docTechniki organizatorskie w strukturze metody SMED
download 
Reklamacja Transkrypt
Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED
Zeszyty Naukowe nr 713 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Maciej Walczak Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 1. Istota i tok postępowania w metodzie SMED Metoda SMED została opracowana w Japonii przez Shigeo Shingo. Głównym celem jej stosowania jest radykalne skrócenie czasu trwania przezbrojeń maszyn i urządzeń. Najistotniejszą nowością metody SMED było rozróżnienie czynności wykonywanych podczas przezbrojeń na dwa rodzaje: przezbrojenia wewnętrzne i przezbrojenia zewnętrzne. Takie rozróżnienie umożliwiło rozgraniczenie, a następnie konwersję przezbrojeń wewnętrznych na zewnętrzne. W wyniku zastosowania własnego toku postępowania S. Shingo dokonał radykalnych usprawnień przebiegu procesu przezbrajania, przynoszących nawet ponad 90-procentowe skrócenie czasu bezczynności maszyn. Średni czas przestojów przy przezbrajaniu pras po 1975 r., osiągany w wyniku zastosowania metody SMED, wynosił jedną osiemnastą pierwotnego czasu trwania tych operacji [Shingo 1985, s. 114]. Innymi korzyściami wynikającymi ze stosowania metody SMED mogą być: – redukcja długich serii produkcyjnych, – redukcja stanów magazynowych, – zwiększenie elastyczności produkcji, – skrócenie czasu wykonania wyrobów (poprzez redukcję czasu oczekiwania na obróbkę), – zmniejszenie kosztów robocizny przy przezbrajaniu, – podniesienie produktywności wąskich gardeł linii produkcyjnych, – zmniejszenie zużycia materiałów związanego z przezbrojeniem, Pojęcie przezbrojenia można utożsamiać z nastawianiem maszyny oznaczającym: wymianę lub ustawianie w określonych położeniach narzędzi, przyrządów i uchwytów obróbkowych oraz wymiennych części obrabiarki, niezbędnych do przeprowadzenia obróbki serii jednakowych przedmiotów z założoną dokładnością (por. [Leksykon naukowo-techniczny 1989, s. 548]). ZN_713.indb 123 1/30/08 1:11:16 PM Maciej Walczak 124 – podniesienie stopnia wykorzystania posiadanego wyposażenia, – eliminacja liczby błędów przy przezbrojeniach, – podniesienie jakości wyrobów, – poprawa bezpieczeństwa pracowników, – uproszczenie gospodarki narzędziowej, – obniżenie wymagań w odniesieniu do umiejętności pracowników. Etapy metody SMED oraz wybrane techniki pomocnicze przedstawia rys. 1. Etap I Etap II Etap III Etap IV Stadium przygotowawcze Przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne nie są rozróżnione Rozgraniczenie przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego Przekształcenie przezbrojenia wewnętrznego w przezbrojenie zewnętrzne Racjonalizacja wszystkich aspektów przezbrojenia 1. Filmowanie 1. Lista kontrolna Zew. 1. Zaawansowane Zew. 1. Usprawnienie Zew. 2. Wywiady przygotowanie pracy gospodarowania Zew. 2. Próba częściami z wykonawcami funkcjonowania 2. Standaryzacja Wew. 3. Ankieta i narzędziami 3. Usprawnienie funkcji 3. Pośrednie transportu przyrządy mocujące Zew. 1. Równoległe wykonywanie Wew. operacji Wew. 2. Zaciski Wew. Wew. Zew. szybkomocujące 3. Eliminacja regulacji 4. Mechanizacja Rys. 1. Etapy i wybrane techniki pomocnicze w metodzie SMED Źródło: opracowanie własne na podstawie [The Productivity Press Development Team 1996, s. XIII]. Praktyczne wdrożenia SMED napotykają na barierę operacjonalizacji. Istota metody SMED przewiduje zastosowanie szeregu metod i technik pomocniczych. Podzielić je można na dwie grupy: metody i techniki o charakterze organizatorskim oraz o charakterze rozwiązań typowo technicznych nakierowanych na zmiany w konstrukcji przezbrajanych maszyn i urządzeń. Celem niniejszego opracowania jest prezentacja metod i technik, o charakterze organizatorskim, wykorzystywanych w trakcie wdrażania metody SMED. Przedstawione zostaną one w układzie etapów redukcji czasów przezbrojeń. ZN_713.indb 124 1/30/08 1:11:17 PM Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 125 2. Dobór metod i technik dla poszczególnych etapów metody SMED 3.1. Stadium przygotowawcze Pierwszym krokiem w stadium przygotowawczym jest dokonanie wyboru stanowiska lub grupy stanowisk (np. linii produkcyjnej), na których będą prowadzone prace związane z redukcją czasu przezbrojeń. Przesłanką wyboru może być: istnienie wąskiego gardła, czas trwania przezbrojenia, częstotliwość przezbrojeń, koszt przestoju maszyny lub inne wskazane przez kierownictwo kryterium. Następnie zbierane są informacje niezbędne dla kolejnych etapów metody. W tym celu należy sporządzić szczegółowy opis badanego procesu przezbrajania oraz zarejestrować go na filmie. Istotne są następujące wskazówki dotyczące filmowania: 1. Wykorzystywana do filmowania kamera powinna być wyposażona w funkcję pomiaru upływającego czasu (stoper). 2. Rejestracji poddaje się typowy proces przezbrojenia (tzn. bez żadnych specjalnych przygotowań). 3. Przed filmowaniem niezbędne jest uzyskanie od pracowników zgody na ten typ rejestracji. 4. Kamera powinna zostać uruchomiona, gdy ostatni wyrób z poprzedniej partii jest kończony, a zatrzymana w momencie wykonywania pierwszego zgodnego ze specyfikacją dla kolejnej partii. 5. W trakcie filmowania należy podążać za pracownikiem dokonującym przezbrojenia. 6. Nagrywanie może być zatrzymane jedynie w momencie wystąpienia planowych przerw w pracy, takich jak np. przerwa na posiłek. Uwagi dotyczące wykorzystywania zgromadzonego materiału filmowego [Claunch 1996, s. 50]: 1. Należy umożliwić osobie nagrywanej dostęp do nagrania i obecność przy każdorazowym odtwarzaniu filmu. 2. Nigdy nie wolno krytykować osób zarejestrowanych na filmie. 3. Nagranie jest wyłącznie dokumentacją procesu przezbrojenia. 4. Nigdy nie wolno dopuścić, aby jakakolwiek negatywna rzecz, która znalazła się na nagraniu, została wykorzystana przeciwko pracownikom. 5. Należy być wrażliwym na uczucia osób biorących udział w nagraniu. 6. Trzeba uzyskać zgodę osób zarejestrowanych na filmie, aby wykorzystać go w przyszłych szkoleniach. Następnym krokiem jest analiza zarejestrowanego filmu przeprowadzona w obecności bezpośrednich wykonawców. W trakcie projekcji gromadzone są ZN_713.indb 125 1/30/08 1:11:17 PM Maciej Walczak 126 wszelkiego rodzaju wyjaśnienia i komentarze operatorów maszyn dotyczące przebiegu przezbrojenia oraz ewentualne sugestie zmian organizacyjnych. 1500 100% 900 600 300 80% 70% 60% 50% 40% Czas (w %) Czas (w minutach) 90% Operacje: 1) czyszczenie cylindra dociskowego 2) czyszczenie filcu dwustronnego 3) czyszczenie płyt 4) usunięcie płyt 5) instalacja płyt 6) ustawienie podajników 7) podanie farby drukarskiej 8) drukowanie arkuszy próbnych 9) czyszczenie środków przenoszenia rozpoczęcie drukowania 1200 30% 20% 10% 8 5 4 9 6 3 1 2 7 Rys. 2. Diagram Pareto dla procesu przezbrajania maszyny drukarskiej Źródło: opracowanie własne na podstawie [Lord 1998, s. 6]. W celu uzupełnienia informacji zgromadzonych podczas spotkań z operatorami należy przeprowadzić wśród nich anonimową ankietę. Najważniejszym elementem ankiety jest pytanie o ich sugestie dotyczące usprawnień w procesie przezbrajania oraz te elementy, które podczas jego realizacji najbardziej przeszkadzają, są praco- lub czasochłonne. W trakcie badania procesu wskazane jest także zebranie danych o czasach trwania zarówno całego przezbrojenia, jak i poszczególnych jego elementów. W tym celu można przeprowadzić pomiary chronometrażowe. Do analizy operacji wykonywanych podczas przezbrojenia można wykorzystać diagram Pareto (rys. 2). 3.2. Rozgraniczenie przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego S. Shingo twierdził, że operacje związane z przezbrojeniem należy podzielić na dwa typy [Nowe metody organizacji…, 1998, s. 194]: Lub nastawiaczy – jeżeli przezbrojenia realizowane są przez specjalnie w tym celu zatrudnioną grupę pracowników. ZN_713.indb 126 1/30/08 1:11:17 PM Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 127 – przezbrojenia wewnętrzne – które mogą być wykonane jedynie podczas postoju maszyny, np. montaż i demontaż matrycy w prasie, – przezbrojenia zewnętrzne – które mogą być wykonane, gdy maszyna jest w ruchu, np. transport zużytych matryc do miejsca ich składowania lub dostarczenie w pobliże prasy nowych matryc. W tradycyjnie realizowanym przezbrojeniu wszystkie lub zdecydowana większość czynności jest wykonywana podczas postoju maszyny. Konieczne jest zatem ich rozgraniczenie. Podczas rozgraniczania czynności można posłużyć się wymienionymi poniżej technikami. Lista kontrolna . Stosowanie listy kontrolnej z jednej strony ma na celu wyeliminowanie pomyłek i przeoczeń w trakcie przygotowywania przezbrojenia wewnętrznego, z drugiej zaś prowadzi do skrócenia czasu związanego z wykonaniem serii próbnej. Lista kontrolna najczęściej zawiera wykaz: – pracowników przeszkolonych do wykonywania danego typu przezbrojeń, – niezbędnych narzędzi, części, materiałów i procedur, – wartości nastaw poszczególnych parametrów pracy urządzeń, przy których można wznowić produkcję. Listy kontrolne opracowywane są dla konkretnego urządzenia lub operacji przezbrojenia. Wynika to z faktu, że „uniwersalna” lista kontrolna przygotowana dla całego zakładu jest mało czytelna [The Productivity Press Developmnet Team 1996, s. 33], powodując tym samym niechęć do stosowana jej przez pracowników oraz zwiększając możliwość pomyłek. Schemat listy kontrolnej przedstawia tabela 1. Osoba przystępująca do przezbrojenia zaznacza w lewej kolumnie skompletowane i przygotowane elementy. Tablica weryfikacyjna. Tablicę weryfikacyjną można traktować jako uzupełnienie listy kontrolnej [Nowe metody organizacji…, 1998, s. 197]. Wykonana w formie poziomej lub pionowej płyty z naniesionymi symbolami lub opisami poszczególnych części i narzędzi umożliwia szybką wizualną weryfikację skompletowania niezbędnych przedmiotów. W trakcie przezbrojenia zewnętrznego poszczególne narzędzia, części i materiały są umieszczane na przeznaczonych dla nich miejscach tablicy. Brak któregokolwiek elementu jest natychmiast widoczny. W formie tablicy weryfikacyjnej możliwe jest także zorganizowanie przystanowiskowego zestawu narzędzi. Należy przyjąć wówczas zasadę: „każda rzecz ma swoje miejsce, każde miejsce przeznaczone jest dla jednej rzeczy”. Próba funkcjonowania i niezbędne naprawy. Stosowanie list kontrolnych i tablic weryfikacyjnych zabezpiecza przed pominięciem przygotowania, podczas przezbrojenia zewnętrznego, narzędzi, części lub materiału niezbędnego w trakcie realizacji przezbrojenia wewnętrznego. Zgromadzenie wszystkich elementów ZN_713.indb 127 ������� Z ang. checklist. 1/30/08 1:11:18 PM Maciej Walczak 128 Tabela 1. Schemat listy kontrolnej Lista kontrolna SMED nr: .......... Data opracowania: ..................... Stanowisko: .................................. Listę sporządził: .......................... Operacja: ..................................... Wykaz pracowników przeszkolonych do przeprowadzania przezbrojenia (wymagane 2 osoby) √ 1 Nazwisko i imię 3 Nazwisko i imię √ 2 4 Nazwisko i imię Wymagane narzędzia √ 1 Nazwa przyrządu wraz z podaną liczbą sztuk 3 Nazwa przyrządu wraz z podaną liczbą sztuk √ 2 4 Nazwa przyrządu wraz z podaną liczbą sztuk Niezbędne części i materiały 1 √ 2 Nazwa części lub materiału Nazwa części lub materiału √ Procedury stosowane podczas przezbrojenia 1 2 Nazwa procedury 3 4 √ Wartości nastaw po przezbrojeniu 1 2 3 3 4 4 Nazwa i wartość nastawy Nazwa i wartość nastawy Nazwa i wartość nastawy Nazwa i wartość nastawy Źródło: opracowanie własne na podstawie [The Productivity Press Developmnet Team 1996, s. 33]. w pobliżu stanowiska pracy nie gwarantuje jednak ich poprawnego funkcjonowania. Konieczna jest kontrola ich stanu technicznego przed rozpoczęciem przezbrojenia wewnętrznego oraz wykonanie ewentualnych napraw. Każdy defekt, który został przeoczony na tym etapie, może doprowadzić do długotrwałego przestoju w trakcie przezbrojenia. Przestój ten spowodowany będzie koniecznością ponownego demontażu wcześniej zainstalowanego podzespołu i poszukiwania usterki. Takim sytuacjom zapobiega właśnie wypróbowanie „na sucho” wszystkich podzespołów. Podobnym kontrolom poddawane są wszystkie narzędzia. Usprawnianie transportu. Na etapie rozgraniczania przezbrojeń wewnętrznych i zewnętrznych przeprowadzana jest analiza transportu części i narzędzi. Wprowadzenie listy kontrolnej znacznie porządkuje część operacji transportowych z narzędziowni oraz obszarów przeznaczonych do magazynowania części o dużych gabarytach. Przy racjonalizacji transportu należy przyjąć zasadę, że wszystkie operacje transportowe, mające na celu przygotowanie przezbrojenia, powinny ZN_713.indb 128 1/30/08 1:11:18 PM Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 129 zostać zakończone przed zatrzymaniem urządzenia oraz analogicznie wszystkie zdemontowane podzespoły i już niepotrzebne narzędzia zostaną odwiezione do magazynu po wznowieniu produkcji. Zasadę tę obrazuje następujący przykład: przy przezbrajaniu dużych pras wymontowywana matryca była odwożona suwnicą do magazynu, a następnie przywożono nową i montowano w prasie. Nowy sposób polegał na wcześniejszym przywiezieniu nowej matrycy, postawieniu jej obok prasy, odczepieniu lin suwnicy, zestawieniu z prasy na podłogę poprzedniej używanej matrycy za pomocą suwnicy, ponownym zaczepieniu do suwnicy nowej matrycy i ustawieniu jej na prasie. Taka kolejność, pomimo że wymagała wykonania większej liczby czynności, pozwoliła skrócić przezbrojenie o 4 min i 20 sek. [Shingo 1985, s. 35]. Tabelaryczny podział czynności . Poszukując dalszych możliwych usprawnień w ramach omawianego etapu metody SMED, można przeprowadzić klasyfikację czynności w formie tabeli. W tym celu należy sporządzić szczegółowy wykaz wszystkich realizowanych podczas przezbrajania czynności w punktach, a następnie za pomocą dwukolumnowej tabeli, dokonać podziału na przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne z zachowaniem dotychczasowej kolejności (tabela 2). Tabela 2. Przykład podziału czynności przezbrojenia na zewnętrzne i wewnętrzne Przezbrojenia zewnętrzne 1) skompletowanie narzędzi 2) odszukanie w magazynie potrzebnej matrycy 3) transport w pobliże prasy 6) transport śrub do magazynu 9) transport redukcji do nowej matrycy 10) założenie redukcji na nową matrycę 11) transport starej matrycy do magazynu Przezbrojenia wewnętrzne 4) zatrzymanie prasy 5) odkręcenie śrub mocujących 7) podniesienie stempla 8) wysunięcie matrycy 12) wsunięcie nowej matrycy do prasy 13) przykręcenie śrub mocujących itd. Źródło: opracowanie własne. Zaletą przedstawionego toku postępowania jest konieczność wyszczególnienia w punktach wszystkich czynności, co uniemożliwia pominięcie czynności z pozoru nieistotnych, a także jednoznaczne ich przyporządkowanie do jednego z dwóch typów przezbrojeń: zewnętrznych lub wewnętrznych. W trakcie klasy ZN_713.indb 129 Technika opracowana przez autora. 1/30/08 1:11:18 PM 130 Maciej Walczak fikacji, zespół musi rozstrzygnąć, po której stronie zapisać daną czynność, co przyczynia się do lepszego poznania jej charakteru. Sporządzenie tabeli powinno pomóc także w wyłonieniu pomysłów usprawnień w odniesieniu do poszczególnych czynności wykonywanych w trakcie przezbrojenia. 3.3. Przekształcenie przezbrojeń wewnętrznych w przezbrojenia zewnętrzne Konwersja przezbrojeń wewnętrznych w przezbrojenia zewnętrzne jest prawdopodobnie najtrudniejszym z etapów metody SMED. Dokonanie konwersji jest jednak niezbędne w celu radykalnego skrócenia czasu przezbrojenia. Dysponując listą czynności wewnętrznych, przygotowaną w trakcie realizacji stadium przygotowawczego i rozgraniczenia przezbrojeń, należy poszukiwać takich rozwiązań, które: – uproszczą realizację przezbrojeń wewnętrznych, skracając w ten sposób czas ich trwania, – umożliwią zredukowanie liczby przezbrojeń wewnętrznych, nawet kosztem zwiększenia liczby przezbrojeń zewnętrznych czy też wydłużenia czasu ich realizacji. W wielu przypadkach etap ten zdominowany jest przez usprawnienia o charakterze bardziej technicznym niż organizacyjnym. Stosowane rozwiązania najczęściej polegają na opracowaniu zmian w konstrukcji narzędzi, maszyn i urządzeń. W trakcie opracowywania sposobów konwersji przezbrojeń wewnętrznych w przezbrojenia zewnętrzne wskazane jest zastosowanie wskazanych poniżej technik. Standaryzacja funkcji. Najszybszym sposobem na wymianę czegokolwiek jest wymiana jak najmniejszej liczby elementów. S. Shingo wprowadza koncepcję standaryzacji funkcyjnej obejmującej tylko te części, których funkcje są istotne z punktu widzenia procesu przezbrojenia. Prawidłowo przeprowadzona standaryzacja wiąże się z przeprowadzeniem analizy funkcji każdego z istotnych elementów wyposażenia, część po części i zastąpienia jak największej ich liczby jednym rodzajem. Standaryzacja pozwala wyraźnie zredukować czas przezbrojenia, upraszcza organizację pracy, eliminuje konieczność poszukiwania właściwych narzędzi i ogranicza potrzebę regulacji. Wykorzystanie przyrządów pośredniczących. Zastosowanie przyrządów pośredniczących, takich jak: uchwyty samocentrujące, podkładki dystansowe, redukcje, kasety, klamry itp., pozwala na przeprowadzenie przezbrojenia w analogiczny sposób jak w przypadku różnych narzędzi, części lub maszyn. Jest to zatem specyficzny przypadek standaryzacji. Jeżeli np. poprzez wprowadzenie ZN_713.indb 130 1/30/08 1:11:18 PM Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 131 przykręcanych redukcji zostaną zestandaryzowane wysokości wszystkich matryc wykorzystywanych na danej prasie, to przy przezbrajaniu nie wystąpi konieczność regulacji wysokości skoku stempla. Podobny cel ma stosowanie innych przyrządów pośredniczących – eliminują one część żmudnych regulacji i związanych z nimi próbnych partii wyrobów. Dublowanie części i podzespołów maszyn. W podejściu tym zakłada się, że każdy element może być przygotowywany „zewnętrznie” do momentu, w którym niezbędna jest maszyna lub któryś z jej układów [Claunch 1996, s. 62]. Aby dokonać tego typu konwersji, w wielu przypadkach niezbędne staje się zakupienie lub wykonanie dodatkowych części lub nawet całych podzespołów (modułów) maszyny. Po zastosowaniu takiego rozwiązania postój urządzenia trwa tyle czasu, ile jest potrzebne na podmienienie danego podzespołu. Wcześniejsze podgrzewanie (preheating). W przypadku gdy dla prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego niezbędne jest osiągnięcie temperatury wyższej od temperatury otoczenia, możliwe jest zastosowanie wstępnego podgrzewania. Warunki takie występują np. w przypadku formowania na prasach wyrobów z tworzyw sztucznych, barwienia przędzy, wulkanizacji gumy itp. Ideą wstępnego podgrzewania jest umożliwienie maszynie szybkiego wznowienia produkcji z wymaganą temperaturą tuż po przezbrojeniu. Skraca się tym samym czas, w którym maszyna nagrzewa się do określonej temperatury, lub ogranicza się liczbę wadliwych elementów wykonanych w trakcie stabilizowania się tego parametru, np. w matrycy. Efekt preheatingu osiąga się poprzez montaż części lub materiału podgrzanego wcześniej w trakcie przezbrojenia zewnętrznego. 5 pytań dlaczego („5 why?”). Osiągnięcie dobrych wyników na etapie konwersji wymaga zrozumienia rzeczywistych funkcji i celu wszystkich czynności podejmowanych w trakcie przezbrojenia wewnętrznego, a następnie opracowania sposobów na przekształcenie ich w przezbrojenia zewnętrzne. S. Shingo zalecał w takich przypadkach pięciokrotne zadawanie pytania „dlaczego?” odnośnie do następujących obszarów [Martyniak 1997, s. 56]: co się wykonuje, kto wykonuje, jak się wykonuje, gdzie się wykonuje, kiedy się wykonuje. Przeprowadzone w powyższy sposób systematyczne „drążenie” problemu pozwala ujrzeć go w nowym świetle. Metody heurystyczne. Ze względu na konieczność opracowania i wdrożenia, podczas dokonywania konwersji, nowych rozwiązań, szczególnie uzasadnione staje się korzystanie z metod heurystycznych, takich jak burza mózgów, analogia czy też inne metody i techniki twórczego myślenia. W omawianym przykładzie redukcja jest to stalowa płyta mocowana do matrycy w celu zmiany jej wysokości. ZN_713.indb 131 1/30/08 1:11:19 PM 132 Maciej Walczak 3.4. Końcowa racjonalizacja poszczególnych elementów operacji przezbrojenia Jest to ostatni etap metody SMED. Na wstępie usprawnieniu poddaje się przebieg przezbrojeń wewnętrznych, a w następnej kolejności przezbrojeń zewnętrznych. Racjonalizacja przezbrojeń wewnętrznych Zastosowanie połączeń szybkomocujących. Ze względu na wady śrub, takie jak: – długi czas dokręcania i odkręcania, – możliwość zgubienia w trakcie demontażu, – konieczność stosowania narzędzi, – podatność na uszkodzenia, – niebezpieczeństwo mylenia rozmiarów śrub lub nakrętek, przy usprawnieniu przebiegu przezbrojenia wewnętrznego zastępuje się tradycyjne połączenia śrubowe łączeniami szybkomocującymi. Łączenia tego typu charakteryzują się tym, że: – przytrzymują obiekty w zadanym położeniu, – zwolnienie i zamocowanie przytrzymywanego obiektu następuje szybko, – przy zaciskaniu i zwalnianiu wymagają niewielkiego wysiłku, – w wielu przypadkach nie wymagają użycia narzędzi, – mogą być zamocowane na stałe do maszyny, nie występuje zatem możliwość ich zgubienia. Istnieje wiele rodzajów połączeń szybkomocujących. Ich wybór uzależniony jest między innymi od takich czynników, jak: rodzaj, gabaryty i masa mocowanego elementu, możliwości warsztatu, który ma takie połączenie wykonać, kosztów zakupu itp. Wprowadzenie tego typu połączeń powinno zostać poprzedzone analizą sił oddziałujących na unieruchamiane obiekty [Claunch 1996, s. 96]. W przeciwnym wypadku wybór optymalnej metody mocowania i cel, jakim jest przyśpieszenie montażu i demontażu, zostanie osiągnięty połowicznie. Przy pracach projektowych należy mieć na uwadze, że każde nadmiarowe połączenie jedynie wydłuża czas przezbrojenia. Równoległa realizacja operacji przezbrojenia. Zaplanowanie równoległego wykonywania czynności przez kilku pracowników jest szczególnie istotne przy przezbrajaniu obiektów o dużych gabarytach. Skierowanie, w odpowiednim momencie, do realizacji przezbrojenia dodatkowych osób eliminuje konieczność wielokrotnego przechodzenia wokół maszyny. Ponadto takie czynności, jak np. centrowanie lub mocowanie dużego i ciężkiego narzędzia, przebiegają wielokrotnie szybciej. Próba wykorzystania w trakcie przezbrojenia dodatkowych pracowników budzi często sprzeciw kierownictwa zakładu [Shingo 1985, s. 55]. Konieczne jest ZN_713.indb 132 1/30/08 1:11:19 PM Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 133 w takim przypadku uświadomienie kierownictwu, że pracownicy pomocniczy niezbędni są jedynie przez czas związany z przeprowadzeniem przezbrojenia wewnętrznego. Ponadto krótko trwające oderwanie ich od dotychczasowych obowiązków w istotny sposób skróci czas przestoju przygotowywanej maszyny. Przy opracowywaniu przebiegu pracy równoległej niezbędne jest szczegółowe określenie zadań poszczególnych pracowników oraz zgranie zespołu poprzez przeprowadzenie szkoleń i prób praktycznych. Przy projektowaniu i późniejszym opisywaniu przebiegu pracy można wykorzystać karty przebiegu czynności zespołowych i wykresy przedstawiające drogi przemieszczania się poszczególnych pracowników. Rysunek 3 przedstawia przebieg przezbrojenia realizowany przez dwóch pracowników. Eliminacja regulacji. Regulacja jest związana z wykonywaniem próbnych partii wyrobów i może zająć nawet 50% całkowitego czasu przezbrojenia. Konieczność regulacji wynika z potrzeby uzyskania odpowiednich wartości przez wszystkie parametry procesu produkcyjnego. Sytuacją idealną jest całkowite wyeliminowanie regulacji i związanej z nią serii próbnej. Wymaga to jednak ustawienia w trakcie przezbrojenia wewnętrznego prawidłowych nastaw poszczególnych parametrów pracy maszyny. Eliminację regulacji lub przynajmniej jej znaczne ograniczenie i tym samym radykalne skrócenie czasu niezbędnego na wykonanie wszystkich czynności powiązanych z serią próbną można dokonać poprzez: – wyposażenie wszystkich wykorzystywanych przy regulacjach pokręteł, dzwigni, suwaków itp. w skale numeryczne oraz odnotowanie ich prawidłowych ustawień na liście kontrolnej, – umieszczenie przy elementach regulacyjnych mierników prezentujących aktualne wartości poszczególnych parametrów, – zastosowanie szablonów do szybkiego ustawiania prawidłowych pozycji narzędzia, – naniesienie linii centrujących i punktów bazowych na elementach maszyn, – zastosowanie rozwiązań wykorzystujących system najmniejszej wspólnej wielokrotności. Mechanizacja procesu przezbrajania. W ostatnim kroku racjonalizacji przezbrojenia wewnętrznego należy rozpatrzyć mechanizację wybranych czynności. Wynika to z niebezpieczeństwa przeprowadzenia zautomatyzowania procesu przezbrajania, który nie został poddany racjonalizacji. W takim przypadku zostałyby poniesione wysokie nakłady na projekt, który i tak później wymagałby wprowadzenia zmian. Ponadto w drodze mechanizacji już usprawnionego procesu przezbrojenia, w wyniku przeprowadzenia wcześniejszych etapów metody SMED, osiągnięte zostanie niewielkie skrócenie czasu. W związku z tym mechanizacja może okazać się w ogóle zbędna. W niektórych przypadkach mechanizacja jest jednak konieczna z uwagi na manipulowanie ciężkimi przedmiotami. ZN_713.indb 133 1/30/08 1:11:19 PM Maciej Walczak 134 Czas (s) 50 Pracownik 1 Pracownik 2 obniżenie stempla do najniższej pozycji usunięcie przednich śrub mocujących górną matrycę przygotowanie tylnych śrub do demontażu usunięcie tylnych śrub mocujących górną matrycę maksymalne podniesienie stempla wyłączenie prasy usunięcie szpilek pozycjonujących ze stołu przygotowanie do demontażu śrub dolnej matrycy wysunięcie stołu prasy demontaż śrub mocujących dolną matrycę zaczepienie liny do transportu matrycy zestawienie starej matrycy żurawiem zaczepienie liny do transportu matrycy przesunięcie nowej matrycy do montażu pozycjonowanie matrycy pozycjonowanie matrycy założenie frontowych śrub mocujacych dolną matrycę założenie tylnych śrub mocujacych dolną matrycę 100 150 200 250 300 wsunięcie stołu prasy ustawienie szpilek na stole prasy przesunięcie żurawia ustawienie stempla prasy w najniższej dolnej pozycji ustawienie skoku stempla prasy założenie frontowych śrub mocujących górną matrycę założenie tylnych śrub mocujących górną matrycę 350 400 podniesienie stempla prasy test pracy matrycy bez materiału 450 włożenie materiału, tłoczenie konrtola przełączników i wskaźników, ustawienie parametrów pracy kontrola bezpieczeństwa i jakości Rys. 3. Karta przebiegu czynności zespołowych dla przezbrojenia wewnętrznego prasy, realizowanego przez dwóch pracowników Źródło: opracowanie własne na podstawie [Shingo 1996, s. 54]. ZN_713.indb 134 1/30/08 1:11:20 PM Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 135 Typowe przykłady mechanizacji to: – wszelkiego rodzaju maszyny i urządzenia do przemieszczania ciężkich części i narzędzi, – zdalne sterowanie zaciskaniem i zwalnianiem narzędzia. Racjonalizacja przezbrojeń zewnętrznych Przebieg przezbrojenia zewnętrznego powinien być podporządkowany realizacji przezbrojenia wewnętrznego – mającego bardziej krytyczne znaczenie dla czasu trwania przestoju stanowiska. Dlatego racjonalizacja czynności przezbrojenia zewnętrznego przeprowadzana jest jako ostatnia. Podejmowane działania nie wpłyną już na skrócenie czasu przestoju maszyny. Ich celem jest zmniejszenie pracochłonności procesu przezbrojenia. Na tym etapie stosuje się racjonalizację przechowywania narzędzi, części i materiałów oraz racjonalizację transportu narzędzi i materiałów. Racjonalizacja przechowywania narzędzi, części i materiałów. Przeprowadzona wcześniej standaryzacja mocowań oraz wprowadzenie uchwytów szybkomocujących prowadzi do ograniczenia liczby i różnorodności stosowanych podczas przezbrojenia narzędzi. Konieczne zatem staje się przeprowadzenie analizy zapotrzebowania na narzędzia, części i materiały. Wszelkie zmiany w tym zakresie powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w liście kontrolnej. Następnie określa się, jakie przedmioty będą znajdowały się na stałe na stanowisku pracy. Dla często wykorzystywanych przedmiotów przygotowuje się miejsca przechowywania na stanowisku. Pozostałe narzędzia, części i materiały będą każdorazowo dowożone z magazynów lub, w przypadku części o dużych gabarytach, z wyznaczonych pól odkładczych. Przy organizacji miejsc przechowywania wskazane jest posłużenie się metodą ABC, zasadami kontroli wizualnej i technikami 5S. W przypadku organizacji miejsc przechowywania narzędzi, części i materiałów nie wystarcza jedynie doraźna racjonalizacja. Konieczne jest egzekwowanie stosowania się do przyjętych standardów od wszystkich pracowników obsługujących dane stanowisko. Praktyka pokazuje, iż rzeczywistość polskich przedsiębiorstw często odbiega od norm międzynarodowych obowiązujących w tym obszarze. W niektórych przedsiębiorstwach zasadniczą przeszkodą w utrzymaniu standardów przechowywania jest mentalność polskich pracowników. W wielu przypadkach posiadają oni złe nawyki w odniesieniu do organizacji swojego stanowiska pracy, często nabyte jeszcze w czasach minionego ustroju gospodarczego. Racjonalizacja transportu narzędzi i materiałów. W wielu przedsiębiorstwach zmiany w transporcie narzędzi i części rozpoczyna się od wprowadzenia ręcznych wózków narzędziowych [Claunch 1996, s. 93]. Umieszcza się na nich wszystkie konieczne podczas przezbrojenia przedmioty, pozwalające na to masą i gabarytami. W zastosowaniach praktycznych prowadzono również próby wykorzystania ZN_713.indb 135 1/30/08 1:11:20 PM 136 Maciej Walczak dodatkowych pracowników w charakterze gońców [Claunch 1996, s. 95]. Osoby te były wyposażone w krótkofalówki i w razie potrzeby donosiły na stanowiska niezbędne przedmioty. Do transportu ciężkich elementów stosowane są: wózki ręczne, przenośniki rolkowe, podnośniki hydrauliczne, wózki widłowe, suwnice itp. Zespół zajmujący się racjonalizacją transportu wybiera, poprzez analizę jak największej liczby możliwych rozwiązań, najlepszy dla danych warunków sposób dostarczania części i narzędzi na stanowisko. 4. Uwagi końcowe S. Shingo nazywa SMED systemem [Shingo 1985, s. XVII], T. Ohno – koncepcją [Martyniak 1998, s. 195], w publikacji zaś The Productivity Press Development Team [1996, s. 74] czytamy, że: „SMED jest czymś więcej niż serią technik. To fundamentalny sposób spojrzenia na ulepszanie (postęp)”. Zaprezentowana przez autora niniejszego opracowania krótka charakterystyka wybranych metod i technik nie neguje żadnego z powyższych stwierdzeń. Nie zamyka również tematu narzędzi wykorzystywanych w metodzie SMED. Przykładowo, Z. Martyniak, powołując się na francuskie biuro konsultingowe BTE [Nowe metody organizacji…, 1998, s. 198], oprócz wymienionych w niniejszej pracy, zaleca stosować: – w odniesieniu do wykonawców: szkolenia, trening wrażliwości, współuczestnictwo w badaniach przy wdrażaniu SMED, zasady ekonomii ruchów roboczych, – w odniesieniu do maszyn i urządzeń: analizę wartości. Dokonana przez BTE klasyfikacja jest przeprowadzona w przekroju czynników wpływających na przebieg procesów wytwórczych, czyli w sposób odmienny niż powszechnie spotykany, tzn. w układzie etapów metody SMED. Interesujące wydaje się ponadto spojrzenie na metodę SMED w szerszym aspekcie – pod kątem jej powiązania z innymi koncepcjami i metodami zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym, np. jako jedną z podstaw systemu Just in Time oraz Lean Management. Na zakończenie należy podkreślić, że w niniejszym opracowaniu największy nacisk położono na rozwiązania o charakterze organizacyjnym. Stąd też pobieżne potraktowanie szczegółowych rozwiązań technicznych. Literatura Bednarek M. [2001], Just in Time – doświadczenia międzynarodowe, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 12. ZN_713.indb 136 1/30/08 1:11:20 PM Techniki organizatorskie w strukturze metody SMED 137 Claunch J.W. [1996], Set-Up-Time Reduction, Irwin Professional Publishing, Chicago, London, Singapore. Jońca A. [1993], Dywersyfikacja a seryjność produkcji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 9. Leksykon naukowo-techniczny [1989], t. I, WNT, Warszawa. Lord E. [1998], Shingo’s Strategies for Set-up Reduction, „Visual Communications Journal”. Martyniak Z. [1997], Założenia systemu Shigeo Shingo, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2(88). McEnroe B., Shigeo Shingo – A Revolution in Manufacturing: The SMED System, A Book Review, http://www.eps.montana.edu/ie/faculty/sobek/ime458/BR/Sp01/McEnroe’s%2 θBook%20Report/Shigeo%2θShings.doc, dostęp: 15.12.2005. Nowe metody organizacji i zarządzania [1998], pod red. Z. Martyniaka, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Nowoczesne metody zarządzania produkcją [1996], pod red. Z. Martyniaka, Wydział Zarządzania AGH, Kraków. Productivity Press Development Team [1996], Quick Changeover for Operators: The SMED System, (Shopfloor Series), Productivity Press, Portland, Oregon. Shingo S. [1985], A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press, Stamford. Organisational Techniques in the SMED Method In this article, the author presents the organisational methods and techniques used in implementation of the SMED method. The author presents, inter alia: checklists, functional tests, filming techniques, rationalisation of transport and storage of tools, standardisation of functions, parallel performance of activities, etc. The presentation indicates the role of particular auxiliary techniques in reducing set-up time. ZN_713.indb 137 1/30/08 1:11:21 PM
