Strategia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu

Strategia
Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego
Uniwersytetu Łódzkiego
na lata 2013-2016
Łódź, kwiecień 2013
1
WPROWADZENIE
WIZJA I MISJA
CELE STRATEGICZNE
CELE OPERACYJNE I ZADANIA
MAPA STRATEGII
KARTA STRATEGICZNA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO UŁ
PANEL STRATEGICZNY
2
WPROWADZENIE
Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny jest największym pod względem liczby studentów i zatrudnionych
pracowników wydziałem Uniwersytetu Łódzkiego. Posiada najwyższą kategorię ‘A’ w klasyfikacji Ministerstwa
Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Jest unikatową w skali kraju jednostką naukowo-dydaktyczną o długoletniej
tradycji powiązania nauk ekonomicznych z naukami socjologicznymi, zarówno w realizacji procesu
dydaktycznego jak i prowadzonych badaniach. Posiada ugruntowaną pozycję wśród innych ośrodków
akademickich w kraju i za granicą. Jego absolwenci zajmowali i zajmują znaczące pozycje w życiu publicznym i
gospodarczym kraju i regionu.
Głównym celem Wydziału w dobie globalizacji i narastającej wewnętrznej i zewnętrznej konkurencji jest
nadanie jego działalności akademickiej wymiaru europejskiego, łączącego wysoki poziom badań naukowych z
równie wysokim poziomem jakości nauczania. Tylko w ten sposób będziemy mogli sprostać narastającym
wyzwaniom przyszłości, zapewnić naszym absolwentom jak najlepsze pozycje wyjściowe dla dalszego rozwoju
umiejętności zawodowych i kreowania pożądanych postaw obywatelskich, a pracownikom zapewnić atrakcyjne
miejsca pracy.
Podstawą dla osiągnięcia tego celu jest respektowanie określonego systemu wartości, wśród których do
zasadniczych należą dążenie do prawdy w ujęciu arystotelesowskim, respektowanie poglądów innych,
racjonalność podejmowanych decyzji oraz wzajemne współdziałanie dla dobra publicznego. W nauczaniu
zamierzamy dążyć do przekazywania najnowszej wiedzy, kreowania umiejętności praktycznych oraz
odpowiedzialności wobec wspólnoty akademickiej i społeczeństwa. W badaniach naukowych kierujemy się
szacunkiem dla konstruktywnej krytyki, respektowaniem normatywnych zasad roli uczonego, roli studenta oraz
pożytkiem społecznym. Absolwenci Wydziału wyposażeni w najnowszą wiedzę ogólną i specjalistyczną, będą
wnosić istotny wkład w życie gospodarcze, społeczne i polityczne w kraju i za granicą.
3
STRATEGIA Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego stanowi zbiór logicznie
powiązanych celów strategicznych i operacyjnych oraz zadań i inicjatyw przyjętych do realizacji na lata 2013-2016.
Pełni zatem funkcję integrującą dążenia społeczności akademickiej, jak i instrumentalną w procesie zarządzania
Wydziałem.
STRATEGIA jest dokumentem ściśle korespondującym z misją i strategią Uniwersytetu Łódzkiego, którego
Wydział jest integralną częścią tworzącą z innymi Wydziałami i strukturami organizacyjnymi jedną wspólnotę
akademicką.
Przy budowie STRATEGII wykorzystano metodologię Zbilansowanej Karty Wyników, umożliwiającą
pomiar, ocenę i komunikację wyników organizacji poprzez przełożenia strategii na działania przy pomocy zbioru
mierników pogrupowanych w sześciu kluczowych obszarach strategicznych: działalności naukowej, działalności
dydaktycznej, umiędzynarodowieniu, współpracy z interesariuszami, procesach zarządzania i polityki kadrowej
oraz sytuacji finansowej.
Dokument STRATEGIA Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ obejmuje następujące elementy: wizja
i misja Wydziału, cele strategiczne, cele operacyjne i zadania, mapę strategii, kartę strategiczną oraz panel
strategiczny. Wizja oraz misja są podstawą do określenia celów strategicznych, które zostały rozpisane na cele
operacyjne. W ramach tych ostatnich wyróżniono zadania sklasyfikowane pod względem ważności – zadania
priorytetowe (29), ważne (21), zalecane (6). Mapa strategii pokazuje związki przyczynowo-skutkowe występujące
między celami strategicznymi oraz operacyjnymi. Karta strategiczna i panel strategiczny są elementami systemu
zarządzania realizacją STRATEGII. Określają inicjatywy, które muszą zostać podjęte do wykonania każdego z
zadań oraz umożliwiają monitoring stopnia wykonania poszczególnych celów i zadań STRATEGII.
4
STRATEGIA Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego została przyjęta w drodze uchwały przez Radę
Wydziału na posiedzeniu w dniu ………….
Odpowiedzialność za realizację STRATEGII spoczywa na Dziekanie Wydziału EkonomicznoSocjologicznego UŁ. W szczególności biorąc pod uwagę kompetencje członków Kolegium Dziekańskiego, nadzór
nad realizacją poszczególnych celów strategicznych sprawują:
Cel 1 – działalność naukowa – Prodziekan ds. nauki – dr hab. Agnieszka Rossa, prof. nadzw. UŁ,
Cel 2 – działalność dydaktyczna – Prodziekan ds. organizacji studiów i programów kształcenia –
dr hab. Joanna Działo, prof. nadzw. UŁ,
Cel 3 – umiędzynarodowienie – Prodziekan ds. współpracy z zagranicą i toku studiów –
prof . zw. dr. hab. Janusz Świerkocki,
Cel 4 – współpraca z interesariuszami – Prodziekan ds. toku studiów – prof. zw. dr hab. Eugeniusz
Wojciechowski,
Cel 5 – procesy zarządzania i polityka kadrowa – Dziekan – dr hab. Paweł Starosta, prof. nadzw. UŁ,
Cel 6 – sytuacja finansowa – Prodziekan ds. ekonomicznych – dr hab. Piotr Urbanek, prof. nadzw. UŁ.
5
WIZJA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO
Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny chce być postrzegany jako nowoczesna placówka naukowo-dydaktyczna
działająca w innowacyjnym otoczeniu edukacyjnym, realizująca ambitne programy badawcze, oferująca studia na
najwyższym poziomie, przyciągająca najlepszych pracowników i studentów z krajowego i europejskiego rynku
edukacyjnego.
MISJA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO
Misją Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego jest rozwój wiedzy w dziedzinie nauk ekonomicznych i społecznych
przez prowadzenie na najwyższym poziomie badań naukowych i procesów dydaktycznych, przy
współpracy z
partnerami biznesowymi, instytucjami sektora publicznego, innymi ośrodkami akademickimi i kołami eksperckimi.
Chcemy być instytucją przyczyniającą się do wzrostu ekonomicznego i rozwoju społecznego kraju, a w szczególności
Łodzi i regionu łódzkiego. W naszych działaniach kładziemy nacisk na kształcenie profesjonalnych praktyków, wśród
pracowników i studentów promujemy nastawienie na wysokie osiągnięcia, innowacyjność i współpracę, co pozwoli
nam na skuteczną rywalizację na krajowym i europejskim rynku edukacyjnym.
6
CELE STRATEGICZNE WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO
1. Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem
najwyższych kategorii i uprawnień naukowych.
2. Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną
instytucjonalną Polskiej Komisji Akredytacyjnej.
3. Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki.
4. Rozwój współpracy z interesariuszami.
5. Poprawa procesów zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale.
6. Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej.
7
CEL STRATEGICZNY 1
Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem
najwyższych kategorii i uprawnień naukowych
N1. Utrzymanie wysokiej oceny Wydziału z punktu widzenia kryteriów parametryzacji
N1.1. Zwiększenie liczby publikacji w wysoko punktowanych czasopismach naukowych, w tym o zasięgu międzynarodowym z
wykazów A i C (A)
N1.2. Zwiększenie liczby monografii naukowych, w tym w językach obcych autorstwa pracowników Wydziału (A)
N1.3. Rozszerzenie uprawnień do nadawania stopni naukowych (A)
N1.4. Zwiększenie punktacji czasopism naukowych wydawanych lub afiliowanych przez Wydział (B)
N1.5 Organizacja konferencji międzynarodowych o statusie kongresów (C)
N2. Pozyskiwanie grantów badawczych i udział pracowników Wydziału w projektach naukowo-badawczych
N2.1. Zintensyfikowanie aktywności pracowników nauki w pozyskiwaniu grantów naukowych i stypendiów wyjazdowych (A)
N3. Rozwój naukowy kadr
N3.1. Przyspieszenie awansów naukowych pracowników Wydziału (A)
N3.2. Zapewnienie reprezentacji przedstawicieli Wydziału w gremiach naukowych (B)
A – zadanie priorytetowe
B – zadanie ważne
C – zadanie zalecane
8
CEL STRATEGICZNY 2
Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną
instytucjonalną Polskiej Komisji Akredytacyjnej
D1. Zmiana modelu kształcenia
D1.1. Na studiach I stopnia (studia licencjackie) stacjonarnych i niestacjonarnych wydzielenie trzech pasm kształcenia:
ekonomicznego, społecznego, statystyczno-ekonometrycznego. (A)
D1.2. Wyeliminowanie specjalności na studiach II stopnia (studia magisterskie) stacjonarnych i niestacjonarnych (A)
D1.3. Ograniczenie liczby godzin dydaktycznych w programach kształcenia (A)
D1.4. Zwiększenie elastyczności programów kształcenia (B)
D1.5. Zwiększenie udziału aktywnych metod nauczania (B)
D1.6. Zwiększenie zaangażowania studentów studiów III stopnia w działalność dydaktyczną (A)
D2. Poprawa jakości kształcenia
D2.1. Dokonywanie okresowych przeglądów programów kształcenia i kierunkowych efektów kształcenia (B)
D2.2. Wprowadzenie obowiązkowych hospitacji zajęć (B)
D2.3. Wprowadzenie obowiązku sprawdzania prac dyplomowych systemem antyplagiatowym (A)
D2.4. Szersze wykorzystanie ankiet internetowych (system USOS) oraz papierowych do oceny działalności dydaktycznej
pracowników (C)
D2.5. Dostosowanie liczby rekrutowanych studentów do potencjału kadrowego i infrastruktury dydaktycznej Wydziału (A)
D2.6. Poprawa infrastruktury dydaktycznej (B)
D2.7. Zwiększenie świadomości rangi studiowania wśród studentów (B)
D2.8. Rozwijanie kierunków priorytetowych (A)
9
CEL STRATEGICZNY 3
Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki
U1. Umiędzynarodowienie procesu badań naukowych
U1.1. Realizacja wspólnych programów badawczych z partnerami zagranicznymi (A)
U1.2. Zwiększenie liczby publikacji w językach obcych, przede wszystkim w czasopismach z listy A i C (A)
U1.3. Zwiększenie liczby aplikacji w międzynarodowych postępowaniach o granty naukowe (A)
U2. Umiędzynarodowienie oferty dydaktycznej
U2.1. Udział wykładowców zagranicznych w prowadzeniu zajęć dydaktycznych na Wydziale (B)
U2.2. Uruchomienie studiów II stopnia w języku angielskim o profilu ekonomicznym (A)
U2.3. Uruchomienie studiów III stopnia w języku angielskim na kierunku Ekonomia (B)
U2.4. Uruchomienie studiów I i II stopnia w języku angielskim na kierunku Socjologia (B)
U2.5. Zwiększenie oferty wykładów w językach obcych w ramach standardowych programów nauczania (A)
U3. Intensyfikacja współpracy naukowej i dydaktycznej z partnerami zagranicznymi
U3.1. Zwiększenie liczby studentów przyjeżdżających i wyjeżdżających na studia zagraniczne w ramach programu ERASMUS i
innych (A)
U3.2. Zwiększenie liczby studentów krajowych i zagranicznych studiujących na płatnych kierunkach w języku angielskim (A)
U3.3. Prowadzenie wspólnych kierunków studiów z partnerami zagranicznymi (C)
U3.4. Nawiązywanie współpracy z partnerami zagranicznymi w formie umów ramowych (C)
U3.5. Zwiększenie liczby pracowników i doktorantów przebywających na stażach i stypendiach zagranicznych (A)
10
CEL STRATEGICZNY 4
Rozwój współpracy z interesariuszami
W1. Udział pracowników Wydziału w instytucjach szczebla lokalnego i regionalnego
W1.1. Uczestnictwo w pracach lub zatrudnienie pracowników Wydziału w organach administracji publicznej i jednostek
organizacyjnych samorządu terytorialnego (B)
W1.2. Udział pracowników w imprezach naukowo-edukacyjnych; współpraca ze szkołami średnimi, Polskim Towarzystwem
Ekonomicznym, Polskim Towarzystwem Socjologicznym, Łódzkim Towarzystwem Naukowym; popularyzacja osiągnięć
naukowych i dydaktycznych w środkach masowego przekazu (B)
W2. Udział przedstawicieli lokalnych i regionalnych środowisk biznesowych i samorządowych w procesie dydaktycznym
Wydziału
W2.1. Współpraca z przedstawicielami środowisk biznesowych i samorządowych w tworzeniu oferty dydaktycznej (A)
W2.2. Udział przedstawicieli środowisk biznesowych w procesie dydaktycznym (B)
W3. Realizacja projektów doradczych i konsultingowych przez pracowników Wydziału na rzecz przedsiębiorstw i władz
samorządowych (B)
11
CEL STRATEGICZNY 5
Poprawa procesów zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale
Z1. Wdrożenie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowo-dydaktycznych i nie będących nauczycielami akademickimi
Z1.1. Przygotowanie i wdrożenie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowo-dydaktycznych wykorzystującego ankietę
oceny osiągnięć pracowników (A)
Z1.2. Przygotowanie i wdrożenie systemu ocen pracowników nie będących nauczycielami akademickimi (B)
Z2. Polityka kadrowa
Z2.1. Utrzymanie właściwych proporcji pomiędzy poszczególnymi kategoriami pracowników naukowych (B)
Z2.2. Racjonalizacja zatrudnienia wśród pracowników administracyjnych, naukowo-technicznych i obsługi (B)
Z2.3. Gwarancja zatrudnienia na Wydziale trzech najlepszych absolwentów w ciągu roku (C)
Z3. Zmiany w strukturze organizacyjnej i modelu zarządzania na Wydziale
Z3.1. Dostosowanie struktury organizacyjnej do modelu kształcenia (B)
Z3.2. Utworzenie Centrum Rozwoju koordynującego proces pozyskiwania grantów badawczych (A)
Z3.3. Zwiększanie stopnia decentralizacji decyzji finansowych (B)
Z3.4. Zwiększanie kompetencji kierowników jednostek i projektów dydaktycznych i badawczych w procesie zarządzania
finansami (B)
Z3.5. Zwiększenie transparentności decyzji finansowych (A)
12
CEL STRATEGICZNY 6
Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej
F1. Zmiana struktury przychodów
F1.1. Zwiększenie udziału przychodów z działalności naukowo-badawczej w przychodach ogółem (A)
F1.2. Zwiększenie udziału środków pozyskiwanych na zasadach konkursowych, w tym z projektów międzynarodowych w
przychodach z działalności naukowo-badawczej (A)
F1.3. Zwiększenie udziału przychodów własnych w przychodach dydaktycznych ogółem (A)
F1.4. Optymalizacja struktury dotacji podstawowej (A)
F2. Poprawa wyniku finansowego
F2.1. Uzyskanie stabilnej nadwyżki przychodów nad kosztami na poziomie 6% ROS (rentowności przychodów ogółem) (A)
F2.2. Uzyskanie stabilnej nadwyżki przychodów nad kosztami działalności dydaktycznej na poziomie 3% ROS (rentowności
przychodów dydaktycznych) (A)
13
MAPA STRATEGII
POZYCJA
NAUKOWA
DYDAKTYKA
UMIĘDZYNARODOWIENIE
WSPÓŁPRACA Z
OTOCZENIEM
ZARZĄDZANIE
WYDZIAŁEM
SYTUACJA
FINANSOWA
N1. Wysoka ocena
parametryczna
D2. Poprawa jakości
kształcenia
D1. Zmiana modelu
kształcenia
U1. Umiędzynarodowienie
oferty dydaktycznej
N3. Rozwój kadry
naukowej
N2. Pozyskiwanie
grantów badawczych
U2. Umiędzynarodowienie
procesu badań naukowych
W1. Udział pracowników
Wydziału w instytucjach
otoczenia
Z1. Wdrożenie systemu
motywacyjnego
W2. Udział interesariuszy
w procesie dydaktycznym
U3. Współpraca naukowa i
dydaktyczna z partnerami
zagranicznymi
W3. Realizacja projektów
doradczych na rzecz
otoczenia
Z2. Polityka kadrowa
F1. Zmiana struktury
przychodów
F2. Poprawa wyniku
finansowego
14
Z3. Zmiany w strukturze
organizacyjnej i modelu
zarządzania
KARTA STRATEGICZNA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO UŁ
Cel strategiczny 1
Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem
najwyższych kategorii i uprawnień naukowych
Cele operacyjne
N1. Utrzymanie
wysokiej oceny
Wydziału z punktu
widzenia kryteriów
parametryzacji
Zadania
Mierniki
Inicjatywy
N1.1. Zwiększenie liczby
publikacji w wysoko
punktowanych czasopismach
naukowych , w tym o zasięgu
międzynarodowym z wykazów A
iC
Liczba punktów za
publikacje w przeliczeniu
na jednego pracownika (w
skali roku)
- Wprowadzenie systemu motywacyjnego zachęcającego do
publikowania w językach obcych w liczących się czasopismach o
zasięgu międzynarodowym
N1.2. Zwiększenie liczby
monografii naukowych, w tym w
językach obcych autorstwa
pracowników Wydziału
Liczba monografii na
jednego pracownika
N1.3. Rozszerzenie uprawnień
do nadawania stopni naukowych
Uprawnienia do nadania
stopnia dr hab. w
dyscyplinie finanse oraz
nauki o polityce publicznej
Pozyskanie samodzielnych pracowników naukowych
niezbędnych dla uzyskania uprawnień do habilitowania
N1.4. Zwiększenie punktacji
czasopism naukowych
wydawanych lub afiliowanych
przez Wydział
Liczba punktów pisma
naukowego wg wykazu
MNiSzW
-Dostosowanie czasopism do kryteriów ewaluacji MNiSzW
- Alokacja środków na działalność naukową dla jednostek
Wydziału na podstawie osiągnięć naukowych mierzonych jakość
publikacji
- Dostosowanie pism naukowych o najwyższej liczbie punktów
do standardów czasopism indeksowanych w bazie Web of
Science
- Finansowanie wysoko punktowanych czasopism z środków
Wydziału
15
N2. Pozyskiwanie
grantów
badawczych i udział
pracowników
Wydziału w
projektach
naukowobadawczych
N1.5 Organizacja konferencji
międzynarodowych o statusie
kongresów
- Organizacja konferencji
- Organizacja konferencji
N2.1. Zintensyfikowanie
aktywności pracowników nauki
w pozyskiwaniu grantów
naukowych i stypendiów
wyjazdowych
Liczba grantów
międzynarodowych
- Alokacja środków na działalność naukową dla jednostek
Wydziału na podstawie wartości pozyskanych dla Wydziału
środków na działalność naukową
Kwota grantów w
przeliczeniu na jednego
pracownika naukowodydaktycznego
-Zmiany zasad i kryteriów oceny osiągnięć naukowych
doktorantów, włączenie starań o pozyskanie grantu zewnętrznego
jako kryterium oceny,
- Bieżące informowanie o otwartych konkursach na granty
naukowe oraz staże i stypendia wyjazdowe;
-Nagradzanie pracowników pozyskujących granty badawcze i
stypendia.
- Obniżenie narzutu kosztów pośrednich projektów
finansowanych z NCN do 20%
N3.1. Przyspieszenie rozwoju
naukowego pracowników
Wydziału
N3. Rozwój
naukowy kadr
N3.2. Udział przedstawicieli
Wydziału w gremiach
naukowych i organach
centralnych MNiSZW (PAN,
PKA, KEJN, NCN, NCBiR)
Średnia liczba lat
upływających od uzyskania
stopnia doktora, doktora
habilitowanego lub tytułu
naukowego profesora (od
zatrudnienia)
Liczba gremiów
16
- Promowanie i nagradzanie osiągnieć naukowych, ze
szczególnym uwzględnieniem młodych pracowników nauki;
- Nieprzedłużanie umowy o pracę z osobami, które nie uzyskały
stopnia naukowego według terminów ustawowych
- Nagroda dla pracowników uzyskujących tytuł naukowy
profesora w wysokości 8000 zł
Cel strategiczny 2
Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną
instytucjonalną PKA
Cele operacyjne
Zadania
Mierniki
D1. Zmiana
modelu kształcenia
D1.1. Na studiach I stopnia
(studia licencjackie)
stacjonarnych i niestacjonarnych
wydzielenie trzech pasm
kształcenia: ekonomicznego,
społecznego, statystycznoekonometrycznego.
-Jednolite programy
kształcenia dla trzech pasm
(ekonomicznego,
społecznego, statystycznoekonometrycznego) na
studiach I stopnia
D1.2. Wyeliminowanie
specjalności na studiach II
stopnia (studia magisterskie)
stacjonarnych i niestacjonarnych
-Jednolite programy
kształcenia w ramach
danego kierunku na
studiach II stopnia
D1.3. Optymalizacja liczby
godzin w programach studiów na
poszczególnych kierunkach
studiów I i II stopnia
- Liczba godzin w
programach studiów
Inicjatywy
- Weryfikacja istniejących kierunków studiów pod kątem ich
unowocześnienia i dostosowania do potrzeb rynku pracy
- Przegląd treści kształcenia (sylabusów) przedmiotów w ramach
poszczególnych kierunków i pomiędzy kierunkami w celu
eliminacji powtarzających się treści
- Łączenie zajęć o podobnie zdefiniowanych efektach kształcenia
- Zwiększenie nakładów pracy własnej studenta i ograniczenie
liczby godzin realizowanych „face to face” (zwłaszcza w
przypadku zajęć typowo informacyjnych)
- Zmiana formy zajęć poprzez ograniczenie zajęć wymagających
mało licznych grup studenckich (np. ćwiczeń laboratoryjnych)
- Eliminacja powtarzających się treści kształcenia
D1.4. Zwiększenie elastyczności
programów kształcenia
-Udział liczby godzin zajęć
do wyboru w godzinach
ogółem
-Udział liczby godzin zajęć
praktycznych w godzinach
ogółem
17
- Propagowanie idei Indywidualnego Planu Studiów wśród
studentów
- Intensyfikacja kontaktów z Radą Biznesu w celu organizowania
praktyk i staży studenckich oraz weryfikacji programów
kształcenia i prac dyplomowych pod kątem potrzeb rynku pracy
-Liczba funkcjonujących
studiów podyplomowych
D1.5.Zwiększenie roli
aktywnych metod nauczania
- Udział aktywnych form
kształcenia w całkowitej
liczbie godzin na danym
kierunku
Zachęcanie dydaktyków do stosowania aktywnych
(aktywizujących) metod kształcenia pobudzających aktywność
studentów
D1.6. Zwiększenie
zaangażowania studentów
studiów III stopnia w działalność
dydaktyczną
- Liczba godzin zajęć
dydaktycznych w roku
akademickim
przepracowanych przez
doktorantów (według
uchwały o pensum, od 10
do 90 godzin rocznie)
- Zobowiązanie Dyrektorów Instytutów do przestrzegania w/w
zasady
- Matryca efektów
kształcenia, kierunkowe
efekty kształcenia
- Mierniki stopnia
realizacji efektów
kształcenia
- Sprawdzanie, czy kierunkowe efekty kształcenia są możliwe do
osiągnięcia za pomocą poszczególnych przedmiotów
wykładanych na danym kierunku
- Sprawdzenie i korygowanie treści programowych zawartych w
sylabusach przedmiotów
D2.1. Dokonywanie okresowych
przeglądów programów
kształcenia i związanych z nimi
D2. Poprawa jakości
kierunkowych efektów
kształcenia
kształcenia
- Ocena doktorantów na podstawie zaangażowania dydaktycznego
- Wprowadzenie szkoleń dla doktorantów doskonalących
umiejętności w zakresie skutecznego stosowania metod
dydaktycznych
- Stworzenie mierników pozwalających ocenić stopień realizacji
efektów kształcenia
- Gromadzenie opinii pracodawców o poziomie wykształcenia
zatrudnianych absolwentów i wykorzystywanie ich do
udoskonalania programów kształcenia
D2.2. Wprowadzenie
obowiązkowych hospitacji zajęć,
także pod kątem realizowania
przez dydaktyków treści
kształcenia zawartych w
sylabusach
- % hospitowanych
pracowników w roku
akademickim
D2.3. Wprowadzenie obowiązku
sprawdzania prac dyplomowych
- % sprawdzonych prac
dyplomowych
18
systemem antyplagiatowym
D2.4. Szersze wykorzystanie
ankiet internetowych (system
USOS) oraz papierowych do
oceny działalności dydaktycznej
pracowników przez studentów
- % wypełnionych ankiet w
wersji papierowej i
elektronicznej
Zachęcanie studentów do wypełniania ankiet poprzez
uświadamianie im, iż stanowią one jedno z narzędzi poprawy
jakości kształcenia
D2.5. Sukcesywne ograniczanie
liczby rekrutowanych studentów
na studia stacjonarne, aby dążyć
do przyjmowania jak najlepszych
kandydatów na studia
- Limity rekrutacyjne na
poszczególnych kierunkach
studiów
- Ograniczenie limitów rekrutacyjnych, zwłaszcza na studia
stacjonarne
D2.6. Poprawa infrastruktury
dydaktycznej
- Liczba nowych sal
multimedialnych i
pracowni komputerowych
-Liczba sal
wyremontowanych i
wyposażonych w nowy
sprzęt
D2.7. Zwiększenie świadomości
rangi studiowania wśród
studentów
D2.8. Rozwijanie kierunków
priorytetowych
-% studentów
powtarzających
semestr/rok studiów
-% studentów
uzyskujących zaliczenie
warunkowe
-% studentów
odbywających studia w
ramach IOS
Uruchomienie kierunków
zamawianych Analityka
Gospodarcza i Informatyka
19
- Skrócenie czasu trwania akcji rekrutacyjnej (zakończenie
rekrutacji do końca września każdego roku akademickiego)
- Wyposażenie wszystkich sal dydaktycznych w środki
audiowizualne
- Udoskonalanie i wymiana sprzętu już funkcjonującego
- Przygotowanie nowej pracowni komputerowej
- Zwiększenie rzetelności weryfikacji wiedzy studentów
(realizacji efektów kształcenia) przez dydaktyków
-Propagowanie idei Indywidualnego Planu Studiów wśród
studentów
-Zachęcanie do korzystania z wymiany międzyuczelnianej
(program MOST)
- Zniechęcanie do praktyk łączenia studiowania z
podejmowaniem pracy
Przygotowanie wniosków aplikacyjnych o projekty edukacyjne
związane z kierunkami priorytetowymi
Cel strategiczny 3
Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki
Cele operacyjne
U1.
Umiędzynarodowien
ie procesu badań
naukowych
Zadania
Mierniki
Inicjatywy
U1.1. Realizacja wspólnych
programów badawczych z
partnerami zagranicznymi
Liczba projektów
U1.2. Zwiększenie liczby
publikacji w językach obcych,
przede wszystkim w
czasopismach z listy A i C
Liczba publikacji
U1.3. Zwiększenie liczby
aplikacji w międzynarodowych
postępowaniach o granty
naukowe
Liczba aplikacji
U2.1. Udział wykładowców
zagranicznych w prowadzeniu
zajęć dydaktycznych na
Wydziale
Liczba wykładowców
zagranicznych
realizujących 60 godzin
dydaktycznych w ciągu
roku akademickiego
- Premiowanie pracowników publikujących za granicą w
czasopismach z listy A i C i w renomowanych wydawnictwach
- Zapewnienie dostępności baz danych umożliwiających
przygotowanie publikacji w wydawnictwach zagranicznych
- Doprowadzenie do umieszczenia wydawnictw wydziałowych w
bazie międzynarodowej (np. Scopus)
Kierunek II stopnia w
języku angielskim
- Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku
obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w
miarę możliwości finansowych Wydziału
U2.
U2.2. Uruchomienie studiów II
Umiędzynarodowien
stopnia w języku angielskim o
ie oferty
profilu ekonomicznym
dydaktycznej
- Wsparcie finansowe wyjazdów zagranicznych w związku z
programami badawczymi
- Premiowanie pracowników publikujących za granicą w
czasopismach z listy A i C i w renomowanych wydawnictwach
- Premiowanie pracowników składających aplikacje
- Elastyczne ustalanie liczebności grup
- Zapewnienie dostępu do podręczników w języku angielskim w
Bibliotece Wydziałowej
U2.3. Uruchomienie studiów III
stopnia w języku angielskim na
Studia III stopnia w języku
angielskim
20
- Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku
kierunku Ekonomia
obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w
miarę możliwości finansowych Wydziału
- Elastyczne ustalanie liczebności grup
- Zapewnienie dostępu do podręczników w jęz. angielskim w
Bibliotece Wydziałowej
U2.4. Uruchomienie studiów I i
II stopnia w języku angielskim
na kierunku Socjologia
Kierunek I i II stopnia w
języku angielskim
- Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku
obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w
miarę możliwości finansowych Wydziału
- Elastyczne ustalanie liczebności grup
- Zapewnienie dostępu do podręczników w jęz. angielskim w
Bibliotece Wydziałowej
U2.5. Zwiększenie oferty
wykładów w językach obcych w
ramach standardowych
programów nauczania
U3. Intensyfikacja
współpracy
naukowej i
dydaktycznej z
partnerami
zagranicznymi
U3.1. Zwiększenie liczby
studentów przyjeżdżających i
wyjeżdżających na studia
zagraniczne w ramach programu
ERASMUS i in.
Liczba godzin zajęć
prowadzonych w językach
obcych
- Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku
obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w
miarę możliwości finansowych Wydziału
Udział godzin zajęć
prowadzonych w językach
obcych w całkowitej
liczbie godzin
- Elastyczne ustalanie liczebności grup
- Zapewnienie dostępu do podręczników w języku angielskim w
Bibliotece Wydziałowej
Liczba studentów P
- Utrzymanie dotychczasowej liczby godzin lektoratów
Liczba studentów W
- Intensyfikacja akcji promocyjnej i informacyjnej wśród
studentów i pracowników
- Finansowanie kosztów podróży studentom krajowym
- Poprawa obsługi studentów P i W przez jednostki
administracyjne
- Rozwijanie i ewentualna komercjalizacja Summer School
U3.2. Zwiększenie liczby
studentów krajowych i
zagranicznych studiujących na
Liczba studentów
- Umowy o Mobility Direct
- Podjęcie starań (w MSZ) o ułatwienia wizowe
21
płatnych kierunkach w języku
angielskim
- Dofinansowanie kosztów zakwaterowania dla studentów
zagranicznych
- Usprawnienie opieki nad studentami zagranicznymi
- Doskonalenie anglojęzycznej wersji strony internetowej
Wydziału
- Poprawa obsługi studentów P przez jednostki administracyjne
U3.3. Prowadzenie wspólnych
kierunków studiów z partnerami
zagranicznymi
Liczba kierunków
- Wykorzystanie możliwości w Campus Europae
- Wytypowanie potencjalnych partnerów
- Współpraca w formie „double diplomas”
U3.4. Nawiązywanie współpracy
z partnerami zagranicznymi w
formie umów ramowych
Liczba umów
- Wytypowanie potencjalnych partnerów
U3.5. Zwiększenie liczby
pracowników i doktorantów
przebywających na stażach i
stypendiach zagranicznych
Liczba pracowników
przebywających na stażach
i stypendiach
zagranicznych
- Wsparcie finansowe wyjazdów zagranicznych na staże naukowe
- Premiowanie aplikacji o staże naukowe za granicą
Cel strategiczny 4
Rozwój współpracy z interesariuszami
Cele operacyjne
Zadania
Mierniki
Liczba pracowników
W1. Udział
pracowników
Wydziału w
instytucjach
szczebla lokalnego i
regionalnego
W1.1. Uczestnictwo w pracach
lub zatrudnienie pracowników
Wydziału w organach
administracji publicznej,
jednostek samorządu
terytorialnego i jednostek sektora
prywatnego
- Utrzymywanie relacji z władzami miasta i regionu oraz
środowiskami biznesowymi
W1.2. Udział pracowników w
imprezach naukowo-
Liczba pracowników
- Oferta współpracy dla szkół, umowy o współpracy, organizacja
22
Inicjatywy
edukacyjnych; współpraca ze
szkołami średnimi, PTE, PTS,
ŁTN; popularyzacja osiągnięć
naukowych i dydaktycznych w
środkach masowego przekazu
Liczba imprez
Liczba uczestników
(adresatów spotkań)
W2. Udział
przedstawicieli
środowisk
biznesowych i
samorządowych w
procesie
dydaktycznym
Wydziału
W2.1. Współpraca z
przedstawicielami środowisk
biznesowych i samorządowych
w tworzeniu oferty dydaktycznej
Liczba przedstawicieli
interesariuszy w Radach
Konsultacyjnych
kierunków
Liczba konsultacji z
partnerami
W2.2. Udział przedstawicieli
środowisk biznesowych w
procesie dydaktycznym
Liczba praktyk i staży dla
studentów
Liczba prac dyplomowych
pisanych na zamówienie
- Intensyfikacja kontaktów z Radą Biznesu w celu organizowania
praktyk i staży studenckich oraz weryfikacji programów
kształcenia i prac dyplomowych pod kątem potrzeb rynku pracy.
- Przygotowanie listy tematów prac dyplomowych zamawianych
przez jednostki zewnętrzne
W3. Realizacja
projektów
doradczych i
konsultingowych
przez pracowników
Wydziału na rzecz
przedsiębiorstw i
władz
samorządowych
W3.1. Realizacja projektów
doradczych, konsultingowych
Liczba projektów,
- Przygotowanie oferty współpracy dla instytucji sektora
publicznego, prywatnego, społecznego
Wartość projektów
wykładów
- Organizacja konkurów informatycznych, ekonomicznych i
socjologicznych
Cel strategiczny 5
Poprawa procesu zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale
Cele operacyjne
Zadania
Mierniki
23
Inicjatywy
Z1. Wdrożenie
systemu
motywacyjnego dla
pracowników
naukowodydaktycznych i
nie będących
nauczycielami
Z2. Polityka
kadrowa
Z1.1. Przygotowanie systemu
motywacyjnego dla
pracowników naukowodydaktycznych wykorzystujące
ankietę oceny pracowników
% premii i nagród
przyznawanych na
podstawie systemu
motywacyjnego
- Wykorzystanie sparametryzowanego systemu motywacyjnego
do podziału premii i nagród
- Różnicowanie wynagrodzenia zasadniczego w ramach tych
samych grup stanowisk
- Wykorzystywanie pozapieniężnych narzędzi motywacyjnych
(dofinansowanie udziału w konferencjach, publikacjach
monografii)
Z1.2. Przygotowanie i wdrożenie
systemu ocen pracowników nie
będących nauczycielami
akademickimi
% premii i nagród
przyznawanych na
podstawie systemu
motywacyjnego
- Wykorzystanie sparametryzowanego systemu motywacyjnego
do podziału premii i nagród
Z2.1. Utrzymanie właściwych
proporcji pomiędzy
poszczególnymi kategoriami
pracowników naukowych
Udział poszczególnych
kategorii pracowników
naukowych w zatrudnieniu
ogółem
- Zmniejszenie liczby etatów naukowo-dydaktycznych w roku
2013
- Różnicowanie wynagrodzenia zasadniczego w ramach tych
samych grup stanowisk
- Przyjęcie nowych pracowników naukowo-dydaktycznych w roku
2013
- Zwolnienie pracowników naukowych zatrudnianych na
niepełnym wymiarze czasu pracy oraz tych, dla których UŁ jest
drugim miejscem pracy
- Przedłużanie pełnoetatowego zatrudnienia samodzielnych
pracowników osiągających wiek emerytalny najwyżej na 3 lata. W
trzecim roku przesunięcie na niższe stanowisko.
Z2.2. Racjonalizacja
zatrudnienia wśród pracowników
administracyjnych, naukowotechnicznych i obsługi
Liczba nauczycieli
akademickich
przypadających na jednego
pracownika
administracyjnego w
jednostkach
- Powołanie zespołu ds. wypracowania kryteriów oceny
pracowników administracyjnych i naukowo-technicznych
- Ustalenie normatywu zatrudnienia pracowników
administracyjnych przypadających w jednostce na liczbę
pracowników naukowo-dydaktycznych
- Podniesienie kompetencji i jakości obsługi studentów przez
pracowników dziekanatu
24
Z1. Zmiany w
strukturze
organizacyjnej i
modelu
zarządzania na
Wydziale
Z2.3. Gwarancja zatrudnienia na
Wydziale trzech
najwybitniejszych absolwentów
w ciągu roku
Liczba zatrudnionych
absolwentów
Powołanie zespołu ds. opracowania kryteriów niezbędnych do
wyłonienia najlepszych absolwentów
Z3.1. Dostosowanie struktury
organizacyjnej do modelu
kształcenia
Nowoutworzone instytuty
- Utworzenie Instytutu Gospodarki Międzynarodowej
Z3.2. Utworzenie Centrum
Rozwoju
Utworzenie Centrum
Rozwoju
- Utworzenie Instytutu Ekonometrii i Statystyki
Z3.3. Zwiększenie stopnia
decentralizacji decyzji
finansowych
Z3.4. Zwiększanie kompetencji
kierowników jednostek i
projektów dydaktycznych i
badawczych w procesie
zarządzania finansami
- Utworzenie Centrum Rozwoju
-Decentralizacja procesu budżetowania przez wprowadzenie
budżetów partycypacyjnych
Liczba kierowników i
pracowników
administracyjnych
przeszkolonych w zakresie
obsługi systemu
Kompleksowego Systemu
Informacyjnego i
systemów
wspomagających
Z3.5. Zwiększanie
transparentności decyzji
finansowych
- Zorganizowanie cyklu szkoleń dla kierowników jednostek i
pracowników administracyjnych z obsługi systemu KSI
- Stworzenie wydziałowego HELP DESK
- Ujęcie najważniejszych procedur związanych z alokacją
środków finansowych, budżetowaniem, systemem motywacyjnym
w formie zarządzeń Dziekana
- Opiniowanie projektów zarządzeń przez Radę Wydziału
Cel strategiczny 6
Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej
25
Cele operacyjne
F1. Zmiana
struktury
przychodów
Zadania
Mierniki
F1.1. Zwiększenie udziału
przychodów z działalności
naukowo-badawczej w
przychodach ogółem
Udział przychodów z
działalności naukowobadawczej w przychodach
ogółem
F1.2. Zwiększenie udziału
środków pozyskiwanych na
zasadach konkursowych, w tym
z projektów międzynarodowych
w przychodach z działalności
naukowo-badawczej
Udział środków
pozyskiwanych na zasadach
konkursowych w
przychodach z działalności
naukowo-badawczej
Inicjatywy
- Powołanie Centrum Rozwoju koordynującego proces
pozyskiwania środków na działalność naukową
- Alokacja środków na działalność naukową dla jednostek
Wydziału na podstawie wartości pozyskanych dla Wydziału
środków na działalność naukową
- Zmiany zasad i kryteriów oceny osiągnięć naukowych
doktorantów, włączenie starań o pozyskanie grantu zewnętrznego
jako kryterium oceny
- Bieżące informowanie o otwartych konkursach na granty
naukowe oraz staże i stypendia wyjazdowe
- Nagradzanie pracowników pozyskujących granty badawcze i
stypendia
- Obniżenie narzutu kosztów pośrednich w projektach NCN do
20%
F1.3. Zwiększenie udziału
przychodów własnych w
przychodach z działalności
dydaktycznej
Udział przychodów
własnych w przychodach z
działalności dydaktycznej
- Poszerzona oferta zajęć dydaktycznych w językach obcych
- Studia dewizowe
- Oferta współpracy dla biznesu
- Studia podyplomowe i kursy dokształcające
- Przewody zewnętrzne
F1.4. Optymalizacja struktury
dotacji podstawowej
Udział poszczególnych
składników w dotacji
podstawowej ogółem
- Zwiększanie liczby projektów naukowych
- Zwiększanie liczby studentów w ramach programu ERASMUS
- Rozszerzenie uprawnień do nadawania stopni naukowych
26
F2. Poprawa
wyniku
finansowego
F2.1. Uzyskanie stabilnej
nadwyżki przychodów nad
kosztami na poziomie 6% ROS
Rentowność przychodów
ogółem
F2.2. Uzyskanie stabilnej
nadwyżki przychodów nad
kosztami na działalności
dydaktycznej poziomie 3% ROS
Rentowność przychodów z
działalności dydaktycznej
- Zwiększenie udziału przychodów z działalności naukowobadawczej w przychodach ogółem
- Wzrost narzutu kosztów pośrednich na działalności statutowej
do 20%.
- Wprowadzenie analizy opłacalności projektów dydaktycznych
(próg rentowności dla nowo uruchamianych kierunków studiów)
- Zwiększenie liczby studiów podyplomowych i kursów
dokształcających
- Większe zaangażowanie doktorantów w proces dydaktyczny
- Likwidacja niedopensowania pracowników
- Zmiana zasad rozliczania wewnętrznych świadczeń
dydaktycznych
- Renegocjacja umów dydaktycznych
- Obniżenie stawki godzinowej za zajęcia prowadzone w
Zamiejscowych Ośrodkach Dydaktycznych
27
PANEL STRATEGICZNY
Cel strategiczny 1
Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem najwyższych
kategorii i uprawnień naukowych
Cele operacyjne
N1. Utrzymanie
wysokiej oceny
Wydziału z punktu
widzenia kryteriów
parametryzacji
N2. Pozyskiwanie
grantów
badawczych i udział
pracowników
Wydziału w
projektach
naukowobadawczych
Mierniki
2012
2013
2014
2015
2016
N1.1.
Liczba punktów za publikacje w przeliczeniu
na jednego pracownika (w skali roku)
13
14
14,5
15
16
N1.2.
Liczba monografii na jednego pracownika
0,12
0,45
0,50
0,55
0,65
N1.3.
Uprawnienia do nadania stopnia dr hab. w
dyscyplinie finanse i polityka publiczna
Finanse
Nauki o
polityce
publicznej
N1.4.
Liczba punktów przyznanych czasopismom
naukowym wg wykazu MNiSzW
N1.5.
Organizacja konferencji o statusie kongresu
kongres
N2.1.
Liczba grantów, międzynarodowych
uzyskanych lub kontynuowanych w latach
2012-2016
100
Zadania
Łączna kwota grantów międzynarodowych
uzyskanych lub kontynuowanych w latach
2012-2016 w przeliczeniu na jednego
pracownika naukowo-dydaktycznego
28
800000 PLN
kongres
N3.1.
N3. Rozwój
naukowy kadr
N3.2.
Średnia liczba lat upływających od uzyskania
stopnia doktora, doktora habilitowanego,
tytułu naukowego profesora (od zatrudnienia
na etacie asystenta);
Liczba osób – pracowników Wydziału
mianowanych lub wybranych do organów
centralnych związanych z nauką
6;19;30
6;18;28
6;16;26
5;15;24
5;15;24
4
6
6
6
6
Cel strategiczny 2
Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną instytucjonalną PKA
Cele operacyjne
D1. Zmiana
modelu kształcenia
Zadania
D1.1.
2012
Mierniki
Jednolite programy kształcenia dla trzech
pasm (ekonomicznego, społecznego,
statystyczno-ekonometrycznego) na
studiach I stopnia
12
kierunków
studiów, 10
specjalności
od 1 roku
2013
2014
2015
2016
Na I roku studiów wspólne przedmioty (w ramach
każdego z trzech pasm).
Od II roku studiów I stopnia przedmioty wynikające ze
specyfiki danego kierunku i wprowadzenie specjalności
10-12 kierunków
D1.2.
Jednolite programy kształcenia w ramach
danego kierunku na studiach II stopnia
Specjalności Brak specjalności; jednolite kierunki studiów
na
niektórych
kierunkach
studiów
D1.3.
Liczba godzin w programach studiów
1770-2205 I
830-1035 II
stacjonarne
1080-1344 I
480-731 II
niestacjon.
29
1800 godzin na studiach I stopnia i 800 godzin na
studiach II stopnia stacjonarnych
1000 godzin na studiach I stopnia i 500 godzin na
studiach II stopnia niestacjonarnych
D1.4.
D2. Poprawa jakości
kształcenia
Udział liczby godzin zajęć w j. obcych w
godzinach ogółem
5%
10%
10%
10%
10%
Udział liczby godzin zajęć do wyboru w
godzinach ogółem
40% kierunki 50%
ekonomiczne
50% kierunki
humanist.
50%
50%
50%
Udział liczby godzin zajęć praktycznych w
godzinach ogółem
1% na
studiach I
stopnia
5%
5%
5%
5%
Liczba funkcjonujących studiów
podyplomowych
10
13
15
17
20
D1.5.
Udział aktywnych form kształcenia w
całkowitej liczbie godzin na danym
kierunku
40%
kierunki
ekonom.
50-60%
kierunki
humanist.
60%
60%
60%
60%
D1.6.
Liczba godzin zajęć dydaktycznych w roku
akademickim przepracowanych przez
doktorantów (według uchwały o pensum,
od 10 do 90 godzin rocznie)
16 godzin
30 godzin
90 godzin
90 godzin
90 godzin
D2.1.
- Matryca efektów kształcenia, kierunkowe
efekty kształcenia
- Mierniki stopnia realizacji efektów
kształcenia
Efekty
kształcenia w
roku
akademickim
2011/12
Efekty
Sprawdzenie/ Sprawdzone/skorygowane
kształcenia w korekta
efekty kształcenia
roku
efektów
akademickim kształcenia
2011/12
D2.2.
% hospitowanych zajęć w roku
20%
50%
30
100%
100%
100%
akademickim
D2.3.
% sprawdzonych prac dyplomowych
15%
50%
100%
100%
100%
D2.4.
% wypełnionych ankiet w wersji
papierowej
% wypełnionych ankiet w wersji
elektronicznej
60%
65%
70%
80%
80%
18-25%
25-30%
30-35%
35-40%
40-45%
D2.5.
Limity rekrutacyjne na poszczególnych
kierunkach studiów
5895 osób
6005 osób
4450 osób
3800 osób
3600 osób
D2.6.
Liczba sal audiowizualnych i pracowni
komputerowych
44 sale
audiowiz.
21 pracowni
komputer.
22 pracownie Liczba sal z 46 sal
komputerowe nowym
audiowiz.
sprzętem
Liczba
komp.: 1
remontów: 2
46 sal
audiowiz. 22
pracownie
komputerowe
% studentów powtarzających semestr/rok
studiów
6%
5%
4%
3%
2%
% studentów uzyskujących zaliczenie
warunkowe
19%
16%
14%
11%
10%
% studentów odbywających studia w
ramach ITS
14% (II
stopień), 3%
I st.
Program
MOST 6
osób
11%
9%
7%
5%
Program
MOST 10
osób
Program
MOST 15
osób
Program
MOST 20
osób
Program
MOST 25
osób
Liczba sal remontowanych/wyposażonych
w nowy sprzęt
D2.7.
% studentów korzystających z programu
MOST
D2.8.
Uruchomienie kierunków zamawianych
Analityka Gospodarcza i Informatyka
Cel strategiczny 3
Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki
31
Uruchomienie kierunków
zamawianych Analityka
Gospodarcza i Informatyka
Cele operacyjne
Zadania
Mierniki
2012
2013
2014
2015
2016
U1.
U1.1.
Liczba projektów
10
12
15
18
22
Umiędzynarodowienie
procesu badań
naukowych
U1.2.
Liczba publikacji
90
95
100
110
118
U1.3.
Liczba aplikacji
4
7
11
16
U2.1.
Liczba wykładowców zagranicznych
realizujących 60 godzin dydaktycznych lub 30
w kooperacji z innymi wydziałami w ciągu
roku akademickiego
0
2
4
4
5
U2.2.
Kierunek studiów II stopnia w języku
angielskim
-
opracowanie uruchomienie
programu
naboru
nabór
nabór
U2.3.
Studia III stopnia w języku angielskim
-
opracowanie uruchomienie
programu
naboru
nabór
nabór
U2.4.
Kierunek I i II stopnia w języku angielskim
-
opracowanie uruchomienie
programu
naboru
nabór
nabór
U2.5.
Liczba godzin zajęć prowadzonych w
językach obcych (godziny rzeczywiste) wraz z
zajęciami dla studentów w ramach Erasmusa
(E)
U2.
Umiędzynarodowienie
oferty dydaktycznej
U3.1.
U3. Intensyfikacja
współpracy naukowej
i dydaktycznej z
partnerami
U3.2.
zagranicznymi
4185
+1050E
4300
+1080 E
4400
+1080 E
4500
+1080 E
4600
+1080 E
Udział godzin zajęć prowadzonych w
językach obcych w całkowitej liczbie godzin
3,6%
4%
5%
5,5%
6%
Liczba studentów P (jest to szacunek, dane są
za rok akademicki)
Liczba studentów W ( jw.)
67
80
95
115
140
105
110
115
125
130
40
47
64
70
85
Liczba studentów na studiach w języku
angielskim
32
U3.3.
Liczba kierunków
0
0
1
1
2
U3.4.
Przyrost liczby umów
2
3
2
3
3
U3.5.
Liczba osób przebywających na stażach i
stypendiach zagranicznych
0
1
2
3
4
2012
2013
2014
2015
2016
3
7
10
10
10
Cel strategiczny 4
Rozwój współpracy z interesariuszami
Cele operacyjne
Zadania
Mierniki
W1.1.
Liczba pracowników
W1.2.
Liczba pracowników
Liczba imprez
Liczba uczestników (adresatów spotkań)
5
5
100
15
10
150
20
10
200
20
10
300
20
10
400
W2. Udział
interesariuszy w
tworzeniu oferty
dydaktycznej
Wydziału
W2.1.
Liczba przedstawicieli interesariuszy w
Radach Konsultacyjnych kierunków
Liczba konsultacji z partnerami
8
10
10
10
10
16
20
20
20
20
W2.2.
Liczba praktyk i staży dla studentów
Liczba prac dyplomowych pisanych na
zamówienie
W3. Realizacja
projektów
doradczych i
konsultingowych
W3.1.
Liczba projektów,
10
100 000
10
100 000
10
150 000
10
150 000
W1. Udział
pracowników
Wydziału w
instytucjach
szczebla lokalnego i
regionalnego
Wartość projektów
33
Cel strategiczny 5
Poprawa procesów zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale
Cele operacyjne
Z1. Wdrożenie
systemu
motywacyjnego dla
pracowników
naukowodydaktycznych i
administracyjnych
Z2. Polityka
kadrowa
Z1. Zmiany w
strukturze
organizacyjnej i
modelu
Zadania
Mierniki
2012
2013
2014
2015
2016
Z1.1.
% premii i nagród przyznawanych na
podstawie systemu motywacyjnego dla
pracowników naukowo-dydaktycznych
0%
60%
90%
90%
90%
Z1.2.
% premii i nagród przyznawanych na
podstawie systemu motywacyjnego dla
pracowników nie będących nauczycielami
akademickimi
0%
0%
40%
60%
80%
Z2.1.
Udział poszczególnych kategorii pracowników 23/45/22/10 25/41/24/10 27/38/25/10 29/34/27/10 30/30/30/10
naukowych w zatrudnieniu ogółem
Z2.2.
Liczba nauczycieli akademickich
przypadających na 1 pracownika
administracyjnego w jednostkach
Z2.3.
Liczba pracowników zaliczanych do minimum
kadrowego na poszczególnych kierunkach
studiów
Z2.4.
Liczba zatrudnionych absolwentów
0
2
3
3
Z3.1.
Nowoutworzone instytuty
-
-
-
Instytut GM
Instytut EiS
Z3.2.
Utworzenie CR
-
-
Centrum
Rozwoju
-
9,3 – 16,6
34
Warunek spełniony
3
-
zarządzania na
Wydziale
Z3.3.
Udział kosztów planowanych w budżetach
partycypacyjnych działalności dydaktycznej
0
Z3.4.
Liczba kierowników i pracowników
administracyjnych przeszkolonych w zakresie
obsługi systemu KSI i systemów
wspomagających
0
5%
20%
50
wszyscy
kierowników kierownicy
wszyscy
pracownicy
40%
-
-
-
Cel strategiczny 6
Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej
Cele operacyjne
F1. Zmiana
struktury
przychodów
F2. Wynik
finansowy
Zadania
Mierniki
2012
2013
2014
2015
2016
F1.1.
Udział przychodów z działalności naukowobadawczej w przychodach ogółem
9,6%
12%
16%
21%
25%
F1.2.
Udział środków pozyskiwanych na zasadach
konkursowych w przychodach z działalności
naukowo-badawczej
50,8%
58%
62%
66%
70%
F1.3.
Udział przychodów własnych w przychodach
z działalności dydaktycznej
29,6%
32%
35%
37%
40%
F1.4.
Udział poszczególnych składników w dotacji
podstawowej ogółem
S=38,2%
K=32,4%
J=10,8%
B=10,7%
U=2,9%
W=5,0%
F2.1.
Rentowność przychodów ogółem
5%
6%
1,73%
35
S<35%
K<30%
D=15%
B>10%
U>5%
W>5%
3,8%
4%
F2.2.
Rentowność przychodów z działalności
dydaktycznej
36
-0,66%
0,5%
1%
2%
3%