Dojrzałość organizacyjna szkół wyższych

Tadeusz Wawak
Uniwersytet Jagielloński
DOJRZAŁOŚĆ ORGANIZACYJNA SZKÓŁ WYŻSZYCH
Streszczenie
Istotny wpływ na efektywność działania i konkurencyjność organizacji, a więc także uczelni, ma
poziom jej dojrzałości organizacyjnej. Specyficzny charakter szkoły wyższej, różny od cech i
właściwości przedsiębiorstwa powoduje, że dojrzałość organizacyjna uczelni musi być odrębnie
zdefiniowana, przeanalizowana i omówiona.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie istoty, specyfiki i poziomów rozwoju
dojrzałości
organizacyjnej
i
procesowej
uczelni
na
tle
dojrzałości
organizacyjnej
przedsiębiorstw oraz problemów z jakimi borykają się obecnie uczelnie publiczne i
niepubliczne. Z realizacją tego celu wiąże się przyjęta hipoteza badawcza – która głosi, że
warunkiem uzyskania najwyższego poziomu dojrzałości organizacji i zarządzania w szkole
wyższej jest zapewnienie wysokiej jakości zarządzania.
Celem szczegółowym opracowania jest przedstawienie specyfiki uwarunkowań w jakich
funkcjonują szkoły wyższe w Polsce oraz podobieństw i różnic miedzy dojrzałością organizacji i
zarządzania, która występuje w uczelniach i przedsiębiorstwach oraz poszukiwanie odpowiedzi na
pytanie – dlaczego uruchamiane studia zawodowe w PRL i w III RP, jak dotychczas nie spełniły
pokładanych w nich oczekiwań, studentów i ich absolwentów oraz rynku pracy?
W pierwszej części przedstawiono szeroko pojęcie i różne aspekty dojrzałości
organizacyjnej, a w drugiej poziomy dojrzałości procesowej i organizacyjnej. W przedostatniej
części opracowania zaprezentowano specyficzne uwarunkowania dojrzałości organizacyjnej w
uczelniach publicznych i niepublicznych w Polsce, a w ostatniej pięć specyficznych poziomów
dojrzałości organizacji i zarządzania w szkołach wyższych.
W uczelniach dojrzałość organizacyjna, procesowa i jakościowa rozwijają się razem, mają
takie same poziomy dojrzałości; połączone z sobą tworzą dojrzałość organizacji i zarządzania w
szkołach wyższych, która na kolejnym poziomie oznacza adekwatny do niego: stan w pełni
rozwoju i najlepszej jakości, wysoki stopień możliwości i gotowości do realizacji określonych
zadań oraz osiąganie wysokiego poziomu i doskonałość zorganizowania i zarządzania danej
instytucji, czyli uczelni.
1
Wprowadzenie
Szkoła wyższa w pełni spełnia określone przez socjologię wymogi, cechy i znaczenie
terminu „instytucja”. Uczelnia jest bowiem grupa ludzi powołanych do załatwiania spraw
doniosłych dla życia zbiorowego, wyposażonych w zespół urządzeń materialnych i środków
działania pozwalającym upoważnionym jednostkom na wykonanie publicznych funkcji mających
na celu zaspokojenie potrzeb oraz zespołem czynności wykonywanych przez niektórych członków
grupy w imieniu całej grupy 1. Instytucja w nauce o zarządzaniu rozumiana jest jako względnie
trwała grupa współdziałających osób wyposażonych w zasoby rzeczowe i zmierzających do
wspólnego celu. Tak rozumiana instytucja, jako obiekt badań nauki o zarządzaniu jest utożsamiana
z pojęciem organizacja 2. Stąd, szkoła wyższa powinna być traktowana na równi z innymi
organizacjami, przy uwzględnieniu jej szczególnej specyfiki.
Istotny wpływ na efektywność działania i konkurencyjność organizacji, a więc także
uczelni, ma poziom jej dojrzałości organizacyjnej. Specyficzny charakter szkoły wyższej, różny od
cech i właściwości przedsiębiorstwa powoduje, że dojrzałość organizacyjna uczelni musi być
odrębnie zdefiniowana, przeanalizowana i omówiona.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie istoty, specyfiki i poziomów rozwoju
dojrzałości
organizacyjnej
i
procesowej
uczelni
na
tle
dojrzałości
organizacyjnej
przedsiębiorstw oraz problemów z jakimi borykają się obecnie uczelnie publiczne i
niepubliczne. Z realizacją tego celu wiąże się przyjęta hipoteza badawcza – która głosi, że
warunkiem uzyskania najwyższego poziomu dojrzałości organizacji i zarządzania w szkole
wyższej jest zapewnienie wysokiej jakości zarządzania.
Celem szczegółowym opracowania jest:
•
przedstawienie specyfiki uwarunkowań w jakich funkcjonują szkoły wyższe w Polsce oraz
podobieństw i różnic miedzy dojrzałością organizacji i zarządzania, która występuje w
uczelniach i przedsiębiorstwach;
•
poszukiwanie odpowiedzi na pytanie – dlaczego uruchamiane studia zawodowe w PRL i w
III RP, jak dotychczas nie spełniły pokładanych w nich oczekiwań, studentów i ich
absolwentów oraz rynku pracy?
1 J. Szczepański, Elementarne pojęcia socjologi, PWN, Warszawa1963, s. 101.
2 Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, pracz zbiorowa pod red. M. Przybyły, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 13-14.
2
1. Dojrzałość organizacyjna
Kontakty międzynarodowe wzbogacają nauki o zarządzaniu o nowe pojęcia, które są
przyjmowane do polskiej literatury w wersji obcojęzycznej lub tłumaczone na język polski.
Posługując się słownikiem angielsko-polskim możemy przetłumaczyć organizational maturity jako
dojrzałość organizacyjna. Co to pojęcie oznacza?
Dojrzałość, słownik języka polskiego definiuje jako „stan osiągnięcia pełni rozwoju lub
stan gotowości do czegoś” 3. Natomiast słowo „dojrzały” oznacza:
•
„o organizmach żywych: będący w pełni rozwoju; taki, który osiągnął najlepszą jakość w
czasie swego rozwoju” 4; (dojrzałe kobiety, dojrzałe owoce)
•
„o człowieku, jego umysłowość i psychice: gotowy do określonych zadań, odpowiednio
ukształtowany, osiągający wysoki stopień możliwości” 5 (np. dojrzały talent, dojrzali ludzie);
•
„o wytworach umysłu człowieka, o owocach jego pracy, o zjawiskach psychicznych,
społecznych: osiągający doskonałość, będący na wysokim poziomie” 6 (np. dzieło dojrzałe
artystycznie, literacko, warsztatowo).
Podsumowując, możemy powiedzieć, że dojrzałość to stan w pełni rozwoju i najlepszej
jakości, wysoki stopień możliwości i gotowości do realizacji określonych zadań oraz osiąganie
wysokiego poziomu i doskonałość, kogoś lub czegoś.
Organizacja jest kategorią wieloznaczną, którą można postrzegać (ujmować) w znaczeniu 7:
•
czynnościowym (wówczas oznacza organizowanie czyli proces kształtowania struktur
składników organizacji);
•
atrybutowym (wtedy jest to cecha mówiąca o tym czy jest to lepszy lub gorszy stopnień
zorganizowania zasobów i procesów w instytucji);
•
rzeczowym (wówczas jest zorganizowaną rzeczą, która powstała w wyniku procesów
organizowania, czyli instytucją, która nazywamy organizacją.
W dalszej części tego opracowania, przedmiotem rozważań będzie organizacja w ujęciu
rzeczowym, postrzegana jako instytucja, swoistego rodzaju całość. Z prakseologicznego punktu
widzenia bowiem „organizacja to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej
własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się
3
4
5
6
7
Słownik języka polskiego, tom pierwszy A-K, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1978 r., s. 414.
Tamże s. 414.
Tamże s. 414.
Tamże s. 414.
Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, praca zbiorowa pod red. M. Przybyły, cyt. wyd., s. 30.
3
do powodzenia całości” 8
Biorąc powyższe pod uwagę możemy powiedzieć, że dojrzałość organizacyjna instytucji
(organizacji w ujęciu rzeczowym) na kolejnym jej poziomie, to: stan w pełni rozwoju i
najlepszej jakości, wysoki stopień możliwości i gotowości do realizacji określonych zadań oraz
osiąganie wysokiego poziomu i doskonałość zorganizowania i zarządzania danej instytucji,
czyli organizacji.
Dojrzałość organizacyjna dotyczy jednocześnie organizacji w ujęciu atrybutowym, czyli
stopnia zorganizowania zasobów i procesów w instytucji oraz w ujęciu (postrzeganiu)
czynnościowym, czyli dojrzałości procesu organizowania - kształtowania struktur składników
organizacji. Możemy więc mówić o dojrzałości organizacyjnej:
•
procesu organizowania, w ujęciu czynnościowym terminu organizacja;
•
stopnia zorganizowania, w ujęciu atrybutowym terminu organizacja;
•
organizacji w ujęciu rzeczowym jako instytucji.
Taką organizacją w ujęciu rzeczowym (instytucją) niewątpliwie jest szkoła wyższa. Stopień
zorganizowania zasobów i procesów w poszczególnych szkołach wyższych (instytucjach)
charakteryzuje organizacja postrzegana w ujęciu atrybutowym. Natomiast działania (czyli
organizowanie), które podejmuje uczelnia w celu osiągnięcia wymaganego stopnia dojrzałości
zorganizowania, czyli dojrzałości organizacyjnej opisuje ujecie czynnościowe pojęcia organizacji.
Różny stopień zorganizowania zasobów i procesów aktualnie istniejący w instytucjach (szkołach
wyższych) wymaga określenia poziomów ich dojrzałości organizacyjnej oraz kryteriów i metod
wyznaczania tych poziomów.
Pojęcie dojrzałości organizacyjnej może sugerować, że istnieje jedna idealna forma
organizacyjna. Tymczasem zdaniem P. F. Druckera „...wydaje się oczywiste, że coś takiego jak
jedna idealna forma organizacji po prostu nie istnieje. Są różne formy organizacji, każda z nich ma
swoje silne strony, swoiste ograniczenia i zastosowania. Widać wyraźnie, że organizacja nie jest
wartością bezwzględną. To po prostu narzędzia podnoszące wydajność ludzi pracujących nad
wspólnym projektem. Dana struktura organizacyjna przystaje do określonych zadań w określonych
warunkach i czasie.” 9 Tę świadomość miał ustawodawca, który na wniosek Ministra Nauki i
Szkolnictwa Wyższego zapisał w art. 2 ust.1 pkt 29 ustawy „Prawo o szkolnictwie wyższym”, że
podstawową jednostką organizacyjną jest wydział lub inna jednostka organizacyjna uczelni
określona w statucie, prowadząca co najmniej jeden kierunek studiów, studia doktoranckie lub
8 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wydawnictwo PAN, Wrocław –
Warszawa 1982, s. 74.
9 P. F. Drucker, Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes Sp. z o. o., Warszawa 2009, s. 19.
4
badania co najmniej w jednej dyscyplinie naukowej. 10 Oznacza to, że podstawowymi jednostkami
organizacyjnymi w uczelni może być jednoczenie: wydział, instytut, studium, itd, o ile te jednostki
organizacyjne spełniają powyższy wymóg. Natomiast w szkołach wyższych w Polsce zazwyczaj
jednostkami podstawowymi są tylko wydziały albo tylko instytuty, lub kolegia. Wydziały mogą
mieć dowolną strukturę wewnętrzną, najczęściej jednak mają jednolita strukturę organizacyjną w
całym uniwersytecie. Władzom szkoły wyższej, która ma kilkanaście jednakowo zorganizowanych
wydziałów łatwiej zachować strukturę liniowo-sztabową i zasadę zarządzania, zwaną centralizmem
demokratycznym z poprzedniej epoki, niż budować nową, adekwatną do potrzeb gospodarki
rynkowej XXI wieku.
Zupełnie inaczej powinny być zorganizowane jednostki naukowe oraz dydaktyczne
wewnątrz uczelni (na co pozwala obowiązujące prawo) w obszarach, dziedzinach i dyscyplinach
naukowych (np. nauki: ekonomiczne, teologiczne, o sztuce, medyczne, rolnicze, techniczne,
fizyczne, chemiczne, biologiczne, itp.). Tymczasem struktura organizacyjna jest z reguły w
uczelniach taka sama (wydział dzieli się jednolicie na instytuty lub katedry), a jednolitej - idealnej
organizacji jednostek organizacyjnych być nie może. Dlatego też obecna struktura szkół wyższych
nie jest odpowiednia do współczesnych wymogów dojrzałości organizacyjnej uczelni, może być
różna, a poziom tej dojrzałości może być inny na poszczególnych wydziałach lub w
poszczególnych instytutach tej samej uczelni. W ramach uczelni mogą funkcjonować różne formy
organizacyjne, odmiennie zarządzane, z różnym stopniem i zakresem samodzielności ekonomicznej
i prawnej.
Powszechnie uznaje się za słuszną zasadę zarządzania określoną mianem jednoosobowego
kierownictwa, która mówi, ze „każdy człowiek organizacji powinien mieć nie więcej niż jednego
szefa. Jest wiele prawdy w starym rzymskim przysłowiu, że niewolnik trzech panów jest wolnym
człowiekiem. Relacje międzyludzkie od zarania dziejów opierają się na regule unikania
wewnętrznego rozdarcia wynikającego z konfliktu lojalności, a taki konflikt powstaje wówczas, gdy
człowiek nie wie, komu powinien być wierny.” 11 Adiunkt, który ma trzech przełożonych (rektora,
dziekana i dyrektora instytutu) może nie wykonywać poleceń kierownika katedry do której jest
przypisany, ponieważ, kierownik tej katedry nie jest jego przełożonym. W tej sytuacji adiunkt jest
wolnym człowiekiem, z nikłą szansa na habilitację! Gdyby profesor - kierownik katedry, był
bezpośrednim przełożonym pracowników katedry, to wówczas jego podwładni nie podlegaliby
bezpośrednio (jednocześnie) rektorowi, dziekanowi i dyrektorowi instytutu! Rola profesora byłaby
wówczas za wysoka w stosunku do aspiracji, np. dyrektora instytutu. Adiunkci, w sytuacjach
10 Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r., „Prawo o szkolnictwie wyższym”, Dz. U. z 2005 r., nr 164, poz. 1365, z póź. zm.
11 P. F. Drucker, Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, cyt. wyd., s. 22.
5
konfliktowych między profesorami, mogą mieć problemy moralne i zawodowe, które nie ma komu
w szkole wyższej rozwiązać.
Trudną sytuacje wynikającą z błędnych struktur organizacyjnych i niewłaściwych zasad
określających relacje między ludźmi w uczelniach, pogarsza postrzeganie zarządzanego jako
podwładnego przez zarządzającego, który uważa się za przełożonego. Zadaniem P. F. Druckera:
„Pracownik wiedzy nie jest podwładnym, lecz raczej współpracownikiem, bo po przejściu
regularnego przeszkolenia staje się ekspertem w swojej dziedzinie, znacznie lepiej rozeznanym w
swej pracy niż jego szef. W przeciwnym razie byłby dla organizacji zbyteczny.” 12 Z doświadczeń
autora wynika, że doktorant dopiero wówczas, gdy dysponuje wiedzą znacznie większa od
promotora na dany szczegółowy temat, daje gwarancje, że bez przeszkód obroni z
pełnym
sukcesem dysertację doktorską – bo już jest ekspertem. Dlatego też w szkołach wyższych, wśród
nauczycieli akademickich, powinniśmy mieć do czynienia z zarządzającym – mistrzem i
zarządzanym – uczniem. Tak było do 1969 roku, kiedy to mistrzom – kierownikom katedr odebrano
uprawnienia oraz utworzono instytuty funkcjonujące pod specjalnym nadzorem wicedyrektora do
spraw politycznych (oficjalnie do spraw wychowawczych, dydaktycznych). Do dziś, w części
uczelni, nie zmieniła się rola kierownika katedry funkcjonującej w ramach instytutu a wszystkie
funkcje nadzorcze przejął dyrektor instytutu. W tych warunkach odtworzenie w katedrach relacji
mistrz – uczeń, między zarządzającym a zarządzanym jest zadaniem bardzo trudnym, ale
koniecznym.
Zdaniem P. F. Druckera relacja między pracownikami wiedzy: zarządzającym (kierownikiem
katedry) a zarządzanym (pracownikiem katedry) powinny być „bardziej zbliżona do relacji między
dyrygentem orkiestry i muzykiem instrumentalistą niż do relacji między przełożonym a podwładnym
w klasycznej strukturze zarządzania. Przełożony zatrudniający pracownika wiedzy nie potrafi
najczęściej wykonywać zadań powierzonych podwładnemu, podobnie jak typowy dyrygent nie umie
grać na tubie. Ale podwładny oczekuje od przełożonego informacji o partyturze, czyli wytycznych w
kwestii standardów, norm, wydajności i wyników wymaganych przez organizację.” 13 Specyfika
szkolnictwa wyższego powinna być brana pod uwagę, kiedy zastanawiamy się nad zagadnieniem
dojrzałości organizacyjnej uczelni publicznych i niepublicznych w Polsce.
2. Poziomy dojrzałości organizacyjnej
Podstawowym kryterium poziomu rozwoju dojrzałości organizacyjnej jest jej zmiana w
12 Tamże, s. 27.
13 Tamże, s. 29.
6
czasie, od przysłowiowego zera do nieskończoności. R. Stocki, w ślad za obszerną literaturą
zagraniczną, wyróżnia pięć faz – poziomów rozwoju naturalnej dojrzałości organizacyjnej w
przedsiębiorstwach 14:
•
poziom 1 – faza początkowa: w organizacji występują działania ad hoc i chaos, tylko
nieliczne
działania organizacji są dobrze poznane; sukcesy bardziej zależą od
zaangażowania indywidualnych osób niż od postępowania wykorzystującego efekt synergie
pracy zespołowej;
•
poziom 2 – faza powtarzalności: pojawiają się w organizacji działania intuicyjne
wywodzące się z wprowadzonych podstawowych procesów zarządzania umożliwiających
śledzenie kosztów, harmonogramów i realizacji celów; kopiowanie doświadczeń w
podobnych projektach wykorzystywane jest w trakcie planowania i zarządzania nowymi
wyrobami i usługami;
•
poziom 3 – faza zdefiniowania: pojawiają się w organizacji działania standardowe i
konsekwentne w wyniku udokumentowania oraz wystandaryzowania procesów zarządzania
i projektowania; co powoduje, że wszystkie projekty posługują się zaaprobowanymi i
zaakceptowanymi powszechnie w organizacji oraz dostosowanymi do jej funkcjonowania
standardowymi procesami działań;
•
poziom 4 – faza zarządzania: pojawiają się w organizacji działania przewidywalne za
sprawą wprowadzenia szczegółowych wskaźników jakości procesów, wyrobów i usług oraz
oceny ilościowej, które pozwalają na odróżnienie znaczących zmian od przypadkowych
oraz przewidywanie trendów w jakości procesów i produktów;
•
poziom 5 – faza optymalizowania: pojawiają się w organizacji działania wywołujące ciągłą
poprawę wyniku wdrożenia ilościowych systemów przekazywania informacji zwrotnej w
celu rozpoznania silnych oraz słabych stron procesów i produktów, pozwalających na
wdrożenia z inicjatywy komórek wewnętrznych działań: korekcyjnych, korygujących,
zapobiegawczych i doskonalących w celu ich poprawienia i wzmocnienia funkcjonowania
organizacji.
Funkcjonowanie organizacji nieuchronnie związane jest z realizacją najrozmaitszych
procesów, dlatego też opierają swą działalność na podejściu procesowym 15. „Orientacja na procesy
jest skutkiem postępującej ewolucji procesu zarządzania. Stopień wdrożenia tego podejścia znajduje
14 R. Stocki, Zarządzanie dobrami, Wydawnictwo WAM, Kraków 2003, s. 295.
15 E. Skrzypek, M Hofman, Zarządzanie procesowe w przedsiębiorstwie, Wyd. Wolters Kluwer Polska, Sp z o. o.,
Warszawa 2010, s. 15.
7
odzwierciedlenie w dojrzałości procesowej organizacji. Poziom dojrzałości procesowej to stopień
wdrożenia wytycznych analizowanej koncepcji.” 16
Kierując się tym kryterium P. Grajewski wyróżnił (powiązanych z poziomami dojrzałości
organizacyjnej przedsiębiorstw - firm) pięć poziomów dojrzałości procesowej organizacji 17:
•
I poziom – początkowy chaos, charakteryzujący się bałaganem ponieważ niewiele
procesów jest formalnie zdefiniowanych i dlatego są chaotycznie realizowane;
•
II poziom – praktykowana powtarzalność, wyróżnia to, że opracowano podstawowe
procedury menedżerskie, umożliwiające powtarzalność, dotyczące monitorowania kosztów,
jakości i harmonogramów, które pozwalają na dokumentowanie głównych parametrów
procesów i ich doskonalenie;
•
III poziom – standaryzacja, cechuje to, że prace projektowe w ramach procesów są
standaryzowane, stabilne i powtarzalne w ramach całej organizacji w zakresie prac
menedżerskich i wykonawczych, a procesy są integrowane w całości;
•
IV poziom – zarządzanie procesami, sprowadza się do tworzenia ogólno-organizacyjnego
systemu pomiaru, baz danych i analiz zebranych informacji dotyczących realizacji
zidentyfikowanych procesów w celu wskazania zagrożeń, sterowania jakością procesów
oraz podejmowania skutecznych działań korygujących dostosowania strukturalne;
•
V poziom – ciągłe doskonalenie, polega skoncentrowaniu się całej organizacji na
rzeczywistej ciągłej poprawie wszystkich realizowanych procesów poprzez prowadzenie
działań korygujących i zapobiegawczych, wprowadzenie nowych metod i technologi oraz
doskonalenie bieżących konfiguracji procesów.
Obok
wyżej przedstawionych poziomów dojrzałości organizacyjnej i procesowej w
literaturze wyróżnia się dojrzałość jakościową organizacji 18 oraz kilkadziesiąt modeli dojrzałości,
na przykład zwinnych technik zarządzania projektami 19 Wszystkie potencjalnie mogą mieć
zastosowanie w szkołach wyższych. Realnie natomiast szanse ich stosowania są małe, bo nimi nie
interesują się osoby kierujące większością uczelni. Ta przykra uwaga dotyczy niestety także
dojrzałości organizacyjnej i procesowej. Po części wynika to z braku ich adaptacji do warunków
funkcjonowania szkół wyższych oraz potrzeby opracowania kryteriów i metod
wyznaczania
16 Dojrzałość jakościowa a wyniki przedsiębiorstw zorientowanych projakościowo, praca zbiorowa pod red. naukową
E. Skrzypek, Difin, Warszawa 2013, s.12.
17 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 33-35.
18 Dojrzałość jakościowa a wyniki przedsiębiorstw zorientowanych projakościowo, praca zbiorowa pod red. naukową
E. Skrzypek, cyt wyd. s. 11-12.
19 P. Wyrozębski, M. Juchnowicz, W. Metelski, Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 127-128.
8
poziomów dojrzałości organizacyjnej i procesowej, które wzajemnie się uzupełniają.
3. Uwarunkowania dojrzałości organizacyjnej w uczelniach
Zdaniem P. F. Druckera: „W naukach społecznych zarówno dawniej, jak i obecnie,
organizacje nie były i nie są pojęciem dobrze rozpoznanym. Pierwszą <organizacją> we
współczesnym rozumieniu tego pojęcia, opisaną jako prototyp niż wyjątek, było z pewnością
nowoczesne przedsiębiorstwo biznesowe powstałe w latach siedemdziesiątych dziewiętnastego
wieku. I dlatego właśnie aż po dzień dzisiejszy większość ludzi mówiąc o zarządzaniu ma na myśli
<zarządzanie przedsiębiorstwem>. Wraz z powstaniem społeczeństwa wiedzy staliśmy się
społeczeństwem organizacji. Większość z nas pracuje <w> i <dla> organizacji, większość z nas
swoją skuteczność i swój status życiowy zawdzięcza dostępowi do organizacji, czy to w charakterze
jej pracownika, czy też w charakterze usługodawcy – na przykład prawnika lub przewoźnika.” 20
Szkoła wyższa nie jest przedsiębiorstwem, ale jest organizacją, dlatego też wymaga tego aby
nią zarządzano, wykorzystując zdobycze (osiągnięcia) nauk o zarządzaniu. Tymczasem część
uczelni niepublicznych zarządzane było, przez ich założycieli w Polsce, tak jak pod koniec XIX
wieku, w „drapieżnym kapitalizmie”, zarządzano przedsiębiorstwami. Obecnie pojawiły się spółki
kapitałowe, które kierowanie uczelniami niepublicznymi wzorują na zarządzaniu holdingami, które
miało miejsce w pierwszej połowy XX wieku.
Uczelnie publiczne są organizacjami pożytku publicznego, różnymi od urzędów; tymczasem
czasami nadal traktowane są jako tzw. zamiejscowe departamenty Ministerstwa Nauki i
Szkolnictwa Wyższego oraz
„własność niczyja” (tak jak to miało miejsce w tzw. realnym
socjalizmie). Dlatego też zarządzanie uczelniami zastąpiono administrowaniem mieniem
publicznym,
zaanektowanym
przez
jej
pracowników,
pod
kierunkiem
wąskiej
grupy
administratorów. Jak wynika z przeprowadzonych badań - kierującym częścią uczelni trudno
uwolnić się od tradycyjnego (feudalno-socjalistycznego) postrzegania ustroju uczelni i
administrowania nimi 21. Musimy nauczyć się zarządzania współczesnymi szkołami wyższymi,
które są organizacjami nowego typu – XXI wieku, z pełnym poszanowaniem dobrze realizowanej
autonomii uczelni w dziedzinie nauki, dydaktyki i wychowania, a nie historycznymi przeżytkami.
Warunkiem realizacji tego ambitnego zadania jest efektywne dążenie do osiągnięcia
wysokiego poziomu dojrzałości organizacyjnej uczelni publicznych i niepublicznych. Do tego
20 P. F. Drucker, Myśli przewodnie (THE ESSENTIAL DRUCER), wydane w Polsce przez MT Biznes Sp. z o. o. Łódź
2008, s. 401-402.
21 T. Wawak, Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2012.
9
jednak potrzebny jest w organizacji, wyróżniający ją zarząd, w zrozumieniu kadry menedżerskiej
wypełniający funkcje zarządcze a nie zarządu jako organu spółki kapitałowej. „Wszyscy
menedżerowie wykonują takie same czynności – niezależnie od tego czym zajmuje się ich
organizacja. Zadaniem ich wszystkich jest sprawienie, by wszyscy ludzie – ludzie posiadający różną
wiedzę w różnych dziedzinach - wspólnie osiągali oczekiwane rezultaty. Wszyscy mają za zadanie
wykorzystywanie ludzkich atutów do osiągania rezultatów, by ludzkie słabości stały się w tym
procesie nieistotne. Wszyscy powinni myśleć w kategoriach <wyników> organizacji – a więc
wyznaczyć jej cele>” 22 Dlaczego zarządzający częścią szkół wyższych nie postępuje w ten sposób?
Dlaczego kierują się przede wszystkim własnymi, partykularnymi celami i nie dążą do osiągania
celów wspólnych, zamierzonych rezultatów oraz optymalizacji wyników uczelni? Dlaczego
rzeczywiste niepożądane efekty części szkół wyższych przysłaniają spreparowanymi sztucznymi
strategiami, naciąganymi raportami, niepełnymi sprawozdaniami? Przede wszystkim dlatego, że
obowiązujące obecnie przepisy (prawo) na to pozwalają i wręcz zachęcają. Drugą, bardzo ważna
przyczynę tego stanu rzeczy wskazuje P.F. Drucker, który uważa, że: „Dla przetrwania potrzebna
jest pewna elastyczność zatrudnienia. Również ludzie wykształceni, szczególnie ci posiadający
bardzo zaawansowana wiedzę, postrzegają organizację jako narzędzie do osiągania własnych
celów, a więc są niechętni identyfikowaniu się z organizacją w sensie przynależności do jej
społeczności,...” 23 To spostrzeżenie dotyczy w pełni zatrudnionych w uczelniach publicznych i
niepublicznych, w tym profesorów kierujących częścią uczelni i wydziałów.
Aktualny poziom dojrzałość organizacyjnej każdej uczelni zależny jest do wypadkowej
siły wpływu prywatnych celów zatrudnionych, zwłaszcza zajmujących kierownicze stanowiska oraz
siły skłaniającej ich do realizacji celów zapisanych w statutach uczelni i obowiązującym prawie
dotyczącym szkolnictwa wyższego. Dlatego też w części szkół wyższych fikcja miesza się z
rzeczywistością! Możemy postawić sobie pytanie – jak te kwestie wyglądają w uczelni w której
jesteśmy lub byliśmy zatrudnieni? Czy potrafimy udzielić, obiektywnej odpowiedzi?
Uniwersytet nie jest przedsiębiorstwem, ale jest organizacją non profit, która musi
samofinansować swój rozwój, korzystając z różnych legalnych źródeł dochodu. Organizacja to
zbiór współpracujących z sobą zatrudnionych w realizacji wspólnych celów i konkretnych
zamierzeń zaspakajających potrzeby klientów. „Ta zdolność wnoszenia czegoś pożytecznego na
rzecz społeczeństwa jest tym, co uzasadnia jej istnienie. W istocie wyraźna świadomość
zamierzenia, wiążącego się z produktami o wysokiej jakości i zadowolenia klientów, jest w coraz
większym stopniu postrzegana jako źródło siły organicznej i przewagi pod względem osiąganych
22 P. F. Drucker, Myśli przewodnie, cyt. wyd. s. 404.
23 Tamże, s. 409.
10
wyników.” 24 Stąd uczelnie, które faktycznie nie realizują celów zapisanych w ich statutach, nie
wnoszą czegoś pożytecznego i za pobierane czesne nie świadczą na właściwym poziomie usług
badawczych, edukacyjnych i doradczych nie powinny istnieć, aby nie oszukiwać swych klientów.
Natomiast źródłem siły organicznej i przewagi szkół wyższych pod względem osiąganych wyników
jest wysoka jakość ich produktów i satysfakcja
klientów. Produktami uczelni są świadczone
usługi, których jakość zależy od jakości pracy zatrudnionych i studentów. „Ludzie – to, co wiedzą,
to, co z tym robią – są ostatecznym fundamentem efektywności organizacyjnej. Stanowią kapitał
intelektualny, a więc kapitał talentów, wiedzy i doświadczenia, niezbędny do osiągnięcia sukcesu w
długim okresie.” 25 Sukcesy uczelni zależą od umiejętności połączenia zdolności i talentów
zatrudnionych oraz studentów w realizacji jej celów i zamierzeń. Największym zasobem każdej
organizacji są uzdolnienia, talenty i umiejętności zatrudnionych (zarówno zarządzających i
zarządzanych) i jej właścicieli (założycieli).
Dlaczego w niektórych szkołach wyższych w Polsce – autonomię uczelni i samorządność
wykorzystuje się do celów partykularnych, z tego tytułu nie wyciąga się żadnych wniosków i
konsekwencji oraz nie docenia się talentów? Są to oczywiste nieprawidłowości świadczące o
stosowaniu mobbingu i lobbingu, występujące w części uczelni publicznych i niepublicznych, które
jak wynika z prowadzonych badań coraz bardziej doskwierają środowisku akademickim 26.
Środowisko akademickie i MNiSW muszą dołożyć starań, aby skala tych nieprawidłowości
zmniejszała się, a środki i funkcje były przekazywane utalentowanym, aktywnym pracownikom i
studentom uczelni publicznych i niepublicznych zapewniających sukces.
Historia ostatnich 68 lat funkcjonowania szkolnictwa wyższego w Polsce to ciągła walka o
model szkolnictwa wyższego. Jednym z kluczowych problemów to ograniczone możliwości
prawidłowego współistnienia wyższego szkolnictwa zawodowego i akademickiego. Przez cały ten
okres przeważał w społeczeństwie pogląd, że tzw. wyższe szkolnictwo zawodowe jest w
rzeczywistości wykształceniem półwyższym, a dopiero studia akademickie utożsamiane z
magisterskimi uznaje się za pełne studia wyższe. Część społeczeństwo kojarzy obecne studia I
stopnia (inżynierskie i licencjackie) ze studiami zawodowymi, a studia magisterskie z pełnymi
akademickimi studiami wyższymi.
Na wydziałach prawa i administracji uniwersytetów funkcjonowały w PRL dwustopniowe
zaoczne studia na kierunku administracja. Pierwszy stopień stanowiły zawodowe studia
24 J.R. Schermerhorn, Jr., „Zarządzanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 21.
25 J.R. Schermerhorn, Jr., „Zarządzanie”, cyt. za D. Ulrich, Intellectual Capital = Competence x Commitment, [w:]
„Sloan Management Review”, 1998 zima, s.15-26.
26 Wyzwania zarządzania jakością, praca zbiorowa pod red. naukową T. Wawaka, Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 357-377.
11
administracyjne (ZSA), uznawane powszechnie za studia półwyższe (podobnie jak studia
nauczycielskie). Po ich ukończeniu można było ubiegać się przyjecie na magisterskie studia
administracyjne (SA). Reforma administracji lokalnej w 1972 r. polegająca na powołaniu w miejsce
9 tys. gromad 2,5 tyś. gmin stworzyła zapotrzebowanie na lepiej przygotowana kadrę pracowników
administracyjnych 27. W tym celu utworzono dzienne trzy letnie studia administracyjne, które miały
kształcić „dyplomowanych urzędników publicznej administracji” głównie dla wiejskich gmin. Po
przyjęciu na studia pierwszego rocznika studenci studiów dziennych rozpoczęli udana walkę o
przekształcenie trzech letnich dziennych studiów zawodowych na kierunku administracja w pełne
czteroletnie studia magisterskie. W efekcie ostatecznym dzienne studia zawodowe zostały
przekształcone w magisterskie, a ich absolwenci nie szukali pracy w gminach wiejskich tylko w
Krakowie, a najambitniejsi zostali adwokatami lub politykami.
Powyższa historia niepowodzenia studiów dziennych została przedstawiona po to aby
uświadomić czytelnikowi, że już w PRL nie powiodło się uruchomienie trzech letnich studiów
zawodowych pierwszego stopnia, a te studia przekształcone w magisterskie także nie były
zawodowe, bo przyjęły profil studiów ogólnoakademickich a nie praktycznych.
W roku 1997 utworzono wyższe szkoły zawodowe, które jak sugerowała nazwa miały
prowadzić studia zawodowe 28. Tak się jednak nie stało.
Reforma studiów przeprowadzona w wyniku wdrożenia w 2005 roku ustawy – „Prawo
szkolnictwie wyższym” 29 wprowadziła studia I stopnia (licencjackie i inżynierskie), które miały
pełnić funkcje studiów zawodowych, tak się jednak nie stało. Kolejna nowela prawa dotyczącego
szkolnictwa wyższego reforma szkolnictwa wyższego w 2011 zachowała podział szkół wyższych
na tzw. zawodowe i akademickie oraz wprowadziła dwa profile kształcenia 30:
•
profil praktyczny, obejmujący moduł zajęć służących zdobywaniu przez studenta
umiejętności praktycznych, który powinien być profilem zawodowym;
•
profil ogólnoakademicki, obejmujący moduł zajęć służących zdobywaniu przez studenta
pogłębionych umiejętności teoretycznych
Znakomita większość szkół wyższych (publicznych i niepublicznych) na kierunkach:
zarządzanie, ekonomia, administracja wprowadziło studia I lub II stopnia o profilu
ogólnoakademickim, kontynuując tym samym realizowany dotychczas profil kształcenia, choć tak
27
28
29
30
E. Knosala, Zarys nauki administracji, Wyd. Wolters Kluwer Polska, Sp z o. o., Warszawa 2010, s. 119.
Ustawa z dnia 26 czerwca 1997 r. o wyższych szkołach zawodowych, Dz. U. z 1997 r. nr 96 poz. 590.
Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz. U. z 2005 r. nr 164, poz. 1365.
Ustawa z dnia 18 marca 2011 r. o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym,ustawy o stopniach naukowych
i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki oraz o zmianie niektórych innych ustaw, Dz. U. z 2011
r., nr 84, poz. 455.
12
go nie nazywano. Dlaczego nie udaje się uruchomić w Polsce rzeczywistych wyższych studiów
zawodowych, przynajmniej I stopni, na tych kierunkach studiów? Setki szkół wyższych kształci
teoretyków zarządzania, ekonomii, administracji i innych kierunków nie przygotowanych
praktycznie do zawodu. Cześć absolwentów studiów licencjackich nie przygotowanych do zawodu
podejmuje prace w supermarketach, obsługując kasy. Przed dwudziestu laty prace tę wykonywały
osoby bez matury, po zawodowych szkołach handlowych, i to nie gorzej niż obecnie absolwenci
studiów I stopnia. Pracując na podrzędnych stanowiskach, niewymagających matury i podejmują
studia magisterskie. Po ich zakończeniu zostają kierownikiem stoiska albo zaopatrzeniowcem, który
teraz nazywa się menedżerem towaru. Powstaje pytanie dlaczego tysiące ludzi studiuje i absolutnie
poza formalnym dyplomem nie wiele ma pożytku z tych studiów? Na to pytanie powinno udzielić
odpowiedzi Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, po konsultacji z rektorami uczelni
prowadzącymi studia na tych wspomnianych, a także na innych kierunkach. Nie można za to winić
tylko kryzysu gospodarczego, który zaczął się w Polsce w drugiej połowie 2012 roku, a my
kształcimy bezrobotnych od kilkunastu lat. To, że szkoły wyższe nadają tytuły zawodowe nie
zawsze oznacza, że przygotowują do zawodu. Dzieje się to miedzy innymi dlatego, że poziom
dojrzałości organizacji i zarządzania znacznej części szkół wyższych jest niski, a prawo o
szkolnictwie wyższym, MNiSW wraz z PKA to toleruje. Łatwiej wprowadzić ogólnoakademicki
profil kształcenia, nic nie zmieniając w tym nauczaniu, niż wdrażać profil praktyczny, o którym na
określonych kierunkach, w części uczelni, większość nauczycieli akademickich nie ma pojęcia.
Rynek pracy dostrzega te tendencje panujące w szkołach wyższych. W rankingu szkół
wyższych, których absolwenci są najbardziej poszukiwanymi przez pracodawców w 2013 roku
pierwsze 27 miejsc zajmują uczelnie akademickie – politechniki i uniwersytety, a w pierwszej
pięćdziesiątce jest tylko 7 szkół zawodowych. Do najbardziej cenionych przez pracodawców
absolwentów dziesięciu szkół wyższych – kierunków technicznych, prawa i administracji, chemii,
dziesięciu szkół wyższych – należą tylko uczelnie akademickie; a w przypadku kierunków studiów:
zarządzanie, ekonomia, rachunkowość, finanse, dopiero dziesiąte miejsce zajmują uczelnie
zawodowe. Ranking przeprowadził tygodnik „WPROST” na pełnej próbie 500 największych pod
względem przychodów osiagnietych w 2011 roku firm w Polsce 31. Absolwenci uczelni
zawodowych nie należą do najbardziej poszukiwanych na rynku pracy. Uczelnie, które zajmują się
w niewielkim stopniu badaniami naukowymi i ograniczają się głównie do dydaktyki (najczęściej
uprawiają profil ogólnoakademicki) nie gwarantują, że ich absolwenci będą poszukiwani na równi
z absolwentami uczelni akademickich.
31 www.wprost.pl/ar/392715/Ranking , odczyt z 22.03.2013 r.
13
Z raportu badań w projekcie Uczelnia Przyjazna Pracodawcom – „Niedostosowanie
kwalifikacyjno-zawodowe na rynku pracy” przeprowadzonych przez Instytut Pracy i Spraw
Socjalnych wynika, że generalnie najważniejszym powodem niedostosowań kwalifikacyjnozawodowych występującym na polskim rynku pracy jest brak korelacji między systemem
kształcenia a potrzebami pracodawców. Z punktu widzenia pracodawcy najbardziej poszukiwane u
kandydatów do pracy są wiedza umiejętności (83% wskazań) oraz doświadczenie zawodowe (64%
wskazań). Na szczególna uwagę zasługuje to, że to jaką uczelnie kończył kandydat do pracy, miało
najmniejsze znaczenie (15% wskazań) 32. Dla szkół wyższych to ważna informacja, bo wskazuje, iż
prestiż uczelni w długim czasie zależy przede wszystkim od tego, czy kształci studentów zgodnie z
potrzebami rynku oraz wiedzy i umiejętności jakie wynoszą ze studiów. Istotna jest także kwestia
praktyk i staży zawodowych, które zapewniają absolwentom potrzebne doświadczenie.
W proponowanych przez MNiSW założeniach kolejnej nowelizacji ustawy – Prawo o
szkolnictwie wyższym, zaakceptowanych przez Radę Ministrów maju 2013 roku 33, postanowiono
między innymi:
•
zwiększyć wymogi kadrowe dla podstawowych jednostek organizacyjnych uczelni, które
prowadzą lub zamierzają uruchomić studia o profilu ogólnoakademickim; studia te będą
mogły prowadzić te jednostki organizacyjne, które posiadają uprawnienia do nadawania
stopnia naukowego doktora w dziedzinie nauki lub sztuki, do której przyporządkowano
dany kierunek studiów; oznacza to obowiązek zatrudnianie w tej podstawowej jednostce
organizacyjnej, dla każdego prowadzonego kierunku studiów, samodzielnych nauczycieli
akademickich w liczbie wymaganej do uzyskania uprawnienia do nadawania stopnia
naukowego doktora; wprowadzenie tego wymogu automatycznie oznacza, że ta szkoła
wyższa staje się uczelnią akademicką (ponieważ przynajmniej jedna jednostka
organizacyjna uczelni posiada uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora) i
tylko takie uczelnie będą mogły prowadzić studia o profilu ogólnoakademickim, a pozostałe
będą mogły nadal prowadzić studia o profilu praktycznym kształcenia, o ile spełnią drugi
nowy warunek;
•
zwiększyć wymogi w zakresie kompetencji praktycznych nauczycieli akademickich i
pozostałych zatrudnionych biorących bezpośrednio udział w kształceniu o profilu
praktycznym; ponad połowa programu kształcenia, określonego liczbą punktów ECTS, na
kierunku studiów o profilu praktycznym powinna obejmować zajęcia praktyczne
32 www.uczelniaprzyjaznapracodawcom.pl , odczyt z 22.06.2013 r
33 Projekt założeń projektu ustawy o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym oraz niektórych innych ustaw z
dnia 2 maja 2013 roku, s. 4-5, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/system-szkolnictwa-wyzszego/ , odczyt
20 lipca 2013 r.
14
kształtujące kompetencje społeczne i praktyczne umiejętności studenta, w tym umiejętności
uzyskiwane drogą zajęć warsztatowych, prowadzonych przez osoby posiadające
doświadczenie zawodowe spoza uczelni; ponadto uczelnie będą miały obowiązek
organizowania co najmniej trzymiesięcznych praktyk zawodowych na kierunkach studiów o
profilu praktycznym; stwarza to nadzieje, że szkoły wyższe poważniej niż dotychczas
podejdą do przygotowania zawodowego swoich studentów.
Przyjęte w maju 2013 r. przez Radę Ministrów propozycje Ministerstwa Szkolnictwa
Wyższego, kolejnej nowelizacji prawa dotyczącego szkolnictwa wyższego, zmierzające do
podniesienia jakości kształcenia przy uwzględnieniu autonomii programowej uczelni, słusznie
przewidują zmianę warunków jakie musi spełnić jednostka podstawowa szkoły wyższej aby
uruchomić studia wyższe na I i II stopniu o profili praktycznym i ogólnoakademickim kształcenia.
Podstawowe
jednostki
organizacyjne
prowadzące
kształcenie
na
kierunku
ogólnoakademickim będą miały kilkuletni okres (3-4 lat) na dostosowanie
o
profilu
się do nowych
rozwiązań .
34
Na bazie zatwierdzonego przez Radę Ministrów projektu założeń nowelizacji ustawy,
opracowano i ogłoszono 16 lipca 2013 r. projekt ustawy o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie
wyższym oraz zmianie niektórych ustaw, w którym wprowadza się (między innymi) skorygowaną,
wersję ust. 3A, art.11 głoszącą: że podstawowa jednostka organizacyjna uczelni nieposiadająca
uprawnień do nadawania stopni naukowych może prowadzić kształcenie wyłącznie na kierunku
studiów praktycznych. Natomiast jeśli prowadzone na danym kierunku studia o profilu
praktycznym uzyskały pozytywną ocenę jakości kształcenia Polskiej Komisji Akredytacyjnej i
jednostka ta zatrudnia w pełnym wymiarze czasu co najmie ośmiu samodzielnych nauczycieli
akademickich, reprezentujących dziedzinę nauki lub sztuki związanych z danym kierunkiem
studiów, dla których uczelnia stanowi pierwsze miejsce pracy, to wówczas ta jednostka
organizacyjna może uzyskać uprawnienia do prowadzenia studiów o akademickim profilu
kształcenia na tym kierunku 35.
Proponowane zmiany wpłyną korzystnie na wzrost jakości kształcenia ale nie rozwiążą do
końca problemu. Absolwenci I i II stopnia kształcenia o profilu ogólnoakademickim nadal nie będą
przygotowani do wymogów rynku pracy – brakowało im będzie przygotowania praktycznego.
Biorąc powyższe rozważania pod uwagę, należy zlikwidować na I stopniu kształcenia profil
34 Tamże, s. 5.
35 Projekt z dnia 16 lipca 2013 r. o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym oraz niektórych innych ustaw,
http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/system-szkolnictwa-wyzszego/ , odczyt 20 lipca 2013 r.
15
ogólnoakademicki i realizować tylko studia o profil praktycznym kształcenia. Natomiast na II
stopniu kształcenia powinny istnieć dwa profile kształcenia: praktyczny i ogólnoakademicki. Braki
w praktycznym przygotowaniu absolwentów na większości kierunkach by zniknęły; liczba
absolwentów praktycznego profilu kształcenia (przynajmniej na I stopniu) obejmowałaby
wszystkich absolwentów II stopnia kształcenia.
Kryteria i metody wyznaczanie dojrzałość organizacyjnej szkoły wyższej muszą uwzględniać
uprawnienia jakie posiada uczelnia i jej podstawowe jednostki organizacyjne dotyczące nadawania
tytułów naukowych oraz w zakresie prowadzenia określonych profili i stopni kształcenia, na danych
kierunkach studiów. Ponadto musimy uwzględnić rolę jaką mają do spełnienia szkoły wyższe.
Została ona najlepiej określona w Magna Charta Universitatum (Wielkiej Karcie Bolońskiej).
Uniwersytet jest instytucja autonomiczną, wokół której koncentruje się życie społeczne, realizuje
badania
naukowe i kształci, tworzy, wspiera
i upowszechnia kulturę. Kształcenie i badania
naukowe na uniwersytetach stanowią nierozłączna całość a swoboda badań naukowych i
kształcenia jest podstawowa zasadą działalności uniwersytetów, uznawaną przez rządy 36. Te
kwestie powodują, że wyznaczanie poziomów dojrzałości organizacyjnej w przypadku szkół
wyższych, które są organizacjami specyficznymi, będzie bardziej złożone, niż ma to miejsce w
przypadku przedsiębiorstw, banków i urzędów.
4. Poziom dojrzałości organizacji i zarządzania (organizacyjnej) szkół wyższych
Obowiązujące w Polsce prawo regulujące powstawanie, funkcjonowanie i likwidowanie
szkół wyższych określa w dużym stopniu organizacje uczelni oraz główne procesy w niej
zachodzące. Można więc powiedzieć, że poziom 1, 2 i 3 dojrzałości organizacyjnej (według R.
Stockiego), czyli fazy: początkowa, powtarzalności i zdefiniowania w szkołach wyższych oraz
pierwsze trzy poziomy dojrzałości procesowej (według P. Grajewskiego), czyli fazy: początkowy
chaos, praktykowana powtarzalność i standaryzacji łączą się w jedne połączony pierwszy poziom
dojrzałości organizacji i zarządzania w szkołach wyższych: A – Access, fazę początkową.
W uczelniach dojrzałość organizacyjna, procesowa i jakościowa rozwijają się razem, mają
takie same zintegrowane poziomy dojrzałości; połączone z sobą tworzą dojrzałość organizacji i
zarządzania w szkołach wyższych, która na kolejnym poziomie oznacza adekwatny do niego:
stan w pełni rozwoju i najlepszej jakości, wysoki stopień możliwości i gotowości do realizacji
36 Magna Charta Universitatum (Wielka Karta Bolońska), dokument podpisany przez 388 rektorów (w tym 12
polskich szkół wyższych) zgromadzonych w 1988 roku w Bolonii trakcie obchodów 900 lecia najstarszego
uniwersytetu w Europie, http://www.umk.pl/uczelnia/dokumenty/magna_charta.pdf, odczyt 20 lipca 2013 r.
16
określonych zadań oraz osiąganie w skali uczelni i w ich jednostkach organizacyjnych
wysokiego poziomu i doskonałość zarządzania opartego na zasadach TQM.
Mając powyższe na względzie możemy wyznaczyć pięć podstawowych poziomów
dojrzałości organizacji i zarządzania w szkołach wyższych, które rozwijają się po przez dołączenie
kolejnej fazy do poprzedniego poziomu:
•
poziom A – Access – faza początkowa (definiowania, standaryzowania – wyznaczana przez
ustawy i rozporządzenia regulujące funkcjonowanie szkolnictwa wyższego i nauki w
momencie rejestracji uczelni lub nowelizacji prawa dotyczącego szkolnictwa wyższego);
•
poziom B – Bureaucracy – poziom A poszerzony o fazę administrowania (stosowanie,
zaadoptowanych obowiązujących norm prawnych, w szkole wyższej adekwatnie do
wymagań formalnych PKA, założyciela oraz potrzeb zarządzających uczelnią publiczną);
•
poziom C – Counting – poziom B poszerzony o fazę ilościowej optymalizacji (kontrola i
korygowanie, zmierzające do poprawy osiąganych wskaźników
ilościowych, w tym także
wartościowych wyrażonych w pieniądzu stwierdzających realizację obowiązków);
•
poziom D – Development – poziom C poszerzony o fazę jakościowego doskonalenia
(audity, szkolenia, realizacja działań zapobiegawczych i doskonalących zapewniających
poprawę jakości zarządzania w szkole wyższej);
•
poziom E – Excellence – doskonałego, zrównoważonego uniwersytetu
przyszłości,
(sustainable university) – poziom D poszerzony o fazę sustainable (zrównoważonego,
nowego, przyszłościowego w uczelni, poziomu dojrzałości organizacji i zarządzania).
Poziom A – Access – dojrzałości organizacji i zarządzania, obejmujący fazę początkową
zakładanej szkoły wyższej, formalnie występuje w momencie rejestrowana w MNiSW. Wówczas
uczelnia posiada już zatwierdzony statut oraz wszelkie regulaminy, procedury, instrukcje, programy,
sylabusy, itd, które pozwalają jej na funkcjonowanie zgodnie z obowiązującym prawem
dotyczącym nauki i szkolnictwa wyższego (ustawy, rozporządzenia, uchwały, instrukcje, standardy,
normy, itp). Wszystko te dokumenty powinny być formalnie przygotowane przez założyciela zanim
uczelnia rozpocznie działalność dydaktyczną.
Szkoła wyższa funkcjonująca od lat ma za sobą fazę początkową i dlatego też tej uczelni ta
faza nie dotyczy; z jednym wyjątkiem. Gruntowna zmiana lub istotna nowelizacja prawa
dotyczącego szkolnictwa wyższego i nauki (taka jaka miała miejsce w marcu 2011 roku)
zobowiązywać może szkoły wyższe do wprowadzenia zmian w: statucie, regulaminach,
procedurach, zarządzeniach wewnętrznych, instrukcjach, programach, sylabusach, itd, które
17
pozwolą jej nadal
funkcjonować, ale już zgodnie ze zmienionym,
nowym, obowiązującym
prawem dotyczącym nauki i szkolnictwa wyższego (ustawy, rozporządzenia, uchwały, instrukcje,
standardy, normy, itp). Wszystkie wymagane prawem zmiany w obowiązującej dokumentacji
wprowadzają władze uczelni w wyznaczonym terminie. Wówczas powracają uczelnie, w
wyznaczonym czasie i określonym zakresie, do fazy początkowej dojrzałości organizacji i
zarządzania.
Władze szkół wyższych, zarówno organy jednoosobowe jak i kolegialne dokładają starań,
aby opracowywane, wyżej wymienione dokumenty odpowiadały pod względem formalnym
wymaganiom aktów normatywnych dotyczących funkcjonowania szkół wyższych i nauki w stopniu
zadowalającym wymagania formalne MNiSW, PKA oraz oraz innych instytucji nadzorujących
prace uczelni publicznych i niepublicznych. Pozwala to na rejestracje szkoły wyższej, zaliczenie
wszystkich potrzebnych akredytacji i uzyskanie certyfikatów oraz potrzebnych uczelni uprawnień.
Po rejestracji lub wprowadzeniu korekt w obowiązującej dokumentacji w uczelniach,
wywołanych zmianom w uregulowaniach stanowionych przez prawo dotyczących szkolnictwa
wyższego i nauki, uczelnie przechodzą do poziomu B – Bureaucracy – dojrzałości organizacji i
zarządzania, czyli przystępują do fazy administrowania uczelnią. Szkoła wyższa traktowana jest
jak urząd podległy ministrowi właściwemu do szkolnictwa wyższego, dlatego też możemy mówić o
administrowaniu uczelnią a nie o zarządzaniu nią. Administrowanie, w praktyce sprowadza się do
formalnego spełniania nałożonych obowiązków w zamian za przydzielone budżetowe pieniądze, na
zasadach ustalonych przez właściwy urząd w imieniu państwa. Jednocześnie władze uczelni dbają o
działanie zgodne pod względem formalnym z wyżej wspomnianymi aktami normatywnymi i
zatwierdzonymi dokumentami regulującymi funkcjonowanie uczelni. Rozbudowana sfera regulacji
szkolnictwa wyższego i nauki czuwa od strony formalnej nad funkcjonowaniem sfery realnej.
Dlatego też władze uczelni dbają przede wszystkim o to aby dokumentacja dotycząca planowania i
działania (funkcjonowania) szkoły wyższej spełniały wymogi formalne, które są przedmiotem
kontroli nadzoru, np. PKA. Przewaga sfery regulacji nad sferą realną jest następstwem stosowania
systemu nakazowo-rozdielczego w szkolnictwie wyższym (pozostałość poprzedniego systemu
zaadoptowana do potrzeb kulejącej gospodarki rynkowej),
Konsekwencją przyjęcia systemu nakazowo-rozdzielczego administrowania szkołami
wyższymi na tym poziomie B dojrzałości organizacji i zarządzania jest wprowadzenie struktury
organizacyjnej sztabowo-liniowej i zasad centralizmu demokratycznego.
W uczelniach publicznych rektorowi podporządkowany je dziekan a dziekanowi dyrektor
instytutu, natomiast kierownicy katedr i zakładów oraz zatrudnieni w nim pracownicy podlegają
jednocześnie: rektorowi, dziekanowi i dyrektorowi instytutu. Wymogi demokratyczne formalnie
18
spełnia senat, rady wydziału i rady instytutu. Realizacja zadań ilościowych jest ważniejsza od
realizacji zadań jakościowych i podporządkowana jest realizacji wymogów formalnych systemu
nakazowo-rozdzielczego. Jest to ustrój uczelni wywodzący się z okresu PRL, od którego różni się
między innymi tym, ze nie stosuje się logicznej zasady jednoosobowego kierownictwa. Pozwala to
na stosowanie zasady głoszącej, że wasal mojego wasala jest moim wasalem.
W uczelniach niepublicznych faza administrowania połączona jest z fazą ilościowej
optymalizacji. Na czele części uczelni stoi faktycznie założyciel, pełniący funkcje kanclerza
(czasami rektora), któremu podporządkowany jest rektor (czasami kanclerz) i bardzo często
dziekani. Senat i rady wydziału w części uczelni niepublicznych pełnia funkcję historycznych
ozdobników, nawiązujących do tradycji samorządności akademickiej, której w tych uczelniach już
nie ma.
Poziom B i C dojrzałości organizacji i zarządzania zlewają się. Realizacja formalna
wymagań i zadań łączy się z troska o realizację zamierzonych wskaźników ilościowych, które mają
zapewnić założycielowi odpowiedni przychód przewyższający poniesione koszty. Powstającą
wówczas nadwyżkę ekonomiczną,
założyciel może rozmaicie zagospodarować – na przykład
przeznaczyć na inwestycje w bazę naukowo-dydaktyczną uczelni lub (w znanym sobie sposób)
wyprowadzić z uczelni na inne konta.
Pojawienie się uczelni niepublicznych zapoczątkowało proces komercjalizacji usług
edukacyjnych i doradczych świadczonych przez szkoły wyższe. W ślad za nimi poszły uczelnie
publiczne, komercjalizując odpłatne studia wieczorowe, dzienne, podyplomowe i doktorskie,
jednocześnie dofinansowane po części z dotacji budżetowych, z cichym przyzwoleniem MNiSW
(do 2013 r.). Cele komercyjne wielu uczelni publicznych i niepublicznych w zakresie studiów
płatnych są takie same, dlatego też realizacji wyznaczonych celów ekonomicznych w tych szkołach
wyższych przyporządkowane są wskaźniki ilościowe i jakościowe świadczonych odpłatnych usług
edukacyjnych przez sektor komercyjny szkoły wyższej. Z biegiem czasu jakość kształcenia na
studiach dziennych w części uczelni publicznych także została podporządkowana ilości. Było to
następstwem złych nawyków nabytych na studiach wieczorowych i zaocznych oraz niżem
demograficznym. Na wielu kierunkach student stał się niezbędnym do kontynuowania na uczelni
studiów dziennych, stąd pojawiły się w niektórych uczelniach tendencje do obniżania poziomów
wymogów stawianych tym studentom.
Poziom C – Counting – dojrzałości organizacji i zarządzania sprowadza się do ilościowej
optymalizacji działania szkoły wyższej przy zachowaniu zasad fazy administrowania w zakresie
formalnego przestrzegania nom prawnych dotyczących szkół wyższych i nauki stanowionych przez
organy państwa oraz wymaganych przepisów wewnętrznych uczelni. Kryterium głównym tej
19
optymalizacji są wyniki ekonomiczne uzyskiwane przez uczelnie w sektorze komercyjnym, oparte
na zasadzie samofinansowania działalności i rozwoju za wszelka cenę, często kosztem jakości
kształcenia oraz jakości prowadzonej działalności naukowej.
Poziom C dojrzałości organizacji i zarządzania sprowadza się do zarządzania szkołą wyższą
przez ilość, czyli zarządzania uczelnią podporządkowanego ilości:
•
świadczonych usług mierzonych ilością studentów oraz wielkością przychodów uzyskanych
z opłat za studia, w tym głównie czesnego. Płacenie za studia stało się głównym
obowiązkiem studenta. Zarządzanie przez ilość negatywnie wpływa w tej fazie ilościowej
optymalizacji na jakość kształcenia mierzonej jej efektami. W dużej mierze takie podejście
ilościowe do organizacji i zarządzania w szkolnictwie wyższym w sektorze komercyjnym
jest jedną z przyczyn, przedstawionych wcześniej, negatywnych ocen szkolnictwa wyższego
w Polsce;
•
działalności naukowo-badawczej mierzonej ilościowo przyznanymi punktami za popełnioną
publikację, której jakość miała wątpliwe przełożenie na przyznane punkty. Raczkująca
taksonomia prac naukowo-badawczych przy braku naturalnej, obiektywnej krytyki
naukowej rodzi wątpliwości co do oceny dorobku naukowego nauczyciela akademickiego.
Wydanie w miejsce jednej książki, składającej się z trzech części, liczącej 700 stron –
trzech książek liczących po 233 strony spowoduje uzyskanie, za to samo merytorycznie
opracowanie naukowe, trzy razy więcej punktów;
•
zatrudnionych profesorów i doktorów w ocenie poziomu naukowego podstawowej jednostki
organizacyjnej, która może nie odzwierciedlać rzeczywistego poziomu osiągnięć
naukowych i dydaktycznych nauczycieli akademickich tej jednostki.
Radykalne zmniejszenie ilości kandydatów rozpoczynających studia w wyniku niżu
demograficznego wchodzącego w mury uczelni oraz recesji i kryzysu gospodarczego w świecie,
Europie i Polsce spowodowało walkę o studenta. W sektorze komercyjnym próbowano obniżać
wymogi stawiane studentom, ale to w dłuższym czasie przyniosło odwrotny od zamierzonego
skutek. Bez wymaganych na konkurencyjnym rynku pracy wiedzy, umiejętności i kompetencji
absolwenci szkół wyższych mają problemy ze znalezieniem zatrudnienia w kraju i za granicą
zgodnego z wykształceniem. Powoli rośnie świadomość w społeczeństwie, w tym wśród studentów
i ich sponsorów, że nieudana komercjalizacja szkolnictwa wyższego nie zapewniła wysokiego
poziomu jakości kształcenia studiów płatnych (w sektorze komercyjnym) w większości polskich
uczelni niepublicznych i publicznych. Zarządzający tymi uczelniami zaczynają dostrzegać „brutalną
dla nich prawdę”, że tylko radykalny wzrost jakości kształcenia i dostosowania go do potrzeb rynku
20
pracy oraz rozwój badań naukowych, awanse naukowe zatrudnionych oraz żywy kontakt z praktyką
może poprawić ich pozycje na konkurencyjnym rynku usług edukacyjnych w Polsce i Europie oraz
przyczynić się do zmniejszenia bezrobocia absolwentów (które, jak podają mass media jest
wielokrotnie wyższe w Polsce niż np. w Niemczech).
Jedyną droga poprawy tej obecnej sytuacji nieodpowiedniego dostosowania wykształcenia
absolwentów uczelni do potrzeb rynku pracy jest ciągłe doskonalenie organizacji i radykalne
podniesienie jakości zarządzania w szkołach wyższych, które muszą przejść na najwyższy obecnie
poziom dojrzałości organizacji i zarządzania. Aby to uczynić uczelnie publiczne i niepubliczne
muszą wejść fazę jakościowego doskonalenia, które powinno uzupełnić ilościową optymalizację
oraz zapewnić konieczną równowagę między ilością i jakością. Równowaga ta jest konieczna, aby
w przyszłości osiągnąć poziom zrównoważonego uniwersytetu – sustainable university.
Zanim dojdziemy do tej fazy rozwoju szkół wyższych musimy zadbać dziś o to aby
przystąpić do stworzenia warunków do wejścia na poziom D – Development – dojrzałości
organizacji i zarządzania w uczelniach, który jest poziomem C rozbudowanym o fazę
jakościowego doskonalenia i wyrwania się z tzw. kultu ilości, który blokuje rozwój szkolnictwa
wyższego. Faza ta opiera się na realizacji zaleconych działań korygujących, zapobiegawczych i
doskonalących, zapewniających ciągłą poprawę jakości zarządzania w szkołach wyższych, na
postawie wskazówek z przeprowadzonych rzetelnie auditach jakości i kontrolach funkcjonowania
oraz wniosków wypływających z systematycznych, zaplanowanych i nadzwyczajnych przeglądach,
realizowanych przez kierownictwo (rektorów, dziekanów, dyrektorów instytutów oraz osoby
kierujące pracą bibliotek, administracji, kwestury) funkcjonowania poszczególnych jednostek
organizacyjnych i całości uczelni.
Na przeszkodzie budowania poziomu D zakładającego podporządkowanie podejmowanych
decyzji w organizacji doskonaleniu jakości realizowanych zadań stoją mocne pozostałości
socjalizmu realnego, który wywołał nawyki antyjakościowe i proilościowe w głowach
społeczeństwa polskiego, w tym także nauczycieli akademickich. Konsekwencją tego jest zbyt mało
projakościowe prawo dotyczące szkolnictwa wyższego i nauki oraz nie sprzyjające jakości pracy
wewnętrzne prawo stanowione w szkołach wyższych przez organy uczelni, wywołujące skłonności
zatrudnionych do akceptowania wzrostu ilości kosztem jakości wykonania i zarządzania.
Konstruujący program kształcenia czasami wpierw sporządzają wykaz ofert dydaktycznych
nauczycieli akademickich zatrudnionych w
danej jednostki organizacyjnej. Następnie, pod te
zestawione oferty, układają program kształcenia, nie bacząc na potrzeby rynku i oczekiwania
przyszłych studentów. Najważniejsze jest uruchomienie nowego kierunku studiów stacjonarnych,
na utrzymanie którego uczelnia publiczna uzyska dodatkową dotację.
21
W części uczelni niepublicznej, która nie uzyskuje tego rodzaju dotacji zwraca się uwagę na
wskaźniki ekonomiczne uruchomienia nowego kierunku studiów, aby nie doprowadzić do trwałego
deficytu. Jakość kształcenia może mieć tu także drugorzędne znaczenie. Oczywiście w zapewnieniu
władz
jednostki
organizacyjnej, uruchamiającej
nowy kierunek
studiów,
będzie wiele
marketingowych słów zachwytu, które nie zawsze będą mieć pokrycie w czynach i uzyskanych
faktycznie, a nie na papierze efektach kształcenia.
W powyżej opisanych sytuacjach konieczne jest administracyjne wymuszenie lub
ekonomiczne skłonienie władz uczelni do podporządkowania swych decyzji doskonaleniu jakości
efektów funkcjonowania szkoły wyższej a więc do podniesienia jakości zarządzania. Decyzje
administracyjne mogą eliminować okresowo, w ograniczonym stopniu, przejawy niskiej jakość
pracy zarządzanych (jakości wykonania) i zarządzających (jakości zarządzania); nie są w stanie
jednak zmienić radykalnie systemu myślenia i działania na projakościowy organów podejmujących
decyzje w szkolnictwie wyższym.
Autonomia uczelni i samorządność akademicka powinna zostać wykorzystana do
jakościowego doskonalenia organizacji i zarządzania oraz zmiany mentalności zatrudnionych z
proilościowej na projakościową. Zadanie to stoi przed władzami każdej szkoły wyższej, które
zamierzają osiągnąć poziom D organizacji i zarządzania i zapewnić tym sposobem uczelni
konkurencyjna pozycje na rynku usług badawczych, dydaktycznych i doradczych oraz zatrudnienie
absolwentom. Sam marketingowy bełkot nie zastąpi rzetelnej pracy od podstaw na rzecz jakości
zarządzania, kształcenia i badań naukowych w szkole wyższej.
Daleko uczelniom do pełnej realizacji wymagań poziomu D organizacji i zarządzania ale
prace idące w tym kierunku, w wielu uczelniach publicznych i niepublicznych, nabierają rozpędu
co wróży im pomyślną przyszłość. Droga daleka i bez końca, bo musi to być ciągłe doskonalenie
zarządzania zgodnie z wymaganiami i zasadami Total Quality Management, filozofii zarządzania,
której przestrzeganie prowadzi uczelnię do poziomu doskonałego uniwersytetu przyszłości,
sustainable university. Ale to daleka przyszłość bazująca na przemyśleniach badaniach oraz
publikacjach W. M. Grudzewskiego i I. K. Hejduk zajmujących się przedsiębiorstwem przyszłości,
które przyjęto nazywać sustainable enterprise 37. Koncepcje dotyczące przedsiębiorstwa
zrównoważonego mogą być zaadoptowana do potrzeb szkoły wyższej. Są to modele sustainable
enterprice oparte na: zarządzaniu zaufaniem, zarządzaniu zmianami, przywództwie, zarządzaniu
innowacjami, zarządzaniu wiedzą, zarządzaniu wartością, corporate governance, zarządzaniu
37 W. M. Grudzewski i I. K. Hejduk, Sustainable enterprise (przedsiębiorstwo przyszłości) - odpowiedzią na kryzys
ekonomiczny, [w:] „Sustainability odpowiedzią na kryzys ekonomiczny. Nowe koncepcje przedsiębiorstwa
przyszłości”, praca zbiorowa pod red. I. K. Hejduk, Wydawca: Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle
ORGMASZ, Warszawa 2011, s.11-24.
22
kultura organizacyjną, zarządzaniu przedsiębiorczością, kognitywności, inwestycjach oraz modele:
agencyjny, kooperacyjny i zintegrowany sustainable enterprise 38.
Poziom E – Excellence – doskonałego uniwersytetu przyszłości, który jest poziomem D
poszerzonym o fazę sustainable – zrównoważonego nowego, przyszłościowego poziomu
dojrzałości organizacji i zarządzania w szkole wyższej, która będzie elastycznie dostosowywać się
do ciągłych turbulentnych zmian zachodzących w otoczeniu i konkurencyjnym światowym rynku
usług badawczych, edukacyjnych i doradczych oraz potrafiącej funkcjonować w warunkach chaosu
oraz ożywienia, recesji, rozwoju i kryzysu. Faza sustainable dojrzałości organizacji i zarządzania w
szkoły wyższej dotychczas nie była przedmiotem badań i publikacji w Polsce. Dlatego też,
przywołanie jej w tym miejscu, stanowi wyzwanie dla autora do zajęcia się nim w najbliższej
przyszłości.
Dojrzałość organizacji i zarządzania w szkole wyższej oraz w przedsiębiorstwie bardzo wiele
łączy ponieważ, w tych organizacjach, funkcje zarządzania są takie same, a kluczową rolę pełni
funkcja organizowania. Funkcja organizowania, zdaniem S. Sudoła „polega na takim wyznaczaniu i
koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkim
pracujących w nich ludzi, aby przedsiębiorstwo [uczelnia - TW] realizowała jak najefektywniej swe
cele i zadania. Organizując działalność przedsiębiorstwa [uczelni – TW] ustala się podział pracy
między zatrudnionych, wyznacza się im szczegółowe zadania, dostarcza niezbędne środki,
koordynuje działalność oraz określa uprawnienia decyzyjne. Właściwe spełnienie przez wszystkich
kierowników funkcji organizowania ma niezwykle istotny wpływ na efektywność działalności
przedsiębiorstwa [uczelni - TW].” 39 Wprowadzając w definicji w miejsce przedsiębiorstwa –
uczelnię, sens pojęcia nie zmienia się i w pełni odpowiada zarówno przedsiębiorstwom jak i
szkołom wyższym. Organizowanie jest uniwersalnym pojęciem – funkcją zarządzania każdą
instytucją. Dlatego też warto próbować adoptować pojęcia i relacje z przedsiębiorstw do uczelni
pamiętając jednak o tym, że organizacje (instytucje) te:
•
mają do spełnienia różną misje i odmienne cele,
•
wszystkie muszą posiadać zasoby i funkcjonować efektywnie,
•
przydziałowi zadań musi towarzyszyć przydział środków i uprawnień, niezbędnych do
realizacji wyznaczonych celów i zadań,
•
na kierownikach ciąży obowiązek właściwego spełnienia funkcji organizowania, co nie
pozostaje bez wpływu na jakość zarządzania.
38 Tamże, s. 20-21.
39 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOiK, „Dom
Organizatora”, Toruń 1999, s. 164.
23
Postępująca globalizacja i integracja w Europie, ustalenia Procesu Bolońskiego oraz
wymogi budowy Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego i Europejskiej Przestrzeni
Badawczej zmuszają szkoły wyższe do projakościowej restrukturyzacji zarządzania oraz budowy
przewagi konkurencyjnej na europejskim rynku usług badawczych, dydaktycznych i doradczych,
opartej na wysokim, dążącym do doskonałości, poziomie jakości kształcenia i badań naukowych 40.
Tylko ciągłe doskonalenie jakości zarządzania w uczelniach przez profesorów – menedżerów
nowego typu może to umożliwić i zapewnić.
Dojrzałość organizacji i zarządzania w szkole wyższej oraz w przedsiębiorstwie są źródłem
ich sukcesu i zrównoważonego rozwoju - Sustainability. Dlatego też, zarówno szkoła wyższa, jak i
przedsiębiorstwo przyszłości - sustainable muszą być doskonałe – Excellence
Zakończenie
Prowadzone przez autora badania dowodzą, że dojrzałość organizacyjna, procesowa i
jakościowa w szkołach wyższych, mają te same poziomy dojrzałości; połączone z sobą tworzą
dojrzałość organizacji i zarządzania w uczelni. Poziomy te w sposób istotny różnią się od tych,
które występują w przedsiębiorstwach. Jest to na następstwem specyficznych uwarunkowań w
jakich funkcjonują. Szkoły wyższe działają w oparciu o ustawę - Prawo o szkolnictwie wyższym a
przedsiębiorstwa na bazie ustawy o swobodzie działalności gospodarczej 41. Inne są także cele,
zadania, misje, wizje, tradycje i doświadczenia w funkcjonowaniu tych organizacji w Polsce.
Szkoła wyższa nie jest przedsiębiorstwem, ale jest organizacją, dlatego wymaga, aby nią
zarządzano, stosując zdobycze (osiągnięcia ) nauki o zarządzaniu.
Uniwersytet nie jest przedsiębiorstwem, ale musi samofinansować swój rozwój, korzystając z
różnych legalnych źródeł dochodu.
Przyjmując za P. F. Druckerem, że nie istnieje jedna idealna forma organizacyjna oraz zapis
w ustawie - Prawo o szkolnictwie wyższym, że podstawową jednostką organizacyjną uczelni może
być wydział lub inna
jednostka; trzeba przyjąć, że jednolita struktura organizacyjna szkół
wyższych jest nieodpowiednią do współczesnych wymogów dojrzałości organizacji i zarządzania
oraz może być inna w poszczególnych uczelniach.
Podstawowym warunkiem rozwoju uczelni publicznych i niepublicznych jest efektywne
40 T. Wawak, Nowe trendy w zarządzaniu w szkolnictwie wyższym - uwarunkowania i specyfika w Polsce, [w:]
Komunikacja i jakość w zarządzaniu, praca zbiorowa pod red. naukowa T. Wawaka, Wydawnictwo Uniwersytety
Jagiellońskiego, Kraków 2010.
41 Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej, Dz. U, z 2004 r., nr 173, poz. 1807, z póź. zm.
24
dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu dojrzałości organizacji i zarządzania. Aktualny jej
poziom zależny jest od wypadkowej siły wpływu prywatnych celów zatrudnionych, zwłaszcza
zarządzających oraz siły skłaniającej ich do realizacji celów zapisanych w statutach uczelni i
obowiązującym prawie dotyczącym szkolnictwa wyższego. Szkoła wyższa powinna integrować
wszystkich zatrudnionych w realizacji wspólnych celów i konkretnych zamierzeń zaspakajających
potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Studenci podejmują studia z przekonaniem, że po ich ukończeniu znajdą pracę. Tymczasem
27% absolwentów nie znajduje pracy, głównie studiów stacjonarnych, bo studenci zaoczni pracują i
z reguły nie muszą poszukiwać pracy. Tylko radykalny wzrost jakości kształcenia oraz
dostosowanie programów i sposobów realizacji do oczekiwań rynku pracy może przyczynić się do
zmniejszenia bezrobocia. Poprawa jakości zarządzania w szkołach wyższych oraz wzrost poziomu
dojrzałości organizacji i zarządzania są tego gwarantem. Sukcesy uczelni zależą od połączenia
zdolność i talentów nauczycieli akademickich oraz studentów, a najważniejszym zasobem szkoły
wyższej są dobrze zorganizowani i zarządzani, utalentowani, dobrze wyszkoleni pracownicy
uczelni, zarówno zarządzani jak i zarządzający.
W opracowaniu zrealizowano cele jakie przed nim postawiono. Badania dowiodły, że w
polskich warunkach studia zawodowe nie są uważane za w pełni wyższe, a ich absolwenci nie
znajdują pracy w zawodzie zapisanym w dyplomie i nadal studiują, aby uzyskać tytuł zawodowy
magistra. Mimo nazwy studia te nie były zawodowe, bo dotychczas nie realizowały profilu
praktycznego kształcenia.
Proponowane korekty dotyczące kształcenia zawodowego o profilu praktycznym, w
przedstawionej przez MNiSW noweli ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym nie przyniosą zmian
w takim zakresie jak się oczekuje. Dlatego też propozycje te trzeba skorygować przed uchwaleniem
noweli przez Sejm. Przede wszystkim należy przyjąć jako zasadę, że powszechnie, wszystkie studia
I stopnia będą studiami zawodowymi o profilu praktycznym. Natomiast studia II stopnia będą
mogły być prowadzone według profilu zawodowego oraz ogólnoakademickiego przez uczelnie,
które spełniły postawione odpowiednie wymogi, gwarantujące realizację studiów o danym profilu
kształcenia.
Zaproponowane w opracowaniu poziomy dojrzałości organizacji i zarządzania w ujęciu
dynamicznym i rozwojowym wyraźnie pokazują, że uzyskanie poziomu D – Development wymaga
uruchomienia fazy jakościowego doskonalenia i wyrwania się z kultu ilości, który blokuje rozwój
szkolnictwa wyższego. Faza ta oznacza realizację działań korygujących, zapobiegawczych oraz
doskonalących, zapewniających ciągłą poprawę jakości zrządzania w szkołach wyższych.
Dalsze ciągłe doskonalenie zarządzania zgodnie z wymaganiami i zasadami Total Quality
25
Management, prowadzi uczelnie do poziomu doskonałego, zrównoważonego uniwersytetu
przyszłości, sustainable university, poprzez rozbudowę poziomu D o fazy sustainable –
zrównoważonego, nowego, przyszłościowego poziom dojrzałości
organizacji i zarządzania w
uczelni. Poziomem docelowym dojrzałości organizacji i zarządzania jest poziom E- Excellence.
Literatura
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dojrzałość jakościowa a wyniki przedsiębiorstw zorientowanych projakościowo, praca
zbiorowa pod red. naukową E. Skrzypek, Difin, Warszawa 2013.
Drucker P. F., Myśli przewodnie (THE ESSENTIAL DRUCER), wydane w Polsce przez
MT Biznes Sp. z o. o. Łódź 2008.
Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes Sp. z o. o. , Warszawa 2009
Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007.
Grudzewski W. M. i Hejduk I. K., Sustainable enterprise (przedsiębiorstwo przyszłości) odpowiedzią na kryzys ekonomiczny, [w:] „Sustainability odpowiedzią na kryzys
ekonomiczny. Nowe koncepcje przedsiębiorstwa przyszłości”, praca zbiorowa pod red. I.
K. Hejduk, Wydawca: Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ,
Warszawa 2011.
Knosala E., Zarys nauki administracji, Wyd. Wolters Kluwer Polska, Sp z o. o., Warszawa
2010.
Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wydawnictwo
PAN Wrocław – Warszawa 1982.
Magna Charta Universitatum (Wielka Karta Bolońska), dokument podpisany przez 388
rektorów (w tym 12 polskich szkół wyższych) zgromadzonych w 1988 roku w Bolonii
trakcie
obchodów
900
lecia
najstarszego
uniwersytetu
w
Europie,
http://www.umk.pl/uczelnia/dokumenty/magna_charta.pdf .
Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, pracz zbiorowa pod red. M.
Przybyły, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu,
Wrocław 2003.
Projekt z dnia 16 lipca 2013 r. o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym oraz
niektórych innych ustaw, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/system-szkolnictwawyzszego/.
Projekt założeń projektu ustawy o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym oraz
niektórych innych ustaw z dnia 2 maja 2013 roku, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwowyzsze/system-szkolnictwa-wyzszego/.
Ranking tygodnika "WPROST", www.wprost.pl/ar/392715/Ranking .
Raport z badań w projekcie Uczelnia Przyjazna Pracodawcom – „Niedostosowanie
kwalifikacyjno-zawodowe na rynku pracy” przeprowadzonych przez Instytut Pracy i Spraw
Socjalnych, www.uczelniaprzyjaznapracodawcom.pl
Schermerhorn J. R., Jr., „Zarządzanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2008.
Skrzypek E., Hofman M., Zarządzanie procesowe w przedsiębiorstwie, Wyd. Wolters
Kluwer Polska, Sp o. o., Warszawa 2010.
Słownik języka polskiego, tom pierwszy A-K, Państwowe Wydawnictwo Naukowe,
Warszawa 1978.
Stocki R, Zarządzanie dobrami, Wydawnictwo WAM, Kraków 2003.
26
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka
zarządzania, TNOiK, „Dom Organizatora”, Toruń 1999.
Szczepański J., Elementarne pojęcia socjologi, PWN, Warszawa1963.
Ulrich D., Intellectual Capital = Competence x Commitment, [w:] „Sloan Management
Review”, 1998 zima.
Ustawa z dnia 26 czerwca 1997 r. o wyższych szkołach zawodowych, Dz. U. z 1997 r. nr 96
poz. 590, z póź. zm.
Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r, o swobodzie działalności gospodarczej, Dz. U, z 2004 r., nr
173, poz. 1807, z póź. zm.
Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz. U. z 2005 r. nr 164,
poz. 1365, z póź. zm.
Ustawa z dnia 18 marca 2011 r. o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym,ustawy
o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki oraz o
zmianie niektórych innych ustaw, Dz. U. z 2011 r., nr 84, poz. 455.
Wawak T, Nowe trendy w zarządzaniu w szkolnictwie wyższym - uwarunkowania i
specyfika w Polsce, [w:] Komunikacja i jakość w zarządzaniu, praca zbiorowa pod red.
naukowa T. Wawaka, Kraków 2910.
Wawak T., Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków 2012.
Wyrozębski P., Juchnowicz M., Metelski W., ,, Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu
projektami, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012.
Wyzwania zarządzania jakością, praca zbiorowa pod red. naukową T. Wawaka,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.
Streszczenie
Istotny wpływ na efektywność działania i konkurencyjność organizacji, a więc także uczelni, ma
poziom jej dojrzałości organizacyjnej. Specyficzny charakter szkoły wyższej, różny od cech i
właściwości przedsiębiorstwa powoduje, że dojrzałość organizacyjna uczelni musi być odrębnie
zdefiniowana, przeanalizowana i omówiona.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie istoty, specyfiki i poziomów rozwoju
dojrzałości
organizacyjnej
i
procesowej
uczelni
na
tle
dojrzałości
organizacyjnej
przedsiębiorstw oraz problemów z jakimi borykają się obecnie uczelnie publiczne i
niepubliczne. Z realizacją tego celu wiąże się przyjęta hipoteza badawcza – która głosi, że
warunkiem uzyskania najwyższego poziomu dojrzałości organizacji i zarządzania w szkole
wyższej jest zapewnienie wysokiej jakości zarządzania.
Celem szczegółowym opracowania jest przedstawienie specyfiki uwarunkowań w jakich
funkcjonują szkoły wyższe w Polsce oraz podobieństw i różnic miedzy dojrzałością organizacji i
zarządzania, która występuje w uczelniach i przedsiębiorstwach oraz poszukiwanie odpowiedzi na
pytanie – dlaczego uruchamiane studia zawodowe w PRL i w III RP, jak dotychczas nie spełniły
pokładanych w nich oczekiwań, studentów i ich absolwentów oraz rynku pracy?
27
W pierwszej części przedstawiono szeroko pojęcie i różne aspekty dojrzałości
organizacyjnej, a w drugiej poziomy dojrzałości procesowej i organizacyjnej. W przedostatniej
części opracowania zaprezentowano specyficzne uwarunkowania dojrzałości organizacyjnej w
uczelniach publicznych i niepublicznych w Polsce, a w ostatniej pięć specyficznych poziomów
dojrzałości organizacji i zarządzania w szkołach wyższych.
W uczelniach dojrzałość organizacyjna, procesowa i jakościowa rozwijają się razem, mają
takie same poziomy dojrzałości; połączone z sobą tworzą dojrzałość organizacji i zarządzania w
szkołach wyższych, która na kolejnym poziomie oznacza adekwatny do niego: stan w pełni
rozwoju i najlepszej jakości, wysoki stopień możliwości i gotowości do realizacji określonych
zadań oraz osiąganie wysokiego poziomu i doskonałość zorganizowania i zarządzania danej
instytucji, czyli uczelni.
28