CUW

Centra Usług Wspólnych w samorządzie
terytorialnym
Wprowadzenie do problematyki
dr Magdalena Kalisiak-Mędelska, dr Justyna Przywojska
Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki
Program prezentacji
1.
Kierunki zmian w zarządzaniu publicznym jako
tło dla integracji usług publicznych
2.
Centrum Usług Wspólnych
Ujęcie biznesowe
Rozwiązanie dla samorządów
3.
Przykłady praktyk w zakresie CUW
4.
Wnioski
Przemiany sektora publicznego:
w kierunku współpracy i przedsiębiorczości
Koncepcja New Public Management postuluje
zorientowany rynkowo, kompleksowy system
przeobrażeń administracji publicznej w kierunku
organizacji działającej w oparciu o rachunek
ekonomiczny i efektywnościowy.
Orientacja rynkowa dodatkowo uzupełniona została
przez podejście menedżerskie do zarządzania sprawami
publicznymi.
Jednym z obszarów nowego zarządzania publicznego
są reformy funkcjonowania administracji publicznej
zakładające optymalizację i racjonalizację jej aspektów
organizacyjnych.
Paradygmat współpracy: governance
(współzarządzanie)

Governance można interpretować jako zadanie
zarządzania złożonymi
społecznościami/układami lokalnymi poprzez
koordynowanie działań podmiotów należących do
różnych sektorów.

W warunkach polskich to organy i instytucje
administracji samorządowej pełnią z reguły rolę
koordynatora sieci lokalnych (liderów), w które
angażują się różni interesariusze.
Podstawy modelu przedsiębiorczego

Nacisk na zarządzanie finansami: efektywność i rachunek
kosztów

Wyznaczanie precyzyjnych celów i rachunek wyników

Wyznaczanie standardów usług i korzystanie z rozwiązań
benchmarkingowych, tj. możliwości dokonywania porównań na
próbie sprawdzonych dobrych rozwiązań

Wprowadzanie konkurencji do sektora publicznego

Nastawienie na dezagregację jednostek sektora publicznego

Jasno określone standardy i mierniki działalności

Wykorzystanie w sektorze publicznym technik i narzędzi
zarządzania stosowanych w sektorze prywatnym
Racjonalizacja struktur organizacyjnych
jako płaszczyzna NPM

Redukcja szczebli zarządzania (spłaszczanie
struktur organizacyjnych)

Racjonalizacja zatrudnienia

Wdrażanie zarządzania przez jakość

Tworzenie na szczeblu lokalnym organizacji
publicznych o większej autonomii

Rosnąca rola sieciowych form organizacji
Integrowanie i outsourcing usług
Ujęcie biznesowe
Idea CUW – ujęcie biznesowe

Centrum Usług Wspólnych (CUW) jest rozwiązaniem
organizacyjnym stosowanym od końca lat 80. XX w.
Zastosowano je w przedsiębiorstwach o rozproszonej
strukturze organizacyjnej.

Ideą utworzenia CUW jest przekonstruowanie zadań
wykonywanych przez dany podmiot, ich usprawnienie,
połączenie, a następnie realizowanie przez jednego
dostawcę – scentralizowany model operacyjny.

CUW daje podstawę do uporządkowania procesów działań
wykonywanych przez dany podmiot. Jego utworzenie jest
okazją do likwidacji nieefektywnych czynności na rzecz
zastosowania jednolitego standardowego podejścia.
Standaryzacja procesu –
ujęcie biznesowe

Wyodrębnienie i zdefiniowanie procesów

Określenie kolejności ich występowania i wzajemnego
oddziaływania

Ustalenie kryteriów i metod zapewnienia skuteczności przebiegu
procesów oraz ich kontroli

Wypracowanie metod mierzenia, monitorowania i ich analizy

Zapewnienie zasobów i informacji niezbędnych do przebiegu
procesów

Standaryzacja przebiegu procesów, służb, zarządzania i
technologii (zastosowanie jednego sytemu np. SAP)

Centralizacja
Cele (korzyści) CUW –
ujęcie biznesowe

Wykorzystanie efektu skali

Koncentracja na kluczowych kompetencjach i działalności
podstawowej

Redukcja kosztów określonych usług świadczonych przez
podmiot

Podniesienie jakości świadczonych usług

Lepsza obsługa klientów

Wykorzystanie wiedzy możliwej do uzyskania na rynku

Dostęp do najnowszych technologii

Redukcja powielanych funkcji i skoncentrowanie ich w jednym
miejscu

Wskaźnikowy charakter oceny efektywności działania podmiotu

Lepsza kontrola i szybkość podejmowania decyzji
Modele CUW – ujęcie biznesowe
1. Centra usług współdzielonych – SSC
(shared services center)
2. Centra typu BPO
(business process outsourcing)
3. Centra typu badania i rozwój (B+R)
(research and development R&D)
Centra usług współdzielonych – SSC
(shared services center)
Pracują na rzecz realizacji wewnętrznych
potrzeb dużego, często rozproszonego
terytorialnie podmiotu lub grupy kapitałowej
(centra wewnętrzne).
Wydzielenie ośrodka usługowego pracującego
na zlecenie macierzystej organizacji
(swoistego rodzaju outsourcing w ramach tej
samej korporacji).
Centra typu BPO
(business process outsourcing)
Są to samodzielne jednostki obsługujące
podmioty jako firmy zewnętrzne (zewnętrzne
wydzielenie procesu biznesowego).
Następuje, w ramach danego podmiotu,
rezygnacja z określonych działów
działalności np. IT, księgowości, kadr i
zakup usług u wyspecjalizowanych
usługodawców .
Centra typu R&D
(działalność badawczo-rozwojowa B+R)
Aktywność Centrum polega na zorganizowanym
powiększeniu zasobów wiedzy i technologii
znajdujących się w posiadaniu podmiotu.
Wewnętrzne i zewnętrzne CUW
Budowa własnego CUW

+ wykorzystanie posiadanego
potencjału kapitału ludzkiego
+ zabezpieczenie przed
potencjalnym ryzykiem np.
wycieku danych dot.
pracowników, finansów
+ zagwarantowanie oczekiwanej
jakości usług (pełna kontrola nad
procesami)
Wydzielenie usług do odrębnego
operatora
+ obniżenie kosztów usługi
+ zmniejszenie zatrudnienia
+ uelastycznienie warunków
świadczenia usługi
+ dostęp do wyspecjalizowanej
wiedzy
+ uproszczenie struktury i
procedur organizacyjnych
Centra Usług Wspólnych
Perspektywa jednostek samorządu terytorialnego
Tradycyjna organizacja: jak jest?

Z ogółu JST wydziela się blisko 60 tys. jednostek
org. nieposiadających osobowości prawnej w tym
jednostki oświatowe.

Każda taka jednostka ma własny plan finansowy,
prowadzi politykę rachunkowości, zatrudnia
głównego księgowego, specjalistę ds. kadr i płac.

Generuje to określone koszty, które mogłyby być
niższe przy zastosowaniu korzyści skali i lepszego
wykorzystania posiadanych zasobów wynikających
ze wspólnej obsługi w ramach CUW.
Nowoczesna organizacja: jak ma być

Integracja usług

Racjonalizacja kosztów zatrudnienia pracowników jednostek
organizacyjnych JST

Efekty skali

Oszczędności

Zwiększenie współpracy w układzie lokalnym
W 2010 r. Ministerstwo Finansów szacowało, że powołanie centrów usług
wspólnych pozwoliłoby obniżyć koszty świadczenia usług dla administracji nawet
o 20–50% w stosunku do kosztów funkcjonowania służb wsparcia w modelu
rozproszonym
Inicjatywy CUW
w sektorze publicznym – przykłady
Nieliczne powołane zostały przez: Kancelarię Prezesa Rady
Ministrów, Służbę Celną, ZUS, Centrum Zakupów dla
Sądownictwa
Nazwa
Inicjator
Specyfika działania
Data
powołania
Centrum Projektów
Informatycznych
Administracja publiczna
(rządowa, samorządowa)
Realizacja projektów
informatycznych, rozwój
systemów i sieci
informatycznych
2008
CUW – wspólne
przetargi na zakup
sprzętu i usług
Administracja rządowa
Przygotowanie i
przeprowadzenie
postępowań o udzielenie
zamówienia publicznego
2011
Centrum Zakupów
dla Sądownictwa
Administracja rządowa –
sądownictwo
Centralne zakupy dla
jednostek sądownictwa
powszechnego
2012
Centrum Obsługi
Emerytur
Pomostowych (CEP)
Administracja rządowa ZUS
Udzielenie wsparcia
terenowym jednostkom
organizacyjnym w
sprawach z zakresu
komórek dochodów
2013
Inicjatywy CUW
w sektorze publicznym – przykłady
Centrum Usług Wspólnych przy KPRM (działające od 1 stycznia 2011 r.)
powstało w wyniku przekształcenia Centrum Obsługi KPRM
Przedmiotem działalności podstawowej Centrum Usług Wspólnych są
m.in. świadczenie usług na rzecz Kancelarii Prezesa Rady Ministrów,
prowadzenie wspólnych lub centralnych zamówień publicznych, usługi
poligraficzne dla instytucji rządowych, kompleksowe usługi
motoryzacyjne w zakresie serwisowania samochodów różnych marek, a
także organizowanie szkoleń, konferencji, imprez integracyjnych oraz
wypoczynku indywidualnego.
Osiągnięte oszczędności:
1.
Zakontraktowanie usług telefonii mobilnej w wyniku postępowania
CUW KPRM na lata 2012-2015 dla 600 jednostek administracji
rządowej przyniosło 60% oszczędności w stosunku do szacowanej
wartości zamówienia
2.
Dostawa energii elektrycznej na lata 2013-2015 dla 100 jednostek
administracji publicznej przyniosło 45% oszczędności w stosunku do
zakładanego budżetu
Centra Usług Wspólnych
w jednostkach samorządu terytorialnego
CUW (Shared Services Centre) w jednostkach
samorządu terytorialnego jest jednostką
powoływaną w celu skonsolidowania funkcji
wsparcia w jednej wydzielonej strukturze
świadczącej usługi wspólne na rzecz klientów
wewnętrznych (np. księgowości, wsparcia
informatycznego, płac) i świadczenie ich na rzecz
jednostek podlegających samorządowi.
W 2014 r. w Anglii w modelu centrum usług wspólnych działało 257 samorządów
lokalnych a oszczędności wynikające z ich działania szacowane są na 357 mln GBP
(National map of shared services 2014. Local Government Association)
Możliwe modele CUW
Wewnętrzne centrum
Samorządowy dostawca
Partnerstwo publiczno-
Komercyjny dostawca
Kompetencji
usług wspólnych
prywatne
usług wspólnych
Wewnętrzna jednostka
organizacyjna
wyspecjalizowania w
zakresie realizacji
określonych zadań,
świadcząca usługi na rzecz
jednostek należących do
samorządu
Wewnętrzne centrum
kompetencji świadczące
usługi na rzecz podmiotów
zewnętrznych
Samorząd wraz z dostawcą Model działa na zasadach
zewnętrznym powołuje
czysto komercyjnych i jest
wspólny podmiot, który
rodzajem outsourcingu
świadczy usługi wspólne na
rzecz j.s.t.
Przykład:
CUW realizujące zadania w
zakresie księgowości dla
wszystkich jednostek
organizacyjnych podległych
bezpośrednio UM
Przykład:
Wewnętrzne CUW poszerza
bazę klientów o inne
jednostki publiczne
działające w mieście np.
instytucje kultury lub o inne
samorządy (jedno CUW
może obsługiwać wiele
samorządów)
Przykład:
CUW powołuje się gdy
przy okazji wymagane jest
dokonanie inwestycji np. w
infrastrukturę
informatyczną lub
powierzchnię biurową, w
wysokości przekraczającej
możliwości finansowe
samorządu
Przykład:
Usługi wspólne zamawiane
są na zasadach czysto
komercyjnych u dostawcy
zewnętrznego
wyspecjalizowanego w ich
świadczeniu na rzecz j.s.t.
CUW w jednostkach samorządu
terytorialnego – podstawy prawne

Ustawa z dn. 25 czerwca 2015 r. o zmianie ustawy o
samorządzie gminnym oraz niektórych innych ustaw (Dz. U.
z 2015 r., poz. 1045) wprowadziła zmiany ukierunkowane
na poprawę organizacji wykonywania zadań publicznych
przez samorząd terytorialny. Dotyczą one m.in.:
(1) zwiększenia samodzielności i elastyczności działania
j.s.t.,
(2) ułatwienia współpracy j.s.t.,
(3) zwiększenia zachęt do dobrowolnego łączenia się j.s.t.

Ustawa wprowadza możliwość zapewnienia wspólnej
obsługi administracyjnej, finansowej i organizacyjnej
jednostek należących do sektora finansów publicznych,
a także tworzenia związków powiatowo-gminnych, których
powoływanie ma przyczynić się do lepszej współpracy
między tymi jednostkami.
Adresaci obsługi CUW
(jednostki obsługiwane) – art. 10a, u.s.g.
1. jednostki organizacyjne gminy zaliczane do
sektora finansów publicznych
2. gminne instytucje kultury
3. zaliczane do sektora finansów publicznych
gminne osoby prawne utworzone na podstawie
odrębnych przepisów w celu wykonywania zadań
publicznych oprócz przedsiębiorstw, instytutów
badawczych, banków i spółek prawa handlowego.
Forma samorządowego CUW
(jednostki obsługujące) – art. 10b u.s.g.
1. urząd gminy
2. inna jednostka organizacyjna gminy
3. jednostka organizacyjna związku
międzygminnego albo jednostka organizacyjna
związku powiatowo-gminnego
Tryb tworzenia i określania zakresu
wspólnej obsługi – art. 10b pkt. 2 u.s.g.
Uchwała Rady Gminy
1. jednostki
obsługiwane
2. jednostki
obsługujące
3. zakres obowiązków
powierzonych
jednostkom
obsługującym w
ramach wspólnej
obsługi
Porozumienie
Dotyczy samorządowych
instytucji
kultury i innych zaliczonych do
sektora finansów publicznych
osób prawnych.
Jednostki obsługiwane mogą na
podstawie porozumienia z
jednostką
obsługującą przystąpić do
wspólnej
obsługi, po uprzednim
zgłoszeniu
tego zamiaru organowi
wykonawczemu j.s.t.
Zakres wspólnej obsługi
Wspólna obsługa prowadzona przez CUW dotyczy
obsługi:
1. administracyjnej,
2. finansowej
3. organizacyjnej.
Zakres wspólnej obsługi

Zakres wspólnej obsługi nie może obejmować kompetencji
kierowników jednostek zaliczanych do sektora finansów
publicznych do dysponowania środkami publicznymi oraz
zaciągania zobowiązań, a także sporządzania i zatwierdzania
planu finansowego, przeniesienia wydatków.
Kierownik jednostki obsługującej będzie odpowiedzialny za
gospodarkę finansową oraz rachunkowość i sprawozdawczość
jednostki obsługiwanej w zakresie obowiązków powierzonych
uchwałą/porozumieniem

W przypadku powierzenia obowiązków z zakresu
rachunkowości i sprawozdawczości jednostek
obsługiwanych, są one przekazywane w całości.
Odpowiedzialność i uprawnienia

Za zadania powierzone CUW odpowiada kierownik
Centrum.

Jednostka obsługiwana nie musi zatrudniać głównego
księgowego jeśli CUW zapewnia realizację jego funkcji.

Kierownicy CUW i jednostki obsługiwane mają
obustronną możliwość wglądu w dokumenty, żądania
informacji i wyjaśnień w odniesieniu do działalności
będącej przedmiotem obsługi (art.. 10b, pkt. 4).

CUW uprawniony jest do przetwarzania danych
osobowych będących w dyspozycji jednostki
obsługiwanej w zakresie i celu niezbędnym do
realizacji powierzonych zadań (art. 10b, pkt. 5).
CUW w jednostkach samorządu
terytorialnego
PRZYKŁADY
P1. Gminne Centrum Usług Wspólnych
w Iłowej
Forma organizacyjno-prawna – jednostka budżetowa
Centrum zostało utworzone na bazie Gminnego Zespołu
Ekonomiczno-Administracyjnego Szkół w Iłowej
(Zespół)
a. środki trwałe oraz mienie ruchome Zespołu, stają się
środkami trwałymi i mieniem ruchomym Centrum
b. pracownicy Zespołu stają się pracownikami Centrum
na dotychczasowych warunkach zatrudnienia
c. należności i zobowiązania Zespołu stają się
należnościami i zobowiązaniami Centrum
Zakres działalności – prowadzenie obsługi
administracyjnej, finansowej lub organizacyjnej
Obsługa prowadzona jest dla:
Przedszkola Miejskiego w
Iłowej
- sprawy kadrowo-płacowe
- rachunkowość
- sprawozdawczość finansowa
Szkoły Podstawowej w Iłowej
-
Szkoły Podstawowej w
Szczepanowie
- sprawy kadrowo-płacowe
- rachunkowość
- sprawozdawczość finansowa
Gimnazjum Publicznego w
Iłowej
- sprawy płacowe
- rachunkowość
- sprawozdawczość finansowa
sprawy kadrowe nauczycieli
sprawy płacowe
rachunkowość
sprawozdawczość finansowa
Organy Centrum
Działalnością kieruje kierownik (kierownika zatrudnia i
zwalnia burmistrz gminy). Zarządza i reprezentuje on
Centrum na zewnątrz. Do jego uprawnień należy:
- podejmowanie decyzji w sprawach zatrudniania i
wynagradzania pracowników centrum
- ustalenie wewnętrznej organizacji centrum oraz obowiązków
i uprawnień, odpowiedzialności pracowników
- ustalenie zasad i zapewnienie prawidłowego obiegu
dokumentów wewnętrznych
Centrum realizuje swoje zadania przy pomocy głównego
księgowego i pozostałych pracowników
Centrum jest pracodawcą w rozumieniu przepisów prawa
pracy
P.2. Centrum Usług Wspólnych
powiatu Kętrzyńskiego
Forma organizacyjno-prawna – jednostka budżetowa
Zakres działalności – świadczenie jednostkom
organizacyjnym powiatu kętrzyńskiego usług
obejmujących: procesy księgowe, informatyczne,
płacowe, kadrowe, realizacje centralnych i wspólnych
zamówień publicznych.
Centrum może również świadczyć usługi na rzecz
innych jednostek sektora finansów publicznych.
Zasady, poziom i szczegółowy zakres świadczenia usług
jednostkom organizacyjnym określa porozumienie
pomiędzy Centrum i wnioskującymi jednostkami
organizacyjnymi.
Obsługiwane jednostki i zakres usług CUW
Jednostki obsługiwane
Zakres usług wspólnych
1. Zespół Szkół Ogólnokształcących im. W.
Kętrzyńskiego w Kętrzynie
− obsługa IT
2. Zespół Szkół w Kętrzynie
− obsługa księgowa
3. Powiatowe Centrum Edukacyjne w
Kętrzynie
−obsługa kadrowo-płacowa
− wspólne i centralne
zamówienia publiczne
5. Specjalny Ośrodek Szkolno – Wychowawczy realizowane poprzez
w Kętrzynie
przygotowanie i
przeprowadzenie postępowań
6. Młodzieżowy Dom Kultury w Kętrzynie
o udzielenie zamówień
7. Powiatowa Poradnia Psychologiczno –
publicznych oraz zawieranie
Pedagogiczna w Kętrzynie
umów ramowych
4. Zespół Szkół w Reszlu
8. Powiatowa Biblioteka Publiczna w Kętrzynie
9. Powiatowy Dom Dziecka w Reszlu
10.Powiatowy Dom Dziecka w Kętrzynie
− dokonywanie zakupów na
rzecz obsługiwanych
jednostek
Zakres świadczonych przez CUW powiatu
kętrzyńskiego usług w obszarze IT:

obsługa stacji roboczych i urządzeń peryferyjnych

obsługa oprogramowania użytkowego oraz systemów
zarządzania w jednostkach

zarządzanie sieciami LAN i WLAN

zarządzanie i administrowanie infrastrukturą
serwerową, systemami operacyjnymi, bazami danych i
platformami wirtualnymi

serwis oprogramowania

prowadzenie projektów i doradztwa w zakresie IT

zarządzanie systemami bezpieczeństwa

utrzymanie i serwis platform sprzętowych
Struktura organizacyjna
CUW powiatu kętrzyńskiego
Dyrektor
CUW
Kancelaria
Sekcja
FinansowoKsięgowa
Sekcja
Kadr i Płac
Sekcja
zamówień
publicznych i
zakupów
Sekcja
zarządzania
majątkiem
Organy Centrum i jego organizacja 1.
Działalnością kieruje Dyrektor. Zarządza i reprezentuje on
Centrum na zewnątrz z upoważnienia udzielonego przez
zarząd powiatu
Centrum realizuje swoje zadania przy pomocy głównego
księgowego i pozostałych pracowników. Główny księgowy
poza zwykłym zakresem obowiązków, ponosi
odpowiedzialność za prawidłowe i terminowe rozliczanie
centrum z budżetem powiatu, urzędami skarbowymi i ZUS,
pełni funkcję kierownika sekcji finansowo-księgowej
Centrum jest pracodawcą w rozumieniu przepisów prawa
pracy
Organy Centrum i jego organizacja 2.
W Centrum mogą być tworzone stanowiska kierowników
sekcji (w przypadku ich nieutworzenia pracami sekcji kierują
koordynatorzy lub wskazani pracownicy)
Zadaniem kierownika sekcji/koordynatora jest m.in. :


prowadzenie współpracy pomiędzy komórkami
organizacyjnymi Centrum a jednostkami obsługiwanymi
informowanie dyrektora centrum o oczekiwaniach
obsługiwanych jednostek
Zespoły doradcze CUW
W ramach Centrum mogą funkcjonować zespoły
doradcze lub problemowe. Mają one wspierać
zarządzanie centrum. Mogą być powoływane na
czas określony lub na czas realizacji konkretnego
projektu.
Zespołami doradczymi kierują kierownicy zespołów
doradczych, a problemowymi – kierownicy
projektów. Zakres ich zadań i kompetencji jest
zbliżony do zakresu zadań kierowników sekcji
Podsumowanie
Wnioski dla praktyki
Doświadczenia zagraniczne

W Wielkiej Brytanii zidentyfikowano liczne korzyści z wdrożenia wspólnych usług w
sektorze publicznym. National Audit Office w Wielkiej Brytanii wskazał, że co
prawda nie zawsze udaje się zrealizować w ramach CUW cele pro oszczędnościowe,
ale osiągano korzyści związane z poprawą efektywności.
Zaliczyć tu można:
−
systematyczne i uporządkowane gromadzenie informacji na temat procedur
zarządzania, co może prowadzić do dalszych ulepszeń w zakresie świadczonych
usług oraz do oszczędności finansowych
−
elektroniczne przetwarzanie transakcji zamiast tradycyjnego procesu (redukcja
biurokracji)
−
skrócenie czasu procesów
−
widoczne oszczędności w obszarze zamówień i zakupów
−
możliwość przesunięcie pracowników z back office do dostarczania usług
zewnętrznych dla społeczności lokalnej
−
korzyści z usług wspólnych są głównie lokowane po stronie nakładów i efektywności
procesów
Wnioski ogólne

Racjonalizacja kosztów zatrudnienia pracowników obsługujących jednostki
organizacyjne j.s.t. w zakresie kadr, płac, usług informatycznych i
księgowości

Podniesienie jakości świadczonych usług (orientacja na klienta, specjalizacja)

Pomiar i kontrola efektywności działania (dane do ewaluacji działań
gromadzone przez jeden podmiot)

Zapobieganie nieefektywności i podejmowanie działań zaradczych (kierowanie
jedną komórką w modelu zintegrowanym umożliwia szybkość decyzji i
pogłębioną obserwację procesów)

Standaryzacja wydzielonych usług (element niezbędny tworzenia CUW)

Lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów (koordynacja ze strategiami
zarządzania personelem jednostek organizacyjnych)
Literatura

Antony J., Fryer K., Ogden S., Performance management in the public sector, “International Journal of Public Sector
Management” 2009, vol. 22 No. 6:478–498.

Driessen P., Dieperink C., Laerhoven F., Towards a conceptual framework for the study of shifts in modes of
environmental governance – experiences from the Netherlands. Environmental Policy and Governance No. 22, 2012
p. 143–160.

Osborne D., Gaebler T, Rządzić inaczej. Jak duch przedsiębiorczości przenika i przekształca administrację publiczną,
Media Rodzina of Poznań, Poznań 1992.

Shared Services in Local Government, VICTORIAN GOVERNMENT PRINTER, PP No 326, Session 2010–14,
May 2014 , p.2

Wilde A., Narang S., Laberge M., Moretto L., A Users’Guide to Measuring Local Governance, UNDP Oslo
Governance Centre, 2009, s. 5.

Zawicki M., Nowe Zarządzanie Publiczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.

Szukalski S. , Procesowe i organizacyjne innowacje w centrach usług wspólnych, „Acta Universitatis Lodziensis.
Folia Oeconomica”, 2012, Nr 268

Szwarc J. , Warto wprowadzać centra usług wspólnych, Raport specjalny: oszczędności w samorządzie, EDS, 2009,
Nr 3.

Wójt A. , Nowoczesna administracja samorządowa. Samorządowe Centrum Usług Wspólnych, PWC, Warszawa
2012.

Ustawa z dn. 25 czerwca 2015 r. o zmianie ustawy o samorządzie gminnym oraz niektórych innych ustaw (Dz. U. z
2015 r., poz. 1045)

National map of shared services 2014. Local Government Association