Kulturowe uwarunkowania zarz¹dzania jakoœci¹

Eugeniusz KRZEMIEŃ, Politechnika Radomska
Radosław WOLNIAK, Politechnika Śląska
KULTUROWE UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
1. Wprowadzenie
We wszystkich krajach współczesnego świata zarządzanie jakością stało się bardzo
popularne. W dobie globalnej konkurencji, gdy przedsiębiorstwa musza nieustannie walczyć
o zdobycie nowych klientów to jakość produktów jest tym czynnikiem, który decyduje o
sukcesie lub porażce konkretnej firmy. Jednakże wprowadzenie zarządzania jakością nie we
wszystkich krajach przebiegało w taki sam sposób i nie wszędzie jest podobnie realizowane.
Przykładem jest tu chociażby duża popularność norm z serii ISO 9000 w Europie, podczas
gdy ich wykorzystanie w USA i Japonii jest znacznie rzadsze.
Można zadać sobie pytanie, co powoduje, że tak się dzieje. Wydaje się, że odpowiedzią jest tu kultura danego kraju, czy regionu. System wartości, poglądów i podejścia do życia
wyznawany w danym społeczeństwie znacząco wpływa na zarządzanie przedsiębiorstwem,
stosunki w pracy oraz kulturę organizacyjną, która zwykle w stosunkowo znacznym stopniu
jest determinowana przez kulturę danego kraju.
2. Kultura kraju a kultura organizacyjna
Każdy kraj i każde społeczeństwo na świecie ma odmienny, a przynajmniej różniący
się zespół wyznawanych wartości oraz standardów postępowania. To samo zachowanie, które
w jednym kręgu kulturowym jest postrzegane jako pozytywne zupełnie gdzie indziej może
być określone jako naganne. Ogólnie pojecie kultury1 można zdefiniować następująco:
• kultura jest unikalną całością określającą w jaki sposób zachowują się ludzie lub ich
grupy [11],
• kultura, czyli cywilizacja, jest to złożona całość, która obejmuje wiedzę, wierzenia,
sztukę, moralność, prawa, obyczaje oraz inne zdolności i nawyki nabyte przez ludzi
jako członków społeczeństwa [10],
• kultura lub cywilizacja, traktowane w swym szerokim etnograficznym sensie, są złożoną całością, obejmującą wiedzę, wierzenia, sztukę, moralność, prawo, zwyczaje i
wiele innych zdolności i nawyków nabytych przez człowieka jako członka społeczeństwa [1].
Kultura kraju w znaczącym stopniu wpływa na kulturę działających w tym kraju
firm. Kultury danego przedsiębiorstwa nie da się zrozumieć w oderwaniu od kultury kraju lub
1
Słowo kultura wywodzi się z języka łacińskiego, od łacińskiego terminu cultura, który oznacza –
uprawę roli, sposób uprawy, zabiegi pielęgnacyjne, ćwiczenie, doskonalenie, poprawę zdolności [8].
Także obecnie ciągle jeszcze tego słowa używa się w rolnictwie w pierwotnym znaczeniu, co można
zaobserwować w takich zwrotach jak: kultura rolna, kultura bakterii, bądź monokultura. Po raz pierwszy
w nowym znaczeniu termin ten został użyty przez Cycerona, który w dziele Disputationes Tusculanae
użył sformułowania cultura animi (dosłownie: uprawa umysłu) [10].
1
krajów, w którym prowadzi ono działalność. Jednakże, jeśli nawet można zidentyfikować
trwałe cechy kultury narodowej, to każde przedsiębiorstwo ma własną osobowość i kulturę
[12]. Kultura organizacyjna jest czynnikiem, który w istotnym stopniu wpływa na jego efektywność. Wielu specjalistów zajmujących się zarządzaniem sądzi, że kultura organizacyjna
jest kluczowym czynnikiem wpływającym na doskonałość działania przedsiębiorstwa. Jej
interpretacja i właściwe zrozumienie ma duży wpływ na strategię zarządzania organizacją,
oraz jej produktywność [11].
Termin kultura organizacyjna jest szeroko stosowany w światowym zarządzaniu od
początku lat 80-tych XX wieku. Istnieje wiele definicji pojęcia kultury organizacyjnej, na
przykład:
• kultura organizacyjna to zestaw wartości, które pomagają członkom danej organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za
ważne [2],
• kultura organizacyjna to zbiór wartości, schematów zachowań, specyficznych
form komunikacji oraz szeregu innych elementów, które utrwalają poczucie
wspólnoty wśród członków organizacji. Kultura w organizacji może się przejawiać w różny sposób, na przykład poprzez zwyczaje panujące w organizacji, czy
utarte kanony zachowań [9],
• kultura organizacyjna odzwierciedla założenia dotyczące klientów, pracowników, misji, wyrobów i działań oraz założenia, które sprawdziły się w przeszłości
i które zostały przełożone na normy zachowań, oczekiwania na to co jest uzasadnione, oraz pożądane sposoby myślenia i działania [1].
Fakt, że kultura danego kraju w znaczący sposób wpływa na kulturę organizacyjną
firmy nie znaczy jednakże, że można te pojęcia mieszać i dowolnie ich używać. W czasach,
gdy nie istniały organizacje międzynarodowe2 problem był mniejszy, ponieważ wtedy w
zasadzie kultura danego społeczeństwa determinowała kulturę poszczególnych przedsiębiorstw. W tamtych czasach kulturę przedsiębiorstwa można było określić jako podzbiór
kultury kraju (rysunek 1). Jednakże coraz powszechniejsza globalizacja i powstanie korporacji międzynarodowych zmieniło ten prosty obraz sytuacji. Obecnie stosunki między kulturami
narodowymi a kulturami poszczególnych organizacji stały się dużo bardziej skomplikowane.
W jednej firmie mogą na przykład pracować ludzie z różnych regionów świata, wychowani w
odmiennych uwarunkowaniach kultury narodowej. Na postępowanie, motywacje, wartości
pracowników wpływają obydwie kultury z różną siłą oddziaływania w zależności od konkretnej sytuacji (rysunek 1).
Różnicę pomiędzy kulturą kraju a kulturą organizacji można przedstawić w sposób
następujący [5]:
• kultura kraju – wyróżnia poszczególnych ludzi, ich grupy oraz instytucje w
różnych krajach,
• kultura organizacyjna – termin używany do rozróżniania poszczególnych
organizacji działających na terenie danego kraju.
2
A przynajmniej nie miały tak dużego oddziaływania jak dzisiaj, bo formalnie rzecz ujmując zawsze
istniały międzynarodowe organizacje, działające w różnych kulturach jednocześnie.
2
PRZED OKRESEM GLOBALIZACJI
Kultura społeczeństwa
Kultura organizacyjna
OBECNIE
Kultura społeczeństwa
Kultura organizacyjna
Rysunek 1. Związki pomiędzy kulturą organizacyjną a kulturą kraju
Źródło: Opracowanie własne.
3. Wymiary kulturowe i ich związek z zarządzaniem jakością
Prowadzone na świecie badania różnych kultur pozwoliły określić kilka podstawowych wymiarów kulturowych, które w znaczący sposób determinują sposób naszego myślenia i postępowania w zarządzaniu. Wśród nich do najważniejszych zalicza się [4, 6, 7, 11]:
• dystans wobec władzy – będący miarą nierówności pomiędzy szefem a podwładnymi, która może być zaakceptowana,
• unikanie niepewności – stopień w jakim dane społeczeństwo jest w stanie tolerować
niepewność, określa ono w jaki sposób czują się ludzie w sytuacjach nowych i nieustrukturalizowanych,
• indywidualizm i kolektywizm – określający czyim „dobrem” bardziej kierujemy się
w życiu codziennym: własnym czy całej społeczności lub grupy w której żyjemy
bądź pracujemy,
• kobiecość i męskość – orientacja męska opiera się na ukierunkowaniu raczej na
osiąganie sukcesów i dążenie do odnoszenia różnie pojmowanych „zwycięstw”,
podczas gdy orientacja kobieca zakłada większe ukierunkowanie na całościową wysoką jakość życia,
•
orientacja na krótki lub długi okres– okres z punktu widzenia którego rozpatrujemy skutki podejmowanych decyzji, czas jaki jesteśmy skłonni oczekiwać, aby podejmowane działania przyniosły widoczne, pozytywne rezultaty.
3
Wszystkie wymienione wymiary kulturowe mają istotne znaczenie dla zarządzania
jakością. Poszczególne wymiary kulturowe zależnie od tego, jakie wartości przyjmują mogą
tworzyć klimat mniej lub bardziej sprzyjający realizacji idei zarządzania jakością oraz filozofii TQM. W tablicy 1 scharakteryzowano zaprezentowane uprzednio wymiary kulturowe z
punktu widzenia możliwości wprowadzania w organizacji filozofii TQM, a zwłaszcza poglądów klasyków zarządzania jakością takich jak Deming czy Juran.
Tablica 1.
Wymiary kulturowe a zarządzanie jakością
Wymiar kulturowy
Dystans wobec władzy
Unikanie niepewności
3
Związki z zarządzaniem jakością
Zarządzanie jakością powinno opierać się na zaufaniu i zachowaniu dobrych
kontaktów pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Aby wrażać skuteczną
kulturę projakościową należy zapewnić swobodną wymianę informacji pomiędzy pracownikami oraz pracownikami a kierownictwem. Jedna z zasad
Deminga mówi:
Wyeliminuj atmosferę strachu, wspieraj wzajemne komunikowanie się, aby
ludzie nie obawiali się zadawania pytań i definiowania problemów.
Jest to możliwe tylko w sytuacji stosunkowo niskiego dystansu wobec władzy w organizacji. W innym przypadku pracownicy zamiast zadawać pytania
i współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji będą tylko wykonywać polecenia kierownictwa, co zdecydowanie nie sprzyja innowacyjności i doskonaleniu działań.
W tym przypadku sytuacja jest dość skomplikowana i nie można jednoznacznie określić wpływu stosunku społeczeństwa do zmian i niepewności
na jakość. Z jednej strony zarządzanie jakością wiąże się niewątpliwie z
wieloma zmianami w organizacji takimi jak:
• stosowanie nowych metod i narzędzi zarządzania,
• wykorzystanie nowych technik i sposobów pracy,
• zmiany w strukturze organizacyjnej i strukturze władzy (np. powołanie pełnomocnika ds. jakości),
• zmiany technologiczne, itp.
Na pewno łatwiej takie zmiany jest w stanie wprowadzić organizacja, w
której ludzie nie boją się niepewności i chcą podejmować nowe, nierzadko
trudne wyzwania.
Z drugiej jednakże strony należy pamiętać, że filozofia TQM to nie jest koncepcja radykalnych zmian taka jak np. reeingeniering.3 Zarządzanie jakością
powinno opierać się na zasadzie kaizen, która zakłada ciągłe wprowadzanie
niewielkich zmian i modyfikacji. Z tego punktu widzenia nadmierna skłonność do niepewności nie jest korzystna, gdyż może prowadzić do ryzykanctwa i podejmowania zbyt szybkich, gwałtownych zmian.
Dlatego wydaje się, że najlepiej z punktu widzenia zarządzania jakością,
gdyby parametr ten przyjmował średnie wartości.
Zobacz porównanie reeingineeringu i TQM [3].
4
Podobnie w przypadku indywidualizmu i kolektywizmu sytuacja jest niejednoznaczna. Z jednej strony indywdualizm powoduje, że ludzie są skłonni do
poszukiwania pracy dającej im wyzwania i samorealizację. Wtedy stają się
bardziej twórczy, pomysłowi i innowacyjni, co jest zjawiskiem pozytywnym.
Jednakże nadmierny indywidualizm powoduje, że pracownicy mogą szukać
korzyści własnych kosztem korzyści możliwych do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo. Rodzić to może konflikty i szkodliwą rywalizację w zespole.
Pozytywną stroną kolektywizmu są natomiast następujące kwestie:
• częste wysyłanie pracowników na szkolenia,
• zapewnianie w przedsiębiorstwie dobrych warunków pracy,
Indywidualizm
• pełne wykorzystanie potencjału pracowników.
i kolektywizm
Jednakże skrajny kolektywizm może powodować obniżenie standardu jakości życia w społeczeństwie, poprzez chociażby nadmierne skrócenie czasu
wolnego od pracy. Pracownicy poświęcają się dla dobra firmy i grupy zaniedbując przy tym potrzeby własne i swej rodziny co jest zjawiskiem negatywnym. Dodatkowo nadmierny kolektywizm może się także przemienić w
konformizm czyli bezkrytyczne przyjmowanie poglądów grupy. W takiej
sytuacji grupa może (czasem nieświadomie) działać jak jednostka zarządzająca autorytarnie, do której wszyscy musza się podporządkować. Tracimy
wtedy wiele interesujących pomysłów i rozwiązań ponieważ pracownicy
mogą obawiać się ich zgłaszania aby nie stanąć w opozycji do grupy.
W zasadzie z punktu widzenia zasad filozofii TQM korzystniejsze jest gdy w
danej kulturze istnieje dominacja czynników uznawanych za kobiece. Z
punktu widzenia zarządzania jakością szczególnie korzystne są tu następujące
fakty:
Kobiecość i
• nacisk na dobre stosunki międzyludzkie w pracy,
męskość
• nastawienie na współpracę,
• zwracanie uwagi nie tylko i wyłącznie na jeden aspekt, ale podchodzenie do spraw całościowo (koncepcja jakości życia).
5
Zarządzanie jakością jest takim podejściem, które zdecydowanie wymaga
długookresowego planowania działań organizacyjnych. Wzrost jakości produktów i procesów organizacyjnych, wprowadzenie projakościowej kultury
organizacyjnej lub wprowadzanie filozofii TQM nie dają od razu znaczących, pozytywnych efektów. Wszystkie te działania przynoszą zyski, ale
tylko wtedy, gdy rozpatrywać je z długiej perspektywy czasu, podczas gdy w
krótkim okresie wiążą się głównie z wydatkami związanymi z:
• zastosowaniem lepszej jakości materiałów i półwyrobów,
• zakupem nowoczesnych maszyn i urządzeń,
Okres długi
• inwestycjami w kapitał intelektualny (szkolenia, kursy),
lub krótki
• informatyzacją.
Podejście zorientowane na osiąganie szybkich zysków zdecydowanie nie
sprzyja zarządzaniu jakością. W takiej sytuacji jeśli nawet zaczyna się wdrażać filozofię TQM, to bardzo szybko, nie widząc natychmiastowej poprawy
kondycji finansowej czy sprzedaży można zarzucić dotychczasowe wysiłki
uznając ich bezowocność.
Dlatego biorąc pod uwagę omawiany aspekt, w przypadku możliwości wdrażania zarządzania jakością, zdecydowanie w korzystniejszej sytuacji są te
kraje, w których istnieje nacisk na długookresowe planowanie a ludzie są
skłonni poświęcić zysk bieżący dla długookresowego sukcesu.
Źródło: Opracowanie własne.
Podsumowując przedstawione w tabeli 1 rozważania można stwierdzić, że z punktu
widzenia możliwości wdrażania projakościowej strategii i filozofii TQM korzystne jest gdy
kultura danego kraju posiada następujące cechy:
• niewielki dystans wobec władzy,
• umiarkowany poziom unikania niepewności,
• podejście pośrednie między kolektywizmem i indywidualizmem,
• „kobiecy” charakter kultury,
• zorientowanie na długi okres.
4. Kultura Niemiec, USA i Japonii a tworzenie projakościowej kultury organizacyjnej
W niniejszym punkcie zostaną przedstawione rozważania dotyczące oceny zaprezentowanych obszarów kultury w poszczególnych krajach w odniesieniu do zarządzania jakością.
Szczególnie interesujące jest prześledzenie różnic w podejściu kulturowym w różnych cywilizacyjnie krajach takich jak: Japonia i USA oraz jako wybrany kraj Europy – Niemcy. Dodatkowo dla porównania przeanalizowano dwa inne kraje – Meksyk, jako przykład kraju rozwijającego się i Ekwador będący przykładem ubogiego i słabo rozwiniętego kraju. Wyraźne
różnice w zakresie modelu zarządzania występują na przykład pomiędzy Japonią a krajami
zachodnimi, które, szczególnie w kwestiach dotyczących zarządzania jakością, zaprezentowano w tablicy 2.
6
Tablica 2.
Różnice miedzy japońskim i zachodnim podejściem do zarządzania.
Japonia
Niewielkie, lecz ciągłe zmiany.
Decyzje podejmowane kolegialnie.
Współpraca pomiędzy pracownikami w przedsiębiorstwie.
Długoletnie zatrudnienie.
Podejście kolektywne.
Powolny awans, wysokie stanowiska zwykle
zarezerwowane dla ludzi starszych wiekiem.
Stanowiska kierownicze obejmowane poprzez
awans pracowników niższych szczebli.
Duże poczucie związku losu pracownika i jego
pozycji społecznej od funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Źródło: Opracowanie własne.
Kraje zachodnie
Drastyczne zmiany, przedzielone okresami
zachowywania status quo.
Kierownik podejmuje decyzje, często bez
konsultacji z podwładnymi.
Ostra konkurencja pomiędzy pracownikami
wewnątrz przedsiębiorstwa.
Częsta zmiana miejsca pracy.
Podejście indywidualistyczne.
Możliwości szybkich awansów ludzi młodych, ale jednocześnie bardzo łatwo stracić
raz zdobytą pozycję.
Na stanowiska kierownicze są często powoływane w drodze konkursów specjaliści z
zewnątrz przedsiębiorstwa.
Średni lub niewielki związek bytu i pozycji
społecznej pracownika od funkcjonowania
organizacji, w której jest zatrudniony.
Do określenia kultury organizacyjnej w danym kraju można posłużyć się omówionymi uprzednio wymiarami kulturowymi. W tym celu posłużono się wynikami znanych szeroko na świecie badań prowadzonych przez G. Hofstede, który realizując swój zakrojony na
dużą skalę program badawczy ocenił kultury kilkunastu krajów świata. W tablicy 3 zaprezentowano wyniki badań przeprowadzonych przez G. Hofstede w odniesieniu do kilku wybranych krajów.
Tablica 3.
Ocena wyróżników kultury w wybranych krajach.
Kraj
Dystans
Indywidualizm
Unikanie
wobec wła- niepewności5 i kolektywizm6
dzy4
Niemcy
35
65
67
USA
40
46
91
Japonia
54
92
46
Meksyk
81
82
32
Ekwador
78
67
8
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [6].
Męskość i
kobiecość7
66
62
95
69
63
4
Im większa liczba tym dystans ten jest większy.
Im wyższy wskaźnik tym większe unikanie niepewności w danym kraju.
6
Wysoki wskaźnik oznacza wysoki indywidualizm, niski duży kolektywizm.
7
Wysoka wartość wskaźnika oznacza męskość natomiast niska kobiecość.
5
7
5. Wnioski
Analizując wyniki zaprezentowane w tablicy 3 można określić siły i słabości poszczególnych kultur narodowych w zakresie zarządzania jakością:
• Niemcy – pozytywną stroną jest niski dystans wobec władzy, pozostałe wskaźniki kształtują się na średnim poziomie, kultura nie wyróżnia się negatywnie ani
pozytywnie, w tym przypadku siłą gospodarki może być właśnie jej dostosowanie do różnych warunków, zachowanie równowagi między innowacją a status
quo, oraz indywidualizmem a kolektywizmem,
• USA – wyraźnie widać ogromny nacisk na indywidualizm ze wszystkimi zaletami i wadami tego zjawiska, bardzo trudno wprowadzać prace zespołowa czy
zespołowe oceny, na rynku i w przedsiębiorstwie panuje ostra, często brutalna
rywalizacja, jednakże niski wskaźnik unikania niepewności powoduje, że ludzie
są skłonni do zmian, realizowania nowych pomysłów i własnych marzeń, do
ciągłego poszukiwania nowych rozwiązań i obalania zastanych struktur,
• Japonia – bardzo dobry wskaźnik kolektywizmu, umożliwiający dobrą prace zespołową, ale dużym problemem jest unikanie niepewności, które powoduje, że
w gospodarce istnieje niechęć do prowadzenia szybkich zmian i pragnienie zachowania status quo, może to grozić popadnięciem w „marazm” i bierność, o
czym świadczy na przykład znaczne spowolnienie w ostatnich latach rozwoju
gospodarczego Japonii,
• w przypadku krajów stojących gospodarczo niżej niż wymienieni potentaci podstawowym problemem w przypadku wdrażania strategii projakościowych są
dwie kwestie: nadmierny kolektywizm i duży dystans wobec władzy, przy czym
im kraj mniej rozwinięty tym wartości tych parametrów są większe, powoduje
to, że kraju nie dba się o potrzeby jednostki, lub wręcz je lekceważy, ludzie nie
są motywowani do lepszej pracy w sposób pozytywny a raczej siłą i groźbami,
styl zarządzania jest autorytarny.
Ponieważ badania Hofstede nie były prowadzone na terenie Polski trudno określić
pozycję naszego kraju w przypadku wymienianych w publikacji kryteriów. Co za tym idzie
nie można stwierdzić możliwości realizacji projakościowej strategii w polskich przedsiębiorstwach. Wydaje się, że właśnie w tym kierunku powinny iść przyszłe badania. Należy określić pozycję Polski w zakresie poszczególnych aspektów kultury i odnieść ją do zarządzania
jakością. Pozwoli to wskazać najważniejsze źródła silnych i słabych stron naszej kultury w
odniesieniu do możliwości realizacji strategii projakościowych.
Każda kultura zarówno kraju jak i organizacyjna wykształca się i rozwija w długim
okresie czasu. Dlatego proces kształtowania kultury organizacyjnej, na przykład projakościowej kultury organizacyjnej nie jest sprawą łatwą. Bardzo trudno jest zmienić zaprogramowane
w człowieku od najmłodszych lat wzorce kulturowe i dlatego jeśli musimy wdrażać koncepcje zarządzania jakością w krajach, gdzie kultura temu nie sprzyja, czeka nas wiele trudu i
łatwo w takim wypadku o niepowodzenia.
6. Literatura
1.
2.
Dahlgaard J. J., Kristensen K., Kanji G. K., Podstawy zarządzania jakością, PWN,
Warszawa 2000.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.
8
3.
4.
Hammer M.: Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999.
Hofstede G.: A summary of my ideas about national culture differences,
http://spitswww.uvt.nl/web/iric/hofstede/page3.htm
5. Hofstede G.: A summary of my ideas about organizational cultures,
http://spitswww.uvt.nl/web/iric/hofstede/page4.htm
6. Hofstede G.: Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000.
7. Hofstede G.: Organisational culture, http://www.onepine.info/phof.htm
8. Korpanty J.: Słownik łacińsko-polski, PWN, Warszawa 2001.
9. Kultura organizacyjna, http://www.p-soft.pl/page.php?hr_5
10. Kultura, http://pl.wikipedia.org/wiki/Kultura
11. Organizational culture, http://www.onepine.info/mcult.htm
12. Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1997.
CULTURAL ASPECTS OF QUALITY MANAGEMENT
Summary. Now in modern economy quality management is a very important problem. It is a key to market success. To have a good quality culture is a very difficult problem,
but id depends on country culture. We can identify and validate five independent dimensions
of national culture differences:
• power distance,
• individualism,
• masculinity versus femininity,
• uncertainly avoidance,
• long-term versus short-term orientation.
Presented cultural dimensions influence on organizational culture and also of cause
quality culture in any organization. This is why we should to analyze them in quality management. This analysis can be usefully to identify strangeness and weakness of a particular
national culture in case of quality management.
9