Przypadek STRATEGII S.A.

IBl
Przypadek STRATEGII S.A.
Opracowanie: dr Albrecht Deyhle, Controller Akademie, Gautnig
Tłumaczenie: dr Stefan Olech, ODiTK, Gdańsk
Strategia S.A. wytwarza przędzę i włókna syntetyczne (G), przędza sprzedawana jest głównie
do przemysłu wytwarzającego dywany. Do tego istnieje oddział sznurów (S), przede wszystkim
szpagatu, także produkujący z włókien sztucznych, szpagat sprzedawany jest w przeważającej ilości
do handlu.
We współpracy z kierownikiem oddziału S kierownikiem oddziału G i szefem działu technicznego (T)
controller opracował projekt budżetu na rok przyszły. Okazało się, że dochód przed opodatkowaniem
i zapłaceniem odsetek wyniesie 3,4% zainwestowanego kapitału.
W towarzystwie matce zastanawiano się nad tym, jak wysoki powinien być zwrot z zainwestowanego
kapitału w nadchodzącym roku. Do tego należy przed podjęciem decyzji wyjść z załączonego
do budżetu rocznego zbiorczego bilansu otwarcia na dzień l.I. planowanego roku.
Na posiedzeniu budżetowym („wielkim czytaniu wyników”) przeciwstawiono budżetowi „Buttom up”
(opracowanemu od dołu) nowoopracowany budżet „top-down” (od góry). Rozmowie dotyczącej
budżetu przewodniczył upoważniony członek zarządu Strategii S.A.
Poza ustaleniem zwrotu z zainwestowanego kapitału jako celu, istnieje jeszcze dla roku przyszłego
„założenie wyjściowe” dla planowania osobowego – tzn., że ujęte w projekcie budżetu wyników
237000 godzin należy traktować jako wąskie gardło. W Towarzystwie matce jest poza tym jasne,
że musiałby być opracowany szczegółowy plan, który dostarcza danych orientujących do prac
budżetowych i musiałby być przedłożony na początku tych prac we wrześniu. Plan ten składa się
naturalnie z planowania strategicznego i wieloletniego planowania operacyjnego.
W innym przypadku nie da się opracować takiego planu. Z tego powodu należy zarezerwować
w terminarzu przyszłego roku, kiedy odbędzie się jasna klauzura Quo-Vadis i zostanie sporządzony
także budżet perspektywiczny.
Należy do tego sporządzić, równolegle z pracami budżetowymi na rok następny, spis tematów
do rozstrzygnięcia w przyszłości. Członek zarządu towarzystwa matki chciałby otrzymać - poza
nowym budżetem – także wskazówki do spisu tematów, możliwie w formie pisemnej.
akademia controllingu
lB2
Kierownicy oddziałów G i S są odpowiedzialni za sprzedaż, produkcję, jak i zakup surowców
(granulatu względnie przędzy) w swoich oddziałach. Kierownik działu technicznego obsługuje oba
oddziały. W ramach rozpatrywanego przypadku szef działu technicznego otrzymał zadanie specjalne.
Powinien opracować strategiczną i operacyjną kalkulację ceny dla artykułu 3 z oddziału G. Następuje
to w porozumieniu z kierownictwem oddziału. Szef działu technicznego może także odwiedzać
klientów, wprawdzie nie w celu przynoszenia od nich zleceń, lecz w celu świadczenia doradztwa
technicznego w dziedzinie obsługi.
Scenariusz do rozważań nad nowym budżetem
1. Controller zastanawia się nad tym, jak przenieść na oba oddziały nie znane jeszcze, ustalane
od góry („top-down”) cele. Mógłby on wyjść najpierw z kosztów struktury, które wynoszą
w oddziale G 2,5 mln, a w oddziale S - 850 tys. Ale co ma się stać z centralnymi kosztami
struktury wynoszącymi 1,5 mln? Poza tym należałoby włączyć do celów pokrycia dla szefów
oddziałów także cel Strategii SA, który - w przypadku gdyby wynosił 10% - uczyniłby tym
samym wymaganie na dodatkowy milion pokrycia finansowego.
2. W przypadku gdyby okazało się, że zużyte będą środki inwestycyjne w produkcji
na racjonalizację i automatyzację, wymagałoby to na nowy fundusz inwestycyjny dochodu
z kapitału („internal rate”) w wysokości minimum 2,5-krotnej stopy oprocentowania
stosowanej przez banki.
3. Szef oddziału sznurów chce zwiększyć udział w rynku krajowym i zagranicznym w ten
sposób, że udzieli handlowi rabatu akcyjnego w wysokości 10-15% obecnych cen netto.
Spowodowałoby to istotne ożywienie w interesach. Byłoby to szczególnie korzystne, jeżeli
można by dać szczególnie jednemu hurtownikowi we Francji jeszcze dodatkowe wsparcie
promocyjne w postaci menedżera produktu. Menedżer produktu nie powinien sam
sprzedawać, lecz polecać klientów detalicznych hurtownikowi, zamawiać przy tym na korzyść
marek wiodących. Skutkiem tego byłyby zapewne dodatkowe koszty struktury w wysokości
100 000 zł rocznie. Należałoby sprawdzić, czy nie jest wskazane prowadzenie zróżnicowanej
strategii cenowej w poszczególnych segmentach rynku krajowego i zagranicznego, zamiast jak najpierw zaplanowano — w sensie strategii udziału w rynku planować obniżenie cen całej
sprzedaży od 10% do 15%. Poza tym: czy konkurentem nie jest producent taśmy
samoprzylepnej? Czy wtedy ma sens zdobywanie udziału w rynku przez obniżkę cen? Czy ta
strategia pasuje do sytuacji? Czy nie jest potrzebne zróżnicowanie cen produktu?
4. Problem segmentyzacji rynku pojawił się także dla oddziału G. Tutaj chodzi przede
wszystkim o to, czy klient – producent dywanów – skłoni się w kierunku podwyższonego,
średniego czy niższego gatunku przędzy.
akademia controllingu
IB3
Przędza 3 jest jeszcze nowym efektownym produktem. Przędza ta zużywana jest na dywany
pretensjonalne.
Cena sprzedaży najpierw ustalona „na oko” w wysokości 10,- zł/kg musiałaby być możliwa
do podniesienia.
Zapewne sprzedawcy są zdania, że wtedy „nie można by w ogóle więcej sprzedać”. Jednak
istnieje tutaj wyprzedzenie techniczne z porównywalną podażą konkurencji, tak, że popyt
na artykuł 3 mógłby być mniej elastyczny cenowo. Który z trzech rodzajów przędzy
w asortymencie oddziału G daje największy zarobek? Wstęp do oceny artykułów tworzy
pokrycie finansowe I. Gdy odniesie się pokrycie finansowe do godzin pracy to priorytet
uzyska artykuł 2. Przyporządkowanie kosztów struktury oddziału na posunięcia marketingowe
(reklama, wspieranie sprzedaży, obsługa klientów, doradztwo w dziedzinie użytkowania)
musiałoby w następstwie tego faworyzować przędzę 2. Szef oddziału G jest zdania, że ten
rodzaj przędzy da się dalej forsować poprzez obniżkę ceny (otwarcie nowych zastosowań
w branży tekstylnej).
Przędzę l można by – tak sądzi kierownik oddziału G - prowadzić jako towar handlowy. Cena
wejścia przy obecnej ilości sprzedaży i wynikającej z tego ilości zakupu wynosiłaby 8,80
zł/kg, pokrycie finansowe wynosiłoby więc 0,70 zł/kg.
5. Szef działu technicznego wskazał na to, że: a) możliwe byłoby obniżenie kosztów zakupu
w oddziale S przy zwiększonej ilości zakupu granulatu tworzywa sztucznego, b) konieczne
jest przy artykule 3 w oddziale G zredukowanie czasu wytwarzania jako efekt krzywej uczenia
się. Produkt jest jeszcze nowy, ma szczególnie dobre widoki na przyszłość.
6. Controller przygotował formularze dla budżetu wyników, jak i dla planowania strategicznego,
które powinny służyć oddziałom jako wprowadzenie do prac planistycznych. Controller
zastanawiał się przykładowo, co wpisać konkretnie w formularzu strategicznym pod cyframi
od l do 5. W tym celu miałby on doradzać także oddziałom przy opracowywaniu budżetu.
Dalej controller powinien sporządzić listę sprawdzającą pytań, przy pomocy której możnaby
rozpoznać, czy sporządzony później plan będzie realny? Czy są trwale powracające pytania,
na które należy skierować uwagę przy prezentacji budżetu?
akademia controllingu
Projekt budżetu - planowanie operacyjne
Oddział G
Oddział S
Artykuły
l. Cena sprzedaży zł/kg
2. Koszty produktu zł/kg
3. Pokrycie finansowe zł/kg (1-2)
4. Pokrycie finansowe w %% (3:1)
5. kg / rg
6. Pokrycie finansowe zł/rg (3 x 5)
7. Sprzedaż w tonach
8. Sprzedaż w tys. zł (l x 7)
9. Koszty proporcjonalne w tys. zł (2 x 7)
10. Pokrycie finansowe I w tys. zł (8 - 9)
11. Tys. roboczogodzin
12. Bezpośrednie koszty promocji w tys. zł
13. Pokrycie finansowe II w tys. zł (10 - 12)
14. Bezpośrednie koszty struktury: produkcji, rozwoju, sprzedaży w tys. zł
15. Pokrycie finansowe III w tys. zł (13 - 14)
16. Centralne koszty zarządu w tys. zł
17. Rezultat zarządzania w tys. zł (15 - 16)
1
2
3
9,50
7,70
1,80
19%
10
18,800
7600
6160
1440
80
7,50
6,1,50
20%
15
22,50
1000
7500
6 000
1500
67
10,7,3,30%
5
15,200
2000
1400
600
40
18. Kapitał zainwestowany w oddziałach w tys. zł
19. Kapitał zainwestowany w centrali w tys. zł
20. Rentowność zainwestowanego kapitału [17 : (18 + 19)]
Razem
B
2000
17100
13560
3540
187
1000
2540
1500
1040
4,80
3,15
1,65
34%
20
33,1000
4800
3150
1650
50
250
1400
600
800
4000
2000
Ogółem
3000
21900
16710
5190
237
1250
3940
2100
1840
1500
340
6000
4000
3,4%
W kosztach produktu/proporcjonalnych ujęte zostały wyłącznie koszty materiałów, bezpośrednich i robocizny bezpośredniej. Koszt robocizny bezpośredniej 20 zł/rg.
IB4
akademia controllingu
IB5
Zbiorczy bilans otwarcia 1.1. ...
w tys. zł
Aktywa
Pasywa
(Zużycie środków)
(Pochodzenie środków)
Budynki
3 000
Kapitał zakładowy
3 000
Maszyny
2 800
Rezerwy
l 500
Wyposażenie (urządzenia)
800
Zysk niepodzielony
Surowce
500
Zobowiązania długookresowe
500
Produkty gotowe
1 000
Pożyczki długookresowe
l 400
Należności (dłużnicy)
l 300
Kredyty bankowe
3 200
Środki płynne
Razem aktywa
600
10 000
Zobowiązania
Razem pasywa
akademia controllingu
400
10 000
Projekt budżetu - planowanie operacyjne
Oddział G
Oddział S
Artykuły
1
2
3
Razem
B
Ogółem
l. Cena sprzedaży zł/kg
2. Koszty produktu zł/kg
3. Pokrycie finansowe zł/kg (1-2)
4. Pokrycie finansowe w %% (3:1)
5. kg / rg
6. Pokrycie finansowe zł/rg (3 x 5)
7. Sprzedaż w tonach
8. Sprzedaż w tys. zł (l x 7)
9. Koszty proporcjonalne w tys. zł (2 x 7)
10. Pokrycie finansowe I w tys. zł (8 - 9)
11. Tys. roboczogodzin
12. Bezpośrednie koszty promocji w tys. zł
13. Pokrycie finansowe II w tys. zł (10 - 12)
14. Bezpośrednie koszty struktury: produkcji, rozwoju, sprzedaży w tys. zł
15. Pokrycie finansowe III w tys. zł (13 - 14)
16. Centralne koszty zarządu w tys. zł
17. Rezultat zarządzania w tys. zł (15 - 16)
18. Kapitał zainwestowany w oddziałach w tys. zł
19. Kapitał zainwestowany w centrali w tys. zł
20. Rentowność zainwestowanego kapitału [17 : (18 + 19)]
IB6
akademia controllingu
IB7
ODDZIAŁ
Sporządzony przez:
PLANOWANIE STRATEGICZNE
.................................................
l. OBRAZ PRZEWODNI
2. CELE
dla rynku wewnętrznego
dla rynku zagranicznego
3. STRATEGIE
dla rynku wewnętrznego
dla rynku zagranicznego
4. ZAŁOŻENIA
dla rynku wewnętrznego
dla rynku zagranicznego
5. ŚRODKI
akademia controllingu
Planowanie ceny produktu
Rok l
Rok 2
Rok 3
Rok 4
Rok 5
Cena sprzedaży zł/kg
Koszty produktu zł/kg
Pokrycie finansowe zł/kg
Pokrycie finansowe w %%
kg /rg
Pokrycie finansowe zł/rg
Sprzedaż w tonach
Sprzedaż w tys. zł
Koszty proporcj. w tys. zł
Pokrycie finansowe w tys. zł
Tys. roboczogodzin
IB8
akademia controllingu
IB9
Tabela pomocnicza do planowania
ceny produktu
Gwiazda
Dojna krowa
Trudne dziecko
Wściekły pies
Kg/rg
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
1
2
3
akademia controllingu
4
5
Lata