Rozmowa z Ferdinandem Baggeroerem.

Budownictwo
Wojna
na kwity
Jak stworzenie w firmie organizacji
do zarządzania roszczeniami przynosi
pieniądze i oszczędza kłopotów
Kiedy na rynku spadają marże budowlane,
fachowcy od zarządzania roszczeniami nie
narzekają na brak pracy. Walcząc bowiem o każdy
grosz, przedsiębiorstwa uważniej pilnują swoich
interesów, a od skuteczności dochodzenia
roszczeń nierzadko zależy, czy firma osiągnie
zysk czy poniesie stratę na kontrakcie
„„Rafał Ostrowski
B
łędnie przygotowana dokumentacja przetargowa, niedostarczone na czas decyzje
administracyjne czy jednostronnie sporządzona umowa – to typowe powody, dla których wykonawcy decydują się dochodzić swoich
roszczeń w stosunku do zamawiającego. Zamawiający z kolei nieraz pociągają firmy budowlane
do odpowiedzialności za opóźnienia w realizacji
kontraktu, błędy czy niezgodność wykonania
ze specyfikacją projektową. Choć to codzienna
praktyka sektora budowlanego, poziom przygotowania firm do tworzenia i dochodzenia roszczeń
jest różny, a błędy w tym zakresie sporo kosztują. Jakie? Dwa kardynalne to zaakceptowanie niekorzystnej umowy, a także niezgłaszanie
144
Eurobuild Central & Eastern Europe Maj 2015
i niedokumentowanie roszczeń podczas realizacji
kontraktu. – Bardzo często się tak zdarza, że generalnemu wykonawcy tak bardzo zależy na podpisaniu umowy, iż traci głowę i nie dba o wynegocjowanie konkretnych postanowień i zapisanie
ich w kontrakcie. Zbyt często też, znajdując się
pod presją czasu w trakcie realizacji kontraktu,
przykłada niewystarczającą wagę do dokumentowania roszczeń, których ma prawo dochodzić
– mówi Norbert Sawicki, adwokat z kancelarii
prawnej RMS specjalizującej się w sprawach roszczeń budowlanych. Kończy się tym, że przedsiębiorca nie dość, że nie może uzyskać zapłaty
za prace dodatkowe, które wykonał, to jeszcze
musi zapłacić karę za nieterminowe wywiąza-
nie się z kontraktu. Wielu podobnych problemów
można by jednak uniknąć, stosując zasady skutecznego zarządzania roszczeniami.
Borys Skrzyński
Dzień bez roszczenia to dzień stracony
Zdjęcie:
– Wszyscy mówią:
my się jakoś prędzej
czy później „dogadamy”. Niestety,
to jest myślenie
życzeniowe – mówi
Arkadiusz Osiński,
członek zarządu
firmy Trebbi Polska
Zarządzanie roszczeniami to głównie stworzenie
pewnych procesów, które pozwalają identyfikować
roszczenia i skutecznie ich dochodzić. – Wszystko
sprowadza się w sumie do dwóch podstawowych
rzeczy. Po pierwsze wynegocjowania możliwie najkorzystniejszych zapisów kontraktowych. Po drugie stworzenia w firmie organizacji, która pozwoli
monitorować wszelkie możliwości zgłaszania roszczeń, dokumentować zdarzenia na budowie, prowadzić korespondencję z drugą stroną kontraktu,
jak również wspierać kierownika budowy w podejmowaniu decyzji w kontekście ewentualnych,
możliwych roszczeń – mówi Jerzy Binkiewicz,
konsultant z warszawskiej firmy CMT, która w oferowanym zakresie usług ma również zarządzanie
roszczeniami. Oczywiście liczba ludzi i sposób organizacji zależą od wielkości kontraktu. Czasem
wystarczy, aby nad roszczeniami osobiście czuwał
menedżer projektu. Często jednak on sam jest
zbyt zajęty, aby proces ten przebiegał należycie.
– Trzeba pamiętać, że budowa hotelu za 60 mln zł
przypomina zarządzanie średnim polskim przedsiębiorstwem z obrotami 60 mln zł rocznie. Są pracownicy, podwykonawcy, dostawcy i tam powinien
też być człowiek odpowiedzialny za udokumentowanie roszczeń – uważa Norbert Sawicki. Przy
większych kontraktach lepiej, aby była to osobna
grupa odpowiedzialna za proces. Będzie ona zbierać i segregować dokumenty, pilnować, aby kierownik budowy i osoby zaangażowane w proces
budowlany dokumentowały wszystkie zdarzenia,
które mogą wpływać na realizacje prac (wydłużony czas realizacji i koszty dodatkowe).
Jako przykład sumiennego zarządzania roszczeniami przytacza się często wzorce zachodnie.
Z dbałości o przestrzeganie tego rodzaju procedur
słyną m.in. nasi sąsiedzi zza Odry – w Niemczech
ukuło się nawet powiedzenie, że „dzień bez roszczenia to dzień stracony”. Istnienie owej różnicy
standardów potwierdza także Ferdinand Baggeroer, który na rynku niemieckim działał przez kilkanaście lat, nim otworzył biznes w Polsce. – Jeszcze
przed wbiciem pierwszej łopaty w ziemię inwestor
dostaje nieraz stos listów tłumaczących, dlaczego
nie będzie to możliwe. To jest także taktyka wykonawców polegająca na produkowaniu ogromnej
liczby dokumentów. W razie konieczności później
próbują przekonać sąd: wysłałem 15 tys. listów
w sprawie roszczeń, widać wyraźnie więc, że mam
poważne podstawy do roszczenia – tłumaczy Ferdinand Baggeroer. To także sposób na poddanie
drugiej strony dodatkowej presji, która może przydać się podczas negocjacji roszczeń.
Zaogniać czy nie?
Powstaje tu jednak pytanie, czy zbytnia aktywność w dochodzeniu roszczeń nie wyrządza stronie
roszczącej więcej szkody niż pożytku. Może bowiem zrazić klienta i zniweczyć szansę na kolejne
zlecenia. – Trzeba odróżnić tu dwie sprawy. Jedna
– czysto techniczna – to stworzenie możliwości do-
chodzenia swoich roszczeń, czyli wypracowanie
pewnego systemu, który to umożliwia. A druga
to decyzja taktyczna zarządu lub innego gremium
decyzyjnego, czy w danym przypadku występować
z roszczeniem, czy też nie – tłumaczy Jerzy Binkiewicz. Czasem dla podtrzymania wieloletniej relacji
jedna ze stron decyduje się odpuścić pewne słuszne
roszczenia, jeśli uważa, że i tak odbije sobie stratę
podczas kolejnych zleceń. – W każdym jednak przypadku istotne jest, aby druga strona wiedziała o naszych roszczeniach. Jeśli decydujemy się na przykład wziąć na siebie dodatkowe koszty przełożenia
podziemnej instalacji nieuwzględnionej w projekcie, zamawiający powinien zostać poinformowany,
że kosztowało to tyle i tyle, i że zabrało tyle i tyle
czasu. Oznacza to, że w każdym razie powinniśmy
dokumentować roszczenia i informować o nich zamawiającego, aby miał świadomość, co dla niego
zrobiliśmy – mówi Norbert Sawicki.
Obawy bywają w tym przypadku złym doradcą.
– Nieraz wykonawca, nie chcąc psuć atmosfery, nie
pisze do zamawiającego pism, nie rości, nie mówi
o problemach. Wbrew pozorom taka postawa zamiast zażegnać konflikt, może być jego zarzewiem
w przyszłości. – Z doświadczenia wiem, że jeśli
mamy do czynienia z dwoma profesjonalnymi podmiotami, to zamawiający nie powinien obrazić się
z tego powodu, że wykonawca zgłosi roszczenia.
To jest pewien proces, który jeśli jest rozpoczęty
na budowie, to dużo łatwiej go na tej budowie zakończyć lub ograniczyć, niż później rozstrzygać
wszelkie roszczenia na etapie procesowym – mówi
Robert Moj, prawnik z Clifford Chance. Kluczową
sprawą jest, aby strony pilnowały warunków. – Jeśli w umowie pewne rzeczy nie są zapisane, jeśli
specyfikacja ich nie obejmuje, to bez wahania należy rościć i pisać do zamawiającego, że taka a taka usługa jest już usługą dodatkową. To się bardzo rzadko dzieje. Wszyscy mówią: my się jakoś
prędzej czy później „dogadamy”. Niestety, to jest
myślenie życzeniowe – mówi Arkadiusz Osiński,
członek zarządu firmy Trebbi Polska. Ważna jest
także regularność w korespondencji. – Do momentu usunięcia problemu, na przykład braku decyzji
pozwalającej na wycinkę drzew, która uniemożliwia przekazanie terenu budowy i rozpoczęcie
prac, raz w tygodniu wysyłamy pismo o powstałym utrudnieniu. Informujemy w nim, że zakłócenie procesu budowlanego trwa i opóźnienie spowodowane tym utrudnieniem nie wynika z winy
wykonawcy. Gdyby firmy prowadzące inwestycje
budowlane postępowały w ten sposób i na bieżąco informowały o utrudnieniach, to potem w razie
konfliktu taki zespół specjalistów jak nasz, przygotowujący analizę zakłóceń budowy, miałby w dużej mierze ułatwione zadanie – mówi Arkadiusz
Osiński. Tak zebrane materiały pozwalają na sporządzenie dokładnej analizy zakłóceń oraz harmonogramu, który wykazuje, w jaki sposób wpłynęły
one na termin zakończenia prac. – Dokumentowanie skutków zakłóceń jest szczególnie trudne, gdy
jest to roszczenie rozproszone, czyli gdy jest dużo
drobnych zdarzeń czy okoliczności, które działają
lokalnie. Gdyby każde z nich wystąpiło pojedynczo, to pewnie nie byłoby większego zaburzenia

dla kontraktu, ale ich zbiór wpływa już znaczMaj 2015 Eurobuild Central & Eastern Europe
145
Budownictwo
Jakość musi kosztować
Im większa konkurencja na rynku, tym firmy budowlane bardziej rywalizują ze sobą i są skłonne
do bardziej ryzykownych zachowań. Niedoszacowane oferty i wygrane przetargi po najniższej cenie
wróżą przyszłe problemy. Ponadto uczestnicy rynku
przyciśnięci do muru wykazują większą skłonność
do walki o swoje pieniądze. – Po pewnym okresie względnego spokoju, jeśli chodzi o roszczenia
– od roku czy dwóch widzimy znów ożywienie. Mamy coraz więcej tego rodzaju spraw – mówi Ferdinand Baggeroer. Wysokość roszczeń bywa różna
i nie ma tu reguły. – Zdarzają się tak nietypowe sytuacje jak ta, że zamawiający wysuwa wobec wykonawcy roszczenia o łącznej wysokości, powiedzmy,
120 proc. wartości kontraktu. Czyli nie tylko nie
zamierza nic płacić za wykonany już obiekt, ale jeszcze spodziewa się 20 proc. odszkodowania za poniesione straty. Jednak o wiele częściej walka toczy się
o kwoty mieszczące się w granicach 10 czy 20 proc.
wartości kontraktu – mówi Ferdinand Baggeroer.
W spółce budowlanej Strabag zarządzanie roszczeniami jest jednym z elementów wchodzących
w zakres zadań biura zarządzania kontraktami.
Firma opiera się na własnym personelu zajmującym się administracją kontraktową, w niektórych
przypadkach także dodatkowo korzysta z wyspecjalizowanych firm zewnętrznych. – Oprócz profesjonalnej administracji kontraktowej ważna jest
także świadomość kadry produkcyjnej, czyli inżynierów, którzy zajmują się budowaniem, a nie
sprawami formalnymi. Ważna jest edukacja, służąca budowaniu poczucia współodpowiedzialności wszystkich zaangażownych przez nas specjalistów zarówno za efekt ekonomiczny, jak i techniczny realizowanych przez nas projektów. Tylko
współpraca może zapewnić pożądany efekt – mówi
Andrzej Grabiec. To główna przyczyna, dla której na zatrudnienie specjalistów nie decydują się
w szczególności małe i średnie firmy. Zwiększenie
kosztów oznaczałoby dla nich obniżenie konkurencyjności na rynku. Kwestie roszczeń załatwia się
wtedy siłami własnego zespołu przy okazji realizowania innych zadań. Nierzadko okazuje się jednak,
że w trakcie realizacji kontraktu już nikt skutecznie nie pilnuje roszczeń, bo nie ma na to czasu lub
umiejętności. – To jeden z powodów, dla których
tak wielu firmom nie udaje się uzyskać dodatkowego wynagrodzenia, nawet w sytuacjach, gdy jest
to uzasadnione. To też zapewne jedna z przyczyn
tak wielu bankructw małych i średnich przedsiębiorstw – uważa Jerzy Binkiewicz.
Jak twierdzi Ferdinand Baggeroer, środki zainwestowane w zarządzanie roszczeniami zazwyczaj się zwracają. – Obecnie obsługujemy projekt,
przy którym zostaliśmy zatrudnieni niemal od samego początku jako zarządcy roszczeń. To bardzo
rzadkie podejście. Wcześniej dla tej samej firmy
zrealizowaliśmy z sukcesem dwa czy trzy roszczenia, teraz pracujemy od początku. Najwyraźniej
klient stwierdził, że im wcześniej zatrudni kogoś,
146
Eurobuild Central & Eastern Europe Maj 2015
Z reguły są problemy
Mniej niż jedna trzecia projektów budowlanych na świecie realizowana jest na czas i w ramach budżetu – tak wynika z niedawno opublikowanego raportu KPMG International „2015 Global Construction Project Owner’s Survey: Climbing the curve”. Jest to widoczne szczególnie w sektorze publicznym, gdzie 50 proc. projektów zostaje zakończonych
z marginesem 25 proc. pierwotnego budżetu kosztów i tylko jeden na dziesięć projektów kończy się z marginesem 10 proc. w stosunku do pierwotnych terminów. Badanie ankietowe wykazało, że w 2014 roku ponad połowa właścicieli projektów budowlanych zetknęła się z co najmniej jednym problematycznym przedsięwzięciem mimo przekonania, że stosują odpowiednie narzędzia planowania i kontroli prowadzonych projektów.
Zdjęcie:
– Po pewnym
okresie względnego
spokoju, jeśli chodzi
o roszczenia – od roku czy dwóch widzimy znów ożywienie.
Mamy coraz więcej
tego rodzaju spraw
– mówi Ferdinand
Baggeroer, właściciel firmy CMT
Borys Skrzyński
nie na realizację kontraktu. Analiza tego wpływu i ujęcie go w harmonogram jest jednak trudne
– mówi Andrzej Grabiec, dyrektor ds. zarządzania
kontraktami w firmie Strabag.
kto zatroszczy się o roszczenia, tym lepszego wyniku może się spodziewać – mówi Ferdinand Baggeroer. Chodzi tu nie tylko o pilnowanie roszczeń
i wyłapywanie błędów drugiej strony, ale również
o obiektywną ocenę działań własnej firmy. – Ludzie często nie rozumieją, że wychwycenie własnych błędów na wczesnym etapie chroni ich lepiej niż czekanie, aż błędy te wychwyci druga strona kontraktu. Wtenczas bowiem jest już często
za późno na reakcję – mówi Ferdinand Baggeroer.
Dlatego też zewnętrzny ekspert może z powodzeniem pełnić rolę pomocniczą również wtedy, gdy
firma ma już wykształcone odpowiednie struktury
i procesy do zarządzania roszczeniami. – W modelowej sytuacji pierwszym działaniem powinno być
stworzenie stosownej organizacji wewnątrz firmy,
która prowadziłaby bieżące czynności związane
z przygotowywaniem argumentów uzasadniających roszczenia, jak też samych roszczeń. Niemniej
w pewnym momencie wskazane może być zatrudnienie firmy z zewnątrz, aby zweryfikowała całą tę
pracę i wyraziła niezależną opinię na temat tego,
co jeszcze można zrobić, względnie opracowała nowe lub uzupełniające roszczenia – powiedział Jerzy
Binkiewicz. n