Monitoring mediów - A

FORBES
2010-11-01
strategie banki
Ryzykowne
gry bankowe
Grzegorz Leszczyński, szef IDMSA, postanowił sprawdzić się na rynku bankowym.
Przy pomocy funduszu Abris przejmuje WestLB. Tylko czy agresywna strategia IDM
da się pogodzić z prowadzeniem banku?
Piotr Karnaszewski
K
Grzegorz
Leszczyński już
cztery lata temu
chciał mieć bank
teraz jest bliski
realizacji celu
*
to by nie chciał mieć własne­
go banku. Tak jak choćby
Leszek Czarnecki, założyciel
Getinu. Trudno wyobrazić
sobie lepszy moment. Poobijane kryzysem
globalne grupy zostały zmuszone do
sprzedaży części aktywów. Wykorzystał
to Grzegorz Leszczyński, założyciel biu­
ra maklerskiego IDMSA. Do przejęcia
45 proc. polskiego oddziału niemieckiego
banku WestLB brakuje mu tylko 112 mln
zl gotówki i zgody Komisji Nadzoru Finan­
sowego (KNF). Sam by nie dal rady, dla­
tego większościowym akcjonariuszem
zostanie fundusz private equity Abris
Capital Partners.
- Za dwa lata wprowadzimy ten bank
na giełdę. Budujemy dużą grupę finan­
sową. To jest kolejny krok - mówi Lesz­
czyński.
Założyciel IDMSA jest typem fightera,
potrafiącym zarobić 200-300 proc. na jed­
nej udanej transakcji na rynku kapitałowym.
Lubi szybkie zyski i nie stroni od ryzyka.
Takiego jak choćby przy kupowaniu obli­
gacji kontrolowanych przez siebie firm za
pieniądze swoich inwestorów. Ale banku
nie da się tak prowadzić.
Na razie jedyną widoczną zmianą jest
przeprowadzka IDMSA. Ze skromnego
biura firma przeniosła się do prestiżowej
siedziby w biurowcu Lumen, gdzie ze
szklanego gabinetu Leszczyńskiego roz­
pościera się fantastyczny widok na war­
szawski downtown. Ruch w dobrym
kierunku, ale samo opuszczenie starych
śmieci nie wystarczy do zbudowania
trwałej struktury korporacyjnej.
IDMSA dotąd działał w trudno powta­
rzalnym biznesie, uzależnionym od ko-
FORBES
2010-11-01
niunktury i całkowicie opartym na pro­
wadzących go ludziach. Dobrze to widać
po próbach IDMSA wejścia na rynek usług
maklerskich dla klientów instytucji. Ko­
lejna właśnie skończyła się porażką. We
wrześniu firmę opuścił zespół Dariusza
Wareluka. Jak nieoficjalnie mówili sami
maklerzy, nie byli w stanie przeskoczyć
bariery 1 proc. udziałów w rynku, bo
instytucje nie chciały robić interesów
z IDMSA. Potwierdza to opracowany przez
nas ranking biur maklerskich. W katego­
rii rzetelność i zaufanie IDMSA zajął
ostatnie miejsce.
Jeszcze szybciej żywota dokonał wcze­
śniejszy projekt IDMSA zbudowania
własnego banku. Leszczyński ściągnął
z HSBC Lecha Kurklińskiego, zainwesto­
wał w ludzi, samochody i komputery,
a po sześciu miesiącach wycofał z Komisji
Nadzoru Finansowego wniosek o zgodę
na otwarcie banku.
- To był środek kryzysu i nie najlepszy
moment do otwierania takiej instytucji
- tłumaczy Leszczyński.
WestLB w Polsce
działał jak
hurtownia
kredytami
Niemcy sprzedają bank
Niemiecki WestLB nie tyle chciał sprzedać
swój polski bank, ile został do tego
zmuszony. Pozbycie się aktywów było
ceną za przetrwanie. W 2009 r. bank stracił
531 mln euro i musiał skorzystać
z 3 mld euro pomocy od rządu Nadrenii
Północnej-Westfalii. Nowi właściciele
- Abris i IDMSA, czekają teraz na zgodę
Komisji Nadzoru Finansowego.
Kryzys jednak nie przeszkodził na
przykład Wojciechowi Sobierajowi w ot­
warciu Alior Banku w listopadzie 2008
roku, mimo że było to półtora miesiąca
po upadku Lehman Brothers.
Leszczyński wtedy po raz pierwszy
zetknął się z Abrisem. Miał podkupić kil­
ku ich ludzi zaangażowanych w tworzenie
FM Banku. Widać uraz nie był wielki, bo
kiedy obie firmy ponownie spotkały się ©
FORBES
2010-11-01
strategie banki
przy licytacji WestLB, szybko połączyły
siły. Abris to fundusz private equity zało­
żony pod koniec prosperity w 2007 r. przez
Neila Milnea, Grzegorza Swirskiego i Pawła
Gieryńskiego. Fundusz ten szukał okazji
takich jak WestLB, którego niemiecki wła­
ściciel został przymuszony do transakcji
przez Komisję Europejską. Podobną trans­
akcją była sprzedaż GMAC Banku przez
upadający koncern samochodowy GM.
Przejął go po wartości księgowej Leszek
Czarnecki. Zakupem WestLB Getin też
był zainteresowany, ale Abris i IDMSA
były na tyle zdeterminowane, że go prze­
licytowały. Cena nadal pozostawała niska,
taka jak wartość księgowa, podczas gdy dwa
lata wcześniej Bank BPH został sprzedany
za trzykrotność wartości księgowej.
- Bank jest skapitalizowany na poziomie
ok. 280 mln złotych. Mamy kilka linii
kredytowych, w tym od dotychczasowego
właściciela niemieckiego. Na nową akcję
kredytową możemy przeznaczyć ponad 1,5
mld zł i być dalej na bardzo bezpiecznym,
ponad 20-procentowym poziomie współ­
czynnika wypłacalności - tłumaczy Maciej
Stańczuk, prezes polskiego WestLB.
Jednak niemiecka centrala sprzedała
polski oddział nie po to, by dalej go tanio
finansować. Nowi akcjonariusze wkrótce
będą musieli szukać innych źródeł kapita­
łu. To nawet nie jest kwestia czy, ale za ile.
Podobnie było w Getin Banku, kiedy w wy­
niku kryzysu został odcięty od tanich
obligacji nominowanych w euro i musiał
szukać finansowania na rynku. Kosztowało
go to 217 mln zł, o tyle spadł jego zysk
w zeszłym roku. Uratowała go poduszka
z wysokomarżowych kredytów. WestLB
takiego komfortu nie ma, dotąd zdobywał
rynek, oferując najniższe marże. Nie przy­
padkiem tutaj swój pierwszy kredyt zacią­
gnął słynący z oszczędności Zygmunt
Solorz-Żak. Nowi właściciele muszą zmie­
nić dotychczasowy model biznesowy.
- Oczywiście, że nie będziemy już
finansować samorządów na półprocentowej marży. Ale wcale nie musimy ich
tracić. Możemy im pomóc w strukturyzowaniu finansowym projektów inwe­
stycyjnych w taki sposób, by odciążać
gminne budżety, np. finansując spółki
celowe, co znacznie podwyższa możliwe
do osiągnięcia marże - mówi Maciej
Stańczuk.
Moda na nowe banki
Jeszcze pięć lat temu każde nowe
przedsięwzięcie na rynku bankowym było
murowanym sukcesem. Wraz
z nadejściem kryzysu zaczęły się problemy
z płynnością i psuciem portfela
kredytowego, z czym nie każdy potrafi
sobie poradzić.
O
Do budowania banku nie wystarczą
sami wizjonerzy, potrzebne są też
pieniądze. Dzięki pozyskanemu w 2008
roku 0,5 mld euro od inwestora Wojciech
Sobieraj może rozwijać akcję kredytową
•getjfj^bankl
Siłą Getinu jest rozmiar. Leszek
Czarnecki w hossie zbudował siódmy
pod względem depozytów bank
w Polsce. Dlatego dziś jest w ofensywie,
m.in. wchodzi na rynek bankowości
korporacyjnej
POD WODA
Allianz® Bank
Budowaii
kosztowało niemiecką grupę Allianz 126
mln złotych. Chcąc ograniczyć straty,
Niemcy postanowili sprzedać bank.
Zainteresowany jest Alior Bank
_|meritu3ank"i^^^
Bank tworzony przez fundusz private
equity Innova Capital, któremu
zabrakło nań kapitału. Po nieudanym
wejściu Meritum Banku na NewConnect
fundusz liczy na wsparcie EBOR
Bank nadal miałby być niszowy, ale
w innej formule. Chce szukać swojego
miejsca w obszarach dotąd słabo spene­
trowanych przez banki uniwersalne, tak
jak na przykład mała energetyka. Nie jest
to oryginalna strategia, podobną ma każ­
dy nowy gracz na tym rynku. Tym bardziej
że nie jest to rok 2009, kiedy banki bały
się o dalsze finansowanie i radykalnie
podnosiły prowizje. Teraz sektor znów
zmaga się z nadpłynnością, a PKO BP
oferuje kredyt z 1-procentową marżą.
Zostają jeszcze synergie IDMSA.
- Po to kupujemy bank, by móc wy­
korzystać naszą pozycję i relacje na rynku
kapitałowym - przekonuje Grzegorz Lesz­
czyński. - Oferując naszym klientom
kolejne usługi, nie patrzymy na to przez
pryzmat ryzyka, ale zysku - dodaje prezes
IDM.
Po raz pierwszy na serio zaczął o t y m
myśleć cztery lata temu, kiedy obserwo­
wał, jakie marże zbierają banki na kredy­
tach na oferty publiczne z redukcjami
zapisów. Drugim źródłem łatwych zysków
miało być finansowanie klientów IDMSA.
W oparciu o ten koncept Leszczyński
stworzył nawet parabank w swoim fun­
duszu obligacyjnym Idea Premium. Udało
się do niego pozyskać ponad 900 mln zł,
głównie za sprawą wyniku osiąganego na
obligacjach korporacyjnych.
- Sukces TFI chcemy powtórzyć w
banku - mówi Leszczyński.
Idea zarabia, bo inwestuje w ryzykow­
nych, ale przynoszących więcej zysków
deweloperów, firmy windykacyjne i spół­
ki powiązane kapitałowo z IDMSA. Tych
ostatnich jest wiele: Electus Hipoteczny,
Mex Polska, Internetowy Dom Handlowy,
AZ Finanse, City Interactive, EFH.
Tyle że w ten sposób firma wystawia
się na podwójne ryzyko: w razie słabości
spółki IDMSA traci na jej akcjach, fundusz
na obligacjach. Ile takie gorące papiery kosz­
tują w tej branży, przekonał się DWS Polska
TFI, z którego odpłynęło 90 proc. środków
po pokazaniu strat na produktach strukturyzowanych Deutsche Banku. Kłopoty miał
też IDMSA z obligacjami upadłej Grupy
Kolastyna. Zęby ratować wyniki funduszu,
dokonano transakcji, w wyniku których
papiery zniknęły z portfela Idei Premium.
Wcześniej IDMSA był jej akcjonariuszem
i wprowadzał ją na giełdę.
Do tego dochodzi jeszcze ryzyko uza­
leżniania się domu maklerskiego od swoich
spółek portfelowych. Łatwo przeoczyć
moment, w którym taką spółkę zaczyna
się finansować, po to by nie stracić na jej
akcjach. W ten sposób swój „bank inwe­
stycyjny" budował Wojciech Kostrzewa,
FORBES
2010-11-01
prezes BRE Banku. Tylko że robił to od­
wrotnie. Najpierw dał kredyt, a potem ze
swoimi największymi klientami, jak Elektrim
czy ITI, zaczął robić interesy na rynku
kapitałowym. Podczas hossy w rekordowym
1999 r. bank zarobił 658 mln zł, ale wszyst­
ko to stracił, kiedy rynek się załamał w la­
tach 2002-2004. Kostrzewa już nie pracu­
je w bankowości, jest prezesem ITI.
Pytanie, jak takie agresywne podejście
jednego z akcjonariuszy uda się pogodzić
ze strategią Macieja Stańczuka, który
nawet nie chce finansować deweloperów,
bo jego zdaniem ta branża jest zbyt uza­
leżniona od koniunktury.
- Wielokrotnie rozmawialiśmy z pre­
zesami IDM na temat strategii banku
i akceptowalnego apetytu na ryzyko.
Wyjaśniliśmy sobie, co jest możliwe, a co
nie - oględnie mówi Maciej Stańczuk.
Jednak Leszczyński tak łatwo nie zre­
zygnuje, WestLB to jego największa inwe­
stycja. Nie martwi go nawet to, że po po­
rażkach projektów Meritum Banku, Alianz
Banku, BPH i Polbanku EFG euforia, jaka
jeszcze niedawno towarzyszyła tworzeniu
nowych banków, ostatnio opada.
- Przejmujemy zyskowny bank, który
działa na rynku klientów korporacyjnych,
gdzie szkodowość jest o wiele niższa
- tłumaczy Grzegorz Leszczyński.
PIENIĄDZE NA BANK
250
mln PLN
kosztowało przejęcie WestLB.
Chcąc go kupić, IDMSA zarządzany przez
Grzegorza Leszczyńskiego musiał
połączyć siły z funduszem Abris
Upraszcza sytuację. WestLB był zyskow­
ny, ale wtedy gdy działał w formule nie­
mieckiej hurtowni z tanimi kredytami
robionymi w klubowych transakcjach z in­
nymi bankami. Teraz odcięty od niemiec­
kich pieniędzy nie może już czekać, aż po
kredyt przyjdzie do niego Orlen albo
Polkomtel, tylko musi szukać klientów.
Będzie o nich konkurował z wieloma ban­
kami uniwersalnymi, przede wszystkim
zaś z wyjątkowo skutecznymi graczami,
takimi jak Wojciech Sobieraj z Alior Bankiem
i Leszek Czarnecki z Getinem. W porów­
naniu z Abrisem i IDMSA mają doświad­
czenie w budowaniu banku, dostęp do
większego kapitału i znani są z konsekwen­
cji, z jaką prowadzą swoje projekty.
Tymczasem pomysł na WestLB to zle­
pek wizji dwóch akcjonariuszy i szefa
przejmowanego banku. Szybko mogą się
one rozminąć. Prezes WestLB jest tech­
nokratą z doświadczeniem w prowadze­
niu ekskluzywnej instytucji z wysokiej
półki. Dla Abrisa to jedna z dziesięciu
inwestycji, w którą wszedł oportunistycznie, wykorzystując spadek wycen w bran­
ży finansowej. IDMSA był mu potrzeb­
ny, by ograniczyć swoje ryzyko.
Najwięcej to przedsięwzięcie znaczy
dla Grzegorza Leszczyńskiego. I to on
ryzykuje najbardziej. ©