slajdy do wykładu 03

Transkrypt

Organizacja i Zarządzanie
Wykład 03
dr Adam Salomon
Katedra Transportu i Logistyki,
Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni
Okres przednaukowego zarządzania
•
•
•
•
Okres ten datuje się do ok. XVI–XVII w.
„Zarządzanie” traktowane było wówczas przede wszystkim jako
działalność praktyczna oparta na pewnych wzorcach i
doświadczeniach.
Formułowane zalecenia nie były usystematyzowane i zweryfikowane
na szerszą skalę.
Można wyróżnić tu trzy główne sfery zainteresowań związanych
z działaniem zorganizowanym:
1) sferę rządzenia i administracji (Sumerowie, Starożytna Grecja,
Imperium Rzymskie, później Niccolò Machiavelli),
2) sferą militarną i wojenną (np. osiągnięcia Aleksandra Wielkiego),
3) sferę gospodarczą i społeczną (spektakularne przedsięwzięcia).
Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS
2
Okres przejściowy zarządzania
• Obejmuje okres od XVII w. do końca XIX w.
• Związany z kształtowaniem się gospodarki kapitalistycznej, a przede wszystkim
rozwojem produkcji seryjnej i masowej.
• Uznaje się, że naturalną konsekwencją rozwoju kapitalistycznego sposobu produkcji
stała się potrzeba stworzenia odrębnej wiedzy o organizacji i sterowaniu
przedsiębiorstwem.
Przedstawiciele:
• Adam Smith (1723–1790), zwracał uwagę na korzyści wynikające z podziału pracy
i specjalizacji, co pozwala na istotne zwiększenie wydajności produkcji przemysłowej.
• Charles Babbage (1792–1871), podkreślał znaczenie podziału pracy jako nadrzędnej
zasady warunkującej gospodarkę w zakładzie pracy. Stosował narzędzia matematyczne
do optymalizacji decyzji zarządczych, zwracał uwagę na odpowiednie stosunki
między kierownictwem a siłą roboczą.
• Robert Owen (1771–1858), dążył do poprawy warunków pracy robotników, co jego
zdaniem stanowiło główną szansę na zwiększenie produktywności zasobów ludzkich.
3
Klasyczne teorie zarządzania
Od końca XIX w. rozpoczyna się era naukowa w historii badań nad
problematyką zarządzania.
Do klasycznych teorii zarządzania zalicza się:
1) kierunek naukowej organizacji pracy, nazywany też nurtem
technologicznym lub taylorowskim (od nazwiska jego twórcy F.W. Taylora);
2) kierunek administracyjny, w ramach którego wyodrębnia się zazwyczaj
dodatkowo tzw. teorię biurokracji;
3) szkołę behawioralną, w ramach której wiodącym nurtem stał się kierunek
stosunków międzyludzkich (ang. human relations), określany też mianem
nurtu psychospołecznego;
4) szkołę ilościową, w ramach której wyodrębnia się:
 ilościową teorię zarządzania;
 zarządzanie operacyjne.
4
Klasyczne teorie zarządzania –
kierunek naukowej organizacji pracy
Rozwinął się od końca XIX w. Jego głównym celem były prace
zmierzające do wzrostu wydajności pracy.
Przedstawiciele:

Frederick Winslow Taylor (1856–1915);

Frank (1868–1924) i Lilian (1878–1972) Gilbrethowie;

Henry Louis Le Chȃtelier (1850–1936);

Harrington Emerson (1853–1931);



Karol Adamiecki (1866–1933);
Henry Laurence Gantt (1861–1919);
Henry Ford (1863–1947).
5
Frederick Winslow Taylor
(1856–1915)
1) optymalizacja wykonywania pracy przez robotników w celu wzrostu
wydajności,
2) obserwacje oraz pomiary czasu pracy za pomocą chronometru,
3) wzorcowe układy pracy uwzględniające kolejność i czas trwania
poszczególnych ruchów, czynności i przerw między nimi (jeden najlepszy
sposób wykonania pracy),
4) akordowy system płacy, mający w swoim założeniu wywołać materialne
zainteresowanie robotnika wykonaniem zadań przekraczających określone
normy (tzw. system różnicowych stawek akordowych),
5) zasada podziału pracy i specjalizacji, według której warunkiem wysokiej
efektywności działania jest odpowiednio przeprowadzony podział pracy,
umożliwiający poszczególnym pracownikom koncentrację na jednym typie
zadań oraz osiągnięcie najwyższej wprawy w ich wykonywaniu.
6
Składniki systemu Taylora
1. Naukowe opracowanie każdego elementu pracy ludzkiej na
danym stanowisku.
2. Naukowy dobór, a następnie stopniowe szkolenie i doskonalenie
pracowników, tak aby można było każdemu zatrudnionemu
przydzielić pracę, w której fizyczne i umysłowe kwalifikacje pozwalają
osiągnąć maksymalną wydajność.
3. Współpraca kierownictwa i robotników w procesie pracy,
zapewniająca wykonywanie zadań zgodnie z zasadami naukowego
zarządzania.
4. Niemal równy podział pracy i odpowiedzialności między
kierownictwo a robotników, przy czym menedżerowie powinni
koncentrować się na zadaniach, do których są lepiej przygotowani niż
pracownicy.
7
Zasady naukowego zarządzania
– osiągnięcia
Do podstawowych osiągnięć zalicza się:
1) radykalny wzrost wydajności oraz efektywności pracy, przy
jednoczesnym zwiększeniu poziomu wynagrodzeń (najlepszych)
pracowników,
2) skrócenie czasu pracy niezbędnej do wykonania określonych czynności
i zadań,
3) zwrócenie uwagi na dobór i doskonalenie robotników, co uświadomiło
wagę uzdolnień i szkoleń w zwiększaniu wydajności pracy,
4) wprowadzenie usprawnień o charakterze ergonomicznym oraz
zwiększenie higieny pracy,
5) możliwość zastosowania metod naukowego zarządzania do rozmaitych
działań organizacyjnych, nie tylko o charakterze produkcyjnym.
8
– ograniczenia
Do podstawowych ograniczeń zalicza się:
1) instrumentalno-mechanistyczne, a wręcz fizjologiczne podejście
do robotnika, które nie uwzględniało roli czynników
socjologicznych
i psychologicznych w procesie pracy i prowadziło do wysokiej
monotonii wykonywanych czynności,
2) obawy wśród robotników, że większa wydajność doprowadzi do
przerostów zatrudnienia i zwolnień,
3) ograniczanie emocjonalnej i psychicznej więzi pracowników
z wykonywaną pracą, współpracownikami i organizacją.
9
Henry Louis Le Chȃtelier
(1850–1936)
Autor koncepcji tzw. cyklu zorganizowanego działania, który składał się z
następujących etapów:
1. Wyznaczenie celu działania.
2. Zaplanowanie działania, określenie środków i warunków, które są potrzebne do
osiągnięcia wyznaczonego celu.
3. Pozyskanie, przygotowanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do
wykonania planu.
4. Wykonanie planu.
5. Nadzór i kontrola uzyskanych wyników w kontekście zbieżności z wyznaczonym
celem.
Jego dorobek obejmuje również sformułowane prawo bezwładności (tzw. reguła
przekory), zgodnie z którym, jeśli układ, znajdujący się w stanie równowagi, zostanie
poddany oddziaływaniu czynnika zewnętrznego, to nastąpi reakcja układu w celu
ograniczenia wpływu tych bodźców.
10
Harrington Emerson (1853–1931)
Jego zdaniem, wydajność uzależniona jest przede wszystkim od
wprowadzenia odpowiednich standardów wykonania oraz
właściwej organizacji pracy. Autor 12 zasad zarządzania, których
celem jest zwiększenie wydajności:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Zasada jasno określonego celu
Zasada zdrowego rozsądku
Zasada kompetentnych rad
Zasada dyscypliny
Zasada sprawiedliwego i uczciwego postępowania
Zasada prowadzenia sprawozdawczości
Zasada ustalenia porządku działania
Zasada stosowania wzorców i norm
Zasada warunków przystosowania
Zasada wzorcowych sposobów działania
Zasada stosowania instrukcji
Zasada nagrody za wydajność
11
Karol Adamiecki
(1866–1933)
Zajmował się przede wszystkim uwarunkowaniami pracy zespołowej, ze
szczególnym uwzględnieniem koordynacji i kierowania zespołami ludzkimi. W tym
celu formułował pewne prawa determinujące sprawność organizacyjną:
1. Prawo harmonii
2. Prawo podziału pracy
3. Prawo koncentracji
4. Prawo optymalnej produkcji
5. Prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory („każda zmiana rodzi
opór”)
Jako środek pomocniczy w realizacji prawa harmonii proponował wykorzystanie
tzw. harmonogramów, które polegały na rejestrowaniu i pomiarze elementów
działania zespołowego w taki sposób, aby zapewnić optymalny podział czynności.
12
Harmonogramy (wg K. Adamieckiego)
harmonizowane elementy organizacji: ludzie,
urządzenia i stanowiska;
2) powiązanie czynności i czasów ich wykonania;
3) chronometraż – pomiar czasu czynności
poprzedzający wykonanie harmonogramu.
1)
OiZ/OiZwT
dr Adam Salomon, Katedra Transportu i Logistyki AM w
Gdyni
13
Harmonogram procesu pracy
OiZ/OiZwT
dr Adam Salomon, Katedra Transportu i Logistyki AM w
Gdyni
14
Henry Laurence Gantt
(1861–1919)
• Zwracał uwagę na znaczenie systematycznego szkolenia
pracowników, a systemy motywacyjne konstruował w ten
sposób, aby zachęcać brygadzistów do doskonalenia załogi.
• Opracował graficzną metodę programowania pracy nazywaną
wykresami Gantta, która jest wykorzystywana w zarządzaniu
projektami (czy szerzej: pewnymi przedsięwzięciami).
Uwzględnia ona podział przedsięwzięcia na określone
zadania oraz przedstawia rozplanowanie ich w czasie.
Dzięki temu możliwe jest śledzenie działań zaplanowanych oraz
porównywanie ich z zadaniami faktycznie wykonywanymi.
15
Wykresy Gantta
16
Henry Ford
(1863–1947)
Twórca Ford Motor Company oraz pomysłodawca pierwszego seryjnie
produkowanego samochodu – Forda Model T.
Stworzył kierunek organizacji pracy i zarządzania dużym przedsiębiorstwem
produkcyjnym nazywany fordyzmem.
Cechy charakterystyczne fordyzmu:
1. Bardzo daleko posunięty podział pracy i specjalizacja robotnika. Robotnik
wykonuje stale te same i bardzo proste czynności.
2. Zastosowanie automatycznej, nieustannie przesuwającej się taśmy produkcyjnej
wymagającej bardzo intensywnej pracy.
3. Autokratyczny i oparty na ścisłej dyscyplinie styl kierowania pracą zespołową.
Stosowanie tych zasad przyczyniło się do radykalnego wzrostu wydajności pracy,
jednak prowadziło do oporów wśród pracowników wynikających z mechanizacji i
monotonii czynności.
17
– kierunek administracyjny
Rozwinął się od początku XX w.
Koncentrował się na formułowaniu zasad skutecznego
zarządzania (administrowania) organizacjami
przemysłowymi i usługowymi.
Przedstawiciele:
• Henri Fayol (1841–1925);
• Max Weber (1864–1920).
18
Henri Fayol (1841–1925)
Analizując funkcjonowanie organizacji oraz specyfikę pracy kierowniczej, przedstawił
koncepcję czynności (funkcji) przedsiębiorstwa oraz czynności (funkcji) kierowniczych.
Funkcje przedsiębiorstwa wyodrębnione przez H. Fayola: techniczne, handlowe,
finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe, administracyjne i kierownicze.
1)
2)
3)
4)
5)
Funkcje kierownicze wyodrębnione przez H. Fayola:
przewidywanie, czyli określanie zdarzeń możliwych do wystąpienia w
przyszłości
i opracowywanie dla nich odpowiednich programów działania,
organizowanie, obejmujące zarówno pracę ludzi, jak również organizację
zakładu pracy, maszyn i narzędzi,
rozkazywanie, czyli spowodowanie, że personel będzie funkcjonował w
zamierzony sposób,
koordynowanie, obejmujące łączenie czynników przedsiębiorstwa w sposób
zharmonizowany dla osiągnięcia zamierzonych celów,
kontrolowanie: sprawdzanie zgodności działania z wydanymi rozkazami.
19
Zasady zarządzania według
H. Fayola
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Podział pracy
Autorytet
Dyscyplina
Jedność rozkazodawstwa
Jednolitość kierownictwa
Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu
Wynagradzanie
Odpowiedni poziom centralizacji/decentralizacji
Hierarchia
Ład
Odpowiednie (ludzkie) traktowanie pracowników
Stabilność personelu
Inicjatywa
Zgranie personelu i harmonia
20
Max Weber (1864–1920)
Twórca teorii biurokracji – koncepcji funkcjonowania organizacji w
ramach sformalizowanej struktury z wyraźnie określonymi przepisami i
liniami podporządkowania, jasnymi regułami nadrzędności, drogi
służbowej oraz podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności.
W opinii M. Webera biurokracja stanowi idealną formę administracji,
w której możliwe jest sprawowanie trzech podstawowych rodzajów
władzy organizacyjnej:
1) władzy wynikającej z przesłanek racjonalnych,
2) władzy wynikającej z przesłanek tradycyjnych,
3) władzy charyzmatycznej.
21
Model idealnej biurokracji
M. Webera
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Cechy modelu idealnej biurokracji
ciągłość organizacyjna funkcji, co oznacza, że określone zadania powinny być
przypisane do określonych pozycji organizacyjnych, a pozycje te powinny być
powiązane ze sobą w sposób zapewniający sprawowanie władzy;
odpowiedni podział kompetencji określających pozycję i rolę każdego pracownika w
organizacji;
właściwa hierarchia organizacyjna polegającą na określonym układzie stanowisk
pracy, z których każde ma swoje określone miejsce i zadania w organizacji;
odpowiedni sposób zarządzania i wydawania poleceń dostosowany do określonej
sytuacji i miejsca w układzie hierarchicznym;
oddzielenie sprawowania władzy w organizacji od prawa własności;
pisemna forma komunikowania się.
Obecnie teoria ta uznawana jest za podejście zbyt mechanistyczne, mało elastyczne
i niedostosowane do specyfiki współczesnych przedsiębiorstw.
22
Klasyczne teorie zarządzania –
szkoła behawioralna
Szkoła behawioralna powstała w opozycji do dorobku kierunku naukowej
organizacji pracy oraz administracyjnego, które traktowały pracowników w sposób
mechanistyczny. Jej wiodącym nurtem jest kierunek stosunków
międzyludzkich, który rozwijał się od lat 20. XX w.
Jego zwolennicy podkreślali dominującą rolę czynników psychospołecznych,
a zwłaszcza tzw. organizacji nieformalnej, odpowiedniej atmosfery pracy, zaufania
w relacjach kierownictwo–podwładni, właściwej komunikacji pomiędzy szczeblami
organizacji oraz współudziału personelu w przedsiębiorstwie.
Prekursorzy:
• Mary Parker Follett (1868–1933),
• Chester Irving Bernard (1886–1961).
Przedstawiciele:
• Elton Mayo (1880–1949),
• Douglas McGregor (1906–1964),
• Abraham Harold Maslow (1908–1970).
23
Prekursorzy szkoły behawioralnej
• Zarządzanie jako sztuka osiągania celów za pośrednictwem zdolności
i zaangażowania innych ludzi.
• Konflikty w grupach społecznych jako naturalny, a wręcz pozytywny
element pracy zespołowej, dzięki któremu powstaje różnica
potencjałów, przynosząc korzyści wszystkim zainteresowanym.
• Przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie jedynie wtedy, gdy
zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących w niej
ludzi utrzymywane są w stanie równowagi i są wzajemnie
skorelowane.
• Znaczenie grup i więzi nieformalnych w organizacji, które oprócz
ważnej roli dla atmosfery społecznej i zaangażowania pracowników
mogą być odpowiednio wykorzystywane przez kierownictwo do
wsparcia realizacji celów całości firmy.
24
Szkoła behawioralna
Elton Mayo (1880–1949)
• Eksperyment w zakładach przemysłowych Hawthorne Works pod Chicago,
którego celem było określenie wpływu różnych czynników na wydajność pracy
robotników. Pracownicy podwyższali stale swoją wydajność, gdyż:
– tworzyli zwarte, małe zespoły, chętniej współpracowali ze sobą oraz z
badaczami prowadzącymi eksperyment;
– wytworzyły się u nich normy zespołowe, których podstawową wartością stała
się dobra wola, zaangażowanie i skłonność do kooperacji;
– spotkali się z większym zainteresowaniem ze strony kierownictwa oraz
naukowców prowadzących badania.
• Ważnym czynnikiem wpływającym na wydajność pracowników stały się ich odczucia
oraz stany psychiczne związane z atmosferą pracy i relacjami międzyludzkimi
w grupach, również nieformalnych.
• Efekt Hawthorne można rozumieć również jako tendencję do osiągania
przewidywanych wyników przez ludzi, którym poświęca się szczególną uwagę.
25
Szkoła behawioralna
– teoria X i Y D. McGregora
Douglas McGregor (1906–1964) zwrócił uwagę na dwa przeciwstawne,
stereotypowe podejścia kadry kierowniczej do postrzegania zaangażowania
podwładnych w wykonywane zadania (teoria X i Y).
 Teoria X związana jest z negatywnym traktowaniem pracowników, jako
osób nielubiących pracować, o małych aspiracjach i zaangażowaniu,
wobec których należy stosować rozbudowany aparat kontroli i nadzoru.
 Teoria Y z kolei ma wymiar pozytywny i uznaje, że ludzie lubią
pracować, wykazywać się inicjatywą i przyjmować na siebie
odpowiedzialność. Często to właśnie działania kierownicze i formy
organizacji pracy stają się główną przeszkodą w realizacji ich ambicji i
przekraczaniu własnych możliwości.
Teoria X trafnie oddaje specyfikę kierunku naukowej organizacji pracy.
Teoria Y wpisuje się w założenia kierunku stosunków międzyludzkich.
26
Dorobek kierunku stosunków
międzyludzkich
Zasady dotyczące metod kierowania zespołami pracowniczymi:
1) Czynnikami motywującymi pracowników do większej wydajności są
nie tylko bodźce ekonomiczne, ale w dużym stopniu stosunki
współdziałania między pracownikami w zespole, jak również między
pracownikami a kierownikami zespołu.
2) Oprócz formalnych, służbowych zależności, w organizacji istnieje sieć
układów nieformalnych, oddziałujących na zachowania
poszczególnych pracowników mających i wywierających wpływ na
motywację do wydajnej pracy.
3) Specjalizacja wynikająca z podziału pracy nie zawsze prowadzi do
poprawy wydajności pracy. Istnieje bowiem pewna granica
specjalizacji, której przekroczenie powoduje znużenie, zniechęcenie,
brak motywacji do pracy i zadowolenia z pracy.
27
– szkoła ilościowa
W ilościowej szkole zarządzania organizacjami wyodrębnia się
dwa zasadnicze nurty:
1) ilościową teorię zarządzania, która skupiała się na
wykorzystaniu modeli matematycznych do rozwiązywania
złożonych problemów zarządzania,
2) zarządzanie operacyjne, które dotyczy wykorzystania
metod badań operacyjnych do wspomagania zarządzania
i optymalizacji decyzji menedżerskich.
28
Dorobek szkoły ilościowej
Osiągnięcia:
1) Ilościowa szkoła zarządzania znalazła bardzo szerokie zastosowanie w
procesach planowania, kontrolowania oraz analizy i podejmowania
złożonych decyzji kierowniczych.
2) Wykorzystanie modeli matematycznych i metod badań operacyjnych zwiększyło
świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych,
na rozwój których wpływa wiele kwantyfikowalnych czynników.
3) Dzięki nowym sposobom traktowania czasu dorobek tego podejścia umożliwił
prognozowania przyszłości na podstawie teraźniejszości i danych
historycznych.
Z drugiej strony przeciwnicy tego kierunku zwracali uwagę na to, że ograniczony
ze swej natury charakter modeli matematycznych nie pozwala na wierne odtworzenie
złożonej rzeczywistości organizacyjnej. Wykorzystywane modele mogą też wymagać
przyjęcia nierealistycznych lub bezzasadnych założeń, które ograniczają ich
skuteczność i trafność otrzymywanych wyników.
29
Podejścia integrujące dorobek klasyczny
Zauważono, że dorobek podejścia naukowego, administracyjnego,
behawioralnego oraz ilościowego (klasycznych szkół
zarządzania) nie musi się wzajemnie wykluczać, wręcz przeciwnie
– przedstawione założenia mogą się uzupełniać i stanowić bazę
dla dalszego rozwoju dyscypliny.
Zaczęto zatem poszukiwać możliwości integracji dorobku
klasycznego, co doprowadziło do wyodrębnienia się dwóch
zasadniczych podejść:
1) kierunku systemowego,
2) kierunku sytuacyjnego.
30
Kierunek systemowy w zarządzaniu
Podstawowe zasady kierunku systemowego:
1. Zasada całościowego spojrzenia na organizację, która jest czymś
więcej (lub czymś innym) niż prostą sumą elementów
organizacyjnych.
2. Zasada suboptymalizacji, zgodnie z którą usprawnienie
podsystemów nie musi prowadzić do poprawy funkcjonowania całego
systemu.
3. Zasada asymetrii oddziaływania, zgodnie z którą całość systemu
wywiera większy wpływ na funkcjonowanie poszczególnych
elementów niż odwrotnie.
4. Zasada świadomości dostrzegania powiązań „wszystkiego ze
wszystkim” w systemie organizacyjnym.
31
Kierunek systemowy w zarządzaniu
• Ważną rolę w tym kierunku pełnią systemowe modele organizacji,
w których podkreśla się wewnętrzne procesy transformacji. Ich działanie
nakierowane jest na wykorzystanie nakładów wejściowych w celu
uzyskania wyników na wyjściu, przy jednoczesnym uwzględnianiu roli
otoczenia oraz sprzężeń zwrotnych między elementami systemu
organizacyjnego.
• Organizacje są tu traktowane jako społeczne systemy otwarte, czyli
prowadzące wymianę różnorodnych zasobów ze środowiskiem
zewnętrznym.
• Wewnątrz systemu organizacyjnego zachodzą natomiast procesy
transformacji nakładów w efekty z wykorzystaniem poszczególnych
podsystemów, między którymi również zachodzą interakcje.
• Funkcjonowanie systemów organizacyjnych przebiega w warunkach
homeostazy – samoregulacji i zdolności do utrzymania stanu równowagi.
32
Synergia, entropia i ekwifinalność
w organizacjach
• Szczególnego znaczenia nabiera efekt synergii, zgodnie z
którym wzajemne oddziaływanie odrębnych podsystemów oraz
organizacji i otoczenia prowadzi do większej efektywności, niż
gdyby każdy element funkcjonował w oderwaniu od innych.
• Organizacje w ujęciu systemowym są narażone na proces
entropii prowadzący do upadku systemu.
• Systemy organizacyjne charakteryzują się właściwościami
określanymi jako zdolność do doskonalenia się wraz z czasem
funkcjonowania, zdolność do zachowania równowagi
dynamicznej (pomiędzy stabilnością a zmianą), a także
ekwifinalność, czyli możliwość skutecznego osiągania celów
za pomocą różnych metod i sposobów działania.
33
Zasady podejścia systemowego
w zarządzaniu
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
Zachować różnorodność
Nie przerywać pętli samoregulacji
Ujawniać czułe punkty
Zapewniać równowagę poprzez decentralizację
Umieć zachować przeciwności
Różnicować
Dopuścić do agresji
Preferować cele
Wykorzystywać energię poleceń
Liczyć się z czasem reakcji
34
Kierunek sytuacyjny w zarządzaniu
• Podejście to rozwinęło się w latach 60. XX wieku wraz z obserwacjami, że
niektóre metody zarządzania, bardzo skuteczne w jednej sytuacji,
zawodzą w innych warunkach.
• Zwolennicy tego kierunku stoją na stanowisku, że dzieje się tak dlatego, iż
różne okoliczności (warunki i sytuacje), w których aplikowane są zalecenia
związane ze sferą organizacji i zarządzania, wymagają odmiennych
działań. Różnice te mogą dotyczyć np.:
– rodzaju organizacji;
– warunków wewnętrznych;
– warunków zewnętrznych;
– sprzężeń zwrotnych rozumianych jako działania podejmowane przez
menedżerów w procesie zarządzania.
35
Sztuka zarządzania w kierunku
sytuacyjnym
• W podejściu sytuacyjnym dąży się do dostosowania działań
i reakcji kierowniczych do szczególnych problemów i okazji,
jakimi charakteryzują się różne sytuacje. Nie zmierza się więc
tu do poszukiwania jednego, najlepszego sposobu zarządzania
skutecznego we wszystkich okolicznościach, a sytuacyjny punkt
widzenia ma pomóc menedżerom w rozumieniu różnic i
reagowaniu na nie w odpowiedni sposób.
• W związku z tym zarządzanie ma charakter wysoce
dynamiczny i jawi się jako sztuka, w której na pierwszy plan
wysuwa się umiejętność analizy sytuacji oraz każdorazowego
dostosowywania rozwiązania do panujących warunków.
36
Kierunek sytuacyjny
w zarządzaniu – założenia
Garetha Morgana
 Organizacje są systemami otwartymi, wymagającymi starannego
zarządzania zaspokajającego i równoważącego ich wewnętrzne potrzeby,
przy jednoczesnym przystosowywaniu ich do warunków otoczenia
zewnętrznego.
 Nie istnieje jeden najlepszy sposób organizowania, a wybór rozwiązania
strukturalnego uzależniony jest przede wszystkim od celów i zadań oraz od
warunków otoczenia, w których funkcjonuje organizacja.
 Celem zarządzania staje się przede wszystkim dążenie do osiągnięcia
dobrego dopasowania organizacji do otoczenia.
 Do realizacji poszczególnych zadań w obrębie organizacji mogą być
potrzebne różne podejścia do zarządzania; rozmaitość warunków
otoczenia sprawia, że konieczne jest stosowanie odmiennych typów
rozwiązań strukturalnych organizacji.
37
Dorobek podejść integrujących
• Przed podjęciem decyzji na temat zastosowania określonej
koncepcji lub metody zarządzania menedżerowie muszą
uświadomić sobie przede wszystkim współzależności
elementów składających się na organizację, interakcje z
otoczeniem oraz niepowtarzalne cechy każdej sytuacji.
• Należy również pamiętać, iż klasyczne teorie zarządzania
zachowują swoją aktualność, a menedżerowie w dalszym
ciągu mogą wykorzystywać stosowane tam narzędzia,
metody, pojęcia i teorie.
38
Współczesne koncepcje zarządzania
Od lat 70. XX w. można zaobserwować dynamiczny i stale
rozszerzający się trend upowszechniania nowych
(współczesnych) metod i koncepcji zarządzania.
Liczba tych propozycji wciąż rośnie, różna jest też ich jakość i
możliwości aplikacyjne do praktyki gospodarczej.
Przykłady współczesnych koncepcji zarządzania:
1) benchmarking;
2) outsourcing;
3) business process reengineering.
39
Benchmarking
Benchmarking to metoda porównywania własnych rozwiązań
biznesowych z najlepszymi (wzorcowymi) firmami po to, aby ulepszać i
doskonalić swoją organizację poprzez uczenie się od innych i wzorowanie
się na już sprawdzonych, sprawnych i skutecznych rozwiązaniach.
Rodzaje benchmarkingu:
• ze względu na ujęcie podmiotowe wyróżnia się benchmarking:
wewnętrzny i zewnętrzny (konkurencyjny, branżowy, pozabranżowy
i sektorowy);
• ze względu na ujęcie przedmiotowe wyróżnia się benchmarking:
ogólny, proceduralny, procesowy, produktowy funkcjonalny;
• ze względu na ujęcie funkcjonalne wyróżnia się benchmarking:
produkcyjny, marketingowy, kadrowy, finansowy itp.
40
Etapy wdrażania i cechy benchmarkingu
Proces wdrażania benchmarkingu obejmuje najczęściej cztery
zasadnicze etapy:
1. Analiza i planowanie przedsięwzięcia.
2. Zebranie informacji i ustalenie odchyleń od własnych rozwiązań.
3. Implementacja i integracja.
4. Dojrzałość i utrzymanie efektów wykorzystania tej metody.
Cechy benchmarkingu:
• ciągłość;
• myślenie procesowe;
• zdobywanie wiedzy (nauka);
• pomiar wyników.
41
Benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny
Benchmarking wewnętrzny
• Zalety: łatwy, szybki i tani dostęp do informacji i danych niezbędnych do
doskonalenia.
• Wady: zawężenie pola widzenia i brak dopływu świeżych pomysłów
z zewnątrz. Możliwa jest także niechęć kierownictwa i pracowników do
dzielenia się wiedzą, szczególnie w przypadku wysokiej konkurencji
wewnątrz organizacji.
Benchmarking zewnętrzny
• Zalety wynikają głównie z możliwości pozyskania rozwiązań unikalnych
w skali przedsiębiorstwa.
• Wady: w przypadku firm konkurencyjnych wiążą się z trudnością
w zdobyciu wartościowych informacji. W przypadku próby wdrażania
wzorcowych rozwiązań z firm spoza branży będą się wiązały
z problemem dostosowania ich do specyfiki własnej organizacji.
42
Outsourcing
Outsourcing to przekazanie innym podmiotom gospodarczym
pewnych działań z wewnętrznej struktury organizacyjnej
firmy.
Pozwala to na wykorzystanie kompetencji i umiejętności
wyspecjalizowanych partnerów zewnętrznych (firm
usługowych) do wykonywania zadań (procesów lub funkcji), które
są ważne dla ciągłości działalności gospodarczej, jednak
najczęściej niezwiązane z kluczowym (kreującym przewagę
konkurencyjną) obszarem działalności firmy macierzystej
(wydzielającej działalność ze swojej struktury).
Z tego powodu outsourcing nazywany bywa także metodą stałej
obsługi zewnętrznej przez wyspecjalizowane podmioty.
43
Cechy outsourcingu
1) Strategiczne wyznaczanie obszaru lub obszarów kluczowych dla budowy
pozycji konkurencyjnej firmy macierzystej.
2) Przekazanie innych, wybranych dziedzin działalności zewnętrznym,
wyspecjalizowanym podmiotom gospodarczym.
3) Przebudowa wewnętrznej struktury firmy macierzystej pozwalająca na
koncentrację
na wybranej kluczowej działalności.
4) Pisemna kontraktacja współpracy.
5) Długi okres współpracy.
6) Podział korzyści i ryzyka pomiędzy partnerów.
7) Dwukierunkowa wymiana informacji dotycząca wzajemnej współpracy,
koordynacji działań i zaufania.
8) Dążenie do uzyskania przez firmę macierzystą korzyści ekonomicznych
(głównie finansowych) oraz efektów jakościowych pozwalających na rozwój,
przede wszystkim poprzez wzmacnianie kluczowej działalności przedsiębiorstwa
(efekt synergii skierowany na rdzeń organizacji).
44
Główne rodzaje outsourcingu
Outsourcing kapitałowy
Outsourcing kontraktowy
stała współpraca z podmiotem
powiązanym kapitałowo i właścicielsko
stała współpraca z podmiotem
niezależnym kapitałowo
wydzielenie obszaru
Wydzielenie kapitałowe
stworzenie na bazie kadrowej,
infrastrukturalnej, organizacyjnej
i kapitałowej nowego podmiotu
zależnego, który rozpoczyna
samodzielny byt rynkowy; świadczy on
usługi jednostce macierzystej, jak
również podmiotom zewnętrznym
Wydzielenie kontraktowe
likwidacja dotychczas realizowanej funkcji
w przedsiębiorstwie i nawiązanie
sformalizowanej współpracy z zewnętrznym,
niezależnym dostawcą, który zapewnia
realizację zadań; możliwość częściowego
transferu kadry i innych zasobów do dostawcy
zlecanie obszaru
Zlecenie kapitałowe
zakup udziałów lub akcji w firmie
świadczącej wymagane usługi lub
realizującej określone zadania;
w efekcie następuje przejęcie
kapitałowe i powstanie podmiotu
zależnego
Zlecenie kontraktowe
nawiązanie współpracy z niezależnym
kapitałowo i właścicielsko dostawcą, który
rozpoczyna realizację określonej funkcji
outsourcing
forma
przekazania
działalności
45
Proces wdrażania outsourcingu
w przedsiębiorstwie (faza koncepcyjna)
Etap
Nazwa etapu
Charakterystyka etapu
Faza koncepcyjna
1
Określenie celów
outsourcingu
Analiza kosztów i korzyści
z wdrożenia metody
outsourcingu
Na kolejnym etapie powinna zostać przeprowadzona analiza hierarchii i struktury
wyznaczonych celów z punktu widzenia zbieżności z celami strategicznymi,
taktycznymi i operacyjnymi przedsiębiorstwa. Ważna staje się też identyfikacja
i ocena kosztów oraz słabości wewnętrznych związanych z wydzieleniem w ramach
outsourcingu.
Analiza ryzyka i szans
związanych z wdrożeniem
outsourcingu
Trzeci etap obejmuje analizę uwarunkowań zewnętrznych wydzielenia, związanych
z oceną szans i zewnętrznych zagrożeń. W analizach bierze się pod uwagę takie
aspekty, jak istnienie rynku usług outsourcingowych czy wpływ wydzielenia na
relacje z interesariuszami.
2
3
Na tym etapie następuje wyznaczenie podstawowych celów outsourcingu
dostosowanych do specyfiki podmiotu oraz obszaru przekazywanego na rzecz
zewnętrznej firmy usługowej.
46
Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie
(faza realizacyjna)
Etap
Nazwa etapu
Faza realizacyjna
4
Stworzenie
harmonogramu wdrożenia
Kolejny etap ma charakter porządkujący i sprowadza się do przygotowania
taktycznego harmonogramu wdrożenia.
5
Poinformowanie
pracowników
o planowanym wdrożeniu
metody outsourcingu
Ważnym etapem zaproponowanego układu procesowego staje się
poinformowanie pracowników o planowanym wydzieleniu, którego celem jest
ograniczenie obaw wśród załogi i zmniejszenie ewentualnego oporu wobec
zmian.
6
Typowanie potencjalnych
partnerów
outsourcingowych (firm
usługowych)
Etap polegający na wyborze potencjalnych firm usługowych. Warunkiem jego
przeprowadzenia jest istnienie rynku usług obsługi zewnętrznej w określonym
obszarze. Polega na wykorzystaniu różnorodnych źródeł informacji
(formalnych i nieformalnych) do podjęcia decyzji.
7
Opracowanie zapytań
ofertowych i wybór firm,
do których zapytania
zostaną przesłane
Etap ten obejmuje opracowanie zapytań do uszczegółowionej listy
potencjalnych partnerów. Na tym etapie należy przeanalizować ostatecznie
wiele szczegółów dotyczących przyszłej współpracy w ramach outsourcingu.
8
Negocjowanie warunków
umowy
Na tym etapie następuje określenie szczegółów przyszłej współpracy.
9
Wybór firmy usługowej
Ostateczny wybór partnera i podpisanie umowy outsourcingowej.
10
Opracowanie
harmonogramu
rozpoczęcia współpracy
Etap związany z ustaleniem ostatecznego harmonogramu współpracy. Określa
się tu między innymi terminy i zasady transferu zasobów fizycznych i informacji
pomiędzy partnerami.
47
Proces wdrażania outsourcingu
w przedsiębiorstwie (faza operacyjna)
Etap
Nazwa etapu
Faza operacyjna
Realizacja pierwszych
zleceń
Na tym etapie następuje rozpoczęcie operacyjnej współpracy
i realizacja pierwszych zleceń. Ponieważ możliwe są tu jeszcze
pewne niedociągnięcia organizacyjne etap ten wyodrębniono z fazy
operacyjnej. Przewiduje się, że może on trwać ok. 3 miesięcy lub
3 cykli organizacyjnych w przypadku usług o charakterze ciągłym.
Zaawansowana
współpraca
Na tym etapie realizowana jest współpraca w ramach outsourcingu.
Wszelkie nieprawidłowości powinny być na bieżąco wyjaśniane
przez obie strony kontraktu.
11
12
13
Kontrola
wykorzystania metody
outsourcingu
i wprowadzanie
ewentualnych
modyfikacji
Ostatnim etapem outsourcingu staje się kontrola jego wykorzystania
i ewentualne wprowadzenie modyfikacji. Punktem wyjścia dla tego
etapu stają się założenia wyznaczone w fazie koncepcyjnej
dotyczące celów, korzyści oraz zagrożeń związanych z wdrożeniem
opisywanej metody zarządzania.
48
Korzyści z outsourcingu dla firmy macierzystej
1) korzyści o charakterze strategicznym;
2) korzyści rynkowe, w tym zwiększenie skali działania, dywersyfikacja lub koncentracja
działalności, wyraźniejsza specjalizacja firmy, poszerzenie oferty rynkowej, lepsze
dostosowanie oferty do potrzeb nabywców;
3) korzyści ekonomiczno-finansowe: redukcja poziomu kosztów i poprawa ich
struktury, zamiana kosztów stałych w zmienne, większa dyscyplina finansowa oraz
kontrola przychodów i kosztów;
4) efekty organizacyjne, na przykład odchudzenie struktury organizacyjnej,
uproszczenie procedur organizacyjnych, wyzwolenie wewnętrznych zasobów i czasu
kierownictwa,
5) korzyści motywacyjne, związane ze wzrostem pozytywnego nastawienia
pracowników
i kierownictwa;
6) efekty techniczno-technologiczne, dotyczące zwiększenia stopnia wykorzystania
wewnętrznych zasobów organizacji czy pozyskania partnerów posiadających
niezbędne certyfikaty i referencje;
7) korzyści prawne, związane z zapewnieniem bezpieczeństwa i trwałości wydzielenia,
podział odpowiedzialności i ryzyka pomiędzy partnerów
49
Zagrożenia związane z outsourcingiem
1) potencjalne uzależnienie organizacyjne oraz finansowe od firmy usługowej;
2) utrata tożsamości firmy macierzystej wynikająca z zacierania się cech
indywidualnych, co utrudnia konkurowanie w obszarze innowacji i jakości;
3) ryzyko organizacyjne związane z niedostarczeniem produktu lub niewykonaniem
usługi przez dostawcę, która została uzgodniona w umowie. Produkty mogą być
dostarczone w mniejszej ilości, a realizacja usługi może nie odpowiadać
oczekiwanym specyfikacjom;
4) terminowość realizacji zleconych zadań czy też konieczność poniesienia
dodatkowych kosztów;
5) niebezpieczeństwo przenikania poufnych informacji poza strukturę organizacji,
co jest szczególnie niekorzystne w przypadku informacji strategicznych, prawnych i
finansowych;
6) niekorzystne skutki w sferze społecznej związane z redukcją kadry i
ograniczeniem potencjału społecznego przedsiębiorstwa. Problemem staje się
tu pełne wykorzystanie zdolności i kreatywności osób z firm zewnętrznych, bowiem
przedsiębiorstwo pozbywające się własnych kadr może ograniczyć w ten sposób
istotny czynnik rozwoju.
50
Business process reengineering
• Business process reengineering jest definiowany jako
fundamentalne przemyślenie od nowa i gruntowne
przeprojektowanie procesów przebiegających w firmie,
prowadzące do radykalnej poprawy osiąganych wyników,
takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość.
• Podstawowym założeniem tej koncepcji jest przeprojektowanie
organizacji z układu funkcjonalnego (w którym występują
klasyczne działy, takie jak np.: dział zaopatrzenia, produkcji,
zamówień, marketingu) w kierunku układu procesowego.
51
Cechy business process reengineeringu
1) fundamentalne przemyślenie od nowa systemu organizacyjnego firmy.
Reengineering skupia się na całościowym przeprojektowaniu rozwiązań
strukturalnych w oparciu o nowy sposób myślenia na temat specyfiki i zakresu
działania przedsiębiorstwa;
2) radykalne przeprojektowanie organizacji, które obejmuje zarówno poziom
strategiczny (misja, wizja, filozofia działania), jak również systemy zarządzania i
strukturę organizacyjną;
3) wyraźna poprawa osiąganych wyników, która w zamierzeniach ma przyczynić się
do znacznych przyrostów wyników ilościowych (obniżka kosztów, skrócenie czasu
obsługi) i innych. Prowadzone badania wskazują jednak, że bardzo korzystne efekty
wykorzystania tej metody nie dotyczą wszystkich przedsiębiorstw;
4) procesy jako kluczowy wymiar działań przedsiębiorstwa, które oznaczają
skierowanie aktywności firmy na zapewnienie wartości dla klienta. Ważnym
zadaniem pracowników i kierownictwa staje się ciągłe ulepszanie i wzbogacanie
procesów o tzw. wartość dodaną, (np. podwyższenie jakości, redukcja kosztów,
kreowanie dodatkowego kontekstu użyteczności).
52
Zasady business process reengineeringu
1) Kluczowego znaczenia nabierają zespoły, które stają się odpowiedzialne za
poszczególne procesy biznesowe.
2) Wzrost odpowiedzialności ma na celu zwiększenie zaangażowania i
zainteresowania przebiegiem procesów w organizacji.
3) Następuje zmiana nastawienia i przekonań pracowników, którzy pracują dla
klientów, a nie dla swoich przełożonych.
4) Środowisko pracy wiąże się z daleko posuniętą decentralizacją i przesunięciem
wielu decyzji na poziom pracowników wykonawczych, kontaktujących się
bezpośrednio z kontrahentami.
5) Najważniejsze staje się dogłębne wyszkolenie i ciągłe doskonalenie kadry.
6) Wynagradzanie pracowników opiera się przede wszystkim na wynikach ich pracy,
a nie na samej aktywności czy chęci działania.
7) Podstawą awansu pracowników stają się ich zdolności i kwalifikacje.
8) Zmianie ulega też rola kadry kierowniczej. Przełożeni przeobrażają się z
kierowników w trenerów, pomagających członkom zespołu w rozwiązywaniu
ewentualnych problemów.
9) Zmienia się też kształt organizacji, w ramach którego następuje przejście z
hierarchicznej struktury pionowej na płaskie układy organiczne.
53
Etapy wdrażania business process
reengineeringu
1) Przygotowanie.
2) Identyfikacja kluczowych procesów gospodarczych
zorientowanych na satysfakcję i wartość dla klienta.
3) Rozwijanie wizji organizacji.
4) Dostosowanie sfery społecznej i technicznej firmy do
przyszłego kształtu organizacji.
5) Bezpośrednie wdrożenie koncepcji do systemu
organizacyjnego.
54
Business process reengineering:
zalety i wady
• Business process reengineering jest koncepcją odważną,
nowatorską, ale jednocześnie wywołującą wiele dyskusji
i kontrowersji.
• Do jej słabości należy zaliczyć negatywne skutki społeczne
w postaci daleko posuniętej redukcji personelu, a także wiele
przykładów niepowodzenia jej wdrożenia do praktyki
gospodarczej.
55
Inne współczesne koncepcje zarządzania
Wśród innych współczesnych koncepcji zarządzania
mających duży wpływ na kształt i procesy zachodzące w
organizacjach można wymienić:
 lean management;
 customer relationship management;
 time-based management;
 total quality management;
 koncepcję organizacji wirtualnej;
 zarządzanie wiedzą.
56
Lean management
Jest koncepcją odchudzonego, szczupłego zarządzania,
polegającą na dążeniu do uzyskania wysokiej efektywności
funkcjonowania oraz sprawności zarządzania poprzez integrację
celów, zadań i funkcji przedsiębiorstwa oraz wprowadzanie
różnorodnych działań racjonalizujących jego działalność, takich
jak pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, szybsze
wprowadzanie nowych produktów na rynek, minimalizacja
zapasów lub spłaszczanie hierarchii organizacyjnej poprzez
eliminację zbędnych szczebli i stanowisk kierowniczych oraz
administracyjnych.
57
Customer relationship management
(CRM)
To zarządzanie relacjami z klientami.
Koncepcja ta pozwala na skupienie się na utrzymywaniu oraz
rozwijaniu indywidualnych relacji z klientami dla obustronnych
korzyści.
Wykorzystuje się do tego szczegółowe bazy danych, narzędzia
statystyczne, które wspierają podejmowanie decyzji, a także
odpowiednio dopasowane techniki komunikacji, zapewniające
stały kontakt firmy z odbiorcami.
58
Time based management (TBM)
To metoda zarządzania w czasie.
Opiera się ona na podkreśleniu roli czasu w działalności
współczesnych organizacji, ponieważ dynamiczna konkurencja
rynkowa oraz burzliwe otoczenie wymagają podejmowania
szybkich i trafnych decyzji.
Jej najważniejszą cechę stanowi wykorzystanie zasady just-intime we wszystkich procesach realizowanych w firmie, co
prowadzi do zasadniczego skrócenia czasu ich trwania.
Ponadto ważna staje się orientacja na pracę zespołową i
różnorodne mierniki czasu, które determinują szybkość działań w
przedsiębiorstwie.
59
Total quality management (TQM)
Oznacza kompleksowe zarządzanie jakością, które
stanowi filozofię skoncentrowaną na zapewnieniu
możliwie najwyższej jakości wszelkich procesów i
działań.
W ciągłym doskonaleniu uczestniczą przy tym wszystkie
ogniwa firmy oraz wszyscy pracownicy i kierownictwo.
60
Koncepcja organizacji wirtualnej
 Bazuje na założeniu, że współczesne przedsiębiorstwa emitują
przede wszystkim strumienie wartości i opierają swoją
przewagę konkurencyjną na zasobach niematerialnych,
takich jak: elastyczność i szybkość działania, reputacja i
zaufanie klientów, powiązania sieciowe i korzystne relacje z
kontrahentami.
 Klasyczne, materialne zasoby firmy (np. budynki,
pomieszczenia, wyposażenie) tracą znaczenie, jednak sama
organizacja funkcjonuje na dużych obszarach rynku dzięki
dostępowi do globalnej sieci informatycznej (Internet).
61
Zarządzanie wiedzą
 Opiera się na przekonaniu, że współczesne organizacje
powinny być otwarte na wiedzę i doświadczenia wszystkich
interesariuszy (pracowników, kierownictwa, klientów,
dostawców, społeczności lokalnej i innych).
 Wiedza ta przyczynia się do uruchamiania nowych pokładów
energii i kreatywności, pozwalających na budowanie unikatowej
i niemożliwej do podrobienia przewagi konkurencyjnej.
 W tych warunkach rolą kadry kierowniczej staje się odpowiednie
motywowanie pracowników zarówno do ciągłego uczenia się,
podnoszenia kwalifikacji i zwiększania ambicji, jak i do
podejmowania twórczego ryzyka i myślenia w kategoriach
rozwoju całej firmy.
62
Współczesne koncepcje zarządzania
 Celem większości z prezentowanych współczesnych
koncepcji zarządzania staje się transformacja obecnie
funkcjonujących przedsiębiorstw w stronę dynamicznych
organizacji kreatywnych.
 Opierają one swoją przewagę konkurencyjną na twórczości,
rozumianej jako skłonność do poszukiwania pomysłów
i umiejętność ich wdrażania w postaci innowacji technicznych
bądź organizacyjnych.
 Organizacje tego typu nie obawiają się również głębokich zmian
systemowych, które umożliwiają wdrożenia nowych pomysłów i
idei.
63
Macierz rozwoju otoczenia organizacji
Dynamika zmian otoczenia
„BURZLIWE
duża
mała
POLE”
SPOKOJNE -SIĘ
WYCOFANIE
PRZYPADKOWE
PRZESZKADZAJĄCO DYWERSYFIKACJA
ODDZIAŁUJĄCE
SPOKOJNE ZESTRUKTURALIZOWANE
niski
wysoki
Stopień zestrukturalizowania relacji organizacja-otoczenie
64
Otoczenie spokojne-przypadkowe
(lata 1820–1880)
1.
orientacja przedsiębiorcza
2.
bardzo duża autonomia
przedsiębiorstwa uważanego za
główny instrument postępu
społecznego
3.
zarządzanie przez intuicję i
doświadczenie
4.
przedsiębiorca-właściciel
65
orientacja produkcyjna
2.
duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczana głównie
przez konkurencję cenową
3.
zarządzanie funkcjonalne
4.
kierownik-specjalista
Otoczenie spokojnezestrukturalizowane
(lata 1880–1930)
1.
66
orientacja rynkowa
2.
malejąca autonomia przedsiębiorstwa ograniczana
przez dywersyfikację rynków krajowych i
zagranicznych
3.
zarządzanie marketingowe
4.
kierownik-generalista
Otoczenie przeszkadzającooddziałujące
(lata 1930–1970)
1.
67
Otoczenie „BURZLIWE POLE”
(lata 1970–...)
1.
orientacja globalna
2.
ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez
globalną konkurencję, ingerencję państwa i rynek konsumenta
3.
zarządzanie strategiczne
4.
kierownik-superboss
68
Determinanty współczesnego
otoczenia „BURZLIWE POLE”
1.
2.
3.
4.
5.
stale rosnąca dynamika zmian
upolitycznienie zarządzania
nasilenie zjawisk kryzysowych
postęp naukowo-techniczny
zaktywizowanie społeczeństw
69
Podstawowe prawa organizacji
prawo podziału pracy;
2. prawo koncentracji;
3. prawo optymalizacji;
4. prawo harmonii (w działaniu systemu).
1.
70
Podstawowe prawa organizacji:
prawo podziału pracy

Jeżeli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu
zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową
oddzielimy i wykonywać będziemy seriami na określonym
poziomie specjalizacji, to ogólny nakład pracy i środków
wytwórczych zmniejszy się.
(autor: Adam Smith)
71
prawo podziału pracy (interpretacja)
1)
Konsekwencją tego prawa jest specjalizacja pracy, która powoduje
wzrost wydajności pracy ogólnej.
2)
Jednak niewłaściwy podział może spowodować wzrost kosztów
produkcji i zmniejszenie efektu użytecznego.
3)
Może również doprowadzić do zmęczenia pracownika, braku
zadowolenia i satysfakcji z wykonywanej pracy.
72
prawo koncentracji

Jeżeli kilka elementów wykonujących czynności
jednakowe (podobne) połączymy w jeden
zespół działający razem lub zastąpimy jednym
większym organem wykonującym tę samą
czynność w ilości równej produkcji wszystkich
elementów, to ogólny nakład pracy i środków
wytwórczych zmniejszy się.
(autor: Frederik Taylor)
73
prawo koncentracji (interpretacja)

Przy tym prawie ważne są takie czynniki jak rodzaj wykonywanej
pracy i miejsce działalności, czas, energia.
74
prawo optymalizacji

Optymalizacja – metoda wyznaczania najlepszego (optymalnego)
rozwiązania (poszukiwanie ekstremum funkcji) z punktu widzenia
określonego kryterium (wskaźnika) jakości (np. kosztu, drogi,
wydajności).
(autor: Henri Fayol)
75
prawo optymalizacji (interpretacja)

Stosuje się optymalizacje jedno i
wielokryterialne.

Optymalizacja wielokryterialna
występuje w wielu różnych
dziedzinach: w projektowania
produktu i procesu produkcji,
finansów, projektowaniu
samolotów, w przemyśle
chemicznym, projektowanie
samochodu, wszędzie tam gdzie
optymalne decyzje muszą być
podjęte w obecności kompromisów
pomiędzy dwoma lub więcej
sprzecznymi celami.
76
prawo harmonii (w działaniu systemu)

Aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym
trzeba dobierać organy z ich charakterystycznymi wykresami i
następnie trzeba aby te organy działały w ścisłym ze sobą
związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie.
(autor: Karol Adamiecki)
77
prawo harmonii w działaniu systemu
(interpretacja)

Harmonia działań
oznacza że
czynniki pracy
będą lepsze im
lepiej będą
dobrane i ze
sobą
skoordynowane
uczestniczące w
niej elementy
(ludzie, środki
działania).
78
Henri FAYOL, Administration Industriele et Generale, 1916
podział pracy
autorytet
dyscyplina
jedność
rozkazodawstwa
jedność
kierownictwa
podporządkowanie
interesu osobistego
interesowi ogółu
wynagrodzenie –
motywacja
centralizacja koncentracja
ład - harmonia
systemu
„ludzkie”
traktowanie
podwładnych harmonia stosunków
międzyludzkich
inicjatywa
stabilność personelu
zgranie personelu
hierarchia - struktura
79
Dziękuję za uwagę.
Zapraszam na kolejne zajęcia.
80

slajdy do wykładu 03

Transkrypt

Podobne dokumenty

Krótkie wykłady Chemia analityczna

INSTYTUT HEMATOLOGII I TRANSFUZJOLOGII

Propozycje zajęć pozaszkolnych dla uczniów uzdolnionych 2015/2016

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Gnieźnie Instytut Ochrony

ZAPROSZENIE I MŁODZIEŻOWĄ KONFERENCJĘ MATEMATYCZNĄ

Plan wykładów, wersja do wydruku

Wiedza o działaniach i strukturach wizualnych ad. II st. Jarosław Bauć