the direction of participatory management

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
mgr Marek Makowiec
prof. zw. dr hab. Arkadiusz Potocki
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Przywództwo – kierunek
na zarz dzanie partycypacyjne
Leadership – the direction
of participatory management
Streszczenie: W opracowaniu autorzy podejmuj tematyk! istoty i znaczenia przewodzenia
w organizacji, wskazuj c na po" dane zachowania i role, jakie powinni pe#ni$ wspó#cze%ni mened"erowie. Szczególnie istotne s te aspekty w kontek%cie ogólno%wiatowego spowolnienia
gospodarczego i kryzysu, który mia# i w dalszym ci gu ma niebagatelny wp#yw na polskie
przedsi!biorstwa. Jednym z instrumentów przewodzenia jest komunikowanie, w zwi zku z powy"szym w dalszej cz!%ci zosta#y zaprezentowane wyniki bada& nad komunikowaniem si!
w ma#opolskich przedsi!biorstwach. Badania te przeprowadzono w latach 2008-2011 na grupie
122 mened"erów. Wnioski i konkluzje wynikaj ce z badania wskazuj , jakie zdiagnozowano
problemy i utrudnienia w zakresie komunikowania w organizacjach oraz w jaki sposób mened"erowie próbuj je przezwyci!"a$.
S!owa kluczowe: kryzys, spowolnienie gospodarcze, mened er, przewodzenie, kierowanie,
motywowanie, komunikacja, partycypacja
Abstract: In this paper the authors take the subject of nature and the importance of leadership
in the organization pointing to the desired behaviours and roles that managers should adopt today. Particularly important are the aspects in the context of global economic slowdown and the
financial crisis, which had, and still have a great influence on Polish enterprises. One of the instruments of leadership is to communicate, therefore, the results of research on communication
in Malopolska companies were subsequently presented. This research was conducted in the
years 2008-2011 on a group of 122 managers. Findings and conclusions resulting from the study diagnosed problems and difficulties of communication in an organization and showed how
managers are trying to overcome them.
Key words: crisis, economic downturn, manager, leadership, management, motivation, communication, participation
Wst"p
W ostatnich dekadach w publikacjach z zakresu organizacji i zarz!dzania cz"sto u ywano poj"cia „globalizacja”. Od kilku lat z kolei mowa jest
o kryzysie postrzeganym w ró nych wymiarach: ogólno#wiatowym, regionalnym, krajowym czy w ko$cu w kontek#cie konkretnej organizacji. Mened e-
110
M. Makowiec, A. Potocki
rowie podejmuj! ró norodne dzia%ania w swoich organizacjach, celem przeciwdzia%ania kryzysowi i jego negatywnym konsekwencjom, tym niemniej
zawsze wi! ! si" z nim ró norodne konsekwencje dla przedsi"biorstw,
a cz"sto te wprost prowadzi& mo e do bankructwa i upad%o#ci.
Jak dot!d tematyka dotycz!ca rangi/znaczenia przep%ywu informacji
w czasie sytuacji kryzysowej by%a niedoceniana. W praktyce dzia%ania w tym
zakresie sprowadza%y si" do wykorzystania metod komunikacji przyj"tych
w czasie standardowej dzia%alno#ci operacyjnej. Sytuacja kryzysowa wymaga natomiast zastosowania nadzwyczajnych #rodków z uwagi na potencjaln! niedost"pno#& codziennych kana%ów komunikacji, du ! liczb", nie zawsze istotnych komunikatów lub wr"cz cz"sto pojawiaj!ce si" nieprawdziwe
informacje, rozpowszechniane drog! nieformaln!, a dotycz!ce np. zwolnie$.
Wa ny obszar komunikacji wewn"trznej, szczególnie tej podczas wyst"powania ró nych kryzysów, którym poddawana jest organizacja, stanowi
informowanie pracowników o planowanych i przeprowadzanych zmianach
organizacyjnych. W organizacjach, zw%aszcza w takim trudnym okresie,
przeprowadza si" ich wiele, m.in. restrukturyzacj", wprowadzanie nowej inicjatywy operacyjnej, wdro enie nowej technologii lub metody pracy albo
przeprowadzenie masowych zwolnie$. Zmiany te wp%ywaj! bezpo#rednio na
pracowników, a ich skuteczne przeprowadzenie niejednokrotnie zale y
wprost od efektywnej komunikacji. Szczególnie w sytuacjach kryzysowych
znaczenie komunikacji wewn"trznej jest nie do przecenienia. 'le zarz!dzana komunikacja zmian, które s! niezb"dne w takich sytuacjach, mo e doprowadzi& do powstawania plotek i sprzeciwu wobec planowanych modyfikacji. Mo na wr"cz wskaza&, e komunikacja jest krytycznym elementem
formu%owania, og%aszania i uzasadniania pracownikom zmiany1. Wp%ywa
równie na skuteczn! implementacj" i instytucjonalizacj" nowych rozwi!za$,
tak wa nych szczególnie, gdy organizacja chce przetrwa& trudny okres i nast"pnie systematycznie si" rozwija&.
Kryzys stawia przed organizacjami nowe, trudniejsze zadania i wiele
wyzwa$. Jak one przek%adaj! si" na dzia%ania mened erów? Czy mened erowie realizuj! owe zadania zdani wy%!cznie na swoj! wiedz" i intuicj", czy
te w%!czaj! w proces podejmowania decyzji równie swoich podw%adnych?
Czy kryzys to czas dla autokratów, a mo e to okazja na kreowanie przewodzenia?
Znaczenie mened#erów we wspó!czesnych organizacjach
Mened er i praca kierownicza s! poj"ciami integralnie zwi!zanymi
z zarz!dzaniem. Mened er podejmuje decyzje dotycz!ce funkcjonowania
organizacji, okre#lenia celów jej dzia%ania, wykorzystania posiadanych zasobów, motywowania zatrudnionych, wprowadzania zmian, itp.
Ocena i kontrola podw%adnych jest bardzo wa nym aspektem pracy
ka dego mened era, b"d!c jednocze#nie istotnym ogniwem w procesie za1
J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna a Wolters
Kluwer Business, Warszawa 2012, s. 233.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Przywództwo – kierunek na zarz dzanie partycypacyjne
111
rz!dzania, spajaj!cym niejako wszystkie funkcje, które pe%ni wspó%czesny
zarz!dzaj!cy w ka dym podmiocie gospodaruj!cym.
Wspó%cze#nie mened erowie odchodz! od autorytarnego stylu kierowania zasadzaj!cego si" na formule 3K (komenderowanie, korygowanie
i kontrolowanie) oraz od stosowania w%adzy wymuszania, która opiera si" na
postrzeganiu przez podw%adnego, e kierownik ma prawo go kara& i e kara
b"dzie nieprzyjemna lub uniemo liwi zaspokojenie jakiej# potrzeby2. W%adza
zwi!zana ze stanowiskiem i wymuszaniem po !danych zachowa$ ust"puje
dzisiaj miejsca w%adzy eksperta i w%adzy odniesienia, które oznaczaj!, e
podw%adny postrzega prze%o onego jako przywódc", a zarazem dobrego
specjalist" (ma wiedz" i do#wiadczenie), któremu mo e zaufa& i dzi"ki któremu mo e posi!#& po !dane warto#ci3. Ten rodzaj w%adzy umo liwia stosowanie integratywnego (partycypacyjnego) stylu kierowania, w którym kierownik pomaga wybra& i udoskonali& drog", po której podw%adni b"d!
pod! a&, realizuj!c cele organizacji4. W takim stylu kierownik okazuje zaufanie do umiej"tno#ci pracowników i pozwala im na wybór w%a#ciwej drogi.
Styl ten zasadza si" na formule 3W (wspomaganie, wi!zanie dzia%a$ i wymaganie wyników). Jest on wyra(nie zorientowany na dokonania i poszerzenie pola dzia%ania pracowników (zakresu samodzielno#ci, uprawnienia –
empowerment). Szczególn! rol" pe%ni tutaj nowa formu%a kontrolowania
(powi!zana z motywowaniem, wspomaganiem, wi!zaniem, konsultowaniem,
delegowaniem uprawnie$ i odpowiedzialno#ci, ocenianiem pracy), wyra aj!ca si" odpowiednim komunikowaniem si" z pracownikami w celu pobudzenia ich kreatywno#ci i integrowania ich celów z celami jednostek organizacyjnych.
Ró ne grupy w populacji zatrudnionych musz! by& zarz!dzane ró nymi metodami, a ta sama grupa powinna by& zarz!dzana ró nie, w ró nych
okoliczno#ciach. W za%o eniach P.F. Druckera d! enie do czerpania wydajno#ci z wiedzy powi!zane jest z zast!pieniem zarz!dzania pracownikami
ide! przewodzenia pracownikom wiedzy. Istnieje bowiem rozró nienie mi"dzy kierownikiem a przywódc!, oparte na ró nicy celów tych dwóch typów
prze%o onych. Wed%ug tej koncepcji kierowanie i przywództwo to dwie ró ne,
ale komplementarne role ludzi sprawuj!cych w%adz".
Celem dzia%ania kierownika jest utrzymanie stabilno#ci funkcjonowania organizacji. Celem przywódcy jest by& motorem zmian. W XXI wieku,
w którym zmienno#& i nieprzewidywalno#& otoczenia organizacji przyjmie
rozmiary dotychczas nieznane, gwa%townie rosn!& b"dzie zapotrzebowanie
na przywódców, a nie na kierowników5. Pracowników coraz cz"#ciej trzeba
traktowa& jak partnerów, z definicji partnerstwa za# wynika teza, e partne-
2
J. Penc, Nowoczesne kierowanie lud'mi. Wywieranie wp#ywu i wspó#dzia#anie w organizacji,
Difin, Warszawa 2007, s. 143.
Tam e, s. 143.
4
Wi"cej: D. Goleman, Skuteczno%$ ró"nych stylów zarz dzania, „Zarz!dzanie na )wiecie”,
nr 6, 2000, s. 6-13.
5
C. Sikorski, Nauka o zarz dzaniu, Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej,
*ód( 2009, s. 190.
3
ZN nr 98
112
rzy maj! równe prawa. Z tej samej definicji wynika kolejna teza, e partnerom nie wydaje si" polece$. Trzeba umie& ich przekona&6.
Reasumuj!c, zarz!dzanie to wydawanie polece$, nak%anianie ludzi,
aby robili to, co musi by& zrobione. Przywództwem jest natomiast wywieranie
wp%ywu, sk%anianiem ludzi, by chcieli robi& to, co musi by& zrobione. Sami
pracownicy wiedzy s%usznie traktuj! stary system zarz!dzania, jako rozwi!zanie, które w niedostatecznym stopniu wykorzystuje ich wiedz" i umiej"tno#ci i nie docenia ich gotowo#ci do kreowania nowych rozwi!za$, podejmowania inicjatyw, odpowiedzialno#ci7.
Przywództwo jest kojarzone z wyzwaniami i nierutynowymi dzia%aniami. Wi! e si" z wp%ywaniem na innych i motywowaniem ich do dzia%a$ tak,
aby efektywnie osi!ga& cele organizacji8. Rodzaj przywództwa zale y od
charakteru zadania, od ludzi, którymi si" kieruje, a tak e od otoczenia i od
konkretnego lidera9. Najbardziej po !danymi cechami przywódców s! wysokie umiej"tno#ci interpersonalne, wizja strategiczna, uczciwo#& i kreatywno#&10.
Istota przewodzenia w organizacjach biznesowych
Zagadnienie przywództwa ma wymiar ponadczasowy. Nawi!za$ do
tego poj"cia mo na si" doszuka& zarówno w Starym i Nowym Testamencie,
Torze, czy te mitologii rzymskiej, greckiej oraz w sagach islandzkich.
Pierwszy zapis poj"cia przywództwo (seshemet), lider (seshemu) oraz na#ladowca zosta% prawdopodobnie dokonany w egipskich hieroglifach i pochodzi sprzed ponad 5.000 lat11.
W literaturze podejmowano wiele prób zdefiniowania przywództwa
w organizacji. Wiele z nich eksponuje s%u ebn! rol" mened era w organizacji, a szczególnie w kontek#cie zmian, które osi!gane s! przez kszta%towanie
odpowiednich zachowa$ (dzia%a$) w organizacji poprzez:
„(…) ustanawianie wzorców nowych zachowa$,
zmiany cz"sto#ci wyst"powania okre#lonych zachowa$,
dostarczanie wskazówek dotycz!cych modyfikacji zachowa$”12.
„(…)Przywódca nak%ania swoich „zwolenników” do wype%nienia w%asnych, przez siebie okre#lonych celów13”.
6
P.F. Drucker, Zarz dzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 30.
D. Rojek, Pracownik wiedzy i jego wydajno%$, „Przedsi"biorstwo Przysz%o#ci”, nr 3/2011, s. 77.
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wa$tuchowicz, Sustainability w biznesie,
czyli przedsi!biorstwo przysz#o%ci – zmiany paradygmatów i koncepcji zarz dzania, Poltext,
Warszawa 2010, s. 96.
9
M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer business, Kraków 2007, s. 146.
10
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wa$tuchowicz, Sustainability w biznesie,
czyli przedsi!biorstwo przysz#o%ci – zmiany paradygmatów i koncepcji zarz dzania, Poltext,
11
A.J. Fazlagi&, Zarz dzanie wiedz . Szansa na sukces w biznesie, Wydawnictwo Milenium,
Gniezno 2006, s. 56.
12
M. Mroziewski, Style kierowania i zarz dzania. Wybrane koncepcje, Difin, Warszawa 2005, s. 24.
13
R. Mrówka, Przywództwo w organizacjach, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa
2010, s. 18.
7
8
ZN nr 98
113
Przywództwo jako forma realizacji funkcji kierowniczych „(…) mo e pojawi&
si" wsz"dzie – zarówno w du ej organizacji, jak i w ma%ej firmie, w sektorze
prywatnym i publicznym, na wy szym i na ni szym stanowisku (…)”14.
W literaturze mo na znale(& wiele definicji przywództwa, z tym e
jest brak jednej powszechnie akceptowanej. Jedna z najbardziej ogólnych
definicji zak%ada, e przywództwo jest to proces osi!gania celów bez si"gania do #rodków przymusu15. Z kolei G. Bartkowiak pisze, e ”przywództwo
mo na tak e definiowa& jako zdolno#& do wskazania kierunku, aktywno#ci
lub postaw, doprowadzenia innych do wspólnego wniosku b!d( rezultatu16”.
Piotr Dzikowski charakteryzuj!c ewolucj" samego procesu i pogl!dów
na temat przywództwa w XX wieku i na pocz!tku obecnego stulecia okre#li%
sze#& wymiarów tego zjawiska a to:
1. Przywództwo nie dotyczy najwy szego szczebla zarz!dzania.
2. Przywództwo pozwala na osi!ganie doskona%o#ci przez innych
cz%onków organizacji.
3. Przywództwo nie jest tym samym co zarz!dzanie – jest ono elementem procesu zarz!dzania, gdy obejmuje ono inne funkcje.
4. Przywództwo posiada ludzki wymiar.
5. Liderzy musz! charakteryzowa& si" holistycznym podej#ciem
uwzgl"dniaj!cym ró ne w%a#ciwo#ci, zdolno#ci i mo liwo#ci.
6. Przywództwo jest mistrzowskim opanowaniem umiej"tno#ci przewidywania, inicjowania i wdra ania zmian17.
W rozwa aniach o przywództwie cz"sto przewija si" liderowanie i organizacyjne uczenie si". Liderowanie w kontek#cie zmian organizacyjnych,
za# uczenie si" jako proces wspomagaj!cy przewodzenie i osob" przywódcy. „(…) kto ma wiedz", ten ma autorytet, bez którego trudno wyobrazi& sobie przywódc"”18. Tak e B. Bomba%a charakteryzuj!c fenomenologi" przywództwa wskazuje na uczenie si", które pozwoli na tzw. „rozkwit19”.
Przywództwo w praktyce mo e by& realizowane ró nymi metodami,
i w ten sposób mo#na wymieni$:
Przywództwo sytuacyjne – oparte na diagnozowaniu sytuacji i potrzeb organizacji oraz pracowników, elastyczno#ci w stylu przewodzenia (by skutecznie rozwi!za& okre#lony problem), wspó%pracy
dla osi!gni"cia za%o onych wyników poprzez odpowiedni! komunikacj";
14
J.M. Kouzes, B.Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello$skiego, Kraków 2010, s. 7.
15
Por.: R. Mrówka, Przywództwo w organizacjach, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 19.
16
G. Bartkowiak, Przywództwo – wybrane, aktualne koncepcje i prognozy, [w:] Prace i Materia#y
Wydzia#u Zarz dzania Uniwersytetu Gda&skiego. (ród#a sukcesu organizacji, Sopot 2011,
nr 4/2, s. 9.
17
P. Dzikowski, Przywództwo w organizacjach gospodarczych w warunkach polskich, Difin,
18
J. Adair, Od bossa do lidera. Prowadzi$ innych do sukcesu, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2008, s. 26.
19
B. Bomba%a, Fenomenologia zarz dzania – przywództwo, Difin, Warszawa 2010, s. 108 i n.
ZN nr 98
114
Przywództwo transakcyjne – w którym osi!ganie celów jest czym#
w rodzaju transakcji mi"dzy przywódc! a podw%adnymi. „Co# za
co#”;
Przywództwo transformacyjne – w którym przywódca:
a) przedstawia wizj" rozwoju organizacji,
b) motywuje odpowiednio wspó%pracowników do zachowa$ koniecznych do urzeczywistnienia owej wizji,
c) nie tylko zarz!dza, ale jako lider w%!cza si" w proces zmian
niezb"dnych dla urzeczywistnienia opracowanej wizji, a wi"c do
osi!gni"cia sukcesu.
Dlatego te przywódca transformacyjny winien posiada& szereg
umiej"tno#ci, a w#ród nich: umiej"tno#& przewidywania, na czym maj! polega& zmiany niezb"dne dla urzeczywistnienia wizji, szukania nowej drogi
prowadzenia dzia%alno#ci, by osi!gn!& zak%adany cel, zapewnienia zgodno#ci mi"dzy starymi a nowymi procesami w organizacji, upe%nomocnienia
swych wspó%pracowników, rozumienia samego siebie20.
R. Heifetz, A. Grashow i M. Linsky wymieniaj! jeszcze przywództwo
adaptacyjne adekwatne do zarz!dzania w czasie kryzysu. Przywództwo adaptacyjne polega na sprostaniu dwóm konkuruj!cym ze sob! wymaganiom.
„Musz! skutecznie zarz!dza& by stawi& czo%a bie !cym wyzwaniom, ale
musz! te zmienia& zakresy podejmowanych dzia%a$ i sposoby ich wykonywania, by jak najlepiej prosperowa& w jutrzejszym #wiecie. Musz! wypracowywa& „metody nowej generacji” i jednocze#nie celowa& w stosowaniu dzisiejszych najlepszych praktyk”21.
Przewodzenie to te kierowanie partycypacyjne. Jednak partycypacja
mo e mie& ró ny zakres, od najprostszej, czyli opartej na informowaniu pracowników, a na pe%nej sko$czywszy, czyli na wspó%udziale pracowników w rozwi!zywaniu problemów organizacyjnych i podejmowaniu decyzji (por. rys. 1).
S! Autorzy, którzy prognozuj! dalsze kierunki rozwoju teorii przywództwa i wskazuj! trzy jego modele, a to:
transformacyjne,
charyzmatyczne,
wizjonerskie22.
20
K. Krzakiewicz, A. Sta$da, Przywództwo w organizacji zorientowanej na sukces, [w:] Prace
i Materia#y Wydzia#u Zarz dzania Uniwersytetu Gda&skiego. Strategie sukcesu organizacji, Sopot 2011, nr 4/3, s. 99.
21
R. Heifetz, A. Grashow, M. Linsky, Przywództwo w dobie (permanentnego) kryzysu, ”Harvard
Business Review Polska”, grudzie$ 2009 – stycze$ 2010, s. 117.
22
Por.: B. Bomba%a, Fenomenologia zarz dzania – przywództwo, Difin, Warszawa 2010, s. 45 i n.
ZN nr 98
Konwencjonalny
Mened er
Pracownik
Mened er
Struktury sieciowe (partycypacja,
zwi!kszenie uprawnie")
Planowanie,
Organizowanie,
Motywowanie,
Koordynowanie,
Korygowanie,
Kontrolowanie
Elastyczno!", wspomaganie, partnerstwo
Sztywne zasady, rozbudowana biurokracja
Sterowanie
Nowoczesny
Hierarchiczny uk#ad
(koncentracja w#adzy)
Przywództwo
Funkcje
115
Przez:
polecenie,
w#adz!,
autorytet,
szczegó#owe instrukcje
Zastosowanie si! do polece",
wykonanie
Ocenianie pracy, regulowanie
zachowa", zaostrzanie stymuluj cego nadzoru
Planowanie,
Organizowanie,
Motywowanie,
Wspomaganie,
Wymaganie,
Wi zanie
Przez:
partycypacj!,
informowanie,
tworzenie wizji,
wspieranie,
konsultowanie,
delegowanie uprawnie"
i odpowiedzialno$ci
Zaplanowanie, wykonanie,
skontrolowanie
Ocenianie pracy,
wymiana informacji, pobudzanie
kreatywno$ci, integracja celów
pracownika i firmy
Rys. 1. Klasyczny i nowoczesny styl kierowania a partycypacja
'ród%o: J. Penc, Nowoczesne kierowanie lud'mi. Wywieranie wp#ywu i wspó#dzia#anie w organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 144.
ZN nr 98
116
B. Bomba%a dokonuj!c syntezy pogl!dów na wymienione formy przywództwa za cechy charakterystyczne przewodzenia transformacyjnego
uwa a nadzwyczajny poziom realizacji zada$ wynikaj!cy z zaanga owania
w spraw" jego zwolenników, trosk" o potrzeby rozwojowe swych wspó%pracowników, wsparcie ich w postrzeganiu wizji i motywowanie do zespo%owego
dzia%ania. Przywódca charyzmatyczny, to stosunkowo sporadycznie wyst"puj!cy w praktyce model przewodzenia, charakterystyczny dla osób posiadaj!cych wyj!tkow! zdolno#& oddzia%ywania na innych, umiej"tno#& dominacji, umiej"tno#& zrozumia%ego przekazu swojej wizji, a konkretnie celów do
osi!gni"cia, przez co pozyskuje wspó%pracowników wyj!tkowo energicznych
i zaanga owanych. W naszym przekonaniu jest to model charakterystyczny
dla liderów partii politycznych i organizacji spo%ecznych.
Cech! charakterystyczn! wizjonerów jest „zdolno#& przywódcy do
stworzenia realistycznej, wiarygodnej i atrakcyjnej wizji przysz%o#ci organizacji lub jednostki organizacyjnej, wyrastaj!cej z tera(niejszo#ci i ulepszaj!cej…23”. Doda& nale y, e owa przysz%o#& ma by& zmaterializowana w innowacjach, wypracowanych przez prac" zespo%ow! cz%onków organizacji.
Rola komunikacji w przewodzeniu w organizacjach gospodarczych
Przewodzenie – praktyki komunikacyjne nakierowane
na rozwi zania innowacyjne
Jak wynika z powy szych rozwa a$ cech! charakterystyczn! pracy
przywódcy jest bazowanie na wiedzy wspó%pracowników i tworzenie zespo%ów wspomagaj!cych przywódc" w ró nych dzia%aniach. Z wiod!cej roli komunikacji i zespo%owo#ci w przewodzeniu J.M. Kouzes i B.Z. Posner wyprowadzaj! „pi"& naczelnych zasad wzorcowego przywództwa”, a mianowicie:
wskazuj w%a#ciw! drog",
rozbudzaj wspóln! wizj",
nie bój si" zmian,
pozwól dzia%a& innym,
motywuj i wspieraj24.
Zatem przywództwo opiera si" tak e na partycypacji wyzwalaj!cej
ch"& dzia%ania u wspó%pracowników, ukierunkowanych na wspó%dzia%anie
w realizacji wizji i zak%adanych celów. Je#li przywódca ma do rozwi!zania jaki# problem to oczywi#cie podejmuje decyzj" czy jest w stanie go sam rozwi!za&, czy te wymaga to wsparcia zespo%u wspó%pracowników. O wy szo#ci pracy grupowej (zespo%owej) nad indywidualnym rozwi!zywaniem
problemów przes!dza szereg specyficznych w%a#ciwo#ci grupy.
23
Tam e, s. 50.
J.M. Kouzes, B.Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello$skiego, Kraków 2010, s. 13.
24
ZN nr 98
117
Oczywi#cie najbardziej po !dan! form! wspomagania przywódców
s! zespo%y interdyscyplinarne. G. Parker do zalet zespo%owego rozwi!zywania problemów przez zespo%y interdyscyplinarne zalicza:
a) „szybko#& – zespo%y interdyscyplinarne skracaj! czas potrzebny na
wykonanie okre#lonych prac,
b) z%o ono#& – zespo%y interdyscyplinarne zwi"kszaj! zdolno#& organizacji do rozwi!zywania z%o onych problemów,
c) nastawienie na odbiorc" – zespo%y interdyscyplinarne nastawiaj!
zasoby organizacyjne na zaspokojenie potrzeb odbiorców,
d) kreatywno#& – dzi"ki zebraniu osób o ró nym do#wiadczeniu i wykszta%ceniu, zespo%y interdyscyplinarne zwi"kszaj! potencja% twórczy organizacji,
e) kszta%cenie organizacyjne – w porównaniu z osobami nie nale !cymi do zespo%ów interdyscyplinarnych, ich cz%onkowie %atwiej rozwijaj! nowe umiej"tno#ci techniczne i zawodowe, przyswajaj! sobie wi"ksz! wiedz" o innych dyscyplinach i ucz! si", jak pracowa&
z lud(mi maj!cymi ró ne style pracy zespo%owej i reprezentuj!cymi
ró ne uwarunkowania kulturowe,
f) jedyny punkt kontaktowy – zespó% interdyscyplinarny zwi"ksza skuteczno#& dzia%a$ obejmuj!cych wiele zespo%ów, poniewa jasno
okre#la jedyne (ród%o informacji i decyzji (…)”25.
Kilku autorów z Harvard Busines School przywództwo ujmuje, jako
proces wspó%dzia%ania z zespo%ami liderów zmian w organizacji, zaznaczaj!c
równocze#nie, e przywódcom na najwy szych szczeblach niezb"dne s!
zespo%y:
informacyjne;
konsultacyjne;
koordynacyjne;
decyzyjne26.
R. Ryde wprost twierdzi, e „przywództwo polega na wykorzystaniu
procesu grupowego my#lenia do tworzenia wspania%ych pomys%ów i wprowadzania zmian tam, gdzie s! potrzebne”27. Tak e komunikacja interpersonalna, a wi"c „rozmowa to proces, podczas którego my#lenie si" rozwija. To
próba ognia, w której pomys%y powstaj! i przybieraj! odpowiedni kszta%t”28,
wspiera przywódców w realizowaniu poszczególnych dzia%a$.
25
G. Parker, Zespo#y interdyscyplinarne, MT&DC Management Training & Development Center,
R. Wageman, D.A. Nunes, J.A. Burruss, J.R. Hackman, Zarz dzanie zespo#ami liderów, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 53 i n.
27
R. Ryde, Istot przywództwa jest rozmowa, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer Business,
Kraków 2009, s. 13.
28
Tam e.
26
ZN nr 98
118
Komunikacja wewn"trzna w przedsi"biorstwie
i jej znaczenie w kryzysie
Komunikowanie si" jest kluczowym wyznacznikiem warto#ci podzielanych przez wszystkich pracowników oraz norm determinuj!cych ich zachowanie i #wiatopogl!dy. Przejawia si" to w ich codziennym funkcjonowaniu,
w relacjach mi"dzyludzkich, w ukrytych przekonaniach i strukturze warto#ci
organizacji. Uto samienie pracowników z firm!, z jej kultur! odbywa si" w%a#nie poprzez komunikacj". Efektywnie komunikuj!ca si" organizacja jest
zdolna do osi!gania po !danych zmian na poziomie behawioralnym pracowników i tworzy trwa%e wzorce norm i postaw zawodowych29.
Komunikacja wewn"trzna ma silny wp%yw na identyfikacj" pracowników z organizacj!. Im bardziej adekwatna lub szczegó%owa informacja dociera do pracowników, tym wy szy jest z regu%y stopie$ identyfikacji. Informacja jest godna zaufania, gdy pracownicy uwa aj!, e przekazywane im
przez mened erów informacje s! rzetelne i przyczyniaj! si" do dobrej realizacji zada$. Gdy pochodz!ca od kierownictwa informacja uwa ana jest za
wiarygodn!, pracownicy cz"#ciej identyfikuj! si" z organizacj!. Ten aspekt
jest niezwykle istotny w sytuacji odczuwanego kryzysu i spowolnienia gospodarczego, w którym funkcjonowanie organizacji mo e by& zagro one, co
za# prze%o y& si" mo e bezpo#rednio na sytuacj" pracowników.
Wa nym pozytywnym czynnikiem identyfikacji z organizacj! jest poczucie pracowników, e ich g%os jest brany pod uwag" i e anga uje si" ich
w podejmowanie decyzji mened erskich. Poczucie, e jest si" cz"#ci! procesu decyzyjnego i ma si" pewn! kontrol" nad w%asnym yciem zawodowym, silnie wp%ywa nie tylko na identyfikacj" pracowników z organizacj!,
lecz równie na ich zaanga owanie w sprawy tej organizacji. Dobra komunikacja wewn"trzna musi %!czy& elementy odgórne i oddolne w taki sposób, by
pracownicy byli dobrze poinformowani o przysz%ych kierunkach dzia%ania organizacji (w szczególno#ci o strategiach i politykach), mieli mo liwo#& interakcji ze swoimi prze%o onymi i czuli, e ich g%os ma wp%yw na podejmowane
decyzje. Komunikacja wewn"trzna jest najbardziej skuteczna w tworzeniu
identyfikacji pracowników z organizacj!, gdy w%!cza tych pracowników
w dwustronne procesy komunikacji, a nie relacje jednokierunkowe – wydawanie polece$ i otrzymywanie informacji zwrotnych. Rol! zarz!dzaj!cych
i mened erów jest stosowanie komunikacji mened erskiej i korporacyjnych
systemów informacji i komunikacji, aby zapewnia%y „ka demu pracownikowi
adekwatn! informacj", mo liwo#& wyra enia w%asnego zdania, bycia wys%uchanym i aktywnego udzia%u” w organizacji30.
29
J. Górska, Zaanga"owanie pracowników a psychospo#eczne warunki pracy, [w:] Zarz dzanie
zasobami ludzkimi a zdolno%ci adaptacyjne przedsi!biorstw. Trudne obszary. Cz!%$ I, (red.)
K. Makowski, Oficyna Wydawnicza Szko%y G%ównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2008,
s. 99.
30
J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce, Oficyna a Wolters
Kluwer Business, Warszawa 2012, s. 230.
ZN nr 98
119
Organizacje chc!c zapewni& sobie trwanie i rozwój w gospodarce rynkowej, a szczególnie w warunkach kryzysu podejmuj! szereg dzia%a$, pocz!wszy
od prostej redukcji kosztów (w tym niestety kosztów zatrudnienia), na zmianie
strategii ogólnej ko$cz!c. Okazuje si", e to komunikacja odgrywa g%ówn! rol"
w radzeniu sobie z kryzysem, katastrof! czy wypadkiem31.
Bez wzgl"du na to, co wywo%a%o sytuacj" kryzysow!, zwykle to pracownicy najbardziej odczuwaj! jej skutki. Cz"sto nie s! informowani o tym,
jaki mo e by& jej faktyczny wp%yw na ich prac" i dalsze zatrudnienie, co zdecydowanie szkodzi ich zaanga owaniu. Pracownicy, którzy martwi! si"
o swoj! przysz%o#&, mog! sta& si" mniej wydajni.
Przeprowadzono szereg bada$, których wyniki wskazuj!, e jednak
nawet w trudnych czasach mo na utrzyma& wysoki poziom zaanga owania,
a w niektórych przypadkach nawet go zwi"kszy&. Kluczem do sukcesu jest
w%a#nie dobra komunikacja wewn"trzna. Z bada$ Best Companies przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii w 2010 roku na 276 tysi!cach osób zatrudnionych w 1.086 przedsi"biorstwach wynika, e pomimo obni ek pensji lub
zamro enia wynagrodze$, a 60% pracowników czu%o si" zaanga owanych.
To zalewie o 1,6% mniej, ni w 2009 roku. Ogólnie mo na powiedzie&, e
chocia nie dostali oczekiwanych podwy ek, pracownicy zachowali wysok!
motywacj" do pracy32, gdy zak%adali, e sytuacja, której do#wiadczyli, jest
przej#ciowa, b"d!ca nast"pstwem ogólnego spowolnienia gospodarczego,
którego równie do#wiadczy%y i inne kraje. Wa ne jest to, e po jego zako$czeniu, b"dzie mo liwe zrekompensowanie im przez kierownictwo organizacji wszystkich niedogodno#ci, których w trakcie kryzysu do#wiadczyli. Takie
stanowisko wynika%o z du ego zaufania, którym obdarzyli swoich prze%o onych, co by%o za# pochodn! szczerych rozmów i spotka$ prowadzonych
przez kierownictwo i mened erów ze swoimi pracownikami.
W badaniach MacLeod Review nad zaanga owaniem pracowników
uznano w%a#nie zaanga owanie i partycypacj" personelu za jeden z kluczowych czynników, niezb"dnych w trudnych procesach restrukturyzacyjnych,
cz"sto maj!cych miejsce w czasie kryzysu. Badania przeprowadzone w latach 2009-2011 wskaza%y, e im wi"ksze jest przedsi"biorstwo, tym zwi"ksza si" prawdopodobie$stwo, e zaanga owanie pracowników b"dzie realizowane w ramach formalnych mechanizmów, które szczególnie mog! by&
przydatne w trakcie procesów realizowanych w organizacjach poddawanych
oddzia%ywaniu ró norodnych kryzysów wewn"trznych i zewn"trznych. Mo na zatem wskaza& na nast"puj!ce formy zaanga owania pracowników, które mog! w znacz!cy sposób umo liwi& realizowanie poszczególnych dzia%a$
w organizacjach poddawanych ró nym sytuacjom kryzysowym33:
informacja zwrotna od pracowników, sugestie, pytania i innego rodzaju wk%ad za po#rednictwem mediów elektronicznych,
31
P.F. Anthonissen, To nie thriller, lecz rzeczywisto%$. Wszystkie rodzaje kryzysu, [w:] Komunikacja kryzysowa, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 34.
32
R. McGee, A. Rennie, Budowanie zaanga"owania pracowników. Zestaw narz!dzi, ABC
a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 345.
33
Tam e, s. 229-230.
ZN nr 98
120
spotkania twarz! w twarz kierownictwa z personelem – zebrania
firmowe formalne i nieformalne, mniejsze spotkania i dyskusje grupowe, w ramach których pracownicy mog! dzieli& si" swoimi pomys%ami i zadawa& pytania,
badania postaw pracowników i „mierzenie temperatury” przedsi"biorstwa za pomoc! krótkich ankiet i kwestionariuszy,
grupy powo%ane do rozwi!zywania problemów – z%o one z pracowników i ewentualnie facylitatora (pomagaj!cego w porz!dkowaniu pomys%ów), pracuj!ce nad znalezieniem rozwi!za$ konkretnych problemów przedsi"biorstwa i wprowadzeniem ich w ycie.
W ten sposób mo na tak e pracowa& nad usprawnieniem procesów, struktur, organizacji pracy, popraw! bezpiecze$stwa i jako#ci
us%ug lub produktów.
W mniejszych firmach zaanga owanie pracowników mo e by& realizowane w mniej formalny sposób, np. w ramach nieoficjalnych zebra$, spotka$ twarz! w twarz z kierownictwem, cz"#ciej spotka$ nieformalnych, itp.
W%a#ciwa komunikacja i troska o zatrudnione w firmie osoby, zwi"kszaj! szanse na przeprowadzenie programów restrukturyzacyjnych, a tym
samym na przetrwanie lub nawet zwi"kszenie konkurencyjno#ci firmy
w czasach kryzysu. Wa ne jest jednak to, by w te dzia%ania aktywnie w%!cza& szeregowych pracowników, którzy niejednokrotnie swoj! postaw! i zaanga owaniem oraz zgod! na np. czasowe obni ki wynagrodzenia, mog!
znacznie przys%u y& si" do tego, e organizacja ich zatrudniaj!ca przetrwa
ten trudny okres i b"dzie mog%a pó(niej znacznie szybciej si" rozwija&.
Komunikacja jako instrument przewodzenia
w ma!opolskich przedsi"biorstwach
Poni ej zaprezentowano fragmenty wyników bada$ nad komunikowaniem si" w ma%opolskich przedsi"biorstwach. Badania prowadzone by%y
w latach 2008-2011, a wi"c w okresie pojawienia si" pierwszych symptomów kryzysu i spowolnienia gospodarczego34. G%ównym narz"dziem badawczym by%a ankieta zawieraj!ca zarówno otwarte, jak i zamkni"te pytania,
a jej respondentami by%o 122 mened erów, z przewag! szczebla #redniego.
Badani mened erowie niemal w 100% stwierdzili, e kryzys spowodowa% nasilenie si" komunikacji w ich organizacjach, przy czym wykorzystanie poszczególnych kana%ów komunikacyjnych przedstawia si" nast"puj!co:
1. Rozmowa bezpo#rednia lub telefoniczna z prze%o onymi/podw%adnymi: 47% wskaza$.
2. Poczta e-mailowa: 42% wskaza$.
34
Globalny kryzys finansowy z ca%! moc! ujawni% si" na prze%omie sierpnia i wrze#nia 2008 r.,
po upadku banku Lehman Brothers oraz wymuszonej sprzeda y banku Merrill Lynch w USA.
)rodki masowego przekazu niemal codziennie ujawni%y informacje o bankructwach lub zagroeniu upad%o#ci! kolejnych wa nych dla mi"dzynarodowych b!d( krajowych systemów
finansowych instytucji kredytowych.
ZN nr 98
121
3. Zebrania, narady odprawy, formalne spotkania komunikacyjne:
11% wskaza$.
Badanie wykaza%o, e przeci"tnie ma%opolscy mened erowie po#wi"caj! na komunikacj" interpersonaln! werbaln! (rozmow") z podw%adnymi
ok. 90 minut dziennie, z czego 86 minut w trakcie rozmowy bezpo#redniej,
przy czym na komunikowanie konkretnych informacji przeznaczali 51% tego
czasu, a na s%uchanie 49%. Oprócz tego 189 minut tygodniowo przebywaj!
na ró nych zebraniach i naradach.
Ustalono, e tylko 65% mened erów podczas odpraw i zebra$ stawia
nowe cele organizacji lub danej komórki organizacyjnej, a 45% z nich okre#la, jakie dzia%ania maj! by& wykonane aby owe cele osi!gn!&.
Blisko 57% badanych odprawy z podw%adnymi traktuje, jako codzienny instrument komunikacji.
Oszacowano tak e, e czas po#wi"cony komunikowaniu si" z podw%adnymi w przekroju klasycznych funkcji zarz!dzania jest nast"puj!cy:
Planowanie: 25,43%,
Organizowanie: 27,76%,
Motywowanie: 15,33%,
Kontrolowanie: 31,48%.
Niezwykle interesuj!ce s! wyniki bada$ nad struktur! wyst"powania
pozytywnych typów zachowa$ mened erskich w komunikowaniu ukierunkowanym na generowanie, rozwijanie i wykorzystanie wiedzy w ich organizacjach. Rozk%ad odpowiedzi jest nast"puj!cy:
1. Twórca: 43,75%,
2. Analityk: 31,25%,
3. S"dzia: 12,5%,
4. Opiekun: 6,25%.
5. Dokumentalista: 6,05%,
Przytoczone powy ej wyniki ról komunikacyjnych pe%nionych przez ma%opolskich mened erów wskazuj!, e najliczniejsz! grup" stanowi! „twórcy” patrz!cy na problemy organizacyjne, jak na pewn! ca%o#&, wnosz!c w relacje ze
wspó%pracownikami otwarto#&, zach"caj! innych do udzia%u w rozwi!zywaniu
problemów lub projektowaniu nowych rozwi!za$ organizacyjnych.
W drugiej kolejno#ci wyst"puje „analityk”. Jest to osobnik, który w detaliczny sposób ocenia przebieg zada$ i próbuje znale(& strukturalizowan!
metod" rozwi!zywania problemów, konfrontuje wymieniane informacje z zak%adanym modelem rozwi!zania problemu.
Trzeci! grup" mened erów stanowi! „s"dziowie”. Tacy mened erowie s! przekonani o istnieniu idealnego (wzorcowego) wykonania zada$,
rozwi!zywania problemów, opracowywania oraz wdra ania zmian organizacyjnych. Pod tym k!tem dokonuj! ocen badanych zjawisk organizacyjnych,
przy czym os!dowi po#wi"caj! dosy& du o czasu.
W dalszej kolejno#ci lokuj! si" „opiekunowie”. S! to mened erowie
ciesz!cy si" uznaniem u innych, bowiem staraj! si" pozyskiwa& wspó%pracowników do rozwi!zywania problemów i preferuj! partycypacyjny styl kierowania. Ch"tnie pomagaj! innym, maj! czas na wys%uchanie innych i na
ZN nr 98
122
udzielanie im dobrych rad. S%owem wytwarzaj! pozytywny klimat. Szkoda
jednak, e takich mened erów mo na zidentyfikowa& w dzisiejszych organizacjach niestety niewielu.
Z kolei „dokumentali#ci”, to kierownicy preferuj!cy wymian" szczegó%owych informacji, lubi!cy otrzymywa& sprawozdania, raporty i w biurokratyczny sposób przedstawia& rozwi!zywany problem.
Skoro praca zespo%owa jest efektywniejsza od pracy pojedynczych zatrudnionych, zbadano, jakie zespo%y funkcjonuj! w ma%opolskich firmach. I tak,
badani mened erowie wskazali, e w ich przedsi"biorstwach funkcjonuj!:
1. dora(nie powo%ywane zespo%y problemowe (33%),
2. sta%e komisje problemowe (19%),
3. zespo%y analizy warto#ci (14,3%),
4. grupy wspólnych interesów (9,5%),
5. wspólnoty praktyków (4,7%).
Zastanawia& mo e fakt, e ankietowani nie wskazali stosowania w zatrudniaj!cych ich organizacjach innych metod wspomagania pracy zespo%owej i komunikacji, takich jak chocia by ko%a jako#ci, czy Group-Team-Ware.
W przypadku wyst"powania luki wiedzy dla danego problemu wype%nia si" j! poprzez szeroko rozumiane „szkolenia”, które s! zazwyczaj prowadzone przez:
mened erów (42,8%),
wyró niaj!cych si" wiedz! pracowników (28,6%),
podczas szkole$ zewn"trznych (28,6%).
18% badanych mened erów uwa a, e ich wspó%pracownicy z obawy
przed zwolnieniem z pracy ograniczaj! sw! aktywno#& w generowaniu i tworzeniu innowacyjnych zmian organizacyjnych. A 38,5% ankietowanych
wskazuje, e naczelne kierownictwo nie docenia utalentowanych i zaangaowanych pracowników. Pomimo, e a 85% badanych uwa a, e umiej"tno#ci komunikowania s! podstaw! do dzielenia si" wiedz!, do tworzenia innowacji, to w ich firmach praktycznie brak jest szkole$ w tym zakresie.
Podsumowanie
Gwa%towne spowolnienie, które przetoczy%o si" przez wszystkie gospodarki #wiata, u#wiadomi%o wielu mened erom i przedsi"biorcom, jak nietrwa%e mog! by& podstawy prosperity ich biznesów. Jasno pokaza%o te , e
cz"#& stosowanych dotychczas z takim powodzeniem strategii i technik zarz!dzania nie jest ju skuteczna lub nie sprawdza si" w d%u szym okresie.
Zw%aszcza, e dekoniunktura przyczyni%a si" do zmiany oczekiwa$ i postaw
klientów, pracowników i partnerów biznesowych.
W dobie kryzysu przedsi"biorstwa musz! by& gotowe na zmiany. Je#li
zmiana zostanie dokonana na czas – firma przetrwa. Je#li dokona jej szybciej ni inni – wygra. W czasach kryzysu trudno jest osi!ga& zadowalaj!ce
zyski, ale s! to czasy, w których tworzy si" nowy uk%ad si% na rynku – wygrywaj! ci, którzy potrafi! #wiadomie budowa& przewag" konkurencyjn!, buduj!c jednocze#nie zaufanie i zaanga owanie zatrudnionych pracowników.
ZN nr 98
123
Mo na to osi!gn!& m.in. poprzez efektywnie prowadzon! komunikacj" wewn"trzn!. Brak zwracania uwagi na relacje interpersonalne i wi"zi mi"dzyludzkie, które nabieraj! szczególnego znaczenia w dobie kryzysu mo e oddali& przedsi"biorstwo od osi!gni"cia celu, jakim jest wyj#cie obronn! r"k!
z tej trudnej sytuacji. Dzi"ki dobremu przygotowaniu, w przypadku zaistnienia sytuacji kryzysowej, mo na uzyska& przestrze$ do kreatywnego zwalczania kryzysu.
Konkluduj!c nale y stwierdzi&, e w%a#ciwa komunikacja i troska o zatrudnione w firmie osoby, zwi"kszaj! szanse na przeprowadzenie programów restrukturyzacyjnych, a tym samym na przetrwanie lub nawet zwi"kszenie konkurencyjno#ci firmy w czasach kryzysu. Olbrzymiego znaczenia
nabiera w tym przypadku wiedza i do#wiadczenie mened era, na którym
spoczywa odpowiedzialno#& za „wyprowadzenie firmy na prost!” i przeciwdzia%anie wszelkim niekorzystnym czynnikom, które z du ym nasileniem
wp%ywaj! na organizacj" podczas spowolnienia gospodarczego i kryzysu.
Po dokonaniu porównania tej pi"knej idei kierowania, jak! jest przewodzenie z praktyk! zarz!dzania w wybranych przedsi"biorstwach Ma%opolski, z ca%ym przekonaniem mo na powiedzie&, e w zasadzie przewodzenie
wyst"puje w bardzo ograniczonym zakresie. Wynika to z takich przyczyn jak:
1. Zbyt du a ilo#& czasu komunikacji mened erów po#wi"cana jest
funkcji kontroli, z wyra(nym niedoszacowaniem czasu po#wi"canego motywowaniu.
2. Typ osobniczy „Opiekun” w komunikacji wyst"puje w #ladowym
zakresie, a to oczywi#cie nie sprzyja partycypacji i zespo%owo#ci.
3. Wsparcie prac! zespo%ow! nie ma charakteru systematyczno#ci.
bowiem dominuj! dora(nie powo%ywane zespo%y problemowe.
4. Brak szerokiego wsparcia nowoczesnymi narz"dziami komunikacji
typu Group-Team-Ware, mimo e e-mail posiada tak znacz!ce
miejsce, jako jeden z g%ównych kana%ów komunikacyjnych.
5. Codzienne odprawy s! stosowane przez zaledwie 54% badanych
mened erów, a wi"c blisko po%owa traci okazj" do wymiany my#li
i scalania grupy formalnej, jak! jest komórka organizacyjna.
Z powy szego wynika, e zachowania mened erów s! dalekie od
idea%ów przewodzenia, a w%a#ciwe komunikowanie si" w ich organizacjach,
to droga do przewodzenia poprzez partycypacyjny styl kierowania.
Bibliografia
Adair J., Od bossa do lidera. Prowadzi$ innych do sukcesu, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2008.
Anthonissen P.F., To nie thriller, lecz rzeczywisto%$. Wszystkie rodzaje kryzysu, [w:] Komunikacja kryzysowa, Oficyna Wydawnicza a Wolters
Kluwer Business, Warszawa 2010.
Armstrong M., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Business,
Kraków 2007.
ZN nr 98
124
Bartkowiak G., Przywództwo – wybrane, aktualne koncepcje i prognozy, [w:]
Prace i Materia#y Wydzia#u Zarz dzania Uniwersytetu Gda&skiego.
(ród#a sukcesu organizacji, Sopot 2011, nr 4/2.
Bomba%a B., Fenomenologia zarz dzania – przywództwo, Difin, Warszawa 2010.
Cornelissen J., Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce,
Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012.
Drucker P.F., Zarz dzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009.
Dzikowski P., Przywództwo w organizacjach gospodarczych w warunkach
polskich, Difin, Warszawa 2011.
Fazlagi& A.J., Zarz dzanie wiedz . Szansa na sukces w biznesie, Wydawnictwo Milenium, Gniezno 2006.
Goleman D., Skuteczno%$ ró"nych stylów zarz dzania, „Zarz!dzanie na
)wiecie”, nr 6, 2000.
Górska J., Zaanga"owanie pracowników a psychospo#eczne warunki pracy,
[w:] Zarz dzanie zasobami ludzkimi a zdolno%ci adaptacyjne przedsi!biorstw. Trudne obszary. Cz!%$ I, (red.) K. Makowski, Oficyna Wydawnicza Szko%y G%ównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2008.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wa$tuchowicz M., Sustainability w biznesie, czyli przedsi!biorstwo przysz#o%ci – zmiany paradygmatów i koncepcji zarz dzania, Poltext, Warszawa 2010.
Heifetz R., Grashow A., Linsky M., Przywództwo w dobie (permanentnego) kryzysu, ”Harvard Business Review Polska”, grudzie$ 2009 – stycze$ 2010.
Kouzes J.M., Posner B.Z., Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiello$skiego, Kraków 2010.
Krzakiewicz K., Sta$da A., Przywództwo w organizacji zorientowanej na
sukces, [w:] Prace i Materia#y Wydzia#u Zarz dzania Uniwersytetu
Gda&skiego. Strategie sukcesu organizacji, Sopot 2011, nr 4/3.
McGee R., Rennie A., Budowanie zaanga"owania pracowników. Zestaw narz!dzi, ABC a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012.
Mroziewski M., Style kierowania i zarz dzania. Wybrane koncepcje, Difin,
Warszawa 2005.
Mrówka R., Przywództwo w organizacjach, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.
Parker G., Zespo#y interdyscyplinarne, MT&DC Management Training
& Development Center, Warszawa 2007.
Penc J., Nowoczesne kierowanie lud'mi. Wywieranie wp#ywu i wspó#dzia#anie w organizacji, Difin, Warszawa 2007.
Rojek D., Pracownik wiedzy i jego wydajno%$, „Przedsi"biorstwo Przysz%o#ci”, nr 3/2011.
Ryde R., Istot przywództwa jest rozmowa, Oficyna Wydawnicza a Wolters
Kluwer business, Kraków 2009.
Sikorski C., Nauka o zarz dzaniu, Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej, *ód( 2009.
Wageman R., Nunes D.A., Burruss J.A., Hackman J.R., Zarz dzanie zespo#ami liderów, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.
ZN nr 98

the direction of participatory management

Transkrypt

Podobne dokumenty

"Ma³opolskie Doradztwo Biznesowe"

plakat - film - Politechnika Częstochowska

UNIWERSYTET JAGIELLONSKI DO-O 131114/2007 Decyzja nr 14

Zarz±dzanie sob± w czasie Odp:Zarz±dzanie sob± w czasie Odp

plakat praca dla absolwenta2

Mened¿er ds kontaktów z Klientami

nowoczesne zarządzanie-1