Kierunek administracyjny

Kierunek
administracyjny
Problemy do rozwiązania:
-Rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i
wyraźna specjalizacja w sferze zadań,
-Rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia
poszczególnych funkcji,
-Budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między
nimi,
-Utrzymanie dyscypliny w pracy administracji,
-Podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego
funkcjonowania całej organizacji.
Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa wg H. Fayol’a:
Fayol’a:
Techniczne (produkcja) - zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do
wytworzenia produktu
Handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana) - prowadzenie zaopatrzenia oraz
sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z kontrahentami
Finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi) - zapewnienie
środków finansowych (kapitału), nadzorowanie ich wydawania
Ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób) - ochrona mienia i pracowników,
zapobieganie problemom związanych z personelem i bezpieczeństwem
Rachunkowe - księgowość podatkowa i zarządcza (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka)
-Administracyjne (planowanie, organizowanie, motywowanie,
koordynacja, kontrola).
14 zasad zarządzania wg H. Fayol’a:
Fayol’a:
- podział pracy – specjalizacja zwiększa wydajność dzięki temu, że pracownicy nabierają
coraz większej wprawy,
- autorytet – kierownicy muszą mieć możność wydawania poleceń. Autorytet formalny
zapewnia im do tego prawo, lecz wiąże się z odpowiedzialnością,
- dyscyplina – pracownicy muszą podporządkować się przepisom rządzącym organizacją i
przestrzegać je,
- jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego
tylko przełożonego,
- jednolitość kierownictwa – każdą grupę czynności w organizacji, zmierzających do jednego
celu, powinien nadzorować jeden kierownik, posługujący się jednym planem,
- podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu – interes jednego pracownika lub
grupy pracowników nie powinien przeważać nad interesami organizacji jako całości,
-wynagrodzenie personelu – pracowników należy sprawiedliwie wynagradzać za ich pracę,
-centralizacja – odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy uczestniczą w podejmowaniu
decyzji. To, czy podejmowanie decyzji jest scentralizowane (na rzecz kierownictwa), czy
zdecentralizowane (na rzecz pracowników), jest kwestią proporcji,
- hierarchia – droga służbowa przebiega od najwyższego kierownictwa poprzez
poszczególne ogniwa aż do najniższego szczebla. Dopuszcza się także komunikację poziomą
– jeśli przestrzeganie drogi służbowej prowadzi do opóźnień,
- ład – każdy człowiek i każda rzecz na właściwym miejscu we właściwym czasie,
- ludzkie traktowanie pracowników – kierownicy powinni być życzliwi i postępować
sprawiedliwie wobec pracowników,
- stabilizacja personelu – wysoka fluktuacja pracowników prowadzi do niesprawności,
- inicjatywa – pracownicy, którym zezwala się na obmyślanie i wykonanie planu, włożą w to
duży wysiłek,
- Esprit de Corps – duch zespołu prowadzi do harmonii oraz jedności w organizacji.
Funkcje kierownicze według H. Fayol’a
Fayol’a::
- planowanie (przewidywanie),
(przewidywanie), a więc badanie przyszłości i ustalanie
odpowiedniego do niej programu działania (każdy kierownik w ramach
zarządzania musi przewidywać co będzie w przyszłości – głównie na podstawie
doświadczenia). Jest to punkt wyjścia klasycznego procesu zarządzania. Chodzi tu
przede wszystkim o wyznaczenie celu
celu,, rozwinięcie przyszłych opcji działania i wybór
najlepszej spośród nich. Wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i
niejako jemu podporządkowane;
- organizowanie
organizowanie,, czyli tworzenie materialnego i społecznego zaplecza
przedsiębiorstwa (zorganizowanie pracy przedsiębiorstwa). Funkcja ta ma przede
wszystkim kształtować strukturę organizacyjną. Chodzi więc o stworzenie
przejrzystych stanowisk i działów realizujących założenia planowania i przyznanie
im odpowiednich kompetencji oraz uprawnień, a także poziome i pionowe
powiązania między nimi;
- motywowanie (rozkazywanie) rozumiane szeroko, jako oddziaływanie na personel. Chodzi
zatem o to, aby umożliwić planowe zapewnienie działań i w tym celu utworzenie
odpowiedniej obsady kadrowej. Należy do tego również ocena kadr i ich rozwój, a także
odpowiednie jej wynagradzanie,
- koordynacja
koordynacja,, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizacja wszystkich czynności i wysiłków
(przywracanie działaniom zaplanowanego przebiegu). Jeżeli poprzez planowanie,
organizowanie i wyposażenie w kadry stworzone zostały strukturalne warunki realizacji
zadań w organizacji, tak kierownicy powinni powodować wykonanie pracy zgodnie z
wytyczonymi celami, a więc powinni koordynować wszystkie działania w organizacji,
- kontrola
kontrola,, tj. czuwanie nad tym, aby wszystkie działania odbywały się zgodnie z ustalonymi
przepisami i wydanymi poleceniami. Stanowi to logicznie ostatni krok, bowiem kontrola
powinna rejestrować osiągnięte wyniki i porównywać je z planami. Wszelkie odstępstwa czy
odchylenia należy zbadać pod kątem działań korygujących lub zasadniczej rewizji planów.
Kontrola jednocześnie jest punktem wyjścia do opracowania nowego planu i
rozpoczynającego się tym samym od nowa procesu zarządzania.
W oparciu o swoją koncepcję funkcji zarządzania H. Fayol opracował „tablicę uzdolnień
kierowniczych”, z której wynika, że na górnych szczeblach hierarchii decydują
umiejętności związane z funkcjami zarządzania w węższym znaczeniu. Natomiast inne
umiejętności nabierają znaczenia na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej.
Udział procentowy uzdolnień
Stanowisko
Techniczne Handlowe
Finansow
e
Ubezpieczen Rachunkow
iowe
ościowe
Administrac
yjne
Dyrektor
naczelny
15
15
10
10
10
40
Dyrektor
techniczny
30
10
5
10
10
35
Kierownik
oddziału
30
5
5
10
20
30
Kierownik
warsztatu
45
5
-
10
15
25
Majster
60
5
-
10
10
15
Robotnik
85
-
-
5
5
5
Role kierownicze wg Henry Mintzberg’a
Role kierownicze – konkretne kategorie zachowań kierowniczych, często dzielone
na trzy podstawowe grupy: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne.
Kierownicy pełnią 10 różnych, lecz ściśle ze sobą powiązanych ról. Tych 10 ról
można podzielić na trzy grupy:
- interpersonalne (reprezentujący, przywódca, łącznik);
- informacyjne (monitorujący, rozpowszechniający informacje, rzecznik);
- decyzyjne (przedsiębiorca, usuwający zakłócenia, przydzielający zasoby,
negocjator).
Trzy idealne typy prawomocnej władzy organizacyjnej wg M. Weber’a:
Weber’a:
Władza charyzmatyczna – oparta na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych,
nadzwyczajnych cechach przywódczych i prawomocności ustanowionych przez nich norm.
Jest ona silnie nasycona emocjami i nierozerwalnie łączy się z osobą, która ją sprawuje.
Władza tradycyjna – opierająca się głównie na wierze w trwałość pewnego porządku i jego
prawomocność. Wiąże się ona z dziedziczeniem statusu społecznego.
Władza racjonalna (legalna) – pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na
podstawie usankcjonowanych prawnie procedur.
Jedynie władza racjonalna może być stosowana elastycznie; można ją bez komplikacji
nadawać, odbierać, zwiększać, uszczuplać. Tylko ona może być podstawą funkcjonowania
współczesnych organizacji.
Max Weber:
– idealny typ organizacji biurokratycznej (celowo obmyślona, abstrakcyjna
konstrukcja opisująca budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania instytucji
doskonale racjonalnej, w założeniu wolnej od zakłóceń);
-Biurokracja nastawiona na bezoosobowość
bezoosobowość,, efektywność oraz pewność
funkcjonowania (zasady: kompetencji, hierarchii, rozdzielenia „sztabu
administracyjnego” od własności środków administracyjnych, podstawowego
zajęcia w instytucji, dokumentacji, utrwalonych na piśmie przepisów);
-Trzy typy idealnej władzy w organizacji (charyzmatyczna, tradycyjna,
racjonalna).
Wybrane elementy nurtu administracyjnego:
-Stosunki między ludźmi w firmie powinny być ustalone formalnie
formalnie,, tak aby każdy
znał swoją pozycję w zespole. Brak koordynacji prowadzi do: braku zgodności
celów, niewłaściwego rozkładania czynności w czasie, nieodpowiedniego działania,
nadmiernych kosztów;
-W relacjach między dwiema osobami (stanowiskami) powinna dominować więź
liniowa (hierarchiczna), w której każda osoba jest odpowiedzialna służbowo przed
jednym bezpośrednim zwierzchnikiem;
-W organizacji muszą istnieć więzi funkcjonalne i doradcze.
doradcze. Np.: zależność
wszystkich kierowników od głównego księgowego, kierownika kadr czy kontroli;
-Każde stanowisko, każdy pracownik administracji musi mieć
wyraźnie i na piśmie określone zadania,
zadania, uprawnienia i
odpowiedzialność;
-Jednym ze sposobów odciążenia kierowników jest delegowanie
autorytetu formalnego (władzy formalnej) na stanowiska
(osoby) znajdujące się niżej w hierarchii organizacyjnej.
Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na
różnych szczeblach kierownictwa