Benchmarking der Technologieparks in Polen Gesamtbericht

Transkrypt

Benchmarking
der Technologieparks in Polen
Gesamtbericht
Bronisława Kowalak
Redaktion anhand der Studien und Sonderberichte
für Technologieparks
ausgearbeitet durch eine Expertengruppe für das
Benchmarking in der Zusammensetzung:
Jan Brzóska
Robert Gadowski
Joanna Hołub-Iwan
Bronisława Kowalak
Jakub Rakoczy
September 2010
Inhaltsverzeichnis
EINLEITUNG............................................................................................................................................................................ 3
I.
ANNAHMEN
FÜR
DIE
HERANGEHENSWEISE
AN
DIE
BENCHMARKING-UNTERSUCHUNG
TECHNOLOGIEPARKS IN POLEN ..................................................................................................................................... 6
1.
Ziel der Benchmarking-Untersuchung.......................................................................................................... 7
2.
Grundlegende Begriffe und Definitionen ..................................................................................................... 7
II. FORSCHUNGSMETHODIK .............................................................................................................................................. 9
1.
Identifikation und Verifizierung der Technologieparkinitiativen in Polen.......................................... 10
2.
Benchmarking-Forschungsbereich ............................................................................................................. 12
3.
Nutzen für Objekte, die an der Untersuchung teilnehmen .................................................................... 15
III. BENCHMARKING – ERGEBNISSE ............................................................................................................................. 17
1.
Lebenszyklusbestimmung der ausgewählten Initiativen ....................................................................... 17
2.
Bewertung der Technologieparkstandorte ................................................................................................ 25
3.
Bewertung der Parkinternetportale ............................................................................................................. 27
4.
Bewertung der Parkmieter ............................................................................................................................. 29
5.
Bewertung der Parkspezialisierung ............................................................................................................ 33
6.
Charakteristik der Parks in 8 Bereichen der Benchmarking-Untersuchung ..................................... 34
7.
Bewertung der Stärken und Schwächen der Parks ................................................................................. 42
8.
Analyse der strategischen Gruppen ........................................................................................................... 45
IV. BESTIMMUNG DER BESTEN PRAXIS ...................................................................................................................... 59
1.
Bestimmung der besten Handlungsschemata ......................................................................................... 59
2.
Beste Praxis in 4 BSC-Bereichen ................................................................................................................. 62
V. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN ............................................................................................... 67
Anhang. Analyse von 56 Indikatoren in 8 Bereichen der Benchmarking-Untersuchung.................................. 70
2
DER
EINLEITUNG
Die Erneuerung der Wirtschaft hängt nicht nur davon ab, wie einzelne Institutionen
funktionieren, aber vor allem davon, wie sie zusammenarbeiten und sich als ein Element
eines Sammelsystems der Wissensschaffung und Wissensanwendung gegenseitig
bedingen und auch davon, wie sie mit der Umgebung zusammenwirken.
Die meisten Unternehmen in Polen sind kleine Unternehmen, die über kein
entsprechendes Potential verfügen, um wirksam neue technologische Lösungen
einzuführen. Für ihre Entwicklung und für die Entstehung neuer innovativer Unternehmen
ist also von entscheidender Bedeutung, entsprechende technische Infrastruktur und
Beratung, wie auch die Möglichkeit der Nutzung der Seed-Fonds (eng. seed capital) zur
Verfügung zu stellen. Kleine Unternehmen brauchen eine Unterstützung seitens der
Wirtschaftsorganisationen
als
Vermittler
in
der
Informationsversorgung,
dem
Technologietransfer und der Erstellung von Beziehungen mit Forschungseinrichtungen.
Technologieparks sind eben solche Organisationen.
Technologieparks sind die organisatorisch und konzeptuell meistentwickelte
Innovations- und Unternehmentumszentren in Polen, die häufig in einer Struktur
Funktionen aller anderen Einrichtungen vereinen1. Das Wesen jedes Technologieparks
ist es, die Entwicklung der innovativen Unternehmen anzuregen. Das geschieht dadurch,
dass folgendes zur Verfügung gestellt wird:
Infrastruktur mit einem Paket der fachlichen Beratungsdienstleistungen für
Unternehmen, die ihre Tätigkeit erst beginnen,
Gewerbe- und Büroflächen, wie auch Produktionsflächen für Unternehmen in
der Entwicklungsphase,
erschlossene Investitionsgebiete für Unternehmen in der Expansionsphase
und für externe Investoren.
1
„Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce – Raport 2009” [Zentren der Innovation und des
Unternehmertums in Polen – Bericht 2009; Anm. d. Übers.], Krzysztof B. Matusiak (Hrsg.), Warszawa
2009, S. 29.
3
Der Ganzheitscharakter der Dienstleistungen, die den Unternehmern durch den
Park angeboten werden, ist einzigartig in der Region und schafft ein sehr großes
Einflusspotential der Unternehmung auf die lokale Wirtschaft2.
Die Parks bilden ein wichtiges Element des regionalen Innovationssystems. Die
Effizienz- und der Einflussbewertung jedes Technologieparks auf die Wirtschaft der
Region ist mit der Realisierung von drei Funktionen verbunden:3
Inkubationsfunktion,
die
zum
Anstieg
der
Zahl
der
modernen
Technologieunternehmen in der Region führen soll und damit zur Verbesserung
der lokalen Wirtschaftsstruktur. Das Konzept der meisten Parks in der Welt setzt in
ihren Strukturen einen Technologieinkubator (ein Gründerzentrum) voraus, in dem
günstige Bedingungen entwickelt werden, damit auf dem neuen Wissen
basierende
Unternehmen
vor
allem
von
Studenten,
Akademikern
und
wissenschaftlichen Mitarbeitern gegründet werden,
Integrationsfunktion,
die
die
Entwicklung
und
Intensivierung
der
Netzwerkbeziehungen zwischen allen Benutzern des Innovationssystems in der
Stadt und Region ermöglichen soll: den Unternehmen, Forschungseinrichtungen,
Wirtschaftsförderungsorganisationen,
der
kommunalen
und
regionalen
Selbstverwaltung und der Gesellschaft der Region. Die Zusammenarbeit um die
Parkziele
sollte
in
der
Entstehung
einer
innovativen
Umwelt
und
der
Ressourcenkonzentration rund um innovative Unternehmungen herum resultieren,
Werbefunktion, in deren Rahmen der Park als ein effektives Instrument des
Gebietsmarketings angesehen wird. Die Parkgründung ist ein Signal für
Einwohner und externe Investoren, dass die lokale Umwelt für Innovationen offen
ist
und
auf
eine
moderne
Art
und
Weise
über
die
Belebung
der
Wirtschaftsentwicklung denkt.
Solche
Herangehensweise
bewirkt,
kleine
Unternehmen,
die
in
einem
4
Technologiepark tätig sind, profitieren gleichzeitig von :
2
„Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie”, [Ausgewählte
Funktionsaspekte der Technologieparks in Polen und in der Welt; Anm. d. Übers.], Krzysztof B. Matusiak,
Aleksander Bąkowski (Hrsg.), Warszawa 2008, S. 28.
3
K.B. Matusiak, Wpływ parków technologicznych na rozwój ekonomiczno-społeczny, [Der Einflus der
Technologieparks auf die soziale und wirtschaftliche Entwicklung; Anm. d. Übers.], in: K.B. Matusiak, A.
Bąkowski (Hrsg.), Wybrane aspekty funkcjonowanie parków technologicznych w Polsce i na świecie
[Ausgewählte Funktionsaspekte der Technologieparks in Polen und in der Welt; Anm. d. Übers.], PARP,
Warszawa 2008.
4

einer starken globalen Integration (dem Zugang zum Internet und zu Netzwerken
verschiedener Art, einem einfacheren Zugang zur Finanzierung und Beratung der
Verwaltungsinstitutionen),
was
ermöglicht,
die
Tätigkeit
der
Unternehmer
internationaler zu gestalten,

einer starken lokalen Adaption (der Nähe der anderen Unternehmen, der
Möglichkeit Schulungen in Anspruch zu nehmen, einige Funktionen auf die ParkVerwaltungsinstitutionen zu übertragen oder Dienstleistungen anderer Firmen,
Stiftungen u.ä., die im Park oder in seiner Umwelt tätig sind, zu nutzen), was den
Lernprozess vorantreibt und die Zeit der Projektrealisierung verkürzt.
In den Jahren 2004-2010 kam es zu einer dynamischen Entwicklung der
Technologieparks in Polen, vor allem dank der Möglichkeit, aus den Strukturfonds der
Europäischen Union im Rahmen der operationellen Programme gefördert zu werden.
Das Entwicklungsniveau der Parks ist jedoch in vielerlei Hinsicht unterschiedlich. Um
diese Unterschiede zu messen und die beste Praxis auszuwählen wurde das
Benchmarking der Technologieparks durchgeführt.
Die Untersuchung der Parkgruppe wurde laut den Richtlinien durchgeführt, die in
den Dokumenten der Polnischen Agentur zur Entwicklung des Unternehmertums (PARP)
unter dem Titel: Opis Przedmiotu Zamówienia „Organizacja i Przeprowadzenie
Benchmarkingu Parków Technologicznych w Polsce”5 und „Metodologia benchmarkingu
parków technologicznych w Polsce”6 enthalten sind.
Das Benchmarking der Technologieparks wurde auf den Antrag der Polnischen Agentur
zur Entwicklung des Unternehmertums (PARP) durch das Konsortium F5 Konsulting Sp.
z o.o. und Polska Izba Gospodarcza Zaawansowanych Technologii (die Polnische
Wirtschaftskammer für Hochtechnologie) durchgeführt. Im Namen des Konsortiums
wurden die Untersuchungen durch das Expertenteam in der Zusammensetzung: Jan
Brzóska, Robert Gadowski, Joanna Hołub-Iwan, Bronisława Kowalak und Jakub Rakoczy
durchgeführt.
4
B. Kowalak, Konkurencyjna gospodarka. Innowacje – infrastruktura – mechanizmy rozwoju, [Innovationen
– Infrastruktur – Entwicklungsmechanismen; Anm. d. Übers.], Instytut Technologii Eksploatacji PIB,
Warszawa - Radom, 2006, S. 63-64.
5
[Beschreibung des Auftragsgegenstands „Organisation und Durchführung vom Benchmarking der
Technologieparks in Polen” Anm. d. Übers.],
6
A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska, A. Lech, Metodologia
benchmarkingu parków technologicznych w Polsce [Benchmarking-Methodologie der Technologieparks in
Polen; Anm. d. Übers.], erstellt für PARP 10.06.2009.
5
I.
ANNAHMEN
FÜR
DIE
HERANGEHENSWEISE
AN
DIE
BENCHMARKING-UNTERSUCHUNG DER TECHNOLOGIEPARKS IN
POLEN
Das Untersuchungsobjekt bildete die Gruppe von 24 Technologieparks, die nach
der Verifizierung auf 17 Parks beschränkt wurde. Der Untersuchungsgegenstand war das
Benchmarking – ein Instrument7, das heutzutage im modernen Managementprozess
verwendet
wird,
Spitzenreitern
in
das
dem
systematisierten
der
jeweiligen
Branche
Vergleich
oder
der
anderen
Organisationen
Branchen
dient.
mit
Die
Benchmarking-Analyse charakterisiert sich durch einen unpersönlichen Vergleich in allen
Bereichen der Organisationstätigkeit, sowohl in den finanziellen, als auch den nicht
finanziellen.
Für Vergleichbarkeit der Ergebnisse war es sehr wichtig, in einer Datenbank alle
einheitlich vorbereiteten Daten zu sammeln, Indikatoren auszurechnen, um ein
Benchmarking-Profil zu erhalten, das eine eindeutige Interpretation der erreichten Werte
im Verhältnis zu den auf dem gleichen Gebiet funktionierenden Parks ermöglicht.
Das Benchmarking ermöglicht die Schaffung eigener Geschäftslösungen, indem
man die bestehenden Lösungen nutzt, die von den Marktführern verwendet werden.
Im Vergleich mit anderen vorhandenen Bewertungsinstrumenten8 hebt sich das
Benchmarking durch die Nutzung der musterhaften Daten ab, die von Marktkonkurrenten
stammen. Man sucht die besten Herangehensweisen, die ermöglichen, bessere
Ergebnisse zu erzielen, die Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und das Geschäft durch
das Lernen von anderen zu vervollkommnen.
Das Benchmarking9 als eine moderne Methode der Handlungsbewertung und der
Verbesserung der Tätigkeit unterschiedlicher Organisationstypen ist eine äußerst
hilfreiche und begründete Methode für die Anwendung bei der Analyse der
Technologieparks.
7
benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, erstellt für PARP 10.06.2009, S. 3-4
8
Ebd.
9
PARP, Opis Przedmiotu Zamówienia „Organizacja i Przeprowadzenie Benchmarkingu Parków
Technologicznych w Polsce”, S.2.
6
Das
Benchmarking
Wirtschaftsorganisationen
als
ein
verbessert,
Instrument,
wird
unter
das
anderem
die
Effizienz
durch
der
internationale
Organisationen verwendet. Als Beispiele solcher Projekte können BenchmarkingProjekte der Inkubatoren (Gründerzentren) fungieren, die von der Europäischen
Kommission (2002) oder von Entrepreneurship Research and Education Network of
Central European Universities (2006) durchgeführt wurden.
1.
Ziel der Benchmarking-Untersuchung
Das Ziel dieser Studie ist es, die Führungskräfte und übrige Mitarbeiter bei
Technologieparks im modernen strategischen und operativen Managementprozess durch
die Definition der besten Praxis und die Vermittlung dieses Wissens zu unterstützen.
Dank dem systematisierten Vergleich der Parks mit ähnlichen Institutionen im
ganzen Staat10 erleichtert das Benchmarking die Schaffung von Geschäftslösungen,
indem die beste bestehende Praxis polnischer Technologieparks genutzt wird. Dank der
Analyse der über den Zustand der Technoparks in Polen entscheidenden Variablen
ermöglicht das Benchmarking, Stärken und Schwächen dieser Institutionen im Vergleich
mit
anderen
polnischen
Parks
zu
bestimmen
und
Chancen
und
Gefahren
wahrzunehmen. Mittelbar sollte es auch das Umfeld dieser Organisationen beeinflussen,
sowohl auf der Staatsebene (vor allem die Regierungsbehörden) und auf der
Regionalebene (Kommunalverwaltung, Hochschulen und andere Institutionen).
Das Benchmarking sollte auch Eigentümer der Technoparks und Mitarbeiter der
Aufsichtsinstitutionen
unterstützen,
weil
es
den
Eigentümern
ermöglicht,
die
Entscheidungen über die Entwicklungsstrategie der Technologieparks in Anlehnung an
ein vollständigeres Wissen über die Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
ähnlicher Objekte in Polen zu treffen.
2.
Grundlegende Begriffe und Definitionen
Für die Technoparkanalyse wurden die in „Metodologia benchmarkingu parków
technologicznych w Polsce” genannten Begriffe und Definitionen angewandt:
10
OPZ op.cit
7
der Technologiepark (die Definition aus dem Gesetz über der finanziellen Förderung der
Investitionen vom 20. März 2002, GBl. der RP 2002, Nr. 41, Pos. 363, Nr. 141, Art. 2,
Pkt. 15, Pos. 1177 und GBl. der RP 2003, Nr. 159, Pos. 1537). – ist ein Komplex, der aus
Immobilien samt der technischen Infrastruktur ausgegliedert wird, gegründet, um den
Wissens- und Technologietransfer zu vollziehen, zwischen den wissenschaftlichen
Einrichtungen, gemäß dem Artikel 2, Pkt. 9 des Gesetzes über die Regeln zur
Wissenschaftsfinanzierung vom 8. Oktober 2004 (GBl. der RP Nr. 238, Pos. 2390 und
Nr.
273,
Pos.
2703
und
vom
Jahre
2005
Nr.
85,
Pos.
727)
und Unternehmen, in dem den Unternehmern, die moderne Technologien nutzen,
Dienstleistungen im Bereich der Beratung bei der Gründung und Entwicklung der
Unternehmen, des Technologietransfers und der Umsetzung der wissenschaftlichen
Forschungsergebnisse
und
Entwicklungsstudien
in
technologische
Innovationen
angeboten werden und das ist auch ein Komplex, das diesen Unternehmern die
Möglichkeit schafft, das Gewerbe zu treiben, indem sie Immobilien und technische
Infrastruktur nach den Vertragsregelungen nutzen.
Das Benchmarking (die Definition vorgeschlagen durch A.S. Carrie, P. Higgins,
P. Falster) bedeutet einen Prozess des ständigen Vergleichs und der Messung der
Prozesse, die das Gewerbe ausmachen, bezogen auf die Wirtschaftsführer aus der
ganzen Welt. Dieser Vergleich und die Messung dienen der Gewinnung von
Informationen, die weiter der Organisation helfen, Maßnahmen zu treffen, die auf
Effizienzerhöhung der Handlungen abzielen.
Das Spin-off-Unternehmen (Ausgründung) ist ein neues Unternehmen, das daraus
entstand, dass ein Mitarbeiter/mehrere Mitarbeiter des Mutterunternehmens oder einer
anderen Organisation (z.B. eines Forschungslabors, einer Hochschule) selbständig
wurde/wurden und zu diesem Zweck, intellektuelle Ressourcen des Mutterunternehmens
nutzt/nutzen.
Das Start-up-Unternehmen ist ein Unternehmen, das soeben gegründet wird oder sich
in einer frühen Entwicklungsphase befindet, charakterisiert sich durch eine dynamische
Entwicklung, gegründet mit dem Ziel, das Wissen und Erfahrung zu nutzen. Das ist eine
Form des akademischen
Unternehmertums – gegründet von Studenten oder
Akademikern.
Das Technologie-Start-up-Unternehmen ist ein Unternehmen, das von einem
Mitarbeiter/mehreren Mitarbeitern der Wissenschaftlerkreise gegründet wird, der/die
8
innovative Lösungen nutzt/nutzen, für die er/sie Rechte hat/haben. Technologie-Start-upUnternehmer
sind
am
häufigsten
mit
den
technischen
Universitäten,
Forschungsabteilungen und Medizinischen Universitäten verbunden. Das TechnologieStart-up-Unternehmen kann finanziell oder operativ mit der Mutterorganisation (Spin-out),
oder auch nicht (Spin-off) verbunden sein.
Venture Capital (die Definition formuliert durch European Venture Capital Association)
ist
ein
mittel-
und
langfristiges
Kapital,
das
in
Wertpapiere
mit
einem
Beteiligungscharakter oder in Inhaberwertpapiere der Unternehmen investiert wird, die
nicht auf der Weltpapierbörse notiert werden, mit der Absicht, sie später zu verkaufen,
um das investierte Kapital zurückzuziehen und den Gewinn zu realisieren, dessen
Grundquelle der Wertzuwachs des Unternehmens ist.
Der
Mieter
des
Technologieparks
ist
ein
Unternehmen,
das
auf
dem
Technoparkgelände ansässig ist, das die Parkinfrastruktur, Dienstleistungen im Bereich
der Beratung bei der Unternehmensgründung und -entwicklung oder den vom
Technologiepark angebotenen Technologietransfer in Anspruch nimmt.
Der strategische Mieter ist ein Objekt, das vom Park eine beträchtliche Fläche zum
Marktpreis mietet und dessen Gewerbeprofil mit der Ausrichtung des Technologieparks
übereinstimmt.
Das Geschäftsmodell ist eine durch die Organisation angenommene Methode,
Ressourcen zu vermehren und zu nutzen, um den Kunden das Angebot an Produkten
und Dienstleistungen anzubieten, dessen Wert das Angebot der Konkurrenz übersteigt
und gleichzeitig der Organisation den Ertrag sichert.
II. FORSCHUNGSMETHODIK
Gemäß der verwendeten Methodik wurde der Realisierungsprozess der
Forschung in vier Etappen gegliedert: Identifikation der Parkinitiativen, Verifizierung ihrer
Übereinstimmung mit der Technologieparkdefinition, Bewertung des Lebenszyklus und
eigentliche Marketinguntersuchung.
9
Abb. 1. Einzelne Benchmarking-Etappen der Technologieparks
Quelle: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska,
A. Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce,
erstellt
10.06.2009, S.10.
für
PARP
1. Identifikation und Verifizierung der Technologieparkinitiativen in Polen
In der ersten Etappe wurden – durch das Polnische Agentur zur Entwicklung des
Unternehmertums (PARP) – landesweit 24 Parkinitiativen ermittelt.
Wegen des differenzierten Charakters der Parkinitiativen in Polen wurde vor der
grundsätzlichen
Untersuchung
die
Verifizierung
hinsichtlich
der
Erfüllung
der
Bedingungen durchgeführt, die aus der Definition der Technologieparks resultieren, die
im Gesetz über die finanzielle Förderung der Investitionen vom 20. März 2002 enthalten
ist.
Gemäß „Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce”,
entsprechend der Definition aus dem Gesetz über der finanziellen Förderung der
Investitionen vom 20. März 2002 soll eine Parkinitiative folgende Kriterien erfüllen, um als
einen Technologiepark angesehen werden zu können, Zitat:
10
1) Sie basiert auf einer rechtlich geregelten und getrennten, selbst verwalteten
Immobilie, die ein bestimmtes Grundstück und/oder Gebäude mit der technischen
Infrastruktur umfasst.
2) Sie hat ein Konzept, das zum Technologiepark gehörende Gelände zu
erschließen und einen Entwicklungsplan im Tätigkeitsbereich: Wissenschaft,
Forschung und Produktion, verbunden mit der Schaffung des neuen Wissens und
der Technologie.
3) Sie hat formelle Beziehungen zu den Forschungs- und Bildungseinrichtungen, der
lokalen und regionalen öffentlichen Verwaltung, den in der Region tätigen
Institutionen für Förderung des Unternehmertums, des Technologietransfers und
der Risikofinanzierung (Venture Capital).
4) Sie schafft den Unternehmern die Möglichkeiten, die Immobilien und technische
Infrastruktur nach den Vertragsregelungen zu nutzen.
5) Sie bietet Leistungen im Bereich der Beratung von Technologietransfer, Gründung
und Entwicklung von Unternehmen, die auf dem Parkgelände ansässig sind.
Die Verifizierung wurde von Benchmarking-Experten während der speziell
veranstalteten
Besuchsreisen
zu
den
Verwaltungsinstitutionen
der
genannten
Parkinitiativen durchgeführt. Eine Institution hat ihre Teilnahme an der Studie abgelehnt,
sie hat ihre Entscheidung mit dem Wechsel in der Leitung begründet, infolgedessen
wurden 23 Parks verifiziert.
Die Teilnehmer der Verifizierungstreffen waren wenigstens zwei Personen aus der
besuchten Institution, das heißt, eine Person, die zu Entscheidungen im Namen dieser
Institution berechtigt ist und eine Person, die für die Buchhaltung/Finanzen verantwortlich
ist.
Anhand der gewonnen Informationen und der zur Einsicht vorgelegten
Dokumenten bewerteten die Benchmarking-Experten, dass die Definitionskriterien der
Technologieparks durch 18 Institutionen erfüllt wurden, denen Nummern verliehen
wurden, um eine volle Datengeheimhaltung zu gewährleisten und nicht mit den Namen
und Adressdaten zu operieren.
Die Benchmarking-Experten haben eine Zusage von 18 Vertreter der Leitung in
den besuchten Institutionen für die Teilnahme am Benchmarking der Technologieparks
11
bekommen, was mit der Unterzeichnung einer entsprechenden Erklärung bestätigt
wurde. Eine der verifizierten Institutionen verzichtete jedoch auf die Studienteilnahme,
nachdem sie sich mit dem zu weiteren Benchmarking-Untersuchungen notwendigen
Informationen vertraut gemacht hatte. Letztlich wurden also 17 Technologieparks für die
Teilnahme am Benchmarking verifiziert.
Diese Technologieparks wurden der Analyse des Unternehmenslebenszyklus
unterzogen, die im Einzelnen im Punkt 1 im Kapitel III besprochen wird. Die Analyse des
Unternehmenslebenszyklus ist ein sehr wichtiges Untersuchungselement, weil das
Wissen darüber, in welcher Entwicklungsphase sich der Park befindet, beträchtlich die
Bewertung in der grundsätzlichen Benchmarking-Untersuchung erleichtert.
2. Benchmarking-Forschungsbereich
Das effektivste Instrument, das ermöglicht, die geschäftliche und strategische
Position zu bestimmen, ist die Balanced Scorecard – BSC (englisch für ausgewogenen
Berichtsbogen). Das ist ein Instrument des strategischen Managements, das Anfang der
neunziger Jahre von Robert Kaplan (Harvard Business School) und David Norton
(Balanced Scorecard Collaborative) bearbeitet wurde.
Die Balanced Scorecard ermöglicht den Organisationen, ihre Vision und
Strategien zu präzisieren und sie in die Tat umzusetzen, sichert die Übermitteilung der
Rückmeldungen, die sowohl interne Wirtschaftsprozesse, als auch externe Ergebnisse
betreffen, zwecks der ständigen Handlungs- und Ergebnisverbesserung in der
strategischen Hinsicht. Vier Schlüsselperspektiven der BSC:
Finanzperspektive,
Kundenperspektive,
interne Prozessperspektive,
Lern- und Entwicklungsperspektive.
Hinsichtlich des spezifischen Charakters der Technologieparks, die Merkmale der
Netzwerkorganisationen
aufweisen,
wurde
die
Kundenperspektive
durch
die
Interessentenperspektive ersetzt, mit dem Hinweis auf eine breite Palette der an der
Tätigkeit der Technologieparks interessierten Objekte. Jede Perspektive wurde
zusätzlich in zwei Forschungsbereiche gegliedert. Infolgedessen entstanden acht
12
Bereiche, in deren Rahmen 56 Indikatoren identifiziert wurden, die in der BenchmarkingUntersuchung bewertet wurden.
Abb. 2. Perspektiven und Benchmarking-Bereichen
Quelle: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska,
A. Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce,
erstellt
für
10.06.2009, S.20.
PARP
Die Anwendung im Benchmarking des für die Bedürfnisse der Technologieparks
modifizierten Modells der Balanced Scorecard garantiert, dass die definierten Bereiche
alle Funktionsaspekte der Netzwerkorganisationen, zu denen Technologieparks gehören,
berücksichtigen. Die Datenbank, ermittelt durch eine ganze Reihe der Indikatoren,
angewandt in acht Bereichen (mit der Unterteilung in vier Schlüsselperspektiven)
gestattet, die beste Geschäftspraxis, die von Marktführern verwendet werden, zu
definieren und in effektive Empfehlungen umzusetzen.
13
Es lässt sich nicht etwas verbessern11, was nicht erforscht wurde, deswegen ist es
so wichtig, die Rahmen zu schaffen, die ermöglichen, Daten für alle identifizierten
Indikatoren in allen acht Handlungsbereichen der Technologieparks zu sammeln. Die
Realisierung dieser Etappe schafft die Möglichkeit der vollen und objektiven
Leistungsbewertung der Organisation. Die Bewertung gestattet uns wiederum nicht nur
die Bereiche festzustellen, wo die Organisation relativ stark oder schwach ist, sondern
auch "Ursachen" mit "Folgen" zu verbinden.
Die Benchmarking-Untersuchung der Technologieparks umfasst acht definierte
Bereiche:
Finanzierungsquellen des Technologieparks – Der Bereich beschreibt die
Investitions- und Finanzierungsquellen der Tätigkeit des Technologieparks. Die
Aufmerksamkeit
wurde
vor
allem
der
Unterstützung
aus
den
öffentlichen
Finanzmitteln und aus den Zuschüssen der Internationalen Organisationen
geschenkt.
Operatives Geschäft – Die Analyse dieses Bereichs konzentriert sich auf
Schlüsselfinanzindikatoren. Es lässt die Effizienz der durchgeführten operativen
Tätigkeit bestimmen.
Wert für Technologieparkmieter – dieser Bereich ermöglicht festzustellen, inwieweit
der Technologiepark die Erwartungen der Mieter realisiert und die Frage zu
beantworten, ob die Parkstrategie richtig ist. Es werden die Marketingmaßnahmen
und ihre Ergebnisse in Form der neu gewonnen Kunden, aber auch der neuen Mieter
bewertet. Ein wichtiger Bewertungsaspekt wird auch die Information über die Anzahl
der Mieter sein, die in der letzten Zeit auf die Zusammenarbeit mit dem Park
verzichteten.
Außenbeziehungen und Einfluss auf die Region – Der Bereich bewertet die
Relation zwischen Wirtschaftseinheiten, wie Forschungseinrichtungen, unabhängige
Experten und Beratungsunternehmen, Venture-Capital-Finanzinstitutionen, die mit
dem
Technologiepark
zusammenarbeiten.
Es
wird
auch
der
Einfluss
des
Technologieparks auf die Region bewertet, in der sich der Park befindet.
11
benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, op.cit.
14
Entwurf und Gründung eines Technologieparks – Viele Faktoren determinieren
den Erfolg bereits auf der Planungs- und Bauetappe des Technologieparks. Die
Analyse dieses Bereiches ermöglicht die Erforschung und Rollenfestellung solcher
Faktoren wie: Teilhaber des Technologieparks, Lokalisierung und Attraktivität der
Region,
Rechtsform,
Organisationsstruktur,
geplanter
Tätigkeitsbereich
(Wirtschaftssektor) und rechtliche Gegebenheiten.
Tätigkeitseffizienz – der Bereich soll die Effizienz der Handlungen bewerten, die
durch
die
Technologieparkführungskräfte
geführt
werden.
Es
werden
die
Effizienzindikatoren, wie der Anteil der genutzten Parkfläche oder die Zahl der
verkauften Dienstleistungen analysiert. Der Schlüsselaspekt wird die externe
Bewertung (Meinungen der Parkmieter) und die Wirksamkeitsbewertung der
Internetstrategie sein.
Wissensschaffung und -transfer – der Bereich hat die Aufgabe, die Innovation des
Technologieparks zu bewerten und festzustellen, ob und inwieweit der Prozess von
Technologietransfer und -kommerzialisierung stattfindet. Der Bereich hat eine enorme
Bedeutung,
denn
das
ist
eine
Hauptfunktion
und
Hauptaufgabe
des
Technologieparks.
Kompetenz und Erfahrung – der Bereich soll das intellektuelle Kapital bewerten,
das der Technologiepark besitzt. Er berücksichtigt auch die Mitarbeiterfluktuation im
Technologiepark und die vorhandene Managementbasis (Führungskräfte).
Nachdem
notwendige
Daten
gesammelt
worden
sind,
wurden
gemäß
„Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce” 56 Indikatoren
gerechnet, die für die Untersuchung von 17 Technologieparks und die Feststellung ihrer
Position auf dem Hintergrund der untersuchten Probe, Formulierung der besten Praxis
und Empfehlungen für das Niveau der Indikatoren dienten (die Indikatorenanalyse – im
Punkt 6 des Kapitels III).
Gemäß der angenommenen Methodologie erstellten die Benchmarking-Experten
17 Sonderberichte und stellten dann sie der Parkleitung vor.
3. Nutzen für Objekte, die an der Untersuchung teilnehmen
Die Identifizierung der besten Geschäftspraxis, die von den Marktführern
verwendet wurden und die Vergleichsdurchführung der Konkurrenten miteinander bilden
15
nur den Anfang eines langwierigen und ständigen Benchmarking-Prozesses. Es ist
wichtig, dass die an der Untersuchung teilhabenden Organisationen auf eine wirksame
Art und Weise das Wissen nutzen, das sich aus den durchgeführten Analysen ergibt.
Die Identifizierung der besten Praxis und die Vermittlung des Wissens über andere
angewandte Lösungen sollten dabei helfen, bisherige Strategien zu verifizieren, um die
Handlungseffizienz der Technologieparks und ihre Innovation zu erhöhen.
Beispiele, wo das in der Benchmarking-Analyse enthaltene Wissen durch
Technologieparks erfolgreich angewandt wird:
Voraussehen der Handlungen von anderen Technologieparkinitiativen in
Polen,
Effizienz- und Richtigkeitsbewertung der langfristigen Ziele oder Aufgaben der
Technologieparks,
Potentialbestimmung in internen und äußeren Ressourcen und ihre
Verwendung, das Angebot für einen Mieter zu schaffen,
Nutzung der Effizienzindikatoren im Prozess der Verkaufs-, Kosten-,
Marktanteilsplanung usw.,
Überwindung der Abneigung gegen Änderungen und Einführung von neuen
Lösungen,
Möglichkeit der Bewertung von eigenen Strukturen und Operationssystemen
und ihrer Anpassung an die erfolgreiche Strategierealisierung,
Geschäftsentwicklung, -verbesserung und -vervollkommnung dank der
Beobachtung der Konkurrenzkonzepte,
Definieren von eigenen realen Annahmen und Versuche sie zu realisieren.
Das Benchmarking sollte mittelbar auch das Parkumfeld, d.h. Organisationen
beeinflussen, sowohl auf der Staatsebene (vor allem die Regierungsbehörden) und auf
der Regionalebene (Kommunalverwaltung, Hochschulen und andere Institutionen).
16
III. BENCHMARKING – ERGEBNISSE
1. Lebenszyklusbestimmung der ausgewählten Initiativen
Nach den Autoren von „Metodologia benchmarkingu parków technologicznych
w Polsce” ist die Bestimmung der Lebenszyklusphase von den für die Untersuchung
ausgewählten
Technologieparks
der
wichtigste
und
schwierigste
Aspekt
der
Benchmarking-Untersuchung. Die auf dieser Etappe begangenen Fehler würden zu einer
falschen Analyse im weiteren Untersuchungsteil beitragen.
Gemäß „Metodologia…” wurde die Bewertung des Technologieparklebenszyklus
nach dem Modell durchgeführt, das vier Phasen umfasst: die embryonale, Wachstums-,
Reife- und Rückgangsphase. Es wurden 8 Tätigkeitsaspekte der Technologieparks
erforscht, die über ihre Phasen gemäß dem Standpunkt vom Ende 2009 entscheiden:
1)
Organisationsstruktur
des
–
Technologieparks
Entwicklungsniveau
der
Organisationsstruktur, Verteilung der Befugnisse und Pflichten;
2)
Tätigkeitszeitraum
des
Technologieparks
–
Monats-/Jahresanzahl
der
Technologieparktätigkeit auf dem Markt (die Zeit wird vom Einzug des ersten
Parkmieters gerechnet);
3) Anteil der genutzten Fläche des Technologieparks, der für seine Tätigkeit vorgesehen
ist und der der Realisierung von zweckentsprechenden Handlungen (genutzt von dem
Technologiepark oder seinen Mietern) dient;
4) Anzahl der Dienstleistungstypen im Angebot des Technologieparks (gewählt aus der
Liste der 19 vorgeschlagenen Dienstleistungen);
5) Kontakte/Beziehungsnetzwerk; nationale und internationale Kontakte; Zugehörigkeit
zu Partnernetzwerken;
6) Zahl der vom Technologiepark realisierten internationalen Projekte binnen der letzten
3 Jahre (berücksichtigt sind Projekte, die mit der Teilnahme eines ausländischen
Partners gemäß einem formellen Vertrag realisiert werden. Das Projekt muss einen
klar formulierten Zweck und Umfang haben);
7) dynamische Umsatzentwicklung, Niveau von der Dynamik der Umsatzentwicklung in
Bezug auf Aktiva, die im Besitz des Technologieparks sind;
17
8) Parkmieterfluktuation – verstanden als eine Differenz zwischen der Zahl der Mieter,
die dem Technologiepark beitreten und der Mieterzahl, die den Technologiepark
verlassen, in Bezug auf die Gesamtzahl der Mieter, ausgedrückt in %.
Die Bewertung wurde von Benchmarking-Experten während der Treffen in den
Technologieparks verwaltenden Institutionen vorgenommen. An den Treffen nahmen
wenigstens zwei Personen aus der besuchten Institution teil, das heißt, eine Person, die
zu Entscheidungen im Namen dieser Institution berechtigt ist und eine Person, die für die
Buchhaltung/Finanzen verantwortlich ist. In jedem Bereich wurden zwischen 0 und 10
Punkten erteilt. Über die Entwicklungsphase des Technologieparks entscheidet die
erreichte Punktzahl:
embryonale Phase – von 0 bis 11 Punkte,
Wachstumsphase – von 12 bis 34 Punkte,
Reifephase:
– von 35 bis 68 Punkte,
Rückgangsphase: – von 69 bis 80 Punkte.
Funktioniert die untersuchte Institution auf dem Mark weniger als ein Jahr oder hat
keinen Mieter (die Zahl der genutzten Fläche beträgt 0%), wird sie der embryonalen
Phase zugeordnet und damit schließt man die Lebenszyklusanalyse ab.
Anhand der erworbenen Informationen und zur Einsicht vorgelegten Dokumente
wurde die Entwicklung der untersuchten Technologieparks wie in der Tabelle 1
dargestellt, bewertet.
Der Tabelle lässt sich entnehmen, dass ein Technologiepark (Nr. 9) kürzer als ein
Jahr (nach dem Stand Ende 2009) funktioniert, er wurde also in die embryonale Phase
eingestuft. Drei Technologieparks (Nr. 5, 10, 12) befinden sich in der Wachstumsphase.
Sie erreichten zwischen 25 und 32 Punkten. Übrige 13 Technologieparks wurden in die
Reifephase eingestuft. Die meisten Punkte in dieser Gruppe erreichte der Park Nr. 11 –
68 Punkte, die niedrigste Punktezahl der Park Nr. 8 – 38 Punkte.
Kein Park aus der untersuchten Gruppe wurde in die Rückgangsphase eingestuft.
18
Tabelle
1.
Klassifizierung
(Lebenszyklusphasen)
Pos.
der
Name des Technologieparks
Technologieparks
Erreichte
Punktzahl
nach
der
Entwicklungsetappen
Lebenszyklusphase
1.
Technologiepark Nr. 1
41
Reifephase
2.
42
Reifephase
3.
61
Reifephase
4.
49
Reifephase
5.
30
Wachstumsphase
6.
46
Reifephase
7.
45
Reifephase
8.
37
Reifephase
9.
4*
*Der Technologiepark funktioniert
kürzer als ein Jahr, die Initiative wird
als die embryonale Phase eingestuft
und damit wird die Analyse des
Lebenszyklus abgeschlossen
10.
25
Wachstumsphase
11.
68
Reifephase
12.
32
Wachstumsphase
13.
56
Reifephase
14.
44
Reifephase
15.
61
Reifephase
16.
38
Reifephase
17.
49
Reifephase
Quelle: eigene Bearbeitung
Die Punktzahl, die in der Unterteilung in die Entwicklungsphasen erreicht
wurde, veranschaulicht das Diagramm 1.
19
Diagramm 1. Die Summe der Punkte, die in der Unterteilung in die Entwicklungsphasen durch
jeweilige Technologieparks erreicht wurde
80
erreichte Punktzahl
70
60
50
40
faza dojrzałości
faza wzrostu
faza embrionalna
30
Reifephase
20
Wachstumsphase
10
embryonale Phase
0
9
10
5
12
8
17
1
2
15
7
6
4
18 14
3
16 11
Nummer des Technologieparks
Der Tabelle 2 lässt sich entnehmen, dass nach dem Stand Ende 2009 76,47% der
untersuchten Probe Technologieparks in der Reifephase ausmachten und nur 17,65%
der Technologieparks in der Wachstumsphase und 5,88% in der embryonalen Phase.
Wie schon erwähnt, kein Park klassifizierte sich zu der Rückgangsphase.
Tabelle 2. Anteil der untersuchten Technologieparks in jeweiligen Lebensphasen
Lebenszyklusphase
Anteil in der untersuchten Probe
Technologieparks in der
embryonalen
Phase
(0 - 11
Punkte)
Wachstumsphase
(12 - 34
Punkte)
5,88%
17,65%
20
Reifephase
(35 - 68
Punkte)
76,47%
Rückgangsphase
(69 - 80
Punkte)
0,00%
Bewertungsergebnisse der Lebenszyklusphase der Technologieparks mit der
Angabe der Ergebnisstruktur gemäß den im Punkt 2 dieses Berichts genannten Kriterien
stellt die Tabelle 3 und das Diagramm 2 dar.
Tabelle 3. Bewertungsstruktur des Lebenszyklus von untersuchten Technologieparks
Summe
in der
Kategorie
Erreichte Punktzahl durch den Technologiepark Nr.:
Po
s.
Kriterium
11
3
16 14 18 4
6
7
15 2
1
17 8
12 5
10 9
6
10 10 10 10 10 7
6
10 4
10 9
10 7
6
5
4
134
8
6
4
4
2
8
2
2
6
4
2
4
2
2
2
x)
64
10
10 10 8
6
10 6
6
6
10 5
5
6
5
1
3
107
6
10 10 8
10 4
2
4
6
4
2
6
0
92
10
10 10 10 10 10 10 10 10 6
5
10 2
6
10 10
139
10
8
2
8
2
2
2
6
6
2
0
1
0
0
0
0
49
10
5
7
2
5
7
5
5
0
10 5
5
7
6
5
5
89
8
2
6
6
2
4
4
0
4
2
0
4
4
0
0
54
68
61 61 56 49 49 46 45 44 42 41 38 37 32 30 25
1
2
1.
Technologieparkstruktur und
-organisation
2. Tätigkeitszeitraum des Technologieparks
3. Anteil der
genutzten Parkfläche
4. Zahl der Dienstleistungstypen
5. Nationale
Kontakte und
internationale
Netzwerke
6. Zahl der realisierten
internationalen
Projekte
7. Dynamische
Umsatzentwicklung
8. Mieterfluktuation
im
Technologiepark
9. Summe der von
Technologieparks erreichten
Punkte
10. Reihenfolge nach
der Punktzahl
6
3
4
5
6
4
10 6
7
8
9
8
10 11 12 13 14 15 16 17
x) Der Technologiepark funktioniert kürzer als ein Jahr – Abschluss der Analyse – in der
embryonalen Phase
Wenn man die Punkte der 16 Technologieparks (ohne den Park in der
embryonalen Phase) für einzelne Kriterien analysiert, so lässt sich feststellen, dass die
Technologieparks die meisten Punkte für nationale Kontakte, internationale Kontakte,
21
das Verbindungsnetzwerk und für die Organisationsstruktur, am wenigsten für
internationale Projekte und Mieterfluktuation erreichten.
Diagramm 2. Erreichte Punktzahl durch einzelne Technologieparks nach 8 Bewertungskriterien des
Lebenszyklus
80
rotacja lokatorów
Mieterfluktuation
70
dynamika przychodów
dynamische
Umsatzentwicklung
erreichte Punktzahl
60
Zahl
der
realisierten internationalen
liczba
zrealizowanych
projektów
Projekte
międzynarodowych
50
nationale
internationale
kontaktyund
krajowe
i
Kontakte/Beziehungsnetzwerk
międzynarodowe/ sied powiązao
40
liczba
typów
usług
Zahl
der
Dienstleistungstypen
30
procent
Anteil derwykorzystanej
genutzten Fläche
powierzchni
okres funkcjonowania
( w latach)
Tätigkeitszeitraum
(in Jahren)
20
struktura organizacyjna
parku
des Parks
10
0
9 10 5 12 8 17 1 2 15 7 6 4 18 14 3 16 11
Relationen, die zwischen einzelnen Bewertungsaspekten auftreten können, die
sich aus oben genannten Kriterien ergeben, wurden beispielshalber in Diagrammen 3-7
dargestellt.
Diagramm 3. Relation zwischen nationalen, internationalen Kontakten, Verbindungsnetzwerken
und Zahl der realisierten internationalen Projekte
18 10
8
17
6
16
4
2
15
0
1
2
3
4
kontakty krajowe
i
nationale
und internationale
międzynarodowe/
sied
Kontakte;
powiązao
Zahl
realisierten
liczbader
zrealizowanych
internationalen
projektów międzynarodowych
5
14
6
12
7
11
10
9
8
22
Dem Diagramm 3 lässt sich entnehmen, dass nur in einigen Technologieparks: Nr.
11, 3, 14, 15 und 7 den zahlreichen nationalen, internationalen Kontakten und der
Teilnahme
an
den
Verbindungsnetzwerken
eine
hohe
Zahl
der
realisierten
internationalen Projekte entspricht. Im Falle anderer Parks ist die internationale
Zusammenarbeit entweder marginal oder wenig effektiv und zur Zeit überträgt sie sich
nicht auf die Teilnahme an der Realisierung der internationalen Projekte.
Diagramm 4. Abhängigkeit zwischen dem Parktätigkeitszeitraum und dem Anteil der genutzten
Fläche
1810
8
17
6
16
4
2
15
0
14
1
2
3
Tätigkeitszeitraum
(in( w
okres funkcjonowania
Jahren)
latach)
4
5
procent
Zahl
derwykorzystanej
genutzten
powierzchni
Fläche
6
12
7
11
10
8
9
In den meisten Technologieparks besteht die Abhängigkeit zwischen dem
Tätigkeitszeitraum und dem Anteil der genutzten Fläche, was korrekt ist. Eine Ausnahme
bildet der Park Nr. 4, der trotz des kurzen Tätigkeitszeitraums die ganze Fläche
erschloss. Eine ähnliche Relation, obwohl auf einem niedrigeren Niveau kommt im Park
Nr. 7 vor.
Diagramm 5. Abhängigkeit zwischen der Organisationsstruktur und dem Parktätigkeitszeitraum
1810
8
17
6
16
4
2
15
0
14
1
2
3
4
struktura organizacyjnades
Strukturorganisation
parku
Parks
Tätigkeitszeitraum (in
okres funkcjonowania ( w
Jahren)
latach)
5
6
12
7
11
10
9
8
23
Aus dem Diagramm 5 ergibt sich, dass Technologieparks Nr.: 1, 3, 4, 8, 14, 15,
16, 18 und 17 trotz des kurzen Tätigkeitszeitraums eine reife Organisationsstruktur
gebaut haben. In den übrigen Technologieparks ist die Abhängigkeit zwischen dem
Parktätigkeitszeitraum und dem Niveau der Organisationsstruktur nicht so eindeutig.
Diagramm 6. Abhängigkeit
18 10
8
17
6
16
4
2
15
0
zwischen
der
und
der
Zahl
der
1
2
3
4
struktura organizacyjna
des Parks
parku
5
14
Zahl
liczbader
typów usług
6
12
7
11
10
8
9
Aus dem Diagramm 6 geht folgendes hervor, es gibt eine Abhängigkeit zwischen
der Organisationsstruktur und der Zahl der Dienstleistungstypen im Falle der
Technologieparks Nr.: 3, 5, 11, 16 und 18. Für übrige Parks tritt solch eine Abhängigkeit
nicht auf.
Diagramm 7. Anhängigkeit zwischen dem Anteil der genutzten Fläche und der Zahl der
1810
8
17
6
16
4
2
15
0
14
1
2
3
4
Anteil
der
genutzten
procent
wykorzystanej
Fläche
powierzchni
5
6
12
Zahl
liczbader
typów usług
7
11
10
9
8
24
Aus dem Diagramm 7 geht hervor, dass es eine Abhängigkeit zwischen dem
Anteil der genutzten Fläche und der Zahl der Dienstleistungstypen nur bei Parks Nr.: 3,
14, 15 und 16 gibt.
2. Bewertung der Technologieparkstandorte
Über die Stellung des Parks in dem Standortbereich entschiedet nicht nur die
Entfernung von den Hauptverkehrswegen, Haupteisenbahnstrecken und Flughäfen, aber
auch die Entfernung von großen Produktionsbetrieben (oder Zentren) und vor allem so
wichtige für einen Technologiepark Nähe einer Hochschule.
Bewertungsergebnisse von 17 untersuchten Parks (in der 1-5 Skala) stellt das
Diagramm 8, die Tabelle 4 und das Diagramm 9 dar. Die meisten Technologieparks
haben einen guten Standort. Drei Parks sogar (Nr.: 6, 16 i 17) erreichten die maximale
Punktzahl – 25 und nur drei weniger als 20 Punkte.
Die zuerkannte Gesamtpunktzahl stellt das Diagramm 8 dar.
Diagramm 8. Die Punktzahl der einzelnen Technologieparks für den Standort
Suma
punktów
uzyskanych przez park
erreichte
Punktzahl
6
10
1
17
25
16
25
13
9 19
18
14
17
25
3
24
20
24
4
21
24
2
21
24
12
22
15
22
8
23
23
7
11
5
Die Bewertungsstruktur der Parkstandorte nach fünf Kriterien stellt die Tabelle 4
und das Diagramm 9 dar.
25
Aus
der
Tabelle
ergibt
sich,
dass
die
überwiegende
Mehrheit
der
Technologieparks in der Nähe von Hauptverkehrswegen, Haupteisenbahnstrecken und
Hochschulen, wie auch großen Produktionsbetrieben lokalisiert ist.
Unterschiede in der Standortbewertung betreffen am häufigsten die Entfernung
vom Flughafen.
Tabelle 4. Bewertungsstruktur der Standorte
6
16 17 3
4
2
7
11 5
8
15 12 14 18 9
1
10
Summe
in der
Kat.
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
3
5
5
1
77,0
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
1
79,0
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
4
4
3
4
4
5
77,0
5
5
5
4
4
5
5
5
3
2
2
3
3
5
1
3
1
61,0
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
2
5
78,0
25
25
25
24
24
24
24
23
23
22
22
21
21
20
19
17
13
Pos.
Kriterium*
1.
Entfernung von
Haupteisenbahnstrecken
Entfernung von
Hauptverkehrswegen
Entfernung von
großen
Produktionsbetrieben
Entfernung vom
Flughafen
Entfernung von
der nächstliegenden
Hochschule
Summe der von
Technologieparks
erreichten
Punkte
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Durchschnitts
5,0 5,0 5,0 4,8 4,8 4,8 4,8 4,6 4,6 4,4 4,4 4,2 4,2 4,0 3,8 3,4 2,6
note:
Reihenfolge
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
nach der
Punktzahl
*Skala von 1 bis 5 Punkten
26
Diagramm 9. Die erreichte Punktzahl durch einzelne Technologieparks für den Standort in
der Unterteilung in Kriterien 1-5
30
erreichte Punktzahl
25
Odległośd od najbliższej uczelni
wyższej
Entfernung von der
nächstliegenden Hochschule
Odległośd
od lotniska
20
Entfernung vom Flughafen
15
Odległośd od dużych zakładów
Entfernung von großen
produkcyjnych
Produktionsbetrieben
Odległośd od głównych traktów
Entfernung von
komunikacji
drogowej
Hauptverkehrswegen
Odległośd od głównych traktów
Entfernung von
komunikacji
kolejowej
10
5
0
6 16 17 3 4 2 7 11 5 8 15 12 14 18 9 1 10
3. Bewertung der Parkinternetportale
Hohe Ergebnisse der Internetportale mit Angabe ihrer Struktur zeigt das
Diagramm 10. Sie bewegen sich auf dem Niveau von 12 bis 20 Punkten von 20
möglichen Punkten.
Diagramm 10. Die Punktzahl der einzelnen Technologieparks für das Internetportal
3
10 20 20
4
15
18
12
12 10
17
9
1
17
12
13
15
13
13
7
11
5
17
0
17
17
16
15 16
13
14
6
13
2
5
12
16
8
18
27
Suma
punktów
uzyskanych
erreichte
Punktzahl
przez park
Die durch Parks für einzelne Kriterien erreichte Punktzahl stellt die Tabelle 5 und
das Diagramm Nr. 11 dar.
Tabelle 5. Bewertung des Internetportals
1
9
10
3
3
4
74,0
Kriterium*
Pos.
1.
Summe
in der
Kategorie
Auf der
Internetseite
enthaltene
Informationen
3
4
6
5
4
4
11 12 16
5
5
4
8
18
5
2
7
5
5
5
4
5
14 15 17
5
4
4
2. Jährliche
3.
4.
5.
6.
7.
Besucherzahl (die
Zahl der sog.
5
5
4
2
5
4
4
4
3 k. A. 1
2
2
1
3
2
2
Unique Visits auf
der Webseite)
Positionierung des
Technologieparks
5
4
4
5
2
4
2
2
2
4
2
1
2
5
1
2
1
in den
Suchmaschinen
Anpassung der
Internetseite an
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
verschiedene
Webbrowser
Summe der von
Technologieparks 20 18 17 17 17 17 16 16 15 13 13 13 13 13 12 12 12
erreichten Punkte
Durchschnitts5,0 4,5 4,3 4,3 4,3 4,3 4,0 4,0 3,8 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 3,0
note:
Reihenfolge nach
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
der Punktzahl
49,0
48,0
83,0
Das höchste Ergebnis für das Internetportal erreichte der Technologiepark Nr. 3 –
20 Punkte von 20 möglichen. Als der zweite in der Tabelle platzierte sich der Park Nr. 4,
indem er 18 Punkte erreichte. Der dritte Platz gehört den Technologieparks Nr.: 6, 11, 12
und 16, die jeweils auf 17 Punkte kamen.
Die Seiten der Technologieparks sind durch eine große Benutzerzahl besucht.
Drei von den untersuchten Parks – Nr. 3, 4 und 16 erreichen Statistiken mit über
50 Tausend Benutzern jährlich. Die meisten Unique Visits notierte der Park Nr. 4 –
66095.
Die Inhaltsbewertung der Internetportale betraf Informationen über Adressdaten,
den Standort, angebotene Produkte und Dienstleistungen, organisierte Schulungen,
Konferenzen usw. und über die Parkzusammenarbeit. Am höchsten wurden folgende
Technologieparks benotet: 3, 5, 7, 11, 12, 14 und 18.
28
Es wurde auch die Positionierung der Seite in den Suchmaschinen nach
Schlüsselworten: park naukowo technologiczny, park technologiczny, techno park und
technology park bewertet. Die größte Effizienz haben hier die Parks Nr.: 3, 11 und 17.
Internetportale der untersuchten Parks sind an drei von den Polen am häufigsten
gewählten Suchmaschinen angepasst: Internet Explorer, Mozilla Firefox und Google
Chrome.
Diagramm 11. Die erreichte Punktzahl durch einzelne Technologieparks für das Internetportal in der
Unterteilung in Kriterien 1-4
25
erreichte Punktzahl
20
Anpassung derstrony
Internetseite
an
Dostosowanie
do różnych
verschiedene Webbrowser
przeglądarek internetowych
Positionierung des
Technologieparkssię
in parku
den
Pozycjonowanie
w
Suchmaschinen
wyszukiwarkach
internetowych
15
Jährliche Besucherzahl (die Zahl
der odwiedzin
sog. Uniquew
Visits
der (liczba
Ilośd
skaliaufroku
Webseite wejśd na stronę WWW)
unikalnych
10
auf der Internetseite enthaltene
Informacje
zawarte na stronie
Informationen
internetowej
5
0
3 4 6 11 12 16 8 18 5 2 7 14 15 17 1 9 10
4. Bewertung der Parkmieter
In jedem untersuchten Park, unabhängig von der Zahl in ihm lokalisierten
Unternehmen, wandte man sich an 3 Mieter, die die Parkleistungen in Anspruch nehmen,
mit der Bitte, einen „Fragebogen des Mieterbewertung“ in der 1-5 Skala nach folgenden
Kriterien auszufüllen:
1) Inwieweit sind Sie mit dem Management vom Technologiepark zufrieden?
2) Wie bewerten Sie das Angebot des Technologieparks?
3) Inwieweit trägt der Standort ihres Unternehmens im Technologiepark zu dem
Erfolg Ihres Unternehmens bei?
4) Wie bewerten Sie die Gebührenhöhe für die Nutzung der Parkinfrastruktur?
29
5) Wie bewerten Sie das Beziehungsnetzwerk mit den Forschungseinrichtungen,
öffentlicher Verwaltung, anderen Parks usw.?
6) Wie groß ist Ihrer Meinung nach die Skala des Technologietransfers?
7) Wie bewerten Sie die Infrastruktur des Technologieparks?
8) Wie bewerten Sie die vom Park angebotenen Beratungsdienstleistungen?
9) Wie bewerten Sie das Niveau der Experten, die mit dem Park zusammenarbeiten?
10) Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit der Hochschule?
11) Wie bewerten Sie die Innovation des Parkangebots?
Alle im Fragebogen der Mieterbewertung enthaltenen Informationen waren als
vertraulich behandelt. Aus den Noten der 3 Mieter für jedes Kriterium wurden
Durchschnittswerte gerechnet, die in der Tabelle 6 dargestellt wurden.
In der Zeile 12 der Tabelle 6 wurden die durch die Parks für jeweilige Kriterien
erreichten Noten rekapituliert, was graphisch das Diagramm 12 veranschaulicht. In der
Zeile 13 der Tabelle 6 wurden durchschnittliche Gesamtnoten dargestellt, die durch
Parks erreicht wurden, dies findet wiederum in der Kurve im Diagramm 13 den Ausdruck.
Die meisten Noten übertreffen 4 und die Durchschnittsnote, die durch 17 Parks
erreicht wurde, beträgt 4,21. Das zeugt davon, dass Parkverwaltungsinstitutionen
imstande waren, korrekte Relationen mit Parkmietern herzustellen. Die höchsten Noten
erreichten Parks Nr. 5, 10 und 18.
Tabelle 6. Bewertung der Parkmieter
Durchschnittswert aus Noten der 3 Mieter erreicht durch den Park Nr.:
Pos.
Kriterium*
1.
Inwieweit sind Sie
mit dem
Management vom
5 4,7
Technologiepark
zufrieden?
Wie bewerten Sie
das Angebot des
5 4,3
Technologieparks?
Inwieweit trägt der
Standort ihres
Unternehmens im
Technologiepark
4,3 4,7
zu dem Erfolg
Ihres Unternehmens bei?
Wie bewerten Sie
die Gebührenhöhe
für die Nutzung
3,7 4,7
der
Parkinfrastruktur?
2.
3.
4.
5
10 18 12 14 6
4
1
4,7 3,5
5
4,7
5
4
4,7 4,5
5
5
4,3
4
3,7
4
4
4,3 4,5
5
17 7
9
11 8
4
5
4
16 2
4
76,0
5
76,4
3,6
5
70,6
3,7 3,6 3,3
4
61,3
4,7 4,7 4,6 4,7 4,3 4,2 4,3
4
4,6 4,7 4,3 4,5 4,3 4,3
4,3 4,6 3,7 3,3 2,7
3,7 3,5 3,7 4,3 2,7 4,5 3,3 2,7
30
15 3
3
4
3
Summe
in der
Kat.
4
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Wie bewerten Sie
das Beziehungsnetzwerk mit den
Forschungseinrichtungen,
öffentlicher
Verwaltung,
anderen Parks
usw.?
Wie groß ist Ihrer
Meinung nach die
Skala des Technologietransfers?
Wie bewerten Sie
die Infrastruktur
des Technologieparks?
Wie bewerten Sie
die vom Park
angebotenen
Beratungsdienstleistungen?
Wie bewerten Sie
das Niveau der
Experten, die mit
dem Park zusammenarbeiten?
Wie bewerten Sie
die Zusammenarbeit mit der
Hochschule?
Wie bewerten Sie
die Innovation des
Parkangebots?
5
5
3,7 4,5 4,7 4,3 4,3
4
3,7 4,3
3,3 4,7
4
3,7
4
4
4
3,7
4
3,6 3,3 2,3 2,5
3
1,6 4,5
68,3
3
2,6
60,0
4,7 3,3
4
4,3
3
5
4,5 4,3 4,7 4,3 4,5 4,3 4,3 4,6
4
5
4,7
5
4,5
5
4,7
4
4
4,7 4,7 4,3
4
4
4
2,3 1,6
0
66,5
4,7
5
5
5
4
4,7
4
4
4,7 4,3
4
4
4
4
3,6 2,6
0
67,5
5
4
3,3 4,7 4,5 4,7 4,3
3
4,3 4,7 4,5
4
4
3
4,3 4,3 4,3 4,3 4,3
2,3 3,3 2,5
3
1,6
0
59,7
74,9
5
5
4,7 4,5
4
4
4,7 4,5
4
4,3 4,6 4,7
4
4
4
5
4
Summe der von
Technologieparks
erreichten Punkte
51
49
49
48
47
47
46
46
41
40
39
35
34
13.
Durchschnittsnote:
4,6 4,5 4,4 4,4 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 3,9 3,7 3,7 3,6 3,1 3,1
14.
Reihenfolge nach
der Punktzahl
12.
1
2
3
49
4
5
6
7
31
47
8
9
10
45
11
43
12
13
14
73,4
15
16
17
Diagramm 12. Die Zahl der Punkte – Summe der Durchschnittswerte aus Noten von 3 Mietern – die
den Parkverwaltungsinstitutionen in der in 11 Kriterien gegeben wurden.
60,0
Kriterium
50,0
11
erreichte Punktzahl
10
40,0
9
8
7
30,0
6
5
20,0
4
3
2
10,0
1
0,0
5
10
18
12
14
6
4
1
17
7
15
3
9
11
8
16
2
Aus der Tabelle 6 und dem Diagramm 12 geht hervor, die Mieter gaben die höchsten
Noten für: Management der Parks, ihre Angebote, Innovativität dieser Angebote,
Parkinfrastruktur,
Bedeutung des Standortes für den
Unternehmenserfolg.
Die
niedrigsten Noten verliehen sie für: Zusammenarbeit mit der Hochschule, Niveau des
Technologietransfers, Gebührenhöhe für die Nutzung der Parkinfrastruktur.
Die
Verwaltungsinstitutionen
der Technologieparks
sollten die
besondere
Aufmerksamkeit den Bereichen schenken, in denen sie die niedrigsten Ergebnisse
erreichten und ihre Tätigkeit in diesem Bereich stärken.
Die Kurve im Diagramm 13 zeigt durchschnittliche Gesamtergebnisse, die
Technologieparks in der Mieterbewertung erreichten. Aus dem Diagramm ergibt sich,
dass sich diese Bewertungen im Bereich von 3 bis 4,7 befinden. Der fließende
Kurvenverlauf zeigt, dass die Ergebnisse sich nur gering voneinander unterscheiden.
Außer den Schwankungen bei Parks 9, 11 und 8 und am Ende bei Parks 16 und 2 gibt
es keine größeren Schwankungen der Durchschnittsnoten.
32
Durchschnittsnote
Diagramm 13. Durchschnittswerte aus Gesamtbewertungen gegeben von 3 Mietern den
Verwaltungsinstitutionen der einzelnen Technologieparks
5,0
4,0
3,0
2,0
Srednia
ocena …
Durchschnittsnote
1,0
0,0
5 10 18 12 14 6 4 1 17 7 15 3 9 11 8 16 2
5. Bewertung der Parkspezialisierung
Angesichts der sehr großen Verschiedenheit der untersuchten Parkgruppe
hinsichtlich
der
Mieterzahl
(von
3
bis
97)
kann
man
sich
bei
der
Spezialisierungsfeststellung nicht nur auf den Anteil der überwiegenden Branche unter
allen Mietern beschränken. Am besten gibt die Situation die im Punkt 8 veröffentlichte
Karte der strategischen Gruppen wieder, die die Spezialisierung im Vergleich mit der
Mieterzahl zeigt.
Die höchste Spezialisierung (100%) kennzeichnet die Parks Nr. 17, 7 und 5, die
auf ihren Gebieten wenige Unternehmen (entsprechend 10, 5 und 3) konzentrieren.
In den Parks Nr. 10, 4, 12, 15 und 18 kommt die Spezialisierung von 80% bis 50%
vor. In diesen Technologieparks sind von 19 bis 38 Unternehmen (strategische Gruppe
3) lokalisiert.
Ein ähnliches Spezialisierungsniveau, aber eine viel größere Mieterzahl ist für
Technologieparks Nr. 6 und 3 charakteristisch, in denen entsprechend 69 und 72
Unternehmen tätig sind und die verhältnismäßig niedrige Spezialisierung des Parks Nr.
16 – 31% entpuppt sich als eine ziemlich hohe, wenn sie auf die in der Gruppe höchste
Zahl der Mieter bezogen wird.
Andere Parks, unter denen die höchste 13-prozentige Spezialisierung der Park Nr.
14 aufweist, kennzeichnen sich durch vielfältige Produktion und Dienstleistungen.
33
Technologieparks spezialisieren sich am häufigsten in den IuK-Technologien,
Biotechnologien,
Medizin,
Elektronik
und
Entwicklung
der
energiesparenden
Technologien.
6. Charakteristik der Parks in 8 Bereichen der Benchmarking-Untersuchung
Gemäß der geltenden Methodologie wurden die Untersuchungen der 17
Technologieparks in Anlehnung an 56 Indikatoren durchgeführt, die 8 Bereiche
charakterisieren und im Rahmen von 4 BSC-Perspektiven definiert wurden. Erreichte
Ergebnisse
wurden
in
sog.
Sonderberichten
detailliert
beschrieben
und
den
Untersuchungsteilnehmern vorgestellt. Zu den Vergleichen wurde die Medianmethode
angewandt,
weil die
Ergebnisspanne, die
auf
die
Differenzierung der Parks
zurückzuführen ist, enorm groß war.
Man muss nämlich bedenken, dass die untersuchten Technologieparks eine in
vielerlei
Hinsicht
differenzierte
Gruppe
darstellen,
was
eine
eindeutige
Ergebnisinterpretation erschwert. Untersuchte Parks sind uneinheitlich in Bezug auf:
Lebenszyklus – in der untersuchten Probe befinden sich Technologieparks in
der frühen Entwicklungsphase: der Park Nr. 9 in der embryonalen Phase, der
Park Nr. 5, 10 und 12 in der Wachstumsphase und 13 Parks in der Reifephase,
wie auch Parks in unterschiedlicher Existenzperiode – von keinem vollen Jahr
bis 15 Jahre.
Größe – sowohl hinsichtlich der eingenommen Fläche (von 0,79 bis 528,83 ha)
und der vorhandenen technischen Infrastruktur, als auch der Mieterzahl (von 3
bis 97) und ihres Forschungspotentials,
Managementmethode – was auf die Eigentümerstruktur zurückzuführen ist,
Handlungsmodell
Hochschulen
tätig
–
Forschungsind,
und
Technologieparks,
Technologieparks
oder
die
an
Industrie-
den
und
Technologieparks.
Im Anhang Nr. 1 gibt es Diagramme, die die Stellung (stark, schwach,
durchschnittlich) der einzelnen Parks innerhalb jedes der 56 Indikatoren schildern.
34
Die besten Ergebnisse (Benchmarks) in Bezug auf Indikatoren, die 8 Bereiche der
Benchmarking-Untersuchung charakterisieren, stellt die Tabelle Nr. 7 dar.
Aus der Gesamtergebnisanalyse vom Benchmarking der Technologieparks
wurden vier falsch definierte Indikatoren ausgeschlossen:
in der Finanzperspektive:
– Baukosten des Parks im Vergleich zu der Parkfläche (PLN/m2), weil das
beste, also das niedrigste Ergebnis (der Indikator weist eine negative
Korrelation auf) d.h. 9,26 PLN/m2 unrealistisch ist und deswegen unrichtig als
ein Vergleichsbezugspunkt, denn die Baukosten des jeweiligen Parks
beziehen sich auf den Zeitraum vor 15 Jahren, also auf den Einzug des
ersten Investors und die Parkfläche auf die heutzutage eingenommene
Fläche, die infolge einer neuen Investition erreicht wurde, deren Kosten in
Jahren 2005 – 2007 getragen wurden, also durch die Untersuchung umfasst
wurden.
in der Interessentenperspektive:
– Zahl der Mieter, die den Park verlassen haben und weiter das Gewerbe
betreiben, bezogen auf die Mieterzahl (%) – in den Forschungs- und
Technologieparks
sollte
dieser
Indikator
keine
negative
Korrelation
aufweisen, denn wenn das bereits inkubierte Unternehmen den Park verlässt,
dann ist das eine Ordnungsgemäßheit, vor allem dann, wenn der Park keine
Investitionsgebiete hat,
– Zahl der durch den Park geschaffenen Arbeitsplätze im letzten
Umsatzjahr, bezogen auf die Zahl der in der Region Beschäftigten am
Jahresende (%) – sie macht einen so kleinen Bruchteil aus, dass auf die
Parkklassifizierung in dieser Kategorie verzichtet wurde,
in der internen Prozessperspektive:
– Parkbauzeit (gerechnet seitdem die Entscheidung über den Parkbau
getroffen ist, bis zum Einzugszeitpunkt des ersten Mieters), denn es ist
schwierig, für den Bezugspunkt die Zeit der Entstehung jener Parks
einzunehmen, die vorhandene, betriebsbereite Gebäude und Fläche nutzten
und auf diese Art und Weise einen für andere Parks unrealistischen Wert
nahe 0 erreichten (der Indikator weist eine negative Korrelation auf).
35
Die besten in der Tabelle 7 gesammelten Ergebnisse lassen Rückschlüsse auf die
Feststellung der guten Praxis in Bezug auf Indikatoren, in acht definierten Bereichen zu,
wobei zu bedenken ist, dass jeder Indikator einen anderen Park betrifft.
1. Finanzquellen des Technologieparks – der Park gewann öffentliche Finanzmittel in
Höhe von 3974,17% des Gesamtertrags, größtenteils von der Europäischen Union
(3483,45%), die mehrfach seine Erträge übertreffen. Diese Daten betreffen nicht nur
Parks in der frühen Entwicklungsphase, sondern auch Parks, die im Jahre 2009
Investitionen realisierten. Ein anderer Park mit einer Spitzenposition gab 88,74% der
Finanzmittel für Investitionen aus. Noch ein anderer – erreichte die höchsten Erträge
in der Gruppe von der Flächenvermietung, deren Anteil in Gesamterträgen sich auf
dem Niveau 81,59% bewegte. Ein nächster Park unterstützte finanziell seine Mieter
und gab für diesen Zweck 50,90% seiner Erträge.
2. Operatives Geschäft – der Park erreichte eine hohe Effizienz der geführten
operativen Handlungen, wovon die Aktiva-Produktivität in der Höhe von 240,70% und
die Gesamtkapitalrentabilität von 44,53% zeugen. Das sind ungewöhnlich gute
Ergebnisse, denn in den meisten Parks sind sie niedrig. Ein anderer Park wies eine
befriedigende Liquidität 2. Grades (Quick Ratio) 1,22 und Liquidität 3. Grades
(Current Ratio) 2,10 auf. Die nächsten besten Ergebnisse sind Verkaufsdynamik
insgesamt 16,92%, Verkaufskosten in der Relation zum Verkauf 55,30%. Die
höchsten Erträge pro einen Vertrag beliefen sich auf 821 421,22 PLN.
3. Wert für Parkmieter – In diesem Bereich erreichten alle besten Ergebnisse die Parks
in der Wachstumsphase oder in der embryonalen Phase. Ein Park gab im Jahre 2009
108 642,51 PLN für das Marketing aus, was 48,00% des Gesamtverkaufs ausmacht.
Bei Technologieparks in der Reifephase kommen Ausgaben in einer solchen Höhe
eher nicht vor, ähnlich im Falle der übrigen Indikatoren. In einem Park betrug die Zahl
der Parkbeschäftigen, bezogen auf die Mieterzahl 7,45, also sehr viel, aber das ist
darauf zurückzuführen, dass in dem Park nur wenige Unternehmen tätig sind. Ein
anderer Park gewann in den letzten 12 Monaten 100% neuer Kunden und 100%
neuer Mieter, was sich auch mit seiner frühen Entwicklungsphase verband.
4. Außenbeziehungen und Einfluss auf die Region – ein Park ist sehr aktiv, denn in
der Relation zur Mieterzahl arbeitet er mit einer großen Zahl der Unternehmen –
36
19,79 und Forschungseinrichtungen – 5,00 zusammen. Er bevorzugt die Mitarbeit mit
den unabhängigen Experten – 4,20 pro 1 Mieter im Vergleich mit der Zahl der
kooperierenden Beratungsunternehmen – 1,40 pro 1 Mieter. Im Jahre 2009 realisierte
der Park in der Partnerschaft mit anderen Institutionen 18 Projekte. Er arbeitete mit
Venture-Capital- und Seed-Capital-Finanzinstitutionen u.ä. zusammen, was die Größe
0,60 in Bezug auf die Mieterzahl kennzeichnet. Er hat eine große Partnerzahl – 2,67
im Vergleich mit der Mieterzahl. Im Park sind Start-up-Unternehmen lokalisiert – Rate
2,0 in der Relation zu neu gegründeten Unternehmen und Spinn-off-Unternehmen –
Rate 9,00. In diesem Bereich erreichten die besten Ergebnisse die Parks in der
Reifephase, mit der Ausnahme der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen
bezogen auf die Mieterzahl.
5. Entwurf und Entstehung eines Technologieparks – Der Park wurde in einem sehr
guten
Standort
gebaut
–
in
der
Nähe
der
und
Hauptverkehrswege, wie auch der Hochschulen und verhältnismäßig nahe der großen
Industriebetriebe (Zentren) und eines Flughafens und erreichte dadurch die
höchstmögliche Punktzahl: 25. Ein anderer Park nimmt die Fläche von 528,83 ha ein
und ihm steht die Gebäudefläche von 23 444 m2 zur Verfügung. Auf einem Parkgebiet
sind 97 Mieter tätig. Diese Ergebnisse betreffen vor allem reife Technologieparks.
6. Tätigkeitseffizienz – der Park hat die Fläche in 99,7% genutzt, in den letzten 12
Monaten betrug die Zahl der erbrachten Leistungen pro einen Mieter 35,53 und die
Zahl der durch den Park angebotenen Dienstleistungstypen bezogen auf die
Mieterzahl – 5. Der neue Verkauf bezogen auf den Gesamtverkauf beträgt 100%, die
Zahl der Venture-Capital-Investitionen belief sich in den letzten drei Jahren im
Vergleich
mit
der
Mieterzahl
auf
0,33.
Die
Zahl
der
Technologie-
und
Innovationseinführungen bei Parkmietern beträgt entsprechend: in der Relation zu
den kooperierenden Forschungseinrichtungen – 12,50, zur Partnerzahl – 4,17 und zur
Mieterzahl
–
1,47.
Der
Park
erreicht
die
höchstmögliche
Bewertung
des
Internetportals (20 Punkte), es wurden der Inhalt der Internetseite, die Zahl der sog.
Unique Visits, die jährlich 60 Tausend übertraf und das Vorkommen in der
Suchmaschine (Google) und die Anpassung an die in Polen populärsten
Suchmaschinen berücksichtigt. Die von Mietern der Verwaltungsinstitution gestellte
Note von 4,64 Punkten von 5 möglichen ist sehr hoch.
37
7. Wissensschaffung und -transfer – 2009 gab der Park 1,71% des Verkaufswertes für
Schulungen der Beschäftigten und 207,75% des Verkaufswertes für IuK-Technologien
aus, was mit der realisierten Investition und der Erschließung der öffentlichen
Finanzmittel verbunden sein musste. 100% der im Park lokalisierten Unternehmen
sind Innovationsunternehmen, die eine F&E-Tätigkeit führen. Das zeugt von einer
großen Parkinnovation.
8. Kompetenz und Erfahrung – Das Parkmanagementsystem stützt sich auf
kompetente Mitarbeiter mit der akademischen Ausbildung (100%), einigen mit dem
wissenschaftlichen Titel (18,28%), mit der richtigen Zahl der Manager (10,81% der
Gesamtzahl der Beschäftigten). 2009 gab es keine Mitarbeiterfluktuation. Die Zahl der
rechtlich geschützten Patente und Warenzeichen pro einen Mieter bewegte sich auf
dem Niveau 0,67. In dem nächsten Park sind 55 Forschungs- und Industriezentren
tätig, die Forschungsinitiativen realisieren.
Die dargestellten Ergebnisse betreffen den Stand Ende 2009. Die Situation wird sich
schon 2010 ändern, denn es ändern sich die Ergebnisse der Parks in den frühen
Entwicklungsphasen, aber in einer neuen Situation werden auch reife Parks sein, die im
Rahmen der operationellen Programme Investitionen realisieren. Dazu kommen
wahrscheinlich
neue
Objekte
hinzu,
die
heutzutage
Kriterien
der
Technologieparkdefinition nicht erfüllen. Diese Änderungen werden in der nächsten
Untersuchung erfasst.
Einige in der Tabelle 7 dargestellten Werte können überraschend hoch sein, vor allem
im Bereich: "Finanzierungsquellen der Technologieparks". Man muss jedoch bedenken,
dass sie sich mit der Investitionsfinanzierung verbinden, dank der Finanzmittel aus den
operationellen Programmen, die von der Europäischen Union mitfinanziert sind.
Tabelle 7. Die besten Ergebnisse (Benchmarks) der Technologieparks, erreicht in der Gruppe von
17 untersuchten Technologieparks
Nr.
Perspektive – Bereich – Indikatoren
des Bereichs
1
Finanzperspektive
Bereich:
Finanzierungsquellen
Technologieparks
das beste
Ergebnis
der
1) Wert der öffentlichen Mittel in der 3974,17%
Relationen zu Erträgen
38
erreicht
durch
Park Nr. 9
2) Wert der Finanzmittel aus der
Europäischen
Union
(oder
als
3483,45%
Zuschüsse
aus
anderen
internationalen
Organisationen)
bezogen auf Gesamterträge
3) Parkinvestitionsausgaben bezogen auf 88,74%
Gesamtausgaben
4) Erträge
aus
Flächenvermietung 81,59%
bezogen Gesamterträge
5) Summe der finanziellen Unterstützung
für Parkmieter insgesamt bezogen auf 50,90%
Gesamterträge
2
Park Nr. 7
Park
10
Nr.
Park
16
Nr.
Park Nr. 3
Bereich: operatives Geschäft
1) Gesamterträge
zu
(Aktiva-Produktivität)
Gesamtaktiva 240,70%
2) Bruttoertrag
(Bruttogewinn)
Bruttoaktiva
Gesamtkapitalrentabilität)
Park Nr. 3
zu
(der
44,53%
3) Gesamterträge, die auf einen Vertrag 821421,22
zukommen (Indikator der Relation: PLN
Erträge/Vertragsanzahl)
16,92%
4) Verkaufsdynamik insgesamt
5) Verkaufskosten bezogen auf den 55,30%
Gesamtverkauf (der Indikator weist
eine negative Korrelation auf).
6) Liquidität 2. Grades (Quick Ratio)
1,22
7) Liquidität 3. Grades (Current Ratio)
2,10
Park Nr. 3
Park
11
Nr.
Park Nr. 5
Park Nr. 8
Park
15
Nr.
Park
10
Nr.
Interessentenperspektive
3
Bereich: Wert für Parkmieter
1) Technologieparkausgaben
für 108642,51
PLN
Marketing pro einen Mieter
2) Technologieparkausgaben
Marketing
bezogen
Gesamtverkauf
auf
für 47,00%
den
3) Die
Parkmitarbeiterzahl
(nur
Mitarbeiter, die für die Parkarbeit 7,45
engagiert sind) bezogen auf Mieterzahl
4) Neue
Kunden
bezogen
39
auf
alle
Park Nr. 5
Park
10
Nr.
Park Nr. 5
Park Nr. 9
Kunden
100,00%
5) Zahl
der
neuen
Mieter
im
Technologiepark binnen der letzten 12
100,00%
Monate bezogen auf die Mieterzahl
4
Park Nr. 9
Bereich: Außenbeziehungen und Einfluss
auf die Region
1) Zahl
der
zusammenarbeitenden 19,79
Unternehmen im Vergleich mit der
Mieterzahl
2) Zahl
der
zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen bezogen auf 5,00
die Mieterzahl
3) Zahl
der
unabhängigen Experten im Vergleich
1,40
mit der Parkmieterzahl
4) Zahl
der
zusammenarbeitenden
Beratungsunternehmen
pro
einen
Mieter
5) Zahl der durch den Park in der
Partnerschaft mit anderen Institutionen
realisierten Projekte
Park
14
Nr.
Park Nr. 5
Park Nr. 7
Park Nr. 7
8
Park
11
6) Zahl
der
Venture-Capital-Finanzinstitutionen pro
einen Mieter
Nr.
Park Nr. 7
Interne Prozessperspektive:
5
Bereich: Entwurf und Gründung eines
Technologieparks
1) Parkstandort
25 Punkte
2) Parkfläche
528,83 ha
3) Gebäudefläche des Technologieparks
23 444,00 m2
4) Zahl der Parkmieter
97
5) Zahl der Parkpartner bezogen auf 2,67
seine Mieterzahl
6) Zahl
der
Spin-off-Unternehmen 0,25
bezogen auf die Zahl der neu
gegründeten Unternehmen
7) Zahl
der
Start-up-Unternehmen
bezogen auf die Zahl der neu 9,00
gegründeten Unternehmen
40
Park Nr. 6,
6,16 u. 17
Park Nr. 6
Park
18
Nr.
Park
16
Nr.
Park Nr. 5
Park Nr. 7
Park Nr. 2
6
Bereich: Handlungseffizienz
1) Niveau der genutzten Gebäudefläche
99,70%
2) Zahl der den Mietern binnen der
letzten
12
Monate
erbrachten 35,53
Leistungen bezogen auf die Mieterzahl
Park
16
Nr.
3) Zahl
der
durch
den
Park
vorgeschlagenen Dienstleistungstypen 5,00
bezogen auf die Mieterzahl
Park
15
Nr.
4) Zahl der Debüts an der Warschauer
Wertpapierbörse, einschließlich New
10%
Connect bezogen auf die Mieterzahl
Park
17
Nr.
5) Gesamtbewertung
Parkverwaltungsinstitution,
vorgenommen von Mietern
der
6) Internetstrategie
4,64
20
7) Indikator der Relation des neuen 100,00%
Verkaufs bezogen auf Gesamtverkauf
8) Zahl
der
binnen
drei
Jahren 0,33
durchgeführten
Venture-CapitalInvestitionen
9) Zahl
der
technologischen
und 12,50
innovativen
Einführungen
bei
Parkmietern bezogen auf die Zahl der
zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen
10) Zahl
der
technologischen
und 4,17
innovativen
Einführungen
bei
Parkmietern im Verhältnis zu der
Partnerzahl
11)Zahl
der
technologischen
und 1,47
innovativen Einführungen bezogen auf
die Mieterzahl
7
Park Nr. 3
Park Nr. 5
Park Nr. 3
Park Nr. 9
und 15
Park Nr. 5
Park
18
Nr.
Park
18
Nr.
Park
18
Nr.
Lern- und Entwicklungsperspektive
Bereich: Wissensschaffung und -transfer
1) Ausgaben für Schulungen bezogen auf 1,71%
den Gesamtverkauf
Park Nr. 7
2) Ausgaben für die IuK-Technologien
Park Nr. 2
207,75%
3) Innovative Unternehmen bezogen auf 100,00%
Mieterzahl des Parks
Park Nr. 5,
7, 15
4) Parkmieter, die eine F&E-Tätigkeit 100,00%
führen, im Verhältnis zu der Mieterzahl
Park Nr. 5
und 7
41
8
Bereich: Kompetenzen und Erfahrung
1) Mitarbeiter
mit
Ausbildung im
Mitarbeiterzahl
der akademischen 100%
Vergleich zu der
2) Mitarbeiter mit einem akademischen
Grad (mindestens Doktor) oder einem
wissenschaftlichen Titel
Park Nr. 6,
8, 10, 18
18,28%
Park
17
Nr.
Park
14
Nr.
0,00%
3) Neue
Mitarbeiter bezogen auf die
Parkmitarbeiterzahl insgesamt
4) Mitarbeiter, die die Arbeit aufgeben
(mit der Dienstzeit länger als 6 0,00%
Monate) bezogen auf Gesamtzahl der
Parkmitarbeiter
10,81%
5) Manager
bezogen
auf
die
Parkmitarbeiterzahl insgesamt
Park Nr. 5,
9, 14
Park Nr. 1
6) Zahl der rechtlich geschützten Patente 0,67
Park Nr. 5
und Warenzeichen bezogen auf die
Mieterzahl
7)
Zahl
der
ForschungsIndustriezentren,
Forschungsinitiativen realisieren
und 55
die
Park Nr. 6
7. Bewertung der Stärken und Schwächen der Parks
Unter den untersuchten Parks zeichneten sich zwei Handlungsmodelle der
Technologieparks ab:
I. Modell des Forschungs- und Technologieparks gekennzeichnet durch eine
nahe Verbindung und Zusammenarbeit mit einer Hochschule, am häufigsten eines
technischen
Profils,
ausgerichtet
auf
die
Zusammenarbeit
mit
den
Wissenschaftlern/Wissenschaftsorganisationen.
Die Stärken solch eines Parks sind vor allem:
1) große Zahl der innovativen Unternehmen,
2) große Zahl der Start-up-Unternehmen, Technologie-Start-up-Unternehmen,
Spin-off-Unternehmen,
3) Zusammenarbeit
mit
der
Venture-Capital-
Finanzinstitutionen,
42
und
Seed-Capital-
4) gute Infrastruktur, an die Bedürfnisse kleiner Unternehmen angepasste
Gebäude, Zugang zu Laboratorien,
5) Gewährung einer finanziellen Unterstützung für neu gegründete Unternehmen
(in der Inkubationszeit),
6) Erbringung von Dienstleistungen und Durchführung von Schulungen für
Parkmieter,
7) Führung einer F&E-Tätigkeit durch Mieter,
8) Besitzen von Mietern der rechtlich geschützten Patente und Warenzeichen,
9) ständige Schulung der Parkmitarbeiter,
10) gut ausgebildetes, kompetentes Mitarbeiterteam,
11) Investitionen in die IuK-Technologien,
12) große Zahl der in der Partnerschaft mit anderen Institutionen realisierten
Projekte,
13) effektive Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen,
14) hohes Niveau des intellektuellen Kapitals von strategischen Partnern –
Eigentümern,
15) Spezialisierung der Parkmieter, die zu der Entstehung der Cluster führt.
II. Modell des Industrie- und Technologieparks, ausgerichtet darauf, Investoren
anzuziehen
und
mit
Unternehmen
und
Kunden
außerhalb
des
Parks
zusammenzuarbeiten. Einige Parks haben Probleme, Spin-off-Unternehmen und Spinout-Unternehmen
zu
gewinnen,
angesichts
der
großen
Entfernung
zu
Forschungsinstitutionen, die sie generieren könnten:
Die Stärken solch eines Parks sind vor allem:
1) große Zahl der innovativen Unternehmens, die ihre Tätigkeit in den Park
verlegten,
2) moderne logistische und technische Infrastruktur, an Bedürfnisse der kleinen und
mittelständischen Unternehmern angepasste Gebäude,
3) große Parkfläche, vorhandene Investitionsgebiete,
4) große Zahl der Parkmieter,
5) Zusammenarbeit mit der Venture-Capital-Finanzinstitutionen u.ä.,
6) Gewährung einer finanziellen Unterstützung den Parkmietern,
7) Erbringung von Dienstleistungen für Parkmieter,
8) Erbringung von Dienstleistungen für Außenkunden,
43
9) Zusammenarbeit mit Unternehmen,
10) große Zahl der Industrie- und Forschungszentren,
11) große Zahl der in der Partnerschaft mit anderen Institutionen realisierten Projekte,
12) Durchführung der F&E-Tätigkeit durch Mieter,
13) Besitzen von Mietern der rechtlich geschützten Patente und Warenzeichen,
14) Investitionen in die IuK-Technologien,
15) Spezialisierung der Parkmieter, die zu der Entstehung der Cluster führt,
16) gut ausgebildetes, kompetentes Mitarbeiterteam,
17) ständige Schulung der Parkmitarbeiter.
Natürlich unabhängig von dem angenommenen Modell bilden die Stärke des
Parks gute Ergebnisse, die mit dem operativen Geschäft verbunden sind:
1) hohe Aktiva-Produktivität und Gesamtkapitalrentabilität,
2) hohe Verkaufsdynamik,
3) entsprechendes Niveau der Verkaufsrentabilität (Relation: Verkaufskosten/Verkauf
insgesamt),
4) sicheres Niveau der finanziellen Liquidität
und
entsprechend
dem
erreichten
Ergebnis:
Standort
des
Parks
und
die
Internetstrategie.
Schwächen
Praktisch gesehen wird der Mangel an einer der Stärken zu einer Schwäche des
Parks.
Die Schwäche vieler untersuchten Parks sind jedoch eine kleine Parkfläche und
verhältnismäßig niedriger Anteil der für die Unternehmen gewidmeten Gebäudefläche,
was eine Entwicklungsbeschränkung darstellt. Das geht häufig mit dem Mangel der
Finanzmittel für Investitionen und schlechten Ergebnissen des operativen Geschäfts
einher.
Es ist bemerkenswert, dass einige Ergebnisse, und besonders ihre Verbesserung,
nur im gewissen Teil vom wirksamen Management der Parks abhängen. Beispiele
können hier die Zahlen der Spin-off-Unternehmen, Spin-out-Unternehmen oder die Zahl
der rechtlich geschützten Patente bilden. Für die erreichten Ergebnisse ist die Aktivität
der Hochschule und der Forschungsinstitutionen ausschlaggebend und hier sind die
Ursachen eines so niedrigen Ergebnisniveaus in den genannten Handlungsbereichen zu
suchen.
44
8. Analyse der strategischen Gruppen
Die Analyse der strategischen Gruppen ist eine Analysemethode der internen
Sektor-/Branchenstruktur, die die Struktur der Objekte zeigt, die in diesen Strukturen tätig
sind.
Karte der strategischen Gruppe ist eine Karte des strategischen Raumes der
Branche.
Sie
kann verschieden
zum Ausdruck
kommen,
abhängig von
den
angenommenen Analysekriterien (anders: strategischen Dimensionen).
Gemäß der Definition sind strategische Gruppe und zugleich, am meisten dem
Unternehmen ähnliche Objekte solche Objekte, die danach streben, den gleichen Markt
(Sektor) zu beherrschen und wenden zu diesem Zweck dieselbe Handlungsstrategie
nach den strategischen Dimensionen.
Auf der Abbildung 1 wurde die Karte der strategischen Gruppen nach den
Dimensionen dargestellt: die Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen –
die Zahl der innovativen Unternehmen.
Abb. 1. Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen dargestellt: Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen – Zahl der innovativen Unternehmen
park1
Park 1
park2
Park 2
Park 3
park3
Park 4
park4
Park 5
park5
Park 6
park6
Park 7
park7
Park 8
park8
Park 9
park9
Park 10
park10
Park 11
park11
Park 12
park12
Park 14
park14
Park 15
park15
Park 16
park16
Park 17
park17
Park 18
park18
duża
groß
Zahl der zusammenarbeitenden
16,5
4
5
7,75
6
3
7
1
2
-1
mała
klein
mała
duża
groß
klein
Zahl der innovativen Unternehmen
45
Die Karte der strategischen Gruppen (1) zeigt strategische Gruppen der Parks im
Zusammenhang mit der Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen und
Zahl der innovativen Unternehmen, die im Park lokalisiert sind. Es sind deutlich 7
strategische Gruppen zu sehen. Die größte Gruppe ist eine Parkgruppe, die mit einer
kleinen Zahl der Forschungseinrichtungen zusammenarbeiten und gleichzeitig wenige
innovative Unternehmen haben. Diese Gruppe besteht sogar aus 6 von 16 Parks, die auf
der Karte markiert sind. Die überwiegende Mehrheit der Parks platziert sich im Viertel, wo
die Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen und die Zahl der
innovativen Unternehmen höchstens als durchschnittlich bezeichnet werden kann. Man
kann also annehmen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen und der Zahl der innovativen im Park
lokalisierten Unternehmen gibt.
Die besten Ergebnisse hinsichtlich der Zahl der innovativen Unternehmen
erreichten Parks Nr. 16, 3 und 11, die getrennte strategische Gruppen bilden und Parks
Nr. 2, 4 und 15, die der strategischen Gruppe (2) gehören.
Hinsichtlich der Zahl der innovativen Unternehmen hebt sich besonders der Park
Nr. 16 ab, der mit einer kleinen Zahl der Forschungseinrichtungen zusammenarbeitet
und viele innovative Unternehmen hat, was von einer großen Effizienz dieser
Zusammenarbeit zeugt.
Sehr gut schneidet der Park Nr. 3 ab, der viele innovative Unternehmen besitzt
und mit einer größeren Zahl der Forschungseinrichtungen zusammenarbeitet.
Den Park 11
kennzeichnen die große Zahl der zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen und die große Zahl der innovativen Unternehmen.
Die Parks Nr. 2, 4 und 15 bilden die strategische Gruppe (3), für die einerseits
eine überdurchschnittliche Zahl der innovativen Unternehmen, andererseits aber die Zahl
der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen auf dem durchschnittlichen Niveau
charakteristisch ist.
Bei den Parks Nr. 16 und 4 bestätigt sich nicht die These, dass die Zahl der
zusammenarbeitenden
über
die
Zahl
der
innovativen
Unternehmen entscheidet. Beide Parks verbindet aber die Tatsache, streng mit
renommierten Hochschulen verbunden zu sein, also die Qualität der Zusammenarbeit
und nicht die Zahl der Einrichtungen ist hier von Bedeutung.
46
Dimensionen dargestellt: Gesamtaktiva – Bruttogewinn.
Abb. 2. Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen: Gesamtaktiva – Bruttogewinn.
groß
duża
4
Gesamtaktiva
3
5
6
2
1
mała
klein
-2 768
734,07
mała
klein
1 529 664,07
5 828 062,21
duża
groß
park1
park2
park3
park4
park5
park6
park7
park8
park9
park10
park11
park12
park14
park15
park16
park17
park18
Bruttogewinn (-verlust)
Die Zusammenstellung der strategischen Dimensionen, die Summe der Aktiva und
Bruttogewinn/Bruttoverlust bilden, zeigt eine große Differenzierung der Parks in Polen.
Die Parks kumulieren sich in 6 strategischen Gruppen, wobei die Entfernungen zwischen
Gruppen manchmal sehr groß sind, wie zum Beispiel zwischen der Gruppe (1) und (2).
In der größten Gruppe (2) sind sogar 9 von 17 auf der Karte analysierten Parks
lokalisiert, sie bilden eine ziemlich homogene Parkgruppe mit einem durchschnittlichen
Gewinn/Verlust und kleinen Aktiva. Das bedeutet, die meisten Parks in Polen bilden im
Jahre 2009 Parks mit niedrigen Aktiva und durchschnittlichem Gewinn/Verlust. Das zeugt
jedoch von der Effizienz dieser Parks, mit Ausnahme der Parks Nr. 10, 14, die einen
Verlust verbuchten.
Die beste Stellung hinsichtlich des 2009 erreichten Gewinns hat der Park Nr. 11,
was bei durchschnittlichen Aktiva von seiner großen Effizient zeugt. Der Park Nr. 11 ist
allein in der strategischen Gruppe (6).
Eine gute Stellung haben auch Parks Nr. 12 und 16. Die strategische Entfernung
zwischen dem Park 11 und anderen Parks ist groß.
47
die Zahl der Mieter.
Abb. 3 Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen: Zahl der zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen – Zahl der Mieter
park1
park2
park3
park4
park5
park6
park7
park8
park9
park10
park11
park12
park14
park15
park16
park17
park18
groß
duża
16,5
4
5
2
9,15
3
6
1
7
1,8
mała
klein
2,70
mała
54,70
klein
groß
106,70
duża
Zahl der Mieterorów
Zusammenstellung
der
Variablen
–
die
Zahl
der
zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen und die Zahl der Mieter weisen auf die Existenz einer
homogenen strategischen Parkgruppe (3) hin, die sich aus 8 Parks zusammensetzt.
Diese Gruppe kennzeichnen kleine bzw. höchstens durchschnittliche Zahl der Parkmieter
und kleine Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen. Im Vergleich mit
der ganzen Gruppe der Parks in Polen heben sich hinsichtlich der Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen die Parks 5 und 7 ab. Sie sind leider
aber spezifisch wegen der sehr kleinen Zahl der Parkmieter.
Die
meisten
Mieter
bei
der
niedrigen
Zahl
der
zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen hat der Park Nr. 16. Eine gute Stellung haben auch Parks Nr. 3
und 6.
48
Den vierten Platz hinsichtlich der Mieterzahl belegt der Park Nr. 11, der jedoch mit
einer großen Zahl der Forschungseinrichtungen zusammenarbeitet. Das sollte ein
Beispiel einer "natürlichen Entwicklung" für Parks sein.
die Zahl der Start-up-Unternehmen.
Abb. 4. Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen: Zahl der zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen – Zahl der Start-up-Unternehmen.
park1
park2
park3
park4
park5
park6
park7
park8
park9
park10
park11
park12
park14
park15
park16
park17
park18
groß
duża
16,5
4
7
7,75
1
5
3
2
-1
6
groß
małaklein
mała
klein
duża
groß
Zahl der Start-up-Unternehmen
Die
Zusammenstellung
der
strategischen
Dimensionen
–
der
Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen und Zahl der Start-up-Unternehmen
zeigt eine große Differenzierung und Zersplitterung – 7 strategische Gruppen.
Die größte Zahl der Start-up-Unternehmen im Vergleich mit der Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen hat der Park 11 und seine Stellung ist
sehr stark. Die Parks Nr. 1 und 4 bilden eine kleine strategische Gruppe (6) mit der
nächsten nach dem Park Nr. 11 Stellung hinsichtlich der Zahl der Start-up-Unternehmen,
trotz der niedriger Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen, was von
einer großen Effizienz dieser Zusammenarbeit zeugt. Die Parks Nr. 5 und 7 haben eine
49
sehr kleine Zahl der Start-up-Unternehmen oder haben überhaupt keine, bei einer sehr
großen Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen und das deutet in
gewisser Hinsicht auf die Ineffizienz der Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen
hin.
Die größten Gruppen bilden Parks 6, 15, 2, 16 – eine Gruppe (3) und 17, 10, 18, 8
– eine Gruppe (1). Hinsichtlich der Zahl der Start-up-Unternehmen und Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen sind sie ähnlich. In der Gruppe 3 ist
sowohl die Zahl der Start-up-Unternehmen, als auch die Zahl der zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen durchschnittlich, aber immerhin gut im Branchenvergleich.
die Zahl der Spin-off-Unternehmen.
Forschungseinrichtungen – Zahl der Spin-off-Unternehmen
park1
park2
park3
park4
park5
park6
park7
park8
park9
park10
park11
park12
park14
park15
park16
park17
park18
groß
duża
16,5
2
3
7,75
1
4
-1
mała
klein
duża
groß
mała
klein
Zahl der Spin-off-Unternehmen
Technologieparks in Polen sind ziemlich homogen in Bezug auf zwei strategische
Dimensionen: Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen und Zahl der
gegründeten
Spin-off-Unternehmen.
Die
Zahl
der
zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen sollte stark mit der Zahl der im Park funktionierenden Spin-off-
50
Unternehmen korrelieren. Eine gute Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen sollte
Vorschläge generieren, Spin-off-Unternehmen durch Wissenschaftler in den Parks zu
gründen. Das Bild der polnischen Parks in diesem Bereich zeigt, dass es viele Parks gibt,
die keine Spin-off-Unternehmen oder nur ein oder zwei haben – die Gruppe (1).Zur
Gruppe (1) gehören 13 Parks. Die beste Stellung hat darunter der Park 4, in dem vier
Spin-off-Unternehmen
bei
der
niedrigen
Zahl
der
zusammenarbeitenden
Forschungseinrichtungen lokalisiert sind, was von einer hohen Effizienz dieser
Zusammenarbeit und der angenommenen Handlungsstrategie zeugt.
Ein besseres Ergebnis als der Park Nr. 4 haben nur zwei Parks – Nr. 16 und 11
erreicht. Es ist bemerkenswert, dass der Park Nr. 16 die größte Zahl der Spin-offUnternehmen besitzt, wobei zugleich mit der geringen Zahl der Forschungseinrichtungen
zusammenarbeitet. Entweder ist diese Zusammenarbeit so effektiv, oder das ist die
Eigentümlichkeit dieses Parks. Im Falle des Parks 11 deckt sich die große Zahl der
Forschungseinrichtungen, mit denen der Park zusammenarbeitet, mit der großen Zahl
der Spin-off-Unternehmen.
Dimensionen dargestellt: der Wert der erhaltenen öffentlichen Finanzmittel – der
Gesamtverkauf.
Abb. 6. Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen dargestellt: der Wert der
erhaltenen öffentlichen Finanzmittel – der Gesamtverkauf
park1
groß
duża
park2
Wert der erhaltenen öffentlichen Finanzmittel
park3
mała
klein
park4
park5
3
park6
park7
park8
park9
park10
2
park11
park12
1
5
4
park14
park15
47 871,00
mała
18 758 971,95
klein
Gesamtverkauf
51
duża
37
470 072,90 park16
groß
park17
park18
Die Zusammenstellung der strategischen Dimensionen: des Wertes der
erhaltenen öffentlichen Finanzmittel [in PLN] und des Gesamtverkaufs weist auf die
Effizienz bei der Nutzung der erhaltenen Unterstützung aus den öffentlichen Mitteln im
Untersuchungsjahr, d.h. 2009 hin.
Die Karte der Gruppen zeigt, dass die überwiegende Mehrheit, d.h. 11 Parks im
Jahre 2009 eine geringe Summe aus den öffentlichen Finanzmitteln erhielt und einen
geringen Verkauf im Vergleich zu dem Führungspark Nr. 11 generierte.
Für den Park 11 war die Summe der im Jahre 2009 erhaltenen öffentlichen
Finanzmittel sehr klein, aber der Verkaufswert sehr groß. Der nächste Park Nr. 16 ist von
dem Park Nr. 11 sehr entfernt.
Dimensionen
dargestellt:
die
Gesamtbewertung
der
Park-Verwaltungsinstitution
ausgestellt durch Mieter – die Zahl der Mieter
Abb. 7. Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen: die Gesamtbewertung der ParkVerwaltungsinstitution ausgestellt durch Mieter – die Zahl der Mieter
park1
die Gesamtbewertung der Park-Verwaltungsinstitution
ausgestellt durch Mieter
groß
duża
park2
park3
5,10
park4
2
park5
1
park6
9
park7
park8
3,94
park9
6
park10
8
park11
4
3
park12
5
park14
7
park15
2,77
mała
klein
2,70
mała
klein
54,70
Zahl der Mieter
52
groß 106,70
duża
park16
park17
park18
Der
Zusammenhang
zwischen
der
Gesamtbewertung
der
Park-
Verwaltungsinstitution bezogen auf die Mieterzahl zeigt sehr gut eine große
Branchendifferenzierung. Es gibt sehr viele verstreute inhomogene strategische
Gruppen. Eine verhältnismäßige Ähnlichkeit weisen die Gruppen (1) und (2) auf. In der
Gruppe (1) gibt es 5 Parks, die sich durch eine kleine Mieterzahl im Vergleich mit dem
Durchschnitt charakterisieren, sie bekamen eine überdurchschnittlich gute Note seitens
der Mieter – (Durchschnittsbewertung auf dem Niveau von 4,65 in der 1-5 Skala). Eine
kleine Mieterzahl ist es einfacher als eine größere zufrieden zu stellen, deswegen ist
dieses Ergebnis nicht erstaunlich.
Die These, dass es einfacher ist, eine kleinere Gruppe der Mieter zufrieden zu
stellen, bestätigt auch das Ergebnis der Gruppe (2), wo die Mieterzahl kleiner und die
Durchschnittsbewertung der Mieter ein bisschen höher ist. Parks, die eine größere Zahl
der Mieter haben, haben auch niedrigere Noten ihrerseits.
Spitzenreiter hinsichtlich der Bewertung der Mieter im Vergleich mit ihrer Zahl sind
Parks Nr. 3 und 6.
Dimensionen dargestellt: Zahl der Dienstleistungstypen – Gesamtverkauf.
Abb. 8. Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen: Zahl der Dienstleistungstypen –
Gesamtverkauf
park1
park2
22,00
groß
park3
Zahl der Dienstleistungstypen
duża
park4
3
park5
park6
park7
5
1
12,35
park8
park9
park10
4
park11
park12
park14
2
park15
mała
klein 2,70
47 871,00
mała
klein
18 758 971,95
Gesamtverkauf
53
duża
37
470 072,90 park16
groß
park17
park18
Die Zusammenstellung der Zahl der 2009 durch die Parks angebotenen und
wenigstens einmal verkauften Dienstleistungstypen und des Gesamtverkaufs [in PLN]
zeigt ein ziemlich homogenes Bild in dieser Hinsicht, außer dem Park Nr. 11. Wegen
eines sehr hohen Verkaufs des Parks 11 schneiden die meisten Parks auf dem Niveau
des kleinen Verkaufs insgesamt vergleichbar ab. Die Parks, die einen kleinen Verkauf
haben, bilden 3 strategische Gruppen.
Eine überdurchschnittliche Zahl der Dienstleistungen bietet der Park 11 an und
gleichzeitig hat er viel höhere Verkaufsergebnisse als andere Parks. Er befindet sich
allein in einer strategischen Gruppe, die durch andere Parks nicht gefährdet ist. Der Park
11 ist Spitzenreiter, es gibt keinen anderen Park, der eine höhere Stellung hat. Der Park
engagiert sich für die Arbeit mit Kunden, bietet viele Dienstleistungstypen umgerechnet
auf einen Mieter an. Er erbrachte auch den Mietern viele Dienstleistungen binnen der
letzten 12 Monate.
Dimensionen dargestellt: Parkstandort – Zahl der Mieter.
Abb. 9. Karte der strategischen Gruppen nach Dimensionen: Parkstandort – Mieterzahl
groß
duża
27,50
2
3
7
8
Parkstandort
6
19,60
1
4
5
mała
klein
11,70
mała
2,70 klein
duża
groß
54,70
Zahl der Mieter
54
106,70
park1
park2
park3
park4
park5
park6
park7
park8
park9
park10
park11
park12
park14
park15
park16
park17
park18
Die Zusammenstellung der Variablen: Parkstandort (gemessen nach der
Entfernung von Bahn- und Straßenverkehr, Flughäfen, Hochschulen und großen
Industriebetrieben)
und
Zahl
der
Mieter
weisen
auch
auf
eine
große
Branchendifferenzierung in dieser Hinsicht hin.
Die größte strategische Gruppe – (1) bilden Parks: 8, 15, 14, 12 und 18 –
insgesamt 5 Parks. Diese Gruppe bekam eine überdurchschnittliche Standortbewertung,
aber nicht die höchste und hat eine durchschnittliche Mieterzahl.
Parks Nr. 2 und 4 bilden eine kleine strategische Gruppe (2), die eine
durchschnittliche Zahl der Mieter, aber eine sehr gute Bewertung des Standortes hat.
Parks mit dem am höchsten benoteten Standort wie: 16, 6 und 3 haben eine viel
größere Zahl der Mieter, beträchtlich über den Durchschnitt (der Park 16 hat die größte in
der Branche).
Dimensionen dargestellt: Zahl der rechtlich geschützten Patente – Zahl der Mieter.
Abb. 10. Karte der strategischen Gruppen nach den Dimensionen: Zahl der rechtlich geschützten
Patente – Zahl der Mieter
park1
groß
duża
park2
Zahl der rechtlich geschützten Patente
park3
park4
7
park5
park6
park7
park8
park9
park10
park11
1
2
3
park12
4
5
park14
6
park15
park16
mała
klein-1,00 mała
klein
groß
duża
106,70
52,85
Zahl der Mieter
park17
park18
Variablen: die Zahl der rechtlich geschützten Patente im Vergleich mit der Zahl der
Mieter zeigt das Bild der Parks in Polen als wenig innovativ. Die meisten Parks bewegen
55
sich auf der Achse X, oder nicht viel darüber. Die Haupttrennlinie läuft also nicht nach der
Zahl der Patente, aber nach der Mieterzahl.
Strategische Gruppe – (1), in der sich 5 Parks befinden, hat eine sehr kleine Zahl
der Patente und eine geringe Zahl der Mieter. Strategische Gruppe (2) hat eine ein
bisschen höhere Zahl der Mieter, aber sie hat auch eine kleine Zahl der Patente.
Strategische Gruppe (3) hat eine so große Mieterzahl, dass man schon davon
sprechen kann, sie sind wenig innovativ. Im Gruppenvergleich hebt sich der Park 18 mit
der größten Zahl der Patente, die die höchste in der Gruppe (3) ist. Der Park Nr. 11 ist
allein in der strategischen Gruppe (4) und wird durch die große Zahl der Mieter und
durchschnittliche Zahl der Patente gekennzeichnet. Ähnlich wie der Park Nr. 6.
Die beste Stellung, von niemandem gefährdet hat der Park 3. Ihn kennzeichnen
eine sehr große für Polen Zahl der Patente und Mieter. Das bedeutet, dass die auf die
Innovationsförderung der Unternehmen ausgerichtete Parkpolitik erfolgreich ist. Die
strategische Entfernung zwischen dem Park 11 und dem Park 3 ist sehr groß.
Von der Gruppe hebt sich deutlich der Park 16. Er hat die größte Mieterzahl bei
verhältnismäßig niedriger Zahl der Patente.
Dimensionen dargestellt: Parkspezialisierung – Zahl der Mieter.
Abb. 11. Karte der strategischen Gruppen nach Dimensionen: Parkspezialisierung – Mieterzahl
groß
2
Parkspezialisierung
3
6
1
4
5
klein
7
groß
klein
Zahl der Mieter
56
Die
Zusammenstellung
der
strategischen
Dimensionen,
die
die
Parkspezialisierung – Mieterzahl bilden, zeigt eine große Differenzierung der Parks in
Polen. Die Parks kumulieren sich in 7 strategischen Gruppen, wobei strategische
Entfernungen
zwischen
den
Gruppen
manchmal
sehr
groß
sind.Die
höchste
Spezialisierung kennzeichnet den Park 17, in dem wenige Unternehmen lokalisiert sind
und der allein die strategische Gruppe (2) bildet. Technologieparks 7 und 5 haben auch
eine hohe Spezialisierung, aber bei einer kleinen Zahl der Unternehmen – strategische
Gruppe (1). Die Parks Nr. 10, 4, 12, 15 und 18 bilden strategische Gruppe (3), in der eine
ziemliche hohe Spezialisierung vorkommt. In diesen Technologieparks sind von 19 bis 38
Unternehmen lokalisiert. Ein ähnliches Spezialisierungsniveau, aber eine viel größere
Mieterzahl ist für Technologieparks Nr. 6 und 3 gekennzeichnet, in denen entsprechend
69 und 72 Unternehmen tätig sind – strategische Gruppe (6).Der Park Nr. 16 bildet allein
die strategische Gruppe (7) mit einer sehr großen Zahl der Unternehmen, die zu keiner
anderen hinsichtlich der Spezialisierung vergleichbar ist. Andere Parks charakterisieren
sich durch eine Vielfältigkeit der Produktion und Dienstleistungen – strategische Gruppen
4 und 5 – sie unterscheiden sich vor allem durch die Mieterzahl.
die Zahl der Technologie-Start-up-Unternehmen.
Forschungseinrichtungen – Zahl der Technologie-Start-up-Unternehmen
groß
duża
16,5
3
4
7,75
5
7
6
1
2
-1
mała
klein
mała
klein
groß
duża
Zahl der Technologie-Start-up-Unternehmen
57
park1
park2
park3
park4
park5
park6
park7
park8
park9
park10
park11
park12
park14
park15
park16
park17
park18
Eine niedrige Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen und der
Technologie-Start-up-Unternehmen gruppiert die meisten Parks im „nicht entwickelten“
Viertel, wo die Zahl der Technologie-Start-up-Unternehmen, wie auch die Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen niedrig ist. In diesem Viertel kann man
jedoch drei strategische Gruppen der Parks unterscheiden, die sich einander nah
befinden. Zur Gruppe (1) gehören 5 Parks – 9, 10, 1, 12, 14. Das ist eine Gruppe, wo es
überhaupt keine Technologie-Start-up-Unternehmen gibt und der Park arbeitet mit einer
kleinen Zahl der Forschungseinrichtungen zusammen.
Strategische Gruppe (2) setzt sich auch aus 5 Parks zusammen – 18, 16, 2, 8 und
15. Das sind Parks, die ein bis drei Technologie-Start-up-Unternehmen haben und mit
einer kleinen Zahl der Forschungseinrichtungen zusammenarbeiten, obwohl in einigen
Fällen die Zahl ein bisschen größer als bei den Parks der Gruppe (1) ist.
Die beste Stellung hinsichtlich der Zahl der Technologie-Start-up-Unternehmen
hat der Park Nr. 3, der allein eine strategische Gruppe bildet, die sich durch die größte
Zahl der Technologie-Start-up-Unternehmen und die dem Durchschnitt nahe Zahl der
zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen charakterisiert.
Viel schlechter als der Park 3 sind die Parks Nr. 6, 11 und 4. Sie heben sich
jedoch von der Gruppe ab. Sie bilden selbständige strategische Gruppen, die sich vor
allem durch die Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen unterscheiden.
58
IV. BESTIMMUNG DER BESTEN PRAXIS
1. Bestimmung der besten Handlungsschemata
1) Nutzung der Synergie, die sich aus der Verbindung der Wissensressourcen mit
der Infrastruktur der materiellen Ressourcen ergibt, d.h.: des guten Standorts,
der modernen technischen Infrastruktur und der Gebäudeausstattung mit den
Wissensressourcen, deren Grundlage kompetente Mitarbeiter und intellektuelles
Kapital des Park sind, vor allem durch:
Eine sorgfältige Unternehmensauswahl – im Park ist ein wissenschaftlicher
Rat tätig, der die Unternehmen qualifiziert und ihre Tätigkeit hinsichtlich der
Innovation beaufsichtigt und dadurch hat der Park eine große Zahl der
innovativen
Unternehmen,
darunter
auch
Technologie-Start-up-
Unternehmen, eine hohe Rate der inkubierten und ins Außen gebrachten
Unternehmen, die ihre Tätigkeit fortsetzen und die höchste von allen Parks
Zahl der angemeldeten Patente,
finanzielle Unterstützung seiner Mieter (im Jahre 2009 gab der Park für
diesen Zweck über 50% seiner Erträge aus); solche Handlungen bringen
Erfolg in Form der großen Zahl der Mieter und hoher Nutzung der Fläche,
die für Unternehmen bestimmt ist und der zahlreichen Gruppe der sog. EMieter, die auf einen Platz im Park warten und alle Dienstleistungen des
Parks in Anspruch nehmen, die Gebäude mieten können usw.; dadurch
braucht der Park keine großen Ausgaben für Marketing tragen,
eine gute Bedienung der Mieter und Kunden, gleichzeitig bei einer hohen
Zahl der Mitarbeiter pro einen Mieter (0,69), die ständig geschult und gut
geleitet werden; der Park stellt eine überdurchschnittliche Zahl der
Mitarbeiter mit einem wissenschaftlichen Titel an,
eine geschickte Verbindung der oben genannten Handlungen mit dem
Erreichen sehr guter finanzieller Ergebnisse durch den Park, besonders der
Gesamtkapitalrentabilität und Aktiva-Produktivität, der Verkaufsdynamik.
59
2) Bevorzugung und Förderung der Innovations- und Entwicklungshandlungen im
Park durch:
Entwicklung der Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen mit einem
hohen Potential im Bereich der Technologie und Innovation mit dem Ziel,
Spin-off-Unternehmen
Zusammenarbeit
im
und
Spin-out-Unternehmen
Bereich
der
technologischen
zu
gewinnen,
und
innovativen
Einführungen zu entwickeln, Mieter mit der F&E-Tätigkeit zu gewinnen,
Leistung der finanziellen Hilfe den Unternehmen in der Inkubationszeit aus
eigenen
Finanzmitteln,
z.B.
durch
die
Präferenzgewährung
bei
Infrastrukturmietgebühren, Auskunft und Unterstützung bei der Bewerbung um
die Förderung aus öffentlichen Finanzmitteln,
Erweiterung der den Mietern erbrachten Leistungen im Bereich der
Schulungen, Rechtsberatungen und des Technologietransfers und Hilfe bei
der Suche der Finanzierungsquellen in ihrer Entwicklung durch die
Zusammenarbeit mit den Venture-Capital und Seed-Capital-Fonds,
Handlungen für die Parkspezialisierung, mit der Möglichkeit, dass auf seinem
Gebiet ein hochinnovativer Cluster entsteht,
Werbung
für
Parkressourcen,
seine
und
seiner
Mieter
Leistungen,
Imagepflege, vor allem durch eine wirksame Internetstrategie.
3) Einführung eines Managementsystems, das sich auf kompetente Mitarbeiter
stützt, die Erfahrungen eines reifen Parks nutzen, für den folgende Merkmale
charakteristisch sind:
eine reife Organisationsstruktur (ISO) und Übertragung von Befugnissen,
korrekte Zahl der Manager und Relation zwischen der Zahl der Mitarbeiter und
der Mieter,
ein stabiles Team der Mitarbeiter mit einer akademischen Ausbildung, einige
mit einem wissenschaftlichen Titel, die moderne IuK-Technologie nutzen,
ständig geschult und loyal der sie eingestellten Institution gegenüber sind,
60
Nutzung
vom
Wissen,
das
die
Realisierung
des
breiten
Dienstleistungsbereiches ermöglicht, was Erfolg in Form der Loyalität der
Mieter, Gewinnung neuer Kunden und Zusammenarbeit mit Unternehmen
bringt,
aktive Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen, Beratungsunternehmen
und individuellen Experten.
4) Schaffung und Umsetzung eines Gesamtgeschäftsmodells, geschützt auf:
moderne materiellen Ressourcen (Standort, moderne Infrastruktur)
Mitarbeiterkompetenzen, intellektuelles Kapital des strategischen Partners und
die Spezialisierung,
den
breiten
Bereich
der
angebotenen
Geschäftsprozesse
(darunter
Dienstleistungen für Mieter)
Erreichen des Wettbewerbsvorteils, der sich in der vollen Nutzung der
Parkfläche und wirksamen Bewerbung um öffentliche Finanzmittel, Mitwirkung
in vor allem internationalen Forschungsprojekten ausdrückt.
61
2. Beste Praxis in 4 BSC-Bereichen
Gute Praktiken in den BSC-Bereichen durchdringen einander und in den
Handlungen
resultieren,
die
der
Finanzperspektive,
Interessentenperspektive,
Perspektive der internen Prozess und Schulung und Entwicklung zugeschrieben werden.
Zu der besten Praxis, beobachtet in untersuchten Parks gehören:
1) Effektive Handlungen, gemessen nach der Skala der Ausgaben und finanzieller
Ergebnisse, die der beste Park in der untersuchten Probe hinsichtlich des
Verhältnisses zwischen Erträgen und Aktiva und zwischen dem Gewinn und Aktiva
erreicht. Er hat auch einen sehr guten Verkaufsdynamik und ist eine Benchmark im
Bereich der finanziellen Unterstützung für Mieter (im Jahre 2009 gab für dieses Ziel
über 50% seiner Erträge aus), was in einer großen Zahl der Mieter und in einer in
99,7% vermieteten Fläche für Mieter resultiert. Der Park hat viele virtuelle Mieter (sog.
E-Mieter), die auf die Möglichkeit warten, sich im Park niederzulassen. E-Mieter
nehmen alle Dienstleistungen des Parks in Anspruch, sie können Gebäude mieten
usw.; dadurch braucht der Park keine hohen Ausgaben für Marketing tragen. Der Park
gibt überdurchschnittlich viel für Mitarbeiterschulungen aus. Man kann also sagen, der
Park investiert in Humanressourcen.
2) Investitionstätigkeit für die Schaffung der modernen Infrastruktur, dank der
effektiv gewonnen öffentlichen Finanzmittel aus der Europäischen Union, um
potenziellen Mietern eine attraktive und moderne Infrastruktur zu schaffen. Die
Effizienz bei der Gewinnung der öffentlichen Finanzmittel kann in den Kompetenzen
der gut ausgeschulten Mitarbeiter, dem Potential der Zusammenarbeit und seiner
Verwendung,
in
guten
Relationen
mit
dem
strategischen
Partner
–
dem
Parkeigentümer gesucht werden.
3) Parkgründung und die Erreichung binnen ein paar Jahren der heute
angenommen Stellung. Investitionen, die in kurzer Zeit durchgeführt wurden,
gefährdeten nicht die Liquidität des Park. Der Park investierte viel in die IuKTechnologien und hier stellt eine Benchmark dar. Er hat eine professionelle
Ausrüstung und auf dem Weltniveau ausgestattete Multimediaräume (Lern- und
Entwicklungs-Perspektive). Investitionsausgaben bilden in den Gesamtausgaben über
62
80% (Finanzperspektive). Bei der dynamischen Entwicklung und den Investitionen hat
der Park einen guten Indikator der Liquidität 2. Grades (Quick Ratio). 2009 gewann er
beträchtliche Summen der Finanzmittel aus der Europäischen Union, was von den
leistungsfähigen Mitarbeitern zeugt. Der Park stellt Mitarbeiter mit der akademischen
Ausbildung an, auch mit dem Doktorgrad (Lern- und Entwicklungsperspektive). Dem
Park gelang es, in einer kurzen Zeit Mieter für seine Gebäude zu finden. Nicht nur die
Zahl der Mieter ist beeindruckend, auch ihre Qualität, was der Indikator der Erträge
pro einen Mieter zeigt – das ist auch die Stärke des Parks (Finanzperspektive). Es
lohnt sich bei dieser Gelegenheit noch eine Dimension zu unterstreichen, die den
Park definiert, und zwar: die Partnerschaft mit anderen Institutionen – die Zahl der
Beziehungen zu anderen Institutionen ist sehr hoch. Der Park unterzeichnete auch
internationale Vereinbarungen (Interessentenperspektive).
4) Förderung der Entwicklung des Unternehmertums. Der Park ist eine Benchmark
im Bereich der auf seinem Gebiet lokalisierten Start-up-Unternehmen (Perspektive
der internen Prozesse). Er gibt große Summen für die Mieterunterstützung aus.
5) Große Tätigkeitseffizienz des Parks bei niedrigen Zuschüssen aus den öffentlichen
Finanzmitteln, dank der höchsten in der untersuchten Parkgruppe Rate der
Erträge pro einen Vertrag generiert er den Ertrag, was auf die Schaffung eines
effektiven
Netzwerks
der
Zusammenarbeit
mit
zurückzuführen ist. Die Grundlage für diese Relation sind natürlich hohe Indikatoren,
die mit dem Humanressourcen des Parks verbunden sind: sie betreffen die Zahl der
Mitarbeiter mit einer akademischen Ausbildung, Zahl der Mitarbeiter mit einem
wissenschaftlichen Titel (Lern- und Entwicklungsperspektive). Viele Parkmitarbeiter
sind mit den Forschungseinrichtungen verbunden und daher gibt es die Möglichkeit
einer
Anknüpfung
einfacheren
solcher
Zusammenarbeit.
Eine
intensive
Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen resultiert in der Entstehung der
innovativen Unternehmen und einer überdurchschnittlichen Zahl der Projekte, die in
der
Partnerschaft
mit
(Interessentenperspektive).
Wissenschaftlern
und
anderen
Das
Ergebnis
Institutionen
der
realisiert
Zusammenarbeit
Wissenschaftlerorganisationen
sind
in
werden
mit
den
dem
Park
funktionierende Start-up-Unternehmen, Technologie-Start-up-Unternehmen und Spinoff-unternehmen, die die Präferenzen in den Mietgebühren für die Infrastruktur in
der Inkubationszeit nutzen.
63
6) Einführung eines Managementsystems, das auf den kompetenten Mitarbeitern
basiert und die Erfahrungen eines reifen Parks nutzt, der auf Mitarbeiter mit der
akademischen Ausbildung, einige mit dem Doktorgrad baut. Das ist ein Team, das
sich mit dem Park verbunden fühlt, ständig geschult wird, das eine stabile Arbeit
gewährleistet, mit der richtigen Zahl der Manager und Übertragung von Befugnissen.
Die Zahl der rechtlich geschützten Patente und Warenzeichen pro einen Mieter
bewegt sich auf dem zweimal höheren Niveau als der Durchschnitt. Der Park realisiert
die meisten Verträge in der untersuchten Gruppe im Bereich der Zusammenarbeit mit
Unternehmen.
Er
hat
eine
starke
Stellung
in
der
Zusammenarbeit
mit
Beratungsunternehmen. Er realisiert mehr Projekte in der Partnerschaft mit anderen
Institutionen als andere Parks und arbeitet auch mit Venture-Capital-Institutionen
zusammen. Das ist eine bewährte Praxis, die in vielen Parks vorkommt.
7) Nutzung der Synergie, die sich aus der Verbindung der Wissensressourcen mit
der Infrastruktur der materiellen Ressourcen ergibt, d.h.: des guten Standorts, der
modernen
technischen
Infrastruktur
und
der
Gebäudeausstattung
mit
den
Wissensressourcen, deren Grundlage kompetente Mitarbeiter (Ausbildungsniveau,
Schulungen, IKT-Ausstattung) und intellektuelles Kapital der Parkpartner sind. Das
Management mit diesen Ressourcen beeinflusste die Niederlassung im Park solcher
Mieter, die innovative Unternehmen sind und seine Tätigkeit im Bereich der
Forschung
und
Entwicklung
führen.
Die
Möglichkeit,
die
materiellen
und
Wissensressourcen zu nutzen, gestaltet auch die gute Bewertung des Parks durch
seine Mieter und beeinflusst ihre Loyalität. Die Praxis solcher Art kommt in vielen
Parks vor.
8) Bevorzugung der Innovations- und Entwicklungstätigkeit, was in einer großen
Zahl der innovativen Unternehmen bezogen auf seine Mieter resultiert. Das ist unter
anderem
das
Ergebnis
Dienstleistungsumfangs,
der
die
Erweiterung
Gewährung
des
der
durch
den
Park
Finanzunterstützung
erbrachten
und
der
Zusammenarbeit mit den Venture-Capital- und Seed-Capital-Finanzinstitutionen. Eine
kohärente auf die Innovationen gerichtete Strategie trägt auch zum Erfolg der
Forschungs- und Industriezentren und der angemeldeten Patente im Verhältnis zu
den Mietern bei. Alle Handlungen resultieren in einer branchenüberdurchschnittlichen
Zahl der innovativen und technologischen Einführungen. Das ist eine tradierte Praxis,
die in vielen Parks vorkommt.
64
9) Eine wirksame Internetstrategie ermöglicht dem Technologiepark ein gutes Image
zu erreichen und es zu pflegen und infolgedessen neue Mieter und Kunden zu
gewinnen.
Ständige Schaffung und Nutzung der Zusammenarbeit. Kompetente, ihr
10)
Wissen durch Schulungen erweiternde, für die Zusammenarbeit offene Mitarbeiter
schufen ein Netzwerk der Zusammenarbeit sowohl in Bezug auf Mieter, als auch in
einer weiteren Dimension, indem sie einen Cluster schaffen (in dem der Park ein
Spitzenreiter ist). Es ermöglicht oder trägt dazu bei, die besten oder sehr guten
Ergebnisse in der Perspektive der internen Prozesse zu erreichen, die im Verhältnis
der Zahl der Parkpartner zu der Mieterzahl, in der genützten Parkfläche, in der
Relation der Spin-off-Unternehmen zu neu gegründeten Unternehmen und der Zahl
und in den den Mietern erbrachten Dienstleistungstypen bezogen auf ihre Zahl
gemessen werden. Die Fähigkeit zusammenzuarbeiten, gestärkt durch das Niveau
der
Prozesse
der
Kundenbedienung
entscheidet
über
die
Erfolge
in
der
Interessentenperspektive, zu denen folgende zählen:
Zahl der zusammenarbeitenden Unternehmen im Vergleich mit der
Mieterzahl,
Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen bezogen auf die
Mieterzahl,
Zahl der zusammenarbeitenden unabhängigen Experten im Vergleich mit
der Parkmieterzahl,
Zahl der zusammenarbeitenden Beratungsunternehmen pro einen Mieter.
Eine ähnliche Praxis kommt in ein paar Parks vor.
11) Nutzung der Skaleneffekts der materiellen Parkressourcen, der Park verfügt
über wichtige Infrastrukturvorteile, ist sehr gut lokalisiert, besitzt attraktive
Investitionsgebiete – die größten in der untersuchten Gruppe, verwaltet gut das
Vermögen, was in der Zahl der Parkmieter, der großen Zahl der innovativen
Unternehmen und der geschaffenen neuen Arbeitsplätzen den Ausdruck findet, er
besitzt Start-up- und Spin-off-Unternehmen. Der Park ist eine Benchmark in der
Zahl
der
funktionierenden
Forschungs-
und
Industriezentren
(55),
die
Forschungsinitiativen realisieren, was mit dem hohen Niveau der Mitarbeiter
65
korreliert – ausschließlich mit der akademischen Ausbildung und hier ist der Park
auch in der Benchmark-Stellung.
12) Schaffung der Forschungs- und Industriezentren in der Informations- und
Kommunikationstechnologien
(IKT)
dank
der
deutlich
skizzierten
Spezialisierung, was mit den zahlreichen Kontakten einhergeht und deren
Ausdruck solche Ergebnisse sind, wie:
Zahl der zusammenarbeitenden Forschungs- und Industriezentren bezogen
auf die Mieterzahl,
der Parkmieterzahl,
Zahl der zusammenarbeitenden Beratungsunternehmen pro einen Mieter.
13) Schaffung
eines
Landeskompetenzzentrums
in
der
Biotechnologie.
Die Schaffung des Landeskompetenzzentrums in der Biotechnologie wird von einer
verhältnismäßig großen Ausgabensumme pro einen Mieter, die der Park für Marketing
bestimmt, und den Anteil der Ausgaben für Marketing im Gesamtverkauf gefördert.
Darüber hinaus verbinden sich mit dieser guten Praxis vorhandene Kontakte, denen
Ausdruck man in den Ergebnissen in der Interessentenperspektive findet. Es handelt
sich hier um solche Indikatoren, wie:
Zahl der zusammenarbeitenden Unternehmen im Vergleich mit der
Mieterzahl
Zahl der zusammenarbeitenden Forschungseinrichtungen bezogen auf die
Mieterzahl
der Parkmieterzahl
Zahl der zusammenarbeitenden Beratungsunternehmen pro einen Mieter
14) Marketingmaßnahmen. Diese Handlungen resultieren in einem hohen Wert der
Marketingausgaben im Vergleich zu dem Gesamtverkauf und pro einen Mieter. Der
untersuchte Park organisiert und nimmt an den groß angelegten Operationen,
Konferenzen und Messeveranstaltungen teil.
66
V. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN
1. Die Benchmarking-Untersuchungen umfassten 17 Technologieparks, die eine in
vielerlei Hinsicht differenzierte Gruppe bilden, was sicherlich eine eindeutige
Ergebnisbewertung erschwert. Untersuchte Parks sind inhomogen in Bezug auf:
Lebenszyklus – in der untersuchten Probe befinden sich Technologieparks in
der frühen Entwicklungsphase: der Park Nr. 9 in der embryonalen Phase, der
Park Nr. 5, 10 und 12 in der Wachstumsphase und 13 Parks in der Reifephase,
wie auch Parks in unterschiedlicher Existenzperiode – von keinem vollen Jahr
bis 15 Jahre.
Größe – sowohl hinsichtlich der eingenommen Fläche (von 0,79 bis 528,83 ha)
und der vorhandenen technischen Infrastruktur, als auch der Mieterzahl (von 3
bis 97) und ihres Forschungspotentials,
Managementmethode – was auf die Eigentümerstruktur zurückzuführen ist,
Handlungsmodell – Forschung- und Technologieparks an den Hochschulen,
Technologieparks oder Industrie- und Technologieparks.
2. Aus der Gesamtanalyse der Benchmarking-Ergebnisse von Technologieparks in Polen
wurden
vier
Indikatoren
ausgeschlossen,
die
entweder
kein
realistisches
Situationsbild liefern oder so niedrige Werte haben, dass sie keinen Beitrag leisten
und deswegen weckten sie Kontroversen in der untersuchten Institutionen:
in der Finanzperspektive:
– Baukosten des Parks im Vergleich zu der Parkfläche (PLN/m2),
in der Interessentenperspektive:
– Zahl der Mieter, die den Park verlassen haben und weiter das Gewerbe
betreiben, bezogen auf die Mieterzahl (%)
– Zahl der durch den Park geschaffenen Arbeitsplätze im letzten
Umsatzjahr bezogen auf die Zahl der in der Region Beschäftigten am
Jahresende (%)
in der internen Prozessperspektive:
67
– Parkbauzeit (gerechnet seitdem die Entscheidung über den Parkbau
getroffen ist, bis zum Einzugszeitpunkt des ersten Mieters).
3. Unabhängig von der Differenzierung der untersuchten Gruppe der Technologieparks
sehen die Hauptempfehlungen für die Mehrheit der untersuchten Technologiepars
folgendes aus:
1) Die Gesamtkapitalrentabilität und Produktivität der Aktiva-Nutzung sollten
verbessert werden. Es handelt sich hier vor allem um die Relation zwischen
dem Bruttogewinn und dem Verkaufswert zu Gesamtaktiva, deren Grundteil
das Sachvermögen mit großem Wert ausmacht. Die wichtigsten Methoden,
diese Situation zu verbessern, sind es, die Zahl und den Wert den verkauften
Dienstleistungen zu erhöhen und getragene Kosten zu rationalisieren.
2) Dank ihrer oft sehr ausgebauten Kontakte sind die Parks imstande, erheblich
die
Zahl
der
mit
ihnen
zusammenarbeitenden
Unternehmen,
Forschungseinrichtungen und Finanzinstitutionen zu erhöhen. Der Anstieg
ihrer Zahl könnte sowohl die größere Innovation, die in der Zahl der Patente,
Technologieeinführungen und des Technologietransfers den Ausdruck findet,
als auch materielle und immaterielle Parkressourcen erweitern.
3) Die Zahl der Spin-off- und Spin-out-Unternehmen sollte deutlich steigen. Die
Intensivierung des akademischen Unternehmertums ist sehr nötig und
real, vor allem dann, wenn die Partner und Parkeigentümer große Hochschulen
mit einem bedeutsamen Unternehmertums- und Innovationspotential sind.
4) Parkmieter nutzen nur in einem geringer Ausmaß Venture-Capital- und
Seed-Capital-Investitionen. Parkkontakte, aber auch Mitarbeiterkompetenzen
sollten die Realisierung von Unternehmungen solcher Art ermöglichen. Die
Anwendung solcher Instrumente hängt natürlich von der Bedürfnissen und
Investitionsstrategien der Parkmieter ab.
5) Eine große Schwäche der Wirtschaft Polens ist die niedrige Zahl der rechtlich
geschützten Patente und Warenzeichen. Dieses Problem findet in den
untersuchten Parks den Ausdruck – viele Mieter meldeten bisher keine Patente
und Warenzeichen an. Zu der Situationsverbesserung könnten sich die Parks
durch
Kommerzialisierung
der
von
den
Parkmietern
geschaffenen
Errungenschaften, Nutzungsmuster und neuen Technologien beitragen.
68
3. Einige Ergebniswerte und besonders ihre Verbesserung hängen nur im gewissen
Teil vom wirksamen Management der Parks ab. Beispiele können hier die Zahlen
der Spin-off-Unternehmen, Spin-out-Unternehmen, oder die Zahl der rechtlich
geschützten Patente bilden. Für die erreichten Ergebnisse ist die kleine Aktivität
der Hochschule und der Forschungseinrichtungen ausschlaggebend. Die Parks
sollten die Zusammenarbeit mit diesen Institutionen stärken, vor allem durch
Initiierung von gemeinsamen Projekten, Forschungs- und Industriezentren, wie
auch durch die Werbung unter den Studenten und wissenschaftlichen Mitarbeitern
für Parkvorteile als den besten im jeweiligen Bereich Ort, innovative Unternehmen
zu gründen.
4. Die Schwäche vieler untersuchten Parks ist eine kleine Fläche der genutzten
Gebiete und ein verhältnismäßig kleiner Gebäudeanteil, der für Unternehmen
bestimmt ist, was die Entwicklung beschränkt. Wenn man den verhältnismäßig
niedrigen Gewinn, den die meisten Parks generieren, berücksichtigt, kann man
Bedenken haben, dass sie ohne die Gewinnung der öffentlichen Finanzmittel nicht
imstande sein werden, zu investieren.
69
Anhang. Analyse von 56 Indikatoren in 8 Bereichen der BenchmarkingUntersuchung
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103

Benchmarking der Technologieparks in Polen Gesamtbericht

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