analiza sprzedaży - Studia podyplomowe

Transkrypt

MARKETING
SESJA 2
25.05. 2012 GODZ. 16.30 - 19.40
dr hab. Jarosław Woźniczka, prof. UE
Katedra Zarządzania Marketingowego
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
PLANOWANIE, REALIZACJA I KONTROLA TAKTYCZNYCH DZIAŁAŃ
MARKETINGOWYCH
Plan zajęć
1. Przygotowanie marketingowych planów taktycznych.
2. Arkusz planu taktycznego.
3. Planowanie działań w zakresie narzędzi marketingowych.
4. Kontrola działań marketingowych przedsiębiorstwa.
Studia przypadków: Dobry Smak, Profit, Croft, Stal AB, Wędrychów, AHB, FMT
TAKTYCZNY PLAN MARKETINGOWY
1. ANALIZA SYTUACJI
2. CELE MARKETINGOWE I FINANSOWE
3. ZAŁOŻENIA STRATEGII
4. PROGRAMY MARKETINGOWE I BUDŻETY
5. PODZIAŁ ZADAŃ I TERMINY
ARKUSZ PLANU TAKTYCZNEGO
Arkusz planu taktycznego na rok ......................................................................
dla organizacji ...................................................................................................
1. Podsumowanie analizy sytuacji ...............................................................................
2. Cele marketingowe ................................................................................................
3. Założenia strategii ................................................................................................
4. Program marketingowy ..........................................................................................
Funkcja
Cele
Program
PRODUKT
CENA
DYSTRYBUCJA
SPRZEDAŻ
REKLAMA
PROMOCJA S.
PR I PUBLICITY
USŁUGI
Budżet
Termin
wykonania
Jednostki
odpowiedzialne
PROBLEMOWA ZAWARTOŚĆ PLANU TAKTYCZNEGO
PROGRAM PRODUKTU
1. Rozwój produktu: nowe produkty, zmiany i usprawnienia
2. Wprowadzenie produktu na rynek
3. Przygotowanie i wprowadzenie opakowania
4. Wybór marki produktu
5. Wycofanie produktu
6. Rozszerzanie lub ograniczanie asortymentu
PROGRAM CENY
1. Ustalenie ceny nowego produktu
2. Zmiany cen dla pośredników lub ostatecznych nabywców
3. Określanie sposobów rozliczeń z odbiorcami / dyskonta
PROGRAM DYSTRYBUCJI
1. Utrzymywanie lub wprowadzanie zmian w kanałach dystrybucji: dodawanie lub
rezygnacja z kanałów / pośredników / zmiany w systemie i intensywności dystrybucji
2. Zmiany w jakości obsługi dystrybucyjnej
3. Zmiany w fizycznej dystrybucji (magazyny, zapasy, transport, sposoby przyjmowania
i realizacji zamówień)
PROGRAM SPRZEDAŻY
1. Określanie zadań sprzedażowych
2. Zmiany w organizacji i systemie motywacji sprzedawców
3. Zmiany w rozmiarze personelu sprzedażowego
4. Rekrutacja i szkolenie sprzedawców
5. Alokowanie sprzedawców i przydział zadań (nabywcy, produkty, rynki, obszary sprzedażowe)
PROBLEMOWA ZAWARTOŚĆ PLANU TAKTYCZNEGO c.d.
PROGRAM REKLAMY
1. Opracowywanie programów reklamowych
2. Wybór agencji reklamowej
3. Przygotowanie kampanii reklamowych
4. Szacowanie efektywności reklamy
PROGRAM PROMOCJI SPRZEDAŻY
1. Promocja konsumencka: kupony, obniżki cen, próbki, konkursy, itp.
2. Promocja handlowa: materiały sklepowe, pokazy, obniżki cen, itp.
PROGRAM PUBLIC RELATIONS
1. Kontakty z mediami
2. Wydarzenia i imprezy
3. Sponsoring
4. Środki identyfikacji przedsiębiorstwa, publikacje, itp.
PROGRAM USŁUG
1. Usługi dla nabywców: serwis, instalacja produktu, konserwacja, wymiana, gwarancje
2. Usługi handlowe: szkolenia, realizacja zamówień + kontrola, informacja, reklamacja
3. Usługi wewnętrzne: krótkookresowe prognozy sprzedaży, koordynacja produkcji,
zaopatrzenia i zapasów, itp.
USTALANIE LICZBY SPRZEDAWCÓW PRZEDSIĘBIORSTWA
Potrzebna liczba sprzedawców ustalana jest na podstawie szacowanego obciążenia pracą.
Pod uwagę bierze się:
• liczbę obecnych i potencjalnych klientów firmy (zwykle w podziale na grupy
• wg ważności klientów (ABC))
• pożądaną roczną liczbę wizyt sprzedażowych u każdego nabywcy (częstotliwość wizyt)
• średnią liczbę wizyt sprzedażowych jaką może zrealizować jeden sprzedawca
• w ciągu jednego dnia
• liczbę dni roboczych w roku
Liczba sprzedawców =
liczba nabywców x częstotliwość wizyt
---------------------------------------------------------dzienna liczba wizyt x liczba dni roboczych w roku
Przykład
Nabywcy Roczna sprzedaż
Liczba
(tys. zł)
nabywców
A
B
C
pow. 200
50-199
do 49
100
600
800
Jednostkowa
liczba wizyt
w roku
12
7
2
Suma
wizyt
w roku
1 200
4 200
1 600
1 200 +4200 + 1600
7 000
Liczba sprzedawców =-------------------------- = ------- =
216 x 6
1 296
Dzienna
liczba
wizyt
6
5,4
Liczba
dni roboczych
w roku
216
OKREŚLANIE WIELKOŚCI OBSZARÓW SPRZEDAŻOWYCH
Wielkość obszaru sprzedażowego określa się dla jednego sprzedawcy, biorąc pod uwagę występujące
na nim obciążenie pracą. Uwzględnia się:
• liczbę obecnych i potencjalnych klientów firmy na danym obszarze
• pożądaną roczną liczbę wizyt sprzedażowych u każdego nabywcy (częstotliwość wizyt)
• średnią liczbę wizyt sprzedażowych jaką może zrealizować sprzedawca w ciągu dnia
• liczbę dni roboczych w roku
liczba nabywców na obszarze x częstotliwość wizyt
Wielkość obszaru = ------------------------------------------------------------------ = 1
dzienna liczba wizyt x liczba dni roboczych w roku
Przykład
Nabywcy
Liczba
nabywców
Jednostkowa
liczba wizyt w roku
Suma wizyt
w roku
Dzienna
liczba wizyt
Liczba dni roboczych
w roku
A
B
C
24
100
160
12
7
2
288
700
320
6
216
Wielkość obszaru =
288 +700 + 320
1 308
-------------------- = -------- =
216 x 6
1 296
1,01
PLANY / NORMY SPRZEDAŻY
Plan (norma) sprzedaży to część ogólnej planowanej wielkości / wartości sprzedaży przedsiębiorstwa
przypadająca na: 1) obszar sprzedaży, 2) produkt / grupę produktów lub 3) nabywcę / grupę nabywców,
obsługiwane przez jednego sprzedawcę
Sposoby określania planów sprzedaży:
• plany wynikające z historii sprzedaży
• plany oparte na prognozach sprzedaży
• plany oparte na ocenie menedżerów
• plany oparte na opiniach sprzedawców
Przykład
Roczny plan sprzedaży dla obszaru sprzedażowego (sprzedawcy)
Nabywcy
A
B
C
RAZEM
Liczba nabywców
% nabywców
Wartość sprzedaży (tys. zł)
% sprzedaży
24
100
160
284
8
35
57
100
12 000
10 000
4 000
26 000
47
38
15
100
Poza planami (normami) sprzedaży określa się:
• plany (normy) zysku / marży brutto
• plany (normy) wydatków
• plany (normy) aktywności (ilości wizyt / rozmów sprzedażowych, itp.)
NORMY ZYSKU, MARŻY I WYDATKÓW SPRZEDAŻOWYCH
Poza realizacją określonej wielkości przychodów lub wolumenu sprzedaży,
sprzedawcy powinni także wypracowywać określony wynik finansowy. Wyznaczanie
sprzedawcom norm zysku, marży lub rentowności zmusza ich do dbałości o
efektywność podejmowanych działań, zapobiega nadmiernym wydatkom
sprzedażowym i zachęca do sprzedawania ofert o wysokich marżach.
Normy wyniku finansowego mogą występować jako:
● bezwzględne kwoty zysku netto,
● bezwzględne kwoty marży brutto,
● poziom wskaźnika rentowności sprzedaży.
Wysokość norm wydatków sprzedażowych powinna wynikać z analizy potrzeb
poszczególnych obszarów sprzedaży w tym zakresie, uwzględniającej m.in. koszty
pozyskania nowych lub utrzymania dotychczasowych nabywców, koszty transportu i
komunikacji, koszty zamrożonych aktywów, itp.
Normy wydatków sprzedażowych mogą występować jako:
● bezwzględne kwoty wydatków,
● górne limity wydatków,
● wskaźniki odsetka od wartości sprzedaży.
NORMY MARŻY BRUTTO I ZYSKU
PRZYKŁAD 1
Wynik finansowy
J. Hinc
N. Gwarek
T. Nowak
K. Bryk
Sprzedaż (zł)
5 792 000
4 842 000
6 046 000
4 344 000
Koszt własny sprzedanych wyrobów (zł)
4 633 000
3 837 600
4 836 800
3 467 200
Marża brutto (zł)
1 158 400
968 400
1 209 200
866 800
Płace (zł)
45 600
43 200
40 800
38 400
Innea (zł)
22 400
28 800
23 200
49 600
Suma wydatków (zł)
68 000
72 000
64 000
88 000
1 090 400
896 400
1 145 200
778 800
18,8
18,5
18,9
17,92
Wydatki sprzedażowe:
Zysk (zł)
Zysk / sprzedaż (%)
Norma zysku = 18,0%.
a Samochód, podróże, koszty administracyjne, wydatki reprezentacyjne.
Dlaczego K. Bryk nie zrealizował normy zysku?
NORMY MARŻY BRUTTO I ZYSKU II
PRZYKŁAD 2
Sprzedaż [zł]
Produkt
Cena Zysk jednostkowy
Zysk [zł]
J. Nowak
M. Mach
J. Nowak
M. Mach
A
20 zł
15 zł (75%)
5 000
30 000
3 750
22 500
B
5 zł
3 zł (66%)
5 000
2 500
3 000
1 500
C
2 zł
0,5 zł (25%)
40 000
2 500
10 000
625
50 000
35 000
16 750
24 625
• Sprzedawca nie powinien poświęcać większości swojego czasu na sprzedaż produktów,
które się łatwo sprzedają lub na wizyty u nabywców, którym się łatwiej sprzedaje.
• Firmie zależy na sprzedaży produktów o wyższych marżach (20/80). Dlatego można
wprowadzać normy sprzedaży dla poszczególnych grup produktów.
NORMY AKTYWNOŚCI
W celu realizacji norm sprzedaży i wyniku finansowego sprzedawcy powinni
wykonywać określone zadania sprzedażowe. Zadania te są zwykle formułowane w
postaci tzw. norm aktywności, na które składają się m.in.
● liczba wizyt sprzedażowych u klientów,
● liczba zawartych transakcji,
● stosunek liczby zawartych transakcji do liczba złożonych wizyt sprzedażowych
(wskaźnik skuteczności wizyt),
● przeciętna wartość transakcji,
● liczba pozyskanych lub utrzymanych klientów,
● liczba przeprowadzonych prezentacji sprzedażowych,
● liczba rozmów telefonicznych z klientami,
● liczba korespondencji wysłanej do klientów.
Wszystkie normy aktywności wyznacza się w odniesieniu do określonego okresu
(np. dzień, tydzień, miesiąc, kwartał, rok), a także w odniesieniu do określonych
grup klientów (np. ABC), grup asortymentowych lub innych kryteriów podziału zadań
sprzedażowych.
NORMY AKTYWNOŚCI
PRZYKŁAD
Ilość
wizyt
Ilość
Ilość zamówień Sprzedaż
Średnie
Ilość
zamówień / ilość wizyt
(tys. zł) zamówienie (zł) nabywców
J. Hinc
1 900
1 140
60,0%
5 792
5 081
195
N. Gwarek
1 500
1 000
66,7%
4 842
4 842
160
T. Nowak
1 400
700
50,0%
6 046
8 637
140
K. Bryk
1 030
279
27,1%
4 334
15 534
60
Suma
5 830
3 119
51,0%
21 014
6 737
555
Średnie normy pracy sprzedawców
46 tygodni w roku (230 dni)
5 dni w tygodniu
6 wizyt dziennie
1 380 wizyt sprzedażowych rocznie
K. Bryk odbył mniej wizyt sprzedażowych niż wynosi średniej roczna liczba wizyt wszystkich
sprzedawców na danym obszarze (1 030)
PUNKT KRYTYCZNY JAKO METODA USTALANIA CEN
Q x C = CKS + CKZ
z uwzględnieniem marży zysku
CKS
Q = ---------------C - JKZ
CKS
Q = --------------------C - (JKZ + Z)
Q - wolumen sprzedaży/produkcji
CKS - całkowite koszty stałe
CKZ - całkowite koszty zmienne
C - cena
JKZ - jednostkowe koszty zmienne
Z - marża zysku (jako % ceny)
PUNKT KRYTYCZNY c.d.
Przychód
Koszty
całkowite
Zysk
całkowity
przychód przy cenie X (Q x CX)
CZ
punkt krytyczny
dla ceny X
CKZ
CKS
Q
Wolumen sprzedaży
PUNKT KRYTYCZNY: PRZYKŁAD
CKS = 2 000
JKZ = 1 zł
C1 = 5 zł
2 000
Q = --------- = 500 szt.
5–1
Wolumen
Cena (zł) Przychód (zł) JKZ (zł)
sprzedaży (szt.)
0
100
250
500
600
750
5
5
5
5
5
5
0
500
1250
2500
3000
3750
C2 = 3 zł
2 000
Q = ------- = 1 000 szt.
3-1
1
1
1
1
1
1
CKZ (zł)
CKS (zł)
KC (zł)
Zysk (zł)
(Q x C) - KC
0
100
250
500
600
750
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 100
2 250
2 500
2 600
2 750
(2 000)
(1 600)
(1 000)
0
400
1 000
C3 = 9 zł
2 000
Q = ------- = 250 szt.
9-1
Cena (zł)
% zmiany
ceny
JKZ (zł)
Marża brutto (zł)
(C – JKZ)
CKS (zł)
Punkt krytyczny
(zł)
% zmiany punktu
krytycznego
C1 = 5
C2 = 3
C3 = 9
- 40
+ 80
1
1
1
4
2
8
2 000
2 000
2 000
500
1 500
250
+ 100
- 50
CENA
PUNKT KRYTYCZNY: PRZYKŁAD c.d.
Przychód
Koszty
całkowite
Zysk
całkowity
przychód przy cenie:
C2
C3
punkt krytyczny dla ceny:
C1
C2
C3
C1
CZ
CKZ
CKS
Q3 Q1
Q2
Wolumen sprzedaży
STRATEGIE CENOWE: SKIMMING
Warunki
• wyróżniona oferta/trwała przewaga konkurencyjna
• występowanie na rynku segmentów o różnej wrażliwości na cenę
Korzyści
• "premia pierwszeństwa" (skim the cream)
• wizerunek drogiej oferty
• hamowanie popytu
Zagrożenia
• wysokie ceny przyciągają konkurentów
• potencjalna cenowa bariera popytu
cena
sprzedaż
sprzedaż
S1
S2
S3
cena
czas
STRATEGIE CENOWE: PENETRACJA
Warunki
• Wysoka cenowa elastyczność popytu rynku docelowego
• brak segmentów o różnej wrażliwości na cenę
• Rynek ofert standardowych
• Duże zdolności produkcyjne firmy
Korzyści
• niska cena skłania do zakupów „na próbę”
• Korzyści skali
• Niska cena zniechęca konkurentów
• Wizerunek taniej oferty
Zagrożenia
• Wymagana skala popytu / sprzedaży
• Potencjalnie długi czas oczekiwania na efekty strategii
cena
sprzedaż
S
sprzedaż
cena rynkowa
cena penetracji
czas
CENOWO- PROMOCYJNE STRATEGIE NOWEGO PRODUKTU
promocja
intensywna
słaba
SZYBKI
SKIMMING
WOLNY
SKIMMING
SZYBKA
PENETRACJA
WOLNA
PENETRACJA
wysoka
cena
niska
RODZAJE KONTROLI
1. KONTROLA OPERACYJNA
2. KONTROLA STRATEGICZNA
KONTROLA OPERACYJNA
1. KONTROLA WYNIKÓW SPRZEDAŻOWYCH
• ANALIZA SPRZEDAŻY
• ANALIZA UDZIAŁU W RYNKU
• ANALIZA STOSUNKU WYDATKÓW DO SPRZEDAŻY
• REJESTRACJA POSTAW NABYWCÓW
2. KONTROLA ZYSKOWNOŚCI
PROCEDURA KONTROLI OPERACYJNEJ
1. Określenie przedmiotu kontroli
2. Opracowanie systemu mierników kontrolnych
- sprzedaż
- udział w rynku
- zysk
- rentowność
3. Określenie układu odniesienia kontroli
- plan
- minione okresy
- konkurenci
4. Określenie przekrojów kontroli
- produkty / grupy asortymentowe
- rynki / segmenty / nabywcy
- obszary sprzedaży / biura sprzedaży / sprzedawcy
- kanały dystrybucji / miejsca sprzedaży
ANALIZA SPRZEDAŻY
PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB
Sprzedaż przedsiębiorstwa ogółem
Rok
Sprzedaż branży Sprzedaż firmy Udział w rynku
[tys. zł]
[tys. zł]
[%]
2005
156 890
23 590
15,04
2006
169 120
27 820
16,45
2007
177 760
33 730
18,98
2008
182 340
35 190
19,30
2009
189 820
37 120
19,56
2010
198 710
39 160
19,71
2011
204 660
42 310
20,37
ANALIZA SPRZEDAŻY
PRZYKŁAD: SPRZEDAŻ FIRMY AHB c.d.
Sprzedaż w 2011 roku według obszarów geograficznych
Obszary
Normy
[tys. zł]
Sprzedaż rzeczywista Wskaźnik realizacji
[tys. zł]
[%]
Płn.-Wsch.
8 450
8 480
100
Płd.-Wsch.
8 200
8 400
102
Śr.-Zach.
8 900
8 700
98
Płn.-Zach.
8 150
8 430
103
Płd.-Zach.
8 300
8 300
100
Suma
42 000
42 310
101
ANALIZA SPRZEDAŻY
Sprzedaż w 2011 roku na obszarze Śr.-Zach. w podziale na sprzedawców
Sprzedawcy
Normy
[tys. zł]
Sprzedaż rzeczywista
[tys. zł]
Wskaźnik realizacji
[%]
1 060
1 100
104
950
930
98
Mydlak
1 100
1 120
102
Szwart
1 150
1 170
102
Belka
1 100
1 090
99
Lawrant
1 300
1 060
82
Burtok
1 160
1 160
100
Meris
1 080
1 070
99
Suma
8 900
8 700
98
Pebol
Jasion
ANALIZA SPRZEDAŻY
Lawrant: sprzedaż w 2011 roku według grup produktów.
Grupy
produktów
Normy
[tys. zł]
Sprzedaż rzeczywista Wskaźnik realizacji
[tys. zł]
[%]
Tokarki
260
250
96
Proszkowniki
220
230
105
Piły tarczowe
300
60
20
Szlifierki
240
240
100
Prasy
280
280
100
Suma
1300
1060
82
ANALIZA SPRZEDAŻY
Lawrant: sprzedaż pił tarczowych w 2011 roku według nabywców.
Nabywcy
Normy
[tys. zł]
Sprzedaż rzeczywista
[tys. zł]
Wskaźnik realizacji
[%]
MM
10
10
100
VG
20
20
100
GF
10
10
100
LMW
10
10
100
BH
240
-
0
DT
10
10
100
300
60
20
Suma
ANALIZA SPRZEDAŻY
• Lawrant osiągnął w 2011 roku bardzo dobre wyniki sprzedaży we wszystkich grupach
produktów oprócz pił tarczowych, gdzie wykonał tylko 20% normy.
• W rozmowie z menedżerem ds. produkcji stwierdzono, że nie ma żadnych niezwykłych
problemów z jakością pił tarczowych, braków ani problemów z dostawami pił
tarczowych.
• Menedżer ds. marketingu powiedział, że nie było żadnych zmian w marketing-mixie pił
tarczowych na żadnym obszarze, i że w ostatnim roku nie było kłopotów z ogólnym
poziomem ich sprzedaży.
• Nabywca BH jest przyczyną złego wyniku Lawranta w sprzedaży pił tarczowych. BH był
największym klientem Lawranta (planowano, że kupi 80% pił tarczowych w 2011 roku).
W BH nastąpiła zmiana menedżera ds. zakupów i firma zmieniła dostawcę. Lawrant nie
powiedział o tym menedżerowi, mając nadzieję, że odzyska sprzedaż w ciągu roku lub
zwiększy sprzedaż innych grup produktów. Menedżer w rozmowie z Lawrantem wyjaśnił,
że następnym razem oczekuje szybkiej informacji o takich kłopotach.
• Potrzebne są inwestycje marketingowe w klienta BH.

analiza sprzedaży - Studia podyplomowe

Transkrypt

Podobne dokumenty

Obóz 21 1991-1992 - Studium Europy Wschodniej

dobry handlowiec

Sieć Internet w samokształceniu nauczycieli

Instalacja wod-kan , coi wentylacji - Szpital dob

statystyka porownanie 2 populacji

wyklad 1 prawdopodobienstwo

czytaj - Daniel Korzan