Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów

Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
MGR ADAM BAREMBRUCH
WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA
UNIWERSYTET GDAŃSKI
NOWE TENDENCJE W BANKOWOŚCI:
INDUSTRIALIZACJA PROCESÓW KREDYTOWYCH – FABRYKI KREDYTÓW
Deregulacja, liberalizacja, przemiany gospodarcze, społeczne, technologiczne, rewolucja
informacyjna, wzrost poziomu edukacji i zamożności społeczeństw to tylko niektóre z
najczęściej wymienianych w literaturze czynników wywierających ogromny wpływ na
modele funkcjonowania współczesnych banków. Istotne znaczenie mają także: konkurencja
ze strony innych instytucji finansowych i pozafinansowych oraz tzw. proces
dezintermediacji1.
Zmieniająca się sytuacja wymusza na bankach zmianę swoich dotychczasowym strategii
biznesowych2. W 2005 roku firmy SAP & EFMA (The European Financial Management &
Marketing Association) przeprowadziły badania wśród wybranych banków Europy dotyczące
stosowanych przez nich strategii3. Na poniższym rysunku przedstawiono wyniki tych badań w
podziale na strategie redukcji kosztów oraz tzw. strategie wzrostowe stosowane przez te
banki.
Rysunek 1. Podstawowe strategie w bankach europejskich.
Outosurcing
Redukcja zatrudnienia
Reorganizacja procesów biznesowych
Doskonalenie procesów biznesowych
Priorytetowo zorientowana na redukcję kosztów
Sprzedaż krzyżowa
Pozyskanie nowych klientów
Wzrost przez fuzje i przejęcia
Priorytetowo zorientowana na wzrost
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100
w%
Źródło: EFMA Retail Banking Study 2005, SAP AG & EFMA 2005, s.204
Z przeprowadzonych badań wynika, że priorytetowe znaczenie dla banków mają
strategie wzrostowe, a w wśród nich zdecydowaną popularnością cieszą się strategie
dotyczące pozyskania nowych klientów oraz sprzedaży krzyżowej (cross selling)5. W ramach
1
O zmianie roli banków i bankowości we współczesnej gospodarce: Por. L. Dziawgo, Era postbankowości, [w:] Wybrane
zagadnienia teorii oraz praktyki finansów,(red.) J. Nowakowski, J. Ostaszewski, Monografie i opracowania naukowe, SGH,
Warszawa 2005, s. 21–32; L. Dziawgo, Rola banków w gospodarce w przyszłości jako podstawowy dylemat współczesnej
bankowości, [w:] Czynniki wzrostu gospodarczego (red.) M. Haffer, W. Karaszewski, UMK, Toruń 2004, s. 211–218.
2
Szerzej na temat zmiany strategii biznesowych banków: Por. J. Harasim, Strategie marketingowe banków w osiąganiu
przewagi konkurencyjnej w bankowości detalicznej, Prace naukowe A.E. im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice
2004; D. Korenik, Konkurencyjność i konkurencja banków polskich od lat dziewięćdziesiątych XX wieku, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2002.
3
Więcej na temat strategii banków w Europie: A. Nosowski, Strategie banków w krajach UE – kierunki zmian, [w:]
Współczesne problemy finansów, bankowości i ubezpieczeń w teorii i praktyce, (red.) K. Znaniecka, Katowice 2006, s.
221−231.
4
Za: A. Nosowski, Strategie banków w krajach UE – kierunki zmian, [w:] Współczesne problemy finansów, bankowości i
ubezpieczeń w teorii i praktyce, (red.) K. Znaniecka, Katowice 2006, s. 222.
5
Sprzedaż krzyżowa (dopełniająca), polega na tworzeniu podstawowych więzi z klientem za pomocą jednego produktu
bankowego, a następnie sprzedaży kolejnych usług finansowych. Por. M. Szczepaniec, Sprzedaż krzyżowa (crosselling)
produktów bankowych, Bank i Kredyt, 03/2003, s. 95−102.
139
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
strategii kosztowych, oprócz redukcji zatrudnienia, coraz większego znaczenia nabierają
strategie związane z doskonaleniem i reorganizacją procesów biznesowych, a także związane
z outsourcingiem. O wzroście znaczenia outsourcingu funkcji i całych procesów biznesowych
w bankach wspominają również w swoich pracach J. Harasim, i A. Nosowski6.
Wzrost zainteresowania banków outsourcingiem oraz reorganizacją procesów
biznesowych wyraźnie wpływają na modele funkcjonowania banków. Przyczyniły się
również do powstawania nowych instytucji na rynku, wykonujących na rzecz banku
określone usługi. W Polsce przykładem takich instytucji mogą być pośrednicy kredytowi,
którzy na zlecenie banku zajmują się m.in. dystrybucją usług kredytowych jak również takie
instytucje, które zajmują się zarządzaniem całymi procesami biznesowymi w banku.
Przykładem tych ostatnich mogą być fabryki kredytów w Niemczech, czyli instytucje
przejmujące na siebie wykonywanie części czynności związanych z zarządzaniem procesem
kredytowym.
Pierwsze fabryki kredytowe powstały w Niemczech pod koniec lat dziewięćdziesiątych
XX wieku7. Można wskazać wiele czynników, które wpłynęły na powstanie tego rodzaju
instytucji.
Po pierwsze, jedną z grup z czynników warunkujących pojawienie się fabryk
kredytowych na rynku usług finansowych była stopniowa zmiana modeli biznesowych
banków. J. Moorman wyróżnia następujące czynniki, które wpływają na zmianę koncepcji
zarządzania bankami:
· dążenie do optymalizacji procesów biznesowych w ramach przedsiębiorstwa
bankowego
· Lean Banking – „odchudzanie” przedsiębiorstwa bankowego; w procesie tym
wykorzystuje się wiele metod zarządzania, z których największe znaczenie mają 8:
o outsourcing – długoterminowe zlecenie pełnienia pewnych funkcji firmie
zewnętrznej
o offshoring – wydzielenie pewnej funkcji przedsiębiorstwa za granicę do
państwa o tańszej sile roboczej, np. informacyjne centra obsługi klienta (call
center)
o outplacement – „odchudzanie” przedsiębiorstwa z nadmiernych zasobów
ludzkich
o lean production – „produkcja, która daje coraz więcej, używając coraz mniej –
coraz mniej ludzkiego umysłu, mniej urządzeń, mniej czasu i miejsca, dążąc
równocześnie coraz bardziej do zaopatrzenia klientów w dokładnie to czego
chcą”
o downsizing – zmniejszanie się (kurczenie się) rozmiarów przedsiębiorstwa,
przez eliminowanie procesów zbędnych, bądź mało znaczących dla głównego
celu przedsiębiorstwa
o delayering – ograniczanie szczebli zarządzania w strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa
· innowacje bankowe
· reengineering – „fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie
procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników” 9
Por. J. Harasim, Wyzwania strategiczne dla sektora bankowego w Polsce i na świecie, [w:] Współczesne problemy
finansów, bankowości i ubezpieczeń w teorii i praktyce, (red.) K. Znaniecka, Katowice 2006, s. 151−168; A. Nosowski,
Strategie banków w krajach UE – kierunki zmian, [w:] Współczesne problemy finansów, bankowości i ubezpieczeń w teorii i
praktyce, (red.) K. Znaniecka, Katowice 2006, s. 222 i n.
7
Fabrykę kredytową w języku niemieckim określa się jako Kredittfabrik, Kreditwerk. Szerzej na temat rozwoju fabryk
kredytowych w innych krajach, Zob. M. Wydra, Fabryki kredytów – świat, Gazeta Bankowa, nr 4 (2005), s. 20–21.
8
M. Kuźnik, J. Konieczny, „Odchudzanie przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, 5/2005, s.88–93;
8
Zob. M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001, s. 15.
6
140
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
· sourcing10.
Po drugie, powstanie fabryk kredytowych zdaniem J. Franka i F. Schwarza wiąże się z
coraz większą specjalizacją banków i koncentrowaniu się na kluczowych procesach. Banki
odchodzą od „monolitycznych struktur swoich instytucji i opierają swoją działalność na
tworzeniu prostych modułów. Stopniowo następuje industrializacja procesów biznesowych, w
tym kredytowych” 11.
Po trzecie K. Lehman wyróżnia następujące czynniki, które bezpośrednio wpłynęły w
ostatnich latach na konieczność zmian w zakresie procesów kredytowych w niemieckich
bankach i pośrednio wpłynęły na powstanie fabryk kredytowych w Niemczech:
· rosnąca transparentność rynku, która skutkuje wzrostem konkurencji
· rosnące oczekiwania klientów przy jednoczesnym spadku ich lojalności 12
· spadek przeciętnej marży na rynku usług bankowych, przy utrzymujących się
wysokich kosztach w ramach procesu kredytowego, oraz wynikająca z tego niska
zyskowność banków13
· rosnące ryzyko kredytowe
· wysokie koszty rozwoju i dystrybucji usług bankowych oraz konieczność
wprowadzania systemów IT 14.
Jak wskazuje K. Lehman obecnie kredyt jako usługa finansowa (produkt) jest dzięki
nowym technologiom i kanałom dystrybucji praktycznie taki sam zarówno w sytuacji gdy jest
udzielany przez bank jak również przez instytucje parabankowe i pozabankowe. Zanika
uprzywilejowana pozycja banku na rynku usług kredytowych, a dodatkowo spadająca
lojalność klientów powoduje, że pozostaje niewiele czynników, takich jak cena, szybkość
obsługi i jakość obsługi jako pole konkurencji.
Po czwarte, nie bez znaczenia są wymagania stawianie przez Basel II (Komitet
Bazylejski), które doprowadziły do tego, że w Niemczech banki od kilku lat intensywnie
próbują zwiększyć efektywność procesów kredytowych oraz ich rentowność, a tym samym
spełnić wymagania jakościowe i ilościowe w odniesieniu do ryzyka kredytowego. Jak
twierdzi J. Sanio, przewodniczący BaFinu (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht),
definiowanie i optymalizowanie procesów kredytowych, po to by spełnić wymagania
stawiane przez nadzór bankowy dotyczące ryzyka kredytowego, przyczyniają się nie tylko do
obniżenia kosztów ryzyka w banku. Oczywiste jest, że jasno zdefiniowane procesy kredytowe
mogą przyczynić się do wygospodarowania dodatkowych zysków i czasu, a w przyszłości do
wzrostu bezpieczeństwa w systemie bankowym15.
W poniższej tabeli przedstawione zostały czynniki wpływające na modele
funkcjonowania banków oraz na powstanie fabryk kredytowych (tabela nr 1).
9
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 18–19.
W ramach sourcingu M. Trocki wyróżnia: insourcing, outsourcing i partnering. Zob. M. Trocki, Outsourcing. Metoda
restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001, s. 15.
11
J. Franke, F. Schwarze, Kreditprozess der Zukunft, E–Finance Lab, Frankfurt am Main, www.efinancelab.com, data
pobrania, 10.03.2006.
12
Klienci oczekują multikanałowej dystrybucji, dostępności 24 godziny na dobę 7 dni w tygodniu, innowacji produktowych,
szybkości i odpowiedniej jakości usług. Banki coraz częściej stosują strategię biznesową polegającą na budowaniu związków
i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji długoterminowych korzyści, zwaną Customer Relationship Management –
Zarządzanie Relacjami z Klientami. Szerzej na ten temat: W.M. Grudziewski, I.K.Hejduk, Metody projektowania systemów
zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 121–162.
13
Zgodnie z raportem „Branchenkompass 2004 Kreditinstitute“ w latach 2000–2004 niemieckie instytucje kredytowe
przeciętnie wydawały 75 Centów, aby zarobić 1 EUR, podczas gdy banki włoskie tylko 45: J. Speek, Im Focus, die
Industrialisierung von Banken zur Losung von Kostenproblem, Bankinformation, 1/2005, s. 53–58; szerzej na temat
spadającej marży na rynku usług bankowych w Niemczech: T. Hammer, In Kreditfabriken automatisieren die Banken ihre
Darlehenvergabe – häufig zum Nachteil der Kunden, Die Zeit – Wirtschaft, 15/2004, s. 10.
14
K.Lehman,
Von
der
Zentralisierung
des
Kreditbackoffice
zur
Kreditfabrik,
http://www.bearingpoint.de/content/careers/2412_2495.htm
15
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht veröffentlicht Mindeststandards für das Kreditgeschäft der Banken;
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Pressemitteilungen 2002, Bonn/Frankfurt, 20. Dezember 2002.
10
141
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
Tabela 1 Czynniki wpływające na obecne modele funkcjonowania banków oraz powstanie fabryk
kredytowych
Czynnik
– zmiany
demograficzne
Cecha
– zjawisko przejścia demograficznego;
przejście od społeczeństwa z dużą średnią
liczbą urodzin, dużą śmiertelnością i niską
średnią długością życia do społeczeństwa o
niskiej liczbie urodzin, niskiej śmiertelności,
i z dużą długością życia
– wzrost wykształcenia klientów
Czynniki wpływające na obecny kształt bankowości
– wzrost bogactwa krajów rozwiniętych
– deregulacja
liberalizacja
i
– zwiększenie możliwości łączenia różnego
rodzaju usług finansowych
– rewolucja
informacyjna
– zmiany
technologiczne
– rozwój
finansowej
– rozwój telekomunikacji i internetu
– rozwój informatyki
inżynierii
– sourcing
Czynniki wpływające na
zmianę modeli zarządzania
bankami
– znoszenie barier prawnych
– reengineering
– Lean Banking
–
–
–
–
–
–
rozwój instrumentów pochodnych
innowacje finansowe
sekurytyzacja
outsourcing
insourcing
partnering
–
–
–
–
–
–
outsourcing
offshoring
outplacement
lean production
downsizing
delayering
Skutki
– załamanie państwowych
systemów
ubezpieczeń
społecznych
– rozwój konkurencyjnych
dla
banków
funduszy
instytucji parabankowych
– rosnące
wymagania
klientów
– spadek lojalności klientów
– wzrost
skłonności
do
ryzyka
– zmiana
systemu
gospodarczego na obszarze
byłego
dawnego
bloku
komunistycznego
– 1989
–
dyrektywa
bankowa,
stanowiąca
konstytucję
bankowości
uniwersalnej w UE
– 1999 – zniesienie w USA
ustawy znanej jako GlassSteagal Act (zabraniała ona
łączenia
bankowości
komercyjnej z bankowością
inwestycyjną)
– obniżenie
kosztów
zdobycia informacji
– automatyzacja czynności,
powstawanie
banków
pozbawionych zaplecza
– redukcja etatów
– wzrost
efektywności
wykorzystania informacji o
kliencie
– powstanie
nowych
kanałów dystrybucji (CRM)
– pośrednio: reorganizacja i
industrializacja
procesów
biznesowych w bankach
– powstanie
fabryk
kredytowych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie T. Kryłowicz, Dywersyfikacja działalności instytucji finansowej –
teoria i praktyka, Prawo bankowe, 7–8/2000, s. 47 i n.
Zdaniem M. Wydry fabryka kredytowa to instytucja przejmująca na siebie wykonywanie
części czynności dla banku i centralizująca zarządzanie procesem kredytowym. Działalność
tej instytucji polega głównie na zajmowaniu się czynnościami back office banku. Takie
określenie fabryki kredytowej wymaga wyjaśnienia kilku pojęć.
142
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
Po pierwsze proces kredytowy, lub szerzej proces biznesowy to seria powtarzalnych i
zdefiniowanych (lub możliwych do zdefiniowania) kroków, ze znanymi elementami na
początku i na końcu procesu. Inaczej mówiąc proces biznesowy to seria powtarzalnych
czynności wykonywanych przez organizację w celu uzyskania pożądanego efektu. W dalszej
części tego artykułu przedstawione zostaną poszczególne etapy procesu kredytowego w
banku.
Po drugie zarządzanie procesem biznesowym (Business Process Management) polega
na definiowaniu i wprowadzaniu dobrych praktyk w procesie biznesowym. Oznacza to:
zdefiniowanie, jaki powinien być proces biznesowy, wdrożenie tego procesu, jego analizę
oraz kontrolę16.
Po trzecie, back office to zgodnie z trójstrefowym modelem funkcjonowania banku
obszar funkcjonowania, grupujący pracowników, którzy nie mają dostępu do klienta 17.
Zatem fabrykę kredytową można by zdefiniować jako instytucję wykonującą na zlecenie
banku serię powtarzalnych czynności (modułów) związanych np. z usługami kredytowymi.
Zadaniem fabryki jest definiowanie, realizacja, analiza, oraz kontrola odpowiednio
zautomatyzowanego i zoptymalizowanego procesu kredytowego. Efektem działania fabryki
jest industrializacja procesu kredytowego tzn. upodabnianie się procesu udzielania kredytu do
linii produkcyjnych. Produkt kredytowy zostaje wystandaryzowany, a sama procedura jego
przyznawania zautomatyzowana.
Jak wskazuje S. Kasiewicz, procesy biznesowe mają istotne znaczenie z punktu widzenia
zarządzania wartością przedsiębiorstwa, jednak ich rola w praktyce przedsiębiorstw jest nadal
niedoceniania 18. W przypadku banku o sukcesie współpracy z fabryką kredytową decyduje
prawidłowe zdefiniowanie tego procesu – w tym przypadku procesu kredytowego, ponieważ
daje możliwość świadczenia usługi kredytowej o pożądanej charakterystyce. Służyć temu
może pomiar czterech podstawowych atrybutów procesu: kosztów procesu, czasu jego
realizacji, elastyczności oraz jakości procesu.
Pierwszy wskazany atrybut – koszty procesu obejmują koszty związane z
wykonywaniem operacji i czynności składających się na konkretny proces. Druga wskazana
cecha – czas realizacji procesu (cykl procesu) – stanowi średni czas wykonywania danego
procesu składającego się ze wszystkich operacji. Zdaniem S. Kasiewicza, w sektorze
bankowym kluczową informacją, która świadczy o poziomie zorganizowania banku(o jakości
stosowanych technologii, o adekwatności procedur, a także o umiejętnościach pracowników)
jest długość procesu. Są banki zdolne zaakceptować wniosek kredytowy klienta w ciągu 2
godzin, niektórym bankom taka decyzja zajmuje aż 2 dni. Trzecia cecha – elastyczność
procesu – oznacza zdolność procesu do jego całkowitej zmiany, udoskonalenia,
przestawienia kolejności wykonywanych operacji i czynności. Elastyczność ta jest efektem
wykorzystania wszystkich używanych w procesie zasobów: materiałów, maszyn i urządzeń,
czasu i umiejętności pracowników. W przypadku fabryk kredytowych, tworzenie tzw.
modułów, daje możliwość szybkiej zmiany parametrów świadczonej usługi. Ostatnia cecha –
jakość procesu – to syntetyczna lub cząstkowa ocena przebiegu procesu w porównaniu do
standardów technicznych, lub subiektywna ocena dokonań przez klientów. Poziom satysfakcji
klientów jest jedną z kluczowych miar oceny jakości procesów usługowych.
16
http://www.dsa.com.pl/, Data pobrania: 10.03.2006.
Pozostałe dwie strefy to front office, grupujący pracowników, którzy mają bezpośrednio kontakt z klientami oraz middle
office, obejmujący tych, którzy operują pomiędzy front office a back orfice. Pełnią oni funkcje pomocnicze i mogą
okazjonalnie spotykać klienta.
18
Zdaniem S. Kasiewicza, świadczy o tym dorobek takich koncepcji, jak: JIT (produkcja na czas), zarządzanie procesowe
(reengieniering), czy odchudzanie przedsiębiorstwa (lean management). Szerzej na temat wpływu zarządzania procesami
biznesowymi wśród przedsiębiorstw stosujących VBM – Value Based Management – zarządzanie wartością, oraz jego
wpływie na wartość dla akcjonariuszy: Por. S. Kasiewicz, Procesy biznesowe z perspektywy zarządzania wartością,
Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, 8/2004, s. 53−61.
17
143
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
Proces kredytowy (proces przyznawania kredytu) można podzielić na poszczególne
etapy (moduły), które zostały przedstawione na rysunku nr 2.
Pierwszy etap, nazywany dystrybucją, obejmuje akwizycję mającą na celu pozyskanie
klienta, zebranie jego danych oraz przygotowanie wniosku kredytowego. Druga część procesu
kredytowego – decyzja kredytowa obejmuje szacowanie ryzyka kredytowego, wewnętrzny
rating kredytobiorcy (scoring kredytowy) i kończy się w zależności od uprawnień fabryki
kredytowej samodzielną decyzją lub propozycją decyzji skierowaną do banku o przyznaniu
bądź odmowie udzielenia kredytu. Kolejny etap Servicing wiąże się z czynnościami
administracyjnymi, polegającymi na podpisaniu umowy kredytowej, czyli uzupełnianiu i
sprawdzaniu dokumentów, powstaniu zdigitalizowanej teczki dotyczącej klienta (e-teczka),
utworzeniu konta kredytowego oraz wypłacie środków19.Ostatnie dwa etapy obejmują - jak
sama nazwa wskazuje - zarządzanie ryzykiem kredytowym oraz workout. Controlling,
monitorowanie spłat kredytu, opieka nad klientem to główne czynności wykonywane na tym
etapie procesu kredytowego.
Rysunek 2 Etapy procesu kredytowego20.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Wahrenburg, W. König, D. Beimborn, J. Franke, T. Gellrich, A. Hackethal,
M. Holzhäuser, F. Schwarze, T. Weitzel, Kreditprozess-Management. Status Quo und Zukunft des Kreditprozesses bei
Deutschland 500 grosten Kreditinstituten, Nordestedt, 2005, s. 10
Wyodrębnienie w procesie kredytowym poszczególnych etapów pozwala na
standaryzację obsługi klienta oraz daje możliwość efektywniejszego ich wykonania we
własnym zakresie lub zlecenia tego firmie zewnętrznej, tj. fabryce kredytowej. Poszczególne
etapy procesu kredytowego, można traktować jako łańcuch kreowania wartości w procesie
kredytowym (niem. Kreditwertschöpfungkette). Przy analizie łańcucha wartości istotne jest,
aby dla każdej fazy wyznaczyć strukturę kosztów. Jest to szczególnie ważne w sytuacji, gdy
bank lub inna firma przyjmuje strategię przewagi kosztowej21.
19
W niektórych źródłach w procesie opracowywania (servising) wyodrębnia się proces zwany refinansowaniem: J.
Moormann, Geschäftsmodelle in der Bankwirtschaft, Managementkompass, http://www.hfb.de , data pobrania: 10.03.2006.
20
Schemat powstaje w wyniki analizy procesu kredytowego. W literaturze wskazuje się również, że odzwierciedla on
koncepcję kreowania wartości w łańcuchu (niem. Wertkette dosł. łańcuch wartości) oraz tzw. kluczowe procesy (niem.
Kernprozess). Por. J. Moormann, B. Ade, Dekonstruktion der Kreditwertschöpfungkette, s.157.
21
Łańcuch wartości banków i innych instytucji świadczących usługi finansowe ma o wiele prostszą strukturę niż w
przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych. J. Canals dzieli łańcuch wartości banku na działalność podstawową, która
obejmuje trzy główne funkcje: przyjmowanie środków finansowych, marketing oraz usługi i inwestowanie funduszy;
działalność wspomagająca obejmuje: infrastrukturę, zasoby ludzkie oraz technologię. Szerzej na ten temat: J. Canals,
Strategie konkurencyjne w europejskiej bankowości, PWN, Warszawa 1997, s. 240–243.
144
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
Fabryka kredytowa może wykorzystywać swoją pozycję, wiedzę oraz doświadczenie i w
ten sposób tworzyć narzędzia do wykorzystywania swoich zasobów. M. Wydra zalicza do
nich:22
1) Shared Service Center – model organizacyjny polegający na utworzeniu centrum
usługowego wewnątrz własnej organizacji, którego celem jest wsparcie poszczególnych
obszarów biznesowych przedsiębiorstwa;
2) Spin Off – (ang. rozpinanie) – rodzaj przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego, które ma na
celu wydzielanie komórek organizacyjnych ze struktury przedsiębiorstwa oraz tworzenie
na ich bazie odrębnych jednostek organizacyjnych, powiązanych bezpośrednio lub
pośrednio z organizacją macierzystą
3) IT outsourcing – udostępnianie klientom systemów informatycznych, zarządzanie tymi
systemami i ich konserwacja;
4) Business Process Outsourcing – strategia przeprowadzania outsourcingu całych procesów
biznesowych w celu redukcji kosztów i zwiększania efektywności organizacji;
5) Insourcing - włączanie nowych funkcji do struktury przedsiębiorstwa macierzystego.
Ekonomiści Norisbanku, twierdzą, że branża fabryk kredytowych będzie się w
najbliższych latach w Niemczech bardzo dynamicznie rozwijać. Większość instytucji
kredytowych szczegółowo powinna analizować swoje procesy kredytowe, definiować
odpowiednie moduły i industrializować cały proces. Jeżeli nie nastąpi to w najbliższym czasie
w bankach na pewno sytuację wykorzystają instytucje poza i parabankowe23. Z badań
przeprowadzonych w 2004 roku na terenie Niemiec wynika, że banki największą możliwość
industrializacji procesów dostrzegają w zakresie kredytów konsumpcyjnych i dla
przedsiębiorstw. Takie obszary działalności banku jak: obrót papierami wartościowymi,
private banking, obrót gotówkowy będzie dużo trudniej zautomatyzować. Na poniższym
rysunku przedstawiono potencjalne obszary industrializacji procesów biznesowych w
bankach.
Rysunek 3. Potencjalne obszary industrializacji w bankach („duże” i „bardzo duże”)
Bankowość inwestycyjna
29
Karty kredytowe
33
Obrót płatniczy
37
Private Banking
48
Obrót papierami wartościowymi
58
Kredyty dla przedsiębiorstw
64
Kredyty konsumpcyjne
74
0
10
20
30
40
50
60
70
80
% wskazań
Źródło: Steria Mummert Consulting: Branchenkompass Kreditinstitute 2005, za: Bluepoint – Fachinformation
aus dem Bereich Banking, 11/2005.
Powstanie fabryk kredytowych przynosi wymierne korzyści zarówno bankom jak i
klientom. Z badań wynika, że banki rozmiar oszczędności uznają za główne kryterium
22
23
Zob. M Wydra, Fabryka kredytów, „Gazeta Bankowa” 3/2006, s.12–13
Kredite aus der Kreditfabrik: www.geldpunkt.de, data pobrania: 23.08.2006.
145
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
decydujące o ewentualnej współpracy z fabryką kredytową24. W literaturze, wskazuje się
zazwyczaj, że może ona wynieść od 20 do 40 %.25 Oszczędność kosztów w procesie
kredytowym zależy głównie od zakresu współpracy banku i fabryki kredytowej. Gdy fabryka
kredytowa pełni wyłącznie funkcje konsultacyjno–doradcze, spadek kosztów procesu
kredytowego jest najniższy i wynosi około 10–20%, podczas w sytuacji, gdy następuje
przejęcie zarządzania całym procesem kredytowym, oszczędność może wynieść od 30 do 48
% lub długofalowo nawet do ponad 50 %26.
Bank, który nawiązuje współpracę z fabrykami kredytowymi, z reguły nie tylko chce
uzyskać oszczędność kosztów. Szuka przede wszystkim partnera, który jest wstanie pomóc
spełnić, wciąż rosnące wymagania prawne ze strony ustawodawców europejskich, zwiększyć
możliwości dystrybucyjne, umocnić swoją pozycję konkurencyjną. Przyczyną
powstrzymywania się banków przed stosowaniem outsourcingu procesów są przede
wszystkich wątpliwości, co do jakości świadczonych usług oraz obawa przed utratą
niezależności (rysunek poniżej).
Rysunek 4. Obawy związane z outsourcingiem deklarowane przez niemieckie banki.
Niejasny podział obow iązków
53,5
Jakość w sparcia z zakresie reorganizacji
procesu
54,7
59,3
Brak możliw ości "odw rotu"
Straty w zw iązku z konf liktami
pracow ników
64,1
71,6
Zależność
Jakość św iadczonych usług
85,1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
% w skazań
Źródło: Accenture/International Bankers Forum „Outsourcing im deutschen Bankensektor, za: J. Speek, Im
Focus, die Industrialisierung von Banken zur Losung von Kostenproblem Bankinformation 1/2005, s. 58.
Fabryka kredytowa jest nie tylko tańsza, ale również bardziej elastyczna i zwykle
wydajniejsza niż tradycyjnie pojmowany bank. Zapewnia skrócenie czasu trwania procesów
kredytowych, odpowiednią infrastrukturę, odpowiednią jakość usług oraz ograniczenie do
minimum czynności administracyjno - obsługowych. Industrializacja procesu kredytowego w
banku daje następujące korzyści dla klientów: więcej czasu na indywidualne doradztwo
skierowane do klientów banku, wysoką jakość dokumentacji kredytowej, oraz krótkie czasy
oczekiwania na decyzję kredytową27. W przypadku Niemiec mówi się nawet o początku
industrialnej rewolucji na rynku usług finansowych28. Korzyści z powstania fabryk
kredytowych można jednak wymienić dużo więcej. Wybrane zostały przedstawione w
poniższej tabeli.
Tabela 2. Motywy tworzenia fabryk kredytowych i efekty ich powstawania
Motywy stosowania
Efekty
– rosnąca konkurencja
– standaryzacja portfela kredytowego
24
W przypadku kredytu ratalnego w wysokości 8700 EUR po potrąceniu wszystkich kosztów bank zarabia przeciętnie 225
EUR. W sytuacji gdy korzysta z usług fabryki kredytowej zysk rośnie do 378 EUR. Por. T. Hammer, In Kreditfabriken
automatisieren die Banken ihre Darlehenvergabe – haufig zum Nachteil der Kunden, Die Zeit – Wirtschaft, 15/2004, s. 10.
25
Zob. M. Wydra, op.cit, s.20.
26
J. Speek, Im Focus: die Industrialisierung von Banken zur Losung von Kostenproblem, Bankorganisation, 1/2005, s.53.
27
A.Kurth, Wie Finanzdienstleister und ihre Kunde von der Industrialiesierung profitieren? www.kreditwerk.de 23.08.2006.
28
J. Speek, Im Focus: die Industrialisierung von Banken zur Losung von Kostenproblem, Bankorganisation, 1/2005, s.53–58.
146
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
–
–
–
dublowanie niektórych czynności
rosnące koszty back office banku
rosnące koszty administrowania
kredytowym
brak automatyzacji czynności
–
portfelem
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
automatyzacja procesów kredytowych
oszczędność czasu
przejrzystość
i
porównywalność
danych
dotyczących produktów kredytowych
wykorzystanie efektu skali
obniżanie kosztów operacyjnych
obniżanie ryzyka kredytowego
standaryzacja oprogramowania
oferowanie klientom jednolitych platform
informatycznych
industrializacja procesu kredytowego – praca na
modułach
koncentracja na najważniejszych obszarach
pozwalająca
na
osiągnięcie
przewagi
konkurencyjnej
eliminacja działalności ubocznej z banku
elektronizacja obiegu dokumentów
zwalnianie zasobów ludzkich w wyniku
automatyzacji
procesów
(zwolnienia
pracowników lub przesunięcie do innych działów)
ujednolicanie standardów oceny zdolności
kredytowej
profesjonalna opieka nad klientem, możliwość
tworzenia centra obsługi klientów
spełnianie wymogów prawnych Basel II
tworzenie systemów scoringowych
doświadczenie w tworzeniu modułów w procesie
kredytowym
Źródło: Opracowanie własne
Temat optymalizacji procesów biznesowych w bankach jest zdaniem J. Speeka
najważniejszym strategicznym wyzwaniem w bankach niemieckich. Z badań wynika, że w
2005 roku 72 % ankietowanych banków wskazało właśnie na taki fakt. Dodatkowo należy
wspomnieć, że postawa wobec optymalizacji procesów biznesowych i outsourcingu nie była
w poprzednich latach tak jednoznaczna. W roku 2004 tylko 20,7 % niemieckich banków
wskazywało na outsourcing procesów biznesowych jako ważnych czynnik strategii banków,
podczas gdy w 2005 roku liczba wskazań wzrosła do 68,3 %29.
W 2004 roku, w 500 największych instytucjach kredytowych na terenie Niemiec,
przeprowadzono badania, których celem było określenie wykorzystania przez banki swojego
potencjału w zakresie działalności kredytowej, stopnia wykorzystanie outsourcingu i szans
związanych z powstawaniem fabryk kredytowych. Wnioski płynące z analizy ankiet można
podzielić na dwie grupy. Do pierwszej zalicza się te, które dotyczą obecnej sytuacji w
niemieckich bankach, do drugiej natomiast te, które są związane z perspektywami rozwoju
metod zarządzania procesami biznesowymi w bankach.
Wnioski dotyczące stanu obecnego:
· tylko 3,9 % badanych instytucji jest w pełni zadowolona z procesu kredytowego
(podobnie w instytucjach niebankowych)
· 64 % banków (32,8% „tak”i 24,2% „raczej tak”) nie jest w stanie przyporządkować
odpowiednich kosztów do poszczególnych etapów procesu kredytowego i co się z
tym wiąże - nie jest w stanie dokładnie oszacować efektywności tego procesu
· 44 % instytucji wypracowuje marżę o wartości od 1,0 % do 1,5 % i jest z tego
powodu niezadowolona.
29
. Speek, Im Focus, die Industrialisierung von Banken zur Losung von Kostenproblem, Bankinformation 1/2005, s. 54.
147
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
·
ponad połowa banków (58,9 %) stwierdza, że posiada niewykorzystany potencjał w
zakresie procesów kredytowych, a to oznacza, że zasadna jest analiza procesu
kredytowego i jego optymalizacja lub rozpatrzenie ewentualnej współpracy z fabryką
kredytową.
Wnioski dotyczące perspektyw:
· tendencja do specjalizacji - z badań wynika, że 89,3 % instytucji kredytowych, w
szczególności Kasy Oszczędnościowe (niem. Sparkassen), zamierzają koncentrować
się na dystrybucji usług tworząc tzw. dystrybucyjny model banku (niem. Vertriebsbank), a pozostałe elementy procesu kredytowego chcą zlecać na zewnątrz.
· obniżanie kosztów głównym motywem outsourcingu - outsourcing oraz korzystanie z
fabryk kredytowych, wtedy będzie postrzegane jako atrakcyjne, jeśli przyniesie
oszczędność kosztów operacyjnych na poziomie minimum 30 % (średnia
uzyskiwanych wyników to dokładnie 30,8 %, przy odchyleniu standardowym
wynoszącym 12,7).
· wysokie znaczenie jakości, standardów bezpieczeństwa i relacji z klientami – dla 95
% banków równie ważnym czynnikiem wpływającym na wybór fabryki kredytowej,
jako instytucji przejmującej częściowo funkcje back office banku, jest jakość i
bezpieczeństwo. Ponad 97 % ankietowanych banków stwierdza, że relacje z klientem
są najważniejsze.
· aż 85 % managerów bankowych, twierdzi, że stosowanie fabryk kredytowych
przyniesie wymierne efekty głównie w zakresie bankowości detalicznej –
wyoutsoursowaniu będą podlegać przede wszystkim te procesy, które mogą być
wystandandaryzowane i zautomatyzowane, a niekoniecznie skomplikowane produkty
związane np. z bankowością korporacyjną 30.
Nasuwa się oczywiste pytanie, czy istnieją przesłanki powstania fabryk kredytowych w
Polsce. Szacowaniu możliwości powstania fabryk kredytowych w Polsce wymaga analizy
krajowych regulacji prawnych dotyczących w szczególności możliwości stosowania
outsourcingu w bankach, ochrony danych osobowych, kwestii tajemnicy bankowej oraz
nadzoru bankowego.
Od 1 maja 2004 ustawa Prawo bankowe określa przypadki oraz warunki, jakie muszą być
spełnione w ramach wykorzystywania outsourcingu w działalności bankowej. Katalog
czynności, które mogą być zlecone podmiotom zewnętrznym, jest przedstawiony w art. 6a
ustawy Prawo bankowe.31 Czynności te mogą być wykonywane wyłącznie w imieniu i na
rzecz banku na podstawie umowy agencyjnej. Pomimo enumeratytywnego przedstawienia
katalog czynności jest w pewnym sensie otwarty, ponieważ Komisja Nadzoru Bankowego
może zezwolić bankowi na powierzenie innych czynności, jeśli jest to niezbędne dla
ostrożnego i stabilnego prowadzenia działalności bankowej lub w sposób istotny może
obniżyć koszty tej działalności. Można w uproszczeniu stwierdzić, że prawo dopuszcza
outsourcing (chociaż w ustawie nie używa się tego pojęcia) praktycznie prawie wszystkich
obszarów funkcjonowania banku (pod warunkiem wszak uzyskania zezwolenia KNB), z
wyjątkiem:
· zarządzania bankiem, a w szczególności zarządzaniem ryzykiem związanym z
prowadzeniem działalności bankowej, w tym zarządzania aktywami i pasywami,
dokonywania oceny zdolności kredytowej i analizy ryzyka kredytowego
· przeprowadzania audytu wewnętrznego w banku 32.
Powierzenie wykonywania czynności jest uzależnione m.in. od spełnienia kilku wymogów:
30
M. Wahrenburg, J. Franke, F. Schwarze, i inni Kreditprozess-Management. Status Quo und Zukunft des Kreditprozesses
bei Deutschland 500 grosten Kreditinstituten, Nordestedt, 2005.
31
Ustawa Prawo bankowe z dnia 29 sierpnia 1997 r. (tekst jednolity Dz.U. z 2002 r. Nr 72, poz. 665 ze zm.).
32
Mazur L., Prawo bankowe. Komentarz, C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 12.
148
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
·
·
·
ustawa przewiduje dla umowy formę pisemną
o zamiarze zawarcia umowy powinna być powiadomiona KNB (14 dni wcześniej)
bank i przedsiębiorca muszą posiadać plany działania pozwalające na ciągłe i
niezakłócone prowadzenie działalności objętej umową
· Komisja Nadzoru Bankowego musi mieć zapewnioną możliwość sprawowania
efektywnego nadzoru nad powierzoną działalnością.
Z powyższych regulacji prawnych wynika, że banki mogą wyodrębnić ze swojej
działalności procesy kredytowe i zlecać je podmiotom zewnętrznym, w tym – fabrykom
kredytowym – o ile takie w Polsce powstaną. Zdaniem autora, dobry fundament dla tworzenia
fabryk kredytowych, stanowią pośrednicy kredytowi. Na rynku kredytów konsumpcyjnych
funkcjonowało w ostatnich latach od kilku do kilkunastu dużych pośredników. Praktycznie
wszyscy liderzy na rynku zostali albo przejęci przez banki, albo tworzą z nimi alianse bądź
same się w nie przekształciły33. Pośrednicy kredytowi dotychczas koncentrowali swoją
działalność głównie na sprzedaży produktów oraz na rozwoju sieci placówek. Zasileni
kapitałowo oraz wyposażeni w odpowiednie instrumenty (np. wystandaryzowane
oprogramowanie umożliwiające elektronizację dokumentów oraz zarządzanie modułami
procesu kredytowego) mogliby przejąć od banków wykonywanie nie tylko pojedynczych
funkcji, ale realizację całych procesów kredytowych.
M. Wydra wskazuje, że fabryki kredytowe w Polsce nie będą tworzone, wspólnie z
innymi bankami z obawy przed naruszeniem jawności informacji biznesowych (indywidualne
fabryki kredytów), z wyjątkiem tych, które mogą powstać dla banków spółdzielczych.
Umożliwiłyby one, w przypadku tych ostatnich, zmniejszenie kosztów administracji portfela
kredytowego i wykorzystanie przez to efektu skali34.
Podsumowując, można stwierdzić, że powstawanie fabryk kredytowych, nieodłącznie
związane ze wzrostem popularności outsourcingu usług bankowych, ma znaczący wpływ na
obecne modele funkcjonowania banków. Tendencja do powierzenia podmiotom zewnętrznym
wykonywania czynności, które dotychczas banki wykonywały samodzielnie, powodują
wyraźne zmiany nie tylko w organizacji i zarządzaniu bankami, ale również w ich ekonomice.
Korzyści z powstawania fabryk kredytowych są znaczące, jednakże na ostateczną ocenę ich
funkcjonowania jest jeszcze za wcześnie.
33
Inny scenariusz rozwoju pośredników kredytowych, może zakładać, że będą one nie tylko dystrybuować kredyty, ale
również inne produkty bankowe, a z czasem również świadczyć usługi doradcze w zakresie finansów osobistych –
przekształcą się, podobnie jak w Niemczech, w firmy doradztwa finansowego. Por. A. Barembruch, Wybrane aspekty
funkcjonowania rynku consumer finance w Niemczech i Austrii, [w:] Biznes i ryzyko na rynku consumer finance w Polsce,
M. Penczar, B. Lepczyński i inni, Difin, Warszawa 2006, s. 48–49.
34
M. Wydra, Pożyteczne fabryki, „Gazeta Bankowa” 6/2006, s. 14.
149
Cytowanie: Barembruch A., Nowe tendencje w bankowości: industrializacja procesów kredytowych - fabryki kredytów,
(red.) Pawłowicz L. Dylematy integracji rynku finansowego, ODiDK, Gdańsk, s. 139-151, ISBN 978-83-74260-6-8
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
150
Barembruch A, Wybrane aspekty funkcjonowania rynku consumer finance w Niemczech i Austrii, [w:]
Biznes i ryzyko na rynku consumer finance w Polsce, M. Penczar, B. Lepczyński i inni, Difin, Warszawa
2006
Casals J., Strategie konkurencyjne w europejskiej bankowości, PWN, Warszawa 1997,
Dziawgo L., Era postbankowości, [w:] Wybrane zagadnienia teorii oraz praktyki finansów,(red.) J.
Nowakowski, J. Ostaszewski, Monografie i opracowania naukowe, SGH, Warszawa 2005
Dziawgo L., Rola banków w gospodarce w przyszłości jako podstawowy dylemat współczesnej
bankowości, [w:] Czynniki wzrostu gospodarczego (red.) M. Haffer, W. Karaszewski, UMK, Toruń 2004
Hammer T., In Kreditfabriken automatisieren die Banken ihre Darlehenvergabe – häufig zum Nachteil der
Kunden, Die Zeit – Wirtschaft, 15/2000
Harasim J., Strategie marketingowe banków w osiąganiu przewagi konkurencyjnej w bankowości
detalicznej, Prace naukowe A.E. im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2004
Kasiewicz S., Procesy biznesowe z perspektywy zarządzania wartością, Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstw, 8/2004,
Korenik D., (2002), Konkurencyjność i konkurencja banków polskich od lat dziewięćdziesiątych XX wieku,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2002.
Kurth A., Wie Finanzdienstleister und ihre Kunde von der Industrialiesierung profitieren?
www.kreditwerk.de 23.08.2006.
Kuźnik M, Konieczny J., „Odchudzanie przedsiębiorstwa”, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw,
5/2005
M. Wahrenburg, W. König, D. Beimborn, J. Franke, T. Gellrich, A. Hackethal, M. Holzhäuser, F. Schwarze,
T. Weitzel, Kreditprozess-Management. Status Quo und Zukunft des Kreditprozesses bei Deutschland 500
grosten Kreditinstituten, Nordestedt 2005
Mazur L., Prawo bankowe. Komentarz, C.H. Beck, Warszawa 2005
Moorman J., Möbus D., Wertschöpfungmanagement in Banken, Bankakademie – Verlag, Frankfurt am
Main 2004
Moormann J., Geschäftsmodelle in der Bankwirtschaft, Managementkompass, http://www.hfb.de,
10.03.2006.
Nosowski A, Strategie banków w krajach UE – kierunki zmian, [w:] Współczesne problemy finansów,
bankowości i ubezpieczeń w teorii i praktyce, (red.) K. Znaniecka, Katowice 2006
Speek J., Im Focus: die Industrialisierung von Banken zur Losung von Kostenproblem, Bankorganisation,
1/2005
Trocki M., Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001
Wydra M., Fabryka kredytów, „Gazeta Bankowa”, 3/2006
Wydra M., Fabryki kredytów – świat, „Gazeta Bankowa”, 4/2006
Wydra M., Pożyteczne fabryki, „Gazeta Bankowa”, 6/2006