysokich oczekiwań. Hołubione przez rodziców i dorastające w czasach destabilizacji gospodarczej, jest przyzwyczajone do Pokolenie tradycjonalistów 1928–1944 Cenią autorytet i wertykalny sposób zarządzania, są pracowici, liczy się dla nich bohaterska postawa. Pokolenie wyżu demograficznego (Baby Boomers) 1945–1964 Oczekują poszanowania swojego zdania, są pracoholikami i wierzą, że mogą być tym, kim chcą. 1965–1979 Z władzą czują się dobrze, chcą być wysłuchani, pracują tyle, ile trzeba, ponieważ ważna jest dla nich równowaga między życiem prywatnym i zawodowym. 1980–1994 Jego przedstawiciele doskonale orientują się w technologiach, są skoncentrowani na celach i osiągnięciach. Indywidualiści, dla których ważne jest „tu i teraz”. Pokolenie X Pokolenie Y Pokolenie Z 1995+ Wiele cech jeszcze się skrystalizuje. Cyfrowi tubylcy. Szybko podejmują decyzje i funkcjonują w gęstej sieci powiązań. Gwałtowny spadek Badając nastawienie poszczególnych pokoleń do pracy, dostrzegliśmy zadziwiający trend. Pokolenie Z, najmłodsze, ocenia swoje doświadczenia i oczekiwania bardzo pozytywnie. Niestety, wraz ze wzrostem wieku poziom optymizmu gwałtownie spada. Pokolenie Y jest najmniej pozytywne ze wszystkich. Z czasem na szczęście wyobrażenia i doświadczenia pracowników stają się bardziej pozytywne i osiągają zenit gdy zbliża się czas przejścia na emeryturę (Wykres 1). Dlaczego tak się dzieje? Być może winne jest zbyt roszczeniowe nastawienie pokolenia Y. Wszystkie pokolenia narażone są na działanie specyficznych czynników środowiskowych, które kształtują ich cechy. Brak optymizmu można przypisać szczególnym 36 stawiania na swoim. Ale równocześnie jest bardzo samodzielne, doskonale obeznane z technologią i wykształcone. Z kolei młodsi – pokolenie Z – postrzegani są jako mocniej stąpający po ziemi. Jako że dorastali w czasach większej przemocy i trudności gospodarczych, są bardziej odporni i pragmatyczni. Ten wyraźny spadek pozytywnego nastawienia w miejscu pracy można zatem przypisać różnicy między realistycznymi oczekiwaniami pokolenia Z a nieodwzajemnionym optymizmem pokolenia Y. A jednak przedstawiciele pokolenia X i pokolenia wyżu wcale nie mają się dużo lepiej. Określanie doświadczeń wspólnych dla pokoleń może zależeć od kraju i kultury, więc zaciera się wpływ skutków charakterystycznych dla danego pokolenia. A to z kolei sugeruje, że nr 2 (2) różnic w oczekiwaniach nie można wytłumaczyć różnicami międzypokoleniowymi. Ułomności miejsca pracy Być może więc winne jest miejsce pracy, któremu pod względem technologicznym daleko do XXI wieku? W ciągu ostatnich 20 lat drastycznie zmieniło się podejście do edukacji — teraz kładzie się coraz większy nacisk na pracę zespołową, indywidualne osiągnięcia pozwalające rozwinąć umiejętności oraz na technologię. Ale czy te same zmiany możemy zaobserwować w środowisku pracy? Technologia rzeczywiście pozwala pracować z dowolnej lokalizacji, ale wiele osób jest wciąż przykutych do biurka. Często organizacje i liderzy tworzą takie warunki pracy, które nie spełniają potrzeb pracowników. Miejsca pracy dopiero zaczynają reagować na „megatrendy”, które obecnie obserwujemy, takie jak cyfryzacja, globalizacja i indywidualizm. Mimo niewielkich różnic pokoleniowych w tym zakresie, czynniki te wpływają na wszystkie grupy wiekowe. Nie tłumaczy to jednak w pełni sił kształtujących różne pokolenia pracowników. Pokolenie Z — cyfrowi tubylcy — jest z pewnością lepiej przygotowane do pracy dzięki zmianom w systemie edukacji. Jak zatem wyjaśnić, że bardziej pozytywne podejście ma pokolenie tradycjonalistów? Wygląda na to, że różnice nie zależą od chronologii pokoleń. Może więc winne są etapy rozwoju zawodowego? Przecież teorie rozwoju zawodowego sugerują, że na różnych etapach pracownicy mają różne potrzeby. Według teorii rozwoju zawodowego Donalda Supera, pokolenie Z obecnie eksploruje preferencje zawodowe. Pokolenie Y znajduje bezpieczną niszę i szuka awansu. Pokolenie legowaniu pracowników do takich projektów, które są dla nich ważne z uwagi na osobiste preferencje. 62 Wykres 1 60 58 Pokolenie Z Pokolenie YPokolenie X Badanie opinii pracowników X próbuje utrzymać swoje osiągnięcia zawodowe, natomiast pokolenie wyżu demograficznego koncentruje się na rozszerzeniu źródeł swojego zadowolenia. Na rozbieżności w oczekiwaniach różnych pokoleń wpływ mają raczej zmiany w postrzeganiu i oczekiwaniach spowodowane wiekiem i etapem rozwoju zawodowego, a nie przynależność pokoleniowa. Najlepszym wyjaśnieniem wydają się różnice wiekowe. Różne pokolenia mają różne cele rozwoju zawodowego. Wyraźnie widać, że można zrobić więcej w obszarze zarządzania wchodzeniem młodych ludzi na rynek pracy i ich socjalizacją w miejscu pracy. Różne pokolenia – jeden szef Z badań Hay Group wynika, że dla pracowników (bez względu na wiek) najbardziej istotne są poniższe aspekty: 1. Nastawienie na klientów 2. Nastawienie na realizację 3. Praca zespołowa 4. Podejmowanie decyzji 5. Planowanie i organizacja Wymienione priorytety odzwierciedlają wyzwania stojące przed członkami zarządów organizacji, które obecnie mają coraz częściej strukturę matrycową i sieciową. Kluczem do osiągnięcia sukcesu w roli lidera jest umiejętność sprawnego łączenia motywacji, współpracy i orientacji na zewnątrz. A co w przyszłości? Pokolenie X i pokolenie wyżu demograficznego uważają, że większy nacisk będzie położony na przewodzenie w innowacjach, globalne przywództwo i współpracę. Ale młodsze pokolenia sądzą, że ważniejsze będą kompetencje techniczne, stanowcze przywództwo i — zdaniem pokolenia Z — „uzyskanie pozycji dominującego lidera”. Rozwój zawodowy Te wnioski przeczą intuicji. Wydawać by się mogło, że młodsze pokolenia, z gęstą siecią Tradycjonaliści Badanie firm najlepszych dla liderów (BCL) wzajemnych powiązań, powinny bardziej cenić innowacyjność i współpracę. A jednak nasze ustalenia odzwierciedlają typową ścieżkę rozwoju zawodowego lidera. Początkowy sukces jest wynikiem rozwoju i demonstrowania fachowej wiedzy. Należyte wykonywanie swoich obowiązków często prowadzi do awansu, co wiąże się zazwyczaj z koniecznością koordynowania pracy wielu osób i zarządzaniem. Opanowawszy tę sztukę, niektóre osoby przyjmują role przywódcze – wówczas określają już cele i próbują formować przyszłość. Tak więc „różnice międzypokoleniowe” w danych odzwierciedlają raczej etap rozwoju zawodowego pracowników i nie do końca są związane z przynależnością do danego pokolenia. Pokolenie wyżu demograficznego i pokolenie X, jako bardziej doświadczone i posiadające w swoich szeregach większą liczbę liderów, będą zapewne miały lepszy wgląd w problemy związane z przywództwem. W przypadku pokolenia Y i pokolenia Z, na ich wizję przyszłości wpływać będzie przede wszystkim kolejne wyzwanie, które przed nimi stoi, czyli prawdopodobnie zajęcie stanowiska na szczeblu kierowniczym. Fakty czy mity? Czy powszechne wyobrażenia o różnicy pokoleniowej to fakty czy też raczej mity? Postanowiliśmy sprawdzić trzy hipotezy, z którymi wielokrotnie spotkaliśmy się w mediach i podczas rozmów z Klientami. Wyobrażenie 1: Młodsze pokolenia oczekują od liderów nadania znaczenia i sensu ich pracy. Poszukują „poczucia spełnienia”. To mit! Okazuje się, że umiejętność „angażowania pracowników w cel firmy” najbardziej cenią w liderach ludzie powyżej 55. roku życia. Pokolenie Y jest najmniej skłonne doceniać wysiłki przełożonych, polegające na de- nr 2 (2) Graf. Materiały Hay Group Starcie pokoleń Obalamy mity 64 2. Organizacje muszą stosować różne metody, aby zatrzymać pracowników z młodszych pokoleń. Przedstawiciele tych pokoleń są mniej lojalni i skłonni do zmian, a równowaga między życiem prywatnym a zawodowym jest dla nich ważniejsza niż rozwój zawodowy. To również mit! Przedstawiciele wszystkich pokoleń podają tę samą cechę, jako główny powód pozostania w firmie: fascynującą i pełną wyzwań pracę. Na drugim i trzecim miejscu plasują się „możliwości awansu” i „swoboda”. W przypadku osób w wieku powyżej 55 lat możliwości awansu zastępuje „konstruktywna praca”. Jednak autonomia i swoboda pozostają istotne bez względu na wiek. 3. Każde pokolenie wymaga innego stylu zarządzania, aby utrzymać zaangażowanie i motywację. Liderzy powinni wykorzystywać różne umiejętności, gdyż różne generacje mają odmienne potrzeby. I znów mit! Wprawdzie występują wyraźne różnice doświadczeń i oczekiwań pomiędzy wieloma pokoleniami w miejscu pracy, ale jeżeli chodzi o oczekiwania pracowników wobec liderów, różnice te są nieznaczne. Co dalej? Bez wątpienia różnimy się od siebie, ponieważ kształtują nas nasze doświadczenia. Rozwój technologii dotyczy nas wszystkich, ale najbardziej wpłynął na młodsze pokolenia, ich wykształcenie i codzienne życie. Każdy z nas zmienia się i rozwija, reagując na zmiany otoczenia. Najlepsi liderzy będą nadal wykorzystywać empatię i wgląd w unikalne cechy i oczekiwania każdej osoby, aby stworzyć środowisko pracy, które pozwoli wszystkim pokazać się z jak najlepszej strony – niezależnie od wieku. MAGDALENA MAGUSIAK konsultant Hay Group Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 37 HR + jAKOŚĆ W butach autochtona Ktoś kiedyś stwierdził, iż podróże kształcą. I z czystym sumieniem trzeba mu przyznać rację, bo tak w rzeczywistości jest. Jednakże jeśli wziąć pod uwagę podróże po świecie związane także z życiem zawodowym, wówczas nie tylko można dostrzec w nich walor poznawczy, ale dodatkowo posiadają one wyraźny walor edukacyjny. Ślad kultury w biznesie Każda kultura zawodowa, azjatycka, europejska czy też amerykańska, w pierwszej kolejności oparta jest na głęboko zakorzenionych wartościach społecznych tywnym obserwatorem starając się wejść, chociaż na chwilę, w przysłowiowe buty autochtona. To, co jest naturalne w podejściu systemowym kultury amerykańskiej może być na granicy akceptacji kultury europejskiej, a dla kultur azjatyckich już może to być kompletnie nie do zaakceptowania. Co więcej, może to zostać niezrozumiane, bądź nawet odebrane jako zachowanie obce czy też wrogie. Atak czy obrona? Zachowania obce lub wrogie w kulturze amerykańskiej traktowane są jako To, co jest naturalne w podejściu systemowym kultury amerykańskiej może być na granicy akceptacji kultury europejskiej, a dla kultur azjatyckich już może to być kompletnie nie do zaakceptowania. Co więcej, może to zostać niezrozumiane, bądź nawet odebrane jako zachowanie obce czy też wrogie. i kulturowych. Na bazie tych wartości budowane jest całe podejście systemowe szeroko rozumianego biznesu. Moje wielokulturowe doświadczenie zawodowe związane jest głównie z gałęzią przemysłu skupiającego się wokół motoryzacji, ale pozwala wyciągnąć generalne wnioski. Podróżując zawodowo przez wiele krajów, na wielu kontynentach, można z łatwością zauważyć różnice w podejściu systemowym typowe dla różnych kultur. Wystarczy być tylko ak- 38 wyzwania, z którymi należy się uporać. W kulturze europejskiej są one traktowane jak przeciwności losu, których trzeba się szybko pozbyć, natomiast w kulturze zawodowej azjatyckiej wywołuje to zamknięcie się osoby czy też środowiska i przyjęcie postawy defensywno-wyczekującej. Prostym przykładem może być podejście systemowe do rozwiązań promocji osób wybitnych czy też przejawiających ponadprzeciętne zdolności zawodowe nr 2 (2) względem adekwatnie zajmowanego stanowiska. Kultura amerykańska nastawiona jest na szybkie popychanie takich osób do góry po szczeblach zawodowej kariery. Nie mają przy tym znaczenia przynależność społeczna, rasowa czy też określony status zawodowy. W pierwszej kolejności liczy się merytoryczne podejście człowieka do tego, co robi, i z jaką pasją oraz zaangażowaniem ta praca jest wykonywana. Jeżeli dodamy do tego dużą porcję entuzjazmu i nie będziemy zbyt często spoglądać za siebie, to już jesteśmy na bardzo dobrej drodze do sukcesu zawodowego. To, czy on nastąpi zależy już wyłącznie od nas i naszego zaangażowania. Podzielona Europa Trochę podobnie, ale jednak inaczej sprawy mają się w kulturze europejskiej. Z racji wielowiekowych doświadczeń wielu europejskich nacji, które de facto przez wieki żyły i stanowiły same o sobie, różnice mogą występować w zależności od kraju, w którym się znajdujemy. Inaczej wygląda promocja i awans osób ponadprzeciętnych w kulturach zawodowych krajów skandynawskich, które w swoim podejściu są bardziej zbliżone do kultury amerykańskiej. W krajach basenu Morza Śródziemnego bardziej mogą się już liczyć relacje rodzinne czy też koleżeńskie, zaś w kulturze krajów germańskich ciągle ważnym aspektem może być to, jaki status zawodowo posiadamy i jaki poziom wykształcenia reprezentujemy. Tutaj sam optymizm czy też entuzjazm może nam nie wystarczyć. Fot. Fotolia Podejście systemowe w wielokulturowym środowisku. Czyli jak to widzą Europejczycy, Amerykanie, a jak Azjaci? Podpowiadamy jak zrozumieć innych i nie narazić się na niezrozumienie. Wpływ kastowości Zupełnie inaczej widzą to kraje azjatyckie, gdzie przynależność społeczna (kastowa) ma bardzo duże znaczenie (np. w Japonii) lub wyłącznie bycie członkiem danej społeczności gwarantuje nam sukces zawodowy (np. w Indiach). Podejście systemowe budowane jest w tych kulturach w pierwszej kolejności na relacjach społecznych (kastowych) i dopiero w drugiej kolejności systemy są wdrażane z ważnym zastrzeżeniem, aby relacje społeczne nie zostały zachwiane bądź – co ważniejsze – nie uległy degradacji. Japończycy mają w tej materii swoje popularne powiedzenie, którego nauczyłem się będąc tam „chwilowym zawodowym autochtonem” podczas kilkumiesięcznego szkolenia: Gwóźdź, który odstaje, trzeba z powrotem przybić. Ład o wielu twarzach Innym, ciekawym porównawczym podejściem systemowym jest sposób utrzymywania ładu, porządku i czystości w organizacji. W kulturze amerykańskiej wystarczy komuś wydać polecenie typu „idź i posprzątaj”, pozostawiając formę wykonania tej czynności w gestii i domy- śle tej osoby, że chodzi o jej własny obszar, za który jest odpowiedzialna. I ta osoba to zrobi. W kulturze europejskiej może to już nie wystarczyć, bowiem często trzeba dodać, co musi zostać posprzątane, natomiast już w kulturze azjatyckiej nie tylko musimy powiedzieć co ma być zrobione i gdzie, ale i wyraźnie określić, w jaki sposób. Musimy wyraźnie wskazać standard i obszar wykonania pracy, a także ustalić kryteria, co oznacza „dobrze posprzątane”, a co nie. Zawodowe różnice kulturowe W okresie coraz większej globalizacji i otwierania się na nowe pomysły pochodzące z innych, na przykład azjatyckich kultur zawodowych, nawet gdyby pochodziły z innej planety, różnice te podlegają rewizji i coraz bardziej się zacierają. Jednakże nie zmienia to faktu, iż sprawnie działające systemy i podejście systemowe są ciągle filtrowane przez uwarunkowania kulturowe. Musimy o tych różnicach pamiętać planując wdrażanie podejścia systemowego w organizacjach z dominującą różnicą kulturową tak, aby wszystkie systemy działały sprawnie i wydajnie. nr 2 (2) Co więcej, będąc w Japonii nauczyłem się, że nie musimy do końca rozumieć dlaczego tak jest, ponieważ bez względu na to jak usilnie osoba o mentalności europejskiej będzie starała się zrozumieć kulturę Azjaty, zaś Azjata zrozumieć kulturę europejską, to nigdy nie osiągnie tego samego poziomu zrozumienia. Po prostu musimy to przyjąć do wiadomości, uzmysłowić sobie, że tak jest i starać się do tego dostosować na tyle, na ile potrafimy. W dobie globalizacji musimy się elastycznie uczyć zawodowych różnic kulturowych, nie licząc na to, iż w krótkim czasie Azjata pracujący dla organizacji europejskiej stanie się pełnym Europejczykiem i odwrotnie. Póki co, różnice te występują, a naszym zadaniem jest nauczyć się z nimi żyć w symbiozie. DR INŻ. GRZEGORZ RYŚ redaktor dyrektor Quality up! Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 39 HR Sposób na motorekrutację Zatrudnianie elastyczne Odpowiedzią na rekrutacyjne potrzeby rynku motoryzacji jest działalność agencji rekrutacyjnej Work4Tech. Od CAD/CAM Solution do Work4Tech Historia marki Work4Tech nie jest długa, za to znacznie dłuższa jest historia działalności firmy CAD/CAM Solution, do której marka ta należy i która w branży motoryzacyjnej jest uznaną firmą nie tylko w Polsce, ale także za granicą. Przedsiębiorstwo świadczy usługi konstrukcji oraz produkcji oprzyrządowania tłocznego dla pras hydraulicznych, a od niedawna - także form wtryskowych. Firma powstała 20 lat temu i od tamtej pory stała się partnerem dla uznanych marek, takich jak Audi, Volkswagen, Fiat, czy dla firmy Gestamp. Zatrudniamy kilkadziesiąt osób w dziale konstrukcji, produkcji tłoczników i form wtryskowych w kilku oddziałach w kraju, a także m.in. w Meksyku. Jesteśmy partnerem biznesowym dla koncernów motoryzacyjnych, dlatego wielkość naszych zamówień uzależniona jest od aktualnej koniunktury na rynku samochodowym. Zdarzają się momenty, kiedy zapotrzebowanie na dany towar rośnie. To jednocześnie oznacza, że u naszych klientów wzrasta zapotrzebowanie na okresowe zatrudnienie nowych pracowników. Określenie „okresowe” oznacza, że firmy nie planowały zatrudnienia tych pracowników na stałe. Dodatkowo nasi klienci potrzebowali ich niemalże natychmiast. A przecież od rozpoczęcia procesu rekrutacyjnego do jego zakończenia mija nawet kilka miesięcy. 40 Motoryzacja potrzebuje ludzi Wychodząc naprzeciw potrzebom naszych klientów zaproponowaliśmy im „wypożyczenie” pracowników CAD/CAM do pracy w siedzibach firm klientów. Propozycja spotkała się z bardzo pozytywnym odbiorem i stała się ogromną pomocą dla naszych kontrahentów. W ten sposób zrodził się pomysł stworzenia marki Work4Tech, której usługi HR szybko stały się jedną z głównych działalności CAD/CAM Solution. W następnym roku w branży motoryzacyjnej nadal będzie wzrastało zatrunienie. Szczególnie poszukiwani będą wykwalifikowani pracownicy produkcyjni, ale pojawi się także konieczność zatrudnienia pracowników na stanowiskach średniego szczebla kierowniczego oraz stworzenia dodatkowych miejsc pracy w działach back-office, logistyce, HR i marketingu. O ile na stanowiska managerskie wyłonić można kandydatów w wyniku rekrutacji wewnętrznej, zaś w back-office zatrudnić osoby spoza branży, o tyle w obszarze konstrukcji czy produkcji istnieje konieczność poszukiwania kandydatów z doświadczeniem stricte w motoryzacji, w dodatku często z unikalnymi kwalifikacjami. Pracownicy produkcji najcenniejsi Najwięcej problemów wiąże się z rekrutacjami na stanowiska produkcyjne. Każda firma chce zatrudniać osoby doświadczone, które posiadają już odpowiednią wiedzę i praktykę w dziedzinie, którą się zajmują. W niektórych zawodach, jak np. ślusarz narzędziowy, szczególnie odczuwalny jest brak dostatecznej liczby fachowców. nr 2 (2) Skąd taki stan rzeczy? Przede wszystkim stąd, że od lat nie kształci się osób w tym kierunku. - Zawód ślusarza narzędziowego jest zawodem ginącym. Poza tym jest zawodem bardzo trudnym i wymagającym długiej nauki – mówi Jerzy Berliński, dyrektor Działu Produkcji CAD/ CAM Solution. – Staramy się zatem zachęcać doświadczone osoby do dołączenia do naszej firmy oferując godziwe warunki zatrudnienia. Chętnie przyjmiemy też młodych ludzi, którzy pod okiem naszych fachowców nauczą się zawodu ślusarza narzędziowego. Po likwidacji szkół zawodowych przez wiele lat na rynku pracy nie pojawiali się absolwenci, których firmy motoryzacyjne mogłyby zatrudnić. Powstała pokoleniowa luka, którą coraz trudniej wypełnić. Niektóre firmy podjęły współpracę z nielicznymi pozostałymi szkołami zawodowymi i technikami chcąc zachęcić absolwentów do pracy w swoich strukturach poprzez oferty praktyk i staży. Brakuje jednak szkół przyzakładowych, które poza odpowiednimi umiejętnościami nadawanymi uczniom budowałyby także więź pomiędzy uczniem a przyszłym pracodawcą. Trudna rekrutacja Tymczasem firm motoryzacyjnych chętnych na zatrudnienie wykwalifikowanego pracownika produkcji jest wiele. A to oznacza, że inwestowanie w przyszłych fachowców na poziomie ich szkoły może nie przynieść spodziewanych efektów jeżeli absolwenci mają do wyboru wiele ofert pracy konkurencyjnych firm. Rekrutacją zajmują się działy HR, które nie zawsze rozumieją techniczne wymagania wobec kandydatów jakie stawia biznes. Marka Work4Tech powstała między innymi po to, Fot. Materiały CAD/CAM Solution Sp. z o.o. Dynamicznie rozwijający się rynek rekrutacyjny w motoryzacji coraz bardziej przechyla się na stronę pracownika. Coraz częściej pracownicy dyktują pracodawcom warunki zatrudnienia. A pracodawcy coraz bardziej dbają o swoich pracowników. Stosując też nowe formy zatrudnienia. aby problem ten rozwiązać. Przede wszystkim Work4Tech zatrudnia ekspertów w zakresie przeszukiwania rynku kandydatów i docierania do fachowców. Ponadto korzysta z wiedzy wykwalifikowanych pracowników technicznych weryfikujących kandydatów pod kątem ich wiedzy merytorycznej i praktycznych umiejętności. W razie potrzeby kandydaci są weryfikowani w próbkach pracy w warsztacie czy też w biurze projektowym. Analiza poziomu płac Problemem, który również narasta na rynku pracy w motoryzacji, jest duża rotacja pracowników. Dotyczy to zwłaszcza działów produkcji oraz sprzedaży. Z jednej strony swobodny dostęp do dużej liczby ofert pracy, a z drugiej wzrastające płace powodują, że utrzymanie pracownika w firmie staje się nie lada wyzwaniem. Co zatem powinien zrobić pracodawca? Przede wszystkim – na bieżąco śledzić poziom płac na najbardziej rotujących stanowiskach. Najlepiej – przez regularne wykonywanie rzetelnych raportów płacowych lub czerpanie informacji bezpośrednio od kandydatów, którzy uczestniczą w procesach rekrutacyjnych. Należy śledzić nie tylko bieżące płace, ale również oczekiwania finansowe. Może się bowiem okazać, że oczekiwany poziom płacy na danym stanowisku szybko stanie się poziomem oferowanym przez konkurencyjne firmy. Ważne jest też to, aby stosować zróżnicowane systemy płacowe. Poza pensją podstawową istotne są takie elementy, jak system premiowy, prywatna opieka medyczna, dofinansowanie do szkoleń. nr 2 (2) Co jednak zrobić w sytuacji kiedy założenia budżetowe w zakresie płac nie spełniają oczekiwań kandydatów do pracy? Rozwiązaniem jest zastosowanie innej formy zatrudnienia pracownika niż etat. Work4Tech proponuje zatrudnienie pracowników w formie pracy tymczasowej lub outsourcingu. Usługi takie dają szereg korzyści. Przede wszystkim nie obciążają firmy kosztami pracowniczymi, ponieważ płatność ta wynika z opłaty za usługę. Ponadto nie stwarza konieczności stworzenia dodatkowego etatu. Jest to szczególnie ważne dla firm międzynarodowych, których polskie oddziały muszą dostosować się do polityki personalnej centrali. Wiele firm motoryzacyjnych wdrożyło programy oszczędnościowe, które ograniczyły możliwość zatrudniania nowych pracowników. Tymczasem polskie realia wskazują na konieczność zwiększenia liczebności kadry. Outsourcing i praca tymczasowa są elastycznymi formami dającymi możliwość zatrudnienia dodatkowych osób za pośrednictwem firmy trzeciej, ale jednocześnie nie wpływają na zwiększanie liczby pracowników, a w konsekwencji – kosztów personalnych. Co więcej, outsourcing daje też możliwość swobodnego regulowania poziomu zatrudnienia na podstawie obowiązujących przepisów i jednocześnie redukuje koszty rekrutacji przerzucając je na firmę świadczącą usługi personalne. Nie da się jednoznacznie określić jak długo zwyżkowy trend zatrudnienia w motoryzacji będzie się utrzymywał. Historia pokazuje, że rynek bywa kapryśny i zmienny. Wymusza to na pracodawcach konieczność szybkiego i świadomego reagowania na to, co dzieje się na rynku pracy. Work4Tech jest partnerem biznesowym, który może wspomagać firmy w zakresie sprawnej i przede wszystkim trafnej rekrutacji oraz dostosowaniu formy zatrudnienia tak, aby zarówno pracownik, jak i pracodawca miał poczucie stabilności pracy i biznesu. ŁUKASZ RADZIKOWSKI CAD/CAM Solution Sp. z o. o. Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 41 WYDARZEniA Przedstawiciele japońskiego przemysłu byli gośćmi AutoForum & BusinessDay 2015. Poszukując dostawców wzmocnili największe branżowe spotkanie B2B w Polsce. Ozdobą wydarzenia było przyznanie osobowościom motoryzacji statuetek „AutoMotywacje”. AutoForum & BusinessDay to spotkanie biznesowe połączone z wystawami produktów i usług. Imponujące było już pierwsze wrażenie po wejściu do konferencyjnej sali. Branża motoryzacyjna w jednym miejscu. Blisko 200 osób z ponad 100 firm 4 i 5 listopada intensywnie rozwijało we Wrocławiu kontakty biznesowe. Wydarzenie rozpoczęło się konferencją prezentującą firmy, instytucje, trendy w motoryzacji i szanse rozwoju. Współorganizatorem wydarzenia była Japońska Organizacja Handlu Zagranicznego JETRO, powołana przez rząd tego kraju. Promujemy zarówno japońskich inwestorów w Polsce, jak i wspieramy zagraniczne inwestycje w Japonii. Mamy nadzieję, że znajdziecie Państwo rynek zbytu na rynku japońskim – mówił Naofumi Makino, dyrektor generalny przedstawicielstwa JETRO w Warszawie, zapraszając do rozmów. Na jego zaproszenie przyjechało do Wrocławia kilkanaście firm z Kraju Kwitnącej Wiśni, wśród nich: Makita Eu, Hitachi Koki, AKS Precision Ball, Kitagawa, Musashi Hungary Manufacturing, Mitsui Engineering and Shipbuilding. Przyjechali nawet przedstawiciele East Japan Railway Company, największego pasażerskiego przewoźnika kolejowego na świecie, którego znakiem rozpoznawczym jest Shinkansen – kolej dużych prędkości. To była wyjątkowa szansa nawiązania współpracy z potęgami japońskiej motoryzacji, którzy nie codziennie zaglądają do Polski. Wsparcie było nawet z Japonii na „Invest-Park”. O oferowanych przez nią możliwościach opowiedział wiceprezes Tomasz Jakacki. Natomiast Adam Małecki z Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych przedstawił Kategoria inicjatywy, nAOFUMi MAKinO, dyrektor generalny przedstawicielstwa Japońskiej Organizacji Handlu Zagranicznego JETRO w Warszawie – za aktywność biznesową i współpracę gospodarczą pomiędzy polskimi i japońskimi firmami. A także za przełamywanie barier kulturowych na styku biznesu europejskiego i azjatyckiego. Naofumi Makino: - Współpraca z Państwa firmami przebiega bardzo dobrze i mam nadzieję, że tak będzie nadal. Potwierdzeniem jest także AutoForum&BusinessDay, które jest bardzo dobrze zorganizowane. To spotkanie odbywa się w ważnym momencie, bo wkrótce powinny się zakończyć negocjacje związane z umową transatlantycką między Unią Europejską a USA. Technologiczne innowacje Wszystkim gościom zaprezentowała się Wałbrzyska Specjalna Strefa Ekonomicz- 42 raport na temat sytuacji branży motoryzacyjnej w Polsce i perspektyw rozwoju w najbliższych latach. Agencja jednocześnie służy pomocą w międzynarodowych rozmowach. nr 2 (2) Fot. Grzegorz Kubik Przyjechał Shinkansen Po wystąpieniach instytucjonalnych przyszedł czas na firmy oferujące produkty i usługi inżynieryjne. Testowanie jako narzędzie rozwoju produktu przedstawił Kamil Przeworski z polskiego od- działu hiszpańskiej firmy IDIADA – oferującej usługi inżynieryjne, badania homologacyjne i wykorzystanie testowego toru koło Barcelony. IDIADA na AutoForum & BusinessDay pokazała swój koncepcyjny samochód. Kategoria Biznes, BARBARA KAŚniKOWSKA, pani prezes Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Invest-Park” - za to, że poruszając się w świecie „rekinów”, wie jak sobie radzić i wie jak z nimi współpracować. Za niezwykłe zaangażowanie, profesjonalizm i działanie na rzecz rozwoju firm, z którymi współpracuje. Barbara Kaśnikowska: - Nie znam się na motoryzacji, ale w Wałbrzyskiej Strefie Państwa branża ma pozycję strategiczną. Zainwestowało u nas 39 firm, w których pracuje ponad 18 tys. osób. Jest bodźcem do rozwoju innych sektorów, czyli ma duży wpływ na gospodarkę regionu. Rolę Strefy rozumiem jako służebną wobec inwestorów. To oni są najważniejsi. My jesteśmy pomocnikiem, który ułatwia im etapy procesu inwestowania. Komunikacja i badania O funkcjonowaniu systemu komunikacyjnego EDI dowiedzieliśmy się z interesującej rozmowy Tomasza Kuciela, prezesa firmy EDISON, i prowadzącego konferen- Kategoria inicjatywy, jĘDRZEj KOWALCZYK, prezes FANUC Polska – za rozwój nowoczesnych technologii i wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań w przemyśle, które inspirują do ciągłego doskonalenia procesów, oraz za skuteczny transfer tych technologii do produkcji komponentów. Jędrzej Kowalczyk: – Nagroda powinna trafić do całego zespołu, który składa się z pasjonatów. Dla nas to motywacja aby automatyzacja i robotyzacja były w Polsce jeszcze bardziej popularne. W branży motoryzacyjnej już są dobrze znane, ale wciąż mamy wiele do zrobienia by przez automatyzację poprawiać jakość w wyrobów naszych odbiorców. Widzimy jednak jak pozytywnie zmienia się podejście do nowych technologii. Nagroda jest świetnym wyróżnieniem, a rozmowy które odbyłem z Państwem w ciągu dnia – motywacją. nr 2 (2) 43 WYDARZEniA cję Romana Pietrzyka. – Elektroniczna wymiana danych zapewnia przepływ komunikatów między różnymi systemami komputerowymi w taki sposób, by interakcja człowieka była jak najmniejsza. Tak wbudowała się w sposób funkcjonowania branży motoryzacyjnej, że wielu z nas zapewne korzystając z niej nawet o tym nie wie – zaskoczył słuchaczy T.Kuciel. Natomiast temat z zakresu technologii rozwoju i produkcji przygotował Grzegorz Daniłko z firmy Zwick//Roell. Zaprezentował opis badań w zakresie wytrzymałości materiałów. - Badania muszą być powtarzalne, dokładne, porównywalne i identyfikowalne – wyliczał przedstawiciel producenta maszyn wytrzymałościowych. Na zmiany w polskim systemie podatkowym, mające wpływ na działalność operacyjną firm, zwracali uwagę Rafał Szafraniec i Mirosław Michna z międzynarodowej sieci usług doradczych i audytorskich KPMG. - Do końca 2016 roku obowiązują dotychczasowe transakcje pomiędzy podmiotami powiązanymi, czyli takimi, które są w jednej grupie kapitałowej. Od 2017r. obowiązki zostaną zaostrzone – wskazywali prelegenci pokazując kierunki zmian. Rozmowy biznesowe W sąsiedniej sali równolegle toczyły się rozmowy biznesowe. Przez dwa dni we Wrocławiu przebywała większość klientów i dostawców branży motoryzacyjnej. Dopracowana formuła spotkania łączy bowiem krótki czas wydarzenia z możliwością przeprowadzenia dużej liczby merytorycznych rozmów. - Pokazaliśmy uczestnikom najmniejszego robota dedykowanego do aplikacji montażu i klejenia. Teraz udostępniamy go zainteresowanym firmom do testowania – cieszy się Jacek Taczała z Mitsubishi Electric Europe, dostawcy systemów automatyzacji i robotyzacji linii produkcyjnych. To nie były łatwe negocjacje, ale ci, którzy przyjeżdżają od lat, mówią, że warto. Wszystkie działania pomagają wykonać pierwszy krok w negocjacjach, na końcu których zawierane są kontrakty. Gala AutoMotywacje Wieczorem, po ciężkim pierwszym dniu rozpoczęła się Gala. Jej najważniejszą chwilą była ceremonia wręczenia nagród AutoMotywacje „AutoMotivation”. Otrzymali je przedstawiciele 5 firm i in- Kategoria Osobowość, ADAM HOLEWA, dyrektor zarządzający i prokurent firmy Sitech Sp. z o.o. - menedżer o międzynarodowym doświadczeniu. Swoją charyzmą i otwartością w działaniu motywuje pracowników do osiągania strategicznych celów. Ma długofalową wizję rozwoju spółki i potrafi w szybkim tempie realizować zamierzenia. Nie boi się odpowiedzialnych i trudnych zadań. Im są trudniejsze, tym lepiej z nimi się czuje. Adam Holewa: - Jestem zaskoczony, tak jak i inne wyróżnione osoby. Strategia jest bardzo ważna, ale najważniejszy jest zespół, ludzie, którzy tę strategię realizują. A strategia może być realizowana, gdy zespół ją rozumie i dokładnie wie w którą stronę chcemy iść. Mnie się to udało. Rozumiem zespół, a zespół rozumie mnie i to jest bardzo fajne. Na końcu jednak jest wynik i jeżeli nie będzie dobrego wyniku, każda gwiazda szybko zgaśnie. Mój zespół to moja gwiazda, otwieramy trzeci zakład i w ciągu najbliższych lat chcemy otwierać kolejne. Ta nagroda jest potwierdzeniem, że droga, którą obraliśmy, jest właściwa. 44 nr 2 (2) stytucji: Barbara Kaśnikowska, Naofumi Makino, Jędrzej Kowalczyk, Tomasz Cybok i Adam Holewa. Za bardzo sprawne prowadzenie swoich przedsiębiorstw oraz za rozwój motoryzacji. Już teraz zapraszamy wszystkich do uczestnictwa w przyszłorocznych edycjach Suppliers`Day oraz Business Day. Tam będą Państwa klienci i dostawcy. Takie spotkania dają możliwość dotarcia do osób trudno dostępnych na co dzień. Warto przyjechać. TOMASZ WLEZIEŃ AutoForum Magazine Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] MACIEJ RATAJCZAK AutoForum Magazine Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] Kategoria Biznes, TOMASZ CYBOK, dyrektor i prokurent firmy Invenio QD - za rozwój firmy i jej ekspansję na rynkach zagranicznych, zarówno zachodnich, jak i wschodnich, za umiejętności menedżerskie i zarządzania w obszarze outsourcingu pracowniczego, oraz za bycie społecznie odpowiedzialnym poprzez stabilność umów i stosowanie czystych reguł gry w polityce zatrudnienia pracowników. Prawdziwy gospodarz traktujący firmę jak własny dom. Tomasz Cybok: - Znakomita część uczestników Gali to nasi klienci. Bez tych firm niemożliwy byłby rozwój i ekspansja firmy Invenio. Serdecznie dziękuję za zaufanie. W dzisiejszych czasach dla firmy usługowej, takiej jak nasza, zatrudnienie pełnoetatowych pracowników jest nie lada wyzwaniem. Jest to ogromny trud, ale z drugiej strony daje ogromną korzyść, którą odczuwamy w zaufaniu naszych klientów. Pracownicy to jest nasza największa wartość, więc ta nagroda powinna być skierowana do całego zespołu. Podmiot przestępstw z ustawy o rachunkowości (cz. II) Regulacje określające zakres kompetencji i odpowiedzialności kierowników spółek pozwalają wskazać podmiot przestępstwa z ustawy o rachunkowości. W drugiej części artykułu zajmiemy się przedmiotem działań niezgodnych z prawem. Wszystkie osoby zajmujące się w danej spółce prowadzeniem jej spraw są obciążone obowiązkiem sporządzenia sprawozdania finansowego, gdyż – składając na tym sprawozdaniu podpis – niejako utożsamiają się z czynnością jego sporządzenia. W takiej sytuacji nasuwa się pytanie jak kształtuje się odpowiedzialność karna osoby, która została wyłączona od obowiązku sporządzenia sprawozdania finansowego, jeżeli jest ona zobowiązana do podpisania tego dokumentu. Podpisanie niezgodnego z przepisami ustawy lub nierzetelnego sprawozdania finansowego przez danego kierownika jednostki oznacza w sferze prawa karnego, iż osoba taka dokonuje czynu zabronionego z art. 77 pkt 2 ustawy o rachunkowości, choćby w zamiarze ewentualnym. Należy bowiem uznać, iż podpisanie takiego dokumentu jest tożsame z oznaczeniem jego autorstwa. Podpisanie niezgodnego z przepisami ustawy lub nierzetelnego sprawozdania finansowego przez danego kierownika jednostki oznacza w sferze prawa karnego, iż osoba taka dokonuje czynu zabronionego. Należy bowiem uznać, iż podpisanie takiego dokumentu jest tożsame z oznaczeniem jego autorstwa. Nie sporządza, ale podpisuje Aby uniknąć sprzeczności pomiędzy przepisami cywilnoprawnymi ustawy o rachunkowości a regulacjami prawnokarnymi, istnieje możliwość odmowy podpisania sprawozdania finansowego przez osobę zajmującą się sprawami danej spółki. Takie zachowanie kierownika jednostki wymaga jednak stosownego uzasadnienia. Moim zdaniem odmowa podpisania ww. dokumentu jest uzasadniona m.in. w sytuacji podziału zadań w danej spółce pomiędzy poszczególnymi osobami zajmującymi się jej sprawami. W przypadku, gdy sporządzenie sprawozdania finansowego zgodnie z umową spółki lub jej aktami wewnętrznymi należy do kompetencji określonej osoby, pozostali kierownicy jednostki mają prawo odmówić z tego powodu podpisania sprawozdania finansowego, gdyż czynność ta nie stanowi ich obowiązku w spółce. Omawiane rozwiązanie prawne koresponduje z przepisami statuującymi odpowiedzialność karną w ustawie o rachunkowości. Prawidłowo uzasadniona odmowa złożenia podpisu na ww. dokumencie wskazuje bowiem, iż dana osoba nie brała udziału w sporządzeniu sprawozdania finansowego, co wyłącza ją z kręgu osób mogących ponosić w takiej sytuacji odpowiedzialność karną za sporządzenie: ■ sprawozdania finansowego niezgodnie z przepisami ustawy nr 2 (2) ■ lub nierzetelnego sprawozdania finansowego. Podsumowując, w kontekście art. 77 ustawy o rachunkowości, osoba wskazana w tym przepisie ponosi odpowiedzialność karną za nieprowadzenie ksiąg rachunkowych lub wadliwe ich prowadzenie oraz za niesporządzenie sprawozdania finansowego lub wadliwe jego sporządzenie. W związku z powyższym, pomimo istnienia ogólnych przepisów nakładających obowiązki wskazane w ww. przepisie na wszystkie osoby posiadające status kierownika jednostki (w omawianym przypadku spółki handlowej), osoby te nie będą ponosić odpowiedzialności karnej za czyny w nim wskazane. Takie rozstrzygnięcie jest możliwe, gdyż zarówno z punktu widzenia faktycznego, jak i z uwagi na istnienie wewnętrznych aktów spółki odmiennie regulujących tę kwestię, nie zajmują się oni sprawami księgowofinansowymi tej spółki. Obowiązek złożenia sprawozdania Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku czynu z art. 79 ust. 4 ustawy o rachunkowości. W tym zakresie również może istnieć podział zadań w danej jednostce, określający osoby, na których ciąży obowiązek złożenia sprawozdania z działalności lub sprawozdania finansowego we właściwym rejestrze sądowym. Należy zwrócić uwagę, iż ww. czynności mają charakter zewnętrzny i zaliczane są do czynności z zakresu reprezentacji spółki. Z tego względu przy określaniu osób obowiązanych do złożenia sprawozdania z działalności lub sprawozdania finansowego we właściwym rejestrze sądowym 45 PRAWO wymagane jest uwzględnienie przepisów ustawowych i opartych na nich przepisów wewnętrznych spółki regulujących zasady reprezentacji danej spółki. W przypadku czynu z art. 79 pkt 4 ustawy o rachunkowości, zgodnie z art. 4 ust. 5 zd. 2 tej ustawy, również istnieje możliwość nałożenia obowiązku złożenia sprawozdania z działalności lub sprawozdania finansowego we właściwym rejestrze sądowym na określone osoby, uprawnione do reprezentacji spółki. W takiej sytuacji pozostałe osoby nie są zobowiązane do zadośćuczynienia temu obowiązkowi, w związku z czym - podobnie jak w przypadku czynów z art. 77 omawianej ustawy - nie ponoszą one odpowiedzialności karnej za powyższe przestępstwo. Istnieje również trzeci możliwy wariant określenia obowiązku zajmowania się sprawami księgowo-finansowymi w spółce handlowej. Możliwe jest bowiem powierzenie tego obowiązku osobie nie posiadającej statusu kierownika jednostki, np. pracownikowi spółki lub podmiotowi zewnętrznemu, prowadzącemu biuro rachunkowe. W takim wariancie odpowiedzialność cywilnoprawna i odpowiedzialność karna mogą kształtować się w sposób zróżnicowany, niekoniecznie ze sobą zgodny. Z przepisu art. 4 ust. 5 ustawy o rachunkowości wynika, iż kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność za wykonywanie obowiązków w zakresie rachunkowości określonych ustawą, w tym z tytułu nadzoru, również w przypadku gdy określone obowiązki w zakresie rachunkowości zostaną powierzone innej osobie lub przedsiębiorcy, za ich zgodą. Jak już wyżej wspomniano, przepis ten wprowadza domniemanie odpowiedzialności o charakterze prywatnoprawnym w każdym przypadku powierzenia ww. obowiązków innemu podmiotowi, niż kierownik jednostki. Najprostszy przypadek (z punktu widzenia omawianej problematyki) wystąpi wówczas, gdy kierownik jednostki umyślnie (w zamiarze bezpośrednim lub ewentualnym) weźmie udział w dokonaniu czynu zabronionego określonego w przepisach karnych powołanej ustawy w jakiejkolwiek formie zjawiskowej lub stadialnej. W takiej sytuacji poniesie on zarówno odpowiedzialność za delikt cywilnoprawny, jak również odpowiedzialność karną za popełnione przestępstwo. 46 Zlecenie podmiotowi zewnętrznemu Sytuacja ulegnie skomplikowaniu w przypadku, gdy kierownik jednostki, zlecając podmiotowi zewnętrznemu dokonanie czynności z zakresu spraw księgowo-finansowych spółki określonych w ustawie o rachunkowości (np. sporządzenie sprawozdania finansowego lub sprawozdania z działalności), nie będzie miał świadomości wadliwego dokonania tej czynności przez zleceniobiorcę. W szczególności w spółkach o rozbudowanej strukturze i wyspecjalizowanej branży kierownik jednostki może nie mieć wystarczającej wiedzy na temat spraw księgowo-finansowych, w tym zasad sporządzania sprawozdania finansowego lub sprawozdania z działalności. Z tego względu z punktu widzenia organizacyjnego jak najbardziej zasadne jest zlecenie realizacji tego obowiązku podmiotowi zewnętrznemu, który profesjonalnie świadczy usługi w tym przedmiocie. W tym miejscu nasuwa się pytanie, czy kierownik jednostki odpowiedzialny w danej spółce za sprawy księgowo-finansowe poniesie odpowiedzialność karną z art. 77 pkt 1 i 2 ustawy o rachunkowości w sytuacji, gdy podmiot zewnętrzny będzie prowadził księgi tej spółki w sposób wadliwy lub spo- nr 2 (2) rządzi wadliwe sprawozdanie finansowe, nawet w przypadku podpisania przez kierownika jednostki sporządzonego sprawozdania finansowego. Moim zdaniem odpowiedzialność karna będzie kształtować się odmiennie w zależności od strony podmiotowej czynu potencjalnego sprawcy. Oznacza to, że jeżeli sprawca, tj. kierownik jednostki odpowiedzialny za sprawy księgowo-finansowe w danej spółce, chociażby przewidując możliwość wadliwości prowadzonych ksiąg lub sporządzonego sprawozdania (o czym stanowią przepisy art. 77 pkt 1 i 2 omawianej ustawy) godzi się na wykorzystanie takich ksiąg lub sprawozdania finansowego dla potrzeb spółki, poniesie wówczas odpowiedzialność karną na podstawie ww. przepisów w odpowiedniej formie stadialnej lub zjawiskowej (w zależności od okoliczności faktycznych). W sytuacji natomiast, gdy taka osoba nie będzie miała świadomości wadliwości ww. dokumentów z uwagi na brak dostatecznej wiedzy w tym przedmiocie, skutkującej powierzeniem wykonania tych obowiązków profesjonalnemu podmiotowi, nawet w przypadku możliwości uświadomienia sobie tych okoliczności, nie poniesie odpowiedzialności karnej na podstawie przepisów art. 77 pkt 1 i 2 powołanej ustawy. Należy bowiem podkreślić, iż ww. przestępstwa mogą być popełnione wyłącznie umyślnie, natomiast opisane zachowanie sprawcy charakteryzuje się nieumyślnością. Wynika z tego, iż kierownik jednostki zajmujący się w danej spółce sprawami księgowo-finansowymi może ponieść w tych samych okolicznościach faktycznych odpowiedzialność za delikt cywilnoprawny, zaś uniknąć odpowiedzialności karnej. Pełnomocnictwo do złożenia sprawozdania Analogiczna sytuacja może mieć miejsce w przypadku czynu zabronionego z art. 79 pkt 4 ustawy o rachunkowości. Osoba reprezentująca daną spółkę w zakresie spraw księgowo-finansowych może udzielić innej osobie pełnomocnictwa do złożenia sprawozdania finansowego lub sprawozdania z działalności we właściwym rejestrze sądowym (to też trzeba podkreślić), zobowiązując tę osobę do dokonania tej czynności. W przypadku, gdy mocodawca zostanie wprowadzony w błąd przez pełnomocnika co do faktu złożenia ww. dokumentów we właściwym rejestrze sądowym, wówczas czyn mocodawcy nie wyczerpie znamion omawianego przestępstwa z uwagi na brak znamion strony podmiotowej, tak jak w przypadku przestępstw z art. 77 powołanej ustawy. Nie budzi wątpliwości, iż wprowadzenie w błąd musi być na tyle istotne i trudne do wykrycia, że mocodawca, nawet przy uwzględnieniu konieczności zachowania szczególnej staranności i ostrożności z uwagi na profesjonalny charakter działalności, mógł sądzić, że sprawozdania zostały w sposób skuteczny złożone we właściwym rejestrze. Co prawda nieświadomość kierownika jednostki w tym zakresie nie może trwać bez końca, gdyż właściwy sąd po upływie określonego czasu informuje spółkę o braku złożenia ww. dokumentów i wzywa do zadośćuczynienia temu obowiązkowi. Od tego momentu zaniechanie złożenia tych dokumentów zgodnie z wezwaniem sądu uzasadnia odpowiedzialność karną sprawcy na podstawie przepisu art. 79 pkt 4 omawianej ustawy. Odpowiedzialność w określonym czasie Analizując omawianą problematykę należy jeszcze odnieść się do dwóch kwestii. Po pierwsze, wskazany w art. 3 ust. 1 pkt 6 ustawy o rachunkowości kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność karną na gruncie tej ustawy w każdej fazie istnienia spółki handlowej, począwszy od spółki w organizacji, aż po spółkę w likwidacji, do czasu jej zlikwidowania. Jeżeli chodzi o spółki osobowe, należy zauważyć, iż powstają one dopiero w momencie wpisu do rejestru. Na wcześniejszym etapie mamy do czynienia wyłącznie z umową zawartą pomiędzy poszczególnymi wspólnikami, która to umowa nie tworzy odrębnego podmiotu prawnego, posiadającego określone prawa i obowiązki. Z tego względu nie istnieją spółki osobowe w organizacji, w związku z czym odpowiedzialność kierownika spółki osobowej z oczywistego względu rozpoczyna się od momentu wpisu tej spółki do rejestru. Kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność karną na gruncie tej ustawy w każdej fazie istnienia spółki handlowej, począwszy od spółki w organizacji, aż po spółkę w likwidacji, do czasu jej zlikwidowania. W tym miejscu należy odpowiedzieć na pytanie, czy osoba, która działała jako kierownik danej spółki handlowej bez formalnego ustanowienia zgodnie z właściwymi przepisami ponosi odpowiedzialność karną na gruncie omawianej ustawy. Moim zdaniem, co do zasady, tak. Zależy to jednak od tego, czy dokonane przez taką osobę czynności w konkretnej sytuacji faktycznej będą skuteczne w sferze prawa cywilnego. Jeżeli te czynności będą ważne i spowodują określone skutki prawne, sankcjonując jednocześnie brak formalnego umocowania kierownika jednostki, nie ma przeszkód, aby osoba ta była zdolna do poniesienia odpowiedzialności karnej za dokonanie czynu zabronionego. W przypadku jednak, gdy te czynności będą nieważne, nie powodując tym samym żadnych skutków prawnych, wówczas ww. osoba nie poniesie odpowiedzialności karnej, nawet za usiłowanie nieudolne dokonania danego czynu zabronionego. Usiłowanie nieudolne zachodzi bowiem wówczas, gdy sprawca nie uświadamia sobie, że dokonanie jest niemożliwe ze względu na brak przedmiotu nadającego się do popełnienia na nim czynu zabronionego lub ze względu na użycie środka nie nadającego się do popełnienia czynu zabronionego. Brak uprawnień po stronie kierownika nie stanowi braku przedmiotu, ani braku środka, zgodnie z powołaną definicją. *** Po drugie, odpowiedzialność karna określonego kierownika w danej spółce handlowej rozpoczyna się od momentu skutecznego ustanowienia go tym kierownikiem, tj. zgodnie z właściwymi przepisami powszechnie obowiązującymi oraz przepisami wewnętrznymi tej spółki. Dzieje się to w momencie np. podjęcia uchwały przez właściwy organ lub zawarcia umowy bądź też jej zmiany nawet w przypadku, gdy osoba taka nie zostanie ujawniona we właściwym rejestrze. Wynika to z faktu, iż wpis do rejestru nie jest warunkiem skutecznego ustanowienia określonego kierownika jednostki, a jedynie ma charakter deklaratoryjny. Kierownik jednostki może bowiem dokonywać skutecznie czynności bez ujawnienia go w rejestrze. nr 2 (2) Podsumowując rozważania na temat problematyki podmiotu przestępstw uregulowanych w ustawie o rachunkowości, należy z całą stanowczością powiedzieć, iż poruszanie się po przepisach tej ustawy stanowi nie lada wyzwanie, a ustalenie odpowiedzialności karnej danego pomiotu wymaga niekiedy podjęcia skomplikowanych zabiegów interpretacyjnych. TOMASZ PIETRZYK prawnik, karnista Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 47 FinAnSE informacje o KPMG Zmiany w przepisach o cenach transferowych Głębokie zmiany czekają firmy realizujące transakcje z podmiotami powiązanymi z nimi kapitałowo. Nowe obowiązki zostaną na nie nałożone w obszarze cen transferowych. Należy się do nich dobrze przygotować. Firmy z sektora motoryzacyjnego często realizują transakcje z podmiotami powiązanymi z nimi kapitałowo. Kupują od nich surowce, sprzedają produkty lub produkują na ich zlecenie. Obowiązują je zatem regulacje dotyczące cen transferowych, zawarte w ustawie o podatku dochodowym od osób prawnych (CIT). Obligują one podmioty powiązane kapitałowo do zachowania warunków rynkowych podczas realizowanych transakcji. Dotychczas polskie przepisy o cenach transferowych w dużej mierze koncentrowały się na obowiązku sporządzania dokumentacji dla transakcji o określonych (stosunkowo niskich) obrotach rocznych, którą należy przedstawiać organom podatkowym na ich żądanie. Wychodząc naprzeciw postulatom zgłaszanym przez OECD w ramach inicjatywy BEPS (ang. Base erosion and profit shifting), mającej zapobiegać unikaniu opodatkowania, polski ustawodawca wprowadził liczne zmiany w obszarze cen transferowych, które nakładają nowe obowiązki na firmy działające w Polsce. Dla sektora przemysłowego, w tym motoryzacyjnego, będą one szczególnie istotne. Zmiany w większości wchodzą w życie od 1 stycznia 2017 roku. Są jednak one na tyle istotne, że warto z wyprzedzeniem przygotować się do nowych warunków. Definicja podmiotów powiązanych Nowe przepisy wprowadzają zmiany ułatwiające działalność podatników. Podwyższeniu ulegnie próg powiązań kapitałowych powodujących konieczność sporządzania dokumentacji cen transferowych z obec- Tabela 1. Zakres obowiązków dla różnych grup podatników 48 Poziom przychodów lub kosztów w poprzednim roku podatkowym Zakres informacji w dokumentacji Powyżej 2 000 000 EUR Dokumentacja podstawowa (tzw. local file) Powyżej 10 000 000 EUR dokumentacja podstawowa analiza porównawcza (tzw. benchmarking study) Powyżej 20 000 000 EUR dokumentacja podstawowa analiza porównawcza dokumentacja grupowa (tzw. master file) nr 2 (2) nych 5 proc. do 25 proc. Transakcje z podmiotami, które posiadają niski udział w kapitale podatników, nie będą zatem objęte przepisami o cenach transferowych. Warto jednak zaznaczyć, że powiązania osobowe wskazane w przepisach ustawy o podatku dochodowym nie ulegają zmianie. Oznacza to, że transakcje z firmami, w których te same osoby lub osoby spokrewnione pełnią funkcje zarządzające, kontrolne albo nadzorcze nadal są objęte obowiązkiem dokumentowania i bez znaczenia pozostaje w tym wypadku poziom ich powiązania kapitałowego. Podniesienie progu wartości transakcji Nowe przepisy inaczej definiują poziom transakcji, który będzie podlegał obowiązkom dokumentacyjnym i wiążą go z przychodami danego podmiotu. Minimalny próg został określony na 50 000 EUR i rośnie proporcjonalnie do przychodów podatnika aż do kwoty 500 000 EUR dla podmiotów o przychodach przekraczających 100 mln EUR. W założeniu zatem podatnicy będą zobowiązani do dokumentowania jedynie transakcji mających istotny wpływ na ich działalność. Różne obowiązki zależne od skali działalności Zmieniona ustawa uzależnia również obowiązki dokumentacyjne (poziom ich szczegółowości) od skali działalności. Podatnicy, których przychody lub koszty, w rozumie- niu przepisów ustawy o rachunkowości, nie przekroczyły w poprzednim roku podatkowym równowartości 2 mln EUR, będą zwolnieni z obowiązku sporządzania dokumentacji cen transferowych. Niestety, biorąc pod uwagę wysokość tego progu, nie będzie to dotyczyć większości firm produkcyjnych działających w naszym kraju. Jednocześnie podatnicy, których przychody lub koszty w rozumieniu ustawy o rachunkowości przekraczają 10 mln EUR w poprzednim roku podatkowym, będą objęci nowym obowiązkiem, którym jest przygotowanie analizy porównawczej. Celem takiej analizy będzie wskazanie, że stosowane w transakcji z podmiotem powiązanym ceny są na poziomie rynkowym, tzn. akceptowanym przez podmioty ze sobą niepowiązane. Co ważne, analiza powinna się opierać przede wszystkim na danych z rynku polskiego i uwzględniać zarówno dane szczególne dla danej transakcji, jak i analizowanego podmiotu oraz branży i rynku, na których działa. Ustawa wprowadza ponadto konieczność aktualizacji analizy raz na trzy lata o ile nie zaszły istotne zmiany warunków transakcji. Dla wielu firm będzie to całkiem nowe spojrzenie na prowadzoną działalność i konieczność weryfikacji w porównaniu z otoczeniem rynkowym. Zmiana ta niestety zwiększa obowiązki administracyjne dla podatników oraz ułatwi działania kontrolne organom podatkowym. Obowiązek posiadania dokumentacji grupowej Jeszcze większe wymogi nałożone będą na podmioty, których przychody lub koszty przekraczają w rozumieniu ustawy o rachunkowości równowartość 20 mln EUR w poprzednim roku podatkowym. Firmy takie będą bowiem zobowiązane do posiadania dokumentacji grupowej, która ma dawać organom podatkowym możliwość pozyskania informacji na temat grupy kapitałowej, w której ramach działa dana spółka. W szczególności w dokumentacji grupowej powinny być zawarte informacje o strukturze grupy, jej sytuacji finansowej wraz ze skonsolidowanym sprawozdaniem finansowym czy istotnych wartościach niematerialnych i prawnych (licencje, patenty, znaki towarowe itd.). Są to w dużej mierze informacje, które nie były dotychczas często udostępniane organom podatkowym i mogą być postrzegane jako poufne. Należy dodatkowo podkreślić, że podmiot działający w Polsce nie będzie posiadał wystarczających informacji do sporządzenia dokumentacji grupowej – w praktyce powinna być ona przygotowane przez inny podmiot z grupy (np. podmiot holdingowy). Jednocześnie jednak to na polską spółkę nałożony będzie obowiązek posiadania dokumentacji grupowej do dnia złożenia zeznania podatkowego (w terminie 3 miesięcy od zakończenia roku podatkowego). Podsumowanie Od 2017r. wejdą w życie duże zmiany dotyczące obowiązkowej dokumentacji podatkowej dla transakcji realizowanych z podmiotami powiązanymi. Przygotowanie się do nich warto rozpocząć z odpowiednim wyprzedzeniem, szczególnie biorąc pod uwagę konieczność weryfikacji rynkowości stosowanych cen w oparciu o zewnętrzne dane finansowe (analiza porównawcza) oraz konieczność przygotowanie całej grupy na nowe obowiązki sprawozdawcze w Polsce (dokumentacja grupowa). Z doświadczenia KPMG wynika, że proces analizy i zebrania odpowiednich danych może być pracochłonny i długotrwały. Dlatego zachęcamy do jak najszybszego rozpoczęcia przygotowań. Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] RAFAŁ SZAFRANIEC MIROSŁAW MICHNA doradca podatkowy, dyrektor w dziale doradztwa podatkowego w KPMG w Polsce, biuro we Wrocławiu partner w dziale doradztwa podatkowego, szef zespołu doradców dla branży motoryzacyjnej w KPMG w Polsce Tel. +48 (71) 370 49 00 Tel. +48 (12) 424 94 00 [email protected] [email protected] nr 2 (2) KPMG w Polsce od 1990 r. świadczy na rzecz polskich oraz międzynarodowych firm i instytucji ze wszystkich sektorów gospodarki, profesjonalne usługi z zakresu audytu, doradztwa podatkowego i doradztwa gospodarczego. Obecnie zatrudnia ponad 1200 osób w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi. Wparciem międzynarodowych i polskich podmiotów z branży motoryzacyjnej, w tym firmy z sektora OEM, dostawców części i podzespołów, dystrybutorów, dealerów, hurtowni części, jak również firm z sektora motoryzacyjnych usług finansowych i CFM zajmuje się odrębny branżowy zespół doradców dedykowanych dla tej branży. Zespół ekspertów z grupy doradczej dla sektora motoryzacyjnego posiada specjalistyczną wiedzę o tej branży, praktyczną umiejętność rozwiązywania problemów specyficznych dla tej branży, popartą wieloletnim doświadczeniem, zgromadzonym przez ponad 162 000 pracowników w 155 krajach. Zaangażowanie w rozwój branży to także przygotowywanie raportów, analiz i podsumowań autorstwa KPMG w Polsce i na świecie, które obejmują szerokie spectrum zagadnień istotnych dla przedsiębiorców, w tym m.in. działających w branży motoryzacyjnej. Wśród opracowań dla branży motoryzacyjnej znajduje się seria publikacji przygotowywanych wspólnie z Polskim Związkiem Przemysłu Motoryzacyjnego pt. „Branża motoryzacyjna. Raport kwartalny PZPM i KPMG”, rokrocznie wydawana publikacja globalna KPMG International pt. „KPMG’s Global Automotive Executive Survey”. Więcej informacji na stronie kpmg.com/pl/motoryzacja oraz blibliotekakpmg.pl. 49 Fot. Materiały Delphi Fot. Materiały Grupy FCA CSR WSPIERAJĄ Fot. Materiały Volkswagen Poznań dzieci i młodzież Społeczna odpowiedzialność biznesu nie zamyka się w ramach macierzystego zakładu, ale wychodzi też do lokalnych społeczności. Często kieruje się w stronę edukacji i wsparcia dzieci i młodzieży. Tym razem pokażemy aktywności firm Delphi, Volkswagen Poznań oraz Grupy Fiat Chrysler Automobiles. Zespoły Delphi w Błoniu i Krakowie wspierają inicjatywę „Pierwszy Dzwonek”, organizowaną przez Fundację „United Way Polska”. Partnerstwo dla dzieci Pracownicy zbierali w sierpniu artykuły szkolne dla dzieci z lokalnych szkół. Współpraca Delphi z Fundacją trwa od 5 lat. W tym czasie partnerom udało się przeprowadzić wiele akcji w Krakowie, Gdańsku i Błoniu. Program „Partnerstwo dla Dzieci” obejmował wspólne projekty edukacyjne, a także programy wolontaryjne obejmujące stypendia dla dzieci organizowane w ramach zajęć pozalekcyjnych: zajęcia karate i ju-jitsu, kursy plastyczne i językowe, naukę jazdy konnej i zajęcia taneczne. 50 Zespoły pracowników Delphi uczestniczyły również w zbiórce produktów do tradycyjnych potraw świątecznych. Dołączyły także do akcji tworzenia i budowania smoka na coroczną Paradę Smoków w Krakowie i gościły dzieci podczas firmowych imprez dla pracowników i ich rodzin. Noc Naukowców Krakowskie Centrum Techniczne Delphi otworzyło swoje laboratoria podczas małopolskiej edycji Europejskiej Nocy Naukowców. Doroczne wydarzenie organizowane jest w setkach miast w całej Europie, a jego celem jest promowanie nauki poprzez zabawę i prezentacja najnowszych osiągnięć techniki. Dla krakowskiego zespołu Delphi było to jedno z wydarzeń w ramach rocznicy pięt- nr 2 (2) nastolecia działań badawczo-rozwojowych w Polsce, a także możliwość zaprezentowania swoich rozbudowanych niedawno laboratoriów. -Z ogromną przyjemnością gościliśmy dziesiątki odwiedzających, także tych najmłodszych, dla których zaplanowaliśmy zwiedzanie części laboratoryjnej oraz spotkania z naszymi inżynierami. Mamy nadzieję, że zainteresowaliśmy naszych gości nowoczesnymi technologiami motoryzacyjnymi i w przyszłości niektórzy z nich dołączą do naszego zespołu – mówi Izabela Kaczyńska, menadżer działu personalnego w krakowskim Delphi. Warta na 4 kołach Połączenie młodzieńczej fantazji z wiedzą oraz inżynieryjnym doświadczeniem dały zaskakująco dobry efekt w Poznaniu. Fabryka Volkswagen Poznań wspiera PUT Motorsport. To Zespół Wyścigowy Politechniki Poznańskiej, który tworzy już kilkudziesięciu pasjonatów inżynierii. Ze względu na interdyscyplinarność projektu zaangażowane w niego są 4 wydziały uczelni, 10 kół naukowych i 6 grup projektowych o zadaniach technicznych i ekonomiczno-biznesowych. Efektem ich 1,5-rocznej pracy jest bolid wyścigowy klasy Formuła Student, w której rywalizują najbardziej renomowane uczelnie techniczne na świecie. Poznański bolid, nazwany – jakżeby inaczej – Warta, już zadebiutował na torze. W pierwszym sezonie zyskał miano jednego z najlepszych debiutantów w historii Formuły. Na przykład na angielskim torze Silverstone zajął 23 miejsce na 92 załogi. Niech nikogo nie zmylą niewielkie rozmiary wyścigówki. Potrafi się rozpędzić od 0 do 100 km/h w czasie około 4,5 s. Już trwają prace nad nowym pojazdem, którym studenci będą się ścigać w sezonie 2016. Memoriał Enrico Pavoniego Pracownicy spółek Grupy FCA po raz trzeci uczcili pamięć wieloletniego prezesa Fiata w Polsce. Halowy turniej piłkarski dla 10 drużyn rozegrany został w październiku w Goczałkowicach i w Pszczynie, w rocznicę śmierci Pavoniego – wielkiego miłośnika piłki nożnej i klubu AS Roma. W meczu finałowym zespół Brembo Poland z Częstochowy (ubiegłoroczny triumfator Memoriału) wygrał 3:0 z pierwszą drużyną nr 2 (2) FCA Poland z Tychów i po raz drugi z rzędu może szczycić się tytułem nieoficjalnego mistrza Polski w halowej piłce nożnej wśród włoskich spółek w Polsce. Ale nie tylko o sport i zabawę w tym pomyśle chodzi. Memoriał ma również cel charytatywny: pomoc finansową dla ośrodków i instytucji niosących pomoc chorym i biednym dzieciom. TOMASZ WLEZIEŃ AutoForum Magazine Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] 51 HiSTORiA Dotykając piękna O zabytkowych samochodach mawia się, że to auta z duszą. Wiele przeszły i są świadectwem swojej epoki w naszych czasach. Są więc również wciąż sprawnym potwierdzeniem rozwoju technologii i osiągnięć macierzystej firmy. A przy tym – kultury technicznej swojego kraju.Niekiedy pokazując to w zaskakujący sposób. Fot. Tomasz Wlezień Jaguar E-Type 3 z 1973r. Silnik 12-cylindrowy w układzie V, 5344 cm3, 228 km prędkości maksymalnej. Uważany za jeden z najlepszych przykładów sztuki użytkowej. Podobno projektant Malcolm Sayer obłości kształtów wzorował na kształtach kobiety. 52 nr 2 (2) Dopiero z perspektywy lat widać co jest wartościowe: to, co przetrwało próbę czasu. Zabytkowe auta niosą w sobie historię. Z produkowanych kiedyś tysięcy egzemplarzy dziś pozostały już tylko nieliczne, zaświadczając o dawnej świetności marki i modelu. Są więc niejako wybrańcami losu. Przeszły przez sito czasu mierzone dziesięcioleciami. Zaprzeczają twierdzeniu, że każda maszyna musi się popsuć, że każdą stal i tak w końcu pokona rdza. Są ponad tym, bo pomagają im ludzie zakochani w pięknym metalu. Bogactwo detali Starość wzbudza szacunek. Za to, że dotrwała do naszego czasu niosąc bagaż wielu doświadczeń: ruszania, prędkości, zakrętów i hamowań. Za osobowość tworzoną rękoma kolejnych właścicieli. Zabytki mają w sobie także nr 2 (2) wdzięk i piękno. Właśnie dlatego można je porównać z każdym innym dziełem sztuki. Janusz Zawada, właściciel Jaguara XK 150S, mógłby długo wymieniać: - W tych autach są dziesiątki cudownych detali. Klamki, lampy, zamek tylnej klapy, boczne wywietrzniki, wyprowadzenie reflektorów, które wychodzą do przodu w taki koci sposób. Tak piękne pojazdy spotkałem przed kilkoma laty w Polanicy Zdroju. Do malowniczego uzdrowiska na Dolnym Śląsku dotarła kolumna aut uczestniczących w Rajdzie Królewskim. Mogłem ich dotknąć, posłuchać. Te kilkudziesięcioletnie wraki zamienione w błyszczące cuda wywołują niesamowite wrażenie. Dawno, dawno temu Jakże często dziecięce postrzeganie świata przenosi się w dorosłość zabierając ze sobą pragnie- 53 HiSTORiA We are not just engineers. We are bodyguards. zabawki zamieniamy na trochę większe. Artur Gabor w latach 60. zbierał małe żelazne samochodziki: - Wśród nich był ten model. Utkwił mi w pamięci. Postanowiłem spełnić dziecięce marzenie – opowiada właściciel MG B z 1966r. W dobie gdy królowali Beatlesi i Rolling Stonesi, młodzi ludzie - nawet tuż po studiach - mogli sobie na taki samochód pozwolić. Model, którego projektantem był Don Hayder, jest przykładem sukcesu światowej motoryzacji w dziedzinie kabrioletów. Od 1962r. do 1979r. wykonano ich około pół miliona. Dla obecnych właścicieli to powrót do lat dzieciństwa i fascynacji motoryzacją. Auta otoczone nimbem nieosiągalności, zwłaszcza za wschodnią kurtyną, teraz są już dostępne. Można nimi się cieszyć bez tego deprymującego poczucia spoglądania na cukierek przez szybę. połamany, to odbudowa trwa co najmniej kilka miesięcy, od 1000 do 2500 roboczogodzin. Poważne uszkodzenia znacznie wydłużają proces. Bywa, że ilość pieniędzy i trudność zdobycia niektórych części tworzą parę zyskując wspólny przymiotnik: niebywała! Mimo to wielu pasjonatów postawiło na pełną zgodność z oryginałem. A przecież części trzeba kupić mnóstwo - starych, sprzed lat, ale również nowych, wyprodukowanych współcześnie, jednak według dawnych technologii. Kompletowanie części, ich odnawianie daje niezwykłą przyjemność, czasami - adrenalinę. - To trzeba przeżyć. Ten ford to taka moja perełeczka. Do pieszczenia! - zapewnia Mariusz Madeja, właściciel Forda Mustanga. Takie relacje są powszechne. Większość samochodów przed renowacją znajduje się w opłakanym stanie i dopiero rozłożenie do najmniejszej śrubki, odnowienie i złożenie tworzy wyjątkową, emocjonalną więź. Zjawiskowa wartość Odkrywanie duszy Właśnie dlatego polscy przedstawiciele tak zwanego ruchu weterańskiego skupiają się na zagranicznych autach. W latach PRL po naszych drogach jeździły pojedyncze egzemplarze. Wzbudzały więc zachwyt i pragnienie posiadania. Wówczas niemal nierealne do zrealizowania. W przypadku ekskluzywnych modeli decydujący jest ich wyjątkowy charakter, współtworzony przez inżynierię i wygląd. Jerzego Bukiela z firmy zajmującej się renowacją aut łączy z nimi relacja wyjątkowa: - Zajmuję się odbudową silników. Czyli tych serduszek, co biją pod maską. To jest moja pasja! Podobne uczucia deklaruje Beata Cygan-Przygańska, właścicielka Jaguara E-Type: - Mój ojciec pasjonował się motoryzacją, odrestaurował 2 jaguary. Można więc powiedzieć, że odziedziczyłam zainteresowania, bo na dodatek pracuję w branży motoryzacyjnej. Pasjonaci mają swoje ulubione modele, marki, a nawet preferowane kraje. - Angielskie wozy mają charm, są też lepiej dostosowane do polskiego klimatu - dla Janusza Zawady (Jaguar XK 150S) odpowiedź jest prosta. Jerzy Bukiel, serwisant, wskazuje na techniczny aspekt: Angielskie samochody, zwłaszcza jaguary, mają własny, specyficzny charakter pracy. Jeśli ktoś zna się trochę na motoryzacji, gdy usłyszy pracujący silnik jaguara, od razu powie: „To jest szósteczka! A to – dwunastka!”. Szlachectwo jednak ma różne odcienie. Piotr Bem, menedżer w firmie zajmującej się renowacjami, powiedział mi o swoich doświadczeniach: - Jestem miłośnikiem niemieckich aut. W porównaniu z angielską motoryzacją są bardziej przewidywalne. Precyzja wykonania części przed montażem była bardzo wysoka. Natomiast samochody brytyjskie były składane w sposób bardziej unikatowy. To znaczy, że np. z jednego jaguara tego samego modelu drzwi nie pasują do innego egzemplarza. Nawet gdy rozbieramy auta z lat 70., czyli z czasów, gdy rygor produkcyjny powinien być na wyższym poziomie, znajdujemy kawałki tektury, sklejki, gwoździki, które pomagały na przykład wyregulować ułożenie deski rozdzielczej. nia schowane w marzeniach. Po latach małe Dawanie drugiego życia Za każdym samochodem stoją projektanci i robotnicy, którzy go wykonali. Warto docenić ich pracę, bo tworzyli w erze przedkomputerowej. Za takim odrestaurowanym pojazdem – dodatkowo wielu mechaników, blacharzy, tapicerów. Renowacja to jak ponowne narodziny. Próba ocalenia pojedynczych przedmiotów. Wymaga pieczołowitości, spokoju i czasu. Ten zaś zależy od stanu technicznego pojazdu. Jeżeli samochód jest niemal kompletny, nie jest rozbity lub 54 V8 o pojemności 4727 cm sześciennych. Jego dźwięku nie sposób opisać. Jest niesamowity: głęboki, niski, jakby bulgoczący gdzieś z głębin. Jak w amerykańskiej ciężarówce. Mariusz Madeja znamiennie uśmiecha się szeroko: - To jest coś fantastycznego! Gdy oglądałem na amerykańskich filmach fordy, serducho mi ściskało. Większością posiadaczy weteranów szos kierują podobne emocje. Kolekcjonerstwo to pasja i niech taką pozostanie. Samochody otrzymały drugie życie, a to wartość sama w sobie. One wiele przeszły, choć gdyby chcieć być precyzyjnym, należałoby powiedzieć, że wiele przejechały. Pewnie dlatego mamy dla nich dużo wyrozumiałości. - Nie możesz nas zawieść! Nie możesz! – filuterny uśmiech, może z domieszką autoironii, pojawia się na twarzy Beaty Cygan-Przygańskiej (Jaguar E-Type), potrząsającej eleganckim kapeluszem. – W trakcie jazdy czeka nas wiele niespodzianek. Coś cieknie, coś może się urwać. Większość podzespołów jest oryginalna, więc - mimo że te auta są regularnie przeglądane - naprawdę wszystko może się zdarzyć! If we were only steel producers, delivering cutting edge steel technology that provides the highest level of safety would be impossible. To do it we have to be experts in high strength steel, but also experts in car safety – and have the experience to back it up. For over 30 years, SSAB has been creating Docol High Strength Steel, which makes products lighter, stronger and more sustainable – so that every single car safety component can be optimized and more lives can be saved. It’s not about steel. It’s about life. SSAB Poland Sp. zo.o. T +48 602 658 258 www.docol.com Reklama Zatrzymać czas Wypieszczony pojazd roztacza aurę wyjątkowości wyzwalając pogodne uczucia. Głos, że nie wszystko co stare musi pozostać zamknięte w swojej epoce. Powiew czasów minionych i uśmiechniętych kierowców, których z ich maszynami łączy coś więcej niż tylko przyziemne pragnienie dotarcia na czas z punktu A do punktu B. Tu nie chodzi o wyścig z czasem. Raczej - jak ten czas powstrzymać smakując niepowtarzalność stworzoną w czasach „ery przedkomputerowej”. Chęć zatrzymania czasu i świadectwa tego, co już było, jest nieodłączną cechą ludzkości. Towarzyszy jej wraz z tęsknotą za tym, co odchodzi. Może dlatego tak wielu z nas marzy, by usiąść za kierownicą, przekręcić kluczyk w stacyjce i wrzucić bieg. Ruszyć gdziekolwiek, bez celu, niespiesznie pokonując drogę. Oglądając świat z innej perspektywy. „Tu i teraz”, a jakby „tam i wtedy”. HEINRICH KIPP WERK Firma HEINRICH KIPP WERK KG jest producentem i dostawcą produktów z zakresu technologii mocującej, standardowych elementów maszyn oraz elementów ELEMENTY MASZYN: - Rękojeści - Zatrzaski - Zamki - Stopki - Trzpienie ustalające - Elementy mocujące - Złączki i łączniki - Pokrętła - Dociskacze - Zawiasy - Zapięcia - Elementy manipulacyjne - Elementy pozycjonujące - Magnesy SYSTEMY MOCOWAÑ: - Modułowe przyrządy składane - Systemy wielokrotnego mocowania - Systemy szybkomocujące „One Touch” - Systemy paletowe z punktami zerowymi „ZEROlock” - Imadła do obróbki 5-osiowej - Imadła samocentrujące precyzyjne - Positive Clamping System TOMASZ WLEZIEŃ AutoForum Magazine Miłość nie rdzewieje Obok mnie stoi wypieszczony Ford Mustang, zaprojektowany przez Johna Najjara. Ma serce do jazdy. Pod maską kryje potężny agregat nr 2 (2) Uwagi i uzupełnienia do tematu można przesyłać na adres [email protected] KIPP POLSKA Sp. z o.o. 2 (2) ul. Ostrowskiego 9 . PL- 53-238 Wrocław . Tel. +48 71 339 21 44 . Faks nr +48 71 336 22 63 . [email protected] . www.kipp.pl 55 III międzynarodowa konferencja i wystawa przemysłu obróbki cieplnej Wrocław 20 – 21 kwietnia 2016 roku Jeszcze się nie zarejestrowałeś? Twoja konkurencja na pewno tam będzie! Uczestnicy: Klienci usług obróbki cieplnej, hartownie, producenci urządzeń, dostawcy oprzyrządowania, gazów technicznych, oleju hartowniczego, polimerów i materiałów ochronnych, przyrządów pomiarowych, sond, termopar, urządzeń kontrolnych i monitorujących. w w w.heat-treatment-forum.pl