komunikaty

KOMUNIKATY
Dwumiesięcznik "Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2003.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzi
i zgody Redakcji ZZL zabronione.
Izabela Marzec, Beatrice I. J. M. van der Heijden*
Podtrzymywanie przydatnoœci zawodowej
pracowników ma³ych i œrednich firm ICT
Dynamiczny rozwój bran¿y teleinformatycznej tworzy potencjalne szanse rozwoju
ma³ych i œrednich firm. Wiadomo jednoczeœnie, ¿e pe³ne zaanga¿owanie w dany
typ biznesu mo¿e byæ podstaw¹ zakorzenienia w karierze i wysokiej specjalizacji.
Wspó³czeœnie, ludzie zakotwiczeni w karierze i specjaliœci wysokiej klasy mog¹ niestety nie tylko czerpaæ z tego tytu³u korzyœci, ale byæ równie¿ nara¿eni na k³opoty
ze znalezieniem nowej pracy. Tak dla osób, jak i firm, szczególnie ma³ych i œrednich, podtrzymywanie przydatnoœci zawodowej jest warunkiem niezbêdnym.
W poni¿szym tekœcie przestawiono wyniki badañ (pilota¿owych) nad zarz¹dzaniem
przydatnoœci¹ zawodow¹ w ma³ych i œrednich polskich firmach.
Komunikaty
Nikt ju¿ nie w¹tpi w rosn¹ce znaczenie sektora teleinformatycznego w œwiatowej gospo-
darce. Nie jest równie¿ niespodziank¹, i¿ mimo spadku tempa rozwoju gospodarczego
wzrost rynku ICT w Europie wyniós³ 5,1% w roku 2001, a w roku 2002 ju¿ 5,4%. Typowymi przyk³adami firm s¹ tutaj: e-business, e-commerce, czy te¿ e-edukacja – specyficzne
dziedziny, w których ma³e i œrednie firmy czêsto praktykuj¹. W ci¹gu najbli¿szych czterech lat przewidywany jest dalszy intensywny wzrost zatrudnienia w tym sektorze, a¿ do
poziomu ok. 7,8 mln [Determining..., 2001]. Rozwój bêdzie na pewno wywo³ywa³ popyt
na nowych pracowników. Jednak nie tylko on jest istotny. Dla budowania dobrobytu firm
i ludzi w nich pracuj¹cych potrzebny jest równie¿ system doskonalenia i rozwoju zawodowego ju¿ zatrudnionych. Wagê tego problemu uzmys³awia szybkoœæ, z jak¹ ulegaj¹ przekszta³ceniom technologie i technika wykorzystywana w ICT. Przy wysokim poziomie specjalizacji wiedzy fachowej w tej dziedzinie przekonanie, i¿ rynek pracy mo¿e bez ograni* Izabela Marzec i Beatrice I.J.M. van der Heijden s¹ cz³onkami miêdzynarodowego zespo³u
zajmuj¹cego siê tematem: „A cross-cultural study on the measurement and enhancement of
employability in small and medium sized ICT companies” (project Acronym: INDIC@TOR)
w ramach 5,6 programu UE obszar Socio-Economic Analysis for the Information Society nr
IST-2000-31070
66
Komunikaty
czeñ zapewniæ pracowników o odpowiednich kompetencjach i wch³on¹æ tych, którzy
musz¹ odejœæ, mo¿e prowadziæ do katastrofalnych dla organizacji i spo³eczeñstwa rezultatów.
W firmach ICT, podobnie jak i w innych, a mo¿e nawet szybciej, rozpadaj¹ siê tradycyjne, d³ugoterminowe zwi¹zki pomiêdzy pracownikami a pracodawcami. Zosta³y one
w znacznym stopniu ograniczone na rzecz relacji krótkoterminowych i opartych na umowach finansowych [Redman, Wilkinson, 2001]. Nowa specyfika zatrudnienia, w formie
elastycznej lub „czasowej”, zmusza pracowników do sta³ego uczenia siê i nabywania
nowych umiejêtnoœci, które pozwol¹ im znaleŸæ pracê w ró¿norodnych, ci¹gle zmieniaj¹cych siê warunkach. Ta tendencja okreœlana jest w literaturze jako employability
[Habbel, 2002] . Terminem mu najbli¿szym w jêzyku polskim wydaje siê byæ przydatnoœæ
zawodowa lub przydatnoœæ do zatrudnienia [Bagrowicz]. Na jej poziom wp³ywaj¹ zapewne uwarunkowania osobnicze. W odniesieniu do nich przydatnoœæ zawodowa staje siê
indywidualnym potencja³em kariery, zasobem fachowej wiedzy i umiejêtnoœci jednostki,
jej zdolnoœci¹ do przystosowania siê do nowych lub pokrewnych dziedzin aktywnoœci zawodowej, zdolnoœci¹ do kierowania dalszym rozwojem swojej kariery i przekonywania
otoczenia o swoich kwalifikacjach1. Jednak równie wa¿ne, jak cechy osobowe, jest w tym
wypadku zapewnienie pracownikowi warunków do sta³ego samodoskonalenia, kszta³cenia, podtrzymywania mobilnoœci i tym podobnych. Wprowadzane wspó³czeœnie zmiany
warunków kontraktu psychologicznego i spo³ecznego miêdzy pracownikiem i pracodawc¹ powinny obu stronom dostarczyæ szansy na rozwój wa¿nych dla nich wartoœci. Takie dzia³ania musz¹ przede wszystkim zyskaæ wsparcie zarz¹dzaj¹cych.
Z przeprowadzonych w kwietniu i maju 2002 r. w ramach wieloletniego programu
badawczego Indic@tor badañ 18 losowo wybranych firm MŒP ICT z terenu ca³ej Polski
wynika, ¿e kadra zarz¹dzaj¹ca w przewa¿aj¹cej wiêkszoœci poddanych ocenie firm zadeklarowa³a, i¿ zwraca szczególn¹ uwagê na kwestie zwi¹zane z przydatnoœci¹ zawodow¹
pracowników (94,4%), ale tylko w 38,8% badanych firm formu³owana by³o jasno okreœlona polityka zarz¹dzania t¹ przydatnoœci¹, zaœ w oko³o 39% polityka ta by³a sformalizowana. Wyniki te powinny zwróciæ uwagê w³aœcicieli MŒP ICT. Wiadomo, ¿e w tego typu
firmach liczba pracowników jest ograniczona i jeœli uznaæ, ¿e sukcesy tych firm tkwi¹
w kompetencji pracowników, to deklaracje nie wsparte odpowiednim programami zarz¹dzania s¹ jedynie pocz¹tkiem doskonalenia. W przebadanych firmach oœrodkiem steruj¹cym tym typem zarz¹dzania byli oczywiœcie kieruj¹cy (w 83,3% przypadków), zaœ
szczególn¹ uwagê skupiano na przydatnoœci zawodowej programistów (50%) i pracowników dzia³ów handlowych (27,8%), jako tych, którzy w opinii mened¿erów maj¹ naj-
1
Patrz: niepublikowane materia³y badawcze Programu Indic@tor
Komunikaty
67
wiêkszy wp³yw na wyniki finansowe osi¹gane przez firmê. Dopiero na kolejnej pozycji
ulokowali siê pracownicy techniczni (16,6% ). Taki uk³ad nie mo¿e dziwiæ, ale ma swoje
oczywiste ograniczenia. Zarz¹dzaj¹cy w³aœciciel ma³ej firmy nie musi w sposób kompetentny radziæ sobie z ocen¹ potrzeb doskonalenia i projektowaniem sposobów ich usuwania. Potrzebna jest wiedza specjalistyczna w zakresie organizacyjnego uczenia, tym bardziej wyrafinowana, im wy¿szy poziom specjalizacji prezentuj¹ pracownicy. Programiœci
s¹ nie tylko rzemieœlnikami najwy¿szej klasy, ale czêsto i wielkimi indywidualnoœciami.
Trzeba nie lada wiedzy, aby doskonaliæ artystów. Temu zadaniu mog¹ nie sprostaæ amatorzy w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi.
Wœród najczêœciej podejmowanych dzia³añ w sferze rozwoju przydatnoœci zawodowej wymieniano: wewnêtrzne i zewnêtrzne szkolenia (94,4%), mentoring (22,2%),
tworzenie indywidualnych planów rozwoju zawodowego (16,6%), planowanie kariery
(16,6%), zapewnianie fachowej literatury (16,6%), rotacjê stanowisk pracy, rozszerzanie
i wzbogacanie treœci pracy. Wœród szkoleñ na pierwszym miejscu akcentowano znaczenie
szkoleñ zapewniaj¹cych certyfikaty oraz jêzykowych. Wielu z badanych mened¿erów
twierdzi³o, i¿ niska znajomoœæ jêzyka angielskiego stanowi jedn¹ z bol¹czek w ich firmach
– szczególnie w obliczu przysz³ego wejœcia Polski do Unii Europejskiej i koniecznoœci
wspó³pracy z partnerami zagranicznymi. Ponadto, respondenci podkreœlali istotn¹ rolê
samodoskonalenia (27,7%) – m.in. dziêki sta³emu i nieograniczonemu dostêpowi do Internetu, zapewnianemu przez ich firmy. W tym kontekœcie zwracano równie¿ uwagê
na kwestiê pobudzania wewnêtrznej motywacji pracowników, miêdzy innymi poprzez
stymuluj¹ce dzia³anie nagród materialnych i niematerialnych, mo¿liwoœæ awansu, tworzenie przyjacielskiej, rodzinnej kultury organizacyjnej.
Wyniki dotycz¹ce struktury zatrudnienia pod wzglêdem wieku okaza³y siê doœæ zaskakuj¹ce. Wbrew oczekiwaniom, aspekt starzenia siê populacji specjalistów ICT, charakterystyczny dla krajów Europy Zachodniej, nie wydaje siê mieæ istotnego znaczenia
w polskich warunkach. W 27,8% badanych firm ICT mened¿erowie twierdzili, ¿e polski
sektor ICT jest domen¹ ludzi m³odych; co wyjaœnia tak¿e fakt, ¿e w wiêkszoœci badanych
organizacji œrednia wieku zatrudnianego personelu by³a poni¿ej 30. roku ¿ycia (55,5%).
Ponadto, respondenci utrzymywali, i¿ zwa¿ywszy na obecny wskaŸnik bezrobocia wœród
ludzi m³odych, nawet z wy¿szym wykszta³ceniem, znalezienie nowych, pracowników nie
stanowi problemu. Dlatego te¿ pytania dotycz¹ce przedsiêwziêæ na rzecz przeciwdzia³ania starzeniu siê personelu w wiêkszoœci firm by³y bezprzedmiotowe. W tylko 5,5%
firm kwestie te uznano za wa¿ne i to tylko w stosunku do pewnych grup pracowników,
tzn. kadry zarz¹dzaj¹cej. Wœród podejmowanych w tym obszarze dzia³añ wymieniano
np. rotacjê stanowisk pracy, wykorzystanie zespo³ów zadaniowych, sta³e uczenie siê, planowanie kariery. Zdaniem niektórych mened¿erów, problemy te nie wynikaj¹ wcale z polityki firmy, czy te¿ przyjêtych z góry za³o¿eñ co do odpowiedniej struktury wiekowej pra-
68
Komunikaty
cowników (77,7%), lecz raczej z pewnych naturalnych tendencji. Tylko 11,1% spoœród
badanych twierdzi³o, ¿e programiœci powinni byæ m³odsi od kadry zarz¹dzaj¹cej. Równie¿
takie czynniki, jak np. zdrowie, sytuacja rodzinna, mobilnoœæ, maj¹ce wp³yw na przydatnoœæ zawodow¹ pracowników, respondenci nie ³¹czyli z wiekiem. Jedynie w wypadku
doœwiadczenia zawodowego koniecznego na pewnych stanowiskach pracy proporcja
ta kszta³towa³a siê nieco odmiennie; wed³ug 38% badanych wiek wi¹¿e siê z pozycj¹
zawodow¹, a w opinii 22,2% pozwala nabyæ doœwiadczenie konieczne na stanowiskach
kierowniczych. Wbrew oczekiwaniom, m³ody wiek zdaniem niektórych stanowi powa¿ne
utrudnienie, gdy¿ nie tylko wi¹¿e siê, jak ju¿ wspomniano, z brakiem doœwiadczenia
zawodowego, lecz negatywnie wp³ywa na relacje z klientem. Starsi pracownicy czêsto
budz¹ bowiem wœród potencjalnych klientów wiêksze zaufanie.
W zbiorze czynników maj¹cych silny wp³yw na przydatnoœæ zawodow¹ pracowników
najczêœciej wymieniane by³y: zdolnoœæ do sta³ego uczenia siê oraz uzupe³niania wiedzy
i umiejêtnoœci (44,4%), otwartoœæ wobec zmian (55,5%), a tak¿e mobilnoœæ, umiejêtnoœæ
pracy w zespole, kreatywnoϾ, inicjatywa, inteligencja, komunikatywnoϾ, konsekwencja
w dzia³aniu. Cechy te by³y jednak kojarzone raczej z charakterem jednostki ni¿ wiekiem.
Niestety tylko 44,4% respondentów jest przekonanych, i¿ obecnie pracownicy ich organizacji s¹ w stanie radziæ sobie dobrze z pojawiaj¹cymi siê zmianami. Wœród czynników
wp³ywaj¹cych potencjalnie na szanse zawodowe pracowników analizowana by³a tak¿e
p³eæ. Mimo i¿ w wiêkszoœci badanych firm pracowa³o znacznie wiêcej mê¿czyzn ni¿ kobiet, szczególnie na stanowiskach kierowniczych, to jednak badani menad¿erowie w wiêkszoœci zdecydowanie odrzucali przypuszczenie, i¿ p³eæ mo¿e wp³ywaæ na ten stan rzeczy.
Niektórzy nawet utrzymywali, ¿e na pewnych stanowiskach pracy kobiety „sprawdzaj¹
siê” znacznie lepiej ni¿ mê¿czyŸni, m.in. ze wzglêdu na pewne cechy czêœciej ich zdaniem
spotykane u kobiet ni¿ u mê¿czyzn, np. silne poczucie obowi¹zku i odpowiedzialnoœci,
umiejêtnoœci organizacyjne, samokontrola, opanowanie. Niewielu spoœród mened¿erów
otwarcie przyzna³o, ¿e zatrudnienie kobiet poci¹ga za sob¹ pewne ryzyko, zwi¹zane miêdzy innymi z ich mniejsz¹ mobilnoœci¹, a tak¿e mo¿liwymi urlopami macierzyñskimi,
wychowawczymi, zwolnieniami lekarskimi i nieobecnoœci¹ w okresie choroby dzieci itd.
Wœród badanych kobiety stanowi³y tylko 22,2% kadry mened¿erskiej, z czego mo¿na
wynosiæ, ¿e deklaracje respondentów, i¿ p³eæ nie jest istotnym czynnikiem ró¿nicuj¹cym,
mog¹ nie w pe³ni odpowiadaæ rzeczywistoœci.
Opisuj¹c przysz³e wyzwania firm ICT najczêœciej wskazywano na z jednej strony
mo¿liwoœæ rozwoju i wejœcia na nowe rynki w zwi¹zku z przewidywanym przy³¹czeniem
Polski do Unii Europejskiej, z drugiej zaœ na zagro¿enie, jakie niesie konkurencja silnych
firm zachodnich. Podkreœlano jednoczeœnie koniecznoœæ sprostania nieustannym zmianom i brakowi stabilnoœci otoczenia (22,2%). Wielu mened¿erów – zw³aszcza w ubo¿szych regionach wschodniej Polski, wyra¿a³o równie¿ opiniê, i¿ polskie ma³e firmy ICT
Komunikaty
69
obawiaj¹ siê, ¿e nie bêd¹ w stanie sprostaæ silnym spó³kom ICT krajów Unii i to nie tylko
ze wzglêdu na ich du¿y potencja³ finansowy, czy jakoœæ oferowanych produktów, lecz
przede wszystkim z uwagi na fakt, ¿e sprzedaj¹ produkty zestandaryzowane i nie dostosowane do potrzeb klienta, ale du¿o tañsze. Z pewnoœci¹ sytuacja ta wywiera silny wp³yw
na stosowan¹ politykê zarz¹dzania zasobami ludzkimi w firmach ICT. Prowadzi m.in.
do koniecznoœci ostro¿nej i uwa¿nej analizy i kontroli liczby zatrudnionego personelu
i efektywnoœci jego dzia³ania. Mened¿erowie akcentowali tak¿e potrzebê wzmo¿onego
wysi³ku i zaanga¿owania wszystkich pracowników oraz szczególnej troski o jakoœæ oferowanych produktów i us³ug. Nieliczni widzieli w przysz³oœci koniecznoœæ specjalizacji
dzia³añ i rozbudowy struktury organizacyjnej w zwi¹zku z przewidywanym wzrostem zatrudnienia, a dalej budowy dzia³ów zzl. Niestety badania wskaza³y, ¿e potrzeba taka jest
istotna. Tylko 16,6% badanych firm przeprowadza³o kompleksowe analizy zzl, w wiêkszoœci by³y one niekompletne i niespójne oraz obejmowa³y przede wszystkim pracowników dzia³ów sprzeda¿y i serwisu. Co wiêcej, stosowane narzêdzia czêsto nie korespondowa³y z przedmiotem prowadzonej analizy. Pomimo tego wiêkszoœæ mened¿erów utrzymywa³a, i¿ posiadane dane s¹ wystarczaj¹ce (72,2%), szczególnie zwa¿ywszy na koszty
tego typu analiz, które w przeœwiadczeniu badanych przekroczy³yby ich korzyœci.
Znacznie wiêkszy nacisk k³adziony jest na utrzymanie i poprawê bie¿¹cej efektywnoœci dzia³ania specjalistów ICT ni¿ na wartoœæ uczenia siê. Wynika to bez w¹tpienia z trudnej sytuacji ekonomicznej wielu z badanych firm. Równie¿ w niewielu firmach przeprowadzane s¹ prognozy dotycz¹ce przysz³ych wymagañ wobec specjalistów ICT (11,1%)
oraz dostêpnoœci odpowiednich pracowników na wewnêtrznym i zewnêtrznym rynku
pracy (11,1%), przy czym prognozy te maj¹ najczêœciej charakter czysto intuicyjny. Tylko
38,8% badanych firm monitoruje bie¿¹ce zmiany na rynku pracy, 72,2% zbiera dane dotycz¹ce posiadanych przez pracowników kwalifikacji, ukoñczonych szkoleñ, kursów itp.,
ale jedynie 16,6% firm posiada zintegrowane systemy oceny pracowników.
Otrzymane wyniki badañ pozwalaj¹ zauwa¿yæ, ¿e zarz¹dzanie przydatnoœci¹ zawodow¹ pracowników badanych firm ma charakter doœæ przypadkowy i opiera siê na próbach sterowania przez kierowników potrzebami w zakresie szkoleñ zawodowych. Maj¹
one przede wszystkim zapewniæ redukcjê widocznych deficytów kompetencji, dostarczyæ
formalnych atrybutów profesjonalizmu i pomóc w opanowaniu konsekwencji zmian
w otoczeniu. Zagadnienia te wydaj¹ siê wa¿ne, ale typowe dla faz inicjalnych rozwoju
biznesu. W kolejnych etapach cyklu ¿ycia organizacji musz¹ wy³oniæ siê problemy mniej
oczywiste i bardziej skomplikowane. Polskie badane firmy nie dozna³y jeszcze na przyk³ad k³opotów starzenia siê fachowców ICT, wyrównywania szans, ostrego konkurowania
z bogatszymi o najlepszych, a silna wiara w mo¿liwoœci pozyskania odpowiednich ludzi
na rynku pracy jest widoczna. Na tym tle wydaje siê potrzebne skierowanie do zarz¹dzaj¹cych zasobami ludzkimi w MŒP ICT firmach kilku zasadniczych uwag z zakresu
70
Komunikaty
zarz¹dzania przydatnoœci¹ zawodow¹ pracowników, czyli uwag, które s³u¿¹ podtrzymywaniu i rozwijaniu jednego z najwa¿niejszych czynników przewagi konkurencyjnej
tych firm.
Przede wszystkim potrzebne jest dokonanie oceny, na ile zarz¹dzanie przydatnoœci¹
zawodow¹ pracowników jest kluczowym czynnikiem sukcesu danej firmy (w ma³ych nie
wydaje siê, ¿e mo¿e byæ inaczej)
Sektor polskich przedsiêbiorstw ICT równie¿ prze¿ywa pewien kryzys i jest pod siln¹
presj¹ konkurencji. W przypadku MŒP niepokoj¹ dodatkowo nik³e zasoby finansowe.
Niedostatek zasobów ludzkich mo¿e jednak równie dobrze jak brak pieniêdzy za³amaæ
kondycjê firmy. W tej sytuacji potrzeba budowania lojalnoœci pracowników i rozwijania
ich kompetencji nie podlega dyskusji. Oczywiste jest tak¿e, ¿e sami wysoko wykwalifikowani pracownicy oczekuj¹, i¿ firma bêdzie pozwalaæ im dalej siê rozwijaæ. Rozpatruj¹c
zatem obie racje: samego pracownika i firmy, zarz¹dzanie przydatnoœci¹ zawodow¹ jest
czymœ koniecznym. Pytanie dotyczy zatem nie tego, czy nale¿y, ale w jakiej skali nale¿y
podtrzymywaæ zdolnoœæ pracownika do zatrudnienia? Pomocne mo¿e tutaj byæ d¹¿enie
do obni¿ania kosztów pracy, które przynosi wzrost zainteresowania czasowymi formami
zatrudnienia. Jednak takie uelastycznianie sprawê przydatnoœci zawodowej pozostawiaj¹
tylko pracownikowi. To on ma siê troszczyæ o atrakcyjnoœæ i aktualnoœæ swoich kwalifikacji. Mimo tego, ¿e na dziœ elastycznymi formami zatrudniania specjalistów ICT zainteresowane s¹ przede wszystkim spó³ki zagraniczne dzia³aj¹ce na polskim rynku [Bilewicz,
2002], to ma³e i œrednie firmy te¿ z niej mog¹ korzystaæ. Ju¿ od pewnego czasu w Polsce
dzia³aj¹ firmy zajmuj¹ce siê „leasingiem pracowników”, jednak¿e obecnie trend ten obj¹³
równie¿ pracowników o wysokich kwalifikacjach zawodowych – w tym specjalistów ICT.
„Wynajmowanie” pracowników czasowych pozwala bowiem przedsiêbiorstwom unikaæ
zbêdnych kosztów zwi¹zanych z d³ugoterminowym zatrudnieniem; mog¹ one zatrudniaæ
tylu pracowników, ilu potrzebuj¹, i na taki okres, jaki jest konieczny. Zdaniem Agnieszki
Boszczar, konsultanta w warszawskiej firmie doradztwa personalnego InfoStaff [Bilewicz, 2002], pracowników czasowych ICT mo¿na podzieliæ na dwie podstawowe grupy,
tzw. wolnych strzelców – prowadz¹cych w³asn¹ dzia³alnoœæ gospodarcz¹, którzy poszukuj¹ mo¿liwoœci anga¿owania siê w coraz to nowsze projekty, oraz doœwiadczonych
fachowców ICT, którzy stracili pracê w wyniku redukcji zatrudnienia lub którzy poszukuj¹ dodatkowej pracy przy nowych projektach zaspokajaj¹cych ich ambicje zawodowe.
Praca czasowa jest równie¿ popularna wœród studentów, pragn¹cych zarówno poprawiæ
swoj¹ sytuacjê materialn¹, jak i zyskaæ doœwiadczenie, które podwy¿szy ich przydatnoœæ
zawodow¹ i w przysz³oœci u³atwi znalezienie lepszej, sta³ej pracy.
Przy podtrzymywaniu przydatnoœci zawodowej pracowników nie trzeba zatem rozwijaæ wyrafinowanych technologii zarz¹dzania. Wystarczy decyzja o zasadnoœci takiej
strategii personalnej.
Komunikaty
71
Wskazane jest równie¿ opracowanie i zastosowanie wyników kompetentnych analiz,
na przyk³ad personalnego portfela pracowników ICT.
Gwa³towny rozwój technologii informatycznych powoduje koniecznoœæ sta³ego œledzenia nastêpuj¹cych zmian i nieustannego uczenia siê. Ponadto, mnogoœæ typów oprogramowania i narzêdzi do jego tworzenia sprawia, i¿ specjalista ICT musi dysponowaæ
zró¿nicowanym zakresem wiedzy i umiejêtnoœci. Niew¹tpliwie, mimo i¿ wiedza i umiejêtnoœci fachowe stanowi¹ podstawê przydatnoœci zawodowej omawianego typu pracowników, w praktyce coraz wiêksze znaczenie zyskuj¹ równie¿ „umiejêtnoœci nietechniczne”,
które ponadto czêsto pozwalaj¹ specjalistom pe³niej przyczyniaæ siê do sukcesów firm.
Niezbêdne do efektywnego dzia³ania w œrodowisku biznesowym wydaj¹ siê:
c
umiejêtnoœæ zrozumienia potrzeb firmy – zdolnoœæ do interpretowania wymogów biznesu i okreœlania w³aœciwych rozwi¹zañ informatycznych
c
umiejêtnoœci doradcy, konsultanta – obejmuj¹ m.in. komunikatywnoœæ, umiejêtnoœci negocjowania i przekonywania
c
umiejêtnoœci kierownicze – specjalista IT mo¿e kierowaæ zespo³em, projektem,
personelem, dostawcami i klientami, a tak¿e zarz¹dzaæ bud¿etem i innymi zasobami
organizacji
c
umiejêtnoœæ rozwi¹zywania problemów i umiejêtnoœci analityczne – s¹ czêsto
uwa¿ane za kluczowe, predestynuj¹ one pracowników do rozwijania umiejêtnoœci
technicznych i umo¿liwiaj¹ trafne analizowanie zarówno problemów biznesowych,
jak i informatycznych
c
charakterystyki osobowoœciowe i umiejêtnoœci interpersonalne – obejmuj¹
m.in.: komunikatywnoœæ, umiejêtnoœæ pracy w zespole, postawê i osobowoœæ, elastycznoœæ myœlenia i dzia³ania, umiejêtnoœæ dostosowania siê, chêæ do sta³ego uczenia siê, zdolnoœæ do szybkiego przyswajania nowej wiedzy i informacji, odpowiedzialnoœæ, inicjatywê, mobilnoœæ i chêæ do dalszego rozwoju zawodowego.
Wszystkie z wymienionych kryteriów mog¹ stanowiæ dobry punkt odniesienia
do stworzenia obrazu po¿¹danej struktury zasobów ludzkich w firmie. W konsekwencji
zaœ mo¿na okreœliæ skalê niezbêdnych przedsiêwziêæ, które powinny byæ podejmowane
w zakresie podnoszenia przydatnoœci zawodowej pracowników.
Otrzymana wizja po¿¹danych zasobów ludzkich musi zostaæ zestawiona z posiadanymi. Przy ocenie, obok wybranych kryteriów, które wynikaj¹ z przyjêtej strategii konkurowania, nale¿y równie¿ zwróciæ uwagê na wiek, p³eæ, potencjaln¹ mobilnoœæ pracowników. Wa¿nym czynnikiem wp³ywaj¹cym na przydatnoœæ zawodow¹ zatrudnionych jest
ich mobilnoœæ. Odpowiednim jej wskaŸnikiem jest gotowoœæ do zaakceptowania pewnych zmian zwi¹zanych z zatrudnieniem, np. zmiany miejsca zamieszkania, zmiany kwalifikacji zawodowych, zmiany pozycji zawodowej itd. [Bilewicz, 2002]. Niestety brak jest
danych dotycz¹cych mobilnoœci pracowników tego sektora w Polsce. Mimo to mo¿na
72
Komunikaty
za³o¿yæ, i¿ model mobilnoœci pracowników ICT odpowiada w przybli¿eniu ogólnym tendencjom widocznym na polskim rynku pracy. Badania prowadzone w roku 2000 przez
GUS ujawni³y szczególnie istotny wp³yw na mobilnoœæ pracowników takich cech, jak:
wiek, pleæ, poziom wykszta³cenia, okres pozostawania bez pracy i okres poszukiwania
nowej pracy. Badanie wykaza³o, ¿e wbrew panuj¹cym stereotypom starsi z badanych
znacznie ³atwiej zaakceptowaliby prace o ni¿szym statusie zawodowym, równie chêtniej
podjêliby siê zmiany kwalifikacji zawodowych, czy te¿ nawet zmiany zawodu. M³odsi
z badanych natomiast ³atwiej przyjêliby zmianê miejsca zamieszkania. Najni¿sz¹ mobilnoœci¹ charakteryzowali siê badani o najwy¿szym poziomie wykszta³cenia. Równie¿ pleæ
by³a wa¿nym czynnikiem ró¿nicuj¹cym – mê¿czyŸni chêtniej akceptowali potencjalne
zmiany zwi¹zane z prac¹. Sta³e nad¹¿anie za zmianami wymaga nie tylko zwiêkszonego
wysi³ku pracowników, ich chêci samodoskonalenia, sta³ego uczenia siê i otwartoœci wobec zmian, lecz tak¿e odpowiedniej polityki personalnej, w tym szczególnie dotycz¹cej
kierowania przydatnoœci¹ zawodow¹ pracowników. Z jednej strony, pracodawcy skar¿¹
siê na brak w³aœciwie wykwalifikowanych pracowników, z drugiej zaœ specjaliœci ICT
(zw³aszcza wœród kadry œredniego i ni¿szego szczebla) twierdz¹, i¿ firmy, w których s¹ zatrudnieni, nie stwarzaj¹ im mo¿liwoœci dalszego rozwoju zawodowego. Wielu pracodawców wci¹¿ nie akceptuje faktu, ¿e to w³aœnie ludzie, ich wiedza, umiejêtnoœci, i inteligencja s¹ podstawowym kapita³em ich organizacji – szczególnie w sektorze ICT, w którym jakoœæ produktu niematerialnego firmy zale¿y w du¿ej mierze od kreatywnoœci,
inicjatywy, pomys³owoœci, wiedzy, umiejêtnoœci i wewnêtrznego zaanga¿owania jej personelu. Ponadto nale¿y stwierdziæ, ¿e wielu pracowników nadal nie czuje siê odpowiedzialnych za w³asny rozwój zawodowy. Oczekuje, i¿ „ktoœ inny” – organizacja, mened¿er,
podejmie za nich decyzje i zadba o ich przydatnoœæ zawodow¹. Jednak¿e, tradycyjne
paternalistyczne stosunki miêdzy pracodawc¹ a pracownikami s¹ coraz rzadsze. Zmiana
w sposobie dzia³ania wymaga zmiany w sposobie myœlenia, a ta wydaje siê byæ najtrudniejsza. Mo¿na jej dokonaæ miêdzy innymi poprzez nasilenie przejawów partycypacji pracowników w decyzjach dotycz¹cych ich przysz³oœci. Dziêki nim w³aœciciel MŒP i pracownik
mog¹ opracowaæ zarys programu potrzebnego do wzmacniania przydatnoœci zawodowej
tego ostatniego.
W kolejnym kroku postêpowania buduj¹cego przewagê konkurencyjn¹ firmy na zasobach ludzkich mo¿na na tej podstawie opracowaæ konkretne narzêdzia i dzia³ania
wspomagaj¹ce zarz¹dzanie przydatnoœci¹ zawodow¹ pracowników. Przyk³adowe zestawienie zawiera tabela 1.
Komunikaty
73
Tabela 1. Dzia³ania ukierunkowane na rozwój kariery i przydatnoœci zawodowej
pracowników w badanych firmach ICT
Przyk³adowe
dzia³ania
Zakres stosowania
w badanych
firmach
Mo¿liwoœci szkole- stosowane
nia i rozwoju
Projektowanie/ ro- stosowane
tacja stanowisk
pracy
Programy mentostosowane
ringu
Plany rozwoju oso- stosowane
bowego
Œcie¿ki kariery
stosowane
Æwiczenie kariery
stosowane w ograniczonym zakresie
Warsztaty planowa- stosowane w bardzo
nia kariery
ograniczonym
zakresie
Centra kariery
stosowane w ograniczonym zakresie
Komputerowo
stosowane w bardzo
wspierane kierowa- ograniczonym
zakresie
nie karier¹
Outplacement
stosowane w bardzo
ograniczonym
zakresie
Opis
Dostêp do informacji, wsparcie finansowe, czasami
zapewnienie szkoleñ (wewnêtrznych i zewnêtrznych).
Zaprojektowane, by umo¿liwiæ pracownikom „uaktualnianie” lub nabywanie nowych wiedzy i umiejêtnoœci. Czêsto stosowane z po³¹czeniu z awansem.
Odpowiednie projektowanie i stosowanie zadañ
mo¿e pomóc pracownikowi pozostaæ przydatnym
zawodowo. Organizacja odnosiæ bêdzie korzyœci
zarówno z jakoœci kwalifikacji zatrudnionych pracowników, jak i ich zdolnoœci do przystosowywania
siê do zmian i elastycznoœci dzia³ania.
Opieka ze strony starszych kolegów, którzy dzia³aj¹
jak doradcy, konsultanci.
Stwierdzenie, jak wiedza i umiejêtnoœci jednostki
mog¹ byæ rozwijane, zwa¿ywszy na specyfikê kontekstu zatrudnienia i okres czasu. Czêsto powstaj¹
w wyniku oceny dzia³ania lub rozwoju
Informacja o mo¿liwej w przysz³oœci sekwencji stanowisk pracy lub kompetencjach, które mog¹
osi¹gn¹æ w organizacji, ³¹cznie z okreœleniem potencjalnego szczytu kariery, przesuniêæ równoleg³ych, wymaganych kwalifikacji, doœwiadczenia,
umiejêtnoœci.
Æwiczenia zaprojektowane, by wspomóc jednostki
w analizie ich s³abych i mocnych stron, zidentyfikowaniu szans, ocenie dzia³añ koniecznych do podjêcia dla osi¹gniêcia zamierzonych celów.
Zajmuj¹ siê podobnymi kwestiami jak æwiczenia, ale
w bardziej kierowany sposób. Daj¹ mo¿liwoœæ dyskusji . Czasami obejmuj¹ testy psychometryczne.
Zasoby (gazety, wideo, komputery) dostêpne dla
pracowników. Czasami oferuj¹ tak¿e doradztwo
personalne.
Pakiety komputerowe, które maj¹ na celu pomóc
pracownikom oceniæ ich umiejêtnoœci, zainteresowania, wartoœci i „prze³o¿yæ je” na mo¿liwe opcje
zatrudnienia. Czasami s¹ okreœlone dla danej organizacji.
Celem jest wsparcie osób opuszczaj¹cych organizacjê, by pomóc im okreœliæ przysz³e plany. Mog¹
obejmowaæ niektóre z wczeœniej wymienionych
dzia³añ.
ród³o: opracowanie w³asne na postawie przeprowadzonych badañ i Arnold, 1997
74
Komunikaty
Ostatnim etapem zarz¹dzania zmierzaj¹cego do wzrostu przydatnoœci zawodowej
jest opracowanie zasad mierzenia stanu uzyskanych osi¹gniêæ w omawianym zakresie.
Obok takich prostych miar, jak liczba posiadanych przez pracowników œwiadectw i certyfikatów, liczba zwolnieñ przebiegaj¹cych w trybie autentycznego porozumienia stron,
liczba godzin szkoleniowych na jednego pracownika itd., sensowne jest stosowanie miar
kompleksowych, na przyk³ad kapita³u sieci, czy te¿ kapita³u intelektualnego. Dopiero
one w po³¹czeniu z algorytmami obliczania wartoœci firmy mog¹ ukazaæ korzyœci z profesjonalnego zarz¹dzania przydatnoœci¹ zawodow¹ pracowników.
Firmy ICT tworz¹ stosunkowo m³od¹ grupê podmiotów gospodarczych, która rozwija siê dynamicznie przez ostatnie 10 lat. Nie dziwi zatem fakt, i¿ jest to g³ównie bran¿a
ludzi m³odych. W trudnym okresie transformacji gospodarki i przy obecnej stagnacji
niestety znacznie czêœciej inne czynniki ni¿ przydatnoœæ zawodowa pracowników determinuj¹ prowadzon¹ politykê personaln¹. W efekcie mo¿e pojawiæ siê wyuczona bezradnoœæ, która w przysz³oœci mo¿e powodowaæ powa¿ne nastêpstwa tak dla osób, jak
i firm. Zasoby finansowe du¿ych, silnych, dobrze prosperuj¹cych korporacji umo¿liwiaj¹
im podejmowanie takich niezbêdnych dzia³añ, jak np.: szkolenia, odpowiednie nagradzanie pracowników, wprowadzanie zintegrowanych systemów oceny pracowników,
planowanie rozwoju zawodowego pracowników, przygotowywania prognoz w obszarze
zatrudnienia itd. Firmy te przewa¿nie s¹ gotowe stawiæ czo³o problemowi przydatnoœci
zawodowej swych zasobów. Ma³e i s³abe przedsiêbiorstwa mog¹ w tym zakresie znacznie
odstawaæ. Nie dysponuj¹c odpowiednimi œrodkami finansowymi, pozwalaj¹cymi im na
podjêcie niezbêdnych dzia³añ wspieraj¹cych rozwój zawodowy pracowników, mog¹ prowadziæ nieœwiadomie do niezadowolenia personelu i ewidentnego ograniczenia szans
rynkowych firmy. Szybkie tempo zmian i sta³y rozwój nowych technologii informatycznych powoduj¹, ¿e podstawowe Ÿród³o potencjalnej przewagi konkurencyjnej firmy –
wiedza i umiejêtnoœci pracowników – b³yskawicznie siê starzeje, co w konsekwencji prowadzi nieuchronnie do pogorszenia jej pozycji na rynku. Wówczas tworzy siê „b³êdne
ko³o niemo¿noœci”. Aby mu zapobiec, nie nale¿y czekaæ do wyst¹pienia sytuacji przymusu, lecz ju¿ dziœ podj¹æ zbieranie odpowiednich doœwiadczeñ w podnoszeniu zdolnoœci
do zwiêkszania przydatnoœci zawodowej najlepszych swych pracowników. Fakt, ¿e ICT
daje dzisiaj wielki mo¿liwoœci rozwoju, powinien wzmacniaæ presjê na zmiany, a nie uspokajaæ decydentów personalnych.
Niew¹tpliwie optymizmem napawa fakt stosunkowo szybkiego tempa transformacji
i rozwoju polskiej gospodarki – szczególnie sektora ICT, jak równie¿ zmiana mentalnoœci
– zw³aszcza m³odej generacji Polaków. Jednak m³odzi, wykszta³ceni, ambitni pracownicy
pragn¹ swobody, autonomii, odpowiedzialnoœci i mo¿liwoœci rozwoju zarówno w ¿yciu
zawodowym, jak i prywatnym. Chc¹ byæ traktowani jak ludzie warci inwestycji. Zarz¹dza-
Komunikaty
75
nie przydatnoœci¹ zawodow¹ mo¿e spe³niæ czêœciowo ich oczekiwania i daæ nowy impuls
rozwoju firmom.
Literatura
Arnold J. (1997), Managing Careers into the 21st Century, Paul Chapman, London.
Bagrowicz J., Edukacja w perspektywie wejœcia Polski do Unii Europejskiej.
http://www.diecezja.wloclawek.pl/TTN/Tom_2/bagrowicz.rtf
Bartczak I. (2002), Zas³ugi bez awansu, „Job Universe Magazine”, 21.01.2002.
Bilewicz A. (2002), Moda na „czasowników”. „Job Universe Magazine”, 19.06.2002.
Determining the future demand for IT skills in Europe, International Co-operation
Europe Ltd., 2001, www.career-space.com
GUS (2001) Dzia³alnoœæ innowacyjna przedsiêbiorstw w sektorze us³ug w latach
1997–1999, „Informacje i Opracowania Statystyczne”, Warszawa.
Habbel R. (2002), The Human Factor. Management Culture in a Changing World,
Palgrave MacMillan, New York.
GUS (2001), Komunikacja: wyniki dzia³alnoœci gospodarczej, „Informacje i opracowania
statystyczne”, Warszawa. Materia³y badawcze Programu Indic@tor (niepublikowane).
GUS (2001), Nauka i technika w 2000 roku, „Informacje i Opracowania Statystyczne”,
Warszawa.
GUS (2001), Pracuj¹cy w gospodarce narodowej w 2000 roku, „Informacje
i Opracowania Statystyczne”, Warszawa.
GUS (2001), Przemiany strukturalne grup podmiotów gospodarczych w pierwszej po³owie
2001 roku, „Informacje i Opracowania Statystyczne”, Warszawa.
Redman T., Wilkinson A. (2001), Contemporary Human Resource Management, Pearson
Hall, Harlow.
Top 200. Polski rynek informatyczny i telekomunikacyjny. Roczny raport czasopisma
„Computerworld”, 2001.