koszty i opłaty

Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Franczyza
koszty i opłaty
Magdalena Kachniewska
Znamy już podstawowe pojęcia, formalnoprawne warunki franczyzy, jej znaczenie z punktu widzenia
marketingu i wielkości sprzedaży usług hotelowych. Pozostaje bardzo praktyczne pytanie o koszty i opłaty związane z funkcjonowaniem w ramach sieci franczyzowej.
P
recyzjna odpowiedź na te pytania jest
niezwykle trudna, ponieważ każdy
system franczyzy hotelowej ustala
własne kryteria i stawki płatności.
Znaczenie może mieć nawet stadium rozwoju
obiektu hotelowego i związane z tym szczególne warunki umowy.
Inwestor czy hotelarz
– jak sprostać standardom
marki
Istnieją takie systemy franczyzowe, w których inną umowę podpisuje inwestor (na
wstępie cyklu inwestycyjnego), a inną obiekt
z kilkuletnią historią, który dołącza do sieci
franczyzowej mając już własny (niekoniecznie
imponujący) dorobek. W innych systemach/
markach umowy na nowe projekty nie różnią
Hotel Mercure Warszawa Airport
40 HOTELARZ grudzień 2013
się od umów zawieranych z właścicielami
istniejących hoteli (warunki franczyzy są identyczne), ale w przypadku obiektu działającego
od jakiegoś czasu konieczne jest wprowadzenie tzw. planu adaptacyjnego.
Inwestor otrzymuje natomiast wykaz standardów, zgodnie z którymi planuje inwestycję.
W przypadku niektórych franczyzobiorców
oferowana jest ponadto umowa usług wsparcia
technicznego (dodatkowy załącznik do umowy
franczyzy). Podpisując taką umowę inwestor
korzysta z wiedzy i doświadczenia franczyzodawcy w zakresie projektowania i budowy, co
jest istotnym wsparciem. To duża korzyść dla
obu stron: inwestor od razu może planować
przebieg realizacji inwestycji zgodnie ze standardami marki (co najmniej w zakresie koncepcji pokoju), a franczyzodawca zyskuje
Polecani przez franczyzo­
dawcę dostawcy mogą
okazać się istotnie drożsi,
niż ci, z jakich korzystali­
byśmy samodzielnie wy­­
posażając obiekt. Na tyle
drożsi, że nawet rabaty
wynikające ze skali zaku­
pów sieciowych nie zni­
welują różnicy
pewność, że budowa i wyposażenie obiektu
nie naruszy przyjętych dla sieci norm.
Oczywiście fakt ten nie pozostaje bez wpływu na koszty: projekt budowy, jakość materiałów budowlanych i wyposażenia poszczególnych pomieszczeń wymaga zastosowania
materiałów i usług dostawców wskazanych
przez franczyzodawcę. Korzyścią jest fakt, że
uczestnicy danej sieci ponoszą inne koszty niż
zwykli nabywcy na rynku (ekonomia skali
pozwala negocjować inne stawki), a ponadto
część sieci franczyzowych aktywnie wspiera
swoich franczyzobiorców w staraniach o kredyt.
Nie chodzi przy tym o zwykły efekt psychologiczny (banki bardziej skłonne są kredytować
inwestycje realizowane pod znaną marką), ale
konkretne umowy, jakie sieci franczyzowe
podpisują z wybranymi instytucjami finansowymi. W myśl tych umów inwestycje hotelarskie realizowane pod marką najbardziej znanych
sieci mogą liczyć na kredyt sięgający nawet
70 proc. kosztu inwestycji budowlanej.
www.e-hotelarz.pl
Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Hotel Mercure Warszawa Airport
W drugim przypadku, gdy hotel działa już
jakiś czas na rynku dostosowanie obiektu do
standardów marki będzie warunkiem koniecznym, ale najpewniej ograniczy się do wyposażenia wnętrz, estetyki obiektu i dość ograniczonych zmian budowlanych. Skala takiego
remontu, określona w planie adaptacji obiektu,
determinuje skłonność obu stron do podpisa-
kolorów pozostaje wyłączną domeną franczyzobiorcy.
Warto pamiętać także o tym, że polecani
przez franczyzodawcę dostawcy mogą okazać
się istotnie drożsi, niż ci, z jakich korzystalibyśmy samodzielnie wyposażając obiekt. Na tyle
drożsi, że nawet rabaty wynikające ze skali
zakupów sieciowych nie zniwelują różnicy.
Wysokość tzw. opłaty aplikacyjnej związanej z przystą­
pieniem nowego podmiotu do sieci, zależy od liczby
pokoi w danym obiekcie, a czasem także od zakresu
usług dodatkowych. Zazwyczaj waha się w przedziale
150 – 450 euro za pokój
nia umowy, ale koszt dostosowań również może
wymagać wsparcia franczyzodawcy w kontaktach z instytucjami finansowymi.
Oczywiście, koszt (inwestycji lub dostosowania) zależy od wielkości i kategorii obiektu,
zakresu usług, przeznaczenia obiektu (wypoczynkowy lub biznesowy), a także od elastyczności marki. W jednych, koncepcja pokoju jest
określona w najdrobniejszych szczegółach
(powierzchnia pokoju, kolorystyka, materiały,
dostawcy poszczególnych elementów wyposażenia), podczas gdy w innych, franczyzobiorca zobowiązany jest wyłącznie do zapewnienia podstawowej użyteczności pokoju i jego
wyposażenia (np. zestaw do parzenia kawy
i herbaty), ale kwestia doboru dostawcy czy
www.e-hotelarz.pl
Warto więc upewnić się, czy w myśl umowy
jesteśmy zobowiązani do korzystania z ich
usług, czy też franczyzodawca próbuje z naszą
pomocą zwiększyć skalę obrotów, ale w rzeczywistości zachowujemy prawo decydowania
o doborze dostawcy.
To ważne szczegóły, bo decydują nie tylko
o początkowych wydatkach, ale także o poziomie
kosztów związanych np. z rewitalizacją marki
albo zmianami wdrażanymi przez sieć w ramach
modernizacji obiektów. W jednym z hoteli franczyzowych, którym kierowałam kilka lat temu,
zmuszona byłam w ciągu jednego kwartału
wymienić narzuty i zasłony w 130 pokojach,
ponieważ w ramach rewitalizacji marki zmienił
się odcień niebieskiego, stosowany w logo sieci.
Nieistotne było to, że hotel działa od niedawna
i materiały nie uległy zużyciu…
Warto w związku z tym w pierwszym rzędzie
oszacować koszt dostosowania obiektu lub
realizacji inwestycji, uwzględniając szczegółowość wymagań franczyzodawcy w zakresie
standardów marki.
Opłaty jednorazowe...
Wysokość tzw. opłaty aplikacyjnej, jednorazowej, związanej z przystąpieniem nowego podmiotu do sieci, zależy od liczby pokojów w danym
obiekcie, a czasem także od zakresu usług
dodatkowych (pozanoclegowych). Zazwyczaj
waha się w przedziale 150 – 450 euro za pokój
(lub 8 – 20 tys. euro od hotelu), choć są i takie
sieci (polskie), które pobierają około 100 tys. zł.
Nie zależy to od zasięgu sieci (choć na logikę, te najbardziej znane i rozległe sieci powinny
żądać najwyższych opłat). Większe znaczenie
mogą mieć uwarunkowania geograficzne i dostęp
do rynku. Jeśli np. dana sieć „raczkuje” w Polsce
lub postrzega Polskę jako ważny rynek ekspansji, może obniżyć opłatę aplikacyjną, ponieważ
większą korzyść stanowi dla niej dostęp do
nowego rynku zbytu, który wpływa na rozpoznawalność marki na poziomie globalnym.
Opłata aplikacyjna związana jest z rozpatrzeniem przez sieć wniosku potencjalnego franczyzobiorcy i jest pobierana bez względu na to, czy
wniosek zostanie rozpatrzony pozytywnie, czy
odrzucony. Z tego względu aplikację należy
składać dopiero wtedy, kiedy już mamy pewność,
że chcielibyśmy daną franczyzę pozyskać.
2013 grudzień HOTELARZ 41
Zarządzanie
Opłatą jednorazową jest także opłata techniczna (opłata za audyt techniczny) wynosząca od 300 do 800 euro za pokój. Przed podpisaniem umowy franczyzowej wsparcie
techniczne ogranicza się głównie do zweryfikowania projektów budowlanych w kontekście
standardów sieci oraz przeciwpożarowych norm
NFPA (National Fire Prevention Association)
określających międzynarodowe standardy FLS
(Fire Life & Safety Standards). Akceptacja
planów przez dział techniczny jest zarazem
jednym z najważniejszych warunków podpisania umowy franczyzowej.
Uzasadnieniem dla tej opłaty są także koszty ponoszone przez franczyzodawcę, w tym
przede wszystkim wykonanie oceny i planu
adaptacji hotelu, w oparciu o audyt produktu,
w wyniku którego ustalony zostaje harmonogram i zakres czynności i inwestycji, których
przeprowadzenie jest niezbędne dla uzyskania
zgody franczyzodawcy na rozpoczęcie prowadzenia przez franczyzobiorcę działalności pod
daną marką. Kosztem franczyzodawcy jest
także prowadzenie czynności kontrolnych
w okresie poprzedzającym otwarcie hotelu.
Poza audytem technicznym, który dotyczy
nowych obiektów, w niektórych systemach
franczyzowych wymagane jest przeprowadzenie
audytu produktu (ocena produktu w odniesieniu
do standardów marki). W takim przypadku koszt
Słowniczek ważnych pojęć
Koncepcja pokoju
szczegółowy projekt elementów wyposażenia
i umeblowania pokoju hotelowego,
stworzony dla danej marki franczyzowej
w celu wdrożenia w każdym z obiektów
należących do sieci.
Plan adaptacji hotelu
dokument zawierający wykaz elementów
nieruchomości, budynków, urządzeń
i wyposażenia obiektu, których przebudowę,
modernizację lub adaptację franczyzobiorca
zobowiązany jest przeprowadzić zgodnie
z przyjętym harmonogramem, w celu
włączenia hotelu do sieci franczyzowej oraz
uzyskania prawa do korzystania z marki
franczyzowej.
Standardy marki
standardy, wymogi i procedury wprowadzane
w dowolnym terminie przez franczyzodawcę
w obiektach prowadzących działalność pod
daną marką, mające związek z budową,
wyposażeniem i eksploatacją hotelu.
42 HOTELARZ grudzień 2013
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Hotel Mercure Warszawa Airport
audytu produktu również może znaleźć odzwierciedlenie w postaci jednorazowej opłaty.
...i cykliczne
Podstawą naliczania opłat cyklicznych (kwartalnych, półrocznych lub rocznych) jest odsetek
przychodu z pokoi hotelowych lub ogólna kwota
obrotu. Gama tych opłat jest bardzo różnorodna,
dlatego ograniczę się do tych, które stosowane
są we wszystkich znanych mi sieciach franczyzowych. Należą do nich:
• opłata za prawo posługiwania się znakiem
towarowym (marką) – Royalty Fee (zazwyczaj
od 3 do 6 proc. obrotu)
systemach jest przecież jedną z największych
wartości uczestnictwa w sieci franczyzowej.
W większości sieci pojawiają się też koszty
IT (przyłączenie do sieci i obsługa informatycznych systemów dystrybucji). Opłata będąca
wynikiem tych kosztów zazwyczaj traktowana
jest jako opłata roczna.
W niektórych sieciach franczyzowych sposób
naliczania opłat ma charakter dynamiczny, co
oznacza, że w pierwszych dwóch - trzech latach
współpracy opłaty naliczane są w trybie rocznym
a potem kwartalnie lub półrocznie. Trudno jednoznacznie ocenić to podejście – z jednej strony
pozwala przyjrzeć się dynamice wpływów z dzia-
Podstawą naliczania opłat cyklicznych (kwartalnych,
półrocznych lub rocznych) jest odsetek przychodu
z pokoi hotelowych lub ogólna kwota obrotu. Gama
tych opłat jest bardzo różnorodna
• opłata dystrybucyjna (należna za włączenie
hotelu do ogólnoświatowych systemów dystrybucji sieci) – często rozliczana za poszczególne
rezerwacje (od 5 do 10 euro za rezerwację)
• opłata marketingowa (czyli opłata za
udostępnienie planów marketingowych sieci
franczyzowej) - Marketing Fee (zazwyczaj 1,5
– 5 proc. obrotu)
Warto uważnie przyjrzeć się w umowie
opisowi opłaty marketingowej, która wykorzystywana jest do pokrycia kosztów zarówno
różnych programów marketingowych, takich
jak promocja, badania rynku, PR, jak również
wspomaga rozwijanie i utrzymanie stron internetowych i profili sieci w portalach społecznościowych. Pozwala ona także rozwijać i utrzymywać systemy rezerwacji, a udział w tym
łalności hotelarskiej, która powinna z czasem
ulegać poprawie (jeśli prawidłowo wybraliśmy
franczyzodawcę). Z drugiej strony oznacza ona,
że w pierwszym okresie współpracy, kiedy wyniki mogą jeszcze nie być imponujące, zmuszeni
jesteśmy co prawda rozliczać się rzadziej, ale za
to każdorazowo wpłacając wysokie kwoty. W każdym przypadku decyzja o aplikacji do sieci franczyzowej powinna być przez nas traktowana jak
istotny element biznesplanu. Zarówno kosztorys
jak i harmonogram prac muszą bowiem uwzględniać zapisy umowy franczyzowej, oczekiwania
i wymagania franczyzodawcy oraz koszty związane z funkcjonowaniem w ramach sieci. •
prof. SGH dr hab. Magdalena Kachniewska
- wykładowca w Katedrze Turystyki SGH,
trener i doradca branży hotelarskiej
www.e-hotelarz.pl
Mercure
w nowej odsłonie
Mercure Warszawa Airport to pierwszy w Polsce hotel, który rozpoczął
działalność w nowej wizualizacji marki Mercure. O zmianach w hotelu i doświadczeniach związanych z marką Mercure sieci Accor mówi Iwona Świtek
– Dyrektor Hotelu Mercure Warszawa Airport.
Rynek warszawski jest dość specyficzny i powszechnie
wiadomo, że to trudny dla hotelarzy rynek, bo jest bardzo
duża konkurencja. Skąd zatem pomysł, aby przeprowadzać
zmiany w hotelu i wejść do systemu franczyzy?
Odpowiedź zawarta jest w pytaniu – rynek warszawski
jest bardzo konkurencyjny, dlatego hotele szukają silnej
marki, silnego wsparcia. To była podstawa naszej decyzji.
Ponadto, w rejonie, w którym zlokalizowany jest nasz hotel,
a więc w okolicy międzynarodowego lotniska, powstało
kilka nowych obiektów – trzy są już otwarte, a w planie
na 2014 są dwa kolejne, co daje przyrost ponad 1000
pokoi w tym rejonie Warszawy. Aby stawić czoło takiej
konkurencji trzeba szukać silnego partnera i światowych
systemów dystrybucji.
A jak przebiegał proces zmian związany z nową marką?
Jest to proces, który wymaga przygotowania. Po pierwsze jest długotrwały, po drugie wymaga odpowiedniego
zaplanowania. Niewątpliwie pracownicy, którzy biorą
w nim udział są bardziej obciążeni pracą, niż w normalnych okresach funkcjonowania hotelu. Z drugiej
strony jest to dla nich wspaniałe doświadczenie. Jeśli
zaplanujemy w odpowiedni sposób zadania związane
z wprowadzeniem standardów nowej marki, to dużo
płynniej cały proces będzie przebiegał. Tych zadań jest
dużo, ale w przypadku marki Mercure, która jest dość
„elastyczna” pod względem standardów można łatwiej
Wspomniała Pani o nowych doświadczeniach dla pracowników. Jak pracownicy zareagowali na tak duże zmiany?
Trochę się obawialiśmy i rzeczywiście pierwsza reakcja
po ogłoszeniu decyzji o zmianie marki, to nie była jakaś
szczególna radość, a szykowała się radykalna zmiana:
przejście z lokalnej marki do globalnej, międzynarodowej
sieci. Zdawali sobie sprawę z nowych wymagań jakościowych, z konieczności wdrożenia innych standardów;
jednym słowem pracownicy wiedzieli, że czeka ich dużo
pracy a nie każdy chciał podjąć ten trud. Część pracowników podjęła decyzję o odejściu z naszego hotelu, druga zaś
część podjęła wyzwanie i myślę, że dzisiaj mogą z dumą
powiedzieć, że to był właściwy wybór, bo obecnie są nie
tylko pracownikami Mercure Warszawa Airport, ale również
potencjalną siłą na rynku pracy dla całej grupy Accor, mają
więc nieograniczone możliwości nauki i rozwoju.
Jak może Pani podsumować korzyści franczyzobiorcy
międzynarodowej sieci?
Korzyści ze współpracy z silną siecią hotel będzie czerpał
długofalowo. Już dziś odnotowujemy pewne przyrosty
w frekwencji i przychodach i niewielkie przyrosty średniej
ceny. Rejestrujemy też nowe firmy, które podejmują z nami
współpracują ponieważ znaleźli nasz hotel jako Mercure
w systemach dystrybucji Accor. To jest to, czego w przyszłości oczekujemy – nowa marka pomoże efektywniej
pracować i łagodniej przechodzić ew. kryzysy, bowiem
z silną marką jest łatwiej pokonywać trudności. Ponadto,
nawiązując do korzyści, jest również faktem, że możemy
korzystać z listy rekomendowanych dostawców Orbisu.
To jest ogromna siła na rynku – jeden zespół negocjuje
w imieniu dużej liczby hoteli, przekłada się to na znaczne
oszczędności.
INFORMACJE O PROJEKCIE:
Hotel: Mercure Warszawa Airport
Inwestor: Elbud Hotel sp. z o.o.
Franczyza: Grupa Hotelowa Orbis
Marka: Mercure (Accor)
Liczba pokoi: 117
Rozpoczęcie franczyzy: 1 lipca 2013 r.
p
r
o
m
o
c
j
a
Jako pierwsi w Polsce rozpoczęli Państwo działania w nowej wizualizacji marki Mercure. Co się zmieniło w hotelu
pod marką Mercure?
Tak, to prawda – byliśmy pierwsi, którzy pokazali nowe
logo Mercure. Trzeba przyznać, że ta nowa wizualizacja
jest bardzo ładna i nowoczesna. Natomiast, jeśli myślimy
o wymiarze finansowym i ekonomicznym tej zmiany, to
ten proces postępuje nieco wolniej. Hotel przystąpił do
franczyzy zaledwie pierwszego lipca tego roku, a więc
mamy za sobą dwa słabe i trzy silne biznesowo miesiące.
Już dzisiaj zaczynamy odnotowywać korzyści z podpisanej
umowy franczyzy, mamy nowych klientów – globalne korporacje, które zaczynają z nami współpracę. Te korporacje
były wcześniej dla nas nieosiągalne, ponieważ zazwyczaj
współpracują z globalnymi sieciami hoteli. Jako hotel
dobrej, ale jednak lokalnej marki, mieliśmy utrudnione
zadanie i z różnym powodzeniem udawało nam się takie
firmy pozyskiwać. W tej chwili rzeczywiście wyraźnie
widzimy, że międzynarodowe firmy wybierają nasz hotel.
wykonać niezbędną adaptację. Był to kolejny, ważny
powód, dla którego to właśnie ta marka została wybrana.
Jeśli chcieliby Państwo dowiedzieć się, jakie są korzyści dla Waszego hotelu w ramach franczyzy marek Accor, prosimy o kontakt:
Małgorzata Morek, Dyrektor ds. Rozwoju Franczyzy w Grupie Hotelowej Orbis – email: Mał[email protected], tel. 22 829-37-10