Bariery wdro¿eń systemów CRM w Polsce

Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
Page 67
Magdalena Raftowicz
Uniwersytet Wroc³awski, NKE
£ukasz Filipkiewicz
Politechnika Wroc³awska
Bariery wdro¿eñ systemów CRM w Polsce
Wstêp
W ostatnich latach czêsto s³yszy siê o systemach klasy CRM (ang. Customer
Relationship Management – zarz¹dzanie relacjami z klientami). Przedsiêbiorcy
zainteresowani s¹ wprowadzeniem takich systemów w zarz¹dzanych przez siebie
firmach, doceniaj¹c ich zalety, a tak¿e upatruj¹c w nich sposób na osi¹gniêcie znacz¹cych profitów i pozyskanie nowych klientów. Jednak zgodnie z badaniami rynku firm, które zainwestowa³y olbrzymie œrodki w system CRM, a¿ 30 do 50% zrealizowanych projektów upad³o lub uzyska³o bardzo niski wskaŸnik ROI (Return
of Investment)1. Tak du¿y odsetek nieudanych projektów wi¹¿e siê ze z³o¿onoœci¹
systemów CRM. W ich sk³ad wchodzi bowiem integracja jak najwiêkszej liczby
kana³ów informacyjnych, u¿ycie wielu technologii bran¿y IT, a tak¿e rozproszone powi¹zania modu³ów systemu miêdzy ró¿nymi oddzia³ami firmy oraz powi¹zania funkcjonalne modu³ów z istniej¹cymi ju¿ systemami w przedsiêbiorstwie.
Istotne w procesie analizy jest poznanie przez projektantów oczekiwañ firmy,
jej celów rynkowych oraz efektów, jakie chc¹ uzyskaæ, inwestuj¹c w CRM. Tworz¹c architekturê CRM, bazy danych i hurtownie danych, bo na nich opiera siê
dzia³anie systemu, analitycy powinni skupiæ siê na analizie punktu widzenia kierownictwa firmy. Czêsto jednak architekturê systemu IT tworzy siê na podstawie
jedynie dzia³u IT firmy, a to powoduje wzrost pora¿ek. Równie¿ od firmy wymagane jest, by w pe³ni wykorzysta³a zalety projektu oraz wydane na niego œrodki finansowe, aby zmieni³a podejœcie do swojego istnienia na rynku, by zaczê³a realizowaæ politykê marketingu partnerskiego oraz umia³a wykorzystaæ dane dostarczone przez system i dane analiz uzyskane dziêki technikom „kopania wiedzy”
(data mining). Równie wa¿ne s¹ umiejêtnoœci pos³ugiwania siê systemem oraz to,
jakie informacje i gdzie wpisywaæ, by dane by³y zgodne ze stanem aktualnym.
Autorzy podjêli próbê przybli¿enia zagadnienia CRM wraz z opisaniem korzyœci, jakie firmy osi¹gaj¹, wykorzystuj¹c takie systemy. Celem niniejszej pracy jest okreœlenie barier, jakie napotykaj¹ polskie przedsiêbiorstwa chc¹ce wdro¿yæ ten system, wyjaœniaj¹c zarazem przyczynê ich niepowodzeñ.
1
Band J. & ComputerWire, The CRM Outlook: maturing to the next level, Reuters 2003, s. 10.
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
|
68
Page 68
MAGDALENA RAFTOWICZ, £UKASZ FILIPKIEWICZ
I. Ogólna charakterystyka marketingu relacji
Dla wiêkszoœci przedsiêbiorstw tradycyjny marketing jest ju¿ niewystarczaj¹cy do skutecznego zaspokajania potrzeb klienta. Konkurencyjne towary s¹ czêsto na bardzo wysokim poziomie technologicznym. Ceny s¹ równie¿ porównywalne, a czêste promocje nie s¹ dobrym rozwi¹zaniem, gdy¿ zmniejszaj¹ zyski.
Równie¿ klient coraz mniej przywi¹zuje siê do jednej marki produktu.
Te zmiany rynkowe przyczyni³y siê do powstania i rozwiniêcia siê marketingu relacji, zwanego równie¿ marketingiem partnerskim. Marketing partnerski to
podejœcie marketingowe wskazuj¹ce na korzyœci budowania trwa³ych zwi¹zków
partnerskich z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zak³ada budowê zwi¹zków lojalnoœciowych z klientami i aliansów strategicznych z partnerami w biznesie”2.
To w³aœnie klient jest g³ównym celem w strategii marketingowej, który umo¿liwia firmie istnienie. Marketing partnerski pozwala skupiæ siê na najwa¿niejszych klientach, poznaæ ich, odkryæ ich preferencje i podnieœæ poziom zadowolenia z produktów i us³ug. Te cechy pozwalaj¹ zbudowaæ trwa³¹ bazê lojalnych
klientów, a tym samym podnieœæ barierê przejœcia do konkurencji. Najwa¿niejszym punktem w marketingu relacji jest zbudowanie dobrej wiêzi z klientem,
która doprowadzi do d³ugoletniego zatrzymania go.
Z rys. 1 wynika, ¿e marketing ewoluowa³ w stronê klienta jako najwiêkszego
dobra dla firmy. Marketing relacji opiera siê na nastêpuj¹cych za³o¿eniach:
– tworzy now¹ wartoœæ dla klienta oraz jej podzia³ miêdzy producenta i klienta;
– przyznaje g³ówn¹ rolê indywidualnym klientom nie tylko przy zakupie, lecz
tak¿e podczas okreœlania rodzaju korzyœci; zasad¹ marketingu partnerskiego jest
udzia³ klienta w tworzeniu najcenniejszej dla siebie korzyœci; zatem wartoœæ tworzy siê wspólnie z klientem, a nie dla klienta;
– wymaga od przedsiêbiorstwa, zgodnie ze strategi¹, zorientowania siê na
klienta, zaprojektowania i dostosowania procesów, narzêdzi komunikowania siê,
technologii i ludzi, tak aby tworzy³y one wartoœæ, jakiej oczekuje klient;
– gwarantuje sta³¹ wspó³pracê miêdzy nabywc¹ a sprzedawc¹, dziêki czemu
dzia³ania marketingowe s¹ prowadzone w czasie rzeczywistym;
– pozwala oceniæ klientów na podstawie ³¹cznej wartoœci zakupów dokonanych w okresie aktywnoœci nabywczej, a nie wed³ug pojedynczych transakcji
przeprowadzanych przez konsumentów czy klientów instytucjonalnych;
– pomaga stworzyæ ³añcuch partnerstwa nie tylko wewn¹trz przedsiêbiorstwa,
lecz tak¿e z partnerami zewnêtrznymi, czyli dostawcami, poœrednikami i akcjonariuszami.
2
T. Sztucki, Encyklopedia marketingu, Wyd. Placet, Warszawa 1998, s. 174.
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
Page 69
BARIERY WDRO¯EÑ SYSTEMÓW CRM W POLSCE
|
69
Rys. 1. Ró¿nice miêdzy marketingiem tradycyjnym a partnerskim
ród³o: A. Dejnaka, CRM. Zarz¹dzanie kontaktami z klientami, Helion, 2002, s. 14.
II. CRM – definicja
CRM jest to strategia biznesowa polegaj¹ca na selekcjonowaniu i zarz¹dzaniu
klientami w celu osi¹gniêcia d³ugoterminowych korzyœci. Wymaga ona wprowadzenia filozofii i kultury biznesu skierowanej na klienta, zapewniaj¹cej efektywne procesy marketingu, sprzeda¿y i serwisu. Ogólnym celem organizacji stosuj¹cej zasady CRM jest zadowolenie, zaufanie i zatrzymanie oraz lojalnoœæ klientów oraz jak najlepsze wykorzystanie ich potencja³u nabywczego przez odpowiednie formowanie produktów i oferty. Jest to us³uga bêd¹ca rodzajem pomostu pomiêdzy klientami firmy a oferowanymi produktami lub us³ugami. CRM w przedsiêbiorstwie, dziêki kumulacji wiedzy, pozwala na dobre poznanie klientów
i utrzymywanie z nimi odpowiedniego kontaktu3.
3
http://pl.wikipedia.org/wiki/Customer_Relationship_Management
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
70
|
Page 70
MAGDALENA RAFTOWICZ, £UKASZ FILIPKIEWICZ
Rys. 2. Sk³adniki CRM
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: I. Dembiñska-Cyran, J. Ho³ub-Iwan, J. Perenc, Zarz¹dzanie relacjami z klientem,
Difin, Warszawa 2004.
Lojalnoœæ i odejœcie klienta s¹ najwa¿niejszymi zagadnieniami dla wiêkszoœci firm w dobie marketingu partnerstwa. Ka¿da firma prowadzi wskaŸniki odejœæ
swoich klientów na rzecz konkurencji. Metody obliczania tych wskaŸników s¹
proste i ³atwe, niestety nie daj¹ ca³ego obrazu sytuacji, a mianowicie dlaczego
klient odszed³, jaki udzia³ mia³a w tym firma oraz jakie by³y kontakty pomiêdzy
nimi. W stosowanych metodach brane s¹ pod uwagê jedynie liczby na pocz¹tku
i koñcu pewnego okresu, natomiast omijaj¹ ró¿ne, bardzo istotne czynniki odejœæ,
takie jak: niew³aœciwa dyscyplina wartoœci, zmiany okolicznoœci, z³e doœwiadczenia, lepsze oferty.
Znajomoœæ klientów jest najwa¿niejsza dla firmy, poniewa¿ pozwala spe³niæ
wszystkie zadania stawiane jej przez dzisiejszy rynek. G³ówn¹ rol¹ systemu
CRM jest w³aœnie gromadzenie jak najwiêkszej wiedzy o wszystkich klientach:
sta³ych, by³ych oraz potencjalnych.
Segmentacja (grupowanie). Dla wiêkszoœci firm nie jest mo¿liwe poznanie
klienta w stopniu bardzo dobrym, dlatego te¿ stosowane s¹ techniki segmentacji.
Polegaj¹ one na dzieleniu klientów na grupy wed³ug ró¿nych kryteriów, takich
jak dane osobiste, ich zachowania oraz informacje wynikaj¹ce z zachowañ.
Personalizacja jest g³ówn¹ zasad¹ marketingu partnerskiego, wiêc musi byæ
œciœle realizowana przez system CRM. Personalizacja powoduje, ¿e zamiast
sprzedawaæ klientom zbiór wszystkich posiadanych produktów, firma indywidualnie dopasowuje zakres produktów.
Zarz¹dzanie kampaniami reklamowymi. Kampanie reklamowe s¹ jedn¹
z cech „marketingu agresywnego”4. Jego ide¹ jest siêganie po wiêcej – wiêksz¹
4 C. Todman, Projektowanie hurtowni danych. Zarz¹dzanie kontaktami z klientami (CRM),
WNT, Warszawa 2003, s. 20.
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
Page 71
BARIERY WDRO¯EÑ SYSTEMÓW CRM W POLSCE
|
71
liczbê klientów, krzy¿owanie sprzeda¿y i jej zwiêkszanie istniej¹cym klientom.
G³ówn¹ „broni¹” takiego podejœcia s¹ kampanie reklamowe, czyli odpowiednie
pokazanie, przedstawienie produktu odpowiednim osobom. Aby kampania taka
przynios³a zyski, musi byæ skierowana do odpowiedniej grupy konsumentów zarówno ze wzglêdu na potencjalne zachowania, jak i zainteresowania. Pozwala to
na redukcjê kosztów, a tym samym na wiêksz¹ reakcjê klientów na kampanie.
Staranne dobranie populacji docelowej kampanii jest jej najwa¿niejsz¹ czêœci¹,
która nie mog³aby siê odbyæ bez zdobytej wczeœniej wiedzy o klientach oraz odpowiedniej jej filtracji.
Komunikacja z klientem. Kontakty z klientem w dzisiejszych realiach rynkowych powinny przebiegaæ w sposób zapewniaj¹cy klientom ich wyj¹tkowoœæ
i indywidualnoœæ oraz poczucie partnerstwa. Spe³niaj¹c te postulaty, firma sprawi, ¿e klienci bêd¹ zadowoleni z bycia jej klientami. W olbrzymich przedsiêbiorstwach istotna jest sta³a i uwa¿na interpretacja danych klientów, dziêki czemu
dzia³ania firmy mo¿na pokierowaæ w taki sposób, ¿e maj¹ oni wra¿enie rozumienia ich potrzeb. Zrozumienie, jako jeden z wa¿niejszych czynników, pozwoli na
d³ugie przetrwanie kontaktu firma – klient.
Na rys. 3. przedstawiony jest schemat dzia³ania CRM w przedsiêbiorstwie.
Rys. 3. CRM w przedsiêbiorstwie.
ród³o: opracowanie w³asne.
W komunikacji z klientem powinno siê wykorzystywaæ jak najwiêcej kana³ów
komunikacyjnych, których liczba wci¹¿ roœnie. Idea³em by³oby po³¹czenie wszystkich kana³ów w spójny system gromadzenia informacji o kliencie, tj. faks, telefon, oddzia³, Internet, komputery PC, notesy elektroniczne, telewizja, bankomat,
telefonia komórkowa oraz kontakt bezpoœredni.
Taka liczba kana³ów jest jednak obarczona pewnymi czynnikami, które nale¿y braæ pod uwagê. Mo¿na je okreœliæ nastêpuj¹co:
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
72
|
Page 72
MAGDALENA RAFTOWICZ, £UKASZ FILIPKIEWICZ
– komunikacja powinna byæ jasna i dobrze zrozumia³a przez klienta;
– wszelkie uzyskiwane informacje powinny byæ spójne i pokrywaæ siê ze sob¹ oraz powinny byæ aktualne;
– uzyskane ró¿nymi kana³ami komunikacyjnymi informacje o kliencie powinny stanowiæ ca³oœæ i wspó³pracowaæ ze sob¹ szybko i sprawnie;
– kana³y powinny przekazywaæ pozosta³ym czêœciom systemu dane o œciœle
okreœlonych zakresach i typach;
– istotna jest œcis³a kontrola dostêpu do odpowiednich danych przez odpowiednich u¿ytkowników oraz zapisywanie informacji potrzebnych do identyfikacji
osób wprowadzaj¹cych je (kto?, kiedy?);
– zró¿nicowanie sposobu komunikacji w zale¿noœci od upodobania klienta
oraz pozostawienie mu wyboru rodzaju kontaktu;
– wa¿ne jest, by w ka¿dym z rodzajów kana³ów pozwoliæ klientowi na reakcjê, na wypowiedzenie w³asnego zdania, co umo¿liwi gromadzenie informacji
o nim.
III. Podstawowe w³aœciwoœci systemu CRM
Przy obecnych zmianach rynkowych i szybko rozwijaj¹cej siê technologii dostêpnej zarówno dla przedsiêbiorstwa, jak i jego konkurencji, jakoœæ obs³ugi
klienta staje siê jedn¹ z podstawowych, wyró¿niaj¹cych siê kompetencji firmy
i mo¿e byæ Ÿród³em przewagi konkurencyjnej.
G³ówne cele systemów to:
– wiedza, tzn. poznanie i zrozumienie klientów oraz rynku, na którym przedsiêbiorstwo dzia³a. Wiedzê zdobywa siê przez odpowiednie wykorzystanie informacji zdobytych podczas przetwarzania danych o kliencie;
– klient – CRM ma wspomagaæ firmê w odpowiednim grupowaniu klientów
i okreœleniu ich preferencji, czego wynikiem ma byæ produkt lub us³uga dostosowana do potrzeb i oczekiwañ odpowiednich klientów;
– utrzymanie klientów – dbaj¹c o bezpieczeñstwo swych wp³ywów, firma powinna siê skupiæ na 20% najlepszych klientów, którzy przynosz¹ jej najwiêksze
zyski, uprzywilejowuj¹c, aby zapewniæ sobie ich lojalnoœæ.
CRM stanowi zintegrowany i kompleksowy system, którego zadaniem jest
standaryzacja i wsparcie ca³ego procesu, w którego sk³ad wchodz¹ nastêpuj¹ce
elementy: obs³uga klienta, sprzeda¿, marketing, zarz¹dzanie najwa¿niejszymi
klientami, serwis, wewnêtrzny CRM (który kolekcjonuje dane o przeprowadzanych transakcjach czy kontaktach dotycz¹cych klientów, produktów, personelu
firmy, konkurencji) oraz CRM analizy (jeden z wa¿niejszych modu³ów systemu.
To w³aœnie na nim opiera siê wiêkszoœæ za³o¿eñ sytemu – na analizie danych,
dziêki której mo¿na okreœliæ najwa¿niejszych klientów, ich potencjalne zachowania czy wybraæ odpowiedni¹ formê kampanii reklamowej).
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
Page 73
BARIERY WDRO¯EÑ SYSTEMÓW CRM W POLSCE
|
73
IV. Korzyœci dla firm u¿ytkuj¹cych systemy klasy CRM
Do korzyœci mierzalnych i niemierzalnych, które wynikaj¹ z u¿ytkowania systemów klasy CRM, mo¿emy zaliczyæ5:
– zwiêkszenie satysfakcji i lojalnoœci klientów;
– wprowadzenie spójnego systemu obs³ugi klienta dla ca³ej firmy;
– skrócenie czasu przeznaczonego przez sprzedawców na czynnoœci administracyjne;
– zwiêkszenie sprzeda¿y i efektywnoœci wykonywanych dzia³añ posprzeda¿owych;
– obni¿enie kosztów rekrutacji i szkolenia nowych u¿ytkowników;
– zmniejszenie kosztów zmiennych, kosztów promocji i kosztów reklamacji;
– zwiêkszenie efektywnoœci dzia³añ promocyjnych;
– zaoszczêdzanie czasu pracowników dzia³u promocji;
– pe³n¹ kontrolê bud¿etu przeznaczonego na promocjê;
– badanie efektywnoœci poszczególnych dzia³añ promocyjnych;
– kontrolê pracy dzia³ów handlowych m.in. przez: ocenê rozmów z poszczególnymi klientami w ca³ej firmie, ocenê zaawansowania rozmów z danym klientem, identyfikacjê klientów, których rozmowy utknê³y w martwym punkcie;
– ocenê handlowców z punktu widzenia: nowo pozyskanych potencjalnych
klientów i ich stosunku do liczby pozyskanych zamówieñ, wielkoœci nowo pozyskanych kontraktów z podzia³em na klientów nowych i sta³ych, dziennych i tygodniowych kontaktów z klientami (z podzia³em na nowych i sta³ych), sprzedanych przez handlowca projektów, sukcesów, pora¿ek i odroczeñ kontraktów.
V. CRM w Polsce
W 2002 r. firma Process4E przeprowadzi³a pierwsze badanie, które mia³o na
celu okreœlenie stanu wdro¿eñ oprogramowania w firmach prowadz¹cych sw¹
dzia³alnoœæ na polskim rynku6. W trakcie badania przeanalizowano 92 wdro¿enia systemu klasy CRM w przedsiêbiorstwach na terenie Polski. Dowiod³y one,
¿e firmy wprowadzaj¹ce do swej dzia³alnoœci CRM najczêœciej funkcjonuj¹ na
rynku B2B (Business-to-Business). Tendencjê tê wykazywa³o a¿ 90% wszystkich przedsiêbiorstw. W relacjach B2C (Business-to-Consumer) dzia³a 26% firm,
a jedynie 14% firm dostarcza towary partnerom – B2P (Business-to-Partner). Poniewa¿ respondenci mogli udzieliæ wiêcej ni¿ jedn¹ odpowiedŸ, suma jest wiêc
wiêksza od 100%.
5
A. Mazur, D. Mazur, Jak wdro¿yæ CRM w ma³ej i œredniej firmie, Wyd. Madar, Zabrze 2004,
s. 18.
6
M. Stanusch, Raport – wdro¿enia CRM w Polsce, Process4E SA, Warszawa 2002. http://www.emarketing.pl/badania/crm.php
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
74
|
Page 74
MAGDALENA RAFTOWICZ, £UKASZ FILIPKIEWICZ
Obraz klientów systemów klasy CRM:
– sektor informatyczny – 38% wszystkich implementacji systemu i s¹ najczêœciej wdra¿ane przez dostawców oprogramowania CRM,
– sprzeda¿ hurtowa – 16% wszystkich wdro¿eñ,
– dzia³alnoœæ us³ugowa zwi¹zana z prowadzeniem interesów (np. agencje reklamowe, firmy konsultingowe) – 10% wszystkich wdro¿eñ,
– sektor finansowy – 8%,
– produkcja sprzêtu elektronicznego – 8%,
– dzia³alnoœæ wydawnicza – 4%,
– ró¿ne sektory stanowi¹ce 16% wszystkich wdro¿eñ, tj. telekomunikacja,
transport l¹dowy, produkcja niektórych materia³ów budowlanych, produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych, produkcja chemikaliów oraz produkcja wyrobów tytoniowych.
Obraz zatrudnienia w firmach, które wdro¿y³y lub s¹ w trakcie wdra¿ania CRM:
– 4% stanowi¹ firmy, które zatrudniaj¹ poni¿ej 20 pracowników,
– 13% stanowi¹ firmy, które zatrudniaj¹ od 21 do 50 pracowników,
– 18% stanowi¹ firmy, które zatrudniaj¹ od 51 do 100 pracowników,
– 32% stanowi¹ firmy, które zatrudniaj¹ od 101 do 250 pracowników,
– 13% stanowi¹ firmy, które zatrudniaj¹ od 251 do 500 pracowników,
– 11% stanowi¹ firmy, które zatrudniaj¹ od 501 do 1000 pracowników,
– 9% stanowi¹ firmy, które zatrudniaj¹ powy¿ej 1000 pracowników.
Wydatki na CRM:
– 44% firm zainwestowa³o we wdro¿enie systemu CRM (licencje i us³ugi
zwi¹zane z wdro¿eniem z pominiêciem sprzêtu i platformy bazodanowej) sumê
od 101 do 250 tys. z³,
– 19% respondentów wyda³o na ten cel od 51 do 100 tys. z³,
– 14% ankietowanych firm zainwestowa³o nie wiêcej ni¿ 50 tys. z³,
– 12% firm wyda³o kwotê od 251 do 500 tys. z³,
– 7% badanych przedsiêbiorstw zainwestowa³o od 501 do 100 tys. z³,
– 5% firm ponios³o wydatek przekraczaj¹cy 1 mln z³.
Ocena wielkoœci polskiego rynku CRM w stosunku do ca³ego rynku IT.
Firma Process4E oceni³a, ¿e do 2002 r. w Polsce zosta³o wdro¿onych 150–200
projektów CRM z uwzglêdnieniem wdro¿eñ korporacyjnych i opracowywanych
na indywidualne zamówienie. Wartoœæ zaimplementowanych aplikacji w ci¹gu
2–3 lat wynios³a ok. 30–50 mln z³, nie uwzglêdniaj¹c w tym wdro¿eñ korporacyjnych oraz projektu TP SA. Inwestycja w TP SA zwiêksza wartoœæ wprowadzonych systemów CRM na polski rynek do ok. 100 mln z³. Uwa¿a siê, ¿e stanowi to nieznaczn¹ czêœæ ca³ego rynku IT. Analitycy s¹ zdania, i¿ wdro¿enia
CRM w Polsce stanowi¹ wci¹¿ zaledwie u³amek wszystkich przedsiêwziêæ. Pokazuje to, ¿e CRM wdra¿aj¹ najczêœciej œrednie i du¿e firmy z bran¿y informaStudenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
Page 75
BARIERY WDRO¯EÑ SYSTEMÓW CRM W POLSCE
|
75
tycznej. Przedsiêbiorstwa polskie najczêœciej nie przeznaczaj¹ na ten cel wiêcej
ni¿ 200 tys. z³. Wyj¹tek stanowi projekt TP SA, którego skala inwestycji by³a
wiêksza ni¿ wszystkie dotychczasowe wdro¿enia.
Te same badania przeprowadzone w 2004 r. pokaza³y, ¿e oprócz nieznacznej
zmiany struktury wydatków na wdro¿enie systemów CRM w Polsce jej ogólny
obraz nie zmieni³ siê.
Rys. 4. Wielkoœæ inwestycji w CRM (z³) w 2004 r.
ród³o: A. Stachowicz-Stanusch, M. Stanusch, CRM – moda czy koniecznoœæ, „Strategie Biznesu” 3(19)/2004.
Zakoñczenie
Pomimo niew¹tpliwych korzyœci, jakie wi¹¿¹ siê z wdro¿eniem systemów
CRM, ok. 50–70% z nich koñczy siê pora¿k¹7. Specjaliœci ds. wdro¿eñ do najczêstszych przyczyn zaliczaj¹ po pierwsze brak doœwiadczenia w prowadzeniu
firmy w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Wed³ug A. Mazur i D. Mazur
w dalszym ci¹gu dla wielu polskich mened¿erów komputery to u¿yteczne gad¿ety, przyozdabiaj¹ce dyrektorskie biurka, co jest pochodn¹ luki generacyjnej
w polskim biznesie. Dziœ polskimi firmami kieruje czêsto pokolenie czterdziestoi piêædziesiêciolatków, którzy nie mieli mo¿liwoœci opanowania informatycznej
wiedzy czy te¿ nie nabrali nawyków pracy opartej na miêdzynarodowych standardach oprogramowania8.
7
D. Lee, Four Steps to CRM Success, HYM Press, ST Paul, 2001, www.crmguru.com
A. Mazur, D. Mazur, Jak wdro¿yæ CRM w ma³ej i œredniej firmie, Wyd. Madar, Zabrze 2004,
s. 214.
8
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
|
76
Page 76
MAGDALENA RAFTOWICZ, £UKASZ FILIPKIEWICZ
Problemy te wynikaj¹ równie¿ z braku odgórnych wytycznych. Dzia³y systemów zarz¹dzania koncentruj¹ siê czêsto na najnowszych narzêdziach technologicznych zanim jeszcze okreœlaj¹, jaki problem biznesowy próbuj¹ rozwi¹zaæ dla
swoich, klientów9, co jest sztuk¹ dla sztuki. CRM bowiem to nie tylko system informatyczny, ale ca³a filozofia. Nale¿y zatem najpierw precyzyjnie okreœliæ cele
stawiane systemowi i podporz¹dkowaæ temu ca³oœæ prac. System klasy CRM
przedstawia wartoœæ tylko wtedy, gdy firma wie, po co to robi, gdy istnieje koncepcja jego wykorzystania, gdy pytanie „co mo¿e dany system?” zamienimy na
„co powinien on dawaæ?”.
Po trzecie wi¹¿e siê to z niedostateczn¹ wiedz¹ na temat wspó³czesnych koncepcji marketingowych i reorientacji na klienta (wed³ug badañ A. StachowiczStanusch i M. Stanusch 50,7% polskich mened¿erów nie wie, co oznacza skrót
CRM10). Budowanie relacji powinno siê koncentrowaæ przede wszystkim na korzyœciach klienta, a nie na tym, co firma chce sprzedaæ. Zaanga¿owanie w ¿ycie,
potrzeby i pragnienia klienta spowoduj¹, ¿e CRM odniesie sukces. Tymczasem
brak profesjonalnej wiedzy i umiejêtnoœci mened¿erów nie zmieni¹ liczne szkolenia czy misje doradcze firm konsultingowych. Istotne jest równie¿ przekonanie
pracowników co do korzyœci wyp³ywaj¹cych z wdro¿enia CRM. Wdro¿enie takiego systemu jest bowiem procesem skomplikowanym, wymagaj¹cym g³êbokich zmian w kulturze organizacji, zaanga¿owania wszystkich pracowników,
przestawienia firmowej mentalnoœci11. Ludzie na ogó³ boj¹ siê zmian i bêd¹ nieufni dopóty, dopóki sami nie zrozumiej¹, ¿e zmiany te s¹ w ich w³asnym interesie. Pojawia siê tu problem standardu „pracy grupowej” i „dzielenia siê wiedz¹”,
który do tej pory nie by³ praktykowany w polskich przedsiêbiorstwach. Jakoœæ
systemu zale¿y przede wszystkim od jakoœci wprowadzanych danych. Nale¿y zatem odpowiedzieæ na pytanie: jak zachêciæ sprzedawców do jego rzetelnego u¿ywania i jak od nich tego wymagaæ?
Kolejn¹ barier¹ jest brak kompleksowego podejœcia do wdra¿ania CRM12.
Pe³ne wdro¿enie CRM obejmuje zautomatyzowanie wszystkich dzia³ów w firmie: sprzeda¿y, serwisu, finansowo-ksiêgowego, wspó³pracy z partnerami oraz
marketingu, co z kolei rodzi konflikty wewnêtrzne, gdy¿ pracownicy zazwyczaj
uwa¿aj¹, ¿e oprogramowanie jest zbyt skomplikowane w obs³udze i zamiast pomagaæ, utrudnia im pracê. Jednak specjaliœci od wdro¿eñ CRM dowodz¹, ¿e nie
uda siê na d³u¿sz¹ metê osi¹gn¹æ korzyœci, skupiaj¹c siê i wdra¿aj¹c tylko jeden
element CRM.
9
F. Newell, „Lojalnoœæ.com”. Zarz¹dzanie relacjami z klientami w nowej erze marketingu internetowego, Wyd. IFC PRESS, Kraków 2002, s. 298.
10
A. Stachowicz-Stanusch, M. Stanusch, Przyczyny nieudanych wdro¿eñ CRM, „Manager”
2004, nr 4.
11 S. Nowiñska, CRM dla du¿ych i ma³ych, „Marketing w Praktyce” 2004/1.
12 W. Wêgorkiewicz, Customer Relationship Management, cz. II, „Manager” 1/2002.
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS
Studenckie.qxd
5/25/06 2:45 PM
Page 77
BARIERY WDRO¯EÑ SYSTEMÓW CRM W POLSCE
|
77
Ale chyba najdotkliwszym problemem, z jakim stykaj¹ siê polskie firmy, s¹
wysokie koszty zakupu i wdro¿enia CRM, które trudno jednoznacznie oszacowaæ, gdy¿ zale¿¹ od wielu czynników, takich jak: zdolnoœci przedsiêbiorstwa do
zmiany, przygotowania firmy do wdro¿enia, modelu biznesowego przedsiêbiorstwa itd. Nale¿y wiêc przeznaczyæ odpowiednie œrodki na sprzêt komputerowy,
odpowiedni¹ infrastrukturê teleinformatyczn¹, oprogramowanie (licencje), samo
wdro¿enie systemu, serwis, konsultacje, szkolenia pracowników, transfer istniej¹cej bazy danych do systemu. Najwiêkszymi dostawcami systemów CRM na
œwiecie s¹ Siebel (30% rynku) i PeopleSoft. Koszt ich licencji wynosi ponad
1000 USD. Do tej grupy dostawców zaliczamy równie¿ SAP i Oracle, które odnosz¹ sukcesy na polskim rynku. Koszt takiej licencji dla MSP to ok. 500 USD.
Szacuje siê, ¿e koszt licencji oprogramowania stanowi oko³o 1/3 kosztu ca³kowitego wdro¿enia CRM. Pozosta³e koszty to serwis, integracja i migracja danych13.
Bibliografia
Band J. & ComputerWire, The CRM Outlook: maturing to the next level, Reuters 2003.
Bank J., Zarz¹dzanie przez jakoœæ, Wyd. Gebethner & S-ka, Warszawa 1996.
Dejnaka A., CRM. Zarz¹dzanie kontaktami z klientami, Helion, 2002.
Dembiñska-Cyran I., Ho³ub-Iwan J., Perenc J., Zarz¹dzanie relacjami z klientem, Wyd. Difin, Warszawa 2004.
Mazur A., Mazur D., Jak wdro¿yæ CRM w ma³ej i œredniej firmie, Wyd. Madar, Zabrze 2004.
Newell F., „Lojalnoœæ.com”. Zarz¹dzanie relacjami z klientami w nowej erze marketingu internetowego, Wyd. IFC PRESS, Kraków 2002.
Nowiñska S., CRM dla du¿ych i ma³ych, „Marketing w Praktyce” 1/2004.
Stachowicz-Stanusch A., Stanuch M., CRM – moda czy koniecznoœæ, „Strategie Biznesu”
3(19)/2004.
Stachowicz-Stanusch A., Stanuch M., Przyczyny nieudanych wdro¿eñ CRM, „Manager” 2004, nr 4.
Stanusch M., Raport – wdro¿enia CRM w Polsce, Process4E SA, Warszawa 2002.
Todman C., Projektowanie hurtowni danych. Zarz¹dzanie kontaktami z klientami (CRM), WNT,
Warszawa 2003.
Wêgorkiewicz W., Customer Relationship Management, cz. II, „Manager” 1/2002.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Customer_Relationship_Management
13
I. Dembiñska-Cyran, J. Ho³ub-Iwan, J. Perenc, Zarz¹dzanie relacjami z klientem, Wyd. Difin, Warszawa 2004, s. 378–379.
Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 4, 2006
© for this edition by CNS