Günther Kirschstein: "Kultura bezpieczeństwa to zysk"

26
ludzie i wydarzenia
Kultura bezpieczeństwa
to zysk
W ostatnim czasie wiele mówimy
o kulturze bezpieczeństwa i konieczności jej rozwoju. Czym właściwie ona
jest? Jak ją rozwijać?
Podstawę kultury bezpieczeństwa stanowi organizacja bezpieczeństwa oraz dokumenty, poprzez które firma przekazuje,
czego oczekuje od swoich pracowników.
Jest to jednak również sposób myślenia
o bezpieczeństwie w firmie, zachowanie
wszystkich członków organizacji oraz
ich podejście do zasad, zagrożeń i ryzyka. Wpływ na kulturę mają bowiem zarówno przekonania, jak i system wartości członków oraz ich stosunek do kwestii bezpieczeństwa, a także działania
na rzecz poprawy w tym obszarze. Ważnym elementem kultury bezpieczeństwa
jest odejście od praktyki przypisywania
winy na rzecz umiejętności uczenia się
ze zdarzeń i wypadków, szukania rozwiązań i wyciągania konstruktywnych
wniosków z popełnianych błędów.
Idealna kultura bezpieczeństwa
Rozwój kultury bezpieczeństwa jest długotrwałym i wymagającym konsekwentnego działania procesem. Wg Kirschstein&Partner z idealną kulturą bezpieczeństwa mamy do czynienia wtedy, gdy:
1.Bezpieczeństwo pracy jest zadaniem kierownictwa, które wymaga
od wszystkich pracowników samoodpowiedzialności w działaniu.
2. Standardy dotyczące bezpieczeństwa
są powszechnie akceptowane i całkowicie zintegrowane z codziennymi
działaniami. Reguły nie są podważane.
3. Otwarte, szczere i zorientowane
na poprawę stanu bezpieczeństwa
przedsiębiorstwo nie koncentruje się
na szukaniu winnego, lecz na ciągłym
doskonaleniu i szukaniu rozwiązań.
4. Rozwija się „kultura odpowiedzialności” – bezpieczeństwo pracy jest zadaniem kierownictwa, a wszystkie
błędy i wypadki postrzegane są jako
słabe punkty, które są analizowane
i usuwane.
Istotne jest również konsekwentne reagowanie na przypadki łamania
zasad oraz zaangażowanie w proces
4 / 2013
doskonalenia na wszystkich szczeblach
hierarchii w organizacji. Idealna kultura wymaga również wprowadzenia pozytywnych bodźców, np. pochwały, dostrzeganie i docenianie pozytywnych
działań i zachowań.
Aby skutecznie rozwijać kulturę bezpieczeństwa, należy zrozumieć, dlaczego ludzie łamią zasady, podejmują niebezpieczne działania, a kiedy zmieniają swoje zachowanie?
Podstawy ludzkiego działania
Istnieje kilka zasad, które kierują ludzkim zachowaniem.
1. Ludzie potrzebują wyzwań. Chcą
poznawać świat, działać i rozwiązywać
problemy, a chęć osiągnięcia celu jest
często ważniejsza niż zasady bezpieczeństwa. Podejmujący ryzyko są z reguły podziwiani w przeciwieństwie
do osób, które dbają o nasze bezpieczeństwo. Te często są traktowane z lekceważeniem, a nawet nas drażnią.
2. Ludzie ulegają iluzji niezniszczalności, czyli przekonaniu, że podejmując działanie, nawet niebezpieczne,
dadzą sobie radę i wszystko skończy się
dobrze. Bez iluzji nie moglibyśmy normalnie żyć, myślelibyśmy bowiem ciągle
o zagrożeniach i możliwych konsekwencjach naszego działania. Pod jej wpływem możemy jednak przecenić swoje
umiejętności, a nie docenić ryzyka towarzyszącego naszemu działaniu – wtedy
mogą zdarzyć się wypadki. Dlatego potrzebujemy jasnych zasad postępowania.
3. Ludzie w swoich działaniach są
zorientowani na działanie i zdobywanie doświadczeń, a nie na wiedzę.
Podczas szkoleń przekazujemy więc pracownikom wiele potrzebnych informacji, jednak nie mamy gwarancji, że będą zastosowane. Dlatego warto włączyć
pracowników w proces tworzenia zasad
postępowania i uczynić współodpowiedzialnymi za ich wdrożenie.
4. Zmiany zachowania bez konsekwencji nie są możliwe. Ludzie uczą się
najlepiej, gdy przyczyna zdarzenia i jej
skutek są bezpośrednio związane. Przedsiębiorstwo ustala reguły, aby chronić ludzi, bowiem mimo znajomości zasad po-
stępowania pracownicy próbują je czasami obejść. Dlatego przełożeni muszą wyraźnie przekazać, że istniejących zasad
należy przestrzegać tak długo, jak istnieją i jak długo pracownik jest zatrudniony w firmie. Nie warto przytaczać żadnych argumentów, ponieważ osoba, która łamie zasady, jest przekonana, że nic jej
się nie stanie i zdaje sobie sprawę z możliwych konsekwencji. Nieprzestrzeganie zasad bezpieczeństwa powinno być
związane z negatywnymi konsekwencjami (np. stosowną rozmową), jednocześnie
należy wzmacniać pozytywne zachowania np. za pomocą pochwały.
5. Ludzie mają tendencję do powtarzania zachowania, którego efekty
są pozytywne, a unikają zachowania,
którego konsekwencje są dotkliwe.
Z tego powodu negatywne zachowania
muszą spotkać się z natychmiastową reakcją. Zwlekanie oznacza akceptację. Reagować powinni przełożeni, ale również
koledzy pracownika.
6. Zmiany zachowania bez oporu
nie są możliwe. Ludzie niechętnie rezygnują ze swoich przyzwyczajeń, a opór
oznacza, że od pracowników wymaga
się przestrzegania zasad. Zachowania
i świadomość możemy zmieniać tylko
wtedy, gdy kierownictwo jasno zdefiniuje, co rozumie pod pojęciem bezpieczna praca i konsekwentnie wymaga tego
od wszystkich pracowników.
Jak można trwale podnieść
poziom kultury bezpieczeństwa?
Wiele firm pracuje skutecznie nad podniesieniem kultury bezpieczeństwa.
Optymalizują technikę i organizację
pracy. Ważny wkład w rozwój bezpieczeństwa mają też systemy zarządzania
bhp. Mimo to pojawia się pytanie, jak
możemy nadal rozwijać kulturę bezpieczeństwa, wyeliminować łamanie zasad
i zwiększyć świadomość pracowników.
Proces podnoszenia świadomości bezpieczeństwa składa się z kilku etapów:
Etap 1: Standardy techniczne
i organi­z acyjne. Punktem wyjścia
do zmian zachowania i świadomości są
dobre standardy, a więc optymalne warunki organizacyjne i techniczne pracy.
www.atest.com.pl
27
Etap 2: Wymaganie zmian zachowania. Jeśli chcemy podnieść świadomość i zmienić zachowanie, wszyscy pracownicy muszą przyjąć, że zasady są po to,
aby ich przestrzegać. W tej fazie kierownictwo musi jasno zdefiniować, czego
oczekuje i konsekwentnie tego wymagać.
Etap 3: Stabilizacja zachowania. Ponieważ nowe nawyki nie kształtują się
z dnia na dzień, proces zmiany zachowań wymaga czasu. Aby pokonać opór
z tym związany, wymagane jest stosowanie przez przełożonych narzędzi zarządzania, które zmotywują pracowników
do bezpiecznego działania (np. pochwała),
a zniechęcą do łamania zasad i chodzenia
na skróty (np. rozmowy z pracownikiem).
Etap 4: Internalizacja. Jeśli bezpieczeństwo pracy ma być wspólną wartością wszystkich członków organizacji,
należy obok wykształcenia bezpiecznych
nawyków stworzyć atmosferę, w której
powszechną praktyką będzie wzajemne zwracanie uwagi w przypadku łamania zasad lub niebezpiecznego działania.
Etap 5: Samoodpowiedzialność
w działaniu. W bezpieczeństwie pracy
nie wszystko da się uregulować. Z tego
powodu wszyscy pracownicy muszą się
nauczyć, jak w sytuacjach wyjątkowych,
nieuregulowanych, zachować się w sposób bezpieczny i odpowiedzialny.
Jak rozwijać
samoodpowiedzialność?
Wiele przedsiębiorstw rozwinęło tzw. organizacje łatwości. Z tym typem organizacji mamy do czynienia wtedy, gdy bezpieczeństwo pracy jest zadaniem przede
wszystkim służby bhp i to ona odgrywa
decydującą rolę w kształtowaniu bezpieczeństwa. Bezpieczeństwo nie jest centralną wartością pracowników firmy
i od pracowników nie wymaga się współdziałania. Przykładem „organizacji łatwości” są np. szkolenia: co roku powtarza się
na nich te same treści, „podaje je na tacy”,
zamiast wymagać aktywności od uczestników i uczynić ich współodpowiedzialnymi za proces kształcenia i rozwoju świadomości. Celem współczesnej pracy nad bezpieczeństwem jest „organizacja odpowiedzialności”. W tej formie organizacji bezpieczeństwo pracy jest zadaniem kierownictwa, które wytycza cele, daje narzędzia
i ramowy plan działania. Pracownicy są
aktywnie włączani w szukanie rozwiązań. Muszą również brać udział w two-
rzeniu zasad zachowania. To, co zostaje
ustalone, musi być przez wszystkich przestrzegane. Ze słabymi punktami bezpieczeństwa postępuje się w sposób otwarty.
Kultura bezpieczeństwa polskich
przedsiębiorstw
Szczegółowa analiza blisko 100 przedsiębiorstw oraz I edycja konkursu K&P Safety
Culture Award w Polsce pokazała, że zdecydowana większość firm koncentruje się
na technicznym bezpieczeństwie pracy
i rozwiązaniach organizacyjnych, a nie
na zmianach zachowania i podnoszeniu
świadomości. Mimo że odpowiedzialne
zachowania zyskują na znaczeniu, to nie
są jeszcze we wszystkich firmach znaczącym czynnikiem kultury bezpieczeństwa.
Warto przeanalizować istniejącą
w przedsiębiorstwie kulturę bezpieczeństwa, określić jej mocne i słabe punkty
oraz dobrać rozwiązania, które umożliwią jej doskonalenie i rozwój. Wysoka kultura bezpieczeństwa wpływa nie
tylko na zmniejszenie liczby wypadków
i chorób zawodowych, ale poprawia również atmosferę i motywuje pracowników
do bezpiecznej i wydajnej pracy. Guenther Kirschstein, Justyna Kostka
Jaka jest kultura bezpieczeństwa Twojego przedsiębiorstwa?
ją! Wykorzystaj szansę, jaką daje konkurs K&P Safety Culture Award
Zmierz
Adresaci konkursu:
Firmy produkcyjne zatrudniające powyżej 100
pracowników.
2013
Jak wziąć udział?
Między 6 maja 2013 a 30 czerwca 2013 wejdź na stronę
www.kirschstein.org, wypełnij formularz konkursowy
i prześlij go na adres: [email protected].
Najlepsze cztery firmy otrzymają wiele atrakcyjnych
nagród - zarówno dla Firmy jak i osoby zgłaszającej.
Komisja wybierze również spośród wszystkich
zgłoszonych Przedsiębiorstw jedno, które otrzyma
pełen pakiet analiz kultury bezpieczeństwa wybierzemy firmę, która z takich analiz wyniesie
SAFETY CULTURE AWARD najwięcej korzyści.
Organizator:
Korzyści:
Każda firma otrzyma od nas informację zwrotną
dotyczącą osiągniętego wyniku oraz wskazówki, jak
rozwijać kulturę bezpieczeństwa wraz przykładami
dobrych praktyk.
Konkurs realizowany w ramach kampanii:
Do udziału w konkursie zaprasza
Współorganizatorzy:
Finał:
Finaliści wezmą udział w uroczystej gali finałowej
połączonej z warsztatami, prezentacjami dobrych
praktyk i wymianą doświadczeń (Kraków, październik
2013).
Szczegóły: www.kirschstein.org (j.polski), Kontakt: Tel. 500 111 355,
E-Mail: [email protected]
Sponsorzy Nagród:
Patroni medialni:
Atest – Ochrona Pracy
4 / 2013