Motywowanie pracowników w świetle badań empirycznych

Transkrypt

Nr 86
Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2010
dr Edyta Bombiak
Akademia Podlaska w Siedlcach
Motywowanie pracowników w wietle bada! empirycznych
Motivation of employees in empirical research
Streszczenie: Artyku dotyczy problematyki wykorzystania materialnych narz!dzi
motywowania pracowników we wspó czesnych systemach motywowania. W "wietle
bada# empirycznych motywowanie materialne jest zarówno najcz!"ciej stosowanym,
jak i najbardziej preferowanym sposobem aktywizacji pracowników. D$%enie do maksymalizacji zarobków jest trwa ym zjawiskiem w warunkach rosn$cych kosztów
utrzymania, a oczekiwania w stosunku do zarobków rosn$ w miar! wzrostu kompetencji, dlatego zwi!kszanie motywacyjnego oddzia ywania narz!dzi materialnych stanowi istotny instrument kszta towania po%$danych postaw i zachowa# pracowników.
Mimo to w praktyce skuteczno"& motywowania materialnego jest ograniczona z powodu niskiej atrakcyjno"ci narz!dzi motywowania.
Abstract: The article presents the aspects of current employees motivation by material tools. Material motivation is crucial method which influences the workers’ behaviour. Empirical research shows that such method is not only the most frequently
used but also the most preferable way of employees activating. People usually aspire
to maximization their earnings because of the increase of live-cost. However, in practice the effectiveness of material motivation may be limited because of low attractiveness of salaries.
W teorii zarz dzania motywowanie jest uznawane za jedn z podstawowych funkcji zarz dzania, która ma na celu rozbudzi! i ukierunkowa! indywidualn motywacj"1. Polega ono na optymalizowaniu zachowa# pracowników za pomoc odpowiednio dobranych narz"dzi. Narz"dzia motywowania
to zbiór $rodków, które sprzyjaj c zaspokojeniu potrzeb pracowników wp%ywaj na ich zaanga&owanie w prac". ' cznie tworz one zbiór materialnych
(finansowych) i niematerialnych (pozafinansowych) zach"t do dzia%ania. Na
przestrzeni lat, wraz z rozwojem pogl dów na motywowanie pracowników,
zmianami ich oczekiwa# oraz warunków wewn"trznych i zewn"trznych funkcjonowania przedsi"biorstw, narz"dzia te podlega%y ewolucji (rys. 1).
Model tradycyjny postulowa% u&ywanie w procesie motywowania narz"dzi materialnych, co mia%o rekompensowa! uci &liwo$! pracy. Model stosunków mi"dzyludzkich przyjmowa% za%o&enie, &e najefektywniejszym sposobem
1
Por. K. Piotrkowski, Organizacja i zarz$dzanie, ALMAMER, Warszawa 2006, s. 149.
66
E. Bombiak
motywowania jest zaspokojenie potrzeb spo%ecznych pracowników oraz stworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy. Model zasobów ludzkich bazowa% na
systemowym podej$ciu do problematyki motywowania2, podkre$laj c potrzeb"
podmiotowego traktowania pracowników poprzez zwi"kszanie zakresu ich odpowiedzialno$ci, samokontroli i partycypacji. Wspó%cze$nie, w obliczu rosn cych oczekiwa# pracowników, zaleca si" podej$cie sytuacyjne3, postuluj ce
elastyczne i indywidualne traktowanie ka&dego pracownika.
Model tradycyjny
(narz!dzia materialne)
Model stosunków mi dzyludzkich
(dobre stosunki mi!dzyludzkie)
Model zasobów ludzkich
(partycypacja, samodzielno"#)
Model wspó!czesny
(podej"cie systemowe i sytuacyjne)
Rys. 1. Rozwój pogl dów na motywowanie
Fig. 1. The development of motivation outlooks
(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie,
Poltext, Warszawa 2000, s. 207.
Source: own study on the basis on literature
W literaturze przedmiotu wci & aktualna jest dyskusja nad skuteczno$ci materialnych i niematerialnych narz"dzi motywowania. Zwolennicy nurtu
strukturalistycznego tj. R. Likert, Ch. Argyris, P. Drucker, D. McGregor,
J.R. Hackman, za priorytetow uznaj motywacj" prorozwojow zwi zan
z zach"tami niematerialnymi. Koncepcje strukturalistyczne zmierzaj do
zmniejszenia stopnia specjalizacji pracy i centralizacji uprawnie# decyzyjnych, co sprzyja poprawie atrakcyjno$ci pracy, wywo%uje wewn"trzn motywacj" do jej wykonywania oraz wzrost zadowolenia pracowników. Zgodnie
z za%o&eniami Hackmana i Oldmana rezultatem wzbogacania pracy jest samopowtarzaj cy si" cykl motywacji do pracy wywo%ywanej samogeneruj cymi si" nagrodami takimi, jak: uczenie si", poczucie odpowiedzialno$ci
2
L. Kozio%, Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002, s. 58.
3
A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000, s. 209.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010
ZN nr 86
Motywowanie pracowników w "wietle bada$ empirycznych
67
i znaczenia pracy4. Koncepcjom tym sprzeciwia si" nurt personalistyczny,
którego zwolennikami s m.in. E.H. Schein, R.G. Hunt, W.G. Bennis, R.G.
Nehrbass, k%ad cy nacisk na z%o&ono$! i zmienno$! ludzkich potrzeb i do$wiadcze#. Zdaniem R.G. Nehrbassa ludzkie cechy i charakterystyki podlegaj prawom rozk%adu normalnego, st d nie jest uzasadnione generalizowanie zwi zku mi"dzy motywacj
a partycypacj , prac
o wysokich
wymaganiach czy innymi czynnikami5. Ch.L. Hulin i M.R. Blond powo%uj c
si" na badania, z których wynika%o, &e jedynie 12% robotników preferowa%o
szerszy zakres obowi zków, wyrazili w tpliwo$!, czy rzeczywi$cie wi"kszo$! ludzi jest zainteresowana uzyskaniem znacznej niezale&no$ci w pracy6. Równie& z bada# prowadzonych w Polsce przez Instytut Pracy i Spraw
Spo%ecznych wynika, &e pracownicy zazwyczaj nie wykazuj zainteresowania wzbogacaniem pracy, która wymaga wi"kszego wysi%ku intelektualnego,
je$li nie towarzyszy temu wzrost wynagrodzenia. Zdaniem S. Borkowskiej
wi"kszo$! pracowników wykonuj cych prace monotonne oczekuje wi"kszych zarobków, a nie pracy wzbogaconej7.
W badaniach przeprowadzonych przez P. Bohdziewicza w 2000 roku
a& 87,1% managerów szczebla $redniego i 88,4% szczebla ni&szego przedk%ada%o korzy$ci finansowe ponad atrakcyjno$! pracy8. Równie& badania
przeprowadzone przez M. Kaczmarzyk wykaza%y, &e najwa&niejsze s wynagrodzenia pieni"&ne, a dopiero na dalszych miejscach w hierarchii plasuj
si" szkolenia, $wiadczenia dodatkowe oraz wyrazy uznania9. Podobne wyniki przynios%y tak&e badania przeprowadzone przez autork" w 2007 roku. Obj"to nimi 6 du&ych i $rednich przedsi"biorstw sektora spo&ywczego zlokalizowanych na terenie powiatu siedleckiego. W $wietle uzyskanych danych
zarówno prze%o&eni, jak i podw%adni preferowali motywowanie materialne,
natomiast narz"dzia zwi zane z rozwojem i poprawa atrakcyjno$ci pracy znalaz%y si" na dalszych pozycjach w hierarchii wa&no$ci (zob. tab. 1). Najnowsze
badania wydaj si" zatem potwierdza! tez" o preferowaniu motywatorów ekonomicznych przez pracowników, co uzasadnia potrzeb" badania ich skuteczno$ci oraz d &enie do ich doskonalenia. W gospodarce rynkowej pieni dze s
bowiem $rodkiem realizacji wielu potrzeb, nie tylko podstawowych, ale i wy&szych. Kluczem do motywacyjnej roli pieni dza w sferze potrzeb wy&szego rz"du jest mo&liwo$! jego traktowania jako symbolu osi gni"!, a nie jedynie jako
$rodka wymiany s%u& cego do bezpo$redniego zakupu dóbr. Pieni dz stanowi
4
J.R. Hackman, Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving Life at Work,
Goodyear, Santa Monica, 1977, s. 129-130.
5
R.G. Nehrbass, Ideology and the Decline of Management Theory, “The Academy of Management Rewiev” No. 3, 1979 [za:] Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana – modele relacji mi!dzy
pracownikiem a organizacj$, Difin, Warszawa 2004, s. 42.
6
Ch.L. Hulin, M.R. Blood, Powi!kszenie zakresu obowi$zków, ró%nice indywidualne i reakcje
pracownika, [w:] W.E. Scott, L.L. Cummings (red.), Zachowanie cz owieka w organizacji, t. 1,
PWN, Warszawa 1983, s. 287.
7
S. Borkowska, System motywowania w przedsi!biorstwie, PWE, Warszawa 1985, s. 159.
8
P. Bohdziewicz, Preferowane warto"ci kadry kierowniczej, [w:] S. Borkowska (red.), Gospodarowanie prac$, U', 'ód) 2001, s. 224.
9
Zob. J. Kaczmarzyk, Motywowanie kadry mened%erskiej jako determinanta efektywno"ci pracy
kadry mened%erskiej, Wydawnictwo Promotor, Warszawa 2006, s. 83-86.
ZN nr 86
68
E. Bombiak
miar" pozycji spo%ecznej, presti&u, w%adzy, autonomii, poczucia w%asnej warto$ci
oraz uznania, gdy& wielu ludzi ocenia si" w kategoriach zarobków. Pieni dze
znacz dla ludzi wiele równie& dlatego, &e stanowi miernik warto$ci ich pracy.
Wysoko$! otrzymanej wyp%aty $wiadczy o przydatno$ci pracownika dla firmy10.
Pieni dze wi & si" zatem niemal&e z ca% hierarchi potrzeb, st d, zdaniem
autorki, ich potencja% motywacyjny mo&e i powinien by! równie& wykorzystywany we wspó%czesnych organizacjach.
Tabela 1. Ranking czynników wywieraj cych wp%yw na zaanga&owanie i wyniki pracy w opinii podw%adnych i prze%o&onych (skala ocen 0-5)
Tabe 1. The ranking of factors influencing the commitment and work
results. Employees and employers opinions (evaluation scale 0-5)
Ocena podw!adnych
1. Wynagrodzenie zasadnicze
2. Bonusy
3. Udzia% w zysku
4. Mo&liwo"# rozwoju
5. Dobre stosunki mi!dzyludzkie
6. Premie
7. Oceny okresowe
8. Awans
9. Samodzielno"# w podejmowaniu decyzji
10. Wyrazy uznania i szacunku
11. Odpowiednie warunki pracy
12. Perswazja racjonalna
13. Nagrody pieni!&ne
14. Atrakcyjna tre"# pracy
15. Partycypacja decyzyjna w zarz dzaniu
16. Duma z pracy w firmie
17. Poczucie bezpiecze$stwa zatrudnienia
18. Wyró&nienia
19. Dogodne formy organizacji pracy
20. Nagrody rzeczowe
21. Elastyczny czas pracy
22. 'wiadczenia socjalne
23. Perswazja emocjonalna
24. Nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy,
normy i instrukcje pracy
4,7
4,5
4,5
4,4
4,4
4,3
4,2
4,2
4,2
4,0
4,0
4,0
3,9
3,9
3,9
3,9
3,8
3,6
3,6
3,5
3,4
1,9
1,8
0,7
Ocena prze!o"onych
1. Wynagrodzenie zasadnicze
2. Bonusy
3. Udzia% w zysku
4. Premie
5. Mo&liwo"# rozwoju
6. Nagrody pieni!&ne
7. Odpowiednie warunki pracy
8. Dobre stosunki mi!dzyludzkie
9. Oceny okresowe
10. Poczucie bezpiecze$stwa zatrudnienia
11. Perswazja racjonalna
12. Awans
13. Samodzielno"# w podejmowaniu decyzji
14. Duma z pracy w firmie
15. Nagrody rzeczowe
16. Atrakcyjna tre"# pracy
17. Partycypacja decyzyjna w zarz dzaniu
18. Wyrazy uznania i szacunku
19. Wyró&nienia
20. Elastyczny czas pracy
21. Dogodne formy organizacji pracy
22. 'wiadczenia socjalne
23. Perswazja emocjonalna
24. Nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy,
normy i instrukcje pracy
4,8
4,6
4,6
4,5
4,3
4,3
4,2
4,2
4,1
4,1
4,1
4,0
4,0
3,9
3,8
3,7
3,7
3,6
3,4
3,1
3,1
2,3
2,0
1,2
(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie wyników bada#.
Source: own study on the basis of the research.
Motywowanie materialne obejmuje ca%okszta%t pieni"&nego i niepieni"&nego11 (rzeczowego) dochodu osi ganego z pracy. S to pieni dze oraz
$wiadczenia w naturze wyp%acane pracownikowi z tytu%u zatrudnienia w fir-
10
S. Borkowska, Jak wynagradza&?, IOPM, Warszawa 1992, s. 29.
Wynagrodzenie niepieni"&ne b"d ce najstarsz form wynagrodzenia za prac" to wszelkie
warto$ci o charakterze maj tkowym nie b"d ce pieni dzem np. rzecz, us%uga, zobowi zanie
(S. Borkowska, Pakietowe systemy wynagrodze#, IPiSS, Warszawa 2000, s. 38).
11
ZN nr 86
69
mie12. Narz"dzia materialne s podstawowym, tradycyjnie wykorzystywanym
elementem systemu motywowania. Rola pieni dza zale&y w du&ym stopniu od
dochodów – s szczególnie wa&ne dla osób o niskim poziomie p%ac. Jednak
oczekiwania w stosunku do zarobków rosn w miar" wzrostu kompetencji, poczucia w%asnej warto$ci i standardu &ycia poszczególnych jednostek.
Si%a oddzia%ywania wynagrodze# materialnych zale&y przede wszystkim od ich warto$ci oraz zwi zanego z ni poczucia sprawiedliwo$ci wynagradzania. Poczucie sprawiedliwo$ci ma istotny wp%yw na decyzj" pracownika o pozostaniu w firmie, op%acalno$ci podnoszenia kwalifikacji czy
podejmowania prac bardziej odpowiedzialnych. Sprawiedliwo$! ta jest oceniana przez pryzmat powi zania poziomu p%acy z indywidualnym wk%adem
i efektami pracy. Zapewnienie satysfakcjonuj cego poziomu wynagrodzenia
jest podstawowym warunkiem efektywno$ci systemu motywowania. Wyniki
przeprowadzonych bada# jednoznacznie wskazuj na istniej c luk" mi"dzy
oczekiwaniami a rzeczywistym poziomem wynagrodzenia ankietowanych
pracowników (rys. 2). Odsetek pracowników niezadowolonych z poziomu
otrzymywanych p%ac by% stosunkowo wysoki - w niektórych podmiotach przekracza% on 80% badanych.
Podm iot F
42,6
57,4
84,4
Podm iot E
58,6
Podm iot D
Podm iot C
Podm iot B
Podm iot A
15,6
41,4
32,2
niezadowoleni
zadowoleni
67,8
55,7
44,3
86,1
13,9
Rys. 2. Poziom satysfakcji pracowników z otrzymywanego wynagrodzenia (dane w %)
Fig. 2. The level of employees’ satisfaction due to their earnings (%)
Pracownicy badanych firm mieli uzasadnione powody do niezadowolenia – znaczny ich odsetek otrzymywa% miesi"czne wynagrodzenie nie
przekraczaj ce poziomu 1500 z% brutto (rys. 3), czyli zdecydowanie poni&ej
przeci"tnego miesi"cznego wynagrodzenia brutto w gospodarce narodowej,
które w 2007 roku kszta%towa%o si" na poziomie 2477 z%. Tak niski poziom
p%ac mo&na uzasadni! istniej cymi realiami rynkowymi. W warunkach bezrobocia wielu pracodawców jest zdania, &e pracownicy powinni by! zadowoleni z samego faktu posiadania pracy. Trudna sytuacja na rynku pracy,
12
K. Sedlak (red.) Jak skutecznie wynagradza& pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej
Szko%y Biznesu, Kraków 1997, s. 8.
ZN nr 86
70
E. Bombiak
w znacznie wi"kszym stopniu uzale&niaj ca pracowników od firmy sprawia,
&e cz"sto stosowana jest najprostsza strategia motywacyjna – wzbudzanie
l"ku przed utrat zatrudnienia.
6,9
16,1
1,3
7,2
6,9
15,3
21,3
25,1
6,3
15,4
32,4
3,2
18,7
31,5
37,7
61,6
5001-10000 z%
3001-5000 z%
32,4
62,1
1501-3000 z%
1001-1500 z%
41,9
22,3
15,4
Podmiot A
8,9
Podmiot B
6,7
6,3
Podmiot C
39,4
31,6
Podmiot D
16,2
Podmiot E
do 1000 z%
7,2
Podmiot F
Rys. 3. Przeci"tne miesi"czne wynagrodzenie brutto (w z%) w 2007 roku
Fig. 3. Average monthly gross salary in 2007 (z%)
Motywowanie za pomoc p%acy nie polega na oddzia%ywaniu jedynie
jej wysoko$ci , lecz równie& sk%adnikami wynagrodzenia13, wynagrodzenie
nie jest bowiem wielko$ci jednorodn . Obejmuje ono cz"$! sta% , której wysoko$! jest gwarantowana w okresie zatrudnienia i nie wykazuje bezpo$redniego zwi zku z efektami pracy, oraz cz"$! ruchom , zale&n od efektów
pracy14. Ka&da z tych cz"$ci pe%ni inn funkcj". P%aca zasadnicza jest elementem stabilizacji zapewniaj cym komfort pracy. Wynagrodzenie zmienne
to )ród%o motywacji do osi gania efektów. Wyst"puj tak&e elementy pozap%acowe stanowi ce miernik wa&no$ci pracownika dla firmy i zaspokajaj ce
jego potrzeby statusu i uznania15. Analiza danych przedstawionych na rysunku 4 pozwala oceni! relacje mi"dzy sta% a zmienn cz"$ci p%acy w systemie wynagrodzenia pracowników zatrudnionych w badanych przedsi"biorstwach. Wed%ug przeprowadzonych bada# najwi"cej, bo ponad 70%
badanych, otrzymywa%o premie nie przekraczaj ce poziomu 10% p%acy sta%ej. Mo&na zatem stwierdzi!, &e w badanych firmach stosowany by% model
oparty na wynagrodzeniu sta%ym charakteryzuj cy si" dominacj p%acy sta%ej
w pakiecie pracownika. Preferowanie takiego wynagradzania potwierdzaj
tak&e inne badania wskazuj ce, &e w Polsce p%aca podstawowa stanowi ponad 70% standardowego pakietu, a premie i $wiadczenia dodatkowe to je13
S. Borkowska, Strategie wynagrodze#, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 35.
J. Sikora, Motywowanie pracowników, OPO, Bydgoszcz 2000, Zeszyt Nr 169/2000, s. 74.
Wysoko$! i zakres zastosowania poszczególnych elementów uzale&niony jest od nast"puj cych czynników: cechy osobiste (kwalifikacje, sta& pracy, wiek, stanowisko, p%e!, oczekiwania
i potrzeby), specyfika zak%adu (bran&a, forma w%asno$ci, faza rozwoju, wielko$! osi ganego zysku, mo&liwo$ci finansowe, liczba pracowników, strategia, struktura i kultura organizacyjna),
czynniki zewn"trzne (sytuacja na rynku pracy, poziom rozwoju gospodarczego, system podatkowy, systemu warto$ci spo%ecze#stwa, trendy w zarz dzaniu, itp.). Zob. J. Sikora, Motywowanie pracowników, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 76-80 oraz S. Borkowska, Strategie....., op. cit.,
s. 108.
14
15
ZN nr 86
71
dynie dodatki do p%acy zasadniczej16. Zalet tego modelu jest stwarzanie zatrudnionemu poczucie bezpiecze#stwa i stabilno$ci warunków pracy, co nie
pozostaje bez wp%ywu na jego zaanga&owanie, jednak w mniejszym stopniu
stwarza motywacj" do poprawy wyników dzia%ania firmy, niesprzyja wydajno$ci, kreatywno$ci i przedsi"biorczo$ci pracowników17.
brak premii
do 5%
do 10%
do 15%
do 20%
do 25%
do 30 %
do 40%
60
50
40
30
20
10
0
Podmiot A
Podmiot B
Podmiot C
Podm iot D
Podmiot E
Podm iot F
Rys. 4. Poziom premiowania w badanych firmach
Fig. 4. The level of bonus paying in analysed companies
(ród%o: opracowanie w%asne nas podstawie wyników bada#.
Bior c pod uwag" cz"stotliwo$! przyznawania premii (rys. 5) stwierdzi! mo&na, &e w badanych firmach dominowa%y premie krótkookresowe.
Odsetek pracowników otrzymuj cych premie co miesi c waha% si" w granicach od 55 do 75%. Równie cz"sto stosowano premie roczne, które otrzymywa%a ponad po%owa zatrudnionych. Uwzgl"dniaj c jedn z zasad skutecznej motywacji p%acowej, zgodnie z któr czas mi"dzy wykonaniem
zadania a otrzymaniem gratyfikacji powinien by! mo&liwe krótki, premie krótkookresowe wydaj si" by! atrakcyjnym bod)cem motywacyjnym. Niemniej
jednak w dzisiejszych czasach zaniku lojalno$ci i przywi zania pracowników
do firmy istnieje potrzeba stosowania równie& instrumentów w d%u&szym
okresie wi & cych interesy pracowników i pracodawców. Premie d%ugookresowe s szczególnie istotne w przypadku motywowania kadry mened&erskiej, gdy& im wy&szy szczebel zarz dzania, tym wi"ksza odpowiedzialno$!
za rozwój organizacji, a zatem równie& znaczenie efektów d%ugofalowych.
Narz"dziem istotnie zwi"kszaj cym atrakcyjno$! motywowania materialnego mog by! $wiadczenia dodatkowe (z ang. perks, czyli dodatkowe korzy$ci). ' cznie z premiami tworz one ruchom cz"$! wynagrodzenia, która
16
S. Stachowska, Wynagrodzenia w strategicznym zarz$dzaniu przedsi!biorstwem, TNOiK, Toru# 2007, s. 246.
17
Por. S. Borkowska, Wynagradzanie wy%szej kadry kierowniczej, [w:] T. Listwan (red.), Zarz$dzanie kadrami, Perspektywy badawcze i praktyka, wyd. AE we Wroc%awiu, Wroc%aw 2000,
s. 111-112.
ZN nr 86
72
E. Bombiak
ma na celu ukierunkowanie dzia%a# pracowników na realizacj" krótkoi d%ugookresowych zamierze# firmy. S to gratyfikacje pozapieni"&ne b"d ce
uzupe%nieniem motywowania materialnego, co zapewnia kompleksowo$! oddzia%ywania. Badania dowodz , &e powy&ej pewnego pu%apu wynagrodzenia
(ok. 4000 USD) $wiadczenia te oddzia%ywuj silniej ni& pieni dze18. Wprowadzenie elementów pozap%acowej motywacji materialnej ma na celu19:
co miesi c
co kw arta%
co pó%rocze
co rok
rzadziej ni& co rok
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Podmiot A
Podmiot B
Podmiot C
Podmiot D
Podmiot E
Podmiot F
Rys. 5. Cz"stotliwo$! premiowania w badanych firmach
Fig. 5. The frequency of bonus paying in analysed companies
(ród%o: opracowanie w%asne nas podstawie wyników bada#.
podwy&szenie i uatrakcyjnienie wynagrodze# oraz ich dostosowanie do indywidualnych potrzeb,
- optymalizacj" obci &e# podatkowych, sk%adek ubezpiecze# spo%ecznych i innych narzutów (wiele z oferowanych $wiadcze# jest
np. zwolniona z podatku),
- zacie$nienie wi"zi pracownik – organizacja
- pozyskiwanie i stabilizacj" cennych specjalistów,
- oszcz"dno$! czasu i pieni"dzy zwi zan z przej"ciem przez firm"
negocjowania warunków i zakupu $wiadcze#,
- tworzenie niepowtarzalnych i indywidualnych pakietów wynagrodze#,
- wzrost sprawno$ci dzia%ania pracownika.
Gratyfikacje pozap%acowe nie s powi zane bezpo$rednio z wynikami pracy,
jednak ich skuteczno$! w kszta%towaniu po& danych postaw jest znaczna20.
Wprawdzie w Polsce wci & wiele osób preferuje pieni dze, gdy& zapewniaj
one swobod" w ich wydatkowaniu, niemniej jednak w obliczu rosn cych dochodów i obci &e# podatkowych, zw%aszcza w grupie mened&erów, zaobserwowa!
mo&na wzrost popularno$ci dochodów pozap%acowych. *wiadczenia te mog
-
18
R. Kowalczyk, Motywacyjna funkcja wynagrodze#, www.finanse.info.pl/artyku%y, 24.11.2004.
Z. Jacukowicz, Pozap acowa motywacja materialna, [w:] S. Borkowska (red.), Gospodarowanie prac$, Wyd. U', 'ód) 2001, s. 208, J. J"drzejczak, Budowa i zarz$dzanie systemami wynagrodze#, Odolk, Gda#sk 2000, s. 72-72, Z. Makowski (red.) Zarz$dzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext Warszawa 2001, s. 128-129.
20
Satysfakcja ze "wiadcze# dodatkowych, www.wynagrodzenia.pl, 07.05.2008.
19
ZN nr 86
73
zarówno zaspokaja! potrzeby wy&sze, poprzez podnoszenie presti&u stanowiska (np. luksusowy samochód), jak te& usprawnia! prac" (np. telefon komórkowy, przeno$ny komputer). W dzisiejszych organizacjach szczególne znaczenie
wydaj si" mie! $wiadczenia edukacyjne – podnoszenie kwalifikacji stanowi
bowiem wymóg przystosowalno$ci do wspó%czesnych realiów. S one korzystne
zarówno dla organizacji – wspomagaj c konkurencyjno$! firmy, jak i dla pracownika – jako narz"dzie samorealizacji, wzrostu potencja%u kwalifikacyjnego,
a nawet $rodek umo&liwiaj cy rozwój kariery i wzrost wynagrodzenia. Przyk%adowe $wiadczenia dodatkowe przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Przyk%ady $wiadcze# pracowniczych i mened&erskich
Table 2. The examples of employees and managerial payments
TYP
TRANSPORTOWE
MIESZKANIOWE
REKREACYJNE
-
KOMUNIKACYJNE
EDUKACYJNE
INNE
ZDROWOTNE
PRZYK#AD
samochód s%u&bowy (równie& do u&ytku prywatnego);
bezp%atny parking;
karnet do myjni samochodowej;
mo&liwo"# gara&owania prywatnego samochodu w pomieszczeniach
firmy;
bezp%atna naprawa samochodu.
zakup mieszkania;
op%ata za czynsz;
po&yczki nisko oprocentowane na zakup lub remont mieszkania.
bezp%atny lub cz!"ciowo odp%atny dost!p do basenu, si%owni, sali
gimnastycznej, kortu tenisowego, gabinetu masa&u;
finansowanie wczasów krajowych i zagranicznych pracownika
i jego rodziny.
op%ata za us%ugi medyczne dla pracownika i jego rodziny.
op%ata za telefon, Internet;
wyposa&enie w komputer przeno"ny.
wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne;
op%ata za szkolenie (np. kurs j!zykowy).
doradztwo finansowo-podatkowe;
odprawy specjalne (np. z tytu%u zwolnienia);
obiady firmowe;
cz%onkostwo w klubach (sportowym, towarzystwie naukowym);
dodatkowe ubezpieczenie (emerytalne, na &ycie);
op%ata czesnego za szko%! lub studia dziecka;
dodatkowy urlop (okoliczno"ciowy, szkoleniowy);
miesi!czny abonament na lunch w wybranej restauracji;
dodatkowe dni wolne.
(ród%o: opracowanie w%asne na podstawie: K. Sedlak (red.), Jak skutecznie wynagradza& pracowników, WPSB, Kraków 1997, s. 94, S. Borkowska (red.), Strategie wynagrodze#, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 15, G.T. Milkovich, J.M. Newnan, Compensation, BPI IRWIN,
Boston, 1990, s. 533-534, R. Kara$, J. Szambela#czyk, Elastyczne pakiety "wiadcze# pracowniczych, [w:] S. Borkowska, M. Juchnowicz, Efektywne systemy wynagrodze#, IPiSS, Warszawa 1999, s. 119.
Source: own study on the basis on literature
ZN nr 86
74
E. Bombiak
Analiza wyników bada# ujawni%a, &e we wszystkich badanych podmiotach stosowano podobne rodzaje gratyfikacji (rys. 6). Porównuj c ofert" badanych firm ze zbiorem przyk%adowych $wiadcze# (tab. 2) stwierdzi! mo&na,
&e jest ona ma%o zró&nicowana i ograniczona ilo$ciowo. Najpopularniejszym
by%y $wiadczenia socjalne – korzysta%o z nich ponad 80% badanych w ka&dym podmiocie21 oraz dodatkowe ubezpieczenia, które oferowano ponad
70% respondentów. Rzadziej dost"pne by%y $wiadczenia edukacyjne
i usprawniaj ce prac" (telefon komórkowy, notebook). Co czwarty badany
korzysta% z mo&liwo$ci nabywania produktów firmy po obni&onej cenie. Najmniejszy odsetek pracowników korzysta% z samochodu s%u&bowego, co znajduje swoje uzasadnienie w fakcie, i& jest to $wiadczenie mened&erskie. Na
pozytywn ocen" zas%uguje stosunkowo wysoki odsetek pracowników korzystaj cych z finansowania szkole#, obserwowany w podmiotach B, C, D
i F. *wiadczy to o wspieraniu procesów kszta%cenia pracowników. Pojawia
si" jednak pytanie, czy wynika to z u$wiadomionej potrzeby rozwoju kadr,
czy te& wi &e si" przede wszystkim z d &eniem do bie& cej poprawy efektywno$ci pracy?
Kiedy porówna si" $wiadczenia oferowane z oczekiwaniami pracowników, oferta motywatorów pozap%acowych okazuje si" by! ma%o atrakcyjna
(rys. 7). Przede wszystkim nie by%y zaspokajane potrzeby pracowników
w zakresie rozwoju kwalifikacji – ponad 70% badanych w ka&dej firmie uwa&a finansowanie szkole# za najbardziej atrakcyjne. Luka mi"dzy oczekiwaniami a stanem faktycznym dotyczy%a tak&e telefonów komórkowych oraz
samochodów s%u&bowych. Natomiast zaledwie co czwarty badany uwa&a% za
atrakcyjne powszechnie stosowane $wiadczenia socjalne. Zdecydowanie
mniejszy odsetek ni& odsetek respondentów korzystaj cych uwa&a% tak&e za
atrakcyjne ubezpieczenia oraz mo&liwo$! nabywania produktów firmy. Mo&na zatem stwierdzi!, i& stosowane motywatory pozap%acowe charakteryzowa% ograniczony potencja% motywacyjny spowodowany ich niedostosowaniem do potrzeb pracowników. Ma%e zró&nicowanie i ograniczenie do kilku
najpopularniejszych $wiadcze# mo&e by! jednak spowodowane brakiem zainteresowania t form wynagradzania ze strony pracowników. Wielu pracowników jest nastawionych na maksymalizacj" bie& cych dochodów.
Motywacyjny potencja% $wiadcze# pracowniczych wi &e si" z mo&liwo$ci ich dostosowania do indywidualnych potrzeb, co jest mo&liwe
21
Przez $wiadczenia socjalne rozumie! nale&y wydatki firmy przeznaczone na realizacj" niektórych potrzeb &yciowych pracowników i ich rodzin - wypoczynku, opieki zdrowotnej, dojazdów do
pracy. W Polsce zaspokojenie socjalnych, bytowych i kulturalnych potrzeb pracowników jest obowi zkiem pracodawcy (pewne ograniczenia stwarzaj w tym zakresie indywidualne mo&liwo$ci
firm). S one realizowane w ramach zak%adowego funduszu $wiadcze# socjalnych. Zakres stosowanych w praktyce $wiadcze# socjalno-bytowych bywa szeroki i obejmuje: finansowanie wczasów
pracowników i ich rodzin, imprezy okoliczno$ciowe i $wi teczne, talony na zakupy $wi teczne,
pomoc osobom znajduj cym si" w trudnej sytuacji &yciowej, dofinansowanie posi%ków, czynszu
mieszkaniowego, opieka zdrowotna, odzie& ochronna, dofinansowanie do przedszkoli, &%obków,
itp. (Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003, s. 252).
ZN nr 86
75
w przypadku oferowania $wiadcze# w formie kafeterii22. Kafeteria stanowi
element nowoczesnych systemów wynagrodze# bardzo popularny na Zachodzie. Stosuje je oko%o 50% firm w USA. W Polsce wci & jeszcze model
ten nie mo&e zyska! sobie popularno$ci – szacuje si", &e wyst"puje w oko%o
10% firm23. Istota wynagrodzenia kafeteryjnego polega na stwarzaniu mo&liwo$ci wyboru formy zap%aty pieni"&nej lub rzeczowej w ramach pewnego
zestawu mo&liwo$ci24. Nale&y podkre$li!, &e skuteczno$! pozap%acowych
motywatorów materialnych determinowana jest ulegaj c zmianom w czasie
struktur potrzeb. Ponadto zatrudnieni ró&ni si" pochodzeniem, sytuacj
rodzinn , wiekiem, sta&em pracy i potrzebami w zakresie jej wykonywania.
Nie jest mo&liwe zatem uzyskanie zadowalaj cych rezultatów oferuj c standardowy program $wiadcze#.
Analiza danych przedstawionych na rysunku 8 pozwala s dzi!, &e to
w%a$nie brak mo&liwo$ci wyboru $wiadcze# dodatkowych stanowi% g%ówn
przyczyn" ich ograniczonej atrakcyjno$ci w badanych firmach. Wyniki bada#
wskazuj , &e jedynie oko%o 30% badanych mia%o wp%yw na kszta%towanie
otrzymywanego pakietu motywatorów pozap%acowych. Niewielki zakres wykorzystywania formy kafeteryjnej znajduje potwierdzenie tak&e w innych badaniach, które wskazuj , &e ta forma w Polsce jest rzadko stosowana. Udzia%
$wiadcze# dodatkowych w warto$ci pakietu wynagrodzenia w Polsce kszta%towa% si" na poziomie dwukrotnie ni&szym ni& w krajach zachodnioeuropejskich25. Szanse na ich rozwój równie& s ograniczone, ze wzgl"du na poziom p%ac nominalnych oraz uwarunkowania kulturowe. W Polsce p%ace s
stosunkowo niskie nawet w przypadku mened&erów, porównuj c je z poziomem zarobków kierowników w USA czy UE, st d zatrudnieni niech"tnie zamieniaj nawet cz"$! dochodu na wynagrodzenia rzeczowe26. Porównuj c
wyniki bada# prowadzonych w roku 2003 z wynikami uzyskanymi w roku
2007 pozytywnie oceni! nale&y obserwowan we wszystkich podmiotach
tendencj" do uelastyczniania pakietu wynagrodze#.
Dostosowanie narz"dzi do potrzeb pracowników, ich ró&nicowanie
oraz atrakcyjno$!, wp%yn"%y na ogóln ocen" skuteczno$ci motywowania
przez pracowników. Analizuj c pod tym k tem wyniki przeprowadzonych
bada# stwierdzi! mo&na, &e we wszystkich podmiotach oceny pozytywne
przewa&a%y nad negatywnymi, ró&nice dotyczy%y jedynie skali tych ocen
(rys. 9). Najmniejsz skuteczno$! narz"dzi motywowania odnotowano
w podmiotach A i E, w których blisko 40% respondentów uzna%o stosowane
narz"dzia motywowania za nieskuteczne.
22
Kafeteryjna forma p%ac jest tak&e form bezpo$redniej partycypacji decyzyjnej pracowników.
(S. Borkowska, Zarz$dzanie partnerskie, „Ekonomika i organizacja przedsi"biorstwa” 1994, nr 2, s. 4).
23
J. Por"bska, Kafeteryjny system wynagrodze#, „Gazeta Prawna” Nr 79/2002.
24
N. Fidzi#ska, M. Rosa, P acowe menu, czyli kafeteryjne systemy wynagrodze# (1), „Personel
i Zarz dzanie” 2002, nr 16, s. 19 oraz P. Sankowski, Motywacyjny system wynagradzania,
www.twoja-firma.pl, 26.04.2008.
25
S. Borkowska, Pakietowe systemy wynagrodze#, IPiSS, Warszawa 2000, s.129.
26
M. Koperty#ska, Wspó czesne formy wynagradzania oraz ich wykorzystanie w praktyce polskich przedsi!biorstw, [w:] T. Listwan (red.), dz. cyt., s. 129.
ZN nr 86
Podmiot A
1,7
3,8
37,8
Podmiot B
19,4
4,9
25,4
71,7
Podmiot C
7,8
Podmiot D
6,3
Podmiot A
21,3
15,1
42,3
36,1
Podmiot B
21,3
19,1
37,3
19,5
44,3
85,6
Podmiot C
11,9
34,3
24,1
41,3
53,1
79,6
23,5
38,9
Podmiot D
23,7
16,3
38,5
Podmiot E
4,5
6,5
4,9
33,8
19,7
79,2
Podmiot F
16,7 15,9
75,4
87,6
praw o do nabycia produktów firmy
dodatkow e ubezpieczenia
finansow anie szkole#
notebook
$w iadczenia socjalne
telefon komórkow y
samochód s%u&bow y
52,4
11,5
11,3
45,7
Podmiot F
27,2
19,9
15,4
40,3
49,8
76,1
dodatkow e
ubezpieczenia
finansow anie szkole#
praw o do nabycia
produktów firmy
notebook
$w iadczenia socjalne
telefon komórkow y
samochód s%u&bow y
Fig. 7. The attractiveness of bonus payments (%)
Podmiot E
15,6
21,4
29,5
31,7
69,4
Fig. 6. The availability of bonus payments in analysed companies (%)
84,2
1,5
Rys. 7. Atrakcyjno$! $wiadcze# dodatkowych w badanych podmiotach (w %)
17,4
25,3 24,6
35,2
70,3
93,5
11,4
25,9
84,1
43,1
91,2
18,1
8,3
39,8
87,4
49,5
89,5
21,8
19,3
35,6
82,3
Rys. 6. Dost"pno$! $wiadcze# dodatkowych w badanych podmiotach (w %)
2,3
14,8
81,2
87,4
76
E. Bombiak
ZN nr 86
Motywowanie pracowników w $wietle bada# empirycznych
31,2
29,2
32,3
77
34,4
30,7
34,6
32,2
28,9
25,4
23,2
23,5
20,3
2003
2007
Podmiot A
Podmiot B
Podmiot C
Podmiot D
Podmiot E
Podmiot F
Rys. 8. Mo&liwo$! wyboru $wiadcze# dodatkowych (w %)
Fig. 8. The possibility of choice of bonus payments (%)
skuteczne
Przedsi"biorstw o A
nieskuteczne
43,3
24,2
21,2
41,9
20%
18,6
20,5
40%
60%
17,3
19,7
39,5
56,4
Przedsi"biorstw o F
24,2
15,4
59,1
Przedsi"biorstw o D
0%
19,6
67,3
Przedsi"biorstw o C
Przedsi"biorstw o E
37,1
51,6
Przedsi"biorstw o B
trudno pow iedzie!
23,1
80%
100%
Rys. 9. Ocena skuteczno$ci narz"dzi motywowania w opinii pracowników (w %)
Fig. 9. The evaluation of motivation tools effectiveness – employees’ opinions (%)
Podsumowuj c, przedstawione wyniki bada# pozwalaj na sformu%owanie wniosku, &e wynagrodzenie materialne stanowi istotny element systemu motywowania, dlatego te& zdaniem autorki, zw%aszcza w warunkach
polskich, nie mo&na lekcewa&y! motywacji materialnej. W sytuacji, gdy pieni dze wydaj si" stanowi! warto$! cenion przez ka&d jednostk", konieczna jest poprawa atrakcyjno$ci materialnych narz"dzi zach"ty. Przeprowadzone badania ujawni%y szereg s%abo$ci w obszarze motywowania
materialnego w badanych podmiotach, które ogranicza%y skuteczno$! oddzia%ywania na kszta%towanie postaw i zachowa# pracowników. G%ówne
z nich to:
- niski, nie koresponduj cy z oczekiwaniami motywowanych, poziom wynagrodze#,
ZN nr 85
78
E. Bombiak
-
niski udzia% premii w pakiecie wynagrodzenia zasadniczego,
ma%a ró&norodno$! $wiadcze# dodatkowych oraz ograniczona mo&liwo$!
ich wyboru i dostosowania do indywidualnych preferencji.
Poniewa& motywacyjna funkcja wynagrodze# jest trudna w realizacji,
wynagrodzenia stanowi obszar o charakterze konfliktogennym, co wynika
z rozbie&no$ci interesów ekonomicznych w%a$cicieli organizacji i pracowników, optymalizacja dzia%a# w obszarze motywowania materialnego polega
na d &eniu do:
- uwzgl"dniania kryteriów rynkowych tj. poziomu przeci"tnego wynagrodzenia w kraju podczas kszta%towania polityki wynagradzania,
- powi zania poziomu wynagrodze# ze zmianami w wydajno$ci pracy,
- indywidualizacji wynagrodze# poprzez rozwój wynagrodze# kafeteryjnych, co zapewni lepsze ich dopasowanie do potrzeb zatrudnionych,
- wzrost udzia%u cz"$ci ruchomej (premii indywidualnych i grupowych),
w pakiecie wynagrodzenia,
- wzrostu udzia%u premii d%ugoterminowych zwi zanych z efektami d%ugofalowymi przedsi"biorstwa,
- zach"cania pracowników do rozwoju poprzez powi zanie wynagrodze#
z posiadanymi kwalifikacjami.
Ponadto, bior c pod uwag" krótkotrwa%y efekt motywacyjny, jaki wywo%uj motywatory materialne, dla zapewnienia skuteczno$ci procesu motywowania nie mo&na ograniczy! si" jedynie do oddzia%ywania na pracowników za pomoc wynagrodze#. Rosn ce oczekiwania pracowników powoduj
konieczno$! zastosowania motywatorów niematerialnych, które niejednokrotnie wywo%uj silniejsze i bardziej trwa%e zaanga&owanie w wykonywanie
zada# w porównaniu z narz"dziami materialnymi.
Literatura
Bohdziewicz P., Preferowane warto"ci kadry kierowniczej, [w:] S. Borkowska
(red.), Gospodarowanie prac$, U', 'ód) 2001.
Borkowska S. (red.), Strategie wynagrodze#, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Borkowska S., Jak wynagradza&?, IOPM, Warszawa 1992.
Borkowska S., Pakietowe systemy wynagrodze#, IPiSS, Warszawa 2000.
Borkowska S., System motywowania w przedsi!biorstwie, PWE, Warszawa
1985.
Borkowska S., Wynagradzanie wy%szej kadry kierowniczej [w:] T. Listwan
(red.), Zarz$dzanie kadrami, Perspektywy badawcze i praktyka, wyd.
AE we Wroc%awiu, Wroc%aw 2000.
Borkowska S., Zarz$dzanie partnerskie, „Ekonomika i Organizacja Przedsi"biorstwa” 1994, nr 2.
Fidzi#ska N., Rosa M., P acowe menu czyli kafeteryjne systemy wynagrodze# (1), „Personel i Zarz dzanie” 2002, nr 16.
Hackman J.R., Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving
Life at Work, Goodyear, Santa Monica, 1977.
ZN nr 86
79
Hulin Ch.L., Blood M.R, Powi!kszenie zakresu obowi$zków, ró%nice indywidualne i reakcje pracownika, [w:] W.E. Scott, L.L. Cummings (red.),
Zachowanie cz owieka w organizacji, t.1, PWN, Warszawa 1983.
Jacukowicz Z., Pozap acowa motywacja materialna, [w:] S. Borkowska
(red.), Gospodarowanie prac$, Wyd. U', 'ód) 2000.
J"drzejczak J., Budowa i zarz$dzanie systemami wynagrodze#, ODDK,
Gda#sk 2000.
Kaczmarzyk J., Motywowanie kadry mened%erskiej jako determinanta efektywno"ci pracy kadry mened%erskiej, Wydawnictwo Promotor, Warszawa 2006.
Kara$ R., Szambela#czyk J., Elastyczne pakiety "wiadcze# pracowniczych,
[w:] S. Borkowska, M. Juchnowicz, Efektywne systemy wynagrodze#,
IPiSS, Warszawa 1999.
Kowalczyk R., Motywacyjna funkcja wynagrodze#,
www.finanse.info.pl/artyku%y, 24.11.2004.
Kozio% L., Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002.
Makowski Z. (red.) Zarz$dzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001.
Milkovich G.T., Newnan J.M., Compensation, BPI IRWIN, Boston 1990.
Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003.
Piotrkowski K., Organizacja i zarz$dzanie, ALMAMER, Warszawa 2006.
Por"bska J., Kafeteryjny system wynagrodze#, „Gazeta Prawna”
Nr 79/2002.
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000.
Sankowski P., Motywacyjny system wynagradzania, www.twoja-firma.pl,
26.04.2008.
Satysfakcja
ze
"wiadcze#
dodatkowych,
www.wynagrodzenia.pl,
07.05.2008.
Sedlak K. (red.), Jak skutecznie wynagradza& pracowników, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szko%y Biznesu, Kraków 1997.
Sikora J., Motywowanie pracowników, OPO, Bydgoszcz 2000, Zeszyt
Nr 169/2000.
Sikorki Cz., Motywacja jako wymiana – modele relacji mi"dzy pracownikiem
a organizacj , Difin, Warszawa 2004.
Stachowska S., Wynagrodzenia w strategicznym zarz dzaniu przedsi"biorstwem, TNOiK, Toru# 2007.
ZN nr 86
80
E. Bombiak
ZN nr 86

Motywowanie pracowników w świetle badań empirycznych

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zarz±dzanie sob± w czasie Odp:Zarz±dzanie sob± w czasie Odp

UNIWERSYTET JAGIELLONSKI DO-O 131114/2007 Decyzja nr 14

"Ma³opolskie Doradztwo Biznesowe"

ZARZĄDZENIE NR 0151/76/07 PREZYDENTA MIASTA TYCHY z