Czytaj fragment - Publikatornia.pl

Motywacja w
pigułce
Poradnik dla menedżerów
Marta Gasiulewicz
Kamila Szukała
Motywacja w pigułce
Poradnik dla menedżerów
Marta Gasiulewicz
Kamila Szukała
Co powinieneś wiedzied o motywacji pracownika?
– poradnik w pigułce dla menedżerów
Poradnik dla memedżerów powstał aby przybliżyd temat motywowania pracowników
w organizacjach, scharakteryzowad samą istotę motywowania, przedstawid popularne oraz
nowe spojrzenia na motywowanie jak również dzięki przykładom, pomóc wybrad
odpowiednią strategie w Twojej firmie.
ISTOTA MOTYWACJI
MOTYWACJA to proces regulujący zachowania człowieka tak, aby można było
osiągnąd określony wynik.
Istotą motywowania pracowników jest oddziaływanie na nich przy pomocy odpowiednich
środków i metod w celu wywołania ich działao zgodnych z celami i zadaniami
przedsiębiorstwa oraz ich własnymi potrzebami. Celem menedżera jest maksymalizowanie
częstotliwości zachowao pracowników, kiedy wkładają oni jak najwięcej wysiłku w
wykonywaną przez siebie pracę.
Proces motywacji opiera się zasadniczo na kilku teoriach i modelach motywacji,
których przybywało w miarę upływu lat oraz zmieniających się podejśd do tego problemu.
Niektóre z nich, mimo iż zostały podważone i poddane surowej krytyce nadal stanowią
podstawę przekonao niektórych menedżerów i systemów płacowych. Teorie i modele
motywacji pomagają zrozumied i docenid złożonośd procesu motywacji.
ZNACZENIE MOTYWACJI DO PRACY
Motywacja, możliwości oraz środowisko pracy, to czynniki, które określają wyniki
osiągane przez indywidualnego pracownika. Jakkolwiek możliwości pracownika oraz jego
środowisko pracy można dostosowad w zależności od potrzeb (np. poddad pracownika
szkoleniu), tak motywacja do pracy jest czymś nieuchwytnym. U konkretnej osoby jest ona
zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzył recepty na skuteczne motywowanie – taka
recepta nie istnieje. Jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania
sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat. Od motywacji działania w
głównej mierze zależy osiąganie znaczących rezultatów w pracy. W teorii kierowania
zespołami ludzkimi formułuje się tezę, że przydatnośd zawodowa pracownika, mierzona tym,
co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Człowiek źle
umotywowany może byd dla przedsiębiorstwa mało przydatny, chodby nawet miał wysokie
kwalifikacje. Problemem dla menedżera staje się niedostateczna lub niewłaściwa motywacja
podwładnego oraz ustalenie jej przyczyn i doprowadzenie do zmiany jego zachowania, tak
aby jego wyniki pracy były jak najlepsze.
WCZEŚNIEJSZE PODEJŚCIA DO MOTYWOWANIA
Podejście tradycyjne
Tradycyjne podejście do motywowania sugeruje używanie bodźca systemu płac.
Przedstawicielem jest Frederick W.Tayloy, który uważał, że kierownictwo ma większą wiedzę
na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy. Według niego główną
powszechną siłą motywującą jest pieniądz. Podejście tradycyjne twierdzi również iż dla
większości ludzi praca jest czymś nie przyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników
czymś ważniejszym niż sama praca. Dlatego – twierdzono – można oczekiwad, że ludzie będą
gotowi wykonywad każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio opłacani.
Rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego jest bardzo duża, ale zwolennicy podejścia
tradycjonalnego oprócz pieniądza nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.
Podejście od strony stosunków współdziałania (stosunków międzyludzkich)
Podejście to okazało się całkowicie odmienne od tradycyjnego. W przypadku tej
koncepcji postawiono na potrzeby pracowników, którzy zaczęli odczuwad chęd bycia ważnym
uczestnikiem w procesie zarządzania. Przedstawiciele tego podejścia, np. Elton Mayo, kładli
nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy i zalecili menedżerom, aby
przyznali swoim podwładnym pewną samodzielnośd oraz samokontrolę (oczywiście
w ograniczonym zakresie). Oczekiwano, że uczucie ważności i iluzja współuczestnictwa
stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy.
Sam Mayo przeprowadził badania, które miały na celu wskazanie czynników
demotywujących. Wyniki doświadczenia były zaskakujące, odkryto bowiem, że na
odpowiednią motywację do pracy niekorzystnie wpływa monotonia – dzięki wprowadzeniu
czterech dziesięciominutowych przerw wydajnośd pracy znacznie się poprawiła
Podejście od strony zasobów ludzkich
Trzecie podejście, podejście od strony zasobów ludzkich, w przeciwieostwie
do omawianego wcześniej zakłada, że potrzeba uczestnictwa staje się realna, a nie pozorna.
Iluzja, która była w podejściu prezentowanym uprzednio, zostaje zastąpiona rzeczywistą
działalnością i takimi rozwiązaniami organizacyjnymi, które sprzyjają realizacji tego podejścia.
Takim rozwiązaniem jest tworzenie u wielu organizacji specjalnych zespołów roboczych i
przemianowanie tych pracowników, których pomysły zostaną w organizacji zastosowane.
Ważne jest, aby pion kierowniczy stwarzał pracownikom przyjazne środowisko pracy oraz
zachęcał ich do pracy tak aby w pełni wykorzystad dostępne zasoby ludzkie.
PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY TREŚCI
Potrzeby oraz dobór odpowiednich środków do ich zaspokojenia
charakteryzuje podejście od strony treści. Koncentruje się ono na pierwszej części procesu
motywowania – na potrzebach i poczuciu niedostatku. Próbuje odpowiedzied na pytanie:
Jakie czynniki motywują ludzi do pracy? Odpowiedź tkwi w trzech, całkowicie od siebie
różnych teoriach.
Podejście od strony hierarchii potrzeb
W podejściu od strony hierarchii potrzeb wychodzi się z założenia, że pracownicy mają różne
potrzeby, które można uszeregowad według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest
hierarchia potrzeb opracowana przez A. oraz tak zwana teoria ERG.
Hierarchia potrzeb Maslowa
Jej twórca, Abraham Maslow, na podstawie założenia, że najważniejszym celem w życiu
każdego człowieka jest zaspokajanie potrzeb, stworzył piramidę, w której umieścił pięd
kategorii potrzeb według hierarchii ważności. Na samym dole hierarchii są potrzeby
fizjologiczne – dotyczące przetrwania i biologicznego funkcjonowania organizmu. W
pierwszej kolejności należy je zaspokoid aby móc zaspokajad te wyższego rzędu:
przynależności, szacunku oraz samorealizacji. Piramidalnośd w ramach tej teorii oznacza, że
dopiero, gdy zostaną zaspokojone potrzeby podstawowe, można mówid o motywacji, która
opiera się na przyjemności, satysfakcji, szczęściu. Tym bardziej, że jeżeli potrzeby te nie
zostaną zaspokojone, to człowiek traci równowagę organizmu. Przywraca mu ją dopiero
zaspokojenie tych potrzeb. One stanowią dla niego źródło motywacji. Jeżeli potrzeba
niższego rzędu zostanie zaspokojona, to przestaje ona byd motywatorem.
W książce R.W. Griffina rysunek przedstawiający hierarchię potrzeb Maslowa, ma podane
przykłady potrzeb odzwierciedlających się w organizacji.
Teoria ERG
Teoria ERG została opracowana przez Claytona Alderfera. Nazwa teorii jest skrótem
trzech słów: E – egzystencja (existence), R – związek (relatedness) oraz G – wzrost (growth).
Hierarchia ta rozbija na 3 szczeble, tą opracowaną przez Masłowa, jednak autor nie podziela
jego tezy, iż warunkiem pojawienia się potrzeb na wyższym poziomie jest zaspokojenie
potrzeb niższego rzędu.
Przede wszystkim teoria ERG pokazuje, że ludzkie działanie może byd wywołane
jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
Wielu ludzi w dążeniu do samorealizacji często zapomina o swoich podstawowych
potrzebach egzystencjalnych. Rozbudzone potrzeby wyższego rzędu posiadają ogromne
właściwości motywacyjne, niezależne od stopnia realizacji innych.
Teoria ERG obejmuje również element frustracji i regresji. proces frustracji towarzyszy
Postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii. Frustracja jest związana
z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka
powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukad sposobów ich realizacji.
Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu frustracja zanika.
Teoria dwuczynnikowa
Teoria dwuczynnikowa powstała po badaniach Fredericka Herzberga. Przeprowadził
on rozmowy z grupą księgowych i inżynierów i poprosił ich aby przypomnieli sobie sytuacje
kiedy czuli silną motywację lub niezadowolenie, któremu towarzyszył brak motywacji. Teoria
wskazuje, że na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają czynniki motywujące
i higieniczne. Według jej twórcy, , do czynników motywacji można zaliczyd: osiągnięcia,
uznanie, wyzwania i szacunek. Natomiast czynnikami higienicznymi są: przełożeni, warunki
pracy, stosunki interpersonalne, płaca oraz polityka firmy. Może się to wydawad
zadziwiające, ale te dwa niezależne zestawy czynników są w stanie zmieniad stosunek
pracowników do przedsiębiorstwa, w którym są zatrudnieni.
Teoria dwuczynnikowa sugeruje więc istnienie dwóch różnych wymiarów zadowolenia z
pracy. Aby skutecznie motywowad, menedżer nie może poprzestad jedynie na wykorzystaniu
czynników higieny. Musi on również dad pracownikowi okazję do odczucia czynniki
motywacyjne, takie jak uznanie czy wola osiągnięd.
Poradnik dla menedżerów zawierający
taktyki i strategie skutecznego
motywowania pracowników w organizacji
autorstwa studentek zarządzania.