Przywództwo - fundamenty rozwoju
Transkrypt
Przywództwo - fundamenty rozwoju
Przywództwo – fundamenty rozwoju Autor: Tomasz Krzemiński Czym jest przywództwo Przywództwo stało się dzisiaj bardzo powszechnym określeniem wielu działań związanych z pracą kadry menedżerskiej, lecz jego precyzyjne zdefiniowanie nie jest zadaniem prostym. Chociaż intuicyjnie wydaje nam się, że potrafimy w środowisku organizacyjnym rozpoznać dobrych przywódców, rodzi się pytanie, czy zawsze jesteśmy w stanie powiedzieć co decyduje o ich skuteczności jako liderów? Najprościej rzecz ujmując przywódcą można określić osobę, która potrafi obchodzić się w określony sposób z ludźmi co odróżnia ją od tej, która lepiej radzi sobie z zasobami i procesami. Przy czym należy pamiętać, że jako menedżer powinieneś posiadać te dwie umiejętności. Dodatkowo biorąc po uwagę twoje naturalne cechy charakterologiczne, środowisko w którym pracujesz oraz role którą pełnisz prawdopodobnie byłbyś w stanie ocenić, że jesteś bardziej ukierunkowany na ludzi lub bardziej ukierunkowany na zasoby i procesy. Można powiedzieć, że skuteczne przywództwo, to realizowanie zadań i osiąganie wyników za pośrednictwem innych ludzi. Jednak należy zwrócić uwagę na to, że w skutecznym przywództwie obowiązuje ważna zasada - nie koncentruj się tylko na zadaniach zaniedbując ludzi i nie koncentruj się na ludziach zaniedbując zadań. W rzeczywistości organizacyjnej wielu firm, można zauważyć bardzo wyraźną przewagę koncentracji na zadaniach, co bardzo często jest widoczne w jakości środowiska pracy oraz zaangażowaniu i motywacji ludzi. Żeby stworzyć lepsze warunki do wyobrażenia sobie takiej sytuacji i zidentyfikowania różnic można stwierdzić, że koncentracja na zadaniach, jest silnie związana z osiąganiem wydajności – jest bliższa zarządzaniu, które wymaga planowania w oparciu o cele krótkoterminowe, zapewnienie zasobów, tworzenie procedur i procesów. W działaniach tych dominuje kontrola służąca bieżącemu rozwiązywaniu problemów oraz formalny poziom komunikacji. Natomiast koncentracja na ludziach związana z efektywnością, czyli zdolnością do osiągania celów jest związana z przywództwem. W tym podejściu dominuje wizjonerstwo i myślenie strategiczne poparte komunikacją ułatwiającą budowanie relacji i angażowanie ludzi. Menedżer w tym podejściu okazuje troskę o ludzi, motywację i docenienie ich wysiłków. Najważniejszym elementem przywództwa jest zdolność do budowania relacji, ludzie po prostu muszą cię szanować i lubić, żeby chcieć z tobą współpracować i podążać za tobą. Jest to szczególnie ważne, kiedy musisz realizować zadania i wpływać na innych nie mając możliwości wykorzystania formalnej władzy. 1 Przywództwo jako indywidualna kompozycja zachowań To jakim jesteś liderem jest bardzo ściśle związane z twoim charakterem oraz otoczeniem w którym się znajdujesz dlatego przywództwo należy potraktować jako coś bardzo indywidualnego To kompozycja działań, i zachowań, które powinieneś stworzyć sam w dopasowaniu do określonych warunków. To jak będzie wyglądała ta kompozycja zachowań, będzie miało bardzo duży wpływ na jakość środowiska pracy, które stworzysz. Takie środowisko może motywować i rozwijać lub zniechęcać i demotywować. Dlatego w doborze takiego stylu bardzo ważna jest znajomość współpracujących ludzi oraz ich oczekiwań. Lider w tym względzie nie jest tylko osobą, która stawia oczekiwania, ale również bierze we współpracy pod uwagę oczekiwania współpracujących osób. Oczekiwania pracowników wobec lidera. Realizując określone oczekiwania związane z pełnieniem roli lidera, masz do wyboru dwa podejścia. Możesz domyślać się jakie są te oczekiwania i starać się realizować je w zgodzie z własnym wyobrażeniem, lub po prostu możesz je zidentyfikować pytając o to pracowników. Być może nigdy wcześniej nie podchodziłeś do tego w taki sposób i nie miałeś okazji, aby wprost zapytać o te oczekiwania, dlatego podejmując takie działania po raz pierwszy musisz liczyć się z zaskoczeniem ze strony pracowników. Wprowadzając do kultury pracy zespołu takie działania, należy postępować z ostrożnością i stopniowo przyzwyczajać ludzi do nowego stylu pracy. Każda organizacja, każde środowisko pracy i każda kultura będą miały bardzo indywidualny profil tych oczekiwań, jednak na podstawie praktyki doradczej i szkoleniowej mogę wskazać kilka kluczowych obszarów, które bardzo często są wskazywane jako te, którym powinni sprostać liderzy. Oczekiwania dotyczące pracy zespołowej • Ludzie potrzebują lidera, który dowartościuje ich i sprawi, że będą czuli się dobrze pracując razem. To w jaki sposób lider traktuje i komunikuje się z członkami swojego zespołu, będzie widoczne w zachowaniach i jakości komunikacji wewnątrz zespołu. Jeżeli członkowie zespołu będą traktowani na równi, też będą traktować innych na równi. Jeżeli lider będzie faworyzował niektóre osoby wtedy utworzy „kliki”, które wzajemnie zaczną podcinać sobie skrzydła. Oczekiwania dotyczące realizacji zadań • Członkowie zespołu chcą wiedzieć, czego dokładnie się od nich oczekujesz, Jasno określone cele, role i odpowiedzialności są kluczowe dla każdego członka zespołu. Musisz mieć pewność, że wszyscy wiedzą, co mają robić, że zrozumieli i zaakceptowali tę odpowiedzialność i role. Jeżeli wszyscy będą znali twoje oczekiwania, będą również wiedzieli jak je spełnić. Jeżeli cele i priorytety zmieniają się pracownicy oczekują od lidera informacji o tym. Jednak w takiej sytuacji nie możesz przekazać wszystkim wszystkiego. W tej kwestii pracownicy oczekują indywidualnego ukierunkowania oraz informacji, która bezpośrednio ich dotyczy. 2 Oczekiwania dotyczące udzielania informacji zwrotnej • Członkowie zespołu oczekują uczciwego i konstruktywnego feedbacku (informacji zwrotnej). Nie każdy musi być pozytywny, ale każdy musi być oparty na faktach i uczciwy. Mówienie komuś, że wszystko idzie świetnie i przy okazji wręczanie listy spraw do poprawy nie jest postrzegane zbyt dobrze. Takie podejście nie zmotywuje ludzi do poprawy. Zajmuj się problemami najszybciej jak to możliwe. Daj możliwość wykazania się pracownikom w obszarach ich słabości. Upewnij się, że prowadzisz regularny przegląd osiąganych celów indywidualnie z każdym pracownikiem. Jeżeli tego nie będziesz robił skąd będziesz wiedział, że wszystko idzie we właściwym kierunku? Oczekiwania dotyczące celów osobistych • Członkowie zespołu oczekują od lidera zainteresowania ich celami osobistymi. Nowi lub mało doświadczeni pracownicy potrzebują szczególnego wsparcia i wskazówek. Pamiętaj o nich, jeżeli nie poświęcisz im uwagi nie będą mieli szansy na to, aby szybko stać się pełnowartościowymi i doświadczonymi pracownikami. Stań się mentorem, który wspólnie z pracownikami będzie pracował nad planami ich rozwoju. • Pracownicy chcą, aby lider ich słuchał. Nie zawsze oczekują rozwiązania problemu czy porady. Czasami po prostu chcą porozmawiać o tym, co robią i podzielić się informacjami, co się dzieje w ich świecie. Słuchanie i zrozumienie potrzeby wygadania się to bardzo ważna część bycia liderem. Oczekiwania dotyczące stylu pracy lidera • Pracownicy oczekują od lidera uczciwości i prawdy. Nie mów im, że potrzebujesz raportu na poniedziałek, skoro tak naprawdę potrzebujesz go dopiero na czwartek po południu. Nie mów też, że mają coś zrobić, bo tak kazał twój szef, albo inny menedżer podjął taką decyzję. Mów swoim pracownikom, czego potrzebujesz i dlaczego tego potrzebujesz. Nie obwiniaj innych za decyzje jeżeli wcześniej się z nimi zgodziłeś. Pracownicy oczekują od ciebie, abyś w asertywny sposób podejmował decyzje i dzielił się informacjami w sposób pozytywny. Chcą cię widzieć, jako osobę, która ma kontrolę w podejmowaniu decyzji. • Pracownicy oczekują lidera z pasją w swojej pracy. Jako lider musisz lubić swoją pracę i twoi podopieczni muszą wiedzieć o tym. Twoja pasja i entuzjazm przeniesie się na grupę i będzie ją energetyzowała. Jeżeli ciągle będziesz smutny i niezadowolony, to ani klienci ani twoi współpracownicy nie będą wykazywali entuzjazmu w pracy. Może się również zdarzyć że nie będą odbierali telefonów od ciebie i unikali bezpośrednich kontaktów. Z pewnością nie będą czuli się dobrze, jeżeli będą ciągle słyszeli tylko o tym co robią źle. • Lider tworzy środowisko, w którym pracuje zespół. Zadbaj, aby było ono przepełnione pozytywną energią. Jeżeli twój zespól poczuje, że może ci zaufać w trudnych sytuacjach, w przyszłości będziesz miał większą kontrolę i szybsze informacje o problemach, które się pojawiają. 3 Lider musi wiedzieć, kto dobrze się czuje, w jakiej roli i jaką pracę preferuje i do jakiego projektu lepiej go zaangażować. Musisz też wiedzieć, co irytuje i motywuje twoich pracowników. Od czasu do czasu zadaj sobie pytanie, co może uczynić ich szczęśliwymi? Budowanie autorytetu lidera Umiejętność zbudowania autorytetu jest kluczowa dla każdego lidera. Bez autorytetu lider jest niejako zmuszony do posługiwania się formalną władzą, co może oznaczać, że w wielu sytuacjach ludzie będą wykonywali coś tylko dlatego, że muszą to zrobić, a nie dlatego że chcą. W takiej sytuacji lider może pozbawić się jednego z najważniejszych zasobów, który oferuje mu jego zespół w postaci wiedzy i doświadczenia. Członkowie zespołu mogą stać się w takiej sytuacji jedynie wykonawcami zadań, a nie partnerami we współpracy. Ma to bardzo istotne znaczenie w przygotowaniu i realizacji procesów zmian w które zaangażowane są te osoby. Budowanie autorytetu należy rozumieć, jako działania mające na celu rozwijanie relacji niezbędnych do wywierania wpływu na innych. Autorytet pomoże ci uzyskać szacunek w środowisku pracy i będzie miał duże znaczenie w jego kształtowaniu, - oznacza to, że jeżeli będziesz budował autorytet w oparciu o określony zbiór zasad, z pewnością wpłynie to na samopoczucie twoich pracowników ich motywacje, co ostatecznie przeniesie się na określone wyniki. To co wpłynie pozytywnie na twój autorytet i jednocześnie poprawi twoją skuteczność jako lidera, to z pewnością: • Jasne przekazywanie obowiązujących zasad i oczekiwań dotyczących codziennych obowiązków. • Brak akceptacji dla zachowań agresywnych. • Sprawiedliwość. • Pozytywne wzmocnienia zachowań w postaci dobrze sformułowanej informacji zwrotnej. • Modelowanie pozytywnych zachowań. • Cierpliwość. Budowanie autorytetu jest umiejętnością, która wiąże się ze zbudowaniem własnego wizerunku przychylności oraz szacunku ludzi, z którymi spotykamy się w codziennym życiu, a zwłaszcza ze współpracownikami. Nie bez znaczenia jest przy tym umiejętność autopromocji i budowania zaufania w odniesieniu do posiadanych kompetencji. Możesz być świetnym fachowcem, ale jeżeli nie poczynisz żadnych kroków, aby przekonać o tym swoje otoczenie, możesz utracić ten atut w budowaniu swojego wizerunku jeszcze zanim zaczniesz konkretną współpracę. Od tej strony zachowania przywódcze maja dużo wspólnego z procesem sprzedaży. Najpierw ty musisz sprzedać siebie, po to żeby później sprzedać swoje idee. I jak to w sprzedaży bywa nie jest to wyłącznie kwestia słów, ale przede wszystkim przestrzegania zasad określonego zachowania. Treści które wykorzystujesz to zaledwie niewielka część komunikatu, który wysyłasz. Natomiast sposób mówienia oraz tzw. mowa ciała” obejmującą postawę, gesty i mimikę ma o wiele większe znaczenie w postrzeganiu ciebie w otoczeniu jako lidera. Musisz pamiętać, że jakość komunikowania się w sytuacji kiedy budujesz autorytet i zaufanie ma bardzo istotny wpływ na ich jakość i trwałość. 4 Jeśli jesteś nowo mianowanym liderem pamiętaj, że bardzo ważny jest twój pierwszy kontakt z zespołem, który nadaje ton dalszej współpracy. Nawet jedno lub kilka negatywnych zdań może spowodować brak zaufania już przed rozpoczęciem konkretnych działań. To kwestia nie tylko słów, ale również twojego zachowania, które tworzy wizerunek. Jack Welch określił kilka zasad, które jego zdaniem mogą w znaczący sposób wpłynąć na poziom twojego autorytetu i jakość przywództwa. Liderzy muszą okazywać określoną aktywność w, której powinni: • Usprawniać prace swojego zespołu, wykorzystując każde spotkanie do oceny, szkolenia i budowania zaufania. Będzie to dobra okazja do pozytywnego wzmocnienia zachowań i udzielenia informacji zwrotnej. • Dbać o to, aby ludzie nie tylko znali wizję rozwoju firmy, ale również żyli nią na co dzień, wykorzystując ją jako inspirację w codziennej pracy. • Emanować optymizmem oddziałując pozytywną energią na swoich podwładnych. • Budować zaufanie w oparciu o otwartość, przejrzystość i okazywanie uznania i szacunku. • Dawać przykład inspirujący do podejmowania ryzyka i posługiwania się intuicją w podejmowaniu niepopularnych decyzji. • Świętować sukcesu ze swoim zespołem pokazując sens i znaczenie osiągniętych wyników. • Pamiętać, że zaufanie jest tym czymś co bardzo trudno zbudować, ale z drugiej strony, bardzo łatwo stracić i odzyskać. Dlatego powinni kształtować je ze starannością i według jasno określonych zasad, Zaufanie jako fundament skutecznego przywództwa Wiesz już, że zaufanie jest najbardziej znaczącym czynnikiem w pracy i skuteczności lidera. Istnieje kilka kluczowych czynników kształtujących zaufanie takich jak na przykład: umiejętne dochodzenie do porozumienia, dzielenie się informacjami, słuchanie ze zrozumieniem, respektowanie innego punktu widzenia, przyjęcie aktywnej roli w zespole itp. Jeżeli jako lider widzisz w swoim zespole zachowania, które w twoim odczuciu mogą być przyczyną jego utraty powinieneś natychmiast zareagować. Kilka wyraźnych symptomów, które warto wziąć pod uwagę w takiej sytuacji to: brak wyników, wzajemne obwinianie się i podział zespołu, konkurowanie zamiast współpracy, bagatelizowanie problemów, ukrywanie błędów, i brak chęci do rozwiazywania konfliktów. Sytuacje możesz uznać za szczególnie trudną, jeżeli widzisz takie symptomy, a osoby z twojego otoczenia zapewniają cię, że wszystko jest w porządku. To bardzo wyraźny sygnał o tym że z zaufaniem może nie być najlepiej. Pamiętaj, że bez rzetelnych informacji nie będziesz przecież w stanie kierować i podejmować właściwych decyzji. 5 W takiej sytuacji wykorzystując swoje umiejętności przywódcze powinieneś zająć się zespołem, aby przywrócić dawną efektywność pracy. Musisz przy tym wziąć pod uwagę, że jako lider musisz posiadać autorytet wynikający z wysokiego poziomu zaufania, którym darzy cię zespół. Bez tego twoje działania mogą być nieskuteczne. Chociaż zaufanie ma zasięg bazujący na indywidualnej tolerancji i doświadczeniach, to warto zapamiętać, że ludzie mają skłonność do obdarzania zaufaniem tych, którzy: • Działają w sposób kompetentny, • Działają spójnie, • Okazują chęć pomocy innym. Jeżeli postarasz się o zapewnienie w swoich zachowaniach tych elementów, z pewnością wzmocnisz swój potencjał jako lidera. Warto przy tym zrozumieć, co oznaczają te hasła w przeniesieniu na konkretne przykłady zachowań. Działanie w sposób kompetentny Jeżeli lider zespołu pokaże, chociaż niewielkie zachowanie wskazujące na jego niekompetencję powodujące zakłócenia w pracy, może to spowodować utratę zaufania. Członkowie zespołu, którzy mają ograniczone kontakty z liderem oceniają go przez pryzmat kompetencji – dotyczy to przede wszystkim osób, które są zmuszone do kierowania swoimi zespołami na odległość. Innym elementem odnoszącym się do kompetencji jest dotrzymywanie zobowiązań Obiecywanie czegokolwiek: spotkania, materiałów, maila, informacji i nie dostarczenie tego, albo dostarczenie z opóźnieniem powoduje utratę zaufania. Podobnie wygląda sytuacja w odniesieniu do zdolności do zapewnienia niezbędnych zasobów. Lider zespołu zapewniający potrzebne zasoby jest postrzegany, jako godny zaufania i efektywny. Spójność w działaniu Spójność w działaniach i zaakceptowanych wartościach tworzy fundamenty zaufania. Członkowie zespołu zwracają uwagę czy lider działa w sposób zgodny z tym, co było wcześniej ustalone. Jeśli jako lider zobowiązałeś się do czegoś, a później nie działasz zgodnie z tym, co było ustalone możesz bardzo szybko stracić zaufanie. Poczucie spójności jest związane z wcześniej scharakteryzowanym poczuciem kompetencji. Nie jest możliwe postrzeganie kogoś, jako kompetentnego, jeżeli brakuje mu spójności w tym, co zaplanował, a co faktycznie robi. W przypadku lidera dwa kluczowe czynniki decydują o spójności w działaniu: • Trzymanie strony zespołu oraz • Utrzymywanie zgodnej i zrównoważonej komunikacji 6 Trzymanie strony zespołu jest częścią budowania poczucia spójności, a mówienie publicznie o słabościach zespołu, błędach w jego pracy, komentowanie zachowań innych członków zespołu, krytykowanie jakości lub wypowiadanie innych rzeczy mających wpływ na reputację zespołu są sygnałem dla otoczenia o braku spójności lidera. Nawet, jeżeli takie działania podejmiesz nieumyślne możesz niechcący zburzyć zaufanie wobec siebie. Poczucie spójności wśród członków zespołu zbudujesz na bazie dobrze przemyślanej komunikacji. Zapewnienie, że wszyscy jego członkowie otrzymują ważne informacje w tym samym czasie ma wpływ na odczucie spójności. Informacje powinieneś przekazywać w sposób zrównoważony. Chodzi o to aby mówić o dwóch stronach medalu – tego co jest złe i tego co dobre – w taki sposób aby zespół mógł zrozumieć wszystkie aspekty sprawy. Dbanie o innych Ufamy ludziom, którzy odpowiadają na nasze potrzeby i potrzeby innych w organizacji. Twoje otoczenie i pracownicy potrzebują takiej pomocy w sytuacji kiedy rozpoczynają pracę z nowymi celami, zadaniami lub w nowym zespole. Wówczas oczekują od lidera tego, że pomoże im się odnaleźć i wesprze w początkowych działaniach. Podobnie jest z zakończeniem pracy, gdzie osoby kończą wspólne zadania i współprace, osiągnęły swoje cele i czekają na dalsze wytyczne od lidera z nadzieją, że ten nie pozostawi ich na tzw. „lodzie”. Niepewność związaną z taką sytuacją, może spowodować spadek zaufania wobec lidera a nawet konflikt. Dlatego też troska w takiej sytuacji okazana poprzez zainteresowanie z pewnością będzie miała istotne znaczenie w budowaniu zaufania. Umiejętność zbudowania zaufania jest oczywiście bardzo indywidualną sprawą, dotycząca cech każdego lidera i trzeba wielu doświadczeń, żeby często na własnych błędach przekonać się jak sposób komunikacji i określone zachowania wpływają na otoczenie. Jednak zawsze warto przyjrzeć się swoim działaniom i przeanalizować je pod tym właśnie kątem. Poniższy zestaw zasad z pewnością pomoże ci w wybraniu najlepszej drogi w budowaniu zaufania i wizerunku skutecznego lidera. Kroki prowadzące do zaufania • Bądź uczciwy we wszystkim, co robisz. Jeżeli uczciwość zastąpisz kompromisem, stracisz zaufanie. • Bądź szczery i prostolinijny ludzie chcą wiedzieć, co naprawdę myślisz. Dając zrównoważony i wiarygodny feedback (informację zwrotną) budujesz zaufanie. • Unikaj sarkazmu, żartów i uszczypliwości w twoich kontaktach. Wszystko, co powiesz będąc „podenerwowany” może być źle zinterpretowane bez szansy na skorygowanie. • Utrzymuj poufność. Nie pozwalaj sobie na rozpowszechnianie i ujawnianie poufnych informacji. • Wykorzystuj stosownie poufne materiały. Bądź pewien, że materiały przeznaczone tylko dla twoich oczu lub uszu pozostaną poufne. 7 • Rozmawiaj regularnie z członkami twojego zespołu i planuj okresowe spotkania, kiedykolwiek to możliwe. Wykorzystaj każdą chwilę do spotkania się i rozmowy. • Poświęć czas na rozmowę o rzeczach niezwiązanych z pracą. Pamiętaj o specjalnych okazjach i wydarzeniach dotyczących członków twojego zespołu. • Notuj swoje obietnice i zobowiązania, jakie poczyniłeś. Sprawdzaj je często. Zapytaj kolegów, co mógłbyś zrobić, aby być bardziej sumiennym w ich oczach. • Znajdź czas, aby wspomagać i odpowiadać członkom twojego zespołu. Jeżeli nie jesteś dostępny zrób to tak szybko jak to tylko możliwe Rozwój przywództwa Jeżeli zdecydujesz się podjąć działania związane z rozwojem własnych umiejętności przywódczych, możesz posłużyć się czymś w rodzaju check-listy, z jakiej korzystają piloci przed startem samolotu. Jeśli w konsekwentny sposób będziesz wykorzystywał pytania z tej listy i starał się pracować nad nimi masz szansę na zrównoważony rozwój umiejętności przywódczych dzięki, którym zadbasz zarówno o realizacje zadań jak i o samopoczucie i motywację osób, które są odpowiedzialne za ich wykonanie. Może się zdarzyć że na większość z nich odpowiesz twierdząco, ale pamiętaj ze przy tej okazji warto również sprawdzić co o tym sądzą podlegli tobie pracownicy. Przenoszę swój entuzjazm na działania pracowników i przypominam w jaki sposób ich praca wpływa na rozwój organizacji jako całości. Rozdzielam zadania w moim zespole w taki sposób aby zapewnić satysfakcję wykonujących je osób oraz zadbać o to, aby zadania były wykonane z najwyższą starannością. Pokazuję sens i istotę pracy każdej z indywidualnych osób w twoim zespole. Dbam o to, aby ludzie nie byli tylko wykonawcami zadań, ale realizowali je z przekonaniem o ich sensowności. Udzielam konstruktywnej informacji zwrotnej zarówno w trudnych jak i pozytywnych sytuacjach przez, poprzez co daję ludziom szanse na poprawę swojej pracy i rozwój. Na bieżąco informuje ludzi o wynikach ich pracy. Pomagam ludziom w dostrzeganiu pozytywów ich pracy i podnoszeniu ich samooceny i satysfakcji z pracy. Podczas określania celów biorę pod uwagę sugestie i uwagi podległych pracowników dzięki, którym mogę urealnić stawiane im oczekiwania. Kiedy to możliwe, angażuję pracowników w proces podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Staram się uzasadniać wszystkie podjęte przeze mnie 8 decyzje. Deleguje zadania i decyzje kiedy jest to możliwe. Daje moim pracownikom poczucie zespołowości i współudziału w sukcesach W sytuacji kiedy pracownicy łamią określone reguły i zasady współpracy jestem konsekwentny w podejmowaniu działań dyscyplinujących. Informuję swój zespół o decyzjach i działaniach w organizacji, które mogą wpłynąć na funkcjonowanie zespołu. Chronię mój zespół przed ocenami i krytyką płynącą z zewnątrz zespołu. Pamiętaj, że nie każdy rodzi się liderem, ale każdy może zadbać o skuteczność swojego przywództwa. Jeżeli zdecydujesz się na pierwszy krok w tym kierunku, nie zniechęcaj się zbyt szybko. Rozwój przywództwa wymaga transformacji i akceptacji zachowań, na co potrzeba czasu. Przynajmniej raz w roku oceń siebie i poproś o informację zwrotną od innych. Ich punkt widzenia może być kluczowy – ważne jest przecież to jak twoje zachowania odbierają inni i kim jesteś w ich oczach. Weź pod uwagę, to że zmiana twoich zachowań, to także coś nowego dla twojego otoczenia – ono też musi zaakceptować nowe zasady. 9 Literatura uzupełniająca: • Jack Welch, Suzy Welch, Winning znaczy zwyciężać, Studio Emka, Warszawa 2005 • D. Goleman, R. Boyatzis, Naturalne przywództwo, Wydawnictwo Biznesowe, Warszawa 2002. • R. Karaszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, TONIiK, Torun 2008. • K. Blanchard i inni, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. • Dale Carnegie, Po szczeblach słowa, Studio Emka, Warszawa 2009 Strony www : http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/38/id/808 http://mfiles.pl/pl/index.php/Przyw%C3%B3dztwo_sytuacyjne http://sukceslink.pl/cytaty-z-ksiazek.html 10