Przegląd czasopism

– M B A
Przegląd
czasopism
Vol. 17, Issue 3,
July 2008
„Journal of Financial Intermediation” jest
czasopismem naukowym, ukazującym się od
1991 roku. Obszar zainteresowania tego periodyku jest znacznie szerszy niż wynikałby
to z dosłownego rozumienia jego nazwy i nie
ogranicza się do zagadnień związanych z działalnością pośredników finansowych. Najnowszy numer czasopisma z lipca bieżącego roku
zawiera 6 artykułów. Trzy z nich dotyczą bezpieczeństwa systemu finansowego. Pozostałe
zaś rozpatrują dość zróżnicowane tematycznie
problemy z zakresu finansów w skali mikro.
Omówienie zawartości lipcowego numeru
rozpocznę od tekstów należących do pierwszej
z wymienionych grup.
Przedmiotem dociekań Hyun Song Shina są
mechanizmy rozprzestrzeniania się zaburzeń
w systemie finansowym. Autor ten zakłada, że
we współczesnym systemie finansowym bilanse poszczególnych podmiotów są wzajemnie
powiązane. W sytuacji, gdy aktywa kapitałobiorców zawierają wierzytelności od innych
kapitałobiorców, reakcje na zaburzenia mogą
być zwielokrotnione. Transakcja dokonana
na rynku między dwoma podmiotami wpływa nie tylko na ich bilanse, ale także, przez
oddziaływanie na cenę, kształtuje wartość
aktywów innych podmiotów. Opisany, bilan-
4/ 2 0 0 8–
sowy mechanizm transmisji zaburzeń ułatwia
analizę powstawania na rynkach finansowych
baniek spekulacyjnych, a następnie gwałtownego ich pękania. Przykładowo, rosnące ceny
aktywów finansowych zwiększają wartość
netto kapitałobiorców i kapitałodawców, a w
konsekwencji poprawiają wiarygodność kredytową pierwszych i zwiększają zdolność do
kreacji kredytu drugich. Rozszerzenie akcji
kredytowej prowadzi zaś do dalszego wzrostu
cen aktywów.
Artykuł Wolfa Wagnera, podobnie jak
poprzedni, podejmuje problem stabilności
systemu finansowego we współczesnych realiach gospodarczych. Wagner zwraca jednak
uwagę na innych aspekt zachodzących zmian.
Koncentruje się bowiem na analizie skutków
procesu homogenizacji profili ryzyka, obszarów działalności, zachowań oraz sposobów
regulowania instytucji finansowych, zwłaszcza
tych największych. Homogenizacja wynikająca
z nasilenia procesów konsolidacyjnych, przekraczania granic tradycyjnie wyróżnianych
sektorów w systemie finansowym, rozszerzania geograficznego zasięgu funkcjonowania,
oferuje na poziomie pojedynczego podmiotu
korzyści dywersyfikacyjne, nie musi jednak
pociągać za sobą, w świetle wyników rozważań
Wagnera, poprawy stabilności całego systemu.
Dlatego autor ten opowiada się przeciwko
obniżaniu wymogów kapitałowych z tytułu
dywersyfikacji portfela.
Asli Demiurgüç-Kunt, Edward J. Kane i Luc
Laeven zajęli się najważniejszym elementem
siatki bezpieczeństwa w systemie finansowym
– ubezpieczeniem depozytów. Autorzy ci przebadali na podstawie danych ze 180 krajów
dotyczących okresu 1960–2003 determinanty
83
– M B A
wdrażania sformalizowanych systemów gwarantowania depozytów oraz czynniki decydujące o ich kształcie. Po pierwsze, okazało się,
że kraje o silniejszych mechanizmach demokratycznych i z wyższym udziałem banków o
dużym ryzyku, mają większe prawdopodobieństwo wprowadzenia sformalizowanego systemu
ubezpieczenia depozytów. Po drugie, zgodnie z
oczekiwaniami, największe szanse na wdrożenie sformalizowanego systemu ubezpieczenia
depozytów występowały w okresie kryzysów
finansowych. Po trzecie, naciski zewnętrze ze
strony Międzynarodowego Funduszu Walutowego, Banku Światowego i Unii Europejskiej
wpływały na krajowe procesy decyzyjne dotyczące siatki bezpieczeństwa.
Roman Inderst i Holger M. Mueller rozwijają teorię optymalnej struktury kapitałowej
banków. Sprzeciwiają się rozpowszechnionej
w literaturze przedmiotu tezie, że podmioty finansujące swoją działalności kapitałami
własnymi mają najsilniejsze zachęty do podejmowania ryzyka. Dowodzą, że taka struktura
kapitałowa prowadzi do nadmiernego konserwatyzmu w decyzjach kredytowych. W tych
warunkach wzrost dźwigni finansowej do
pewnego momentu jest korzystny, ponieważ
pozwala złagodzić tzw. problem niedoinwestowania. Banki mogą oczywiście podejmować
nadmierne ryzyko, zwiększając udział długu w
pasywach, jeśli mają dostęp do ubezpieczonych
depozytów, a premie ubezpieczenia nie są powiązane z rzeczywistym ryzykiem.
Optymalnego sposobu wynagradzania menedżerów najwyższego szczebla poszukują Yuri
Khoroshilov i M.P. Narayanan. Przyjmują oni
w swojej analizie, że umiejętności menedżerskie nie są bezpośrednio obserwowalne oraz,
84
4/ 2 0 0 8–
że pośrednio więcej informacji o nich dostarczają wyniki implementacji wcześniej sformułowanych strategii, niż rezultaty opracowania
nowych strategii. Dbający o swoją reputację
menedżerowie będą więc koncentrować się
na dobrym wprowadzaniu w życie istniejących
strategii, a nie na poszukiwaniu nowych możliwości inwestycyjnych. Stąd też optymalny
system wynagradzania, oprócz komponentu
zależnego od bieżącej rentowności, powinien
zawierać komponent związany z ceną akcji dla
zapewnienia długookresowego wzrostu wartości dla akcjonariuszy.
Młode, dysponujące perspektywami rozwojowymi przedsiębiorstwa przeważnie finansują
swoją działalność z zewnętrznych źródeł kapitału własnego. W sposób modelowy zjawisko
to stara się objaśnić Nisan Langberg. Pokazuje
on, że możliwości rozwojowe działają jak mechanizm dyscyplinujący kapitałobiorcę, który
ma silne zachęty (w postaci groźby utraty przyszłych korzyści) do wywiązywania się z zobowiązań i wykorzystania pozyskanych środków
zgodnie z przeznaczeniem.
Vol. 86, No. 5
May 2008
Majowe wydanie HBR otwiera artykuł poświęcony problematyce przywództwa, która
w ostatnich latach jest coraz częściej podejmowana na łamach miesięcznika. Tym razem
trzech autorów – Byron Reeves, Thomas W.
Malone oraz Tony O’Driscoll – zwrócili się w
swoich badaniach ku sieciowym grom kompu-
– M B A
terowym, których środowiska, ich zdaniem,
przypominają organizacje przyszłości oraz
stanowią znakomite pole do doskonalenia
kompetencji przywódczych. Badania przeprowadzone wśród 135 zatrudnionych w IBM
menedżerów, którzy biorą udział w zespołowych misjach w grach sieciowych, świadczą,
że umiejętności zdobywane w wirtualnym
środowisku wpływają na zwiększenie efektywności działań podejmowanych w realnym
świecie korporacyjnym. Prawie połowa badanych stwierdziła, że uczestnictwo w grach
zwiększyło ich kompetencje przywódcze; za
szczególnie cenne zostały uznane umiejętności
zarządzania zespołami, których członkowie nie
są podporządkowani liderowi pod względem
formalnym. Autorzy artykułu wyróżnili trzy
cechy charakterystyczne dla przywództwa w
grach sieciowych, które z powodzeniem mogą
zostać wykorzystane przez menedżerów we
współczesnych organizacjach. Są to:
• szybkość podejmowania decyzji, wiążąca
się z koniecznością działania na podstawie
niekompletnych informacji oraz osiągania
kompromisów i motywowania graczy w sytuacji, kiedy każdy z nich może w dowolnym
momencie zrezygnować;
• zmienność liderów, przy czym przywództwo
jest traktowane w kontekście konkretnego
zadania, a nie wrodzonej cechy wyróżniającej się osoby;
• podejmowanie ryzyka, gdzie porażka jest
postrzegana jako naturalny krok w drodze
do osiągnięcia sukcesu oraz okazja do uczenia się.
Kolejnym wnioskiem płynącym z analizy
przywództwa w grach sieciowych jest znaczenie samego środowiska działania, które,
zdaniem autorów, odgrywa nie mniejszą
4/ 2 0 0 8–
rolę od kompetencji przywódczych liderów.
Wśród jego cech autorzy wyróżniają szczególne znaczenie oddziaływania niematerialnych
motywatorów oraz dostępność różnorodnych
informacji jako tych, które mogą być przeniesione na grunt organizacyjny w celu zwiększenia efektywności działań podejmowanych
przez przywódców w organizacjach. (Byron
Reeves, Thomas W. Malone i Tony O’Driscoll,
Leadership’s Online Labs)
W numerze zwraca uwagę artykuł z intrygującym tytułem When Winning Is Everything,
w którym Deepak Malhotra, Gillian Ku i
J. Keith Murnighan rozpatrują przyczyny irracjonalnych decyzji podejmowanych przez
menedżerów. Autorzy wskazują, że silne
natężenie konkurencji, presja czasowa oraz
uwaga ze strony otoczenia przyczyniają się
do powstania stanu mocnego emocjonalnego
pobudzenia nazwanego przez autorów pobudzeniem rywalizacją (competitive arousal). Pod
jego wpływem menedżerowie często dokonują
niewłaściwych wyborów strategicznych. Aby
uniknąć takich sytuacji, autorzy proponują
zastosowanie rozwiązań, które mają na celu
ograniczenie oddziaływania trzech wymienionych czynników. Wśród propozycji znajdują
się takie rozwiązania jak stosowanie umów
ograniczających konkurencję, obciążenie odpowiedzialnością za podejmowanie decyzji
zespoły, a nie poszczególne osoby, dokonywanie oceny na podstawie ogółu osiągnięć, a nie
wybranej decyzji czy odsuwanie od dokonywania strategicznych wyborów osób najbardziej odczuwających presję psychologiczną.
W artykule można znaleźć wiele przykładów
sytuacji podejmowania decyzji menedżerów
pod wpływem emocjonalnego pobudzenia w
walce konkurencyjnej oraz rozwiązań, które
85
– M B A
następnie zostały zastosowane przez organizacje. (Deepak Malhotra, Gillian Ku i J. Keith
Murnighan, When Winning Is Everything)
Wśród zamieszczonych w majowym numerze materiałów wyróżnia się artykuł The
Science of Thinking Smarter, w którym znajduje
się wywiad z Johnem J. Mediną – specjalistą
w dziedzinie neurobiologii. Rozmowa toczy
się wokół takich tematów jak wpływ stresu
na organizm, mechanizmy działania ludzkiej
pamięci oraz wpływ doświadczeń z dzieciństwa na dorosłe życie człowieka. (The Science
of Thinking Smarter, A Conversation with Brain
Expert John J. Medina)
Vol. 86, No. 6
June 2008
Vikram Arkuła na łamach czerwcowego
wydania HBR opowiada o trudnych początkach, imponujących sukcesach oraz filozofii
działania założonej przez siebie organizacji,
udzielającej pożyczek osobom najbiedniejszym
w Indiach. Jest to SKS Microfinance. Autor,
zafascynowany koncepcją mikrofinansowania
stworzoną przez Muhammada Yunusa, założył ze środków rodziny i przyjaciół podobne
przedsięwzięcie w Indiach, jednak idea samofinansującej się organizacji działającej na
zasadach przedsiębiorczości społecznej nie do
końca mu odpowiadała, a przede wszystkim
nie pozwalała na uzyskanie wystarczających
środków finansowych dla osób potrzebujących
w Indiach. Konieczne było zwiększenie skali
działania. Stało się to możliwe dzięki wprowadzeniu nowej filozofii działania, opartej
na trzech podstawowych zasadach. Pierwsza
to przyjęcie orientacji na osiąganie zysków,
w celu pozyskania komercyjnych funduszy.
Druga zasada polega na standaryzacji ofero86
4/ 2 0 0 8–
wanych produktów, procesów operacyjnych
oraz szkoleń dla pracowników. Pozwoliło to
na znaczne zwiększenie liczby zawieranych
transakcji. Trzecia zasada polega na wykorzystaniu nowych technologii w celu obniżenia
kosztów oraz zmniejszenia liczby popełnianych
przez pracowników błędów. Zdecydowanie
najważniejszą w opinii autora zasadą jest jednak
ekstremalna koncentracja na kliencie. Każdy
z pracowników jest zobowiązany do działania
na rzecz klienta, wybierając z oferty produkty,
najbardziej dla niego odpowiednie, nawet jeśli
jest to związane z utratą krótkookresowych zysków dla organizacji. (Vikram Akula, Business
Basics at the Base of the Pyramid)
Sukces Toyoty od wielu lat przyciąga rzeszy
badaczy, którzy odkrywają coraz to nowe jego
tajemnice. Hirotaka Takeuchi, Emi Osono i
Norihiko Shimizu, na podstawie sześcioletnich badań przeprowadzonych w jedenastu
oddziałach Toyoty na całym świecie, doszli
do wniosku, że przedsiębiorstwo zawdzięcza
swój sukces nie tylko słynnemu systemowi produkcyjnemu, lecz także wyjątkowej kulturze
organizacyjnej, dla której charakterystyczne
jest tworzenie i pielęgnowanie różnorodnych
sprzeczności i paradoksów. To właśnie oni
tworzą sprzyjające warunki dla kreatywnego
myślenia oraz tworzenia nowych rozwiązań
przez pracowników. Autorzy wyróżnili sześć
sił, które powodują powstawanie tych sprzeczności w organizacji. Pierwsze trzy – „siły ekspansji” – prowadzą do zmian i doskonalenia.
Są to: wytyczanie niemożliwych do osiągnięcia
celów, dostosowanie produktów do poziomu
zaawansowania klientów w poszczególnych
krajach oraz eksperymentowanie. Kolejne trzy
siły – „siły integracji” – prowadzą do stabilizacji oraz transformacji. Są to: pielęgnowanie
– M B A
4/ 2 0 0 8–
wartości oferowanych przez założycieli przedsiębiorstwa, długotrwały związek z pracownikami oraz otwarta komunikacja zarówno
wewnątrz organizacji, jak i z zewnętrznymi
partnerami. (Hirotaka Takeuchi, Emi Osono
i Norihiko Shimizu, The Contradictions That
Drive Toyota’s Success)
W numerze można również przeczytać
interesujące studium przypadku, poświęcone
problemowi odejścia cennych pracowników z
organizacji, wraz z komentarzami ekspertów
w tej dziedzinie. (Edward E. Lawler III, Why
Are We Losing All Our Good People?)
Prof. dr hab. Krzysztof Jackowicz
Dr Svetlana Gudkova
87