Programy lojalności a lojalność klientów

Transkrypt

Zeszyty
Naukowe nr
729
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Halina Wojnarowska
Katedra Marketingu
Programy lojalności a lojalność
klientów
1. Wstęp
Postęp ostatnich lat w obszarze technologii informatycznych dostarczył menedżerom marketingu narzędzi do stworzenia nowej generacji systemów CRM.
Jednym z narzędzi wspierających owe systemy są tzw. programy lojalnościowe.
Najogólniej mówiąc, są one instrumentami oferującymi opóźnione, kumulatywne
zyski konsumentom kupującym daną markę czy produkt lub dokonującym zakupów u określonego sprzedawcy. Przykładów wdrożeń programów lojalnościowych
znaleźć można wiele, w przedsiębiorstwach na całym świecie: w hotelach, liniach
lotniczych, stacjach paliw, telefonii komórkowej, bankach, firmach ubezpieczeniowych, koncernach samochodowych, ale także w salonach fryzjerskich, kosmetycznych, sklepach detalicznych itp.
Na ogół inicjowanie i wdrażanie programu lojalnościowego w przedsiębiorstwie ma na celu zwiększenie dochodów ze sprzedaży produktów (marek) poprzez
podniesienie poziomu (częstotliwości) ich użytkowania i zakupu lub rozszerzenie asortymentu sprzedaży produktów kupowanych od dostawcy. Drugim istotnym celem jest utrzymanie dotychczasowej bazy klientów, poprzez nawiązanie
bliższych więzi emocjonalnych pomiędzy klientami a firmą czy marką. Duże
zainteresowanie programami lojalnościowymi, zwłaszcza w ostatniej dekadzie,
bierze się z przekonania, że znaczny zysk można osiągnąć poprzez realizację
któregokolwiek z tych celów. Oczywiście, wdrożenie programu może nieść także
inne korzyści dla firm, np. w postaci tworzenia i aktualizowania bazy danych,
budowania aliansów, wsparcia relacji handlowych z pośrednikami, dostawcami
i innymi instytucjami, wzmacniania działań public relations (zwłaszcza wtedy,
gdy dochody osiągają organizacje nie zaangażowane bezpośrednio w sprzedaż,
np. instytucje charytatywne).
ZN_729.indb 113
1/30/08 12:53:56 PM
114
Halina Wojnarowska
Rozważania w niniejszym artykule koncentrują się na istocie i charakterystyce
modeli kształtowania lojalności klientów oraz wynikających z nich możliwości
oddziaływania na postawy i zachowania klientów w formie programów lojalności.
Artykuł zawiera także prezentację najnowszych badań w zakresie wdrażania programów lojalności w polskich przedsiębiorstwach.
2. Pojęcie lojalności klienta
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele prób definiowania czy określania istoty lojalności klientów. Znanych jest kilka koncepcji, które zdobyły dużą
popularność i są akceptowane przez badaczy. Jedna z nich ujmuje lojalność jako
postawę będącą wynikiem subiektywnych odczuć klientów, które z czasem prowadzą do ich indywidualnego przywiązania, a nawet oddania marce (lub firmie).
Taka postawa pełnej akceptacji krystalizuje się poprzez doznania emocjonalne
i stan świadomości.
Niezwykle trafnie, reprezentując ten pogląd, istotę lojalności sprecyzował
R. Olivier, który po wielu wcześniejszych modyfikacjach ostatecznie określił
ją jako „głęboką potrzebę ponownego zakupu i ciągłego popierania ulubionego
produktu (marki) w przyszłości, prowadzącą do jego zakupu, mimo wpływów
sytuacyjnych i marketingowego działania firm konkurencyjnych, skłaniającego do
zmiany tego zachowania”.
Istnieją empiryczne dowody na poparcie takiego stanowiska. Między innymi
udowodniono, że klienci lojalni w stosunku do marki, dzięki swemu pozytywnemu
nastawieniu, są dużo mniej podatni na negatywne informacje o niej, a możliwy do
wygenerowania zysk, dzięki wzmocnieniu ich wierności, staje się bardziej przewidywalny. Ponadto badania wykazują, że lojalność oparta na pozytywnej postawie i akceptacji, a w konsekwencji nawet oddaniu marce, może być wzmacniana
poprzez różnorodne działania przedsiębiorstw, np. przez członkostwo w pewnej
„społeczności konsumpcyjnej”, „wiosce” – grupie osób popierających te same wartości konsumpcyjne i zachowania. Otwiera się więc tu duże pole dla programów
lojalnościowych ukierunkowanych na ten sposób kreowania wierności klientów.
G.S. Day, A Two-dimensional Concept of Brand Loyalty, „Journal of Advertising Research”
1969, vol. 9, s. 29–35.
R.L. Olivier, Whence Consumer Loyalty?, „Journal of Marketing” 1999, vol. 63 (Special
Issue), s. 33–44.
R. Ahluwalia, H.R. Unnava, R.E. Brunkrant, Towards Understanding the Value of a Loyal
Customer: An Information-Processing Perspective, „Marketing Science Institute Report”, Cambridge, Ma 1999, nr 99–116.
ZN_729.indb 114
1/30/08 12:53:56 PM
115
Jednakże istnieje nadal wiele wątpliwości i krytycznych poglądów dotyczących
tego podejścia. Uważa się, że ten model „powstawania” lojalności nie jest właściwy dla klientów nabywających produkty tzw. impulsywnego zakupu, produkty
o dużej częstotliwości zakupu, a zatem o małym ryzyku związanym z ich nabywaniem, i nie jest on zasadny w przypadku występowania u konsumentów silnej
potrzeby poszukiwania różnorodności. Wydaje się natomiast, że może być bardziej
odpowiedni dla wyjaśniania mechanizmu powstawania lojalności klientów raczej
na rynkach produktów epizodycznego zakupu i towarów wybieralnych.
Kolejna koncepcja pojmuje lojalność jako zachowanie, które przejawia się
w powtarzaniu zakupu określonych dóbr i usług, zwiększaniu wielkości ich zamówień. Staje się ona, w wielkim uproszczeniu, wynikiem odczuwania kolejnych
stanów satysfakcji z konsumpcji (użytkowania) nabywanego produktu, a w konsekwencji jest skutkiem oszczędności czasu i energii niezbędnych do poszukiwania
ofert alternatywnych, a więc może być wynikiem wygody, inercji, obaw przez
ryzykiem czy nawyku. Konsumenci w tym modelu są motywowani do zakupu
głównie tymi przyczynami, nie zaś głębokim przywiązaniem czy silnym przekonaniem. Jeśli, z jakiś powodów, określona marka (produkt) nie jest dostępna
na rynku, klient najczęściej zadowala się inną, zbliżoną funkcjonalnie w danej
kategorii produktów. Liczne badania potwierdziły ten wzorzec zachowań konsumentów. Odkryto np., że niewielu konsumentów jest całkowicie lojalnych wobec
jednej marki lub zupełnie nielojalnych wobec żadnej marki. Większość jest raczej
wierna pewnym markom w danej kategorii. Dlatego lojalność definiowana jest
w tym wzorcu jako „skłonność do nabywania marki zazwyczaj jako jednej z wielu
dostępnych”.
Oponenci wobec tego podejścia wskazują natomiast na fakt, że wzorzec wcześniejszych zakupów może jedynie odzwierciedlać prawdopodobieństwo zaistnienia
kolejnego zakupu i że nawet połączone wymiary satysfakcji i ujawnionego wcześniej zachowania mogą nie być wystarczającym dowodem na istnienie prawdziwej
lojalności. Braki definicji lojalności, według nich, wynikają z koncentracji na
aspektach behawioralnych i nie uwzględniają omawianych wcześniej psychologicznych wymiarów, bez których właściwie trudno mówić o „prawdziwej” lojalności.
R. Shaw twierdzi wprost, że lojalność istnieje dlatego, iż nawyki są wygodne dla zapracowanych ludzi; R. Shaw, Nowe spojrzenie na marketing, WSM, Warszawa 2001, s. 82.
A.S.C. Ehrenberg, J.A. Scriven, Brand Loyalty [w:] The Elgar Companion to Consumer
Research und Economic Psychology, red. P.E. Earl, S. Kemp, Edward Elgar, Cheltenham 1999,
s. 53–63.
R.L. Olivier, op. cit., s. 33–44.
Niektórzy badacze nazywają takie zachowanie pozorną lojalnością, rzekomym przywiązaniem; por. G. Baldinger, F.W. Rubinson, Brand Loyalty: The Link between Attitude and Behavior,
„Journal of Advertising Research” 1996, nr 36, 22–34.
ZN_729.indb 115
1/30/08 12:53:56 PM
116
Halina Wojnarowska
W literaturze przedmiotu można zidentyfikować trzecie podejście do kształtowania się lojalności klientów, oparte na przypadkowości. Zwolennicy tej koncepcji
twierdzą, że istnieje ogromna ilość czynników, które mogą wpływać na decyzje
konsumentów i opieranie się tylko na omawianych wcześniej czynnikach, nie
może być wystarczającym powodem wyjaśniania przyczyn wierności klientów.
Uznają, że najtrafniejszą metodą powstania lojalności jest pozwolenie na tworzenie
się swoistej relacji pomiędzy postawą i zachowaniem, w wyniku wpływu czynników przypadkowych, takich jak: okoliczności i sytuacja zakupu (np. dostępność
produktu, działania przedsiębiorstw stosowane w ramach promocji dodatkowej)
czy charakterystyka indywidualnego klienta (jego możliwości finansowe, przyzwyczajenia, odczuwanie potrzeby akceptacji, przynależności, pożądanie różnorodności itp.). Warto podkreślić fakt, że te przypadkowe czynniki postrzegane są
w omawianym modelu jako najistotniejsze elementy, odgrywające kluczową rolę
w wyjaśnianiu wzorców zachowań zakupów klientów.
W obliczu istnienia omówionych wyżej, w syntetycznym ujęciu, podejść wyjaśniających istotę i przyczyny lojalności klientów, ważne znaczenie wydaje się mieć
możliwość ich praktycznego wykorzystania, szczególnie w kontekście stosowania
i rozwijania programów lojalności. Wybór teorii staje się ważny, biorąc pod uwagę
np. szczupłość budżetów marketingowych przeznaczanych na budowanie lojalności klientów z uwzględnieniem wszystkich trzech modeli konkurowania o środki
finansowe programów lojalnościowych z innymi klasycznymi działaniami marketingowymi, np. promocyjnymi. Przyjęcie bowiem określonego modelu kształtowania lojalności klientów może wymagać stosowania, jak się wydaje, odmiennych
i zróżnicowanych działań.
Zwolennicy podejścia opartego na kreowaniu postaw stawiają za cel osiąganie
wzrostu zysku przez wzmocnienie przekonań na temat marki, emocjonalnego
przywiązania, oddania marce. Przemieszczają klientów po „drabinie lojalności”
za pomocą np. reklamy perswazyjnej, a także instrumentów kreujących wizerunek
marki (firmy), np. public relations czy programów zindywidualizowanych usług.
Programy lojalnościowe są również tak projektowane, aby wzmocnić oddanie
i związać klienta z marką (firmą).
Inaczej jest w przypadku podejścia opartego na zachowaniu. Jego zwolennicy
sugerują, że konsumenci posiadają portfel dzielonej lojalności wobec zwyczajowo
kupowanych marek. Uważa się, że konsumenci mają raczej tendencję do postrzegania reklam i innych tradycyjnych instrumentów oddziaływania marketingowego
jako podtrzymujących ich świadomość i oferujących wzmocnienie postaw niż
jako perswazyjną informację, która fundamentalnie zmienia ich przekonania czy
G.R. Dowling, M.D. Uncles, Do Customer Loyalty Programs Really Work?, „Sloan Management Review” 1997, vol. 38, nr 4, s. 71–82.
ZN_729.indb 116
1/30/08 12:53:57 PM
117
zachowania. W tym przypadku, jeśli klienci zdecydują się przystąpić do programu lojalności, będą dużo słabiej ulegać jego wpływowi, niż to miało miejsce
w poprzednim modelu. Wzrost sprzedaży lub utrzymanie jego poziomu marketerzy mogą uzyskać raczej przez działania zwiększające penetrację rynku (np.
poprzez szersze kanały dystrybucji lub nadążanie za działaniami konkurencji)
niż w efekcie funkcjonowania samego programu. W ogóle wdrażanie programu
lojalnościowego w takich przypadkach jest najczęściej uwarunkowane działaniami
konkurentów, chęcią dorównania im, może być także gestem w stronę klienta, lecz
potencjalne możliwości jego wpływu na radykalną zmianę zachowań klientów są
raczej ograniczone.
Zwolennicy podejścia opartego na przypadku zwracają uwagę na z pozoru prozaiczne czynniki kreowania lojalności klientów, takie jak: przedłużenie godzin
działalności firmy, oferowanie odpowiednio szerokiego i głębokiego asortymentu,
aby zaspokoić potrzebę różnorodności nabywanych produktów, wprowadzanie
nowości produktowych, unikanie braków magazynowych, oddawanie do dyspozycji klientów specjalnych linii telefonicznych, dostęp do firmy on-line, stosowanie
promocji cenowych, specjalnych ofert, wyprzedaży itp. W tym podejściu wprowadzane programy lojalności noszą znamiona programów promocyjnych i raczej
w niewielkim stopniu odpowiadają na zindywidualizowane potrzeby nabywców.
Ich potencjał tkwi jednak w możliwości kreowania specyficznych czynników
w przypadku zetknięcia się klienta z ofertą firmy.
Koncepcja kreowania lojalności klientów poprzez programy lojalności ma
swoich zwolenników i przeciwników. Ci pierwsi wskazują na korzyści uzyskiwane
zarówno przez klientów uczestniczących w programie, jak i przez wdrażające je
przedsiębiorstwa. Krytycy natomiast przekonują, że lojalność – zarówno ta wywodząca się z przekonań, jak i ta pochodząca z zachowań czy nawet przypadku, dla
większości klientów pozostaje bierna, przypomina raczej przyzwyczajenie niż prawdziwe przywiązanie. Ponadto uważają, że programy tego typu są drogie i że w zasadzie nie ma przekonujących dowodów na jakiekolwiek zmiany w zachowaniach
klientów, które usprawiedliwiałyby ponoszone koszty10 (zwłaszcza w wypadku
uczestnictwa klientów w wielu programach nawet konkurujących ze sobą firm).
Wydaje się, że nadal brak jest wyczerpujących badań obejmujących problematykę
skuteczności czy efektywności stosowanych programów. Podawane w literaturze
sposoby ich funkcjonowania są najczęściej ograniczone do jednego programu, nie
zawierają analiz porównawczych, choć autorzy wskazują na wiele uwarunkowań
ich skuteczności, np. budowę, formę, charakter rynku, rodzaj produktu, stosowa
A.S.C. Ehrenberg, Repead-Buying: Facts, Theory and Application, Oxford University
Press– –Griffin, London–New York 1998.
10
ZN_729.indb 117
G.R. Dowling, M.D. Uncles, op. cit., s. 71–82.
1/30/08 12:53:57 PM
Halina Wojnarowska
118
nych nagród, siłę marki itp. Dotychczasowe badania nie pokazują więc, czy programy te są skuteczne, nie precyzują też kompleksowego oddziaływania różnego
rodzaju czynników mogących te skuteczność determinować czy warunkować. Jest
to jednak problem ważny, z punktu widzenia rozwiązań proponowanych zarówno
w literaturze, jak i w praktyce. Wiele przedsiębiorstw wciąż podejmuje wdrażanie
systemów CRM i wydaje miliony na te przedsięwzięcia, spodziewając się przynajmniej zwrotów z poniesionych nakładów.
Innym poważnym problemem jest także niedostatek teoretycznych koncepcji
lojalności, które stanowiłyby bazę dla rozwiązań praktycznych. W literaturze
przedmiotu niewiele jest opracowań, które charakteryzowałyby wzajemne zależności pomiędzy lojalnością a programami lojalnościowymi11.
3. Programy lojalności w praktyce działań polskich
przedsiębiorstw
Poniższej zaprezentowano fragment wyników badań dotyczących stosowania
programów budowania lojalności klientów przez przedsiębiorstwa w Polsce, zrealizowanych przez Katedrę Marketingu AE w Krakowie w 2005 r. w ramach grantu
KBN pt. „Marketingowe strategie budowania wartości przedsiębiorstwa”12.
Badania pozwoliły stwierdzić, że przedsiębiorstwa w większości nie zdecydowały się na uruchomienie specjalnych programów kreowania przywiązania
klientów (tabela 1).
Tabela 1. Liczba przedsiębiorstw stosujących programy kreujące lojalność klientów
Wyszczególnienie
Liczebność
Odsetek
193
42,7
Przedsiębiorstwa, które nie stosują żadnych form
programów lojalnościowych
259
57,3
Razem
452
100,0
Przedsiębiorstwa, które wykorzystują programy
lojalnościowe
Źródło: opracowanie własne.
11
M.D. Uncles, G.R. Dowling, K. Hammonhd, Customer Loyalty and Customer Loyalty Programs, „Journal of Consumer Marketing” 2003, vol. 20, nr 4, s. 294–314.
Szerzej na ten temat: H. Wojnarowska, Znaczenie zarządzania relacjami z klientami jako
czynniki wzrostu rynkowej wartości przedsiębiorstw [w:] Marketingowe strategie budowania wartości przedsiębiorstwa, red. A. Czubała, Wydział Zarządzania AE w Krakowie, Kraków 2006,
s. 195–211.
12
ZN_729.indb 118
1/30/08 12:53:57 PM
119
Ponad 57% badanych przedsiębiorstw nie stosuje żadnych form programów
lojalności. Zważywszy jednak na fakt, że opracowanie programu, jego wdrażanie
i realizacja jest przedsięwzięciem trudnym, kosztownym, a spodziewane korzyści z jego stosowania często są oddalone w czasie, zainteresowanie budzi fakt,
iż ponad 42% firm stosuje takie programy. Można zatem uznać, że ten instrument kształtowania pożądanych postaw i zachowań klientów rozpowszechnił
się w praktycznych działaniach firm. Rodzaje programów kreujących lojalność
klientów w badanych przedsiębiorstwach prezentuje tabela 2.
Tabela 2. Rodzaje programów lojalnościowych stosowane przez przedsiębiorstwa
Typy programów lojalnościowych
Odsetek
Programy dyskontowe/rabatowe
31,0
Programy informacyjne i doradcze
15,6
Programy usługowe
12,5
Programy punktowe
7,7
Programy społecznościowe – interakcje, biuletyny, zloty itp.
6,2
Programy dostępu – dostęp do informacji, ludzi, wydarzeń dostępnych
ekskluzywnie dla wybranej grupy
6,1
Programy oparte na rozrywce
5,7
Niespodziewane korzyści – np. rabat dla co 10. klienta
3,9
Tabela 2 obrazuje, że najczęściej wykorzystywane są programy dyskontowe
i rabatowe: 31% przedsiębiorstw, a więc co trzecie, stosuje ten rodzaj programów,
a zatem – jak można domniemywać – uznaje je za skuteczne w osiąganiu stawianych celów lub (i) ich stosowanie uznaje za relatywnie najprostsze. Innymi rodzajami programów wykorzystywanych przez znaczny odsetek firm są programy
informacyjne i doradcze – 15,6% wskazań, a także programy usługowe – 12,5%
wskazań. Na kolejnych miejscach znalazły się programy punktowe (7,7%), społecznościowe, dostępu oraz oparte na rozrywce i niespodziewanych korzyściach,
ze wskazaniami wynoszącymi odpowiednio: 6,2%; 6,1%; 5,7%; 3,9%.
Ważnym elementem analizy wydaje się fakt stosowania programów kreowania
lojalności klientów przez przedsiębiorstwa zarówno uznające marketing partnerski jako istotny czynnik budowania wartości przedsiębiorstwa, jak i negujące
ten pogląd. W przypadku tej pierwszej grupy przedsiębiorstw można sądzić, że
programy kreowania więzi z klientami są elementem przyjętej przez nie i realizowanej ogólnej koncepcji marketingu partnerskiego, a w przypadku tych drugich,
ZN_729.indb 119
1/30/08 12:53:58 PM
Halina Wojnarowska
120
są tylko naśladowczą reakcją na działania konkurencji i mogą być traktowane jako
nowy instrument promocji sprzedaży. Zależności te obrazuje tabela 3.
Badania ujawniły istotne statystycznie różnice między przedsiębiorstwami
stosującymi programy budowania lojalności klientów i jednocześnie uznającymi
marketing partnerski za najważniejszy w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa
a pozostałymi firmami mającymi odmienne poglądy w tym względzie. Udział
przedsiębiorstw stosujących programy lojalnościowe z pierwszej grupy był
znacznie większy, w ogólnej liczbie, w przypadku takich typów programów,
jak: programy usługowe, „społecznościowe”, programy dostępu (ekskluzywnie
tylko dla wybranych) do: informacji, ludzi, wydarzeń oraz programy oparte na
rozrywce. Wynosił on odpowiednio: 13,3%; 7,5%; 7,5%; 7,5%. W przypadku firm
o odmiennej orientacji udział ten był niższy i osiągnął odpowiednio poziom:
10,0%; 2,3%; 1,5%; 0,0%.
Tabela 3. Rodzaje programów lojalności stosowane przez przedsiębiorstwa z uwzględnieniem
opinii na temat roli marketingu partnerskiego w kreowaniu ich wartości
Rodzaj programów lojalnościowych
Programy usługowe
Programy społecznościowe – interakcje,
biuletyny, zloty itp.
Programy dostępu – dostęp do
informacji, ludzi, wydarzeń dostępnych
ekskluzywnie dla tej grupy
Programy oparte na rozrywce
Programy dyskontowe / rabatowe
Programy informacyjne i doradcze
Programy punktowe
Niespodziewane korzyści – np. rabat dla
co 10. klienta
Marketing partnerski nie
Marketing partnerski
jest istotnym czynnikiem jest istotnym czynnikiem
budowania wartości firmy budowania wartości firmy
10,0
13,3
2,3
7,5
1,5
7,5
0,0
7,5
29,2
8,5
6,9
5,4
31,6
17,8
8,0
3,4
Jak można zauważyć, charakter wymienionych programów polega raczej na
budowaniu związków emocjonalnych między klientami a przedsiębiorstwem, a nie
skupia się jedynie na behawioralnych aspektach. Można zatem sądzić, że firmy te
starają się kreować nie tylko zachowania, ale przede wszystkim pożądane postawy
klientów.
Badania wykazały także, że wykorzystywanie programów lojalności dla
realizacji celów przedsiębiorstw uwarunkowane jest kilkoma czynnikami, które
ZN_729.indb 120
1/30/08 12:53:58 PM
121
obejmują zarówno charakterystykę rynku działania, jak i atrybuty firm. Wśród
nich najważniejsze okazały się takie czynniki, jak: dynamika rynku, pozycja, jaką
przedsiębiorstwo na nim zajmuje, natężenie działań konkurencji, adresaci produktów oraz profil prowadzonej działalności.
Programy lojalności, jak pokazuje tabela 4, wdrażane są znacznie częściej
przez podmioty funkcjonujące na rynkach nowych i dopiero kształtujących się,
a także, co ciekawe, choć w mniejszym zakresie, na rynkach o tendencji schyłkowej i szybko rozwijających się. Odchylenia od średniego poziomu wskazań
kształtowały się w tych przypadkach odpowiednio wysoko (wzrost o 22,72; 9,6;
1,30 punktów proc.).
Tak szeroka inicjatywa przedsiębiorstw w zakresie uruchamiania programów
lojalności na rynkach nowo powstających wydaje się zasadna. Pozwala bowiem
przede wszystkim na pozyskanie klienta i umieszczenie jego danych w bazie
danych, co w konsekwencji stwarza możliwości dalszego oddziaływania na kolejne
etapy procesu kreowania jego przywiązania względem firmy, marki czy produktu.
Wydaje się, że nowe rynki stwarzają przedsiębiorstwom szczególne możliwości
w tym względzie. Pozwalają zarówno wykorzystać zasoby i kompetencje, jak
i w nowoczesny sposób podjąć próbę zapanowania nad reakcjami konsumentów.
Tabela 4. Częstotliwość (i odchylenia) wskazań przedsiębiorstw w zakresie stosowania
programów lojalnościowych w zależności od dynamiki ich głównego rynku
Wskazania
Rynek nowy,
kształtujący się
Rynek szybko się
rozwijający
Rynek dojrzały,
ustabilizowany
Rynek o tendencji
schyłkowej,
kurczący się
A
B
A
B
A
B
A
B
Tak
69,23%
+22,72
43,70%
+1,30
40,54%
–1,97
52,00%
+9,6
Nie
30,77%
–15,74
56,30%
+13,90
59,46%
+16,95
48,00%
+5,60
A – procent wskazań, B – odchylenie od stanu średniego (dane w punktach proc.)
Natężenie działań konkurencyjnych determinuje przedsiębiorstwa do stosowania
programów jako formy zjednywania i utrzymania przychylności klientów znacznie
częściej w przypadku występowania silnej konkurencji (wzrost o 6,55 punktu proc.
ponad średni poziom) (tabela 5).
Skłonność przedsiębiorstw do stosowania tego instrumentu, określających natężenie działań konkurencyjnych na swoich rynkach jako umiarkowane lub słabe,
ocenić można jako znacznie poniżej średniego poziomu (spadek odpowiednio
o 14,0 oraz 17,86 punktu proc.).
ZN_729.indb 121
1/30/08 12:53:58 PM
Halina Wojnarowska
122
programów lojalnościowych w zależności od natężenia działań konkurencyjnych
Umiarkowana
konkurencja
Silna konkurencja
Wskazania
Słaba konkurencja
A
B
A
B
A
B
Tak
48,31%
+6,55
28,85%
–14,00
25,00%
–17,86
Nie
51,69%
+9,93
71,15%
+28,30
75,00%
+32,14
Tylko przedsiębiorstwa określające swoją pozycję rynkową jako znaczącą sięgają po ten instrument oddziaływania na postawy i zachowania nabywców znacznie częściej niż inne (wzrost o 4,1 punktu proc.). Nawet przedsiębiorstwa będące
liderami rynkowymi stosują programy kreowania wierności klientów rzadziej
(spadek wskazań od średniego poziomu o 10,2 punktu proc.) (tabela 6).
programów lojalnościowych w zależności od zajmowanej przez nie pozycji rynkowej
Wskazania
Zdecydowany lider Znacząca pozycja
Średnia
(przeciętna)
pozycja
Mało znacząca
pozycja
A
B
A
B
A
B
A
B
Tak
32,65%
–10,20
47,04%
+4,10
41,67%
–1,25
14,29%
–28,70
Nie
67,35%
+24,50
52,96%
+10,02
58,33%
+15,41
85,71%
+42,72
Kreowanie przywiązania klientów poprzez specjalne programy dominuje
w przedsiębiorstwach handlowych (tabela 7). Wskazania przekraczają znacznie
średni poziom, bo aż o 24 punkty proc. W przypadku profilu produkcyjnego
i usługowego wskazania przedsiebiorstw były niższe od średniego o odpowiednio
6,3 punktu proc. oraz 8,2 punktu proc.
Przedsiębiorstwa stosujące programy lojalnościowe znacznie częściej wskazują, że obsługują głównie klientów indywidualnych lub w równej mierze klientów indywidualnych i instytucjonalnych (wzrost odpowiednio o 9,1 punktu proc.
i 12,8 punktu proc). W przeciwieństwie do firm obsługujących głównie klientów
instytucjonalnych, dla których specjalne programy kreowania ich przywiązania nie
stanowiły ważnego instrumentu, wystąpił spadek wskazań o 6,8 punktu proc.
ZN_729.indb 122
1/30/08 12:53:58 PM
123
programów lojalnościowych w zależności od profilu działalności
Usługowy
Produkcyjny
Wskazania
Handlowy
A
B
A
B
A
B
Tak
38,13%
–6,30
36,68%
–8,20
66,67%
+24,00
Nie
61,87%
+17,44
63,32%
+18,44
33,33%
–9,34
programów lojalnościowych w zależności od rodzaju obsługiwanych klientów
Wskazania
Klienci indywidualni
(osoby fizyczne)
W równej mierze
klienci indywidualni
i instytucjonalni
Klienci instytucjonalni
(firmy, organizacje,
instytucje itp.)
A
B
A
B
A
B
Tak
51,72%
+9,10
55,45%
+12,80
35,84%
–6,80
Nie
48,28%
+5,66
44,55%
+1,90
64,16%
+21,52
Jak pokazują tabele 1–8, przedsiębiorstwa znacznie częściej skłaniają się do
wdrażania programów budowania lojalności klientów na nowych, kształtujących
się dopiero rynkach, ale także na rynkach, na których panuje silna konkurencja.
Decyzje o wdrożeniu programu kreowania wierności klientów częściej podejmowane są przez te podmioty, które oceniają swą rynkową pozycję jako silną,
obsługują klientów indywidualnych lub klientów zarówno indywidualnych, jak
i instytucjonalnych, a głównym profilem ich działalności jest handel.
Przedsiębiorstwa starają się oddziaływać na postawy i zachowania nabywców
budując ich lojalność poprzez zróżnicowane programy. Warto podkreślić, że programy lojalności są stosowane zarówno przez firmy uznające marketing partnerski
jako istotny czynnik budowania wartości firmy, jak i mające odmienne opinie
w tym względzie. Najpopularniejszym rodzajem programów lojalności są programy
dyskontowe bądź rabatowe, w dalszej kolejności – informacyjne i doradcze.
Przedsiębiorstwa z pierwszej grupy starały się znacznie częściej, poprzez swoje
inicjatywy, budować więzi emocjonalne między klientami a firmą, niż oddziaływać jedynie na ich zachowania. Firmy o silnej pozycji, obsługujące raczej klientów
indywidualnych, przede wszystkim o profilu handlowym, znacznie częściej podej-
ZN_729.indb 123
1/30/08 12:53:59 PM
124
Halina Wojnarowska
mowały decyzje o uruchomieniu programów, działając na nowych, powstających
dopiero rynkach, także na tych o bardzo silnej konkurencji.
Literatura
Ahluwalia R., Unnava H.R., Brunkrant R.E, Towards Understanding the Value of a Loyal
Customer: An Information-Processing Perspective, „Marketing Science Institute,
Report”, Cambridge, Ma, 1999, nr 99–116.
Baldinger G., Rubinson F.W., Brand Loyalty: The Link between Attitude and Behavior,
„Journal of Advertising Research” 1996, nr 36.
Day G.S., A Two-dimensional Concept of Brand Loyalty, „Journal of Advertising Research”
1969, vol. 9.
Dowling G.R., Uncles M.D., Do Customer Loyalty Programs Really Work?, „Sloan Management Review” 1997, vol. 38, nr 4.
Ehrenberg, A.S.C., Repead-Buying: Facts, Theory and Application, Oxford University
Press–Griffin, London–New York 1998.
Ehrenberg A.S.C., Scriven J.A., Brand Loyalty [w:] The Elgar Companion to Consumer
Research und Economic Psychology, red. P.E. Earl, S. Kemp, Edward Elgar, Cheltenham 1999.
Olivier R.L., Whence Consumer Loyalty?, „Journal of Marketing” 1999, vol. 63 (Special
Issue).
Shaw R., Nowe spojrzenie na marketing, WSM, Warszawa 2001,
Uncles M.D., Dowling G.R., Hammonhd K., Customer Loyalty and Customer Loyalty
Programs, „Journal of Consumer Marketing” 2003, vol. 20, nr 4.
Wojnarowska H., Znaczenie zarządzania relacjami z klientami jako czynniki wzrostu
rynkowej wartości przedsiębiorstw [w:] Marketingowe strategie budowania wartości
przedsiębiorstwa, red. A. Czubała, Wydział Zarządzania, AE w Krakowie, Kraków
2006.
Customer Loyalty Programmes and Customer Loyalty
In this article, the author discusses models for shaping customer loyalty and conditions
for effective marketing programmes conducted for this purpose. The author also presents
the results of research on the propensity of Polish firms to use such forms of influencing
customer attitudes and behaviours.
ZN_729.indb 124
1/30/08 12:53:59 PM

Programy lojalności a lojalność klientów

Transkrypt

Podobne dokumenty

I żyli długo i szczęśliwie…” – innowacyjnie o lojalności

Stanisław Skowron, Łukasz Skowron, Lojalność klienta a rozwój

Jak budować lojalność zespołu?

Battlestar Galactica - Warianty Gry

Płatności mobilne i beacony wpływają na wygodę zakupów i budują