Case - Zaskoczeni przez rozwój - struktury - E-SGH

Case - Zaskoczeni przez rozwój - struktury - E-SGH

ZASKOCZENI PRZEZ ROZWÓJ
W roku 1993 Mariusz Kowalski wraz ze swoja zona Ewa zalozyli firme X, której domena miala stac sie produkcja salatek i
surówek. Firma rozwijala sie dosc spontanicznie. Przy dosc niewielkiej zalodze (15 osób) i niskich zamówieniach nie bylo
potrzeby zbytniej formalizacji firmy, która usztywnilaby tylko proces jej dzialania. Do pracy na wazne stanowiska przyjeto czesc
osób znanych wczesniej, te z kolei osoby pomogly zatrudnic pracowników wykonawczych. Rdzeniem firmy byl jej dzial produkcji
- surowce byly najpierw myte, obierane i krojone, czesc z nich byla gotowana, nastepnie przygotowywano sosy i mieszano
wszystkie skladniki. W ostatnim etapie gotowe produkty byly pakowane. Pracownicy nie mieli jasno ustalonych obowiazków,
gdyz czesto zmieniali oni - w zaleznosci od biezacych potrzeb - swe stanowiska. Byly to równiez czasy reform systemowych i
gospodarczych. Firma notowala dosc znaczne wskazniki fluktuacji, pracownikom nie mozna bylo ufac zwlaszcza w kwestiach
zwiazanych z przeplywem pieniedzy (zakupy, kontrola magazynu). Te decyzje podejmowali bezposrednio wlasciciele. Pan
Mariusz duzo sie takze napracowal, zanim wyjasnil razem z pania Jola, odpowiedzialna za produkcje, wszystkim pracownikom
koniecznosci przestrzegania wymogów higienicznych. On takze zajmowal sie „techniczna" obsluga firmy (remonty, zakupy
srodków trwalych). Ksiegowosc zlecono na zewnatrz, gdyz bylo to bardziej oplacalne, a na miejscu dokonywano fakturowania i
rozliczania sprzedanych towarów. Zajmowaly sie tym dwaj panowie, którzy jednoczesnie ustalali trasy rozwozu produktów do
klientów. A glównymi odbiorcami byly sklepy spozywcze.
W firmie panowala bardzo przyjacielska atmosfera, zachowywano jednak pewna hierarchie, na czele której stali wlasciciele. To
oni mogli odpowiedziec na kazde pytanie, to do nich zawsze nalezala kazda wazna decyzja. W sumie oni zainwestowali
pieniadze, wiec wszyscy pracownicy zgadzali sie na taki uklad. Nie bylo tez podzialu na kierowników i specjalistów. Oczywiscie
wszyscy wiedzieli, ze pani Jola „rzadzi" produkcja. Ale ona nie stwarzala zadnego dystansu miedzy nia a pracownikami, wrecz
przeciwnie - czesto przychodzila do poszczególnych dzialów i wykonywala zwykle prace. Byl to jej sposób na integrowanie sie z
zespolem oraz poznawanie oczekiwan i obaw pracowników.
Nikt nawet nie zauwazyl, kiedy sytuacja na rynku tak drastycznie sie zmienila. Stalo sie to w zasadzie prawie z dnia na dzien.
Oczywiscie notowano juz niewielki wzrost zamówien, ale czesto byly to chwilowe wahania lub wzrostu sezonowe. Tym razem
jednak zapowiadalo sie na dluzszy trend. Otóz tylko w pierwszej polowie roku 1998 zamówienia wzrosly o 80%. Moze bylo to za
sprawa rozwoju gospodarczego i wzglednej poprawy zamoznosci spoleczenstwa. Moze za sprawa „przestawiania sie" wielu
rodzin na zywnosc gotowa (w miejsce wlasnego przyrzadzania kazdego elementu posilku), a moze lawine popytu uruchomily
wielkie sieci supermarketów, których pojawilo sie wiele. Fakt pozostaje faktem, ze firma panstwa Kowalskich przezywala istny
boom, jesli nie nawal - zamówien, pracy i ciaglego nienadazania z realizacja wlasnych potrzeb (w zakresie zatrudnienia,
wyposazenia i odpowiedniej organizacji pracy). Najlatwiej poradzono sobie ze zwiekszeniem zamówien surowców, choc
koniecznosc podejmowania tych decyzji przez pana Mariusza wiazalo mu praktycznie rece i uniemozliwialo wykonywanie
innych obowiazków. Natomiast nastepne dzialania, jesli rozwiazywaly problem to na krótko i odnosilo sie wrazenie, ze tylko po
to, by w wyniku tych posuniec powstaly nowe trudnosci. I tak, zatrudniono dodatkowo 10 osób na produkcji i wprowadzono 2
zmiany. Problem w tym dziale polegal jednak na tym, ze zespoly robocze na poszczególnych etapach produkcji byly duze i
trudno bylo nad nimi zapanowac. Od pani Joli oczekiwano skoordynowania procesu produkcji, opracowania norm jakosciowych
i technologicznych, o które dopominal sie Zaklad Higieny. Ona tym czasem nie mogla odnalezc sie w tej sytuacji zwlaszcza, ze
pracownicy byli przyzwyczajeni, iz czesto bywala „na produkcji" i podejmowala wiele szczególowych decyzji. Trudnosci
napotkano tez w obszarze fakturowania. Zamówien bylo bardzo duzo, konieczny stawal sie bezposredni i czesty kontakt z
klientem. W rezultacie dochodzilo do tego, ze z klientami rozmawiala sama pani Ewa. W koncu zdecydowano sie zatrudnic
osoby do zbierania zamówien, kontrolowania i monitorowania kontaktów z poszczególnymi klientami. Takze narastaly problemy
z ustaleniem tras rozwozenia wyrobów gotowych. Czesto trudno bylo skoordynowac dostawy z zapotrzebowaniem oddzielnych
jednostek na samochody. Problemem stala sie tez odpowiedzialnosc za jakosc i stan wyrobów gotowych, za stan maszyn i
urzadzen oraz nawet czystosc pomieszczen produkcyjnych. Zaczynaly sie równiez problemy ze stanem magazynów wyrobów
gotowych i surowców. Nikt w sumie nikogo nie oskarzal, ale nie prowadzono równiez biezacej i skrupulatnej kartoteki pobran.
Przeciez wszyscy byli jedna wielka rodzina i dzialali zawsze dla dobra firmy. Nie bylo tez sprecyzowanych uprawnien, co komu
wolno, a czego nie.
W drugiej polowie roku sytuacja wcale nie wygladala na opanowana. Wraz ze zblizajacymi sie Swietami Bozego Narodzenia
sieci supermarketów zaczynaly napominac o wzroscie zamówien o kolejne 50%. Rozwazano wprowadzenie trzeciej zmiany. Do
tego firma zostala zarzucona ofertami, telefonami, listami i sprawami do biezacego rozpatrzenia, a nie bylo nikogo
odpowiedzialnego za takie prace. Nie bylo tez nikogo odpowiedzialnego za przyjmowanie pracowników do pracy (panstwo
Kowalscy mogli jedynie prowadzic ostateczne rozmowy z kandydatami, gdyz nie mieli na nic wiecej fizycznie czasu), za
przestrzeganie kodeksu pracy i sporzadzanie dokladnych umów o prace, czego pracownicy zaczynali sie powoli domagac.
Nad tymi problemami zastanawial sie pan Mariusz. Liczyl takze proporcje zuzytego surowca do ilosci produktu gotowego i cos
mu sie nie zgadzalo. Jakby 20% surowców zniknelo. „Najgorsze jest jednak to - pomyslal ze w zasadzie wszystkie decyzje
musimy podejmowac sami - jak to bylo dotychczas". Gdy wiec do biura pana Mariusza wszedl pan Henio z pytaniem „szefie, to
ile jego sledzia kupujemy - 200 czy 220 kg?", pan Mariusz nie wytrzymal nerwowo. „Cos musze z tym balaganem zrobic!" krzyknal i wypadl roztrzesiony na dwór, gdzie panowal 15 stopniowy mróz.
1.
Jakie najwazniejsze problemy widzisz w firmie?
2.
Bedac na miejscu wlascicieli, jaka strukture bys zaproponowal dla firmy?
3.
Jak umiescic komórki zajmujace sie kontrola, technologia i jakoscia?