pobierz artykuł - PTE Oddział w Krakowie

Komentarze

Transkrypt

pobierz artykuł - PTE Oddział w Krakowie
Michał Kozioł
Akademia Ekonomiczna w Krakowie
Marcin Żmigrodzki
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie
Znaczenie technologii
komputerowej we wzroście
efektywności szkolenia
zawodowego pracowników
1. Wprowadzenie
Na gruncie menedżerskich koncepcji przedsiębiorstwa i licznych teorii ekonomicznych sformułowano tezę podkreślającą kluczowe znaczenie kapitału
ludzkiego1 w przetrwaniu i rozwoju organizacji. Kapitał ten odgrywa szczególną
rolę nie tylko w tradycyjnych firmach, ale przede wszystkim w hegemonicznej
gospodarce opartej na wiedzy, zwanej również sektorem twórczym. Inne sektory
gospodarki podążają za nim, działając pod jego wpływem. W uzasadnieniu tej
tezy podkreśla się, że to właśnie akumulacja kapitału ludzkiego jest zasadniczym
czynnikiem wzrostu gospodarczego i rozwoju społecznego. Mechanizm ten
1
W teorii i praktyce zarządzania stosuje się zamienne terminy: wartości niewymierne, aktywa
intelektualne, kapitał intelektualny, kapitał ludzki. Bez względu na to, jaki termin zostanie użyty,
stosujący go mają na myśli niematerialne zasoby firmy, nie mające fizycznego czy finansowego
wymiaru, przyczyniające się do generowania strumienia przyszłych korzyści i wpływające istotnie
na wartość firmy. Przez kapitał ludzki w węższym ujęciu rozumie się fizyczne i umysłowe cechy
pracownika pozwalające na dobre wykonywanie powierzonej mu pracy, takie np. jak wiedza,
umiejętności, zdolności, wartości i postawy, zainteresowania.
220
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
opiera się na założeniu, że szeroko pojmowane kwalifikacje i kompetencje pracownika (kapitał intelektualny) bezpośrednio stymulują wzrost produktywności
organizacji i determinują jej zdolność do rozwoju2. W myśl autorów tej koncepcji kapitał ludzki jest swego rodzaju katalizatorem, przesłanką akumulacji innych czynników wytwórczych, zwłaszcza kapitału rzeczowego, oraz generatorem wartości dodanej3.
Istnieje wiele form zwiększania wartości kapitału ludzkiego. Jedną z nich są
szkolenia. Dążąc do usprawnienia tego procesu obserwuje się wzrost znaczenia
nowych form zatrudnienia, a także szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników, które mają zapewnić organizacji odpowiednio wykwalifikowanych
i kompetentnych pracowników w danym miejscu i czasie. Ostatnio wykorzystuje
się w tym celu przede wszystkim nowoczesne narzędzia komunikowania się
(e-learning, e-szkolenia). Pojawił się też nowy paradygmat w sposobie zdobywania wiedzy – edukacja (uczenie się) przez całe życie (lifelong learning)4.
Szybko zmieniające się warunki otoczenia stwarzają konieczność stałego zdobywania wiedzy. Dla zaspokojenia tych potrzeb często stosuje się metodę zdobywania „wiedzy na czas” (knowledge just in time), czyli nabywania kolejnych,
potrzebnych w danej chwili umiejętności5.
Zjawisko to wywołuje entuzjazm wśród pracodawców, niemniej wiele dotychczasowych problemów w tej dziedzinie pozostaje nadal nierozwiązanych.
Najważniejszym z nich są nakłady i koszty z tym związane, a mianowicie chodzi
o to, kto ma je ponosić – pracownik czy zatrudniające go przedsiębiorstwo –
i w jakim zakresie. Zastosowanie nowych technologii teleinformatycznych jedynie zmniejsza skalę tego problemu, lecz go nie eliminuje. Technologie te pozwalają na znaczące rozszerzenie przedmiotu i zakresu szkoleń, poprawiają sprawność tego procesu, a w rezultacie prowadzą do poprawy efektywności szkoleń.
Warto dodać, że rozwój informatyki i komunikacji przyczynił się do intensyfikacji nieformalnego uczenia się, które w gruncie rzeczy jest domeną pracownika
i on ponosi nakłady i koszty z nim związane.
W artykule przedstawiono wybrane, ważniejsze informatyczne narzędzia
wspomagania procesu uczenia się pracowników, przy czym szczególną uwagę
zwrócono na koncepcję nauczania mieszanego obejmującego e-learning. Dla
celów tej analizy wykorzystano model szkolenia systematycznego.
2
A. de la Fuente, A. Ciccione, Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy.
Final Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, 2002, s. 23–24.
3
M.G. Woźniak, Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie,
Kraków 2004, s. 123–125.
4
M.J. Kubiak, Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa 2000, s. 7.
5
Z.E. Zieliński, Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe
AE w Krakowie, Kraków 2004, nr 641, s. 124.
Znaczenie technologii komputerowej...
221
2. Istota, cele i etapy szkolenia zawodowego
Autorzy różnych publikacji w odmienny sposób definiują proces szkolenia
pracowników w kontekście organizacyjnym.
Charakterystyczną dla kultury brytyjskiej definicję znajdujemy w słowniku
terminów szkoleniowych, wydanym przez departament zatrudnienia (Glossary
of Terms, 1981): szkolenie to „systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy,
umiejętności i zachowań potrzebnych jednostce do właściwego wykonania danego zadania lub pracy”. Zaletą tej definicji jest podkreślanie znaczenia systematyczności procesu wiodącego do poprawy wyników pracy, natomiast wadą –
wykluczenie możliwości kształcenia grup i zespołów, których działanie jest
istotne dla kontekstu organizacyjnego6.
Kolejna definicja to definicja amerykańska, w której szkoleniem nazywa się
„wszelkie zainicjowane przez organizację procedury, których celem jest wspomaganie uczenia się jej członków, a zatem i zwiększenie ich wkładu w efektywność organizacji”7. Definicja ta uwzględnia wiele różnorakich działań rozwojowych i szkoleń technicznych podejmowanych przez organizację. Silne osadzanie
programów szkoleniowych w kontekście organizacyjnym jest zaletą tej definicji.
Ujmując tę kwestię inaczej można stwierdzić, że szkolenie to zastosowanie
systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia
się8. Objęci nim powinni być pracownicy zarówno nowi, jak i posiadający dłuższy staż pracy w firmie. Proces szkolenia składa się z następujących etapów:
– identyfikacja potrzeb szkoleniowych,
– wybór metody szkolenia,
– opracowanie planu szkolenia,
– realizacja szkolenia,
– ocena skuteczności szkolenia.
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap procesu szkoleniowego. Polega on na gromadzeniu danych na temat aktualnej i przyszłej sytuacji organizacji. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych w swej istocie
polega na określeniu rozbieżności między tym, co dzieje się w organizacji,
a tym, co powinno się w niej dziać teraz i w przyszłości. Rozbieżności te powinny zostać wyeliminowane właśnie przez szkolenie9. Analizą tą należy objąć
wszystkich pracowników, w danej sytuacji pracy, w szczególności: liczbę zatrudnionych, rodzaj wykonywanej pracy, zajmowane stanowisko, ich cechy de6
P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 13.
Ibidem.
8
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 497.
9
Ibidem, s. 501.
7
222
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
mograficzno-społeczne. Ponadto gromadzi się i analizuje dane dotyczące funkcjonowania poszczególnych komórek i działów przedsiębiorstwa, planów biznesowych, jak również sytuacji rynkowej, a także zmieniających się przepisów
prawnych.
Aby przystąpić do określenia potrzeb szkoleniowych, należy najpierw zidentyfikować źródła wykorzystywanych w tym celu informacji. Najczęściej informacje te uzyskuje się w wyniku10:
– analizy okresowych ocen pracowników – jednym z celów takiej analizy
jest wskazanie tych pracowników, których cechy, zachowania i wyniki pracy
odbiegają od obowiązujących norm;
– analizy opisu stanowiska pracy – ma ona na celu m.in. wskazanie obowiązków pracownika na danym stanowisku pracy. Jeżeli pracownik nie spełnia
wymogów dotyczących kwalifikacji, dzięki szkoleniu i doskonaleniu zawodowemu można zniwelować istniejącą różnicę;
– obserwacji pracowników, wywiadów z nimi, przełożonymi i klientami –
dzięki takim działaniom pracownicy mogą mieć możliwość sugerowania, jakiego typu szkolenie może się przyczynić do lepszego wykonywania przez nich
pracy. W tym celu często kieruje się do nich kwestionariusze, które dotyczą ich
oczekiwań, aspiracji i potrzeb rozwoju;
– analizy dokumentacji personalnej dotyczącej absencji, fluktuacji i wypadków przy pracy – umożliwia to m.in. ustalenie, czy na stanowiskach pracy często dochodzi do wypadków, czego przyczyną może być nieumiejętne posługiwanie się narzędziami pracy przez pracowników;
– analizy planów strategicznych firmy – pozwala ona na wyłonienie pracowników, którzy powinni zostać skierowani na szkolenia, by przyczynić się do
realizacji tych planów.
Potrzeby szkoleniowe można zidentyfikować również poprzez badania oraz
zgłaszanie zapotrzebowania na szkolenie przez kierowników i pracowników poszczególnych komórek organizacyjnych. Należy przy tym odróżnić potrzeby
organizacji jako całości, poszczególnych grup pracowników oraz potrzeby indywidualnych pracowników. Ważną kwestią jest określenie, kto ma rozpoznawać owe potrzeby. Istnieje przekonanie, że sprawą tą powinny zajmować się
osoby z działu personalnego lub wyodrębnionego z niego działu szkoleń, jednak
leży ona także w gestii kierownictwa. Wykorzystuje się tu zarówno tradycyjne,
jak i nowoczesne narzędzia identyfikacji potrzeb szkoleniowych, głównie systemy zarządzania bazami danych (SZBD), umożliwiające korzystanie z baz danych (data bases), jak i hurtowni danych (data werehauses), stanowiących zbiór
baz danych o pracownikach. Często tworzy się tematyczne bazy danych (data
10
Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków
2002, s. 56.
Znaczenie technologii komputerowej...
223
marts) zawierające informacje o potrzebach szkoleniowych pracowników danego działu. Do SZBD zalicza się również narzędzia bezpośredniego przetwarzania analitycznego OLAP (On-Line Transaction Processing). Narzędzia te wspomagają podejmowanie decyzji, przetwarzanie danych i tworzenie raportów.
Najczęściej stosowanym systemem zarządzania bazami danych jest oprogramowanie Microsoft Access funkcjonujące w środowisku Windows, należącym do rodziny relacyjnych systemów zarządzania bazami danych (SRZBD).
Funkcjonuje ono w oparciu o relacje utworzone pomiędzy danymi, np. kierownik–pracownicy, na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Innymi powszechnie stosowanymi SZBD są: Oracle, Sybase, SQL Serwer (Ingres), Informix i inne.
Wybór metod szkolenia to drugi etap procesu szkolenia pracowników. Polega on na doborze formy i metody właściwej dla przeprowadzenia szkolenia. Zazwyczaj wyróżnia się następujące formy: szkolenie internistyczne (on-the-job-training), które odbywa się w przedsiębiorstwie, jest prowadzone przez własny
personel, a swoim zakresem obejmuje przyuczenie pracowników do pracy na
danym stanowisku; szkolenie eksternistyczne (off-the-job-training), które organizowane jest poza siedzibą firmy, często zlecane jest osobom nie będącym jej
pracownikami (outsourcing usług) lub wyspecjalizowanym instytucjom, np.
ośrodkom kształcenia, uniwersytetom. Szkolenie internistyczne jest tanie, szybkie, efektywne i poglądowe; ma jednak również wady, takie jak przekazywanie
tradycyjnych rozwiązań czy uczenie się na błędach. Natomiast mocną stroną
eksternistycznej odmiany szkoleń jest łatwość objęcia szkoleniem dużych grup,
przekazywanie nowych treści, zapewnienie dobrych warunków odbioru przekazu informacyjnego. Słabą stroną zaś są wysokie koszty szkolenia, werbalizm,
praktyczne wykorzystanie uzyskanej wiedzy. Z kolei najczęściej stosowanymi
metodami szkoleniowymi są11:
– nauka w różnego typu szkołach,
– specjalistyczny instruktaż, konsultacje z przełożonym, mentoring,
– rotacja na stanowiskach pracy, zastępstwa, zadania zlecone,
– contraining, polegający na przekazaniu wiedzy pracownikom przez trenera, a następnie wdrażaniu tej wiedzy do praktyki pod jego nadzorem, symulacje,
gry, inscenizacje,
– coaching, polegający na uczeniu pracownika przez trenera w miejscu pracy,
– konferencje, seminaria, spotkania, koła jakości,
– learning, a więc: distance learning, e-learning, Web-based learning, computer-based learning, blended learning,
– staże, wizyty,
– kursy, szkolenia benchmarkingowe – wzorowanie się,
– samodoskonalenie.
11
L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.
224
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
Wybór wspomnianych metod szkolenia jest uzależniony przede wszystkim
od celu szkolenia.
Opracowanie planów szkoleń (strategii szkoleniowej) stanowi kolejny etap
procesu szkoleniowego. Plan opracowywany jest przede wszystkim na podstawie strategii i planów biznesowych, a także strategii zasobów ludzkich przedsiębiorstwa. Stanowi dokument przedstawiający przebieg szkolenia pracowników.
Składa się z dwóch części: planu szkoleń wewnętrznych w przedsiębiorstwie
oraz planu „zakupu szkoleń”. Dobrze opracowany plan powinien zawierać informacje dotyczące liczby pracowników objętych szkoleniem, rodzaju szkolenia,
terminu jego przeprowadzenia, a także wielkości środków finansowych przeznaczonych na jego realizację (przybliżony koszt szkolenia). Plan ten opracowywany jest najczęściej na okres jednego roku. Jednak firmy kładące nacisk na częste
szkolenie personelu powinny plany szkoleń włączyć do ogólnej strategii ich
działalności. Można również opracowywać plany na krótsze okresy, np. miesięczne. Plany szkoleń są zatwierdzane przez zarząd organizacji.
Realizacja szkoleń jako właściwy etap szkoleniowy polega na wdrożeniu
opracowanych wcześniej planów w życie. W etapie tym następuje wybór trenera, czyli osoby, która we właściwy sposób przeprowadzi proces szkolenia, następnie dokonuje się wyboru programu oraz określa miejsce, w którym będzie
się odbywać szkolenie, a także opracowuje rozkład zajęć. Ponadto należy dokonać doboru odpowiednich narzędzi, zarówno tradycyjnych, jak i nowoczesnych,
głównie w oparciu o technologię IT. Pracownik odpowiedzialny za realizację
szkolenia powinien cały czas nadzorować jego przebieg 12. Ponieważ etap ten ma
zasadnicze znaczenie w realizacji procesu szkolenia, informatyczne narzędzia
jego wspomagania opisano w dalszej części artykułu (zob. punkt 3).
Ocena skuteczności szkoleń stanowi końcowy etap procesu szkolenia. Jej celem jest stwierdzenie, czy przeprowadzone szkolenie przyniosło zaplanowane
rezultaty. Powinno być ono ocenione przez pracowników biorących w nim
udział poprzez wypełnienie odpowiedniej ankiety oraz bezpośrednią rozmowę
z przełożonym. Równocześnie uczestnicy szkolenia mogą być ocenieni zarówno
przez trenera, jak i pracownika nadzorującego jego przebieg. Oceny skuteczności szkolenia powinien dokonać kierownik, któremu podlegają pracownicy objęci szkoleniem. Ocenę tę należy przeprowadzić bezpośrednio po jego zakończeniu oraz ponowić po upływie określonego czasu. W końcowej fazie tego etapu
dokonuje się porównania wielkości kosztów i nakładów poniesionych na jego
realizację z planowanymi. Etap ten stanowi punkt odniesienia przy tworzeniu
etapów następnego szkolenia o podobnym charakterze.
Najbardziej znanym, choć niekoniecznie najlepszym i najskuteczniejszym,
a także nie przez wszystkich uznawanym modelem oceny skuteczności szkolenia
12
Ibidem.
Znaczenie technologii komputerowej...
225
jest model stworzony przez Donalda L. Kirkpatricka. Składa się on z czterech
poziomów13:
1) ocena reakcji na szkolenie,
2) ocena uczenia się,
3) ocena zmian w zachowaniu,
4) ocena wyników.
Oceny reakcji na szkolenie dokonuje się zwykle po zakończeniu szkolenia.
Bada się, jak zostało ono odebrane, określa się stopień zadowolenia uczestników
i ich wrażenia dotyczące: osoby prowadzącej szkolenie (kompetencje, nastawienie, zaangażowanie, komunikatywność), rodzajów materiałów, miejsca i czasu
szkolenia. Typowymi narzędziami oceny na tym poziomie są ankieta i wywiad14.
Na poziomie drugim ocenia się, czy i w jaki sposób zmieniły się poziom
wiedzy, postawy i umiejętności uczestników szkolenia. Stosuje się tu dwukrotne
pomiary przed i po szkoleniu lub też tworzy jedną bądź więcej grup kontrolnych.
Typowymi narzędziami oceny są testy (pytania otwarte, testy krótkich odpowiedzi, testy uzupełnień, testy wyboru) i arkusze umiejętności15.
Na trzecim poziomie ocenia się, w jaki sposób szkolenie wpłynęło na funkcjonowanie pracownika w firmie – czy uczestnicy stosują nabyte umiejętności w miejscu pracy. Na tym etapie nieodzowna jest pomoc zarówno bezpośrednich przełożonych, jak i współpracowników czy klientów. Typowymi narzędziami na tym
poziomie oceny są: wywiady, rozmowy, kwestionariusze, listy kontrolne, raporty
z osiągnięć, demonstracje, ćwiczenia, obserwacja (kierownik liniowy, trener)16.
Na czwartym poziomie należy odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu
efekty szkolenia przekładają się na efekty firmy. Pomiar jest trudny i jeszcze wciąż
mało miarodajny, ponieważ na efekty firmy wpływa wiele czynników, które są
niezależne tak od zrealizowanych szkoleń, jak i od samych uczestników17.
D.L. Kirkpatrick zdefiniował ten poziom oceny jako ostateczne efekty
uczestnictwa danej osoby w procesie szkoleniowym. Chodzi tutaj o porównanie
kosztów szkolenia z korzyściami, jakie przyniosły one firmie. Do tego celu służy
m.in. wskaźnik ROI (w tym wypadku – return on training investment tool),
zwany stopą zwrotu z inwestycji treningowej18.
13
L. Rae, Efektywne szkolenie – techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 222.
14
Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa
2003, s. 66.
15
Ibidem, s. 68.
16
Z. Ściborek, Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 202.
17
Ibidem, s. 202.
18
M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004, s. 109.
226
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
suma oszczędności uzyskanych dzięki treningowi – koszty treningu
ROI (%) =
koszty treningu
 100
Wyliczenie wskaźnika nie jest proste, w wielu przypadkach okazuje się
wręcz niemożliwe. Nie oznacza to jednak, że nie warto analizować wpływu
szkolenia na wyniki osiągane przez firmę. Dobór wskaźników zależy od tematyki szkolenia.
Analiz takich należy jednak dokonywać bardzo ostrożnie, ustalenie, co jest
wynikiem szkolenia, a co skutkiem innej okoliczności, bywa niełatwe19.
Rozszerzonym podejściem do oceny efektywności szkoleń w stosunku do
modelu Kirkpatricka jest koncepcja Hamblina, w której zakłada się, że punktem
wyjścia w ocenie szkoleń powinny być określone wcześniej cele, podkreślając
równocześnie, że w pewnych sytuacjach szczegółowe określanie tych celów nie
jest ani potrzebne, ani możliwe. A.C. Hamblin wprowadza dodatkowo piąty poziom oceny szkoleń jako poziom celów ostatecznych, związanych z wartościami
społecznymi i kulturowymi.
Reasumując, szkolenie wywołuje określone reakcje, wyzwalane przez procesy uczenia się, te z kolei prowadzą do określonych zmian w zachowaniu, które
odzwierciedlają się w efektach działania poszczególnych komórek organizacyjnych i całej firmy.
Scharakteryzowany pokrótce proces szkolenia systematycznego dotyczy
uczenia się sformalizowanego, które zachodzi w trakcie sformalizowanych procesów szkoleniowych. Natomiast szkolenie nieformalne odbywa się przede
wszystkim na podstawie doświadczenia, które pracownik nabywa podczas pracy
oraz w trakcie uczenia się od innych pracowników. W tym przypadku to właśnie
pracownik decyduje o tym, czego ma się uczyć i w jakim okresie. Przeprowadzone ostatnio szeroko zakrojone badania wykazały, że 70% wiadomości pracownicy zdobywają w nieformalny sposób, a więc w procesie, który nie był zorganizowany ani sponsorowany przez organizację, w której pracują.
3. Zastosowanie technologii informatycznych w etapie
realizacji szkolenia pracowników
Organizowanie szkoleń poza miejscem pracy i związana z tym nieobecność
uczestników w pracy ma negatywny wpływ na sytuację firmy, powoduje bowiem przestoje i opóźnienia w realizacji zadań. Sytuacja ta uległa zmianie wraz
z wprowadzeniem szkoleń na odległość (e-learning on line, distance learning).
19
Ibidem.
Znaczenie technologii komputerowej...
227
U podstaw tej formy szkoleń leży pojawienie się i rozwój sieci Internet.
E-learning jest to „każdy proces dydaktyczny, w którym wykorzystuje się nośniki elektroniczne: komputer, CD, obraz telewizyjny, przekaz radiowy itd.”20 Najczęściej stosuje się następujące modele szkolenia na odległość: ten sam czas, to
samo miejsce – przekaz wiedzy odbywa się w jednym czasie i miejscu (wymagana jest tu obecność zarówno trenera, jak i odbywających szkolenie); ten sam
czas, ale różne miejsca – proces szkolenia przebiega w tym samym czasie, ale
nie wymagana jest obecność kursantów w tym samym miejscu (odbywają szkolenie za pomocą mediów transmisyjnych, np. łączy ISDN); różne czasy, to samo
miejsce – szkolenie odbywa się w specjalnym ośrodku szkoleniowym (np.
w siedzibie firmy), zaś pracownicy mają dostęp do materiałów poprzez sieć lokalną LAN; różne czasy, różne miejsca – uczestnicy kursu mogą go odbyć
w dowolnym czasie i miejscu (wykorzystywane są tu wszelkie dostępne możliwości sieci Internet).
W praktyce nauczania (szkolenia) na odległość wykorzystuje się dwa modele: synchroniczny (określony jest tu wyraźnie czas trwania kursu), bardziej zbliżony do tradycyjnego, oraz asynchroniczny (ukierunkowany na materiały zawarte na CD-ROM-ach, pocztę elektroniczną, listy dyskusyjne oraz multimedia).
Obecnie obserwuje się tendencje do łączenia obu modeli.
W zrozumieniu pojęcia e-learningu pomogą przykłady nauczania elektronicznego, wśród których znaleźć można21:
– typowe kursy e-learningowe, pozwalające na indywidualną pracę z materiałem szkoleniowym według zaprojektowanych reguł nawigacyjnych, dostarczane zarówno przez sieć komputerową, jak i na płytach kompaktowych,
– internetowe wykłady dostarczane zarówno w trybie synchronicznym przez
sieć („na żywo”), jak i asynchronicznym („z opóźnieniem”, „na żądanie”) – albo
przez sieć, albo na płytach kompaktowych,
– szkolenia grupowe prowadzone na odległość z wykorzystaniem środowisk
umożliwiających pracę zespołową (konferencje internetowe),
– wideokonferencje realizowane przy wykorzystaniu dedykowanego sprzętu
lub rozwiązań opartych na typowych stacjach roboczych (komputerach osobistych) wyposażonych w kamery internetowe,
– dystrybucję treści (np. poprzez listy e-mailowe) oraz komunikację e-mailową,
– wykorzystanie listy dyskusyjnej jako efektywnego forum asynchronicznej
wymiany informacji i wiedzy,
– wykorzystanie komunikatorów w celu prowadzenia sprawnej wymiany informacji w trybie synchronicznym,
20
T. Tleluk, IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004, s. 34.
M. Hyla, Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005,
s. 20–23.
21
228
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
– wykorzystanie różnego rodzaju mechanizmów testujących, zbierających
opinie,
– wykorzystanie telefonu w procesie wsparcia działań szkoleniowych.
Szkolenie na odległość ma wiele zalet, lecz nie jest pozbawione również
wad. Zostały one przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1. Zalety i wady nauczania na odległość
Zalety
Wady
– redukcja kosztów realizacji szkoleń
– centralizacja procesu nauczania
– standaryzacja wiedzy
– ułatwiony (wbrew pozorom) kontakt z mentorem, ekspertem merytorycznym lub trenerem
– powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkolenie
zostało dobrze przygotowane, jest to dobra
jakość)
– łatwość modyfikacji treści i jej natychmiastowej dystrybucji
– wygoda realizacji szkoleń
– kontekstowość, wielowątkowość i indywidualizacja szkoleń
– interaktywna i angażująca forma szkolenia
– możliwość lepszego wykorzystania zasobów
wiedzy organizacji
– możliwość lepszego poznania i zrozumienia
kapitału ludzkiego w organizacji
– możliwość dobrego uzupełnienia innych
metod szkoleniowych
– środowisko nauczania wolne od sankcji
– zmniejszenie fluktuacji wśród pracowników
– dodatkowa, często znaczna inwestycja
– duży odsetek osób nie kończy kursów e-learningowych
– opór osób szkolonych wobec pracy z komputerem ma negatywny wpływ na przebieg
szkolenia
– brak niezbędnych umiejętności obsługi
komputera często utrudnia efektywne szkolenie
– powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkolenie
zostało źle przygotowane, jest to zła jakość)
– atomizacja wiedzy grozi utratą kontekstu
i lukami w wiedzy
– uzależnienie od dostawcy kursów e-learningowych, jeśli chodzi o program szkolenia
– szkolenie jest powierzchowne, gdyż koncentruje się na rozwiązaniu problemu, a nie na
dogłębnym poznaniu jego istoty
– mała wiarygodność w procesie zdalnej komunikacji, możliwość podszycia się pod
eksperta
– konieczność zaangażowania dużych zasobów podczas realizacji procesów e-learningowych (wdrożenie kursów przestaje być
zadaniem wyłącznie działu szkoleń)
– negatywny wpływ na kulturę organizacyjną
po zastąpieniu szkoleń tradycyjnych kursami
e-learningowymi
– wysoki koszt opracowania i konserwacji
treści szkoleniowej
– konieczność adaptacji sieci korporacyjnej do
wymagań kursów e-learningowych
Źródło: M. Hyla, Przewodnik…, s. 26.
Należy pamiętać także o zabezpieczeniach zarówno sprzętu, jak i oprogramowania szkoleniowego. Powszechnie stosowanym zabezpieczeniem jest hasło,
Znaczenie technologii komputerowej...
229
za pomocą którego system identyfikuje uczestnika – przed wejściem do programu podaje on swój identyfikator (login) oraz hasło (password). Ponadto, w tym
przypadku istnieje problem kontaktów interpersonalnych. Bezpośrednia rozmowa ze szkoleniowcem, jak też z innymi uczestnikami kursu może spowodować,
że szkolenie będzie ciekawsze. Nawet spontaniczna wymiana myśli i poglądów
na poruszane tematy może przyczynić się do weryfikacji zarówno sposobu myślenia, jak i wiedzy szkolonego pracownika.
Wyróżnia się tu dwa podstawowe systemy szkoleń: proste i rozbudowane.
Podstawą rozbudowanych systemów szkoleniowych są informatyczne systemy
zarządzania wiedzą LMS (Learning Management Systems)22. Są one dostępne
dla każdego pracownika poprzez przeglądarkę internetową (w formie portalu na
zasadzie integracji z firmowym intranetem). Pozwala on rejestrować wszelkie dane związane z aktywnością osób szkolonych23, które są wprowadzane do systemu
zarówno automatycznie (w przypadku szkolenia za pomocą systemu komputerowego), jak i ręcznie (w przypadku szkolenia z zastosowaniem tradycyjnych narzędzi). Ponadto dostarczają „przekrojowych danych na temat wszystkich działań
szkoleniowych przedsiębiorstwa”24. Wykorzystywane są także w celu dystrybucji szkoleń e-learningowych w sieci komputerowej, m.in. poprzez: wprowadzenie materiału w określonym systemie i udostępnienie go osobom szkolonym na
podstawie ustalonych kryteriów, dystrybucję treści szkoleniowej, tworzenie dodatkowych materiałów szkoleniowych (np. pytań kontrolnych) itp. Pozwalają
również (ale tylko w ograniczonym zakresie) na nawiązanie dialogu pomiędzy
trenerem a szkolącym się pracownikiem poprzez czat i listy dyskusyjne. Za ich
pomocą firma podejmuje decyzje dotyczące rodzaju i tematyki prowadzonych
szkoleń, wysokości wydatków na nowe technologie itp. Systemy klasy LMS
współpracują z innymi systemami o tym samym lub podobnym profilu. Wymienić tu można następujące systemy25:
– system zarządzania ludźmi (ZZL) – korzystanie z danych dotyczących
struktury organizacyjnej i użytkowników systemu,
– system zdalnej współpracy (LCS) – uzupełnienie mechanizmów zdalnej
komunikacji o takie narzędzia, jak tablica wirtualna, konferencje internetowe,
– system planowania zasobów materiałowych (ERP) – wymiana danych
związanych z zasobami korporacyjnymi pomiędzy systemami, możliwość rozliczania kosztów szkoleń,
– system zarządzania relacjami z klientami (CRM) – współpraca w dziedzinie szkolenia pracowników związanych ze sprzedażą i obsługą klientów,
22
T. Tleluk, op.cit.
M. Hyla, Przewodnik…, s. 73.
24
Ibidem, s. 75.
25
Na podstawie: M. Hyla, Przewodnik…, s. 81.
23
230
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
– system zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) – współpraca w zakresie
szkoleń pracowników nakierowanych na dostawcę.
W tabeli 2 przedstawiono funkcje systemu LMS oraz innych systemów najczęściej stosowanych w e-learningu.
Decydując się na e-learning firma dokonuje wyboru jego formy. Wyróżnia
się tu:
– szkolenie otwarte, w którym wykorzystuje się – opracowane przez niezależną instytucję szkoleniową – gotowe propozycje i treści umieszczane na ogólnodostępnym serwerze internetowym. Obejmuje tematykę z zakresu wiedzy
ogólnej. Odbywać się może w systemie ciągłym (brak ograniczeń czasowych,
uczestnicy włączają się do kursu poprzez zalogowanie się w sieci) oraz ograniczonym czasowo (wyraźnie ustalony czas trwania szkolenia);
– szkolenie zewnętrznie zamknięte (dedykowane) – podobnie jak poprzednie, organizowane jest przez instytucję szkoleniową spoza firmy. Jednak liczba
uczestników jest ograniczona do osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a niekiedy do jednego działu. Tematyka kursu jest uszczegółowiona, dostosowana do
aktualnych potrzeb firmy;
– szkolenia wewnętrzne – prowadzone są przez pracowników firmy w systemie ciągłym. Dotyczą najczęściej wiadomości, które powinien znać personel,
np. przepisy BHP. Ich treść jest umieszczana na wewnętrznym serwerze zakładu
pracy i dostępna za pomocą firmowego intranetu.
Niezależnie od rodzaju prowadzonego kursu stosuje się taki sam zestaw narzędzi, którymi są: wykład podstawowy, narzędzia umożliwiające komunikację,
elementy interaktywne, testy sprawdzające, materiały uzupełniające.
Wykład podstawowy to prezentacja materiału szkoleniowego na internetowych stronach WWW. Wzbogacany jest on często materiałem graficznym,
dźwiękowym, a niekiedy materiałem filmowym. Zazwyczaj uczestnicy kursu
wybierają te partie materiału, które ich interesują. Dzieje się to dzięki powiązaniu podobnych treści poprzez odnośniki (tzw. linki) za pomocą języka html. Jest
to najpopularniejszy hipertekstowy język służący do tworzenia witryn internetowych.
Narzędzia umożliwiające komunikację są bardzo ważne dla sprawnego przeprowadzenia szkolenia w systemie on line (zarówno z trenerem, jak i pozostałymi
uczestnikami). Powszechnie wykorzystywanym narzędziem jest poczta elektroniczna. Ponadto stosuje się: listy elektroniczne, wirtualne tablice ogłoszeń (służą
do wymiany poglądów uczestników szkolenia bez konieczności ich obecności
w danym czasie), fora dyskusyjne, czat (w celu odbycia rozmowy w czasie rzeczywistym z możliwością kontynuacji szkolenia), FAQ (Frequently Asked
Questions, czyli wykaz najczęściej pojawiających się pytań i odpowiedzi na nie)
i inne. Niekiedy używa się bardziej rozwiniętej formy, jaką są wideokonferencje.
Funkcje
podstawowe
Wymiar
1
Wyszczególnienie
– zarządzanie
harmonogramami
– planowanie
ścieżek szkoleń
– zarządzanie
zasobami
– zarządzanie
opłatami
– śledzenie procesów edukacyjnych
– śledzenie działań szkoleniowców
– monitorowanie
zachowań osób
szkolonych
– ewidencjonowanie kosztów
– raportowanie
i analizy
ludzie
2
– zarządzanie
modelami
kompetencyjnymi
– analiza luk
kompetencyjnych
– dopasowywanie programów
szkoleń do indywidualnych
potrzeb
– zarządzanie
certyfikacjami
i recertyfikacjami
ludzie
3
5
wiedza
6
wiedza
7
wiedza
– nieskompliko- – zarządzanie
– sporządzanie
– zarządzanie
wana budowa
testów i ćwirepozytorium
procesem zekursów e-learczeń
wiedzy
społowej buningowych
dowy treści
– udostępnianie
– opisywanie
o specyfice obszkoleniowej
indywidualnym
metadanymi
sługiwanej
użytkownikom – zarządzanie
treści szkoleprzez dane
lub grupom teniowej
treścią szkolerozwiązanie
stów i ćwiczeń
niową (repozy– udostępnienie
(„typowy” kurs
w sieci
torium treści)
wydajnych mee-learningowy,
chanizmów
– zbieranie wyni- – zarządzanie
symulacja, ćwiprzeszukiwania
ków
dystrybucją
czenia itp.)
treści szkole– udostępnienie
– analizy wyni– wprowadzenie
niowej przez
niezbędnych do
ków, raporty
kursów w forwiele mediów
rozwiązania
matach pozwai w wielu poproblemów
lających na ich
staciach
fragmentów
wykorzystanie
zasobów szko– udostępnianie
w sposób pożąleniowych
kursów e-leardany przez orw modelu just
ningowych
ganizację (CD,
przez sieć
in time
intranet, środowisko e-learningowe, papier, inne)
ludzie
4
– zdalna współpraca na
wspólnym
ekranie komputera
– prezentacje na
odległość (również dla dużych
grup odbiorców)
– komunikacja
audiowizualna
– synchroniczna
interakcja ze
słuchaczami
(ankiety, opinie, ćwiczenia
„na żywo”)
– uczestnictwo
w procesie
e-learningowym (kursy
synchroniczne)
komunikacja
8
LCMS (Learning
EPSS (Electronic
LCS (Live ComLMS (Learning
SMS (Skills
Content ManaPerformance
munication SysManagement
Management
AS (Assesment
AT (Authoring
gement System) –
Support System)
tem) – system
System) – system System) – system System) – system
Tool) – narzędzie
system zarządza– system wspartestujący
autorskie
zdalnej współzarządzania szkozarządzania
nia treścią szkocia na stanowisku
pracy
leniami
kompetencjami
leniową
pracy
Tabela 2. Porównanie różnych rozwiązań e-learningowych
Znaczenie technologii komputerowej...
231
7
8
– opracowywanie – zarządzanie
raportów na
procesami matemat wykojącymi miejsce
rzystania zasoprzed interakbów treści
cją na odległość oraz po
niej (rejestracja, podsumowywanie
wyników, planowanie kolejnych działań)
Źródło: M. Hyla, Wymiary e-learning – czyli gdzie szukać własnego ja w spektrum technologii, „Zarządzanie i Rozwój” 2003, nr 12.
– dział kadr, dział – dział kadr, dział – dział szkoleń
– dział szkoleń,
– dział szkoleń,
– eksperci mery- – dział (osoba)
szkoleń
wewnętrzny
wewnętrzny
toryczni zaanszkoleń
odpowiedzial– personel kierowniczy śred– personel kiePR, dział koPR, dział kogażowani
– personel kieny za zarząniego szczebla
rowniczy średmunikacji wemunikacji wew proces burowniczy średdzanie wiedzą
zyskujący możniego i wyżwnętrznej,
wnętrznej,
dowy kursów
niego i wyż– dział (osoba)
liwość zdobyszego szczebla
dział odpowiedział odpowiee-learningowych
szego szczebla
odpowiedzialcia danych słuzyskujący możdzialny za kadzialny za kazyskujący możny za efektywność i produkżących do
liwość zdobynały sprzedaży,
nały sprzedaży,
liwość zdobytywność
operacyjnego i
cia danych słudział obsługi
dział markecia danych słudziałań w okrestrategicznego
żących do
klienta
tingu
żących do
ślonej dziezarządzania oroperacyjnego
operacyjnego
dzinie
ganizacją
i strategicznego
i strategicznego
zarządzania orzarządzania organizacją
ganizacją
6
–
Grupa
docelowa
(beneficjent)
rozwiązania
5
– przypisywanie
treści elektronicznej do
użytkowników
systemu
– śledzenie postępów w zakresie kursów
realizowanych
drogą elektroniczną
2
3
4
– portale szkole- – udostępnienie
– funkcje umożniowe – deleliwiające przenarzędzi do
gowanie uprawprowadzanie
samodzielnego
nień do wpłyankiet i badaznajdowania
wania na
nia opinii
luk kompetenindywidualne
cyjnych
procesy szkoleń – przekazanie
– udostępnianie
pracownikowi
kursów e-learprawa do
ningowych
kształtowania
przez sieć
własnej kariery
– komunikacja
przez wybór
między osobametody uzumi szkolonymi
pełniania luk
oraz między
kompetencyjosobą szkoloną
nych
a szkolącym
1
Funkcje
uzupełniające
cd. tabeli 2
232
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
Znaczenie technologii komputerowej...
233
Rozmowa odbywa się najczęściej z trenerem. Ustala on czas rozpoczęcia, jak
również czas trwania rozmowy. Może się ona odbywać na kanale ogólnym lub
w wydzielonym dla dwóch uczestników paśmie (zwanym privem).
Elementy interaktywne są to dodatkowe elementy uatrakcyjniające szkolenie. Wykorzystuje się głównie symulacje odwzorowujące rzeczywistość oraz gry
komputerowe.
Testy sprawdzające służą do sprawdzenia, na ile uczestnicy przyswoili sobie
dany materiał. Polegają na zaznaczeniu zazwyczaj jednej prawidłowej odpowiedzi. Występują tu dwie możliwości sprawdzenia: przez instruktora (po uprzednim przysłaniu mu wyników) oraz przez system komputerowy. Ponadto rejestrowany jest czas rozwiązywania testu przez pojedynczego uczestnika.
Materiały uzupełniające to dodatkowe materiały przeznaczone dla tych
uczestników, którzy chcą poszerzyć swoją wiedzę, np. wykaz fachowych terminów, przykłady praktycznego zastosowania prezentowanego materiału (case
studies) itp. Ponadto zamieszcza się wykaz odnośników do innych witryn o podobnej tematyce.
Przedsiębiorstwa i inne instytucje stosujące tę formę szkolenia wykorzystują
następujące systemy szkolenia: 1) oparte na tekście (przesyłanie informacji za
pomocą poczty elektronicznej, tekstowe konferencje z wykorzystaniem IRC, list
newsowych, list dyskusyjnych, elektronicznych tablic ogłoszeniowych, tekstowe
strony WWW – zarówno dynamiczne, które mogą być w pewnym zakresie zmieniane przez uczestników szkolenia, jak i statyczne, tj. bez możliwości zmian);
2) oparte na przekazie głosu, które wymagają dodatkowego wyposażenia sprzętu
komputerowego w kartę dźwiękową oraz zestawu do przekazu i odbioru dźwięku, tj. słuchawki, mikrofon, głośniki, odpowiedni program pozwalający na zmianę
głosu z analogowego na cyfrowy (zakodowany) i jego przekaz do odbiorcy. Wyróżniamy tu systemy: audiokonferencyjne, audiograficzne, strony WWW oparte
na systemach audio, oferujące wymianę informacji z wykorzystaniem dwukierunkowej komunikacji (fullduplex) dźwiękowej i wizyjnej jednocześnie (two-way voice and video) bądź dwukierunkowej komunikacji dźwiękowej i wizyjnej
w jedną stronę (two-way voice and one-way video)26; 3) oparte na multimedialnych stronach WWW (wykorzystujące architekturę klient–serwer, gdzie klientem jest pracownik odbywający szkolenie, serwerem zaś program szkoleniowy
opracowany i umieszczony w Internecie przez instruktora).
Szkolenia na odległość z wykorzystaniem nowych technologii cieszą się popularnością szczególnie w krajach Europy Zachodniej (zwłaszcza w Skandynawii i krajach Beneluksu), a także w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Australii. Wśród krajów Europy Środkowej i Wschodniej szybki rozwój tej formy
szkoleń obserwuje się w Estonii.
26
Z.E. Zieliński, op.cit., s. 128.
234
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
4. Zakończenie
Liczne i różnorodne informatyczne narzędzia wspierania procesu uczenia się
wydatnie wzbogacają systemy szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników o nowe formy; przyczyniają się również do doskonalenia już istniejących
form pod kątem ich skuteczności i ekonomicznej efektywności. Można zatem
mówić o dwóch podsystemach w ramach systemu szkolenia pracowników.
Pierwszy, określany mianem podsystemu referencyjnego, obejmuje elementy
merytoryczne immanentnie z nim związane27; drugi natomiast to podsystem informatyczny – wspierający go. Proces szkolenia systematycznego, jak każdy
proces zachodzący w organizacji, powinien przebiegać w sposób planowy, uporządkowany. Proponuje się więc, aby proces ten uzupełnić o kolejny, szósty etap:
projektowanie systemów informatycznych dla zarządzania szkoleniami. Systemy
referencyjne są podstawą projektowania systemów informatycznych, które
przedstawiają technologię komputerową (rozwiązania sprzętowo-programowe),
dostosowaną do specyfiki systemów referencyjnych. Są to więc dwie sfery projektowania, które muszą być ściśle ze sobą powiązane, ale mają przy tym własną
odrębną metodykę28.
Jak wspomniano, rozwój nowych technologii wymusił liczne zmiany w zakresie szkolenia pracowników. To dzięki Internetowi szkolenie staje się coraz
popularniejsze. Można wyszkolić większą liczbę pracowników. Mogą oni zarówno wykonywać swoje obowiązki, jak i poszerzać swoją wiedzę. Szkolenia
zyskują coraz większą popularność w krajach zachodnich, zwłaszcza w Skandynawii. Nie eliminują jednak tradycyjnych form szkolenia personelu.
W Polsce obserwuje się wzrost zastosowania technologii komputerowej i telekomunikacyjnej w szkoleniu pracowników. Jednak jest to zjawisko niewielkie
w porównaniu ze wspomnianymi państwami. Powodem tego stanu rzeczy są
liczne bariery ekonomiczne i prawne. Ponadto obserwuje się brak należytego
wykształcenia pracowników w dziedzinie informatyki, a nawet brak rozeznania
i świadomości możliwości zastosowania tych technologii. Istnieją również bariery o charakterze finansowym, takie jak zbyt drogi sprzęt komputerowy, wysokie
koszty połączeń internetowych itp. Wiele przedsiębiorstw ma przestarzały sprzęt
komputerowy, a spora część nawet go nie posiada. Sytuacja ta jednak ulega poprawie.
27
Elementy te zawarte w poszczególnych etapach procesu szkolenia scharakteryzowano
w punkcie 2 artykułu.
28
A. Stabryła, Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła,
Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów 2005, s. 238.
Znaczenie technologii komputerowej...
235
Na zakończenie warto podkreślić, że znaczna część firm i instytucji nie realizuje procesu szkolenia i rozwoju pracowników w sposób systemowy i profesjonalny. Zwłaszcza identyfikacja potrzeb szkoleniowych i ocena ich efektywności sprawia im trudności, a więc pierwszy i ostatni etap szkolenia jest słabo
realizowany.
Literatura
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Bramley P., Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Davenport T.H., Human Capital, Jassy-Bass, San Francisco 1999.
Eraut M.J., Alderton G., Cenker P., Development of Knowledge and Skills in Employment,
Economic and Social Research Counsil, London 1998.
Fuente A. de la, Ciccione A., Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy. Final
Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, 2002.
Hyla M., Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Hyla M., Wymiary e-learning – czyli gdzie szukać własnego ja w spektrum technologii, „Zarządzanie i Rozwój” 2003, nr 12.
Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa 2003.
Kubiak M.J., Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa 2000.
Maciejowski T., Firma w Internecie. Budowanie przewagi konkurencyjnej, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004.
Rae L., Efektywne szkolenie – techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.
Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2002.
Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2004.
Stabryła A., Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła,
Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów 2005.
Ściborek Z., Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006.
Tleluk T., IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004.
Woźniak M.G., Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2004.
Zieliński Z.E., Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe AE
w Krakowie, Kraków 2004, nr 641.
The Role of Computer Technologies in Increasing the Effectiveness of Employee
Professional Training
The paper presents the basic aspects of employee trainings, with special attention given to
continuous learning resulting from the formalised training process. It discusses the particular phases
of the process and describes IT tools supporting employee trainings (particularly e-learning) including data base management systems, internet services, the Learning Management System (LMS),
236
Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki
the Sills Management System (SMS), the Assessment System (AS), the Learning Content Management System (LCMS), the AT (Authoring Tool), the Electronic Performance Support System
(EPSS), and the Live Communication System (LCS). The paper proposes considering the next
phase of systematic trainings – designing IT systems for trainings management purposes.
Michał Kozioł – asystent w Zakładzie Informatyki Katedry Informatyki na Wydziale Zarządzania
Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończył na tej uczelni w 2002 r., uzyskując
tytuł magistra.
Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie informacjami.
Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-57-75, fax: 0-12 293-50-47, e-mail: [email protected]
Marcin Żmigrodzki – asystent w Katedrze Turystyki i Rekreacji na Wydziale Zarządzania i Turystyki
Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie. Studia wyższe ukończył na Uniwersytecie
Jagiellońskim w 2004 r., uzyskując tytuł magistra.
Kontakt: Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Katedra Turystyki i Rekreacji,
ul. Szeroka 9, 33-100 Tarnów, tel.: 0-14 621-28-07 w. 28, fax: 0-14 622-43-14, e-mail: [email protected]

Podobne dokumenty