Zarządzanie. Doskonałość operacyjna

Forum Zmieniamy Polski Przemysł 2015
Zarządzanie.
Doskonałość operacyjna
Nie ma jednej drogi – każda organizacja dostosowuje zestaw narzędzi
realizacji swojej strategii do specyfiki rynku i klienta, do własnego
profilu i zewnętrznych uwarunkowań. O tym, jak sprawnie się to
dzieje, decyduje doskonałość operacyjna.
Po
to, by firma osiągnęła sukces pośród szybko zmieniających się warunków rynkowych (a z takimi
mamy do czynienia zwłaszcza w ostatnich kryzysowych
latach), potrzebna jest elastyczność i zdolność do szybkiej
reakcji. Jednak mogą sobie na to pozwolić firmy, które już
wcześniej popracowały nad swoimi fundamentami – strategią i dążeniem do doskonałości operacyjnej.
Strategia firmy to określenie celu i dróg, którymi firma
chce ten cel osiągnąć. Doskonałość operacyjna to z kolei
jedno z ważniejszych narzędzi, które służą realizacji tej
strategii.
Najkrócej doskonałość operacyjną możemy określić jako
zdolność do realizacji każdej strategii, jaką kadra zarządzająca uzna za najlepszą w danym okresie. Nie ma jednej
drogi do osiągnięcia doskonałości operacyjnej – wszystko
zależy od profilu firmy, branży, rynku, na jakim działa, rodzaju klientów (korporacyjni czy indywidualni).
Od taśmy po DNA
O tym, jak skutecznym narzędziem budowania przewagi
konkurencyjnej firm mogą być działania na rzecz osiągnięcia doskonałości operacyjnej, mówią przykłady, niekiedy
nawet dość odległe. Można powiedzieć, że pierwszy, spektakularny krok w tym kierunku poczyniono ponad sto lat
300 mln złotych
korzyści rocznie to cel Programu
Doskonałości Operacyjnej w Grupie Azoty
01
temu, kiedy Henry Ford stworzył flow production, czyli
wprowadził taśmowy montaż samochodu i zrewolucjonizował system wytwarzania, dając jednocześnie zalążek
płynnej produkcji.
Znaczącym krokiem w tej samej branży był system produkcji wprowadzony przez Toyotę, który został oparty na
eliminacji wszelkiego marnotrawstwa i dał podwaliny pod
system Lean Management, czyli tzw. szczupłego zarządzania. To jedna z dróg.
W obu przypadkach, co charakterystyczne, firmy wdrażały nowe systemy nie w reakcji na zmiany otoczenia rynkowego, a po prostu szukały sposobów na poprawienie
swojej sytuacji rynkowej. I to jest klucz do sukcesu.
Doskonałość operacyjna to po prostu system zarządzania nastawiony na ciągłą poprawę efektywności działania
oraz wykorzystanego majątku i potencjału firmy. – Chodzi o zmianę DNA firmy w taki sposób, żeby podnoszenie efektywności, szukanie oszczędności i eliminowanie
przestojów stało się integralną częścią każdego dnia pracy
– wyjaśnia Jarosław Dmowski z BCG.
Korzyści w milionach
Program doskonałości operacyjnej już od 2008 r. wdraża
u siebie Grupa Lotos, ostatnio realizuje go także Grupa
Azoty. W Lotosie już pierwszy etap projektu dzięki usprawnieniu procesów produkcyjnych przyniósł zwiększenie
marży rafineryjnej o ok. 40 mln zł.
Celem Programu Doskonałości Operacyjnej Azoty PRO jest
ponad 300 milionów złotych korzyści rocznie, czyli efekt na poziomie ok. 3 proc. bazy kosztowej. Chemiczny koncern ma ambicje, by uczynić doskonałość operacyjną trwałym elementem
kultury korporacyjnej we wszystkich spółkach Grupy.
Dla Azotów to konieczność, globalni konkurenci wdrażają takie programy od lat. Dla firmy YARA, największego konkurenta Grupy Azoty, doskonałość operacyjna jest
fundamentem strategii i jest realizowana we wszystkich
oddziałach firmy na całym świecie. Także BASF wdrożył
serię programów doskonałości operacyjnej, które skupiają
się na poprawie procesów produkcyjnych i efektywności
funkcji wsparcia.
Inna światowa firma chemiczna OXEA systematycznie
wdraża program doskonałości operacyjnej skupiony na odblokowaniu potencjału produkcyjnego i kontroli kosztów.
Firma Evonik znacznie poprawiła swoją konkurencyjność
dzięki programowi On Track 2.0, skupiając się na poprawie
efektywności wykorzystania surowców i mediów energetycznych, wymianie najlepszych praktyk oraz doskonałości
zakupowej.
Programy te przynoszą wymierne korzyści. Dla firmy
BASF roczne oszczędności dwóch ostatnich rund programów doskonałości operacyjnej to 2 miliardy euro rocznie.
Evonik dzięki programowi On Track 2.0 rocznie generuje
dodatkowe 500 milionów euro na nowe inwestycje i/lub
zwrot dla akcjonariuszy. Profit Improvement Program
firmy DSM zwiększa EBITDA o 150 mln euro rocznie.
Programy te przynoszą efekty na poziomie 2-4 proc. bazy
kosztów operacyjnych.
Perfekcja ze wspomaganiem
Nie można jednak mylić programów doskonałości operacyjnej z prostym cięciem kosztów – to raczej alokacja zasobów
do takich obszarów organizacji, gdzie zostaną one maksymalnie efektywnie wykorzystane. Doskonałość operacyjna
dzięki wydajnym systemom produkcji umożliwia osiągnięcie skali zapewniającej uzyskanie konkurencyjnych kosztów. Proces może, a nawet powinien być wspomagany przez
wykorzystanie nowoczesnych technologii i systemów wytwórczych zintegrowanych komputerowo. Mamy więc systemy racjonalizujące wykorzystanie materiałów, redukcję
zapasów i lepsze sterowanie ruchem (MRP, EMC), systemy
integrujące i optymalizujące gospodarkę zasobami (ERP)
wreszcie komputerowo sterowane systemy projektowania,
wytwarzania i kontroli (FMS, CAD/CAM, CIM).
Pomysłów na sukces mogą być tysiące. Dowodzi tego
np. ranking najbardziej innowacyjnych firm opracowany
przez Boston Consulting Group. Powodzenie w wyścigu
o innowacyjność mogą z jednej strony zapewnić akwizycje
– firm wraz z pomysłami i ich zespołami. Przykładem może
być Amazon, gdzie pojawia się również polski wątek – zakup syntezatora mowy IVONA. Można też samodzielnie
inwestować w badania i rozwój – tak jak to robi w swoich
laboratoriach 3M.
Doskonałość operacyjna to po prostu
system zarządzania nastawiony
na ciągłą poprawę efektywności
działania oraz wykorzystanego
majątku i potencjału firmy.
Można – chociaż nie jest to możliwość dostępna dla wszystkich – inwestować w swój przyszły rynek tak jak zrobił to
producent elektrycznych samochodów Tesla, który stworzył
od podstaw sieć ładowania pojazdów.
Przyjęcie kursu na innowacje poniekąd wymusza reorganizację firmy. Doświadczenie uczy, że powodzenie zapewni
wydzielenie działów odpowiedzialnych za innowacyjne rozwiązania, co pozwoli łatwiej pogodzić presję ze strony akcjonariuszy na osiąganie regularnych, maksymalnie wysokich
zysków z ryzykiem związanym z nowatorską działalnością.
Przykłady, że taka strategia może przynieść sukces –
mamy i z polskiego rynku – tak np. startował kilkanaście
lat temu pierwszy bank internetowy mBank – formalnie
tworzony przez BRE, w praktyce pracował nad tym projektem odrębny zespół.
Nie mniej ważne są kadry. Ankietowani przez Deloitte
menedżerowie oprócz rozwoju swoich produktów najczęściej wskazywali – jako czynnik osiągania przewagi konkurencyjnej – wykwalifikowanych pracowników. Podnoszenie skuteczności sprzedaży i marketingu czy wejście
z produktem w odpowiednim momencie na rynek były
przez badanych wymieniane zdecydowanie w drugiej kolejności. Stąd istotna – choć nieco przez niektóre firmy niedoceniana – rola działów HR, które nie są już, jak jeszcze
kilkanaście lat temu, pomocniczą komórką organizacyjną,
a stają się jednym z filarów struktury firmy. Ich zadaniem
jest rekrutacja obiecujących pracowników i wykorzystanie
ich potencjału. Umiejętność zarządzania talentami stoi
u podłoża sukcesu takich firm, jak: BlackRock, Tata Group czy Envision. Motorem działalności tych firm jest jasno
sprecyzowany cel, a zadaniem menedżera jest stworzenie
ze wszystkich elementów biznesowej układanki spójnej,
doskonałej całości.
ZPP 2015 Raport 02