Biznes i Produkcja

Transkrypt

Biznes i Produkcja

Pismo o biznesowych aspektach nowoczesnej organizacji produkcji
BIZNES I PRODUKCJA
METODYKA
Jakość energii
a koszty produkcji | 18
Jak rozwijać liderów
efektywnych zespołów? | 36
ROZWIĄZANIA I TECHNOLOGIE
Automatyzacja procesów
biznesowych w produkcji | 32
OKIEM BLOGERA
Pojedynek Gutenberg vs Baird.
Do przerwy 0:1 | 30
WDROŻENIA
Zrobotyzowana paletyzacja
worków z serwatką
w proszku | 14
Tradycja, doskonała
jakość, efektywność
operacyjna… | 22
Efektywne zarządzanie
projektami i zasobami | 26
Jak skrócić czas
realizacji inwestycji? | 6
NR 5 (2/2011)
Szanowni Państwo,
piszę te słowa w przededniu kolejnych wyborów
parlamentarnych. Gdy otworzycie Państwo niniejszy numer
pisma, zapewne będzie już po nich. Natomiast nie ulegnę
pokusie i zamiast o polityce, będzie trochę o inwestycjach.
Gdyby na dowolnym placu budowy podejść do jej kierownika
lub nawet szeregowego pracownika i zapytać: „Dlaczego nie
pracuje Pan szybciej?”, w 99% przypadków osoba ta odpowie
z rozbrajającą szczerością: „Panie, ale po co?”. Taka odpowiedź
może wskazywać na główną przyczynę opóźniających
się projektów inwestycyjnych, niezależnie, czy mówimy
o budowie dróg, czy zakładów produkcyjnych. A jest nią brak
odpowiedniej motywacji.
W niniejszym numerze „Biznesu i Produkcji” skupimy się
na miękkich i twardych aspektach motywowania zespołów
odpowiedzialnych za realizację inwestycji, tak aby sukces
„przychodził” przed zaplanowanym terminem. Piszemy także,
w jaki sposób wspierać liderów zespołów w efektywnym
zarządzaniu i jakie narzędzia informatyczne mogą im w tym
pomagać.
W artykule o jakości energii elektrycznej wskazujemy
sposoby na obniżanie kosztów zużywanej do produkcji
energii, co przekłada się na zwiększanie przyjazności naszych
zakładów dla środowiska naturalnego. Natomiast w dłuższej
perspektywie powinno zbudować w naszych firmach gotowość
na sprostanie regulacjom płynącym z Unii Europejskiej.
Nowością w tym numerze jest przedstawienie świata
widzianego okiem blogerów oraz wydarzeń i konferencji
branżowych, którym jako „Biznes i Produkcja” patronujemy.
Na koniec jak zwykle przedstawiamy ciekawe wdrożenia
rozwiązań podnoszących efektywność produkcji, a mianowicie
robotyzacji w branży mleczarskiej oraz informatyzacji w branży
produkcji alkoholi.
Życzymy przyjemnej lektury!
Jarosław Gracel
Redaktor naczelny
BIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)
3
Wewnątrz wydania:
STRATEGIA ZARZĄDZANIA
Jak skrócić czas realizacji inwestycji?
6
Każdy dzień wcześniejszego uruchomienia lub oszczędności w budżecie inwestycji można
skwantyfikować kwotowo jako nadwyżkę wartości względem planu. Tą nadwyżką można się
podzielić z zespołem realizującym inwestycję, aby go zmotywować do większego wysiłku w celu jak
najszybszego uruchomienia inwestycji.
METODYKA
Jakość energii a koszty produkcji
18
Rosnące ceny nośników energii wynikające z ograniczonych zasobów surowców
energetycznych i konieczności zmniejszania emisji zanieczyszczeń wymuszają potrzebę
poprawy efektywności energetycznej. Duża konkurencja ze strony państw azjatyckich sprzyja
racjonalnej gospodarce zużyciem energii, wody i innych mediów. Nadzór nad kosztami energii
staje się dla firm produkcyjnych podstawowym narzędziem utrzymania konkurencyjności
swoich produktów.
Jak rozwijać liderów efektywnych zespołów?
36
Twoja firma dojrzała do zmiany struktury organizacyjnej. Wraz z rozwojem i wdrażaniem
Lean w twojej fabryce działasz zgodnie z zasadą i oddelegowujesz odpowiedzialność w dół
struktury. Proces rekrutowania i wyboru liderów był czasochłonny. Nie jest prosto dokonać
dobrego wyboru za pierwszym razem. Obserwujesz pracę swoich ludzi i zauważasz, że
popełniają wiele błędów, mają problemy z komunikacją i egzekwowaniem zadań. Czy
dokonałeś złego wyboru…?
ROZWIĄZANIA I TECHNOLOGIE
Automatyzacja procesów biznesowych w produkcji
32
Im szybszy przepływ informacji i szybciej podejmowane decyzje w obrębie organizacji, tym
szybciej i efektywniej firma może reagować na zmieniające się potrzeby rynku. Przełamanie
barier związanych z przepływem informacji pozwala firmom na zwiększenie szybkości
i elastyczności działania, dzięki czemu mogą zaspokajać potrzeby klienta przy równoczesnym
wzroście jakości dostarczanych produktów.
WDROŻENIA
Zrobotyzowana paletyzacja worków
z serwatką w proszku w MSM Mońki
Moniecka Spółdzielnia Mleczarska w Mońkach jest jednym z najprężniej rozwijających się
zakładów branży mleczarskiej w Polsce. Specjalizuje się w produkcji serów dojrzewających
typu holenderskiego i szwajcarskiego, masła, miksów tłuszczowych oraz wyrobów
proszkowanych: serwatki w proszku i odtłuszczonego mleka w proszku.
4
14
22
Tradycja, doskonała jakość, efektywność operacyjna…
W roku 1775 Jacob Beam sprzedał pierwszą beczkę burbonu, wyznaczając standardy dla kolejnych
siedmiu pokoleń mistrzów gorzelnictwa. Dzisiaj Beam Global Wine & Spirits jest największym
producentem alkoholi w Stanach Zjednoczonych i zajmuje czwartą pozycję na świecie. Firma
produkuje alkohole najwyższej jakości, znajdujące uznanie wśród klientów na całym świecie.
26
Efektywne zarządzanie projektami i zasobami
Sprawne zarządzanie zadaniami, zespołami ludzkimi oraz kosztami w środowisku multiprojektowym wymaga wykorzystania na poziomie operacyjnym narzędzi informatycznych. W celu
podniesienia efektywności zarządzania projektami inwestycyjnymi i procesami biznesowymi firma
EL-CHEM wdrożyła innowacyjne rozwiązanie BPI Profesal.
OKIEM BLOGERA
30
Pojedynek Gutenberg vs Baird. Do przerwy 0:1
Przeglądając gazetę, mój wzrok przyciągnął (przewrotny, jak mi się wydawało) tytuł „Jestem
Polakiem, więc nie czytam”. Mimo że jestem Polką, artykuł przeczytałam. Na początku
przeraziły mnie statystyki, z których wynika, że ponad połowa z blisko 38-milionowego
narodu w zeszłym roku nie przeczytała ani jednej książki. Robi wrażenie, prawda?
31
Przemysłowa Wieża Babel
Gdy chcemy zbudować sieć lokalną w domu lub biurze, wszystko wydaje się proste jak
przysłowiowa konstrukcja cepa. Chcemy kable? To oczywiście kładziemy Ethernet, dziś już
„gigabajtowy”. Tanio i ekologicznie, niespodzianki nie są przewidziane. Kable precz? Proszę
bardzo, oto WiFi. Również tanio, choć nieco mniej bezstresowo, bo jednak niespodzianki się
zdarzają. Tymczasem w zastosowaniach przemysłowych chętni na komunikowanie się zawsze
mieli pod górkę.
PATRONATY
42
Industrial Investment Adventure 2011 – jak utrzymać rodzimą
produkcję w Polsce?
42
World Class Manufacturing – produkcja klasy światowej
43
Targi ROBOTshow i HAPexpo
FOCUS
44
Czas integracji, czas synergii
5
 Strategia zarządzania
Ósma Zasada Efektywnego
Inwestowania, czyli…
Jak skrócić
czas realizacji
inwestycji?
Każdy dzień wcześniejszego uruchomienia lub oszczędności w budżecie inwestycji
można skwantyfikować kwotowo jako nadwyżkę wartości względem planu.
ADAM ŻYCZKOWSKI
czwartym numerze „Biznesu i Produkcji”
w artykule Dziesięć zasad efektywnego inwestowania panowie Marek Mroczkowski
i Jarosław Gracel opisali podstawowe zasady, które
należy stosować w procesie planowania i realizacji
inwestycji w przedsiębiorstwach produkcyjnych.
W niniejszym artykule opiszę szerzej podejście do
zasady ósmej: „Jasno komunikuj cele, mierz wyniki
i odpowiednio motywuj kadrę oraz wykonawców”.
W
6
Każda inwestycja jest do pewnego stopnia projektem niepowtarzalnym oraz nieprzewidywalnym.
W procesie inwestycyjnym potrzebny jest więc wyjątkowy wysiłek i duża doza kreatywności w rozwiązywaniu problemów ze strony zespołu realizacyjnego, aby zakończyć ten proces w jak najszybszym
terminie, realizując pełen zakres prac przy jak najniższym zużyciu zasobów. Aby wyzwolić taki wysiłek i kreatywność u pracowników realizujących
daną inwestycję, niezbędne jest zazwyczaj specjalne
umotywowanie zespołu.
ILUSTR. K. ZALEWSKA – PRACOWNIA REGISTER
Tą nadwyżką można się podzielić z zespołem realizującym inwestycję, aby go
zmotywować do większego wysiłku w celu jak najszybszego uruchomienia
inwestycji.
Strategia zarządzania 
Ustal, które osoby
mają być
premiowane
Ustal wyznaczniki
generujące
nadwyżkę wartości
i maksymalną
wielkość funduszu
premiowego
Ustal wyznaczniki
gwarantujące
jakość procesu
i wyniku
Ustal system
pomiaru i kryterium
sukcesu dla każdego
wyznacznika oraz
metodę obliczania
realnego funduszu
premiowego
Ustal metodę
rozdziału funduszu
premiowego
na pracowników
oraz daty wypłacania premii
Jasno zakomunikuj
podstawowe
elementy systemu
premiowego
ZAWSZE REALIZUJ TO, CO ZAKOMUNIKOWAŁEŚ
Rysunek 1. Działania przy tworzeniu planu premiowego dla realizacji inwestycji
W celu odpowiedniego zmotywowania zespołu
możemy zastosować tzw. motywację miękką lub
twardą, a najczęściej ich kombinację. Motywacja
miękka polega na stworzeniu pozytywnej atmosfery wokół projektu, tak aby ludzie podejmujący
wysiłek i osiągający cele inwestycji czuli się docenieni przez organizację. Motywacja miękka zespołu stanowi bardzo ważne wyzwanie dla kierownictwa projektu, a często i dla kierownictwa całego
zakładu.
Motywacja twarda polega na ustaleniu specjalnego
planu wynagrodzenia zespołu za dobre rezultaty
uzyskane w trakcie realizacji inwestycji. W tym artykule skoncentruję się na elementach motywacji
twardej, która jest z natury bardziej techniczna,
a więc łatwiejsza do opisania i replikacji.
mogą czuć się zdemotywowane w swojej pracy. Dlatego można część funduszu premiowego przeznaczyć dla osób niezaangażowanych bezpośrednio
w daną inwestycję, aby i oni otrzymali nominalną
premię, jeżeli zespół inwestycyjny z sukcesem zrealizuje swoje zadanie. W długim terminie problemy
z motywacją w pracy mogą się również pojawić
u osób, które poprzednio pracowały przy projekcie
inwestycyjnym i otrzymały premię, ale później z powodu przeniesienia lub braku następnych inwestycji
muszą się pogodzić z mniejszymi zarobkami. Takie
ryzyko może być zmniejszone poprzez odpowiednią
komunikację i stosowne zarządzanie kadrami.
W moim przekonaniu pozytywne aspekty planu
motywacyjnego są wyższe od negatywnych, więc
gorąco zachęcam wszystkich do jego stosowania.
Dlaczego warto motywować zespół realizujący
inwestycję?
Pracując przez wiele lat w środowisku produkcyjnym, w wielu różnych branżach, takich jak
przemysł farmaceutyczny, przemysł rafineryjny,
produkcja przedmiotów użytku codziennego itp.,
wielokrotnie pracowałem nad przygotowaniami
i rozliczeniami planów motywacyjnych. Wprowadzenie specjalnego planu motywacyjnego dla zespołów realizujących inwestycje ma swoje cechy,
które mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne.
Aspekty pozytywne: plan motywacyjny jest klasycznym przykładem podstawowej zasady biznesu „wygrana/wygrana” (ang. win/win). Szybsze
i tańsze uruchomienie inwestycji, przy założeniu,
że inwestycja jest dobrze zaprojektowana od strony
ekonomicznej, jest opłacalne dla inwestora, który
może oddać zespołowi część wygenerowanej nadwyżki wartości. Doświadczenia dowodzą, że prawdopodobieństwo wcześniejszego zakończenia inwestycji jest większe, gdy zespół pracuje w trybie
pewnego planu premiowego. Widziałem wiele projektów, które na pewno nie zostałyby ukończone
w terminie, gdyby nie plan motywacyjny.
Plan motywacyjny dla zespołu realizującego inwestycję może mieć również aspekty negatywne.
Osoby, które pracują na podobnych stanowiskach,
które nie dostały się do zespołu inwestycyjnego,
Jak zacząć? Przeanalizuj fundamenty projektu
inwestycyjnego.
Podstawą do stworzenia odpowiedniego planu motywacyjnego są fundamenty oceny efektywności inwestycji i zarządzania projektem inwestycyjnym.
Aby sporządzić odpowiedni plan motywacyjny,
trzeba dobrze rozumieć wartość, którą firma wygeneruje poprzez wcześniejsze oddanie inwestycji
do użytku. Taką wielkość należy obliczyć w jednostce finansowej na jednostkę czasu wcześniejszego
oddania, np. w PLN/dzień. Dla celu obliczeń za
dzień oddania inwestycji należy przyjąć moment,
w którym inwestycja zacznie poprawnie funkcjonować i dodawać wartości firmie, a nie dzień zdobycia wszystkich zezwoleń i jej formalnego odbioru,
który może (choć nie musi) odbyć się później. Drugą
ważną zmienną jest koszt inwestycji. Często zespół
realizacyjny potrafi zrealizować projekt inwestycyjny w określonych ramach zakresu za koszty
mniejsze od zaakceptowanego budżetu. Oszczędność względem budżetu stanowi drugie podstawowe źródło nadwyżki wartości projektu. Wartość
wcześniejszego oddania inwestycji do użytkowania
oraz oszczędności budżetowe stanowią w sumie
nadwyżkę wartości projektu, której część można
przeznaczyć na premię dla załogi.
Kroki, które musimy następnie podjąć w celu stworzenia planu motywacyjnego, wykazane są na rysunku 1. Poniżej poruszam i opisuję podejście do
7
Część pozostająca
u inwestora
Fundusz premiowy
Oszczędności
względem
budżetu
20%-40%
Wcześniejszy
termin
realizacji
20%-30%
Maksymalny
fundusz
premiowy
Nadwyżka
wartości
inwestycji
Podstawowe
wynagrodzenie
premiowanej załogi
Rysunek 2. Ustalanie maksymalnej wartości funduszu motywacyjnego
każdej czynności niezbędnej przy projektowaniu
systemu premiowania.
Kogo motywować? Ustal, które osoby mają być
premiowane.
Jasna wydaje się zasada, że motywować należy
wszystkich, którzy mają bezpośredni wpływ na
udane zakończenie realizacji inwestycji. Są to oczywiście pracownicy i kontraktorzy pracujący bezpośrednio nad realizacją, ale również są to użytkownicy
danej inwestycji, którzy później będą taką inwestycję eksploatować. Od nich przecież zależy, jak
skutecznie inwestycja będzie się spłacać natychmiast
po jej uruchomieniu, a więc w najtrudniejszym momencie, który istotnie wpływa na ekonomiczne wyniki inwestycji. Do planu inwestycyjnego można
również włączyć osoby, które nie mają bezpośredniego wpływu na realizację, ale pracują w szeroko
rozumianym systemie wsparcia. Od nich zależy,
czy wsparcie dla zespołu inwestycyjnego będzie
załatwiane „od ręki”, czy w terminie późniejszym.
Pewną, choć już mniejszą, część funduszu premiowego można też przeznaczyć dla tych pracowników
przedsiębiorstwa, którzy nie mają wkładu w daną
inwestycję. Taki element solidarnościowy premii
pozwala na uzyskanie pozytywnej atmosfery dla
inwestycji w całym zakładzie oraz obniża ryzyko
demotywacji pracowników, którzy nie dostali się
do zespołu realizacyjnego.
Jak wyznaczyć maksymalną wartość funduszu
premiowego? Ustal „wyznaczniki generujące
nadwyżkę wartości”.
Na efektywnej finansowo inwestycji spółka zarabia, jeżeli uruchomienie nastąpi zgodnie z harmonogramem, a realizacja zgodnie z budżetem
kosztowym. Każdy dzień wcześniejszego uruchomienia lub oszczędności w budżecie można skwantyfikować jako nadwyżkę wartości względem planu.
Tą nadwyżką można się podzielić z zespołem realizującym inwestycję. Decyzję dotyczącą „mnożnika
premiowego”, czyli ile procent nadwyżki należy
przeznaczyć na premię, trzeba podjąć na wysokim
szczeblu w firmie, czyli na poziomie zarządu lub
8
przynajmniej komitetu sterującego projektu. Maksymalna wielkość funduszu premiowego w procentach nadwyżki wartości musi uwzględniać specyfikę branży i poziom zarobków członków zespołu.
Zbyt duże premie za realizację inwestycji mogą doprowadzić do negatywów opisywanych wcześniej
w artykule. Zwykle fundusz premiowy w wielkości
20%-40% wartości nadwyżki bywa wystarczający.
Aby go dokładnie określić, trzeba jego wartość porównać z funduszem wynagrodzeń osób, które są
premiowane. Uważa się, że maksymalna wartość
funduszu motywacyjnego powinna być nie wyższa
niż 30% podstawowego wynagrodzenia uczestników planu, które otrzymają w trakcie prac nad
realizacją inwestycji. Proces takiego porównania
przedstawiony jest graficznie na rysunku 2.
Ustal wyznaczniki gwarantujące „jakość procesu
i wyniku”, tak aby zapobiec niepożądanym
„skrótom” w realizacji.
Podstawowymi wyznacznikami wypłacania premii
są te, które generują nadwyżkę wartości inwestycji,
czyli termin oddania inwestycji i koszt realizacji
względem planów w harmonogramie i budżecie
projektu. Jeżeli jednak będziemy motywować zespół wyłącznie za szybszy termin realizacji i niższe
Wartość wcześniejszego oddania
inwestycji do użytkowania
oraz oszczędności budżetowe
stanowią w sumie nadwyżkę
wartości projektu, której część
można przeznaczyć na premię
dla załogi.
koszty, może pojawić się tendencja do pracy „na
skróty”, czyli byle szybciej i taniej, bez względu
na zakres prac, jakość, bezpieczeństwo, uwarunkowania ekologiczne i inne. Dlatego oprócz harmonogramu i kosztów należy również uwzględnić
kryteria realizacji inwestycji, które stanowią pewne
niezbędne ograniczenia. Najczęściej takimi kryteriami są:
• zakres prac ukończonych podczas realizacji inwestycji,
• jakość wykonywanej pracy,
• bezpieczeństwo pracy nad inwestycją,
• spójność realizacji inwestycji z normami ekologicznymi itd.
Przykład kryteriów realizacji inwestycji pokazany
jest na rysunku 3.
Ustal system pomiaru i kryterium sukcesu dla
każdego wyznacznika oraz metodę obliczania
realnego funduszu premiowego.
Każdy wyznacznik, od którego zależy premia, musi
mieć ustalony system pomiaru. Bez niego nie można
Wyznaczniki premii za realizację inwestycji – przykład
Jakość
Termin
uruchomienia
Koszt
Zakres
Termin
uruchomienia
inwestycji
względem planu
Oszczędności
budżetowe
projektu
względem planu
Procent
zrealizowanych
pakietów prac
względem planu
Zakończ projekt
przed terminem,
aby
zmaksymalizować
premię.
Pracuj
ekonomicznie,
oszczędności
względem budżetu
maksymalizują
premię.
Zrealizuj cały
planowany zakres,
aby
zmaksymalizować
premię.
Wyznaczniki generujące nadwyżkę wartości
Liczba godzin
przeróbek
po uruchomieniu
instalacji
Rób raz
i dobrze,
praca bez poprawek
maksymalizuje
premię.
Ekologia
Bezpieczeństwo
Liczba wypadków,
Liczba rażących
których następstwem
naruszeń norm
jest strata
ekologicznych w trakcie
czasu pracy
realizacji inwestycji
Pracuj
bezpiecznie,
brak wypadków
maksymalizuje
premię.
Pracuj zgodnie
z normami
ekologicznymi,
brak naruszeń
maksymalizuje
premię.
Wyznaczniki gwarantujące jakość procesu i wyniku
Rysunek 3. Wyznaczniki premii za realizację inwestycji – przykład
w sposób jednoznaczny ustalić rzeczywistej wielkości funduszu premiowego. Wyznacznik powinien
być mierzony metodą obiektywną, choć niektóre
wyznaczniki mogą też być mierzone subiektywnie.
Obiektywne metody mierzenia to np. pomiar odchylenia oddania inwestycji względem zaakceptowanego harmonogramu, odchylenie kosztów rzeczywistych od budżetu inwestycji, ilość wypadków,
Uważa się, że maksymalna
wartość funduszu
motywacyjnego powinna
być nie wyższa niż 30%
podstawowego wynagrodzenia
uczestników planu, które
otrzymają w trakcie prac nad
realizacją inwestycji.
które wydarzyły się w trakcie realizacji inwestycji
lub ilość wykonanych pakietów prac względem zaaprobowanego zakresu projektu.
Subiektywne metody mierzenia to takie, w których
jeden pracownik ocenia pracę drugiego. Np. kierownik projektu inwestycyjnego może sam ocenić
poziom wsparcia dla projektu, które realizują pracownicy wspierający. Może to być również ocena
zgodności prac przy realizacji inwestycji z normami
ekologicznymi, którą wystawią audytorzy systemu
ekologicznego ISO 14001. Jeśli system mierzenia ma
polegać na ocenie, to taka ocena powinna być przeprowadzana regularnie w trakcie trwania inwestycji,
a oceniający powinien uzasadniać ją faktycznymi
zdarzeniami.
Kryteria sukcesu są najważniejszym elementem komunikacji celów inwestycji. Dzięki nim możemy
określić, jaki wynik realizacji inwestycji przełoży się
na maksymalną wartość wyznacznika, jaki na minimalny i jak obliczyć wartości pośrednie danego
wyznacznika.
Przykład systemów pomiaru wyznaczników oraz
kryteria sukcesu są pokazane na rysunku 4.
Jak obliczyć realny fundusz premiowy na
podstawie osiągniętych wyznaczników?
Stosuje się dwie podstawowe metody obliczania
funduszu premiowego – i każda z nich ma swoje
wady i zalety.
Najprostszą metodą jest ustalenie wagi dla każdego wyznacznika, dodanie do siebie wszystkich
ważonych wyników wyznaczników, aby obliczyć
wielkość realnego funduszu premiowego w proBIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)
9
Kryteria sukcesu*
Wynik
Wartość
realizacji wyznacznika
Przykładowy system pomiaru
Termin
uruchomienia
Wyznaczniki
generujące
nadwyżkę
wartości
Koszt
inwestycji
Zakres prac
Jakość pracy
Wyznaczniki
gwarantujące
jakość
procesu
i wyniku
Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą datą
uruchomienia inwestycji.
-15 dni
0 dni
lub więcej
100%
0%
Procent rzeczywistych kosztów poniesionych na
realizację inwestycji względem zaakceptowanego
budżetu.
90% budżetu
100% budżetu
100%
0%
Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą ilością
pakietów prac wyznaczonych w zaakceptowanym
zakresie projektu inwestycyjnego.
0% różnicy
-8% różnicy
100%
60%
Liczba roboczogodzin zużytych przez kontraktorów
lub pracowników na niezbędne lecz nieplanowane
przeróbki lub poprawki w przeliczeniu na każde
1000 godzin pracy projektowej.
0‰
2‰
100%
80%
Bezpieczeństwo
Liczba wypadków pracowników lub kontraktorów,
których następstwem jest strata czasu pracy.
Ekologia
Liczba rażących naruszeń norm ekologicznych,
wykrytych w audytach ISO w trakcie trwania
realizacji inwestycji.
0 wypadków
2 lub więcej
100%
80%
0 naruszeń
4 lub więcej
100%
80%
* Dla wartości wskaźników w środku przedziałów kryterium sukcesu współczynnik premii będzie obliczany poprzez interpolację liniową.
Rysunek 4. Systemy pomiaru wyznaczników oraz kryteria sukcesu – przykłady
centach maksymalnej wartości funduszu. Metoda
dodawania jest stosunkowo prosta i jasna w komunikacji. Cechą tej metody jest to, że jeśli nawet na
jednym z wyznaczników wynik wyjdzie bardzo zły,
to uczestnicy planu mogą dostać premie za osiągnięcie innych wskaźników. Np., mimo że termin
oddania inwestycji się przeciągnie i nadwyżka wartości nie zostanie wygenerowana, to premia może
zostać uzyskana dzięki dobrym rezultatom osiągniętym w wypadku innych kryteriów, np. w zakresie inwestycji, bezpieczeństwa i jakości pracy.
Inną metodą jest odpowiednie skalibrowanie i mnożenie przez siebie ważonych wyników wyznaczników. Obliczanie funduszu premiowego tą metodą
doprowadzi premię do zera w momencie, gdy jeden
z wyznaczników osiągnie wartość zerową. Negatywną stroną tej metody jest możliwość demotywacji załogi w momencie, gdy słaby wynik jednego
z wyznaczników przekreśli możliwość otrzymania
jakiejkolwiek premii.
Jako praktyk rekomenduję hybrydę tych dwóch
metod – dwa wyznaczniki, to jest termin oddania i budżet, tworzą nadwyżkę wartości, więc
ich skwantyfikowany wynik przemnożony przez
„mnożnik premiowy” można do siebie dodać. Po-
10
zostałe wyznaczniki, takie jak zakres prac, jakość,
bezpieczeństwo i inne, obniżają nadwyżkę, dlatego
Do planu inwestycyjnego
można również włączyć
osoby, które nie mają
bezpośredniego wpływu na
realizację, ale pracują w szeroko
zrozumianym systemie
wsparcia. Od nich zależy,
czy wsparcie dla zespołu
inwestycyjnego będzie
załatwiane „od ręki”, czy po
pewnym czasie.
można tak skalibrować system, aby niedotrzymanie
tych wskaźników obniżało premię wypłacaną załodze o pewien procent.
Przykład rekomendowanej metody obliczania
realnej wartości funduszu jest pokazany na rysunku 5.
Dane Projektu Inwestycyjnego:
Potencjalna nadwyżka wartości:
Max. fundusz premiowy:
Wartość wcześniejszego
uruchomienia:
Budżet kosztowy:
W tym wynagrodzenia:
Czas realizacji inwestycji:
Możliwość wcześniejszego
uruchomienia: 15 dni = 1.5 mln PLN
Oszczędności budżetowe:
10% budżetu = 1 mln PLN
40% x 2.5 mln PLN
= 1 mln PLN
= 28.5% wynagrodzeń
premiowanej załogi
Wyznacznik
Termin
uruchomienia
Koszt
inwestycji
Zakres prac
Jakość pracy
Bezpieczeństwo
0.1 mln PLN/dzień
10 mln PLN
3.5 mln PLN
60 dni
Kryteria sukcesu*
Wynik
Wartość
realizacji wyznacznika
System mierzenia
-15 dni
Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą
datą uruchomienia inwestycji.
Procent rzeczywistych kosztów poniesionych
na realizację inwestycji względem
zaakceptowanego budżetu.
0 dni
lub więcej
90% budżetu
100% budżetu
Różnica pomiędzy planowaną i rzeczywistą ilością
pakietów prac wyznaczonych w zaakceptowanym
zakresie projektu inwestycyjnego.
0% różnicy
-8% różnicy
100%
Wynik
Wpływ na fundusz
-7 dni
0.7 x 40% = 0.28
0%
+
100%
0%
100%
60%
95% budżetu
0.5 x 40% = 0.20
Nadwyżka wartości do premii = 0.48 mln PLN
Wynik
x
0% różnicy
100%
x
Procent roboczogodzin zużytych przez kontraktorów
lub pracowników na niezbędne lecz nieplanowane
przeróbki lub poprawki.
0‰
2‰
100%
80%
50h = 1‰ godzin
poprawek
90%
x
Liczba wypadków pracowników lub kontraktorów, 0 wypadków
2 lub więcej
których następstwem jest strata czasu pracy.
100%
80%
0 wypadków
100%
x
Ekologia
Liczba rażących naruszeń norm ekologicznych,
wykrytych w audytach ISO w trakcie trwania
realizacji inwestycji.
0 naruszeń
4 lub więcej
100%
80%
1 naruszenie
95%
Realny fundusz premiowy = 41% maximum = 0.41 mln PLN
Rysunek 5. Przykład obliczenia realnego funduszu premiowego
Ustal metodę rozdziału funduszu premiowego na
pracowników oraz daty wypłacania premii.
• Jak rozdzielić fundusz pomiędzy uczestników
planu motywacyjnego?
Rzeczywisty fundusz premiowy należy podzielić
pomiędzy uczestników planu premiowego. Aby łatwiej zakomunikować wielkość tego funduszu pracownikom, najlepiej przedstawić wartość premii
w procentach podstawowej pensji danego pracownika. Doświadczenie uczy, że plan motywacyjny
najlepiej działa, gdy współczynnik procentowy
nie jest równy, ale odpowiada odpowiedzialności
osób zajmujących się daną inwestycją. Np. maksymalna premia kierownika projektu może wynosić
40% jego pensji podstawowej, zarobionej podczas
trwania inwestycji, kluczowy personel zespołu inwestycyjnego może otrzymać do 30%, inni członkowie zespołu do 25%, pracownicy wspierający
do 10%, a pozostali pracownicy po 5%. Takie założenia należy skonfrontować z maksymalną wartością funduszu premiowego możliwą do uzyskania,
a współczynniki procentowe odpowiednio dostosować. Ważne jest, aby maksymalna wartość premii
była odczuwalna u wszystkich premiowanych. Ina-
czej nie warto takiej premii proponować, bo to może
mieć wpływ demotywujący, a więc odwrotny od
zamierzonego.
Jeżeli będziemy motywować
zespół wyłącznie za szybszy
termin realizacji i mniejsze
koszty, może pojawić się
tendencja do pracy „na skróty”,
czyli byle szybciej i taniej, bez
względu na zakres prac, jakość,
bezpieczeństwo, uwarunkowania
ekologiczne i inne.
Ustalenie sztywnych ram maksymalnego funduszu premiowego w procentach wynagrodzenia
zasadniczego dla wszystkich uczestników systemu
o tej samej odpowiedzialności za realizację inwestycji to najprostsza obiektywna metoda rozdziału
premii, ale nie uwzględnia ona realnego wysiłku
11
Nie jest ważne to, aby każdy
pracownik dokładnie wiedział,
jak wynik każdego wyznacznika
wpływa na wysokość funduszu
premiowego. Ważne jest
jednak, by wiedział, jakie to
są wyznaczniki, oraz by miał
przekonanie, że system jest
jednoznaczny, wiarygodny,
a wszystkie składowe wyniku
tego systemu można sprawdzić
i zweryfikować.
Autor jest Prezesem
Zarządu w firmie
Profesal oraz
konsultantem
z zakresu
restrukturyzacji
przedsiębiorstw.
Można się z nim
skontaktować pod
adresem adam.
zyczkowski@
profesal.pl
12
wpływa na wysokość funduszu premiowego. Ważne
jest jednak, by wiedział, jakie to są wyznaczniki oraz
by miał przekonanie, że system jest jednoznaczny,
wiarygodny, a wszystkie składowe wyniku tego systemu można zweryfikować.
Zawsze realizuj to, co zakomunikowałeś.
Ponieważ proces inwestycyjny jest w gruncie rzeczy
niepowtarzalny i nieprzewidywalny, wyniki, na podstawie których wynagradza się ludzi, często bywają
zaskakujące i dla osób wynagradzanych, i dla wynagradzających. Często po obliczeniu wyników ma
się ochotę zmienić któryś parametr, tak aby premia
precyzyjniej odzwierciedlała wysiłek ludzki włożony w realizację inwestycji. Choć takie działania
w krótkiej perspektywie mogą mieć pewne racjonalne przesłanki, nie należy tego robić, gdyż zmniejszają one wiarygodność planu i osłabiają motywację
pracowników w długim terminie. Zawsze realizuj to,
co zakomunikowałeś, doświadczenia udokumentuj,
a nasuwające się wnioski użyj przy układaniu następnego planu motywacyjnego. 
ILUSTR. K. ZALEWSKA – PRACOWNIA REGISTER
ADAM
ŻYCZKOWSKI
podjętego przez pracowników w trakcie realizacji
inwestycji.
Przy rozdzielaniu funduszu premiowego na poszczególnych pracowników, często stosuje się też
metodę subiektywną, czyli rozdzielanie premii przez
bezpośrednich przełożonych tych pracowników, ponieważ oni najlepiej wiedzą, kto jak przyczynił się
do sukcesu realizacji inwestycji. Szefom, którzy dokonują rozdziału premii, ustala się wtedy tzw. warunki brzegowe, czyli maksymalny stosunek premii
najwyższej do premii średniej oraz jaka powinna
być minimalna premia w zespole. Dobrą praktyką
jest, aby rozdział premii akceptował bezpośredni
przełożony osoby rozdzielającej.
• Kiedy powinno się wypłacać premię? Ustal daty
wypłacania premii.
Z jednej strony każdy chciałby otrzymywać premię
natychmiast po odniesieniu sukcesu, czyli w naszym
wypadku po uruchomieniu inwestycji. Z drugiej
strony niektóre wyniki, np. rzeczywiste koszty realizacji lub jakość realizacji mierzoną ilością powtórnej
pracy, można zacząć liczyć dopiero po ukończeniu
prac realizacyjnych. Dlatego często stosuje się wypłatę w dwóch ratach – natychmiast po uruchomieniu inwestycji szacuje się wartość funduszu
premiowego i wypłaca do 60% jego wielkości. Po
pewnym czasie, który nie powinien przekraczać
3 miesięcy, obliczona zostaje całkowita wielkość
funduszu i wtedy wypłacana jest druga rata będąca różnicą pomiędzy wielkością obliczoną w ramach systemu premiowania i rozdziału premii oraz
wielkością pierwszej raty.
• Jasno zakomunikuj podstawowe elementy systemu premiowego.
Systemy mierzenia, kryteria sukcesu, wagi, rozdział
funduszy, daty wypłacania – to wszystko bywa technicznie skomplikowane i słabo czytelne dla przeciętnego pracownika realizującego inwestycję. Postaraj
się, aby przekaz o systemie premiowania był jasny
i czytelny. Cały system powinien być oparty o 2-3
strony prezentacji i udokumentowany na przykładzie. Nie jest ważne to, aby każdy pracownik dokładnie wiedział, jak wynik każdego wyznacznika
Wywiad 
13
 Wdrożenia
Zrobotyzowana
paletyzacja worków
z serwatką w proszku
w MSM Mońki
Moniecka Spółdzielnia Mleczarska w Mońkach jest jednym
z najprężniej rozwijających się zakładów branży mleczarskiej
w Polsce. Specjalizuje się w produkcji serów dojrzewających typu
holenderskiego i szwajcarskiego, masła, miksów tłuszczowych oraz
wyrobów proszkowanych: serwatki w proszku i odtłuszczonego mleka
w proszku.
MILENA CHUDOBSKA, WOJCIECH KMIECIK
rodukcja w Monieckiej Spółdzielni Mleczarskiej odbywa się przy pomocy najnowszych
technologii. Jedną z licznych inwestycji przeprowadzonych w ostatnim czasie była modernizacja linii technologicznej przeznaczonej do paletyzacji serwatki w proszku.
Instalacja przeznaczona jest do przerobu miliona
litrów serwatki na dobę. Robot Kawasaki ZD130S,
stanowiący integralną część linii produkcyjnej,
paletyzuje całą dzienną produkcję. Robot
komunikuje się z pakowaczką i owijarką, a cały proces wizualizowany jest na stacjach operatorskich.
Robot Kawasaki serii
ZD130S pracuje przy
pakowaniu serwatki
w proszku i permeatu
serwatki uzyskiwanego przy produkcji
białek serwatkowych. Robot odpowiedzialny jest za
P
14
Wdrożenia 
Robot Kawasaki trafił do naszej mleczarni z kilku powodów. Zajmuje na hali
znacznie mniej miejsca niż kilka urządzeń, które zastąpił, i personel. Jest też
bardziej niezawodny i dokładny. Układa worki z serwatką w proszku niezwykle
równo, dzięki czemu istnieje mniejsze prawdopodobieństwo ich mechanicznego uszkodzenia w trakcie transportu. Kiedy paletyzacja odbywała się ręcznie,
osiągnięcie takiej precyzji nie było możliwe.
Zależało nam również na tym, żeby nasi pracownicy nie musieli wykonywać
ciężkiej i monotonnej pracy, jaką bez wątpienia jest paletyzacja. Teraz pieczę
nad całym procesem sprawuje jedna osoba, która nie musi dźwigać ciężkich
worków, a jedynie nadzorować wszystkie czynności robota na ekranie monitora.
Wbrew stereotypom, zrobotyzowanie tej części produkcji nie miało przełożenia
na redukcję etatów. Pracownicy, którzy zajmowali się do tej pory paletyzacją, są
nadal zatrudnieni w naszej firmie. Zmienił się po prostu charakter ich pracy.
KRZYSZTOF
DOLIŃSKI
Dyrektor Handlowy
Monieckiej Spółdzielni
Mleczarskiej
w Mońkach
Warto też podkreślić, że wraz z pojawieniem się u nas robota, wydajność zwiększyła się o 100%. Inna korzyść to podniesienie ergonomii i bezpieczeństwa
pracowników. Roboty minimalizują liczbę wypadków, wynikających z kontaktu
z niebezpiecznymi urządzeniami i wielokrotnym powtarzaniem takich samych
czynności. Większa kontrola nad spójnością całego procesu ma też korzystny
wpływ na jakość produktów oraz obniżenie ilości odpadów.
FOT. PULS BIZNESU, MSM MOŃKI
Poza robotem do paletyzacji serwatki w proszku w naszej spółdzielni pracują jeszcze dwa roboty, jeden układa bloki sera na paletach, drugi natomiast
paletyzuje kartony z serem w plastrach, czyli mówiąc branżowo, serem konfekcjonowanym.
Robot paletyzujący 25-kilogramowe worki z produktem końcowym
15
 Wdrożenia
Ważnym
aspektem
robotyzacji
jest odciążenie
pracowników
od ciężkiej
i monotonnej
pracy
Kierownik Zmiany
Produkcji w MSM
w Mońkach
OPRACOWANIE:
MILENA
CHUDOBSKA,
WOJCIECH
KMIECIK
16
odbiór z pakowaczki oraz ułożenie na palecie 25kilogramowych worków z produktem końcowym.
Robot Kawasaki został dostarczony przez firmę
ASTOR, a stanowisko zrobotyzowane zostało zaprojektowane i wykonane przez ARA Przedsiębiorstwo
Automatyki Przemysłowej Sp. z o.o. z Braniewa.
Firma przed wyborem rozwiązania przeprowadziła
serię testów i prób, dopasowując rozwiązanie do
potrzeb klienta.
Linia technologiczna przeznaczona jest do zagospodarowania serwatki, powstającej jako produkt
uboczny w produkcji serów twardych, o zdolności
przerobowej 600 000 litrów na dobę, a docelowo
1 000 000 litrów na dobę. Technologia ta pozwala uzy-
Użytkownik systemu:
Moniecka Spółdzielnia Mleczarska w Mońkach
Integrator systemu:
ARA Przedsiębiorstwo Automatyki Przemysłowej
Sp. z o.o.
Wykorzystane produkty:
Robot Kawasaki ZD130S
skać niehigroskopijny proszek serwatkowy lub permeat serwatki. Serwatka poddawana jest wstępnej
obróbce, a następnie magazynuje się ją w tankosilosach, z których jest kierowana na system odwróconej
osmozy lub ultrafiltracji. W wyniku tego uzyskiwane jest wstępne zagęszczenie serwatki lub odzyskiwane są białka serwatkowe. Kolejnym etapem
jest zagęszczanie serwatki na wyparce. Potem produkt trafia do krystalizatora. Po kilku godzinach
krystalizacji kierowany jest na wieżę suszarniczą.
Końcowym produktem jest proszek serwatkowy,
który trafia do tankosilosów proszku. Następnie
proszek ten pakowany jest w worki 25 kg i przy
pomocy robota Kawasaki paletyzowany na palety
po 750 i 1000 kg. 
FOT. MSM MOŃKI
JOLANTA
LIPISZKO
Inwestycja w zrobotyzowane
paletyzowanie podyktowana była
przede wszystkim koniecznością
dopasowania wydajności
pakowania do mocy przetwórczej
linii produkcyjnej oraz uzyskania
większej precyzji przy układaniu
worków na palecie. Ważnym
aspektem było odciążenie
pracowników od ciężkiej
i monotonnej pracy. Obecnie linię
obsługuje jeden pracownik, który
nadzoruje proces pakowania
i paletyzacji.
 Metodyka
Jakość energii
a koszty produkcji
Rosnące ceny nośników energii wynikające z ograniczonych zasobów surowców
energetycznych i konieczności zmniejszania emisji zanieczyszczeń wymuszają
potrzebę poprawy efektywności energetycznej. Duża konkurencja ze strony państw
azjatyckich sprzyja racjonalnej gospodarce zużyciem energii, wody i innych mediów.
Nadzór nad kosztami energii staje się dla firm produkcyjnych podstawowym
narzędziem utrzymania konkurencyjności ich produktów.
TOMASZ BIERNACIK
iezwykle ważnym aspektem jest ciągłość
i bezpieczeństwo produkcji. Urządzenia
pracujące w oparciu o nowe technologie
są z jednej strony mniej energochłonne, z drugiej zaś
negatywnie wpływają na jakość energii w sieci, do
której są przyłączone. Skutkiem tego inne części zakładu odczuwają negatywny wpływ wyższych harmonicznych na pracę maszyn i urządzeń korzystających ze wspólnej sieci. Zjawiska takie jak przepięcia,
zapady i zaniki napięcia oraz inne zakłócenia powodują, że liczba awarii, którym ulega drogi sprzęt,
maszyny i komputery, jest znacznie podwyższona.
W wyniku pogarszającej się jakości zasilania wzrastają koszty serwisu urządzeń oraz straty związane
z przestojami awaryjnymi. Zwykle okazuje się, że
koszty wymiany uszkodzonego sprzętu są znacznie
wyższe niż zainstalowanie prostego systemu nadzoru zdolnego wykrywać niebezpieczne stany.
W niniejszej publikacji jako studium przypadku
chcielibyśmy zaprezentować Państwu dwa zrealizowane ostatnio projekty będące przykładami
N
18
z różnych branż przemysłu, gdzie monitoring jakości i kosztów energii elektrycznej, a także sterowanie kosztami energii i innych mediów są jednakowo ważne.
Przykład 1: Cementownia
Napotkany problem polegał na częstym uszkadzaniu się elementów sieci średniego napięcia (6kV)
głównie z powodu doziemień. Analiza zarejestrowanych danych pozwoliła na stworzenie modelu
reagowania urządzeń na niepożądane stany. Taki
model zaimplementowany z wykorzystaniem Platformy Systemowej Wonderware pracuje w czasie
rzeczywistym, ciągle porównując dane otrzymywane z analizatorów jakości energii z opracowanym
algorytmem zapobiegania awarii. W przypadku zagrożenia aplikacja steruje elementami sieci 6kV, takimi jak pasywne filtry wyższych harmonicznych,
baterie kondensatorów, sterowniki polowe, w celu
niedopuszczenia do awarii lub, gdy jest to już niemożliwe, do minimalizacji jej skutków. Każdy stan
zagrożenia jest rejestrowany w bazie danych. Wykresy oscyloskopowe z analizatorów PM 175 i PM
Metodyka 
FOT. NMCANDRE – FOTOLIA, INTER-CONSULTING
172 EH wraz z towarzyszącymi stanami współpracujących urządzeń przechowywane są jako materiał do dalszych analiz. Dodatkowo system rejestruje
całe spektrum danych umożliwiające rozliczanie
kosztów energii w wielu taryfach, ocenę strat energii
Efekty ekonomiczne w tym
przypadku to ograniczenie
kosztów napraw infrastruktury
sieciowej o około 450 000 zł
rocznie i ograniczenie kosztów
energii czynnej oraz biernej
o około 120 000 zł rocznie.
od wyższych harmonicznych. Umożliwia także
określenie efektywności energetycznej układu za-
silania w bieżącym punkcie pracy i automatyczne
porównanie ze wzorcem, do którego dążymy.
Planowane jest wdrożenie systemu w kolejnych
częściach przedsiębiorstwa.
Efekty ekonomiczne w tym przypadku to ograniczenie kosztów napraw infrastruktury sieciowej
o około 450 000 zł rocznie i ograniczenie kosztów
energii czynnej i biernej o około 120 000 zł rocznie,
mimo iż system nadzoru jakości i strat energii działa
w cementowni na razie w niewielkim obszarze (kilkanaście pól średniego napięcia).
Przykład 2: Produkcja wody pitnej
Mimo iż nie jest to już tak ciężki przemysł, jak
w przypadku cementowni, problemy, z jakimi się
spotykamy, mają zbliżony charakter.
Produkcja wody pitnej charakteryzuje się znaczną
liczbą parametrów fizyko-chemicznych, które muszą
19
 Metodyka
TOMASZ
BIERNACIK
Autor jest Prezesem
firmy Inter-Consulting Wydział
Elektroenergetyki.
Można się z nim
skontaktować pod
adresem t.biernacik@
icpower.pl
Projekty zrealizował
zespół Inter-Consulting Wydział
Elektroenergetyki
(www.icpower.com.pl).
20
Obie inwestycje polegały na zaprojektowaniu
i wdrożeniu systemu nadzoru parametrów zasilania, który przede wszystkim informuje użytkownika o aktualnym stanie sieci zasilającej w zakładzie
oraz alarmuje o sytuacjach zagrażających bezpieczeństwu pracy maszyn i urządzeń. Pozwala przewidzieć, a w dalszej perspektywie przeciwdziałać
skutkom zakłóceń pochodzących z sieci zasilającej.
W przypadku producenta wody pitnej monitorowane jest również zużycie wody i jej parametry
jakościowe, a także praca pomp, stacji uzdatniania
wody, a nawet laboratorium badającego skład wody
bardzo wyrafinowanymi urządzeniami.
Dzięki automatycznej rejestracji danych pomiarowych system daje możliwość prześledzenia zarówno
parametrów produkcji, jak i zasilania w ciągu doby,
tygodnia, miesiąca czy roku. Poza informacją o wartościach prądów, napięć i mocy, system kontroli zasilania umożliwia wykrycie zakłóceń, takich jak zapady napięcia, przerwy w zasilaniu, przetężenia,
rezonans wyższych harmonicznych itp. Dostęp do
danych produkcyjnych i energetycznych pozwala
na generowanie raportów o zużyciu energii i innych
mediów w przeliczeniu nawet na jeden wyrób.
Dostęp do takich danych do niedawna wiązał się
z koniecznością szacunkowych wyliczeń opartych
na średnich miesięcznych zużyciach energii oraz
gazu i w zasadzie miał jedynie charakter orientacyjny.
Wdrożenie systemu monitoringu przyniosło podniesienie efektywności i bezpieczeństwa procesów
produkcyjnych oraz zmniejszenie kosztów pro-
Dostęp do danych produkcyjnych
i energetycznych pozwala na
generowanie raportów o zużyciu
energii i innych mediów
w przeliczeniu nawet na jeden
wyrób.
dukcji. Dane z systemu IC-View pokazały, że należy synchronizować pracę pomp nie tylko z wydajnością złoża, ale i ze strefami taryfowymi, w których
inne elementy linii technologicznych nie pobierają
zbyt dużych mocy. Wszystkie parametry rejestrowane przez system są archiwizowane w bazie danych i dają możliwość tworzenia raportów oraz
prowadzenia długoterminowych prognoz i analiz
niezbędnych do sprawnego i efektywnego funkcjonowania zakładu.
W perspektywie ciągłych zmian taryf i sposobów
rozliczania energii energetycznej system IC-View
jest podstawowym narzędziem do sprawnej i niezawodnej kontroli kosztów oraz jakości energii elektrycznej, pozwalającym również na rejestrację i obniżenie strat energii elektrycznej i na rozliczenie
innych mediów globalnie i na jednostkę produktu.
Możliwość sterowania kompensatorami i filtrami
sprzyja dalszym oszczędnościom, jednocześnie minimalizując ryzyko nieprawidłowych stanów w złożonym układzie zasilania i innych nadzorowanych
instalacjach przemysłowych. 
FOT. ALEX YEUNG – FOTOLIA
być dotrzymane w każdej części cyklu produkcyjnego i zwykle powinny być archiwizowane. Również parametry energetyczne, już nie tak ważne dla
konsumentów, muszą podlegać kontroli, gdyż ta
gałąź przemysłu jest także dość energochłonna.
 Wdrożenia
Tradycja,
doskonała jakość,
efektywność
operacyjna…
W roku 1775 Jacob Beam sprzedał pierwszą beczkę burbonu,
wyznaczając standardy dla kolejnych siedmiu pokoleń mistrzów
gorzelnictwa. Dzisiaj Beam Global Wine & Spirits jest największym
producentem alkoholi w Stanach Zjednoczonych i zajmuje
czwartą pozycję na świecie. Firma produkuje alkohole najwyższej
jakości znajdujące uznanie wśród klientów na całym świecie.
S
22
Potrzeba rozwoju
Jednym z wyzwań, przed którym w latach 90. stanął
Jim Beam, była potrzeba rozwoju firmy. Gorzelnia
1992
1994
1995
1996
Wonderware dostarcza po
raz pierwszy swoje rozwiązania do fabryki Jim Beam
w Clermont, Kentucky.
Oprogramowanie InTouch
HMI wykorzystane do
automatyzacji Dryhouse
w Clermont.
Oprogramowanie InTouch
wykorzystane na linii rozlewniczej w Clermont.
Pobliska gorzelnia Jim
Beam / Booker Noe wykorzystuje oprogramowanie
InTouch do automatyzacji
produkcji.
FOT. WWW.JIMBEAM.COM
ukces ten nie zostałby osiągnięty gdyby nie
pełna automatyzacja procesu produkcyjnego
z wykorzystaniem oprogramowania dostarczonego przez firmę Wonderware, będącą wieloletnim partnerem Jim Beam. Od ponad 19 lat firmy
te współpracują, wdrażając rozwiązania informatyczne wspomagające produkcję alkoholi.
Pierwsze wdrożenie
Po raz pierwszy oprogramowanie Wonderware zostało wybrane przez firmę Jim Beam w roku 1992 ze
względu na łatwość jego używania i możliwość integracji z pracującymi w fabryce sterownikami PLC.
Gdy korzyści płynące z zastosowania rozwiązań tego
producenta stały się widoczne, oprogramowanie dostarczane przez Wonderware stało się standardem
w fabrykach Jim Beam w Kentucky.
Obecnie rozwiązania Wonderware są nieodzowną
częścią procesu produkcyjnego, zaczynając od instalacji osuszania, oczyszczalni wody, kotłowni, destylarni, a na linii rozlewniczej kończąc.
Wdrożenia 
podjęła próbę wykorzystania rozwiązań IT, które nie
tylko zaspokajały potrzebę automatyzacji procesu
produkcyjnego, ale także zapewniały możliwość
rozbudowy systemu o nowe elementy, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości produkcji.
Konsultanci zaproponowali wdrożenie Platformy
Systemowej Wonderware opartej na architekturze
ArchestrA, jako podstawę rozwiązania informatycznego dla Jim Beam. Platforma Systemowa oferowała
jednolite środowisko wizualizacyjne, narzędzia do
komunikacji z urządzeniami, integrację z innymi
aplikacjami i możliwość tworzenia raportów oraz infrastrukturę, dzięki której uproszczony został dalszy
rozwój i utrzymanie systemu. Możliwość powielenia
istniejących wzorców stała się siłą, która napędzała
rozwój systemów automatyzacji procesów produkcyjnych w Jim Beam.
Kierownik produkcji na linii rozlewniczej, Nathan
Crosley przedstawił to w następujący sposób: – Rozwiązania Wonderware są łatwe w użyciu i dostarczają informacje z procesu produkcyjnego, które są
nam potrzebne. Dzięki nim mamy możliwość ciągłej
kontroli procesu, chcemy więc implementować te
rozwiązania i integrować je z całym systemem.
W ramach rozwoju systemu wdrożony został Wonderware Historian mający zapewnić lepsze zarządzanie centralną bazą operacji produkcyjnych.
Dzięki współpracy z Microsoft SQL Server możliwe
jest tworzenie obszernych statystyk przy jednoczesnej redukcji ilości przechowywanych danych.
Ciągła wysoka jakość
Jedną z cech whiskey od Jim Beam jest zawsze wysoka jakość. Dzięki oprogramowaniu Wonderware
zapewniona została lepsza kontrola nad procesem
produkcyjnym, która prowadzi do ujednolicenia
jakości produktu.
– Przed wdrożeniem rozwiązań informatycznych
wiele procesów było wykonywanych ręcznie. Musieliśmy ręcznie włączać zawory, przełączniki i pompy.
Rozwiązania Wonderware pozwalają operatorom na
sterowanie całym procesem z jednego miejsca i zapewniają powtarzalność – mówi Nathan Crosley.
Dzięki oprogramowaniu InTouch HMI, inżynierowie poprzez intuicyjny i przejrzysty interfejs graficzny, mogą obserwować cały proces produkcyjny
lub poszczególne jego etapy, a także w prosty sposób
zatrzymywać i wznawiać poszczególne procesy.
ZAŁOŻENIA
Cele:
 Pozostać wiernym oryginalnej recepturze
produkcji whiskey o 200-letniej tradycji.
Wyzwania:
• Usprawnienie procesu produkcji spirytusu i win
przy jednoczesnym utrzymaniu jakości produktu,
• Umożliwienie dalszego rozwoju systemów automatyzacji i zarządzania produkcją w przyszłości,
• Objęcie systemem całego procesu produkcyjnego.
KORZYŚCI
Rozwiązania Wonderware:
• Platforma Systemowa Wonderware,
• Wonderware MES – InBatch,
• Wonderware InTouch HMI,
• Wonderware Historian,
• Wonderware Historian Client.
Rezultaty:
 Zwiększenie efektywności pracujących maszyn
i wykonywanych czynności operacyjnych,
 Wysoka jakość produktów,
 Integracja systemów produkcyjnych
z systemem klasy ERP.
Wonderware MES – InBatch, oprogramowanie do zarządzania procesami wsadowymi, jest kolejnym kluczowym komponentem zapewniającym doskonałą
jakość produktu. Zanim burbon zostanie poddany
procesowi destylacji i butelkowania, oprogramowanie InBatch wymusza zastosowanie odpowiednich receptur i sprawdza, czy operator wykonuje
poszczególne czynności we właściwej kolejności.
Czynności takie jak: pobranie właściwej ilości ziarna
z odpowiedniego silosu, dolanie wody do zacieru
1997
1998
2001
2003
2003–2011
Wonderware Historian
i Historian Client wykorzystywane w obu fabrykach.
Oczyszczalnia wody
w Jim Beam zostaje
zautomatyzowana dzięki
oprogramowaniu InTouch
HMI.
Proces chłodzenia zostaje
zautomatyzowany dzięki
oprogramowaniu InTouch
HMI.
Technologia Terminal
Sevices dla oprogramowania InTouch wykorzystana na 2 kolejnych
liniach rozlewniczych
w celu wizualizacji w czasie rzeczywistym.
Fabryka Booker Noe
wykorzystuje Platformę
Systemową Wonderware
i Wonderware MES – InBatch.
23
 Wdrożenia
– Przed wdrożeniem rozwiązań
Wonderware, wiele procesów
było wykonywanych ręcznie.
Musieliśmy manualnie włączać
zawory, przełączniki i pompy.
Rozwiązania Wonderware
pozwalają operatorom na
sterowanie całym procesem
z jednego miejsca i zapewniają
powtarzalność – mówi Nathan
Crosley.
Oprogramowanie Wonderware przyczynia się do
osiągania celów przedsiębiorstwa.
Zastosowanie rozwiązań Wonderware miało pozytywny wpływ na funkcjonowanie linii produkcyjnej
Jim Beam. Harry Crigler, kierownik produkcji gorzelni, mówi: – Na koniec każdego tygodnia walczymy, by wyprodukować zacier na czas. Dzięki
oprogramowaniu InBatch jesteśmy w stanie tygodniowo przeprowadzić aż o dwa procesy fermentacji więcej. Jeżeli możemy wyprodukować więcej
w tym samym czasie, to znacząco zwiększamy elastyczność produkcji.
Dzięki zwiększaniu zysków i podniesieniu wielkości
produkcji wynikającym ze współpracy z Wonderware firma Jim Beam postanowiła podjąć inicjatywę mającą na celu jeszcze większe zacieśnienie
współpracy i zbudowanie marki, o której ludzie
będą chcieli rozmawiać. – To ważne, że stajemy obok
partnerów, z którymi dzielimy wspólne wizje i cele.
Wierzymy, że poprzez partnerstwo i dobre relacje
z firmą Wonderware jesteśmy w stanie te cele osiągnąć – komentuje Nathan Crosley. 
Artykuł powstał na bazie materiałów firmy Wonderware
(www.wonderware.com).
FOT. WWW.JIMBEAM.COM
i dodanie drożdży. Oprogramowanie kontroluje
także proces gotowania i fermentacji.
Oprogramowanie Wonderware Historian Client zapewnia dostęp do raportów i analiz. Z jego wykorzystaniem poszczególne trendy mogą być szybko identyfikowane, a przygotowane raporty mogą zostać
szybko wyeksportowane do programu Microsoft
Excel. Dzięki temu możliwa jest skuteczna identyfikacja zaistniałych problemów i przypadków nieefektywnej pracy maszyn.
– Dzięki informacjom odczytywanym z trendów,
jesteśmy w stanie określać, kiedy i gdzie pojawiają
się problemy z produkcją. Dysponując tymi infor-
macjami, możemy szybko podjąć działania prewencyjne i poprawić jakość procesu produkcyjnego –
mówi Nathan Crosley.
24
Metodyka 
25
 Wdrożenia
Efektywne zarządzanie
projektami i zasobami
Sprawne zarządzanie zadaniami, zespołami ludzkimi oraz kosztami
w środowisku multiprojektowym wymaga wykorzystania na poziomie
operacyjnym narzędzi informatycznych. W celu podniesienia efektywności
zarządzania projektami inwestycyjnymi i procesami biznesowymi firma EL-CHEM
wdrożyła innowacyjne rozwiązanie – Biznesową Platformę Informatyczną Profesal.
akład Usług Elektroenergetycznych EL-CHEM Sp. z o.o. w Nowej Sarzynie rozpoczął działalność w dniu 1 października 1997
roku. Spółka powstała z Wydziału Elektrycznego
w wyniku restrukturyzacji Zakładów Chemicznych
„Organika-Sarzyna” w Nowej Sarzynie. Firma jest
znanym i cenionym dostawcą usług w zakresie
wykonawstwa oraz konserwacji sieci elektrycznych i energetycznych, instalacji elektrycznych,
Z
26
a także rozwiązań w dziedzinie automatyki przemysłowej.
Sytuacja biznesowa przed implementacją systemu
– wyzwania
W firmie EL-CHEM dotychczasowy system informatyczny służył wiernie przez 13 lat. Sumował
słupki pieczołowicie gromadzonych danych. Zarząd jednak chciał wiedzieć, który projekt, a nawet
które zadanie w projekcie, jest dla niego mniej lub
bardziej opłacalne.
FOT. TIERO – FOTOLIA
ADAM CZERWONKA
Wdrożenia 
Dzięki wykorzystaniu Biznesowej Platformy
Informatycznej Profesal nasza firma zmodernizowała
dotychczasowe metody pracy, czyniąc je bardziej
efektywnymi. Obecnie spółka dzięki bezpośredniemu
i łatwemu dostępowi do informacji na temat bieżącej
działalności przedsiębiorstwa może szybko podejmować
decyzje i działania, które prowadzą do wyprzedzenia
konkurencji.
Wacław Rejman, Prezes EL-CHEM
Poszukiwano nie tylko sprawnego kalkulatora, ale
również inteligentnego, a przy tym pamiętliwego
doradcy.
Główne kryteria, które wzięto pod uwagę podczas
wyboru systemu, to:
• maksymalne zapewnienie obsługi procesów biznesowych, elastyczność, możliwość dostosowania
do potrzeb firmy,
• dostępność narzędzi raportujących i analitycznych,
• bezpieczna i płynna praca wielu użytkowników,
• możliwość łatwej rozbudowy systemu.
Rozwiązanie
Zarząd EL-CHEM Sp. z o.o. po sprawdzeniu kilku
rozwiązań i porównaniu ofert podjął decyzję o wdrożeniu i zintegrowaniu dwóch systemów informatycznych: Biznesowej Platformy Informatycznej
Profesal oraz pakietu Comarch CDN XL.
Zintegrowanie doświadczenia i stabilności rozwiązań Comarchu z innowacyjnym spojrzeniem
Profesala dało bardzo dobre wyniki.
Platforma Comarch CDN XL wykorzystywana jest
do ewidencji typowych zdarzeń gospodarczych:
wystawiania faktur, rozchodów materiałowych,
spraw księgowych – słowem do wszystkiego, co
jest wymagane przez przepisy prawa.
Bez odpowiedzi pozostaje jednak nadal kilka
pytań:
• Co się stanie z tym materiałem, tzn. do jakiego
projektu zostanie użyty?
• Jeśli projekt jest duży, to do jakiego zadania (czynności) w tym projekcie zostanie użyty?
• Kto ten materiał zużyje (który pracownik)?
• Ile godzin poświęci na wykonanie tego zadania?
W celu precyzyjnego rozliczania poszczególnych
projektów, a tym samym znalezienia odpowiedzi,
czy projekt jest opłacalny, w firmie EL-CHEM stworzony został (poprzez odzwierciedlenie w systemie
informatycznym rzeczywistego przebiegu działań)
następujący model pracy.
W systemie Profesal Projektem nazywamy ogół prac
(od fazy projektowej po końcowe „zamiatanie”),
które należy wykonać na rzecz zleceniodawcy, żeby
dostarczyć mu satysfakcjonujący go produkt, tak
aby został podpisany protokół odbioru.
Z projektem ewidencjonowanym w systemie Profesal związany jest zleceniodawca (klient), a ze
strony wykonawcy ogół osób (mistrz, opiekun projektu, robotnicy wykonujący prace) potrzebnych
do jego wykonania. Projekt podzielny jest na zadania.
Ewidencja kosztów wygląda następująco.
Pracownik, idąc do magazynu, podaje numer zadania, na który pobiera potrzebne mu materiały.
Mistrz na koniec dnia ewidencjonuje, ile czasu każdy
pracownik z jego brygady poświęcił na konkretne
zadanie. To pociąga za sobą (na razie) przypisanie
średniej miesięcznej stawki roboczogodziny pracowników bezpośrednio produkcyjnych w firmie
do tego zadania. Docelowym rozwiązaniem będzie
pobieranie z systemu płacowego wartości stawki dla
Głównym kryterium wyboru
systemu było zapewnienie pełnej
obsługi procesów biznesowych,
elastyczność rozwiązania, dostęp
do narzędzi analitycznych
oraz możliwość łatwej
rozbudowy o dodatkowe funkcje
w przyszłości.
tego konkretnego pracownika. Mistrz zaznacza też
ewentualne usługi obce, które dotyczyły zadania.
Księgowość, rejestrując faktury za usługi obce, przypisuje je do poszczególnych zadań.
Podsumowując, na zadaniu mamy możliwość śledzenia rozchodów materiałowych z magazynu,
wartości robocizny z godzin przypisanych przez
mistrza oraz usług obcych z faktur zewnętrznych.
W dodatkowych parametrach zadań (tzw. flagach)
możemy zbierać inne ważne dla tego zadania wartości, takie jak amortyzacja maszyn, zużycie energii
i paliw oraz inne opłaty.
27
 Wdrożenia
ADAM
CZERWONKA
Autor jest Prezesem
firmy Arcus Soft.
Można się z nim
skontaktować pod
adresem adam@
arcussoft.com.pl
28
W projekcie liczba zadań może być dowolna, ale kategorie kosztów są wspólne. Jeśli teraz wyobrazimy
sobie, że fakturujemy zadania, to wystarczy do faktury przywiązać numer zadania i mamy wynik –
zysk czy strata. Jeśli fakturujemy cały projekt, fakturę
związujemy z numerem projektu, potem na raporcie
sumujemy koszty z poszczególnych zadań, porównujemy z wartością faktury i mamy od razu wynik.
Takie postawienie sprawy pozwala zarządowi śledzić na bieżąco, na którym zadaniu koszty zostały
przekroczone, a które jest prowadzone prawidłowo.
Dodatkowo przypisanie w fazie kosztorysowania
kwoty budżetu daje nam trójwymiarową analizę.
Przykład
Zadanie skosztorysowane na kwotę 1000 zł, suma
kosztów 1200 zł, faktura po rabatach dla klienta 800
zł – wynik wysoce niesatysfakcjonujący.
Wykorzystanie kosztów materiałowych z systemu
CDN XL, średniej stawki godzinowej i dokładnego
przypisywania godzin do zadania pozwala na bieżąco śledzić poniesione nakłady. Można sobie nawet
wyobrazić, że gdy zebrane koszty będą się zbliżać do
90% kosztorysu, to projekt na liście zacznie „migać”
na różowo.
Wdrożenie zostało przeprowadzone przez zespół
wdrożeniowy firmy Arcus Soft przy wsparciu pracowników firmy Profesal. Prace rozpoczęto w październiku 2010 roku. Profesal został uruchomiony
w styczniu 2011 roku. Pełną funkcjonalność założoną na tym etapie wdrożenia osiągnął w kwietniu
2011 roku.
Korzyści
System BPI Profesal pozwala precyzyjnie przyporządkować koszty (dokładnie nazwane) do poszczególnych zadań w projekcie. W firmie EL-CHEM nie
ma dwóch takich samych projektów, nie można zastosować tych samych receptur, kompletacji, dekompletacji, norm technologicznych itp. Każdy projekt
traktowany jest bardzo indywidulanie i dlatego Profesal to niezastąpione narzędzie.
Pozwala gromadzić precyzyjne informacje. Każdy
projekt, zadanie, firma, pracownik może być opatrzony notatką dostępną dla zainteresowanych,
może posiadać własny kalendarz i własne przypisane zasoby, ba – nawet cały artykuł bazy wiedzy,
zeskanowany kosztorys lub inny dokument.
Stosunkowo niewielki nakład pracy włożony w ewidencję zdarzeń gospodarczych umożliwia bieżącą
kontrolę zyskowności prowadzonych przez firmę
działań. 
FOT. SAX – FOTOLIA
W firmie nie ma dwóch
jednakowych projektów,
nie można zastosować tych
samych receptur, kompletacji,
dekompletacji, norm
technologicznych itp. Każdy
projekt traktowany jest bardzo
indywidualnie i dlatego Profesal
to niezastąpione narzędzie.
Wdrożenia 
Biznesowa Platforma
Informatyczna
Profesal staje
się źródłem
niekwestionowanej
i wymiernej
przewagi
konkurencyjnej dla
spółek usługowych
i handlowych
• Obejmuje swym zakresem wszystkie działania
firmy handlowej i usługowej.
• W docelowej konfiguracji spełnia funkcjonalność
systemu klasy ERP wspierając zarządzanie
działalnością przedsiębiorstwa, z elementami
systemu CRM wspierającym wszelkie relacje
z klientami.
• Jest elastyczna i konfigurowalna, dzięki czemu
idealnie dostosowuje się do indywidualnych
potrzeb każdej firmy.
• Można
Moż ją wdrożyć za stosunkowo
niewielką
niew
kwotę, a następnie
rozbudowywać
rozb
dzięki
natychmiastowej
poprawie
naty
efektywności
organizacyjnej.
efek
www.profesal.pl
29
OKIEM
http://blog.astor.com.pl
Pojedynek Gutenberg vs Baird.
Do przerwy 0:1
Przeglądając gazetę, mój wzrok przyciągnął (przewrotny, jak mi się wydawało) tytuł „Jestem
Polakiem, więc nie czytam”. Mimo że jestem Polką, artykuł przeczytałam. Na początku
przeraziły mnie statystyki, z których wynika, że ponad połowa z blisko 38-milionowego
narodu w zeszłym roku nie przeczytała ani jednej książki. Robi wrażenie, prawda?
Idąc dalej tym tropem zaczęłam się zastanawiać, jak brak czytelnictwa i zanik „pędu do wiedzy”, bo przecież nawet powieści czegoś nas mogą nauczyć, przekłada się na inne dziedziny edukacji: funkcjonowanie szkół, uczelni, czy wreszcie
frekwencję na szkoleniach dokształcających osoby pracujące. Języka – w kwestiach akademickich – zasięgnęłam u znajomych wykładowców. Ich wnioski w znaczącej części pokryły się z tymi wynikającymi z tekstu, można powiedzieć,
„źródłowego” dla tego wpisu. Studenci i uczniowie coraz częściej, zamiast zagłębiać się w zadaną im lekturę, wolą poszukać opracowania i bazować na brykach. Obecność na lekcjach też nie jest imponująca – 45-minutowe bloki nudzą,
nie pasują do tempa życia rodem z MTV. W ławkach pusto, w głowach… różnie. Bo choć wyniki badań nie tchną optymizmem, są tacy, którzy bez książek nie wyobrażają sobie życia, mimo że, jak większość Gdańszczan pytanych przez
dziennikarza „Gazety Wyborczej” o swoje nawyki „książkowe”, narzekają na brak czasu czy ceny książek.
Bardzo podobne argumenty słyszę, proponując klientom udział w kursach specjalistycznych. Są to szkolenia związane z produktami, które mają w swoich przedsiębiorstwach, ale nawet biorąc pod uwagę fakt, że rzeczywiście dodatkowa wiedza by im się przydała, nie mają kogo albo za co wysłać na warsztaty. Co pozostaje? Jeśli chodzi o problemy „czasowe” rozwiązaniem stają się e-szkolenia, odbywające się za pośrednictwem Internetu, ale – przy całym
moim szacunku do nowoczesnych technologii – nie sądzę, żeby akurat przy zagadnieniach wysoce specjalistycznych
były godnym zastępstwem dla kursów face2face. Nie chodzi tylko o brak możliwości pracy na „żywym organizmie”,
czyli hardwarze lub softwarze, ale przede wszystkim o jedynie pośredni kontakt z prowadzącym, który nie podejdzie
i nie wytłumaczy bądź co bądź skomplikowanych zagadnień. Przeszkody finansowe można skwitować starym powiedzeniem „wiedza kosztuje, ale niewiedza nieporównywalnie więcej”. Wystarczy wyobrazić sobie skutki niespodziewanego przestoju na linii produkcyjnej spowodowanego niewłaściwym użytkowaniem sprzętu lub awarii, której nikt nie
potrafi usunąć. Koszty w przypadku takich nieoczekiwanych sytuacji rosną astronomicznie, a wystarczyłoby sięgnąć
po podręcznik szkoleniowy, przypomnieć sobie dane zagadnienie i voilà – po kłopocie!
Dla większości takie uzasadnienie jest przekonujące i kursy cieszą się niemałą popularnością – pozostaje jeszcze znaleźć podobnie skuteczne wytłumaczenie dla konieczności czytania i – wykonując pracę u podstaw – zachęcać do zdobywania nowych informacji nie tylko przez wszelkiej maści ekrany, ale także ze źródeł drukowanych.
Ponieważ wakacje już w pełni – choć pogoda na to nie wskazuje – pracujmy nad tym, żeby Polak w wersji letniej rozpoznawalny był nie po przysłowiowych „sandałach i skarpetach”, a po książce w ręce.
Autor: Małgorzata Rammel
Materiał pochodzi ze strony http://blog.astor.com.pl
30
BLOGERA
Przemysłowa Wieża Babel
Gdy chcemy zbudować sieć lokalną w domu lub biurze, wszystko wydaje się proste jak
przysłowiowa konstrukcja cepa. Chcemy kable? To oczywiście kładziemy Ethernet, dziś
już „gigabajtowy”. Tanio i ekologicznie, niespodzianki nie są przewidziane. Kable precz?
Proszę bardzo, oto WiFi. Również tanio, choć nieco mniej bezstresowo, bo jednak niespodzianki się zdarzają. Tymczasem w zastosowaniach przemysłowych chętni na komunikowanie się zawsze mieli pod górkę.
Do dziś doskonale pamiętam, jak kiedyś pisałem oprogramowanie do komunikacji przez sieć Sinec L2 w pewnym
systemie zautomatyzowanym. Była to jedyna możliwość wymiany informacji z częścią zastosowanych urządzeń.
Z innymi urządzeniami trzeba było porozumiewać się w inny sposób, a z komputerem – w jeszcze inny. Cóż, trzeba
było siedzieć i pisać rozmaite drivery i gatewaye. Mój „Sinec L2 Ethernet Driver” jeszcze się uruchamia – niestety
zgłasza brak sieci Sinec. Przykro mi, driverze, nic na to nie poradzę.
Później wielokrotnie znajdowałem się w sytuacji, gdy musiałem pomagać klientom w ogarnięciu tematu komunikacji w ich skomplikowanych systemach automatyki przemysłowej. Sterownik z komputerem? Nie ma problemu!
Ale wie pan, ja tam mam jeszcze takie czujniki. Albo regulatory… I one mają taki nietypowy protokół – da się z tym
coś zrobić? „Nietypowy protokół” – słowa, których wolelibyśmy nie słyszeć.
Miałem szczęście. „Moje” sterowniki, panele i programy miały zawsze bardzo dużo driverów, również do nietypowych protokołów. Nie zmienia to faktu, że zawsze zastanawiałem się, dlaczego nie mógłby istnieć jeden protokół
i jeden standard komunikacyjny – byłoby przecież znacznie prościej. Tym bardziej, że taki standard od dawna istniał i był na świecie bardzo popularny. A do tego ja go bardzo lubiłem.
Ethernet w przemyśle był jednak traktowany troszeczkę po macoszemu. Owszem, chętnie go stosowano ze względu
na jego liczne zalety, ale – odnoszę takie wrażenie – nigdy nie został uznany za standard całkowicie „poważny”.
Oprócz zalet miał też i wady. Nie był w pełni deterministyczny ani stuprocentowo real-time. Obecnie Ethernet
wchodzi już w pełni na przemysłowe „salony”, a to dzięki standardowi PROFINET.
PROFINET ma być Ethernetem przemysłowym „pełną gębą”, łączącym w sobie zalety Ethernetu klasycznego i sieci
Profibus. Ma on dwie podstawowe zalety: zgodność z dotychczasowymi standardami oraz wykorzystanie doskonale znanych mediów transmisyjnych: skrętki ekranowanej i światłowodu. Dzięki temu łatwiejsze staje się połączenie „świata produkcji” ze „światem biura”. Dawniej było to łatwe tylko wtedy, gdy w systemach produkcyjnych
stosowaliśmy Ethernet. Jeżeli automatyka wykorzystywała np. Profibus – było już trudniej.
Czy PROFINET stanie się „jedynym standardem” – tak jak Ethernet nie ma konkurencji w domowych i biurowych
(kablowych) sieciach lokalnych? Za wcześnie, by o tym przesądzać. Na pewno nie stanie się to szybko – w technice „przemysłowej” czas płynie znacznie wolniej niż na rynku konsumenckim.
I bardzo dobrze, bo dzięki temu przynajmniej w tej branży jeszcze nadążam.
Autor: Mateusz Pierzchała
Materiał pochodzi ze strony http://blog.astor.com.pl
31
 Rozwiązania i technologie
Automatyzacja
procesów biznesowych
w produkcji
Im szybszy przepływ informacji i szybciej podejmowane decyzje w obrębie
organizacji, tym szybciej i efektywniej firma może reagować na zmieniające się
potrzeby rynku. Przełamanie barier związanych z przepływem informacji
ARKADIUSZ RODAK
iększość firm produkcyjnych staje przed
wyzwaniem dostosowania swoich procedur i procesów biznesowych, tak aby
zwiększyć bezpieczeństwo, usprawnić przepływ
informacji w obrębie organizacji, poprawić jakość
produkcji oraz zredukować koszty własne. Z roku
na rok wymagania i oczekiwania klientów wzra-
W
32
stają, natomiast przywiązanie do marki i lojalność
klienta wobec firmy jest coraz rzadziej spotykanym
zjawiskiem. Aby skutecznie działać w obszarze produkcji i zaspokajać ciągle rosnące potrzeby klienta,
firmy produkcyjne muszą stawić czoła wyzwaniom,
takim jak:
• konieczność szybkiej reakcji na dynamiczne zmiany rynku,
• dostarczanie produktów lepszej jakości,
FOT. VIOREL SIMA – FOTOLIA
pozwala firmom na zwiększenie szybkości i elastyczności działania, dzięki
czemu mogą zaspokajać potrzeby klienta przy równoczesnym wzroście jakości
dostarczanych produktów.
Rozwiązania i technologie 
DZIAŁANIE APLIKACJI
WORKFLOW
Zgłoszenie
przechwycone przez
system MES
Awaria na produkcji
Inicjalizacja
Workflow
Kierownik produkcji
poinformowany
przez SMS lub e-mail
NIE
Decyzja
o zatrzymaniu
produkcji
TAK
Wiadomość
kontekstowa
do służb UR
Pracownik UR
poinformowany
przez SMS lub e-mail
Wiadomość do
kierownika produkcji
Pracownik UR
przeprowadza
inspekcję i wysyła
raport
Równoczesna
komunikacja
z planistą
i systemem EAM
Kontynuacja
produkcji
Pracownik UR
odbiera wiadomość
przez telefon
komórkowy
Pracownik UR
wykonuje zadanie
Nowe zgłoszenie
serwisowe
wygenerowane
przez system EAM
Planista uaktualnia
harmonogram
produkcji
Wiadomość
do służb UR
Równoczesna
komunikacja
z operatorem
i systemem EAM
Zgłoszenie serwisowe
zamknięte w systemie
EAM
Operator otrzymuje
pozwolenie na
wznowienie produkcji
Rysunek 1. Przykład systemu koordynującego działania pracowników i istniejących aplikacji
• dostosowanie produkcji do obowiązujących norm
i przepisów,
• koordynacja współpracy z dostawcami i sprzedawcami,
• redukcja kosztów własnych przy jednoczesnym
zwiększaniu jakości produktów,
• efektywne zarządzanie siecią fabryk na całym
świecie.
Rozwiązanie Workflow
Przykładem innowacyjnego systemu klasy workflow
dla firm produkcyjnych i przemysłowych jest ArchestrA Workflow, który pozwala na modelowanie
i realizację procesów biznesowych zgodnych z poli-
Po wdrożeniu zwiększona
zostaje efektywność
pracowników produkcyjnych
oraz zminimalizowana ilość
popełnianych błędów, co
przenosi się na zmniejszenie
liczby i częstotliwości
występowania wypadków.
tyką firmy i standardami branżowymi. Implementując system przepływu pracy w oparciu o system
workflow, można w nim zawrzeć wszystkie proce-
33
 Rozwiązania i technologie
Właściwy
czas
Właściwy
system
ArchestrA
Workflow
Właściwa
informacja
Właściwi
ludzie
Rysunek 2. Właściwy obieg informacji w obrębie organizacji dzięki
ArchestrA Workflow
dury wykonawcze i dobre praktyki, które do tej
pory dostępne były jedynie w formie plakatów i instrukcji stanowiskowych. Do tej pory pracownik
sam decydował o tym, czy zastosuje się do spisa-
Wypracowany w jednym
z działów zestaw „najlepszych
praktyk” procesowych może
zostać zamodelowany,
zreplikowany i wdrożony
w innych działach.
ARKADIUSZ
RODAK
Autor jest specjalistą
ds. systemów CMMS
w firmie ASTOR
Sp. z o.o. Można się
z nim skontaktować
pod adresem
arkadiusz.rodak@
astor.com.pl
34
nych rad. Natomiast po wdrożeniu systemu, wykonanie zadań nie będzie możliwe w sposób inny
niż zalecony. Wypracowany w jednym z działów
zestaw „najlepszych praktyk” procesowych może
zostać zamodelowany, zreplikowany i wdrożony
w innych działach.
Takie podejście pozwala na odfiltrowanie ogromu informacji trafiających do pracownika i dostarcza mu
tylko te, które są zaadresowane do grupy, w której
się znajduje. W przypadku awarii i sytuacji alarmowych system automatycznie powiadamia odpowiednie służby i uruchamia procedurę, według
której realizowane mają być czynności prewencyjne. Kadra zarządzająca i dyrektorzy produkcji
otrzymują w sposób automatyczny raporty BAM
(Business Activity Monitoring) w dedykowanym formacie zawierające informacje, które są wartościowe
z punktu widzenia pełnionych przez nich funkcji
i podejmowanych decyzji.
Wdrożony system pozwala na generowanie automatycznych powiadomień dotyczących istotnych
zdarzeń w obszarze produkcji. Powala to na przyspieszenie procesów decyzyjnych w przypadkach
wymagających krótkiego czasu reakcji. Po wdrożeniu zwiększona zostaje także efektywność pracowników produkcyjnych oraz zminimalizowana
ilość popełnianych błędów, co przenosi się na
zmniejszenie liczby i częstotliwości występowania
wypadków.
Podstawowa zaleta stosowania rozwiązań klasy
workflow to koordynacja przepływu zadań przydzielonych zarówno poszczególnym pracownikom, jak
i funkcjonującym w firmie systemom. Dzięki temu
ich wartość i efektywność zostaje znacząco podniesiona, a wszystkie informacje o zdarzeniach i działaniach użytkowników oraz systemów zostają zarejestrowane.
Wdrożenie
Przykładem ciekawego wdrożenia rozwiązania
klasy workflow jest m.in. firma Bayer CropScience,
działająca w branży rolniczej w zakresie ochrony roślin, biotechnologii i higieny sanitarnej. Zadaniem
wdrożonego systemu jest monitorowanie wszystkich działających już systemów, aplikacji i procedur
pozwalających na realizację procesu produkcyjnego
i szybkie reagowanie na pojawiające się nieprawidłowości1.
Dzięki wdrożeniu systemu w firmie Bayer CropScience osiągnięte zostały następujące korzyści:
• zmniejszenie liczby wypadków i nieprawidłowości w procesie produkcyjnym,
• gromadzenie i utrwalanie wiedzy,
• zwiększenie wydajności pracy istniejących systemów,
• zwiększenie szybkości i jakości współpracy pomiędzy pracownikami,
• szybsze podejmowanie działań w przypadku wystąpienia planowanych i nieplanowanych zdarzeń
na produkcji.
Podsumowanie
ArchestrA Workflow to system, który pozwala na
zamodelowanie procesów biznesowych w firmach
produkcyjnych, co prowadzi do usprawnienia procesu wykonywania zadań przez pracowników produkcyjnych i podejmowania decyzji przez kadrę
zarządzającą. Dzięki systemowi, procedury wypracowane przez firmę stają się bardziej efektywne, co
pozwala na szybkie dopasowanie do dynamicznie
zmieniającego się rynku i na zaspokojenie stale rosnących potrzeb klientów. 
1
Materiały ARC Advisory Group, http://www.arcweb.com/events/
ARC-Orlando-Forum-2011/orlando-forum-2011-presentations/
Automated%20Workflow%20Processes%20for%20Manufacturing%20Operations.pdf
Wizualizuj
Analizuj
Optymalizuj
Dostrzeż szczegóły
przystrzyż koszty
Wonderware MES to rozwiązanie informatyczne dla przemysłu pozwalające na bezpieczne,
etapowe wdrażanie systemów do zarządzania produkcją, bazujących na rzeczywistych danych
z systemów automatyki, maszyn i urządzeń.
Sprawdź ile wyniesie okres zwrotu z inwestycji w Wonderware MES
w Twojej firmie: www.astor.com.pl/wonderware
Odkryj prawdziwy potencjał swojej produkcji!
 Metodyka
Jak rozwijać
liderów
efektywnych
zespołów?
Twoja firma dojrzała do zmiany struktury organizacyjnej. Wraz z rozwojem i wdrażaniem Lean w twojej fabryce działasz zgodnie z zasadą i oddelegowujesz odpowiedzialność w dół struktury. Proces rekrutowania i wyboru
liderów był czasochłonny. Nie jest prosto dokonać dobrego wyboru za pierwszym razem. Obserwujesz pra-
MARZENA LESZCZYK-KABACIŃSKA
amiętaj, że liderzy to twoi najlepsi operatorzy,
jakiś czas temu pracowali przy maszynach.
Nie jest im łatwo od razu zarządzać swoim
zespołem, gdy jeszcze chwilę temu byli dobrymi
kolegami z zespołu. Dużo zależy od ciebie, kierownika produkcji, i od tego, jak ich wesprzesz i nimi
pokierujesz.
Z niniejszego artykułu dowiesz się:
• W jaki sposób rekrutować liderów?
• W jaki sposób identyfikować problemy swoich
liderów?
• Jakie są najczęstsze przyczyny ich problemów
związanych z zarządzaniem zespołem?
• Jakich umiejętności brakuje twoim liderom?
• Jakie sam popełniasz błędy i czy one mają wpływ
na ocenę twoich liderów?
P
Rekrutacja liderów
To, w jaki sposób twoi liderzy są postrzegani przez
swoich pracowników, w dużej mierze zależy od
tego, w jaki sposób zostali wybrani. Czy ich wybór
to tylko twoja decyzja? Czy operatorzy mieli wpływ
na to, aby wskazać spośród siebie kandydatów na
to stanowisko? Dobrze, gdy w proces rekrutacji za-
36
angażowany jest dział personalny. W pierwszym
etapie niezbędna jest:
1) prezentacja oczekiwań dla stanowiska liderów,
2) prezentacja zadań i obowiązków lidera,
3) prezentacja procesu wyboru liderów (patrz rysunek 1),
W przypadku, gdy proces wyboru liderów jest nieprzemyślany, możesz napotkać następujące konsekwencje:
1) wybrani liderzy to niewłaściwe osoby niespełniające twoich oczekiwań;
2) wybrani liderzy nie są akceptowani przez operatorów i swoje zespoły, gdyż pracownicy uważają,
iż wybór był subiektywny, niektórzy mogą się
czuć urażeni, iż to oni powinni zostać wybrani
chociażby ze względu na staż pracy;
3) możesz wybrać osobę, która według ciebie nadaje się na to stanowisko, natomiast ona sama nie
jest zainteresowana tą propozycją. Możesz w ten
sposób zdemotywować pracownika do pracy. Są
pracownicy, którzy są dobrzy w tym, co robią,
i nie chcą się piąć wyżej.
Diagnoza problemów
Masz dobrych pracowników na odpowiednich
stanowiskach. Niestety obserwujesz ich pracę i jej
FOT. ELENA ELISSEEVA – FOTOLIA
cę swoich ludzi i zauważasz, że popełniają wiele błędów, mają problemy z komunikacją i egzekwowaniem
zadań. Czy dokonałeś złego wyboru…?
Metodyka 
Prezentacja
oczekiwań
i wymagań dla
stanowiska
Zakres zadań
i obowiązków
lidera
Wybór/
wskazanie
liderów przez
operatorów
KARTA
STANOWISKOWA
efekty nie do końca cię satysfakcjonują. Twoi liderzy
zgłaszają ci różne problemy i nawet po okazaniu im
wsparcia i naprowadzeniu na rozwiązania zauważasz, że nic się nie zmieniło. Problemy nadal są nierozwiązane. Co powinieneś wówczas zrobić?
W każdej wolnej chwili obserwuj ich pracę, miej
oczy i uszy szeroko otwarte. Porozmawiaj z ich pracownikami z zespołów. Jak im się współpracuje z liderem, jakie dostrzegają pozytywne i mocne strony
tej współpracy, a gdzie identyfikują miejsca wymagające doskonalenia? Porozmawiaj też z samymi liderami, dobrze się do tej rozmowy przygotuj. Zapytaj, jak sami oceniają swoją pracę, przedstaw im
swoje oczekiwania i zapytaj, jak się do nich odwołują. Czy uważają, że dobrze wypełniają swoje obowiązki, czy też potrzebują wsparcia w ich zakresie?
Gdzie sami identyfikują swoje słabe strony?
Najczęstsze przyczyny
Poniżej zostały zawarte przykładowe wypowiedzi
liderów i samych pracowników:
• „Nie do końca wiem, jakie mam uprawnienia i jakie decyzję mogę podejmować samodzielnie, na
co tak naprawdę mam wpływ”.
• „Wiem, jakie są moje zadania i jakie decyzję mogę
podejmować, ale nie radzę sobie z ludźmi, brakuje
mi chyba wiedzy i umiejętności w tym zakresie”.
• „Moim problemem jest współpraca z niektórymi osobami z innych działów, zwłaszcza wtedy,
gdy podważają moje decyzję i autorytet wobec
mojego zespołu”.
• „Brak mi cierpliwości, powierzam pracownikom
zadania do realizacji, lecz z braku czasu nie zawsze
pamiętam, by podejść, zapytać i skontrolować, czy
wykonali to tak, jak ich prosiłem, i czy jakość jest
taka, jakiej oczekuje klient”.
• „Lider jest dla nas wsparciem i możemy się do niego zwrócić z każdym problemem. Jak jest pilne zlecenie i trzeba zostać dłużej, to działamy, natomiast
lider rzadko pamięta o tym, by chociaż podziękować za dobrą robotę, nie jest już jednym z nas…”.
Jakie wnioski powinieneś wyciągnąć na podstawie
powyższych wypowiedzi? Jakie działania powinieneś podjąć?
1. Jeśli twoi liderzy nie do końca wiedzą, jakie decyzje mogą podejmować i co tak dokładnie do
nich należy, oznacza to, że wymagania do ich stanowisk zostały im wyjaśnione lub przekazane
w niewłaściwy sposób. W tym celu powinieneś
znaleźć chwilę czasu na to, by jeszcze raz na spo-
Rozmowa
wybranej grupy
liderów z osobą
z działu HR
Rozmowa
z wybranymi
liderami
i kierownikiem
produkcji
Oficjalna
prezentacja
wyników
wyborów
PROSTY TEST
UMIEJĘTNOŚCI
MENEDŻERSKICH
kojnie przedstawić zadania i obowiązki lidera oraz
jego uprawnienia.
2. Jeśli twoi liderzy nie radzą sobie z ludźmi, to o pomoc poproś swój dział personalny. Jego zadaniem
powinno być zorganizowanie szkolenia dla twoich liderów z zakresu umiejętności zarządzania
zespołem. Na wstępie dobrze zidentyfikuj, jakie
dokładnie umiejętności są im potrzebne. Do głównych umiejętności zalicza się:
a) umiejętność delegowania i egzekwowania zadań,
b) motywowanie zespołu z wykorzystaniem różnych technik komunikacji interpersonalnej, tj.
zadawanie pytań, przyjmowanie obiekcji, słuchanie, asertywność, techniki wpływu.
3. W przypadku słabej komunikacji międzywydziałowej na pewno powyższe umiejętności również
przydadzą się twoim liderom. Jednak dobrze, abyś
zdiagnozował, z kim i dlaczego ta współpraca się
nie układa. Być może warto zorganizować spotkanie w celu wypracowania odpowiedniej ścieżki
komunikacji z różnymi pracownikami z innych
działów. Na pewno ważne w tym względzie jest
twoje wsparcie liderów zwłaszcza w sytuacjach
konfliktowych.
4. Problem z egzekwowaniem zadań jest bolączką nie tylko liderów. Tak naprawdę na co dzień
w pracy brakuje nam dyscypliny i konsekwencji
w działaniu. Tutaj na pewno przyda się wsparcie
i wypracowanie wspólnych zasad monitoringu
oraz kontroli prac podległych pracowników.
5. Jeśli docierają do ciebie informacje od pracowników, że liderom zdecydowanie łatwiej przychodzi
udzielanie reprymendy niż pochwały, to warto
ten aspekt zgłosić do działu personalnego. W tym
celu warto pomyśleć o szkoleniu, na którym liderzy zdobyliby umiejętności:
a) udzielania feedbacku (informacji zwrotnej
z wykorzystaniem tzw. kanapki krytyki),
b) udzielania pochwał i reprymendy (jak i kiedy
je stosować).
Tak powinien przebiegać plan szkolenia i rozwoju
twoich liderów w oparciu o wyżej zdefiniowane
problemy. Twoim zadaniem jest zapewnienie kształcenia i wsparcie w tym zakresie oraz stały monitoring postępów.
Oficjalne
mianowanie
liderów przez
kierownika
produkcji
Rysunek 1.
Proces
rekrutacji
liderów
Obowiązki i uprawnienia
O tym, jakie uprawnienia i obowiązki posiadają twoi
liderzy, decydujesz ty sam. W zależności od speBIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)
37
 Metodyka
A. Muszę
robić sam
Zadania i obowiązki
B. Mogę
oddelegować
C. Muszę
oddelegować
Kierownik produkcji
Ustalanie miesięcznego planu produkcji
Rozplanowanie zasobów do wykonania planu produkcji w cyklu
tygodniowym
Premiowanie
Akceptacja zaplanowanych urlopów
Wykorzystanie maszyn
Planowanie prewencyjnych napraw maszyn
Kontrola realizacji planu produkcji
Planowanie szkoleń dla mistrzów i operatorów
Zatwierdzanie zapotrzebowania na materiały drobne
Realizacja projektów oszczędnościowych
Audyty 5S
Analiza powstawania braków
Nadzór nad dokumentacją, ISO
Audyt nad przestrzeganiem BHP i ochrony środowiska – raz na tydzień
Kontrola wykonywania działań korygujących
Realizacja projektów efektywnościowych
Realizacja projektów poprawy warunków (hałas, zapylenie)
Standaryzacja pracy i narzędzi
Kontrola wykonywania napraw przez obce firmy i przestrzeganie zasad BHP
Spotkanie z załogą:
– przedstawienie wyników;
– zamierzenia do wykonania przez wydziały firmy;
– wysłuchanie pracowników, co można poprawić.
Tabela 1.
Przykład analizy
delegowania
zadań
38
cyfiki produkcji, stopnia skomplikowania procesu
ty decydujesz, w jakim stopniu powinieneś otrzymywać wsparcie od liderów. Im bardziej skomplikowane zadania i większa odpowiedzialność, tym
wyższe umiejętności powinni posiadać twoi liderzy.
Obowiązki i zadania liderów powinny zostać zawarte w karcie stanowiskowej. Lider powinien się
z nią zapoznać i ją podpisać. Często jednak to nie
wystarcza. Jeśli zauważasz, że pomimo prezentacji
i omówienia obowiązków liderzy się do nich nie stosują, być może gdzieś popełniłeś błąd. Najczęściej
dzieje się tak, że pomimo iż lider może podjąć pewne
decyzje, ty lub jego przełożeni robicie to za niego…
To jest największy błąd, jeśli nadajesz uprawnienia,
a potem i tak nie pozwalasz swoim ludziom decydować samodzielnie.
Jeśli nie wiesz, jakie zadania i uprawnienia przyznać
swoim liderom, zacznij najpierw od siebie. Przeanalizuj, co robisz i za co jesteś odpowiedzialny. Zastosuj
metodykę delegowania zadań, przy każdym z nich
dokonaj analizy A, B lub C, przy czym:
A – muszę realizować sam;
B – mogę delegować;
C – muszę delegować.
Przykład takiej analizy został umieszczony w tabeli 1.
Na podstawie wyników analizy opracuj przy udziale
działu personalnego kartę stanowiskową dla lidera.
x
x
x
x
x
x
x
x
x (operatorów)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
W karcie wpisz zadania, które chcesz oddelegować,
i aby ich realizacja była możliwa, przydziel też odpowiednie uprawnienia. Na wstępnym etapie kontroluj i monitoruj realizację zadań, do czasu aż będziesz miał pełne zaufanie, że twoi pracownicy
mogą pracować samodzielnie.
Komunikacja
Niewłaściwa komunikacja jest problemem na
każdym szczeblu zarządzania. To, w jaki sposób
twoi liderzy przekazują zadania do wykonania
czy prowadzą rozmowy z pracownikami, ma duży
wpływ na komfort pracy i relacje z podległymi zespołami.
Umiejętność słuchania
Ważną umiejętnością jest to, aby zawsze najpierw
wysłuchać rozmówcę i pozwolić mu dokończyć to,
co chce zakomunikować. Po pierwsze nie osądzać
i nie dawać od razu dobrych rad. Zadawać pytania
otwarte i stosować technikę parafrazy (parafraza to
powtórzenie własnymi słowami głównych wątków
wypowiedzi rozmówcy).
Przykład:
A: Po co zmieniać ustawienie stanowiska pracy –
to tylko skomplikuje pracę!
Metodyka 
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
Dział
Działanie
Rejestruje
/Realizuje
Zgłasza
Zatwierdza
Kontrola jakości
Kontrola jakości
Kontrola jakości
Kontrola jakości
UTR
UTR
UTR
UTR
Określanie specyfikacji produktów
Zatwierdzanie niezgodności
Dopuszczanie do produkcji
Kontrola wyrywkowa
Usuwanie awarii, usterek
Prace planowe
Analiza danych
Obsługa autonomiczna
KJ
L
L
KJ
UTR
UTR
L
O
KJ
O
L
L
UTR
L
L
KJ
L
KJ
KJ
UTR
UTR
UTR
UTR
Wprowadza
Określa
zmiany
standardy
KJ
KJ
KJ
KJ
UTR
UTR
UTR
L/UTR
KJ
KJ
KJ
KJ
UTR
UTR
UTR
L/UTR
Tabela 2. Przykładowe ustalenia odpowiedzialności, decyzyjności w zakresie współpracy międzywydziałowej
LEGENDA: UTR – Utrzymanie ruchu; L – Lider; O – Operator; KJ – Kontrola jakości
B: Rozumiem twoje obawy, co masz na myśli mówiąc, że to skomplikuje pracę?
A: Będzie mi trudniej się przyzwyczaić do tych zmian.
B: Czy gdybyś się przyzwyczaił i to zwiększyłoby
twoją wydajność w akordzie, to podjąłbyś ten
trud?
A: No tak, ale to wymaga czasu!
B: Masz rację, jak sądzisz, ile potrzebujesz czasu na
uzyskanie wprawy w nowym działaniu?
Przyjmowanie obiekcji
Dużą umiejętnością w technice komunikacji jest
umiejętność przyjmowania obiekcji. Jest to najprostsza metoda uniknięcia konfliktu, choć jednocześnie trudna, gdyż wymaga pokory i umiejętności
przyjmowania krytyki oraz ataku od rozmówcy.
Najczęstsze przyczyny obiekcji i zastrzeżeń pracownika mogą być spowodowane:
• argumentami i/lub wątpliwościami pracownika
ograniczającymi jego decyzję o realizacji zadania;
• mogą być częstym punktem rozmowy z pracownikiem, ale mogą świadczyć o:
– braku informacji,
– niezrozumieniu zadania,
– barierze psychologicznej w kontakcie z kierownikiem, liderem,
– braku motywacji,
– obawie przed zmianą,
– braku kompetencji,
– obawie przed negatywną oceną (np. pracowników).
Zasady, które należy stosować w przypadku postępowania z obiekcją to:
• planowanie,
• przewidywanie i uprzedzanie obiekcji,
• zajmowanie się nimi od razu,
• wysłuchiwanie zastrzeżeń do końca,
• zrozumienie ich,
• uchylenie zastrzeżeń.
Techniki przyjmowania obiekcji:
• wysłuchaj, nie przerywając;
•
•
•
•
pochwal, podnieś rangę, okaż zrozumienie;
zastosuj parafrazę;
oddaj pytanie (słuchaj, dopóki pracownik „wie”);
przedstaw argument (jeżeli sam na niego nie
wpadł pracownik);
• podziękuj i ustal wykonanie.
Asertywność
Asertywność jest bardzo cenną umiejętnością każdego pracownika, przydatną szczególnie w momentach trudnych rozmów z roszczeniowymi pracownikami. Pracowników można podzielić na trzy
typy:
• wszystko, co robią, jest podporządkowane ich
osobie;
• wszystko, co robią, jest podporządkowane innym
osobom;
• oni są najważniejsi, ale biorą pod uwagę rację
innych osób.
Najczęściej mamy do czynienia z liderami typu
pierwszego lub drugiego. Taka postawa wpływa na
negatywną ocenę współpracowników, pracowników
i zakłóca efektywną współpracę. W przypadku drugiej postawy często wydaje się, iż lider jest lubiany
przez pracowników, bo dał się zupełnie podporządkować – natomiast ta postawa na pewno utrudnia
mu zarządzanie zespołem w celu osiągnięcia dobrych wyników pracy podległego obszaru. Postawa
pierwsza dość często wiąże się z agresywną komunikacją, taki lider popada w konflikt ze swoimi pracownikami i na pewno osiąga rezultaty inne od zamierzonych.
Najlepsza rada to nauczyć lidera postawy pomiędzy
agresywnością a uległością i w ten sposób dany lider
stanie się asertywny.
Komunikacja i współpraca międzywydziałowa
Powyższe umiejętności w komunikacji na pewno
warto wykorzystać w przypadku współpracy z pracownikami innych działów. Jednak sytuacje związane z podważaniem autorytetu liderów przez innych pracowników stawia twoich liderów w złym
świetle wobec pracowników. Warto, abyś znalazł
39
 Metodyka
czas na krótki warsztat z przedstawicielami innych
wydziałów i twoich liderów w celu wypracowania
odpowiednich ścieżek komunikacji. Na warsztacie
powinna zostać wypracowana odpowiedzialność
za konkretne obszary i uprawnienia, kto w jakim
zakresie może podejmować decyzje.
W takim warsztacie powinni uczestniczyć: planista, osoba z logistyki/magazynu lub osoba z działu
utrzymania ruchu, osoba z działu kontroli jakości
i liderzy. Jeśli w twojej firmie lider współpracuje
z kimś jeszcze, to taki przedstawiciel powinien się
również pojawić na spotkaniu.
W pierwszej kolejności określ:
1) z kim współpracują twoi liderzy i w jakim zakresie;
2) przedstaw oczekiwania dotyczące etapu, na jakim
decyzje podejmują twoi liderzy;
3) w którym momencie i w jaki sposób zgłaszają
niezgodności w ramach współpracy z danym
działem;
4) czy istnieją standardy w zakresie ich komunikacji
(np. procedura zgłaszania niezgodności, nowego
standardu pracy, usterki czy awarii itd.). W przypadku braku standardów osoby odpowiedzialne
za dane działanie mają za zadanie takie standardy
opracować i przedstawić je liderom oraz osobom
współpracującym.
Egzekwowanie zadań
Przy egzekwowaniu zadań można wpisać znak „=”
dla konsekwencji i dyscypliny. Ile razy zdarzyło ci
się zlecić wykonanie zadania swojemu pracownikowi i nie skontrolować go w wyznaczonym przez
siebie czasie? Jak myślisz, jak reaguje pracownik,
który stawia się na rozmowę w wyznaczonym przez
ciebie terminie, a ty zbywasz go brakiem czasu? Owszem, rzeczywistość bywa różna i czasami rzeczywiście wypadnie ci pilna sprawa, lecz pamiętaj o tym,
aby poinformować pracownika o zaistniałej sytuacji i wyznaczyć inny termin spotkania. Jeśli określasz zasady, a potem ich nie przestrzegasz, to pamiętaj, że twoi pracownicy będą robić dokładnie
tak samo, gdyż bacznie obserwują i rejestrują twoje
zachowanie.
Twoi liderzy często jednak, jeśli nie mieli do tej pory
doświadczenia w zarządzaniu ludźmi, mogą potrzebować w tym celu procedury postępowania. Mianując ich, stwórz dla nich narzędzie.
Bardzo często procedury egzekwowania zadań
w firmach istnieją, natomiast nikt z nich nie korzysta. W tradycyjnych przypadkach stosuje się
tylko formę pierwszą, cała procedura ma zastosowanie w przypadkach bardzo trudnych.
Przykład:
„Zasada do trzech razy sztuka”
Zleciłeś zadanie do wykonania swojemu pracownikowi. Określiłeś cele i oczekiwania. Wyznaczyłeś
termin realizacji. Np. wykonanie dodatkowego mocowania do stołu montażowego. Zadanie wynik-
40
nęło z audytu 5S i stwierdzonej w tym przypadku
niezgodności.
Przychodzisz w wyznaczonym przez siebie terminie
w celu kontroli realizacji zadania. Zadanie nie zostało zrealizowane. Co powinieneś zrobić?
1. Zapytać, dlaczego tak się stało.
2. Udzielić informacji zwrotnej z przedstawieniem
swoich oczekiwań.
3. Wyznaczyć kolejny termin realizacji.
4. Przyjść i sprawdzić wykonanie.
Przychodzisz w kolejnym terminie i zastajesz taką
samą sytuację. W punkcie 3 należy dodatkowo:
3. Udzielić ostrzeżenia, co się może stać, jeśli następnym razem znowu zastaniesz taką sytuację.
Przychodzisz po raz kolejny i nic się nie zmieniło.
W punkcie 3 należy dodatkowo:
3. Wdrożyć ostrzeżenie (np. zabrać premię w danym
miesiącu).
Zasady udzielania informacji zwrotnej
„Czym bardziej wymagające zadanie tym bardziej
ważne jest, aby przekazać pracownikowi poprawnie
informację zwrotną – która go zmotywuje, a nie zdemotywuje!”
Zasada udzielania informacji zwrotnej jest obowiązkiem nie tylko lidera, ale każdego przełożonego. Czy zawsze pamiętasz o tym, aby udzielić
takiej informacji, czy pamiętasz tylko wtedy, gdy
pracownik źle wykonał swoje zadanie? Pamiętaj, że
informacja zwrotna jest ważna na każdym etapie
współpracy.
Największym błędem w kierowaniu ludźmi jest
brak informacji. Największy zamęt i chaos tworzy
się wtedy, gdy pracownik czegoś nie wie, musi zgadywać i działa po omacku. Tak naprawdę błędy,
które popełnia, są często wynikiem twojego zaniedbania.
Lider: „Dobrze, zatem jak mam przekazać prawidłowo informację zwrotną pracownikowi, aby zrozumiał, że popełnił błąd i nie odebrał tej informacji
jako bezpośredniego ataku na swoją osobę?”.
Podczas udzielania informacji zwrotnej wykorzystuj tzw. „konstruktywną kanapkę krytyki”, która
polega na:
1. informacji pozytywnej – najpierw doceń starania
pracownika i podkreśl jego mocne strony;
2. informacji negatywnej – opisz, co zrobił źle, odnieś się do konkretnego przykładu;
3. twoim oczekiwaniu – określ swoje oczekiwania
i dokładnie je sprecyzuj, sprawdź, czy pracownik
na pewno je rozumie;
4. informacji pozytywnej – na koniec zakończ również informacją pozytywną.
Przykład:
Pracownik w obszarze montażu stołów nie przestrzega zasad 5S. Po zakończonej pracy nie odkłada
narzędzi i dokumentacji na miejsce. Jego kolega,
który przejmuje pracę na drugiej zmianie, ma kłopot
Metodyka 
KONTROLA JAKOŚCI
UTRZYMANIE RUCHU
– Określanie specyfikacji produktów
– Zatwierdzanie niezgodności
– Dopuszczanie do produkcji
– Kontrola wyrywkowa
– Usuwanie awarii, usterek
– Prace planowe – przeglądy, konserwacje
– Analiza danych
– Określanie standardów obsługi autonomicznej
TECHNOLOG
– Zmiany w technologii
– Zatwierdzanie zmian standardów i instrukcji
– Opracowanie parametrów obróbki
LIDER
Określić standardy
współpracy!!!
MAGAZYNIER
PLANISTA
– Przygotowanie materiałów
– Zasilanie stanowisk w materiał
– Obsługa kanbana
– Monitoring realizacji planu
– Planowanie produkcji
– Zmiany w planach
– Heijunka
– Monitoring realizacji planu
Rysunek 2.
Zakresy
współpracy
między
pracownikami
innych działów
by zorganizować sobie pracę, gdyż nie może znaleźć
potrzebnych narzędzi. Twoim zadaniem jako lidera
jest przeprowadzić z nim rozmowę na ten temat.
zachowanie danego pracownika). Poniżej przedstawiam główne zasady udzielania pochwał i reprymendy.
Lider: Poprosiłem cię o rozmowę na temat 5S w obszarze, w którym pracujesz. Jesteś bardzo dobrym
pracownikiem, który potrafi sprawnie zorganizować
sobie pracę, i zawsze wywiązujesz się z określonych
terminów. Niepokoi mnie jednak twoja postawa do
wprowadzonych niedawno zasad 5S. To, że nie stosujesz się do wypracowanych rozwiązań, utrudnia
pracę twoim kolegom na drugiej zmianie. Szukają
narzędzi i dokumentacji, przez co tracą czas. Powiedz dlaczego tak się dzieje?
Pracownik: Rzeczywiście, przyznaję, nie stosuję się
do tych zasad, gdyż nie do końca do mnie przemówiły. Na warsztacie wypracowaliśmy te rozwiązania, ale przyznam, że przy sposobie, w jaki ja pracuję, takie ułożenie narzędzi i dokumentacji tylko
mi przeszkadza.
Lider: Dobrze, zatem co proponujesz? Jak widzisz,
twoje odbieganie od ustalonych standardów, komplikuje pracę pozostałym osobom z zespołu. Jaki
masz pomysł na rozwiązanie tego problemu?
Pracownik: No nie wiem, może pogadam z chłopakami i znajdziemy jakieś rozwiązanie, może przekonam ich do mojego sposobu organizacji pracy
i ułożenia narzędzi?
Lider: Uważam, że to bardzo dobry pomysł. To
do kiedy wypracujesz wspólnie z zespołem nowy
sposób organizacji stanowiska?
Pracownik: Do piątku, przyszłego tygodnia?
Lider: Dobrze, to umówmy się, że w piątek pod
koniec zmiany o 14:00 przedstawicie mi nowe rozwiązanie.
Jednominutowe pochwały:
• chwal zachowanie (okazując prawdziwe uczucia);
• rób to wkrótce po zdarzeniu;
• bądź konkretny – powiedz osobie, co zrobiła dobrze i co w związku z tym czujesz;
• zachęcaj (okazując prawdziwe uczucia);
• uściśnij dłoń.
Zasady udzielania pochwały i reprymendy
Dobrą techniką wykorzystywaną od wieków przez
osoby zarządzające jest stosowanie jednominutowych pochwał i reprymend. Ważne, by stosować
je bezpośrednio po zdarzeniu (realizacja zadania,
Jednominutowe nagany:
• gań zachowanie (okazując prawdziwe uczucia);
• rób to wkrótce po zdarzeniu;
• bądź konkretny – powiedz osobie, co zrobiła niewłaściwie i co w związku z tym czujesz;
• zachęcaj (okazując prawdziwe uczucia);
• uściśnij dłoń.
Pamiętaj, że kiedy jest już po reprymendzie, to jest
już po wszystkim.
Podsumowanie
Twoi liderzy to twoje lustrzane odbicie o trochę
mniejszym zakresie obowiązków i odpowiedzialności. To, w jaki sposób będą zarządzać swoimi
zespołami, w dużej mierze zależy od ciebie, kierownika produkcji. Stąd tak ważne jest twoje zaangażowanie, obserwacja i przeprowadzenie ich
przez pewien proces rozwoju, aby w pełni swobodnie poczuli się w swojej nowej roli. Oprócz tego
twoim zadaniem jest też wspieranie liderów w ich
działaniach oraz ich motywowanie. 
MARZENA
LESZCZYK-KABACIŃSKA
Autorka jest
konsultantem w firmie
LeanQ Team. Można
się z nią skontaktować
pod adresem
mleszczyk@lean.
info.pl
41
/ POD NASZYM PATRONATEM
Industrial Investment Adventure 2011
Świat nowych technologii – inwestycje z przyszłością
„Jak utrzymać rodzimą produkcję w Polsce?”
W dniach 19-20 października 2011 roku, w Hotelu
OSSA k. Rawy Mazowieckiej, odbędzie się konferencja Industrial Investment Adventure 2011: Świat nowych technologii – inwestycje z przyszłością. To kolejna edycja przedsięwzięcia organizowanego przez
firmę ASTOR, którego celem jest integracja świata
produkcji i biznesu.
Motto tegorocznej konferencji brzmi: „Jak utrzymać
rodzimą produkcję w Polsce?”. W trakcie jej trwania
uczestnicy dowiedzą się, jak inwestować, aby Polska
stała się sercem europejskiej produkcji, w którym fabryki powstają i pozostają.
Gościem specjalnym konferencji będzie John Pritchard,
– światowej sławy ekspert w zakresie rozwoju przedsiębiorstw wykorzystujących nowoczesne technologie,
wieloletni menedżer w koncernie GE.
Industrial Investment Adventure 2011 jest miejscem,
w którym przedsiębiorcy i eksperci wymieniają się doświadczeniami związanymi z metodami podnoszenia
efektywności produkcji, wdrażaniem nowoczesnych
technologii w firmach produkcyjnych, zakładach przemysłowych i spółkach infrastrukturalnych.
Industrial Investment Adventure 2011 gromadzi w jednym miejscu i czasie świat biznesu i produkcji, co pozwala na weryfikację obu najważniejszych aspektów
inwestycji. W ciągu dwóch dni odbędzie się blisko 30
prelekcji z udziałem wysokiej klasy ekspertów – praktyków z doświadczeniem w prowadzeniu projektów inwestycyjnych i wdrożeniowych w przemyśle.
Konferencja skierowana jest do kadry zarządzającej,
w szczególności do osób na stanowiskach:
• Prezes, Członek Zarządu,
• Dyrektor Zakładu,
• Dyrektor ds. Produkcji, Dyrektor ds. Inwestycji, Dyrektor ds. Technicznych,
• Szefowie działów: IT, Utrzymania Ruchu, Automatyki, Planowania, Logistyki.
Serdecznie zapraszamy Państwa do udziału w tym
wydarzeniu!
Więcej informacji na temat Industrial Investment
Adventure 2011 na stronie: www.astor.com.pl/iia
World Class Manufacturing
– produkcja klasy światowej
W dniach 23-24 listopada 2011 roku GBI Partners
zaprasza do Częstochowy na IX edycję konferencji pod hasłem: „WORLD CLASS MANUFACTURING
– PRODUKCJA KLASY ŚWIATOWEJ”, na której mamy
co roku przyjemność gościć kadrę zarządzającą produkcją z dużych i średnich firm. Konferencji towarzyszy wizyta w zakładzie TRW Polska (25 listopada),
w trakcie której uczestnicy będą mieli możliwość poznania procesów produkcyjnych oraz narzędzi WCM
stosowanych w firmie.
Swoimi doświadczeniami w trakcie wydarzenia podzielą się eksperci zarządzający produkcją m.in. w takich firmach jak: Electrolux, Fiat Auto Poland, GE Power Controls, Kompania Piwowarska, Philips Lighting
Poland, TRW Częstochowa. W trakcie konferencji dostarczymy Państwu praktycznej wiedzy m.in. w następujących obszarach:
• rola Zarządu i strategii firmy we wdrażaniu WCM;
• kreatywne przywództwo – podstawą do osiągnięcia
sukcesu w realizacji strategii WORLD CLASS MANUFACTURING;
42
• jak osiągnąć i utrzymać bezkonkurencyjne wyniki
finansowe;
• audyt procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie
WCM – jak go realizować krok po kroku;
• eliminacja błędów ludzkich – gdzie tkwi przyczyna
tych błędów;
• praktyczne zarządzanie bezpieczeństwem w optyce
WCM na przykładzie doświadczeń najbezpieczniejszej fabryki w grupie Electrolux w Europie – Electrolux Oława;
• sposoby dotarcia do doskonałości operacyjnej w produkcji;
• stosowanie elastyczności w celu uzyskania przewagi
konkurencyjnej, obniżenia kosztów, poprawy zdolności reagowania i zarządzania ryzykiem;
• jak osiągać World Class Performance w produkcji
dyskretnej.
Osoby zainteresowane otrzymaniem programu
konferencji prosimy o kontakt: +48 22 458 66 10.
/ POD NASZYM PATRONATEM
Robotyzacja i automatyzacja procesów zdominuje przemysłowy listopad w Expo Silesia.
Rozmowa z Wiolettą Błońską-Dudek, dyrektorem działu targowego Expo Silesia, odpowiedzialną za organizację Targów ROBOTshow i HAPexpo.
W dniach 16-18 listopada 2011 roku w Expo Silesia w Sosnowcu odbędzie się kolejna edycja Targów
Hydrauliki, Automatyki i Pneumatyki HAPexpo. Co
będzie można zobaczyć podczas tegorocznego wydarzenia?
– Na targach prezentowane będą: automatyka przemysłowa, elementy i systemy hydrauliczne oraz pneumatyczne, roboty przemysłowe i manipulatory, techniki pomiarowe i laboratoryjne. Firmy zaoferują również
usługi instalacyjne, naprawcze i projektowe. Aktualności
z branży, porady ekspertów, ciekawostki techniczne, prezentacje nowoczesnych rozwiązań i program dodatkowych wydarzeń warsztatowo-szkoleniowych to główne
atuty naszych targów. Firmy z różnych sektorów gospodarki szukają w Expo Silesia przede wszystkim innowacyjnych rozwiązań w dziedzinie automatyzacji procesów we własnej produkcji. Wraz z HAPexpo odbędą
się też premierowe Targi Robotyzacji i Automatyzacji w Przemyśle ROBOTshow.
Skąd pomysł na wyodrębnienie ROBOTshow jako samodzielnej imprezy targowej?
– Salon Robotyki cieszył się na targach ogromną popularnością, zarówno wśród zwiedzających, jak i wystawców. W ciągu dwóch lat w ramach wydarzenia zaprezentowały się wiodące firmy z branży – ASTOR z ofertą
robotów Kawasaki, Kuka Robotics czy Wobit. Na bazie
dotychczasowego Salonu Robotyki powstał więc samodzielny projekt – miejsce spotkań branżowych specjalistów związanych z robotyzacją przemysłu w Polsce,
platforma pozyskiwania nowych kontaktów i rozwijania współpracy. W tym roku rozszerzamy ofertę robotyki o strefę pokazową i edukacyjną, gdzie w ciągu
trzech dni targów będzie można zobaczyć przemysłowe roboty „w akcji”, a także skorzystać z organizowanych przez wystawców warsztatów. Jesteśmy zaszczyceni, że firma ASTOR została strategicznym partnerem
targów i dziękujemy za Państwa zaangażowanie w organizację i promocję imprezy. Zwiedzający będą mogli w całej okazałości zapoznać się z funkcjonalnością
najnowszych robotów przemysłowych marki Kawasaki
i rozwiązaniami firmy ASTOR z zakresu automatyzacji
procesów przemysłowych, nie tylko na stoisku firmowym, ale i w strefie pokazowej oraz warsztatowej.
powiada się równie okazale, co ubiegłoroczna. Wielu
wystawców zaprezentuje rynkowe nowości. W 2010
roku można było zapoznać się z ofertami blisko 90 firm
z branży automatyki, hydrauliki, pneumatyki oraz robotyki.
Targi HAPexpo i grupa uzupełniających się branżowo
imprez targowych, organizowanych w ich terminie, to
jedyne tak kompleksowe wydarzenie poświęcone automatyce i robotyzacji produkcji na południu Polski.
W dniach od 16 do 18 listopada w Expo Silesia odbędą się jednocześnie Targi Automatyzacji i Robotyzacji
w Spawalnictwie ProWELDex, Targi Przemysłu Tworzyw
Sztucznych i Gumy RubPlast EXPO oraz zupełnie nowa
impreza w naszym programie: Targi Olejów, Smarów
i Płynów Technologicznych dla Przemysłu OILexpo. Już
dzisiaj serdecznie zapraszamy na te wydarzenia.
Firma
ASTOR została strategicznym
partnerem
Targów
Hydrauliki,
Automatyki
i Pneumatyki HAPexpo.
Zachęcam do odwiedzenia strony targów:
www.hapexpo.pl i www.robotshow.pl
Dziękujemy za rozmowę.
Jak Pani ocenia HAPexpo 2011 na tle ich ubiegłorocznej edycji?
– Przygotowania do trzeciej edycji HAPexpo wkraczają
w etap kulminacyjny. Tegoroczna odsłona targów zaBIZNES I PRODUKCJA, nr 5 (2/2011)
43
 FOCUS
Czas
WOJCIECH
KMIECIK
integracji,
czas synergii
Przez
miniony okres powstały, jak niemal
udzielne księstwa, silosy informatyczne, które rozwijane były niezależnie od siebie
w poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy.
Jednak taka strategia nie przetrwała próby czasu,
gdyż okazuje się, iż spektakularne efekty przynoszą
tylko zintegrowane działania. Dzięki rodzącej się
wówczas synergii, która sprawia, że 2+2 nie równa
się już 4, lecz znacznie więcej, firmy mogą uzyskiwać
ponadprzeciętne wyniki. Wiedzą to doskonale działy
HR, inwestując w integrację zespołów poprzez szkolenia team-buildingowe czy marketerzy organizujący skoordynowane kampanie promocyjne, wykorzystujące wiele kanałów dotarcia na raz.
Czy zatem integracja systemów IT to wystarczająca recepta dla uzyskania niespotykanych wcześniej w firmie wyników? Oczywiście, że nie. Za tym
muszą iść działania i wiedza ich użytkowników,
którzy dostają nową jakość dostępu do informacji.
Przy prawdziwej integracji, a nie tylko „zlepieniu na
sztywno” kilku systemów, otwiera się zupełnie nowa
przestrzeń do tworzenia, a tylko od tego, czy użytkownicy będą mieli wystarczającą inwencję zależy
to, czy wykorzystają te możliwości lepiej czy gorzej.
Prostym przykładem są powszechnie już dostępne
smartfony. Jest ich mnóstwo, ale dopiero dedykowane dla nich systemy operacyjne, jak Android,
44
przekształciły je w integralną część systemów IT.
Obecnie na swoim HTC jestem w stanie wykonać
wiele operacji, które wcześniej wymagały komputera z dostępem do Internetu, aparatu cyfrowego,
kamery czy wreszcie telefonu. Co więcej, istnieją
takie obszary, w których smartfony są bardziej funkcjonalne niż te wszystkie urządzenia razem wzięte,
sprawiając, że mogę poczuć prawdziwą wolność.
W jednym małym urządzeniu zintegrowane są technologie komórkowe, WiFi, audio/wideo oraz GPS,
a system operacyjny daje możliwość integrowania
także usług pochodzących od różnych dostawców
informacji w łatwy sposób, niedostępny w innych
aplikacjach. Np. jestem w stanie na jednym kalendarzu widzieć wydarzenia z mojego profilu na Facebooku, osobistego kalendarza Google oraz firmowego planera prowadzonego na Microsoft
Exchange. Nie ma też większego znaczenia, czy
chcę zadzwonić z komórki, przez Skype, wysłać
SMSa czy maila, bo mój HTC, gdy tylko zaczynam
wpisywać nazwisko danej osoby, podpowiada mi
jej dane, bazując na wszystkich dostępnych sobie
źródłach. Co więcej, integruje mi je, prezentując np.
zdjęcie z Facebooka przy numerze do danej osoby
zapisanym w telefonie. Czy mógłbym wymyślić
sobie te wszystkie funkcje? Bez możliwości, które
daje integracja, zapewne nie. Tradycyjne myślenie,
FOT. SCANRAIL – FOTOLIA
Przez ostatnie lata byliśmy świadkami dynamicznego rozwoju IT, metod zarządzania
oraz koncepcji organizacyjnych i marketingowych. Dostawcy z wymienionych
dziedzin prześcigali się w proponowaniu kolejnych rozwiązań zgrabnie ujętych
w chwytliwe nazwy, najlepiej angielskojęzyczne, bo też większość tych koncepcji
rodziła się za oceanem i przybywała do Europy wraz z kolejnymi guru stojącymi za
tymi koncepcjami. W systemach IT charakterystyczne jest to, że dzisiaj, w efekcie
takiego rozwoju, dla dobrego zrozumienia poszczególnych koncepcji IT trzeba
opanować długą już listę akronimów definiujących funkcje systemów, takich jak:
CRM, MRP, ERP, CIM, MES, EMI, PLC, PAC, APS, EAM, HRM itd itp.
FOCUS 
wywodzące się z niezintegrowanych systemów,
podpowiada, że dane trzeba ponownie wpisywać,
przechodząc między różnymi systemami, a w najlepszym przypadku synchronizować je lecz przeważnie w ograniczonym tylko zakresie. W zintegrowanym systemie nie muszę wpisywać wszystkich
danych sam, lecz mogę podłączyć się do istniejących źródeł, które bywają często w swoich obszarach
funkcjonalnych prawdziwymi kopalniami wiedzy.
Czy to jest możliwe w praktyce już teraz? Jestem
pewien, że tak. Istnieją bowiem działające w praktyce systemy, będące platformami integracji – i nie
mówię tutaj o kosztownych systemach middleware,
lecz o architekturze dodającej wartości do integrowanych źródeł danych. Przykładem w obszarze systemów IT dla przemysłu jest Platforma Systemowa
Wonderware, oparta na technologii ArchestrA, integrująca wszystkie dostępne systemy automatyki
w zakładzie, a w obszarze systemów IT dla biznesu
– Biznesowa Platforma Informatyczna Profesal, pozwalająca na swobodny rozwój funkcjonalny zinte-
growanego systemu na bazie istniejących w firmie
źródeł danych.
Dopiero swobodny wgląd w dane i elastyczność
w rozwoju funkcjonalnym systemu wyzwala morze
pomysłów na wykorzystanie biznesowe tych nowych możliwości. Takie systemy, tworzone na bazie
sugestii użytkowników, wykraczają poza tradycyjne
ramy przytoczonych wcześniej kategorii aplikacji,
realizując znacznie szerszy zakres funkcji. Bazując
na tej samej architekturze, dają one bogate możliwości wynikające ze wspólnej struktury danych,
nie wymagając przy tym od producenta oprogramowania napisania nawet kawałka kodu dedykowanego dla danego użytkownika. Wszelkie nowe
funkcje powstają dzięki pracy wdrożeniowców
kastomizujących zestandaryzowaną aplikację pod
daną firmę. Wszystko to powoduje, że wdrażanie
nowych funkcjonalności jest niezwykle szybkie,
a współpraca dotychczas niezależnych obszarów
firmy daje nadspodziewanie dobre wyniki.
45
Polecane wydarzenia:
Biznes i Produkcja
Nr 5 (2/2011)
Redaktor naczelny:
Jarosław Gracel
[email protected]
Projekt i skład:
Pracownia Register
[email protected]
Ilustracja na okładce:
Katarzyna Zalewska
Strona WWW:
www.biznes-i-produkcja.pl
Wydawca:
ASTOR Sp. z o.o.
ul. Smoleńsk 29, 31-112 Kraków
tel.: 012 424 00 60
fax: 012 428 63 09
[email protected]
www.astor.com.pl
Industrial Investment Adventure 2011
www.astor.com.pl/iia
 19-20 października 2011, Rawa Mazowiecka, Hotel
OSSA Congress & SPA
www.hapexpo.pl
www.robotshow.pl
 16-18 listopada 2011, Expo Silesia, Sosnowiec
World Class Manufacturing
– produkcja klasy światowej
www.gbip.com.pl
 23-24 listopada 2011, Częstochowa
Druk:
Drukarnia Know How
Kraków
Więcej na www.astor.com.pl w zakładce „Wydarzenia”
Prenumerata
W celu zaprenumerowania
„Biznesu i Produkcji”
wypełnij formularz na stronie
www.biznes-i-produkcja.pl
lub napisz na adres
[email protected]
46
W następnym numerze:
 Sprawozdanie z debaty „Jak utrzymać rodzimą produkcję
w Polsce?” w ramach konferencji Industrial Investment
Adventure 2011.
 Przykłady optymalizacji łańcucha dostaw.
 Opisy ciekawych wdrożeń rozwiązań podnoszących
efektywność zasobów i pracowników w przemyśle.
ILUSTR. MARIO – FOTOLIA
Wszystkie nazwy, marki, znaki handlowe,
towarowe i usługowe użyte na stronach
„Biznesu i Produkcji” są znakami
stanowiącymi własność lub zastrzeżonymi na
rzecz ich właścicieli, przy których pozostają
wszelkie prawa do znaków,
i zostały użyte tylko i wyłącznie w celach
identyfikacyjnych i informacyjnych.
Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone.

Biznes i Produkcja

Transkrypt

Podobne dokumenty

Ostatnia edycja szkolenia „ABC przedsiębiorczości” przed

Czytaj całą historię

System sterowania, wizualizacji i transmisji danych w

Szkolenie: Biznes Plan - załącznik do wniosku o dofinansowanie

informator techniczny wonderware

- nazwa.pl

„Kto? –jak nie Ty? Kiedy?- jak nie teraz! Własny biznes! To jest to

wizytówka systemu - Platforma Internetowa ASTOR.

Monitorowanie i optymalizacja kosztów energii elektrycznej i mediów

Bilety „Biznes Klasa” - Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie