docUntitled
download 
Reklamacja Transkrypt
Untitled
ROZWÓJ PRACOWNIKÓW I SZKOLENIA Część 1. Materiały dla słuchaczy 5 luty 2012 Małgorzata Kamińska „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 1 Tytułem wstępu … Jednym z podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jest traktowanie ludzi zatrudnionych w organizacji jako strategicznego zasobu, w który należy i warto inwestować. Z tego założenia wynika wprost, że należy określić wysoką rangę dla problematyki doskonalenia potencjału wszystkich zatrudnionych pracowników. Rozwój pracowników powinien być podstawową wartością zarówno dla organizacji, jak i dla samego pracownika. Rozwój zasobów ludzkich zyskuje obecnie coraz większe znaczenie. Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa staje się bowiem zdolność załogi do tworzenia innowacji oraz projektowania i wdrażania zmian strategicznych. Budowanie tej przewagi należy właśnie do działów HR, specjalistów HR, przed którymi coraz to nowe wyzwania. Biznes potrzebuje dziś specjalisty HR, który mówi „Biznes to My” i tworzy wartości dla swoich głównych interesariuszy, działa z myślą o klientach, inwestorach, menedżerach i pracownikach, ma na uwadze różnorodne i często sprzeczne potrzeby odbiorców – od klientów wewnętrznych (menedżerów, pracowników) począwszy, na zewnętrznych interesariuszach (klientach i inwestorach) skończywszy. Biznes potrzebuje działu HR, który tak prowadzi swoje działania, że dzięki umiejętnościom pracowników i potencjałowi organizacyjnemu firma wyprzedza konkurentów. Podczas zajęć „Rozwój pracowników i szkolenia” przyjrzymy się procesowi doskonalenia kompetencji pracowników i menedżerów. Skorelujemy to działanie z celami biznesowymi i strategią HR, a także sprawdzimy, jakie stoją przed nami wyzwania w tym zakresie. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 2 Ramowy plan zajęć: 1. Strategia personalna jako wyznacznik kształtu procesu rozwoju pracowników 2. Wyzwania HR po kryzysie – ogólne wytyczne w kształtowaniu polityki zarządzania rozwojem pracowników 3. Polityka rozwoju pracowników w organizacji – cele biznesowe a zapotrzebowanie na kompetencje 4. Proces rozwoju pracowników –od analizy do ewaluacji 5. Metody analizy potrzeb rozwojowych na poziomie organizacyjnym, zespołowym i indywidualnym 6. Planowanie procesu rozwoju – przegląd metod rozwojowych 7. Ocena efektywności procesu – metody Po każdej części polecam literaturę dodatkową. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 3 Kilka słów przypomnienia o strategii personalnej Termin filozofia personalna oznacza "(...) zbiór założeń dotyczących człowieka, jego postaw, określa ona ogólny sposób podejścia do problemów ludzkich, czy też inaczej mówiąc sposób w jaki ludzie mają być traktowani w organizacji" [ T. Listwan Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s.31.]. Wyróżnia się dwie podstawowe filozofie mające odniesienie do zarządzania kadrami: Personnel Management (PM) (menedżerskie zarządzanie personelem (ZP)) i Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL)), które często mylnie stosowane są zamiennie. Pojęcia te nie pokrywają się znaczeniowo i reprezentują odmienne wartości, zasady i filozofię zarządzania kadrami. W Tabeli nr 1 znajdziesz ich istotę oraz zauważysz różnice i podobieństwa. Podstawowym przekonaniem leżącym u podstaw ZZL jest teza, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób: wiedzy, zdolności, umiejętności oraz mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Ponadto ZZL przekonuje do uznania personelu organizacji nie tylko jako „składnika kosztów”, ale przede wszystkim jako składnika „aktywów”, w który należy i warto „inwestować”. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 4 Tabela nr 1 Porównanie koncepcji zarządzania kadrami. Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi Personnel Management Administrowanie Personelem Cechy ! modeli ! ! ! ! Dobór koncepcja opierająca się na przywództwie, czyli lidership; adresowany w równym stopniu do załogi i kierownictwa; najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy; stawia na przywództwo oraz misję firmy, która musi być skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddziałów; od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy; ! ! ! ! ! ! analizuje się potrzeby kadrowe ! aktualne i na przyszłość; ! Rozwój ! Płace ! ! Ocena ! pracowników przyjmuje się ludzi dopasowanych ! do firmy pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kompetencje; przyjmuje się zasadę !kształcenia ! ustawicznego", pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności; system płac jest elastyczny; ! różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie ! gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy; system ocen ma na celu zawodowy rozwój pracowników zgodny z planami firmy. ! koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli; skierowany do pracowników organizacji; najważniejsze jest to !coś", co menedżerowie kierują do pracowników; znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się na wewnętrznych zarządzeniach, polityce i procedurach; od pracowników wymaga się posłuszeństwa; rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat; uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami; stosuje się szkolenia, ale nie mają one związku ze strategią firmy, fluktuacją personelu czy założonym zyskiem; system płac jest sztywny i sformalizowany; stosowane tu formy nadwyżek np. typu !bonusy", nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników; jeżeli występują to przeprowadzane są w sposób sformalizowany, przeważnie w związku z podwyżką płac. Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Stratega i działanie Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1998 str. 45 - 47 Filozofia zarządzania personelem stanowi punkt wyjścia do formułowania polityki i strategii personalnej. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 5 Polityka personalna jest rozumiana, jako konkretyzacja filozofii zarządzania kadrami poprzez określenia tzw. modelu polityki kadrowej. Polityka personalna tworzy ramy dla strategii personalnej, a ta wdrażana jest poprzez programy realizacyjne. Wyróżnić można dwa modele wzorcowe: "model sita" i "model kapitału ludzkiego". „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225) Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w często niestabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę firmy oraz programy już działające. Znaczenie strategicznego ZZL wynika z postrzegania ludzi pracujących w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzięki któremu wiążąc działanie i politykę ZZL z jednoznaczną strategią firmy można osiągnąć przewagę konkurencyjną. Decyzje strategiczne ZZL tworzą strukturę dla strategii personalnej. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmianach, jakie trzeba wprowadzić w związku z pracownikami. Strategie personalne są rozwijane głównie w obszarach: ! ! ! ! ! ! Planowania zasobów ludzkich Pozyskiwania pracowników Zarządzania przez efekty Rozwoju pracowników Wynagradzania pracowników Stosunków pracowniczych. Należy pamiętać, że warunkiem skuteczności jest zapewnienie spójności i komplementarności poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji pozwoli sformułować zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarządzania zasobami ludzkimi. Strategia personalna jest rezultatem strategicznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi.. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 6 Do kluczowych zagadnień mogących wywrzeć wpływ na strategie zasobów ludzkich należą: ! Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku. przejęcia, fuzji, zbycia, ! Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów. ! Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa. ! Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp. W trakcie formułowania strategii należy odpowiedzieć na pytania: ! Jakie umiejętności i kompetencje pracowników będą nam potrzebne w przyszłości? ! Czy poziom wyników jest wystarczająco wysoki, aby spełnić wymagania związane ze zwiększoną opłacalnością, wyższą wydajnością, lepszą jakością oraz poprawą obsługi klienta? ! Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostają wyzwaniom przyszłości? ! Czy wykorzystujemy umiejętności i możliwości naszych pracowników możliwie najlepiej? ! Czy wystarczająco dużo inwestujemy w rozwój tych umiejętności i możliwości? Tworząc strategię personalną należy zapewnić jej zbieżność ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Dokonuje się to poprzez kojarzenie założeń dotyczących przyszłości organizacji z problemami jakie należy rozwiązać w obszarze zasobów ludzkich ( tabela nr 2). „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 7 Tabela nr 2 Integracja zagadnień strategicznych z problemami ZZL. Zakład pracy Zasoby ludzkie 1. Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jest nasza misja? Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję? 2. Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni? Jak można przeprowadzić wymagane zmiany? 3. Dokąd zmierzamy Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników? 4. Jakie są nasze zalety, słabości możliwości zagrożenia? Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywację pracowników? Co stwarza zagrożenie – brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji, zaangażowania personelu? Co mamy zrobić by zmienić ten stan rzeczy? 5. Jakie są kluczowe Jak te kwestie mogą wpływać na struktury, systemy problemy, przed którymi stoi personalne oraz wymagania stawiane nasza firma? pracownikom? 6. Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji? W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu Źródło: M.Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania str.69. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 8 Tabela nr 3 Przykład tworzenia zintegrowanych strategii zasobów ludzkich. Strategii przedsiębiorstwa Strategia rozwoju organizacji Osiągnąć przewagę Zmiana konkurencyjną kultury: praca poprzez innowacje. zespołowa, przywództwo, komunikacja pozioma Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągła poprawę zaspokojenia potrzeb klienta. Rozwój pełnej jakości oraz inicjatyw dotyczących troski o klienta Wypracować kulturę, w której ludzie zapewniający dobrą jakość mogą osiągnąć sukces. Osiągnąć przewagę Stworzyć konkurencyjną kulturę poprzez rozwijanie zorientowaną firmy jako na efekty organizacji o wysokiej wydajności działania Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość. Strategia pozyskiwania pracowników Rekrutować i zatrzymywać ludzi posiadających umiejętności innowacyjne. Za decydujące kryterium wyboru uznać świadomość spraw dotyczących jakości Rozwijać strategię dzięki której firma będzie zatrudniała i zatrzymywała ludzi jakich potrzebuje Zatrudniać ludzi zapewniających wysoką jakość oraz podejmować kroki w celu zatrzymania ich. Strategia rozwoju Strategia pracowników wynagradzania Zapewnić możliwości uczenia się i rozwijania kariery, prowadzić szkolenia zespołowe Opracować programy szkoleniowe. Kładąc nacisk na jakość. Wynagradzanie zespołupłaca/uznanie; premia za osiągnięcia dla poszczególnych osób Opracować programy ustawicznego rozwoju oraz traktować firmę jako organizację uczącą się. Utrzymywać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń Stosować zarządzanie przez efekty w celu określenia potrzeb rozwojowych Wynagrodzenia indywidualne powiązać z uzyskiwanymi efektami, utrzymać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Uzależnić wynagrodzenia od jakości osiągnięć w zakresie troski o klienta Strona 9 Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników Jako jeden z obszarów zarządzania zasobami ludzkimi rozwój kadr w szerokim znaczeniu obejmuje całokształt działań podejmowanych w organizacji, wspierających doskonalenie kwalifikacji i motywacji pracowników, w celu wyposażenia ich potencjału zawodowego we właściwości niezbędne do wykonywania obecnych i przyszłych zadań. W efekcie przyczynia się on do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i indywidualnych celów pracownika1. Rozwój kadry oznacza działania mające na celu przygotowanie pracowników – w okresie zatrudnienia w organizacji – do wykonywania pracy i zajmowania stanowiska o większej odpowiedzialności. Ogólnie biorąc, wspomniane działania powinny sprowadzać się do: identyfikowania cech, potrzeb, aspiracji, celów pracowników, przekazywania informacji o możliwościach i warunkach ich realizacji w ramach firmy, wreszcie do wzajemnego dostosowania oczekiwań pracowników i możliwości organizacji. Właściwości i oczekiwania pracownika, których identyfikację zapoczątkowano w fazie „wejścia” do organizacji, powinny zostać uwzględnione w planie jego rozwoju, zakładającym niezbędne szkolenie, rodzaje doświadczeń itd. Pracownik podejmujący pracę na wskazanym stanowisku po określonym czasie jest już obiektem oddziaływań właściwych dla fazy rozwoju kadr, tj. transformacji („przejścia”): oceny, doskonalenia, awansu (przemieszczenia) i integrowania2. Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wiąże się ściśle z potencjałem pracy, który oznacza pewien zakres możliwości, zdolności, sprawności, tkwiący w ludziach, instytucjach, rzeczach. W aspekcie jakościowym obejmuje on takie składniki jak: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, zdolności, zdrowie i motywację, a w aspekcie ilościowym – czas pracy. 1 2 A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998, T. Listwan: Kształcenie kadry menedżerskiej firmy. Wrocław 1993 „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 10 Rysunek nr 1. Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji. Źródło: T. Listwan, op. cit., s. 74 Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje się, zatem przez: - różnorodne formy szkolenia poszerzające wiedzę, umiejętności i kształtujące zachowania pracowników; - 3 planowanie i realizację indywidualnych karier zawodowych3. Z. Jasiński: Zarządzanie pracą. Warszawa 1999, s. 145 „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 11 Proces doskonalenia jest przedsięwzięciem złożonym również z tego względu, że uczestniczy w nim przeważnie wiele podmiotów i że wykorzystuje się różne formy i metody. Ilustruje to rysunek nr 2. Rysunek nr 2. Elementy doskonalenia kadry. Źródło: T. Listwan, op. cit., s. 83 „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 12 Metody analizy potrzeb rozwojowych Analiza myślowe, pojęciowe wyodrębnienie cech, części lub składników badanego zjawiska lub przedmiotu; badanie cech elementów lub struktury czegoś oraz zachodzących między nimi związków Organizacja może realizować cel biznesowy wówczas, gdy pracownicy posiadają stosowne kompetencje i realizują zadania na określonym poziomie. Analiza potrzeb rozwojowych stanowi pierwszy etap cyklu szkoleniowego w szkoleniach zamkniętych, przeznaczonych dla pracowników konkretnej firmy. Pozwala ona ustalić, czy szkolenia są potrzebne (i jeśli tak, to jakie) oraz czy dzięki nim firma lepiej będzie sobie radziła z realizacją swoich bieżących i przyszłych zadań. Analizy takiej dokonuje się zawsze w kontekście funkcjonowania danej firmy. Badanie potrzeb rozwojowych to proces identyfikacji obszarów wiedzy, umiejętności i postaw istotnych dla rozwoju organizacji oraz tworzących ją ludzi. Celem tego procesu jest zaplanowanie działań edukacyjnych nastawionych na podniesienie poziomu kompetencji (lub nabycie nowych) oraz radzenia sobie z nowymi sytuacjami. Przyjęcie konkretnej koncepcji badania zależy od: A. Przyjętego poziomu badania potrzeb szkoleniowych, a w szczególności od ustalenia, czy chodzi o: - potrzeby szkoleniowe pojedynczych osób - potrzeby szkoleniowe grupy pracowniczej „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 13 - potrzeby szkoleniowe konkretnej firmy B. Rozumienia pojęcia „potrzeba”, a w szczególności od przyjęcia następującej wykładni: - potrzeba szkoleniowa jako wyraz braku – luki w stosunku do pewnego spisanego standardu - potrzeba szkoleniowa jako wyraz pragnienia przekraczania standardu, ale w ramach znanych i wypróbowanych kierunkach - potrzeba szkoleniowa jako twórcze poszukiwanie nowych kierunków rozwoju osoby czy firmy. Powody wykonywania analizy potrzeb: " Pomoc w rozwiązaniu aktualnych problemów " Chęć przygotowania się do zmian czekających firmę w przyszłości. Powodem planowania szkoleń bywa również przewidywanie, że mogą pojawić się jakieś problemy w przyszłości, np. na skutek wprowadzenia nowych zadań, zmian w funkcjonowaniu firmy, nowego obszaru działania, zmian w regulacjach prawnych. W tej sytuacji oczekuje się, że szkolenia przygotują pracowników do nowych zadań, pozwolą im opanować umiejętności potrzebne w tej nowej sytuacji. Mają one wyprzedzić proces wprowadzania zmian i przygotować do nich, a także dać ludziom narzędzia do ich umiejętnego wprowadzenia. " Element motywujący pracowników. Bywa, że szkolenia traktowane są jako element systemu motywacyjnego, a udział w nich jest formą nagrody dla pracowników. Mogą być wtedy postrzegane jako sposób przygotowania do ewentualnego awansu, do przejęcia bardziej odpowiedzialnych zadań. ! Inne przypadkowe przyczyny. Czasem przyczyną zorganizowania danego szkolenia jest moda na jakiś temat lub fakt, że szef brał udział w podobnym szkoleniu i uważa, że warto zorganizować je również dla pracowników. Często jest to zupełnie subiektywne przekonanie, niepoparte żadnymi konkretnymi ustaleniami. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 14 Proces rozwojowy Rozwój proces przeobrażeń, zmian, przechodzenia do stanów lub form bardziej złożonych lub pod pewnym względem doskonalszych; także pewne (wyższe) stadium tego procesu, rozkwit, rozrost Uruchamianie procesów rozwojowych wewnątrz organizacji służy realizacji jej celów biznesowych. Trener w roli konsultanta w biznesie to osoba odpowiedzialna za tworzenie procesów rozwojowych oraz ich realizację. Podejmowanie takich działań wymagać będzie od Trenera całościowego spojrzenia na proces rozwojowy, zrozumienia wagi poszczególnych etapów tego procesu, wreszcie umiejętności angażowania osób decyzyjnych. Na kolejnej stronie znajdziesz etapy realizacji celu biznesowego w procesie rozwojowym. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 15 POŁĄCZENIE CELU BIZNESOWEG O Z CELAMI PROCESU ROZWOJOWE GO CEL BIZNESOWY ANALIZA POTRZEB ROZWOJOWYCH: BADANIE: ZAANGAŻOW ANIE KLUCZOWYCH STRON PROCESU PROMOCJA I WDROŻENIE PLANU DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH: ! Analiza organizacyjna ! Analiza potrzeb rozwojowych STAWIANIE CELÓW ROZWOJOWYCH: ! ! PROMOCJA DZIAŁAŃ ROZWOJOWYC H (WEWN. I ZEWN.) Analiza celów Określenie priorytetów „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska 1. Prezentacja planu rozwojowego 2. Wdrożenie planu 3. Ewaluacja ! I stopień (rekcja) ! II stopień (wiedza) ! Raport trenera WDROŻENIE DZIAŁAŃ ROZWOJOWYC H WZMACNIANIE EFEKTÓW PROCSU ROZWOJU UTRWALANIE EFEKTÓW: Ewaluacja ! ! I poziom (wiedza) II poziom (zastosowanie): o Arkusz ewaluacyjny dla przełożonych Strona 16 Kwintet szkoleniowy Odpowiedzialność za wdrożenie i realizację procesu rozwojowego rozkłada się na pięć grup zwanych kwintetem szkoleniowym. W jego skład wchodzą: ! wyższa kadra zarządzająca ! menedżerowie liniowi ! menedżer/ specjalista ds. szkoleń ! Trener - konsultant wewnętrzny i/lub zewnętrzna firma szkoleniowa ! Uczący się – grupa docelowa programu rozwojowego Proces rozwojowy wymaga od osób z kwintetu szkoleniowego pełnienia różnych ról i angażowania się zarówno na etapie analizy potrzeb, projektowania i wdrażania działań rozwojowych a także ewaluacji. Osoba/osoby wyższa kadra zarządzająca menedżerowie liniowi Rola w kwintecie ! ! ! ! ! ! ! menedżer/ specjalista ds. szkoleń ! ! ! ! trener grupa docelowa ! ! ! ! ! Zlecenie przeprowadzenia analizy potrzeb rozwojowych Przydzielenie środków Interesowanie się wynikami Stały kontakt z kadrą kierowniczą Koordynowanie analizy potrzeb rozwojowych Przedstawienie wyników dokonanej analizy menedżerom Gwarantowanie zaangażowania wykwalifikowanych trenerów Wstępne określenie potrzeb rozwojowych Udział w projektowaniu analizy potrzeb Udział w etapach analizy potrzeb (w zależności od sytuacji) Pomoc w rozwiązywaniu problemów niewymagających szkolenia Zaplanowanie i przeprowadzanie analizy potrzeb Prezentowanie menedżerom rozwiązań rozwojowych Opracowanie materiałów rozwojowych, prowadzenie działań interwencyjnych i długofalowych Zaangażowanie, zdobywanie wiedzy Poznanie celu, dla którego przeprowadzane są poszczególne etapy, oraz sposobu wykorzystania udzielonych informacji „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 17 Wybrane źródła informacji o potrzebach rozwojowych Proces analizy można rozpocząć od przejrzenia dostępnych dokumentów, które pozwolą zorientować się w sytuacji firmy, zakresie wykonywanych zadań i w planach na przyszłość. Jest to szczególnie ważne, gdy szkolenie projektują osoby spoza firmy, niezorientowane w jej sytuacji. W zależności od tego, jakimi dokumentami dysponuje firma, proces ten będzie bardziej lub mniej czasochłonny, bardziej lub mniej gruntowny. Warto przeanalizować takie dane, jak: • ogólnodostępne informacje na temat firmy, rankingi gospodarcze, wyniki badań rynku, • zapis misji i strategii firmy, • biznesplan i opis zmian, które zostały wprowadzone lub mają wkrótce nastąpić, • opis struktury organizacyjnej, • opisy stanowisk, zakres zadań i odpowiedzialności, • wyniki ocen pracowniczych, • plany karier, • dokumentacja wcześniej prowadzonych szkoleń. Jeśli taka analiza dokumentów będzie traktowana jako podstawa do projektowania szkolenia, trzeba wtedy starać się przynajmniej uzyskać pełniejsze informacje o pracownikach, którzy mają być objęci szkoleniem, o sposobie ich funkcjonowania w miejscu pracy. Źródłem takich informacji o sytuacji w firmie mogą być też obserwacje relacji pomiędzy pracownikami, między pracownikami a przełożonymi, relacji z klientami zewnętrznymi, obserwacja przebiegu zebrań. itp. Te obserwacje sposobu funkcjonowania, komunikowania się, nawet jeśli nie są wyczerpujące, dają pewien obraz aktualnej sytuacji w firmie i ewentualnych problemów. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 18 Można wykorzystać również, inne metody: samodzielne określenie potrzeb przez pracowników, wywiady z pracownikami, wywiady z ich przełożonymi. Te wstępne rozmowy powinny pozwolić zorientować się: ! z jakimi trudnościami spotykają się pracownicy w działaniu, ! jak oceniają aktualną sytuację w firmie, wzajemne relacje pomiędzy pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi, ! jakie zmiany mogą nastąpić w funkcjonowaniu firmy w przyszłości i jaki jest do nich stosunek pracowników, ! w jakich szkoleniach brali dotychczas udział, w jakim stopniu są z nich zadowoleni, ! jakie mają oczekiwania w związku z ewentualnymi szkoleniami i jaka jest ich motywacja do udziału w nich. Jeśli nie możemy objąć tymi badaniami wszystkich potencjalnych kandydatów na szkolenie, rozmowy z wybranymi pracownikami i szefami działów pozwolą zorientować się w ich oczekiwaniach i problemach. Pamiętaj! Informacje uzyskane od poszczególnych grup kwintetu szkoleniowego, ich interesy i oczekiwania związane ze szkoleniem, mogą być różne, a czasem wręcz rozbieżne. Trudno na podstawie takiego wstępnego rozpoznania określić dokładnie poziom kompetencji każdego pracownika, można jednak w przybliżeniu zorientować się, jaka jest sytuacja firmy, jakie ma problemy i plany na przyszłość, w których realizacji mogłoby pomóc szkolenie. Jeśli firma nie zdecyduje się na pełną analizę potrzeb, musi liczyć się z faktem, że trudniejsze okaże się również zbadanie efektywności szkolenia, a sam projekt będzie w przybliżeniu tylko odpowiadał na rzeczywiste potrzeby firmy i jej pracowników. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 19 Metody analizy potrzeb rozwojowych Określenie sytuacji organizacyjnej pozwala przejść na poziom analizy potrzeb rozwojowych i szukać odpowiedzi na pytanie, jak wygląda sytuacja obecna w odniesieniu do stanu pożądanego. Prezentujemy cztery najczęściej stosowane metody: obserwację, ankietę, rozmowę, metodę grup nominalnych. Będziesz z nich korzystał podczas swojej pracy w zależności od kontekstu sytuacyjnego. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 20 Obserwacja Obserwacja pracownika przy stanowisku pracy jest najbardziej efektywną metodą zbierania informacji o wykonywanych zadaniach. Z pewnością trudniejsze do zaobserwowania i oceny są ogólne umiejętności zarządzania, w przeciwieństwie, np. do umiejętności interpersonalnych i społecznych czy sposobu prowadzenia rozmowy z klientem wewnętrznym czy zewnętrznym. CHARAKTERYSTYKA ! ! ! Obserwowanie i dokumentowanie czynności pracownika na stanowisku z wykorzystaniem listy kontrolnej Wymaga wcześniejszego zdobycia informacji na temat rodzaju pracy, które można uzyskać, korzystając z opisu stanowiska, opisu zadań oraz norm Nie może być utrzymywana w tajemnicy, w przeciwnym razie rodzą się podejrzenia. ZALETY OGRANICZENIA ! ! ! Pracownik jest obserwowany w warunkach, w jakich wykonuje swoją pracę, nie trzeba odrywać go od wykonywanych czynności. Okoliczności obserwacji są naturalne, w przeciwieństwie do sztucznie aranżowanych sytuacji. ! ! ! Obecność obserwatora może mieć niepożądane efekty. Obserwator musi być dyskretny. Obserwacja pochłania dużo czasu. Nie każda praca może być obserwowana. Obserwacja musi być całkowicie obiektywna. KOLEJNE KROKI 1. Przygotuj informacje na temat danego stanowiska pracy (zakres wiedzy i zachowań) 2. Sporządź listę kontrolną zawierającą zestaw zachowań, które chcesz obserwować, wraz ze wskaźnikami 3. Poinformuj pracownika o zamiarze przeprowadzenia obserwacji i jej zakresie 4. Ustal termin obserwacji „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 21 Ankieta diagnostyczna Kolejnym popularnym narzędziem określania potrzeb szkoleniowo- rozwojowych jest ankieta. Rozesłanie ankiet do kilku osób i przeanalizowanie odpowiedzi jest tylko na pozór bardzo proste. Za pomocą testu mającego formę ankiety można sprawdzić poziom wiedzy, jednak zastosowanie jej podczas sprawdzania umiejętności jest dużo trudniejsze, a wyniki obarczone większymi błędami. CHARAKTERYSTYKA ! ! ! ! rozesłanie ankiet do określonej grupy pracowników ZALETY OGRANICZENIA Możliwość jednoczesnego kontaktu z wieloma pracownikami. Wyniki ankiety są tajne. Metoda jest tańsza od innych. Daje możliwość porównania analizy wielu odpowiedzi. i ! ! ! ! Wiele osób może nie odesłać ankiety. Komunikacja przebiega tylko w jednym kierunku. Odpowiedzi mogą być subiektywne i zniekształcone. Pracownicy mogą mieć wrażenie, że taka forma jest zbyt bezosobowa. KOLEJNE KROKI 1. Skonstruowanie ankiety wraz z instrukcją jej wypełniania: Jedna z metod to wynotowanie z dokumentów listy umiejętności potrzebnych do wykonania danego zadania i zapytanie pracownika, czy je posiada Inny sposób to metoda czystej kartki – do pracownika wysyłana jest czysta kartka papieru z prośbą, aby zastanowił się nad swoją pracą i napisał, jaki według niego zakres wiedzy, umiejętności i postaw jest potrzebny do satysfakcjonującego wykonywania obowiązków. Można go też poprosić o ułożenie odpowiedzi w kolejności od najważniejszej do najmniej ważnej i zaznaczenie przy każdym z punktów jego własnych umiejętności. W jeszcze innym z możliwych wariantów ankiety prosi się pracownika o ocenę jego umiejętności przy każdym z pytań. 2. Rozesłanie ankiety do grupy docelowej z określeniem formy i terminu jej oddania „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 22 Rozmowa indywidualna Trzecim często wykorzystywanym narzędziem analizy potrzeb jest rozmowa z pracownikami wykonującymi podobne zadania lub/i pracownikami mającymi być uczestnikami szkolenia. Ponieważ zazwyczaj rozmawia się z każdym z osobna, przeprowadzenie rozmów z większą liczbą pracowników może być bardzo kosztowne. Dzięki bezpośredniemu kontaktowi z daną osobą taka forma jest postrzegana jako bardziej osobista i umożliwia wyjaśnienie wszystkich wątpliwości oraz uzyskanie dodatkowych informacji. Rozmowę można również wykorzystać do zweryfikowania subiektywnych lub niepełnych odpowiedzi zawartych w ankiecie. CHARAKTERYSTYKA ! ! ! ! ! Przeprowadzanie rozmów z pracownikami lub grupą pracowników w celu zdobycia informacji i/lub potwierdzenie efektywności i fachowości pracowników (rozmowa może być uzupełnieniem subiektywnych lub niepełnych informacji z ankiet) ZALETY OGRANICZENIA Informacje uzyskuje się bezpośrednio i dzięki temu można natychmiast wyjaśnić wątpliwości. Bezpośredni kontakt daje rozmówcy poczucie, że jest on ważny i przydatny. Nawiązuje się kontakty z pracownikami, które mogą być przydatne podczas rozwiązywania problemów. Rozmowy grupowe zapewniają wyczerpujące omówienie wszystkich tematów. ! ! ! Rozmowy zabierają dużo czasu. Rozmówca może podejrzewać, że osoba przeprowadzająca rozmowę jest np. szpiegiem szefa. Przeprowadzającemu rozmowę może być trudno powstrzymać się od osobistych osądów i interpretacji. ! Mogą się pojawić trudności w ustaleniu terminu rozmowy. ! Rozmowy grupowe mogą być trudne do kontrolowania KOLEJNE KROKI 1. ! ! ! ! ! ! Planowanie rozmowy: Przygotowanie listy informacji, które chcemy uzyskać od rozmówcy. Szczegółowe opracowanie i zapisanie kilku pierwszych pytań Wybranie grupy docelowej (jeden rozmówca, kilku rozmówców) Przygotowanie sposobu raportowania przeprowadzonych rozmów. Zaplanowanie, oszacowanie czasu rozmowy. Ustalenie z potencjalnymi rozmówcami czasu i miejsca spotkania, poinformowanie rozmówców o celu planowanej rozmowy i roli, jaką mają w niej odegrać. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 23 2. Prowadzenie rozmowy: ! Prezentacja siebie i celu rozmowy, poznanie rozmówców, ich nastawienia ! Poinformowanie rozmówców o konieczności robienia notatek w trakcie rozmowy ! Zapewnienie każdej z osób możliwości wypowiedzenia się. ! Podsumowanie rozmowy, poinformowanie o dalszym wykorzystaniu informacji, „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 24 Metoda grupy nominalnej Metoda grupy nominalnej to sesja, podczas której odbywa się burza mózgów. Metoda ta jest bardzo przydatna, ponieważ pomaga w zrozumieniu problemu i zwróceniu uwagi na sygnały sugerujące dalsze działania. Czynności wstępne obejmują: ! wybranie tematu burzy mózgów, ! wybranie grupy nominalnej, która weźmie w niej udział. Spotkanie może być oparte na ogólnych zasadach burzy mózgów. Grupę informuje się o celu spotkania i przedstawia się jej stosowaną metodę. Kluczem do efektywnego poprowadzenia pracy tą metodą jest precyzyjne sformułowanie tematu. CHARAKTERYSTYKA ! ! ! ! ! ! Spotkanie w grupie w celu omówienia wybranych zagadnień podczas burzy mózgów. ZALETY OGRANICZENIA Jest mniej kosztowna niż rozmowy i bardziej osobista niż ankiety. Opiera się na spotkaniu osób, które mogą wzajemnie uzupełniać swoje wypowiedzi. Metoda pozwala na poznanie opinii wielu osób przy minimalnym nakładzie czasu i środków. Stwarza atmosferę sprzyjającą otwarciu się. Odpowiedzi grupy są bardziej wyczerpujące niż odpowiedzi pojedynczego pracownika. ! ! ! ! Trudności związane z zebraniem grupy w jednym terminie. Metoda może być postrzegana raczej jako szkolenie niż ćwiczenie oparte na zaangażowaniu uczestników Trudne może być kontrolowanie dyskusji zbaczającej na nieistotne tematy. Może się zdarzyć, że silne osobowości zdominują dyskusję, chociaż czasem zapisanie indywidualnych opinii pozwala na wyeliminowanie tego zagrożenia. KOLEJNE KROKI 1. Poproszenie uczestników, aby na osobnej kartce papieru odpowiedzieli na pytanie, np. „Czego Ci brakuje (jakiej wiedzy, jakich umiejętności, jakich zasobów), aby w pełni realizować stojące przed Tobą i Twoim zespołem cele biznesowe?’ 2. Zebranie kartek i powieszenie ich na tablicy grupując tematycznie 3. Poproszenie uczestników o uszeregowanie wszystkich odpowiedzi lub np. pierwszych i ostatnich dziesięciu. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 25 4. Poproszenie uczestników, aby przedyskutowali stworzone przez siebie listy (zwłaszcza punkty, w których istnieją znaczne rozbieżności) „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 26 Diagnozowanie oczekiwań menedżera Oczekiwania przypuszczenie, nadzieja, pragnienie Aby trafnie zdefiniować potrzeby szkoleniowe, nie wystarczy skrupulatne przeprowadzenie analizy sytuacji w organizacji. Nawet jeśli zwrócisz się wprost do odbiorców działań rozwojowych, jakie są ich oczekiwania, na jakie trudności napotykają, jak widzą swoje potrzeby (patrz poprzedni rozdział) to uzyskasz tylko informacje od jednej z zainteresowanych stron. Masz już zatem własny ogląd sytuacji (analiza organizacji) i perspektywę jednej strony zaangażowanej w proces. Kluczową osobą będzie teraz dla Ciebie menedżer bezpośrednio odpowiadający za dany obszar – ujrzysz jego perspektywę sytuacji. Dopiero wypadkowa tych trzech perspektyw da Ci możliwość trafnego i adekwatnego do rzeczywistości sformułowania potrzeb rozwojowych. Dlatego też rozmowie z menedżerem poświęcamy cały rozdział niniejszego podręcznika - warto przeznaczyć sporo czasu na dobre przygotowanie się do niej. Przygotowanie do rozmowy: Zanim przystąpisz do rozmowy z menedżerem na temat jego oczekiwań związanych z działaniami rozwojowymi w firmie, sam sobie odpowiedz na poniższe pytania: ! Jaki jest Twój cel rozmowy? ! Jakich rezultatów spodziewasz się po jej zakończeniu? ! Jakie zagadnienia chcesz poruszyć? ! Jakie materiały musisz przygotować przed rozmową (raporty, wyniki finansowe, itp.). Zadbaj też o właściwą organizację spotkania, zatem kilka kolejnych pytań, na które sam sobie odpowiedz: ! Ile czasu potrzebujesz na przeprowadzenie efektywnej rozmowy? „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 27 ! Jaka pora jest najlepsza na rozmowę? ! Jakie miejsce jest potrzebne do przeprowadzenia rozmowy? ! Jakich potrzebujesz pomocy, np. flipchart, komputer, czyste kartki, kalendarz? Przebieg rozmowy z menedżerem: Typowa rozmowa z menedżerem powinna przebiegać według następującego schematu: Wstęp: ! Powitanie ! Przedstawienie celu rozmowy ! Uzgodnienie czasu trwania ! Uprzedzenie o konieczności robienia notatek Sondowanie obszarów diagnostycznych: ! Jakie menedżer ma problemy z pracownikami? ! Rezultaty ilościowe ! Rezultaty jakościowe ! Organizacja pracy ! Motywacja ! Wykonywanie poleceń ! Gdzie menedżer widzi źródła tych problemów? Jego opinia. ! W jakim zakresie pracownicy potrzebują działań rozwojowych? ! Czy elementarnych, czy zaawansowanych? ! Jakie kompetencje powinny być rozwijane? Jak pilnie – jakie są priorytety? ! Jakie menedżer ma własne doświadczenia związane ze szkoleniami i innymi działaniami rozwojowymi (np. z mentoringiem)? ! Szczegółowa analiza potrzeb rozwojowych przeprowadzona razem z menedżerem Zakończenie rozmowy ! Podsumowanie - uzgodnienie ustaleń „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 28 Bibliografia 1. Rae Leslie, Planowanie i projektowanie szkoleń, Kraków 2001 2. Woodruffe Charles, Ośrodki oceny i rozwoju, Kraków 2003 3. Boydell Tom, Leary Malcom, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Kraków 2001 4. Neczaj Roksana, Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych organizacji, www.e-mentor.edu.pl 5. Mel Silberman, Metody aktywizujące w szkoleniach, Kraków 2006 6. Peter Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Kraków 2001 7. Donald L. Kirkpatrick, Cztery poziomy oceny efektywności szkoleń, Warszawa 2001 8. Mariola Łaguna, Paweł Fortuna, Przygotowanie szkolenia, czyli dobry początek prowadzi do sukcesu, Gdańsk 2009 „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 29
