partycypacja pracownicza - Uniwersytet Przyrodniczo

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie
2011
mgr Monika Chyáek
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Wspóáczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem
a partycypacja pracownicza
Contemporary the enterprise management
but the workers' share
Streszczenie: Partycypacja rozumiana jest jako wáączenie pracowników w proces podejmowania decyzji dotyczących funkcjonowania organizacji oraz ich wspóáuczestnictwo w zarządzaniu
nią. DąĪenie do uczestnictwa w procesie zarządzania odpowiada potrzebie samorealizacji coraz
wyĪej wykwalifikowanego pracownika wspóáczesnej organizacji. Od organizacji XXI wieku oczekuje siĊ innowacyjnoĞci, zdolnoĞci do zmian oraz szybkiej adaptacji, te dziaáania są moĪliwe
dziĊki wykwalifikowanej kadrze menadĪerskiej i jej wáaĞciwej wspóápracy z podwáadnymi. Im
pracownicy są bardziej doĞwiadczeni, kompetentni i zaangaĪowani w proces zarządzania tym
sukces firmy jest bardziej realny. Od ich motywacji, umiejĊtnoĞci i chĊci zaleĪy jak firma bĊdzie
postrzegana na rynku i na ile stanie siĊ konkurencyjna. Dlatego tak istotnym zagadnieniem staáa
siĊ partycypacja pracownicza. Uczestnictwo w procesie zarządzania umoĪliwia pracownikom
poczuü siĊ odpowiedzialnym za losy firmy oraz za jej wyniki, ich zachowanie i zaangaĪowanie
powoduje, iĪ ich kreatywnoĞü wzrasta, a tym samym zwiĊksza to moĪliwoĞci rozwojowe caáej
organizacji.
Abstract: Participation is understood as employee’s involvement in a decision-making process
referring to the functioning of the organization as well as managing it. A tendency to participate
in the process of managing corresponds to the need of self-realization of a well-qualified
st
employee in a modern organization. The 21 century organization is supposed to be innovative,
easily adaptable and prone to changes. This is possible thanks to highly-qualified managers
and its efficient cooperation with the subordinates. The more experienced, competent and
engaged in the managing process they are, the more realistic the success of the company will
be. It is for the employee’s motivation, skills and willingness how the company will be perceived
on the market and how competitive it will become. That is why workforce participation has
become such an important factor. It makes them feel more responsible for the company’s
performance and on the other hand, their creativity increases, which contributes to the
developments of the organization.
WstĊp
WspóáczesnoĞü wymaga od nas wszystkich coraz wiĊcej, záoĪonoĞü
procesów, zmiennoĞü i burzliwoĞü otoczenia gospodarczego zmusza przedsiĊbiorstwa do coraz bardziej nasilonej konkurencji. Ksztaátowanie konkurencyjnoĞci organizacji jest uzaleĪnione od wielu aspektów, miĊdzy innymi
od iloĞci posiadanego kapitaáu, ale równieĪ od chĊci i zaangaĪowania za-
182
M. Chyáek
trudnionego personelu, kompetencji pracowników, relacji, systemów, postaw, norm i wartoĞci kulturowych. WiĊkszoĞü tych zasobów jest wytworem
twórczych dziaáaĔ ludzi zatrudnionych w organizacji. Wynika z powyĪszego,
Īe wszelkie dziaáania związane z budowaniem potencjaáu konkurencyjnoĞci
są realizowane przez zasoby ludzkie. Pracownicy mają zatem ogromną siáĊ i
wpáyw na pozycjĊ konkurencyjną przedsiĊbiorstwa oraz na relacje organizacji z otoczeniem.
Ciągle rosnące oczekiwania rynku i konsumentów stawiają menadĪerom coraz wyĪsze wymagania, muszą oni przewidywaü zagroĪenia, umiejĊtnie wykorzystywaü moĪliwoĞci oraz posiąĞü umiejĊtnoĞü adaptacji do zmian.
W rzeczywistoĞci wiąĪe siĊ to z coraz wiĊkszą elastycznoĞcią, innowacyjnoĞcią, oryginalnoĞcią i nowatorstwem w dziaáaniu i podejmowaniu skutecznych i efektywnych decyzji. Istotą tych dziaáaĔ bĊdzie kompetentny i zaangaĪowany personel, który bĊdzie utoĪsamiaá siĊ z organizacją, której jest
czáonkiem. Ludzie zatrudnieni w danym przedsiĊbiorstwie przyczyniają siĊ
do jego rozwoju, ale wymaga to od zarządzających umiejĊtnoĞci wáaĞciwego
ich zmotywowania i przekonania ich o tym, Īe sukces caáego przedsiĊbiorstwa zaleĪy równieĪ od nich. Pracownicy przedsiĊbiorstwa są jego cennym
zasobem, a ich wiedza i umiejĊtnoĞci odpowiednio wykorzystane przyczynią
siĊ do wizerunku firmy i jego pozycji na rynku.
MenadĪerowie powinni wychodziü naprzeciw wszelkim inicjatywom wywodzącym siĊ ze strony podwáadnych, ĞwiadomoĞü pracownika, Īe wspóáuczestniczy w zarządzaniu przedsiĊbiorstwa spowoduje, iĪ poczuje siĊ za nie
odpowiedzialny i bĊdzie dąĪyá do jego rozwoju. Wykazanie siĊ indywidualną
twórczoĞcią jest moĪliwe jedynie w warunkach szerokiej partycypacji w projektowaniu, organizowaniu i realizacji oraz kontroli wykonywanych zadaĔ. Decentralizacja wáadzy wydaje siĊ byü waĪną cechą wspóáczesnego zarządzania,
oraz skutecznym bodĨcem motywacyjnym. Kadra zarządzająca wprowadzając
programy partnerskiego uczestnictwa kadr w kierowaniu organizacją pozwoli
speániü rosnące oczekiwania pracowników, ale stanie siĊ równieĪ instrumentem pozwalającym na wykorzystanie ich peánego potencjaáu. Poza tym stanie
siĊ równieĪ warunkiem adaptacji do zmiennego i burzliwego otoczenia.
Proces partycypacji rozumiany jest jako aktywny udziaá pracowników
w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem oraz zwiĊkszenie ich wpáywu na decyzje
podejmowane przez zarząd i radĊ nadzorczą. Gáówną przesáanką wprowadzenia partycypacji pracowniczej jest dbaáoĞü o wspólne dobro rozumiane
jako dający siĊ poĞrednio przeáoĪyü na sytuacjĊ pracownika interes firmy. Jej
celem jest, z punktu widzenia pracodawców, dąĪenie do poprawy efektywnoĞci funkcjonowania przedsiĊbiorstwa, zaĞ ze strony pracowników, wzrost
ich roli w firmie1.
Partycypacja wymaga zatem okreĞlenia, jak gáĊboki ma byü wspóáudziaá
pracowników w podejmowanie decyzji i zarządzanie przedsiĊbiorstwem. Powinna sprowadzaü siĊ, zatem do tego, aby pracownik dziaáaá nie, dlatego, Īe dostaá
polecenie od swojego przeáoĪonego, ale dlatego, Īe sam jest Ğwiadomy, co dla
firmy bĊdzie korzystne i poĪyteczne. Znajdując siĊ w takiej sytuacji podwáadny
1
Z. JasiĔski, Motywowanie w przedsiĊbiorstwie, Placet , Warszawa 1999.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Wspóáczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem a partycypacja pracownicza
183
zaangaĪuje siĊ emocjonalnie w to, co wykonuje, i bĊdzie sam kierowaá swoją
efektywnoĞcią. Ostatecznym celem partycypacji jest, bowiem wzrost aktywnoĞci
podwáadnych oraz moĪliwoĞü zaspokojenia przez nich potrzeb wyĪszego rzĊdu
tjk. samorealizacja, uznanie i afiliacja poprzez moĪliwoĞü podejmowania decyzji
i wspóáuczestnictwa w zarządzaniu organizacją. Dlatego partycypacja staje siĊ
istotnym zagadnieniem dla wspóáczesnych organizacji. Wymagania przeáoĪonych wobec podwáadnych ciągle rosną, ale i odwrotnie, pracownicy oferując
swoją wiedzĊ, umiejĊtnoĞci i kompetencje oczekują czegoĞ w zamian. Partycypacja czyni pracĊ bardziej samodzielną, kreatywną i twórczą podnosząc jej
atrakcyjnoĞü oraz stwarzając jej wykonawcom moĪliwoĞü wykazania siĊ przedsiĊbiorczoĞcią i innowacyjnoĞcią. Partycypacja ma równieĪ swoje odzwierciedlenie w wynikach finansowych przedsiĊbiorstwa, gdyĪ pracownik Ğwiadomy, iĪ
zyski firmy są równieĪ jego zyskami, bĊdzie dąĪyá do ich maksymalizacji. Efektywne zarządzanie czynnikiem ludzkim, w którym partycypacja odgrywa znaczącą rolĊ, stwarza moĪliwoĞci umiejĊtnego wykorzystania potencjaáu pracowników, co przyczynia siĊ do wygospodarowania wiĊkszych zysków oraz
pozytywnie wpáywa na sytuacjĊ finansową przedsiĊbiorstwa. Sytuacja finansowa podmiotów gospodarczych zaleĪy od wielu czynników o charakterze zewnĊtrznym oraz wewnĊtrznym, a przede wszystkim od rezultatów pracy ludzi
zatrudnionych w organizacji. Skuteczne zarządzanie czynnikiem ludzkim, w którym partycypacja odgrywa duĪą rolĊ, stwarza moĪliwoĞci umiejĊtnego wykorzystania potencjaáu pracowników, co pozytywnie wpáywa na sytuacjĊ finansową.
Problematyka partycypacji pracowniczej jest rozwaĪana przez teoretyków zarządzania od wielu lat, ale wspóáczeĞnie problem ten nabraá zupeánie innego
znaczenia. Wspóáczesne zarządzanie wymaga od menadĪerów zdecydowanie
wiĊcej, a i rola pracownika w organizacji wygląda zupeánie inaczej.
Istnieje wiele róĪnych definicji partycypacji pracowniczej, okreĞlających
róĪne jej aspekty. Aby zatem wáaĞciwie rozumieü i interpretowaü to pojĊcie
naleĪy wyjĞü od definicji partycypacji. NajczĊĞciej stosowana jest definicja
V.H. Vrooma: „Partycypacja to proces wspólnego podejmowania decyzji
przez dwie lub wiĊcej stron, w którym decyzje mają wpáyw na przyszáą sytuacjĊ tych, którzy je podjĊli”2. Jest to definicja bardzo zawĊĪona i ograniczająca partycypacjĊ do procesu podejmowania decyzji, co jest tylko jednym
z wymiarów partycypacji pracowniczej.
W literaturze przedmiotu pojawia siĊ wiele definicji odnoszących siĊ do
decyzyjnej partycypacji pracowniczej. Sam termin partycypacja ma swój rodowód áaciĔski i jest synonimem udziaáu, uczestnictwa. Terminem tym okreĞla
siĊ równieĪ : wspóázarządzanie, wspóádziaáanie i wspóádecydowanie.3
Tak np. B. Báaszczyk okreĞla partycypacją wszystkie ....przejawy wywierania wpáywu przez pracowników na dziaáalnoĞü przedsiĊbiorstw, na róĪnych szczeblach kierowania nimi.4
2
T. Mendel, Partycypacja w zarządzaniu wspóáczesnymi organizacjami, Wyd. Akademii Ekonomicznej PoznaĔ 2001, s. 28.
3
K. Rączka, Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiĊbiorstwami paĔstwowymi
w Polsce. Problematyka prawna, Wydawnictwo UW, Warszawa 1994, s. 12.
4
B. Báaszczyk, Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiĊbiorstwami w krajach Europy
Zachodniej, PWE, Warszawa 1988, s. 16.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
184
M. Chyáek
Znaczenie partycypacji pracowniczej ulegaáo wielu przeobraĪeniom, ale
dziĞ jest to problem postrzegany jako istotny i w wielu firmach partycypacja
odgrywa znaczącą rolĊ. WyróĪnia siĊ dwa podstawowe typy partycypacji:
- bezpoĞrednią
- poĞrednią.
Przez partycypacjĊ bezpoĞrednią rozumie siĊ bezpoĞredni udziaá pracowników w procesie podejmowania decyzji, natomiast przez poĞrednią
udziaá personelu w procesach zarządczych poprzez przedstawicieli wybranych z grona pracowników.
Proces partycypacji pracowników w zarządzaniu moĪe wyraĪaü siĊ
w róĪnej formie, przyjmując postaü czynną lub bierną [tab. 1].
Tabela 1. Osiem poziomów partycypacji wedáug W. Tegtemeiera
Table 1. Eight levels of the participation according to W. Tegtemeiera
Prawo
Prawo
Prawo
Prawo
do
do
do
do
Partycypacja bierna
informacji
wsáuchiwania
wypowiadania siĊ
doradzania
Prawo
Prawo
Prawo
Prawo
do
do
do
do
Partycypacja czynna
wyraĪania sprzeciwu
wyraĪania zgody
wspólnego rozstrzygania
wyáącznego rozstrzygania
ħródáo: K. Piotrkowski, Kierowanie zespoáami ludzi, Warszawa 2000, s. 51.
Source: K. Piotrkowski, Kierowanie zespoáami ludzi, Warszawa 2000, p. 51.
Przedstawione poziomy zarządzania okreĞlają udziaá podwáadnego
w zarządzaniu oraz uzyskane uprawnienia do podejmowania decyzji.
Tabela 2. Rodzaje partycypacji pracowników w zarządzaniu
Table 2. Types of the participation of employees in the management
Kryterium podziaáu
Siáa oddziaáywania
pracowników
Poziom (szczebel)
hierarchii organizacyjnej,
na który wpáywają
pracownicy
Istnienie poĞredników
lub ich brak
StopieĔ ukonkretnienia
StopieĔ
sformalizowania
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Rodzaje partycypacji
Odbiorców informacji(informacyjna)
Konsultacyjna
Decyzyjna
Finansowa
na poziomie szeregowego stanowiska
na poziomie kierowników Ğredniego szczebla
na poziomie naczelnego kierownictwa (zarządzania firmą)
na poziomie organów nadzoru wáaĞcicielskiego (korporacyjnego)
bezpoĞrednia
poĞrednia
rzeczywista
postrzegana
formalna, uregulowana ustawą oraz przepisami wewnątrzorganizacyjnymi
formalna, uregulowana jedynie przepisami wewnątrzorganizacyjnymi,
nieformalna (nieuregulowana)
ħródáo: J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna wydawnicza, Kraków 2006, s. 84.
Source: J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna
wydawnicza, Kraków 2006, p. 84.
Zarządzanie przez partycypacjĊ jest powszechną wspóáczeĞnie techniką zarządzania, czĊsto stosowaną w tym zmiennym i burzliwym otoczeniu.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Wspóáczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem a partycypacja pracownicza
185
Pozwala ona na Ğwiadome zaangaĪowanie podwáadnych oraz peáne wykorzystanie ich potencjaáu intelektualnego.
Klasyfikacja typów partycypacji w zarządzaniu
W zarządzaniu wyróĪnia siĊ typy partycypacji pracowniczej:
MoĪna do nich zaliczyü: siáĊ oddziaáywania pracowników, poziom (szczebel)
hierarchii organizacyjnej, na który wpáywają pracownicy, istnienie bądĨ nieistnienie poĞredników i inne.
Biorąc pod uwagĊ siáĊ oddziaáywania pracowników, zwykle wymienia siĊ
cztery wiodące rodzaje (formy) partycypacji: informacyjną, konsultacyjną,
decyzyjną i finansową.
Najsáabszą formą jest prawo pracowników do uzyskiwania informacji
bez dodatkowego uprawnienia do oddziaáywania na proces decyzyjny.
W partycypacji konsultacyjnej (konsultatywnej) zachĊca siĊ personel do
wnoszenia wkáadu w postaci nowych pomysáów i opinii, z tym, Īe kierownicy
zachowują prawo do podjĊcia ostatecznej, rozstrzygającej decyzji. Na partycypacjĊ´ konsultacyjną skáada siĊ: prawo do przedstawiania propozycji, prawo do doradzania i sugerowania, opiniowanie projektów, wystĊpowanie ze
skargami, prawo do kontroli oraz prawo do protestu. Partycypacja informacyjna i konsultacyjna okreĞlane są terminem pracowniczego wspóádziaáania.
Wspóádziaáaniu przeciwstawia siĊ partycypacjĊ decyzyjną, czyli polegającą
na wspóádecydowaniu. WystĊpuje ona wówczas, gdy pracownikom przysáuguje gáos stanowczy przy podejmowaniu decyzji, a wiĊc wtedy, gdy kontrolują oni proces decyzyjny i są wspóáodpowiedzialni, co najmniej w sensie moralnym, za jego wynik. Partycypacja decyzyjna polega na uczestniczeniu
pracowników lub ich przedstawicieli w podejmowaniu decyzji menedĪerskich.
WĞród przyczyn wzrostu partycypacji pracowniczej wymieniü trzeba jako najwaĪniejsze:
- wzrost demokratyzacji wszystkich dziedzin Īycia politycznego, gospodarczego i spoáecznego. Partycypacja pracownicza jest wyrazem
demokratyzacji procesu zarządzania i áączy siĊ z partycypacją innych grup interesów,
- moĪliwoĞü uczestnictwa pracowników w sprawowaniu wáadzy, a tym
samym zaspokojenie potrzeb wyĪszego rzĊdu. Jest to waĪny problem, a prawidáowe jego rozwiązanie jest podstawą zapewnienia
spokoju spoáecznego,
- moĪliwoĞü wzrostu zaufania i tolerancji w procesie zarządzania,
- wykorzystanie ogromnego áadunku humanizującego stosunki pracy,
áagodzącego konflikty, sprzyjające etyce i szerzeniu poczucia sprawiedliwoĞci,
- uzasadnienie podmiotowoĞci pracowników w procesie gospodarowania, co jest zgodne z futurologicznymi poglądami teoretyków zarządzania i spoáeczną nauką KoĞcioáa Katolickiego.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
186
M. Chyáek
Partycypacja pracownicza oprócz podstawowej funkcji upodmiotowienia
czáowieka w procesie pracy, niesie za sobą równieĪ inne wartoĞci, które jednoczeĞnie uznaü moĪna za czynniki wzmagające lub osáabiające poziom
partycypacji pracowniczej:
- wspólne wywieranie wpáywu;
- zróĪnicowanie ról;
- wielostronne stosunki informacyjne zachodzące miĊdzy uczestnikami organizacji;
- negocjacje;
- zmiana orientacji kierownictwa z indywiduum na grupĊ;
- zaspokajanie potrzeb wyĪszego rzĊdu, zarówno podwáadnych,
jak i przeáoĪonych;
- orientacja organizacji na wydajnoĞü;
- eksponowanie zaufania i tolerancji. 5
Do typowych organizacyjnych przeszkód we wdraĪaniu partycypacji
pracowniczej naleĪą;
- tradycje stosowane w firmie;
- misja i filozofia firmy;
- jakoĞü procedur podejmowania decyzji;
- kwalifikacje i umiejĊtnoĞci zatrudnionych;
- struktura organizacyjna, a zwáaszcza stopieĔ jej formalizacji;
- brak klimatu wspomagającego wdraĪanie, wáaĞciwego systemu wynagrodzeĔ i nagradzania jako formy wspomagania partycypacji.6
Natomiast rozpatrując bariery ograniczające wdraĪanie zarządzania
partycypacyjnego ze strony zarządzających wyróĪniü naleĪy:
- nawyki kierowników, oraz uzaleĪnienie od stosowanego stylu kierowania;
- sáaba znajomoĞü istoty zarządzania partycypacyjnego i obawa przed
utratą czĊĞci swoich wpáywów, oraz ĞwiadomoĞü ograniczenia moĪliwoĞci stosowania dyscypliny wĞród pracowników;
- obawa, iĪ partycypacja spowoduje obniĪenie realizacji zadaĔ.
Rozpatrując partycypacjĊ ze strony pracowników, teĪ moĪna napotkaü
bariery tjk. niski poziom potrzeb wyĪszego rzĊdu, niski poziom kwalifikacji,
brak informacji na temat istoty zarządzania partycypacyjnego, obawa przed
zbyt duĪą liczbą obowiązków i zadaĔ, a nawet obawa przed utratą pracy.7
Analizując zjawisko partycypacji zauwaĪyü naleĪy, iĪ jest ono rozpatrywane z róĪnych punktów widzenia i generalnie, zawsze powinno siĊ kierowaü przesáankami najkorzystniejszymi dla organizacji, a niestety tak nie
zawsze bywa. Interes prywatny ma w wielu przypadkach wiĊksze znacznie
niĪ korzyĞci dla przedsiĊbiorstwa.
5
T. Mendel, Zarządzanie partycypacyjne w teorii i praktyce, PoznaĔ 1986, s. 36.
T. Mendel, Partycypacja w zarządzaniu wspóáczesnymi organizacjami, Wyd. Akademii Ekonomicznej PoznaĔ 2001, s.115.
7
TamĪe, s. 115.
6
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Wspóáczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem a partycypacja pracownicza
187
Partycypacja jako narzĊdzie zarządzania
Partycypacja pracownicza w przedsiĊbiorstwie moĪe byü roĪnie rozumiana. Nie dotyczy ona tylko udziaáu w zarządzaniu, chociaĪ jest to uwaĪane za
najwaĪniejszą jej formĊ. Inne formy są wáaĞciwe dla danych warunków i odpowiednie dla podmiotów uczestniczących w partycypacji. Pracownicy równieĪ
róĪnorako odnoszą siĊ do swego uczestnictwa w Īyciu przedsiĊbiorstwa. Máodzi chĊtnie siĊ angaĪują, są aktywni, chcą wykorzystaü zdobytą wiedzĊ i umiejĊtnoĞci, chcą siĊ wykazaü, dąĪą teĪ do rozwoju zwiĊkszania swoich kwalifikacji oraz do osiągniĊcia wyĪszego statusu. Natomiast pracownicy dojrzali
wiekowo są przyzwyczajeni do pewnych zasad, procedur, wzorów zachowaĔ
miĊdzy pracowniczych w ukáadzie pionowym i poziomym. Niezbyt przychylnie
akceptują zmiany, są nieufni, co do nowych wdroĪeĔ, zaleĪy im na tym, co juĪ
uzyskali i nie dąĪą do rozwoju. Takie bierne zachowanie ma róĪne podáoĪe,
przede wszystkim wynika to z ich nastawienia do pracy oraz obecnej sytuacji
na rynku pracy. Wiadomo, iĪ osobie starszej jest trudniej znaleĨü pracĊ i odnaleĨü siĊ w nowej sytuacji, dlatego nie myĞli ona o korzyĞciach dla organizacji,
ale o sobie i swojej przyszáoĞci. Bez wzglĊdu na wiek pracownicy są uzaleĪnieni i powiązani z innymi interesariuszami firmy, a kadra menadĪerska i tak
ma decydujący gáos. Kierowanie przedsiĊbiorstwem jest realizowane bez
wzglĊdu na postawĊ pracowników, ale dla obydwu stron byáaby korzystna
wspóápraca, im bardziej zaangaĪowany personel, tym wyĪsze wyniki firmy.
Wspóáczesna sytuacja otoczenia wymusza od organizacji ciągáej analizy i dostosowywania siĊ do zmiennych warunków, dlatego tak istotna jest rola zasobów ludzkich, bo tylko dziĊki nim moĪna zrealizowaü zamierzone cele. Idea
partycypacji pracowniczej zasadza siĊ na decentralizacji zarządzania i wzroĞcie zaangaĪowania pracowników w sprawy firmy poprzez kierowanie, uzgadnianie, delegowanie uprawnieĔ, co ma na celu podniesienie efektywnoĞci
dziaáania przedsiĊbiorstwa. Pracownicy w takiej organizacji mają szansĊ na
przejawianie inicjatyw, aktywnoĞci, zgáaszania pomysáów, formuáowania
konstruktywnej krytyki rozwiązaĔ, proponowanie wáasnych alternatywnych
propozycji, czego efektem jest zwiĊkszenie ich ĞwiadomoĞci wpáywu na funkcjonowanie firmy oraz wspóáodpowiedzialnoĞü za jej rozwój i przyszáoĞü. Partycypacja pracownicza jest atrakcyjnym narzĊdziem zarządzania, poniewaĪ
przyczynia siĊ do wzrostu efektywnoĞci przedsiĊbiorstwa, zwiĊksza stopieĔ
identyfikacji pracowników z firma, wzmacnia motywacjĊ ludzi i pomaga rozwiązywaü konflikty. Przynosi pracownikom korzyĞci nie tylko finansowe, ale
daje satysfakcjĊ z pracy. Partycypacja pracownicza daje moĪliwoĞci wspóáuczestnictwa w Īyciu przedsiĊbiorstwa.
WyróĪnia siĊ kilka rodzajów moĪliwoĞci udziaáu;
- udziaá w dziaáalnoĞci produkcyjnej i jej usprawnianiu;
- udziaá w podejmowaniu decyzji;
- udziaá w wynikach finansowych;
- udziaá we wáasnoĞci.8
8
S. Rudolf, Partycypacja pracownicza. Echa przeszáoĞci czy perspektywy rozwoju, Wyd. Uniwersytetu àódzkiego, àódĨ 2001, s. 53.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
188
M. Chyáek
Udziaá pracowników w zarządzaniu firmą jest uzaleĪniony od prowadzonej dziaáalnoĞci, formy wáasnoĞci, specyfiki firmy. Zupeánie inaczej wygląda to w przypadku przedsiĊbiorstwa produkcyjnego, gdzie rola czáowieka
w procesie wytwórczym jest w pewnym stopniu ograniczona, a zupeánie inaczej, gdy jest to przedsiĊbiorstwo handlowe lub usáugowe. W przypadku
przedsiĊbiorstwa produkcyjnego procesy technologiczne, automatyzacja
i robotyzacja ograniczają rolĊ czáowieka, jego rola jest bierna w zaleĪnoĞci
od zastosowanego systemu, istotne jest, aby stosowaá siĊ do przepisów bhp
oraz norm wyznaczonych przez zakáad pracy. Pracownik uczestniczy w tym
procesie, moĪe go usprawniaü i wdraĪaü innowacje, ale ostateczna decyzja
jest uzaleĪniona od kadry zarządzającej. Natomiast uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji spowoduje, Īe poczują siĊ oni potrzebni firmie,
zaangaĪują siĊ i zidentyfikują z organizacją, ich ĞwiadomoĞü, Īe wspóáuczestniczą w sprawach firmy wymusi wiĊkszą odpowiedzialnoĞü i zaangaĪowanie. Udziaá w zarządzaniu dotyczy wielu spraw, jak równieĪ relacji pracownik-przedsiĊbiorstwo [wáaĞciciel, zarządzający].
Zapewnienie pracownikowi udziaáu w decyzjach dotyczących planowania i kierowania swoją pracą, ponoszenie odpowiedzialnoĞci za jej przebieg
i wyniki są najcenniejszym przykáadem integracji pracownika z instytucją.
Efektem takiego podejĞcia jest wzrost samodzielnoĞci dziaáania pracownika
i przejĊcie funkcji naleĪących do jego zwierzchnika. Uczestnictwo w takiej
formie organizacji pracy jest wynikiem wykorzystania wiedzy i ambicji, daje
poczucie niezaleĪnoĞci, wpáywa na rozwój i satysfakcjĊ z pracy. Natomiast
rozpatrując partycypacjĊ jako udziaá pracowników w wynikach finansowych,
trzeba wyjaĞniü, iĪ kaĪdy pracownik z tytuáu wykonywanej pracy dostaje wynagrodzenie, obejmuje ona páacĊ zasadniczą oraz premiĊ i wszelkie dodatki.
PrzedsiĊbiorstwo jako caáoĞü osiąga okreĞlone wyniki w postaci zysku,
wzrostu wartoĞci i jest to uzaleĪnione od efektywnoĞci pracowników, ale
równieĪ od racjonalnoĞci podejmowanych przez zarządzających decyzji. Zatem na wynikach tych powinno zaleĪeü nie tylko wáaĞcicielowi firmy, ale takĪe kadrze zarządzającej, jak i podwáadnym.
Na osiągane wyniki wpáyw mają równieĪ twórcze i innowacyjne pomysáy
pracowników, zdolnoĞü przewidywania i prognozowania zmian zachodzących w otoczeniu oraz sprawnoĞü dziaáania menadĪerów. Wzrost wartoĞci
przedsiĊbiorstwa korzystnie wpáynie na wizerunek firmy i jej konkurencyjnoĞü. WartoĞü ta jest oceniana na podstawie ceny akcji. MoĪliwoĞü zakupu
akcji przez pracowników, powoduje duĪą zmianĊ w ich nastawieniu do pracy
i dbaáoĞci o swoje stanowisko pracy. Udziaá pracowników we wáasnoĞci jest
trochĊ káopotliwy dla wáaĞciciela, ale ma on duĪą siáĊ motywującą, poniewaĪ
pracownik czuje siĊ wáaĞcicielem, a tym samym bardziej zaleĪy mu na wynikach firmy. WiĊcej siĊ stara i dba równieĪ o to, by pozostali pracownicy jego
wspóápracownicy nie zaniedbywali swoich obowiązków, przywiązuje wagĊ
do jakoĞci niektórych efektywnoĞci.
W niektórych wspóáczesnych przedsiĊbiorstwach stosuje siĊ taktykĊ,
zgodnie, z którą podwáadni wypeániają ankiety dotyczące oceny dziaáania
i funkcjonowania przedsiĊbiorstwa albo teĪ w inny sposób podsuwają prze-
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Wspóáczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem a partycypacja pracownicza
189
áoĪonym pomysáy na udoskonalenie pracy. Sami przeáoĪeni albo te pomysáy
wdraĪają, albo teĪ rezygnują z nich, ale dziĊki takim dziaáaniom orientują siĊ
w tym, co pracownicy myĞlą na temat podejmowanych przez przedsiĊbiorstwo dziaáaĔ, jak oceniają funkcjonowanie firmy, czego im brakuje, co naleĪy
zmieniü, udoskonaliü lub przeobraziü, a pracownicy czują siĊ odpowiedzialni
za losy firmy, identyfikują siĊ z nią oraz dbają o jej wizerunek.
Kultura organizacji jest systemem norm i wartoĞci uznawanych przez
czáonków organizacji, ale jeĞli tworzą ją sami, ma ona dla nich wyĪszą wartoĞü i jest narzĊdziem wpáywającym na efektywnoĞü kapitaáu ludzkiego,
a tym samym organizacji. Na kulturĊ organizacji wpáywają równieĪ czynniki
zewnĊtrzne, wystĊpujące poza obszarem firmy tj. kultura narodowa lub regionalna. Kultura organizacyjna powinna cechowaü siĊ ĞwiadomoĞcią czáonków organizacji, odnosiü siĊ do uznawanych przez wszystkich wartoĞci oraz
uznanie zachowaĔ i reguá panujących w danej organizacji. Powinna ona
równieĪ stanowiü siáĊ przebicia organizacji na danym rynku, wspólne wizje
przyszáoĞci oraz etyczne i moralne wsparcie dla wszystkich czáonków przedsiĊbiorstwa.
Niepokojąca i wciąĪ zmieniająca siĊ sytuacja gospodarcza powoduje,
Īe wspóáczesne organizacje muszą zmieniaü swoje priorytety i dostosowywaü je do potrzeb swoich klientów, a mogą to osiągnąü dziĊki kompetentnemu zespoáowi ludzi oddanych w peáni swojej firmie.
Zarządzanie partycypacyjne, inaczej zarządzanie, uczestniczące jest to
zespóá dziaáaĔ, których celem jest stworzenie osobom zatrudnionym moĪliwoĞci wysuwania inicjatyw i przejmowania przez nich odpowiedzialnoĞci
w procesie pracy. MoĪe byü skuteczne tylko pod warunkiem delegowania
przez kierownictwo uprawnieĔ kontrolnych i oferowania pracownikom rzeczywistego udziaáu w procesie decyzyjnym. Najbardziej popularnymi i rozpowszechnionymi metodami zarządzania partycypującego jest zorganizowanie grup dyskusyjnych i kóá jakoĞci oraz czáonkostwo w radzie nadzorczej,
radzie pracowniczej i akcjonariat pracowniczy. Ich podstawowym zadaniem
jest moĪliwoĞü swobodnego wyraĪania opinii i rozwiązywania problemów,
oraz pojawiających siĊ konfliktów oraz reprezentacja interesów pracowników
z niĪszych szczebli. Ich celem moĪe byü udoskonalenie strategii firmy oraz
procesu kontroli w zarządzaniu albo swobody w zakresie organizacji. Zarządzanie partycypacyjne jest uzaleĪnione od wielu czynników, jak np. zalety
ludzi, cechy organizacyjne i techniczne Ğrodowiska firmy9.
Idea partycypacji pracowniczej, niezaleĪnie od warunków, w których
wystĊpuje, odwoáuje siĊ do tych samych uniwersalnych ideaáów i pragnieĔ
ludzkich: potrzeby samorealizacji w procesie dziaáania, potrzeby uznania
godnoĞci ludzi pracy i potrzeby demokracji. Partycypacja zatem jest narzĊdziem zaspokajania potrzeb szacunku, uznania i samorealizacji w pracy
i poprzez pracĊ, a takĪe eliminacji stresów oraz przeciwdziaáania konfliktom10.
9
www. wikipedia.pl dnia 6.05.2011.
B. Mikuáa, A. Potocki, Metody zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego, Oficyna Wyd.
Antykwa Kraków 1997, s. 13.
10
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
190
M. Chyáek
Wspóáczesne zarządzanie okreĞla siĊ jako przemyĞlany i uporządkowany zestaw dziaáaĔ kierowniczych polegający na ustalaniu celów i zadaĔ
organizacji, uzyskiwaniu i stosowaniu Ğrodków oraz metod ich osiągniĊcia
w sposób sprawny, skutecznie i spoáecznie odpowiedzialny, monitorowaniu
uzyskiwanych rezultatów dla zapewnienia jej równowagi funkcjonalnej
i zgodnoĞci z potrzebami odbiorców w ramach, jakie wyznaczają ograniczenia otoczenia, w którym dana organizacja funkcjonuje11.
W ten sposób postrzegane zarządzanie okreĞla záoĪonoĞü páynącą
z wyzwaĔ przyszáoĞci i aktywna rolĊ w przeksztaácaniu organizacji w organizacje uczące siĊ, innowacyjne, twórcze i kreatywne oraz sáuĪące otoczeniu
i klientom. W tym wspóáczesnym zarządzaniu rola czáowieka jest nieodzowna, dlatego partycypacja pracownicza jest dziĞ postrzegana zupeánie inaczej,
a zaangaĪowanie pracowników jest nieodzowne. Przejawów partycypacji
pracowników w zarządzaniu jest w praktyce zarządzania wiele.
NaleĪą do nich:
x zebrania i odprawy kierownictwa z zaáogą,
x grupy autonomiczne, okreĞlane niekiedy jako samozarządzające siĊ
zespoáy,
x ocena kierownika przez podwáadnych,
x zarządzanie przez wyznaczanie celów,
x instytucja rady pracowniczej lub zakáadowej,
x instytucja mĊĪa zaufania,
x wzbogacanie treĞci pracy,
x grupowe i kafeteryjne formy wynagradzania,
x zespoáy do spraw wynalazczoĞci,
x wiece i referenda wĞród zaáogi12.
Dopuszczanie pracowników do wpáywania na zarządzanie firmą to
kwestia sporna i dyskusyjna. Wydaje siĊ ryzykowna, ale moĪe warto spróbowaü – w koĔcu, jeĞli przeprowadzi siĊ proces takiego postĊpu racjonalnie,
Ğwiadomie i odpowiedzialnie, moĪna osiągnąü sporo korzyĞci. Firmy, które
wprowadziáy tĊ formĊ zarządzania, odniosáy sukces i efektywnie funkcjonują
do dziĞ. Nasilająca siĊ konkurencja wymaga od organizacji ciągáego rozwoju,
wyróĪniających siĊ kompetencji oraz unikalnoĞci w dziaáaniu. Na polskim
rynku obserwuje siĊ zmiany dokonujące siĊ pod wpáywem globalizacji i integracji gospodarki rynkowej, a warunkiem przetrwania i utrzymania siĊ na
rynku jest wáaĞciwie opracowana strategia dziaáania dostosowana do panujących warunków. Realizacja tej strategii jest natomiast uzaleĪniona od zatrudnionych u nas ludzi i ich zaangaĪowania, dlatego kapitaá ludzki jest najwartoĞciowszym kapitaáem firmy.
Reasumując rozwaĪania na temat partycypacji warto zwróciü uwagĊ,
iĪ posiada ona zalety i wady. Do zalet zaliczyü moĪna:
- przeciwdziaáanie powstawaniu alienacji i stresów,
11
B. Kaczmarek, Wspóáczesne aspekty istoty i funkcji zarządzania [w:] Cisek M., (red.) Kapitaá
relacyjny w nowoczesnej gospodarce, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2009, s. 140.
12
J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, s. 91.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Wspóáczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem a partycypacja pracownicza
191
-
umoĪliwia pracownikom wykazanie siĊ swoimi kwalifikacjami,
w wielu sytuacjach pracy stanowi podstawĊ zaspokojenia potrzeby
przynaleĪnoĞci, szacunku, uznania i samorealizacji, sprzyjając uzyskiwaniu przez pracowników zadowolenia z pracy,
- podnosi motywacjĊ do pracy, sprzyja wzrostowi zaangaĪowania do
pracy, wyzwolenia inicjatywy, przyczyniając siĊ do wzrostu sprawnoĞci dziaáania, wydajnoĞci i jakoĞci pracy,
- sprzyja integracji celów pracownika z celami organizacji,
- wzmacnia prestiĪ przeáoĪonego w oczach podwáadnego.
JeĞli chodzi o wady natomiast:
- dáugi czas miĊdzy pojawieniem siĊ problemu lub momentem koniecznoĞci podjĊcia decyzji a rozwiązaniem problemu lub chwilą
podjĊcia decyzji,
- czasocháonnoĞü zebraĔ, prowadzenia uzgodnieĔ i konsultacji,
- moĪliwoĞü manipulowania ludĨmi poprzez niepeáną lub mylną informacjĊ co prowadziü moĪe do konfliktów, zablokowania komunikacji,
pogorszenia siĊ wspóápracy w zespole, powstawania negatywnych
stereotypów czy szablonów postĊpowania13.
Instytucje partycypacji pracowniczej
Wspóázarządzanie pracowników cechuje siĊ tendencją do formalizacji,
wspóáczeĞnie uwidacznia siĊ w formie związków zawodowych, uczestnictwie
pracowników w radach nadzorczych, w instytucji mĊĪa zaufania lub radach
zakáadowych. Związek zawodowy to zrzeszenie pracowników, którzy poprzez swoich reprezentantów wystĊpują w celu obrony interesów pozostaáych zatrudnionych w firmie pracowników, przedstawiają kadrze zarządzającej opinie podwáadnych na wiele spraw dotyczących przyszáoĞci firmy, oraz
dbają, aby przestrzegano przepisów prawa pracy, bezpieczeĔstwa pracy.
DziĊki swoim reprezentantom podwáadni mogą wpáywaü równieĪ na poziom
swoich wynagrodzeĔ oraz na wszelkie uprawnienia dotyczące pracy na danych konkretnych stanowiskach.
Dziaáania związków zawodowych okreĞla prawo wewnĊtrzne paĔstwa,
w którym on funkcjonuje, w Polsce jest to ustawa o związkach zawodowych.
Poza tym uprawnienia i kompetencje związków zawodowych regulują równieĪ: kodeks pracy i przepisy prawa pracy, porozumienia pomiĊdzy związkami zawodowymi a organizacjami pracodawców i rządem oraz statusy
w poszczególnych organizacjach. Aby mógá powstaü związek zawodowy
musi byü podjĊta uchwaáa o jego utworzeniu, przez co najmniej 10 osób
uprawnionych do stworzenia takiego związku, musi on byü zarejestrowany
w sądzie. Poza tym związek zawodowy jest nie tylko reprezentantem gáosu
pracowników, ale ma prawo do prowadzenia rokowaĔ zbiorowych i zawierania zbiorowych ukáadów pracy, okreĞla teĪ regulaminy nagród i premii, czyli
tak naprawdĊ pracodawca musi uzgadniaü ze związkami wszelkie zmiany
13
B. Mikuáa, A. Potocki, Metody zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego, Oficyna Wyd.
Antykwa, Kraków 1997, s. 21.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
192
M. Chyáek
dotyczące kapitaáu ludzkiego w swojej organizacji, sprawują one równieĪ
kontrole nad przestrzeganiem prawa pracy.
Związki zawodowe są najbardziej popularną i znaną formą pracowniczego wpáywu na decyzje podejmowane w przedsiĊbiorstwie, ale wystĊpują
tylko w firmach Ğrednich i duĪych, w maáych natomiast nie istnieją lub bardzo
rzadko.
Kolejna forma partycypacji pracowniczej to udziaá pracowników w radzie
nadzorczej. Czáonków rad nadzorczych reprezentujących pracowników wybiera siĊ w wyborach bezpoĞrednich, powszechnych, ale tajnych. Aby móc
zasiadaü w radzie, trzeba zdaü egzamin na czáonka rady, ale w momencie
wyborów nie jest to wymagane. Udziaá pracowników w radzie nadzorczej zapewnia bieĪące informowanie nadzoru o stanie równowagi przedsiĊbiorstwa,
który w znaczącym stopniu wpáywa na poziom wydajnoĞci pracy. Warto teĪ
wspomnieü, iĪ dla skutecznego nadzoru wáaĞcicielskiego waĪne jest zróĪnicowanie skáadu rady nadzorczej, dlatego gdy zasiadają w niej równieĪ
przedstawiciele pracowników i pracownicy, mamy wtedy do czynienia z aktualnym zasobem informacji, potrzebnym nam do podejmowania skutecznych decyzji. Udziaá pracowników w radzie jest prawnie uregulowany i gwarantowany przez przepisy prawa i kodeks handlowy.
NastĊpna formą udziaáu pracowników w majątku firmy jest akcjonariat
pracowniczy, opcje akcyjne, indywidualne zakupy akcji oraz fundusze emerytalne.
Istotnym aspektem partycypacji jest zakres spraw, których dotyczy.
Mogą to byü decyzje dotyczące funkcjonowania organizacji, ale równieĪ sfera zarządzania, oraz problemy związane z pracownikami, czyli sprawy socjalne i kadrowe. Wspóáudziaá moĪe dotyczyü planów na przyszáoĞü, strategii, inwestycji i organizacji pracy oraz systemu wynagradzania i poziomu
zatrudnienia. Organy uczestniczące w tych sprawach to zarówno kadra zarządzająca jak i pracownicy, oraz interesariusze. Miarą partycypacji jest stopieĔ wpáywu na te sprawy. uczestnictwo pracowników to forma zespoáowego
zaangaĪowania, w której biorą udziaá pracownicy, czyli osoby zatrudnione na
róĪnych stanowiskach w organizacji. ZaangaĪowanie to polega na dopuszczaniu pracowników do wspóáuczestnictwa w podejmowaniu decyzji, inicjatyw i ponoszenia wspóáodpowiedzialnoĞci za losy firmy. Partycypacja jak
wspominaáam wczeĞniej jest pozytywnym aspektem i przynosi wiele korzyĞci
zarówno podwáadnym jak i menadĪerom.
Przeáom wieku XX i XXI to rozwój spoáeczno-gospodarczy, globalizacja,
postĊp technologiczny, automatyzacja i robotyzacja oraz wdraĪanie innowacji. Te trendy mają ogromny wpáyw na zarządzanie organizacjami. Wspóáczesne zarządzanie wymaga zaangaĪowania nie tylko ze strony zarządzających, ale takĪe i personelu. Partycypacja pracownicza umoĪliwia obu
stronom wykorzystanie swojego potencjaáu intelektualnego i ĞwiadomoĞü, Īe
to, co robiĊ, jest potrzebne i w peáni wykorzystane bez wzglĊdu na szczebel
zarządzania. Wywieranie wpáywu jest najistotniejszym elementem partycypacji.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Wspóáczesne zarządzanie przedsiĊbiorstwem a partycypacja pracownicza
193
NastĊpny znaczący element to interakcje, czyli moĪliwoĞü oddziaáywania na innych oraz wspóápraca oraz moĪliwoĞü wymiany doĞwiadczeĔ
i informacji. Informacje przekazywane miĊdzy pracownikami oraz miĊdzy
przeáoĪonymi i podwáadnymi pozwalają na podejmowanie skutecznych i racjonalnych decyzji oraz na kreatywnoĞü i zaangaĪowanie wszystkich czáonków organizacji. RozwiniĊta i dobrze zorganizowana wspóápraca wzmaga
i uáatwia partycypacjĊ. Proces zarządzania jest uzaleĪniony ciągle od zmiennego i burzliwego otoczenia, dlatego analiza jego jest nieodzowna. Wspóáczesne firmy muszą mieü ĞwiadomoĞü, Īe ich relacje z interesariuszami mają wpáyw na pozycjĊ firmy i jej sukces. Zatem zarządzanie partycpacyjne jest
dzisiaj nieodzowne i nieuniknione. Wiodącą rolĊ peáni oczywiĞcie kadra zarządzająca, ale pracownicy teĪ mają ogromny wpáyw.
Bibliografia
Báaszczyk B., Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiĊbiorstwami
w krajach Europy Zachodniej, PWE, Warszawa 1988.
Bratnicki M., Dylematy i puáapki wspóáczesnego zarządzania, Polska Akademia Nauk Oddziaá w Katowicach, Wydawnictwo Gnome, Katowice
2001.
Cisek M., Kapitaá relacyjny w nowoczesnej gospodarce, Wyd. Studio Emka,
Warszawa 2009.
Daniecki W., Podmiotowe uczestnictwo w zarządzaniu, Uvsa Consulting,
Olsztyn 1998.
Gilejko L., Akcjonariat pracowniczy, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa
1997.
Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., WaĔtuchowicz M., Sustainability
w biznesie czyli przedsiĊbiorstwo przyszáoĞci. Zmiany paradygmatów
i koncepcji zarządzania, Wyd. Poltext, Warszawa 2010.
Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wyd. Ekonomiczne,
Warszawa 2010.
JasiĔski Z., Motywowanie w przedsiĊbiorstwie, Agencja wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999.
Kasiewicz S., Rogowski W., KiciĔska M., Kapitaá intelektualny. Spojrzenie
z pespektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
MączyĔski J., Partycypacja w podejmowaniu decyzji, Wyd. IFiS PAN, Warszawa 1996.
Mendel T. Partycypacja w zarządzaniu wspóáczesnymi organizacjami, Wyd.
Akademii Ekonomicznej, PoznaĔ 2001.
Mendel T., Zarządzanie partycypacyjne w teorii i praktyce, PoznaĔ 1986.
Mikuáa B. i in., Zarządzanie przedsiĊbiorstwem XXI wieku, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2002.
Mikuáa B., Potocki A., Metody zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego,
Oficyna wyd. Antykwa, Kraków 1997.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
194
M. Chyáek
Mroziewski M., Kapitaá intelektualny wspóáczesnego przedsiĊbiorstwa. Koncepcje, metody wartoĞciowania i warunki jego rozwoju, Wydawnictwo
Difin, Warszawa, 2008.
Patalas-Maliszewska J., Nowe spojrzenie na strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, www.e-mentor.edu.pl. Nr 4(36)2010.
Piotrkowski K., Kierowanie zespoáami ludzi, Warszawa 2000.
Piwowarczyk J., Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników,
Oficyna wydawnicza, Kraków 2006.
Rudolf S., Partycypacja pracownicza Echa przeszáoĞci czy perspektywy rozwoju, Wyd. Uniwersytetu àódzkiego, àódĨ 2001.
Skrzypek E., Wiedza jako czynnik sukcesu w nowej gospodarce, [w:] Skrzypek E., Sokóá A. (red.), Zarządzanie kapitaáem ludzkim w gospodarce
opartej na wiedzy, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009.
Stocki R., Prokopowicz P., ĩmuda G., Peána partycypacja w zarządzaniu,
Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2008.
ĝcibiorek Z., Ludzie cenny kapitaá organizacji, Wydawnictwo Adam Marszaáek, ToruĔ 2004.
ZbiegeĔ-Maciąg L., Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem,
Oficyna Ekonomiczna a Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90