docpobierz plik - Bank Pocztowy
download 
Reklamacja Transkrypt
pobierz plik - Bank Pocztowy
2010-05-04 Strategia Banku Pocztowego na lata 2010-2013 Kwiecień 2010 r. 1 Agenda 1. Pozycjonowanie strategiczne • Misja, wizja i wartości Banku Pocztowego • Kierunki rozwoju rynku • Pozycjonowanie Banku Pocztowego 2. Cele strategiczne na lata 2010-2013 3. Model biznesowy, operacyjny i finansowy Banku Pocztowego 4. Inicjatywy strategiczne 2 1 2010-05-04 Misja, wizja i wartości Misja Banku Pocztowego Prosta i dostępna bankowość Prosty - zapewniamy nowoczesne i zrozumiałe usługi finansowe w przyjaznym otoczeniu, unikamy skomplikowanych produktów, zawiłych procedur i niezrozumiałej komunikacji Dostępny - oferujemy usługi finansowe w przystępnych cenach w największej sieci sprzedaży w Polsce - poprzez Urzędy Pocztowe, placówki Banku, internet i telefon Polski - naszymi akcjonariuszami są instytucje z tradycjami: Poczta Polska i PKO Bank Polski 3 Misja, wizja i wartości Wizja Banku Pocztowego 1 Kierujemy naszą ofertę do detalicznych klientów masowych, w szczególności mieszkańców małych miast i wsi, rencistów i emerytów, posiadamy specjalną ofertę dla mikrofirm oraz małych i średnich przedsiębiorstw 1 3 Bank Detaliczny z silną kompetencją rozliczeniową Strategic i ofertą dla MSP Positioning 2 Oferujemy rozwiązania dla osób dotychczas niekorzystających z banków prowadzimy społeczny program edukacji finansowej, skierowany głównie do osób nieubankowionych Bank dla nieubankowionych 2 Wspieramy proces restrukturyzacji Poczty Polskiej poprzez integrację przez Bank sprzedaży usług bankowych i ubezpieczeniowych; naszym celem jest wzrost przychodów Grupy Poczty ze sprzedaży usług finansowych i zwiększanie udziału w rynku Integrator usług finansowych na Poczcie 3 4 2 2010-05-04 Misja, wizja i wartości Wartości Banku Pocztowego - CREDO Otwartość Czujemy się odpowiedzialni Rozwijamy się jesteśmy otwarci na nowe pomysły, rozwiązania i zmiany Efektywność doprowadzamy sprawy do końca Efektywnie działamy Rozwój stawiamy na rozwój, doskonalenie i wymianę doświadczeń Doskonale współdziałamy Otwarcie myślimy Odpowiedzialność Współdziałanie jesteśmy wiarygodni w naszych działaniach potrafimy współdziałać w realizacji naszych celów 5 Kierunki rozwoju rynku – banki pocztowe na świecie Kierunki rozwoju banków pocztowych na świecie: trend przekształcania operatorów pocztowych w instytucje finansowe, w Europie dążenia do wdrożenia pełnej oferty bankowości detalicznej w sieci pocztowej JV Fortis i Banque de la Poste: świadczenie usług bankowych w kanałach dystrybucji poczty JV Fortis i poczty od 2006: świadczenie usług w oddziałach własnych i poprzez franczyzę Postbank, sprywatyzowany w 1986 roku, obecnie część ING, dzielił sieć sprzedaży z TNT, każdy z partnerów płacił prowizję zależną od sprzedaży; w marcu 2008 TNT i Postbank ogłosiły koniec wspólnego przedsięwzięcia, do 2012 obie spółki położą nacisk na rozwój swoich własnych placówek JV poczty UK i Banku Irlandii: świadczenie usług w urzędach pocztowych i sieci własnej; głównie usługi oszczędnościowe i ubezpieczenia W 2000 roku La Poste powołała spółkęcórkę Efiposte, która uzyskała licencję bankową w 2006 roku: funkcjonuje jako bank pocztowy, oferujący głównie usługi własne 15m klientów, przychody ca. €350m JV Deutsche Bank i Correos (2 tys. placówek) powołane w 2006 roku W 2004 wydzielenie Postbanku z Deutsche Post i debiut giełdowy: samodzielny bank z oddziałami własnymi i placówkami łączonymi z pocztą; w 2008 roku Deutsche Bank kupił 30% udziałów w Postbanku 15m klientów; przychody €900m W 2005 powstał BAWAG P.S.K.: porozumienie z pocztą austriacką co do wykorzystania placówek pocztowych do dystrybucji usług finansowych W części placówek poczty włoskiej, posiadającej 14 tys. oddziałów: pełna oferta usług bankowych i ubezpieczeniowych, dystrybucja usług dostawców zewnętrznych pod własną marką, doradztwo w oddziałach pocztowych, zarządzanie marketingiem i informacjami o kliencie 5m klientów, przychody c.a. €1,1 mld Powstał w 2007 roku przy prywatyzacji poczty japońskiej, jeden z największych światowych banków pod względem aktywów (€1.4tn) Część New Zealand Post, będącą w 100% własnością rządu NZ: placówki własne i oparte na modelu franczyzy ponad 500 tys. klientów 6 Źródło: Business in Retail Banking Conference - Gdansk Academy of Banking; 2008 3 2010-05-04 Pozycjonowanie Banku Pocztowego Wzrost efektywności sieci sprzedaży, otwarcie na klientów spoza systemu bankowego oraz ugruntowanie pozycji Banku w Grupie Poczty są niezbędne do budowy przewagi konkurencyjnej Mocne strony Szanse • Rozbudowana sieć sprzedaży – olbrzymi potencjał który daje przewagę konkurencyjną • Pozytywna percepcja Banku przez nestorów, prawdopodobnie lepsza na terenach wiejskich i w małych miastach • Brak zaangażowania w kredyty walutowe i transakcje pochodne • Silna pozycja Poczty na rynku cash processing • Wzrost organiczny – sięgnięcie po osoby wykluczone finansowo, których w Polsce jest około 6-9 mln • Potencjalne wsparcie Państwa przy projektach społecznych • Potencjał ZOR do zbudowania portfela kredytów o wysokiej dochodowości w stosunku do ponoszonego ryzyka • Dostęp do bezzwrotnych środków unijnych • Wzrost kapitału poprzez emisję publiczną akcji SWOT • Wewnętrzna konkurencja w Grupie Poczty • Klienci o niskiej aktywności i przychodowości • Wysoki udział usług niebudujących długotrwałej relacji z klientem (kredyt gotówkowy vs rachunek bieżący) • Słaba pozycja rynkowa i mało wydajna sieć oddziałów w małych (do 5k) i średnich miastach (50-200k) • Niska efektywność kosztowa • Kilka różnych niekompatybilnych systemów IT utrudnia rozwój Banku • Rosnąca konkurencja ze strony banków sieciowych, banków spółdzielczych oraz instytucji niebankowych (SKOK, Provident) w małych miastach i obszarach, gdzie generowana jest duża część przychodów BP • Migracja ludności do miast (w dłuższej perspektywie) • Pełna liberalizacja rynku pocztowego w 2013 roku, grożąca utratą pozycji Poczty w większych miejscowościach Słabe strony Zagrożenia 7 Pozycjonowanie Banku Pocztowego Docelowe pozycjonowanie strategiczne w 2013 roku Grupa docelowa Usługi Osoby fizyczne i studenci z małych miast; osoby mieszkające w dużych miejscowościach oraz o niskich dochodach; seniorzy; mikroprzedsiębiorstwa; małe i średnie przedsiębiorstwa oraz mieszkalnictwo; jednostki samorządu terytorialnego w małych miejscowościach; klienci rozliczeniowi oraz grupa Poczty Polskiej Proste i dostępne usługi dla klientów detalicznych oraz instytucjonalnych, w szczególności usługi rozliczeniowe; niskie koszty wejścia dla klientów; podstawowe usługi tanie dla klientów docelowych Technologia Tanie systemy rozległe, wykorzystujące kanały naziemne i zdalne, klientocentryczny system transakcyjny, zarządzanie procesowe; pomiar efektywności z uwzględnieniem ryzyka Pozycjonowanie Bank detaliczny z silną kompetencją rozliczeniową i MSP, oferujący proste i zrozumiałe podstawowe produkty bankowe i okołobankowe, sprzedawane głównie przez tradycyjne kanały dystrybucji ze wsparciem call Center; kanały internetowe wykorzystywane do akwizycji grup młodszych i otwartych na nowe technologie Kanały dystrybucji i komunikacji Największa sieć dystrybucji w Polsce, umożliwiająca oferowanie klientom podstawowych usług finansowych, głównie rachunków i lokat; sieć własna, zróżnicowana w zależności od grupy docelowej, skoncentrowana na usługach kredytowych; internet jako kanał operacyjny i wspierający 8 4 2010-05-04 Agenda 1. Pozycjonowanie strategiczne 2. Cele strategiczne na lata 2010-2013 3. Model biznesowy, operacyjny i finansowy Banku Pocztowego 4. Inicjatywy strategiczne 9 Cele strategiczne na lata 2010-2013 Bank Pocztowy w 2013 roku 1 1,5 miliona klientów detalicznych 2 Bank aspirujący do pierwszej 20. banków 3 Bank giełdowy od 2011 roku 4 Program edukacji finansowej 5 Bank Pocztowy głównym dostawcą usług bankowych i ubezpieczeniowych oferowanych w Grupie Poczty 1 Bank Detaliczny z silną kompetencją rozliczeniową Strategic i ofertą dla MSP Positioning Bank dla nieubankowionych 2 Integrator usług finansowych na Poczcie 3 10 5 2010-05-04 Cele strategiczne Banku Pocztowego 1 1,5 mln aktywnych klientów oznacza potrojenie liczby klientów detalicznych w ciągu czterech lat Baza klientów detalicznych w 2013 roku: 1,5 miliona Komentarz Ambitny cel możliwy do osiągnięcia dzięki: osoby fizyczne (tys.) mikroprzedsiębiorcy (tys.) • silnej akwizycji klientów poprzez atrakcyjny rachunek bieżący 1 300 • wsparciu usługi rachunku bieżącego przez nowoczesne konto oszczędnościowe • zmniejszeniu wskaźnika odpływu klientów 483 poprzez prowadzone badania lojalności oraz 379 353 satysfakcji klientów 265 200 206 • poprawę wizerunku Banku i modernizację sieci sprzedaży 5 6 8 2005 2006 2007 10 10 • działaniom akwizycyjnym skierowanym również 2008 2009 2010 2011 2012 2013 do osób wykluczonych finansowo • prowadzonym działaniom edukacyjnym klientów 11 Cele strategiczne Banku Pocztowego 2 Bank Pocztowy aspiruje do pierwszej 20. banków pod względem depozytów, kredytów i sumy bilansowej Bank Pocztowy jest na 22-31 pozycji w Polsce 1 156 2 20 31 1 117 Kredyty (mld zł) 1 125 2 3 79 52 2 2013 rok 11 81 Suma bilansowa (mld zł) Depozyty (mld zł) 3 131 12 4 20 29 9 2 20 22 5 3 9 3 10 97 48 miejsce w rankingu 12 Źródło: Rzeczpospolita 22 marca 2009, stan na koniec 2009 roku 6 2010-05-04 Cele strategiczne Banku Pocztowego 3 Bank giełdowy od 2011 roku – pozyskanie dodatkowego kapitału poprzez giełdę Dokapitalizowanie Banku o około 320 mln zł 1 5 W 2010 roku podniesienie funduszy Banku o 20-40 mln zł Wejście na giełdę to dostęp do kapitału, wzrost transparentności i wiarygodności kredytowej, zwiększenie płynności akcji oraz rynkowa wycena Banku dla akcjonariuszy 2 Na przełomie 2010 i 2011 roku pozyskanie 250-350 mln zł kapitału poprzez emisję nowych akcji na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie* 3 Potencjalny spadek udziału Poczty Polskiej Ok. 320 mln zł do 2011 roku 4 Środki pozyskane z emisji akcji zostaną przeznaczone na finansowanie akcji kredytowej w Banku oraz wzmocnienie jego pozycji płynnościowej 13 *Strategiczny Plan Finansowy i oszacowania ryzyka zakładają dokapitalizowanie o 20 mln zł w 2010 roku i o 300 mln zł w 2011 roku. Cele strategiczne Banku Pocztowego 4 Program edukacji finansowej: pozyskanie klientów wykluczonych finansowo z segmentu 6 -9 mln Polaków pomijanego przez duże banki detaliczne Edukacja finansowa jest kluczowa w dotarciu do segmentu nieubankowionych Usługi Kanały dystrybucji Kanały promocji i komunikacji Dotarcie do segmentu nieubankowionych poprzez oferowanie prostych i przejrzystych usług finansowych - głównie depozytowych, budowę grup wewnętrznego wsparcia finansowego skupionych wokół lokalnych liderów (np. szkoły, kościoły, lokalne organizacje) Sieć Poczty Polskiej, wspierana przez sieć własną Banku i w przyszłości sieć spółki dystrybucyjnej, umożliwi dotarcie do osób najbardziej wykluczonych, zamieszkujących najczęściej małe miejscowości, gdzie tradycyjne, duże banki uniwersalne są nieobecne Akcje edukacyjne w prasie, publikacje tradycyjne (poradniki, manuale, gazetki) i elektroniczne (portal ABC bankowości, newslettery), organizacja lub sponsorowanie lokalnych wydarzeń, działalność charytatywna wspierająca lokalne społeczności 14 7 2010-05-04 Cele strategiczne Banku Pocztowego 5 Bank Pocztowy jest głównym dostawcą usług bankowych i ubezpieczeniowych oferowanych w Grupie Poczty Efektywne wykorzystanie sieci dystrybucji Poczty Polskiej • Eliminacja wewnętrznej konkurencji w sieci sprzedaży Poczty oraz ciągła rozbudowa oferty kierowanej do klientów w sieci Poczty Usługi bankowe • Zwiększenie przychodów z usług bankowych oferowanych w sieci Poczty, w szczególności w małych miejscowościach z ograniczoną obecnością konkurencji, poprzez pozyskiwanie nowych klientów oraz wzrost uproduktowienia klientów • Wzrost efektywności sprzedażowej sieci dystrybucji (projekt Mikrooddziałów) Usługi ubezpieczeniowe • Zacieśnienie współpracy z Pocztowym ubezpieczeniowych w Grupie Poczty TUW, jako wsparcie centrum świadczenia usług • Zwiększenie sprzedaży usług PTUW w sieci Banku Integracja usług finansowych na Poczcie • Wzrost uproduktowienia klientów Grupy Poczty • Mechanizmy skłaniające klientów do korzystania z usług innych firm Grupy Poczty • Bank Pocztowy jako centrum świadczenia innych usług finansowych klientom Poczty (np. TFI) 15 Agenda 1. Pozycjonowanie strategiczne 2. Cele strategiczne na lata 2010-2013 3. Model biznesowy, operacyjny i finansowy Banku Pocztowego • Model biznesowy Grupa docelowa Usługi wiodące Strategia cenowa Kanały dystrybucji i komunikacji Profil ryzyka • Model operacyjny • Strategiczny Plan Finansowy 4. Inicjatywy strategiczne 16 8 2010-05-04 Model biznesowy - Grupa docelowa Segmentacja klientów Banku Pocztowego 2,3 mln Uczniowie i studenci z miejscowości poniżej 50 tys. mieszkańców 12,6 mln Klienci masowi z miejscowości poniżej 50 tys. mieszkańców Nieubankowieni 1,7 mln Mikroprzedsiębiorstwa Strategiczni Klienci Rozliczeniowi 77% Klienci gotówkowi 69,3 tys Małe i Średnie Przedsiębiorstwa Klienci masowych płatności 40% 133 tys Mieszkalnictwo 2,4 mln Klienci masowi z miejscowości powyżej 200 tys. mieszkańców, z dochodami netto poniżej 3 tys. zł 6,9 mln Nestorzy Klienci usług transferowych 2,9 tys Jednostki Samorządu Terytorialnego* 16% Klienci ecommerce 6 podmiotów Grupa Poczty 45% 6 - 9 mln % = stopień nieubankowienia = liczebność grupy docelowej Klienci masowi = osoby fizyczne w wieku 16-59/64 lata aktywne zawodowo. Nestorzy = osoby fizyczne pobierające zasiłek, rentę lub emeryturę. 0, 5 tys Mikroprzedsiębiorstwa = osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, spółki prawa cywilnego, osoby wykonujące wolne zawody; przedsiębiorstwa, których roczne obroty nie przekraczają 3 mln zł. Małe i Średnie Przedsiębiorstwa = przedsiębiorstwa niefinansowe o rocznych obrotach wynoszących co najmniej 3 mln zł, bez mieszkalnictwa. Mieszkalnictwo = przedsiębiorstwa obejmujące wspólnoty mieszkaniowe, spółdzielnie mieszkaniowe i TBS-y. JST = m. in. jednostki budżetowe, jednostki samorządu terytorialnego, fundacje, stowarzyszenia, organizacje społeczne. *Grupa docelowa to JST operujące w miejscowościach poniżej 50 tys. mieszkańców. 17 Źródło: SMG KRC Klienci Banków w Polsce 2009 Model biznesowy - Usługi wiodące dla klientów indywidualnych Rachunek bieżący kluczową usługą bankowości detalicznej, budującą długotrwałe relacje z klientami, w szczególności z grupy nieubankowionych Rachunek bieżący jako podstawa budowy relacji Banku z klientami detalicznymi 1 5 4 Atrakcyjna oferta Banku, przynosząca wymierne korzyści klientom, w tym niski koszt wejścia, pozwala dynamicznie rozbudowywać bazę klientów. Wygodny dostęp do środków – największa sieć placówek i duża sieć bezpłatnych bankomatów Rachunek bieżący oraz usługi z nim powiązane dostarczają Bankowi wiedzy o klientach, ich zachowaniach oraz potrzebach. W ten sposób powstają nowe usługi, zwiększające satysfakcję klientów z usług Banku Zbudowana baza klientów pozwala – przy wsparciu CRM – na prowadzenie efektywnych działań sprzedaży krzyżowej. W szczególności historia rachunku stanowi podstawę do zaoferowania klientom usług kredytowych 2 Rachunek bieżący 3 Satysfakcja klientów wynikająca z atrakcyjności oferty rachunku i jakości obsługi przekłada się na lojalność i w ten sposób budowana jest długotrwała relacja Banku z klientami Klienci traktują Bank Pocztowy jako bank główny, pierwszego wyboru. Pozyskanie wynagrodzenia klientów jest tanim sposobem budowania bazy depozytowej. Zmniejsza się wskaźnik odpływu klientów 18 9 2010-05-04 Model biznesowy - Usługi wiodące dla klientów rozliczeniowych Obsługa gotówkowa kluczową usługą akwirującą klientów znajdujących się poza zasięgiem możliwości kredytowych Banku Obsługa gotówkowa jako instrument budowy pozycji konkurencyjnej we współpracy z Pocztą 1 5 Wpłaty i wypłaty zamknięte, wpłaty otwarte, konwój środków gotówkowych, zasilenia gotówkowe. Wykorzystanie efektu skali - rozległej sieci i infrastruktury Poczty i zaoferowanie konkurencyjnej ceny Budowa historii rachunku stanowi podstawę do skorzystania z bardziej zaawansowanych usług bankowości instytucjonalnej 2 Kolejnym krokiem jest otwarcie rachunku i dostęp do jego obsługi przez internet oraz w sieci oddziałów Banku Obsługa gotówkowa Przyspieszone księgowanie środków na 4 Nawiązanie przez Bank i Pocztę relacji biznesowych z dostawcami/klientami klienta 3 rachunku odbiorcy, wyprzedzające fizyczny transfer. Usługi dodatkowe typu faktoring 19 Model biznesowy - Usługi wiodące dla mikroprzedsiębiorców Akwizycja i budowa długoterminowych relacji z mikroprzedsiębiorstwami w oparciu o łatwo dostępne, niedrogie konto połączone z atrakcyjnym kredytem w koncie Konto rozliczeniowe z kredytem jako podstawa budowy relacji Banku z mikroprzedsiębiorstwami Niski koszt wejścia (darmowe prowadzenie konta), 1 atrakcyjna cena podstawowych usług gotówkowych (wpłaty i wypłaty w oddziałach) i wygodny dostęp zachęca mikroprzedsiębiorstwa do skorzystania z oferty Banku Wzrost organiczny ze ściśle zdefiniowanymi warunkami przejęcia przez obszar bankowości 5 instytucjonalnej, przez co klienci będą mogli 2 skorzystać z usług zaawansowanych (np. współfinansowanie ze środków unijnych) Konto rozliczeniowe z kredytem w koncie 4 Nawiązanie przez Bank i Pocztę relacji biznesowych z dostawcami/klientami klienta 3 Atrakcyjny kredyt w koncie - szybki, automatycznie odnawialny kredyt w koncie zabezpiecza utrzymanie płynności finansowej. Prosta procedura wnioskowania oraz szybki proces przyznawania Możliwość samodzielnego lokowania nadwyżek finansowych na atrakcyjnych lokatach dostępnych z konta 20 10 2010-05-04 Model biznesowy - Usługi wiodące dla klientów instytucjonalnych Szybki kredyt o niskiej wartości głównie dla klientów korzystających z obsługi gotówkowej Poczty Polskiej kluczowym produktem akwizycyjnym w części instytucjonalnej Szybki kredyt o niskiej wartości jako podstawa budowy relacji Banku z przedsiębiorstwami Szybki kredyt o niskiej wartości, dostępny w rozległej sieci, pozwala dynamicznie rozbudowywać bazę klientów. Niska wartość jednostkowa kredytu pozwala dywersyfikować ryzyko, forma zabezpieczenia uzależniona od wartości kredytu 1 Budowa historii rachunku stanowi podstawę do skorzystania z bardziej zaawansowanych usług bankowości instytucjonalnej 5 2 Szybki kredyt o niskiej wartości z obsługą gotówkową Możliwość samodzielnego lokowania nadwyżek finansowych na atrakcyjnych lokatach dostępnych z rachunku 4 3 Kolejnym krokiem jest otwarcie rachunku i dostęp do jego obsługi przez internet oraz w sieci oddziałów Banku Cross-sell usług świadczonych przez Pocztę, w szczególności usługi gotówkowe w oparciu o infrastrukturę Poczty oferowane na atrakcyjnych warunkach klientom Banku. Nawiązanie przez Bank i Pocztę relacji biznesowych z dostawcami/klientami klienta 21 Model biznesowy – Kanały dystrybucji i komunikacji Piętnaście Oddziałów będzie centrum zarządzania podległymi placówkami: 200 mikroodziałów w sieci Poczty i 41 mikrooddziałów w sieci własnej – łącznie 256 placówek • Informacja i akwizycja klientów detalicznych – lead Placówki pocztowe • Informacja i akwizycja klientów instytucjonalnych – lead 3 709 UP i 1 734 filii Pocztowe Stanowiska Finansowe 1 900 Mikrooddziały w sieci Poczty 200 400 Mikrooddziały w sieci własnej 200 • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych – podstawowa funkcjonalność Miejscowości 5-50K • Informacja i akwizycja klientów instytucjonalnych – lead • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych - pełna funkcjonalność Miejscowości 20-50K • Informacja i akwizycja klientów instytucjonalnych - lead • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych - pełna funkcjonalność 41 Sieć Poczty • Obsługa gotówkowa klientów • Informacja, akwizycja i obsługa klientów instytucjonalnych - pełna funkcjonalność Miejscowości >50K • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych - pełna funkcjonalność Oddziały 200 • Informacja, akwizycja i obsługa klientów instytucjonalnych - pełna funkcjonalność w 10 oddziałach 15 Spółka dystrybucyjna 8 7 etatyzacja Banku Pocztowego Miejscowości >200K • Centra zarządcze podległymi placówkami Banku i Poczty • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych - funkcjonalność komplementarna etatyzacja spółki dystrybucyjnej liczba jednostek kanałów dystrybucji Sieć mobilna 22 11 2010-05-04 Model biznesowy – Kanały dystrybucji i komunikacji Kanały wspomagające i alternatywne • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych i instytucjonalnych • Koordynowanie obsługi posprzedażowej Call Center • Pozyskiwanie informacji zwrotnej 80 WWW • Informacja, akwizycja i obsługa klientów detalicznych i instytucjonalnych Pośrednicy Portale partnerskie 25 Brokerzy 10 etatyzacja • Informacja i akwizycja klientów detalicznych - funkcjonalność komplementarna • Informacja i akwizycja klientów detalicznych - funkcjonalność komplementarna 23 liczba jednostek kanałów dystrybucji Model biznesowy – Kanały dystrybucji i komunikacji Kanały akwizycji według linii biznesowych po kanałach dystrybucji Placówki pocztowe Rachunki i lokaty Mikroprzedsiębiorstwa Pocztowe Stanowiska Finansowe Mikrooddziały w sieci Poczty Mikrooddziały w sieci własnej Oddziały Kredyty gotówkowe Ubezpieczenia Kredyty i pożyczki hipoteczne MSP, JST Mieszkalnictwo Klienci rozliczeniowi Spółka dystrybucyjna Call Center Pełna oferta WWW 24 12 2010-05-04 Model biznesowy – Promocja i komunikacja Umacnianie wizerunku Banku i wspieranie sprzedaży Cele wizerunkowe i sprzedażowe Cele sprzedażowe Cele wizerunkowe • Wzrost poziomu znajomości marki: • Wzrost akwizycji do poziomu realizacji planów sprzedażowych na poszczególnych liniach biznesowych • znajomość spontaniczna 7%, znajomość wspomagana 75%-80% - wg badania Klienci Banków w Polsce SMG/KRC • Rekomendacje oferty Banku wystawiane przez osoby opiniotwórcze – dziennikarzy/bloggerów/instytucje zaufania publicznego • Repozycjonowanie banku w kierunku banku polskiego, dostępnego, taniego z prostą ofertą skierowaną przede wszystkim do klientów z mniejszych miejscowości oraz emerytów i rencistów • Komunikacja misji, wizji i wartości Banku oraz jego założeń strategicznych • Nakierowanie działań z zakresu CSR/sponsoring na edukację finansową – wartość Banku • Budowanie pozytywnego wizerunku Banku jako pracodawcy 25 Model biznesowy - Profil ryzyka Głównym źródłem ryzyka Banku jest ryzyko kredytowe w linii bankowości detalicznej oraz ryzyko operacyjne Kapitał wewnętrzny wg rodzajów ryzyka 0 13 61 0 Ryzyko umiarkowane 52 Ryzyko kredytowe Ryzyko operacyjne Ryzyko stopy procentowej Ryzyko II filara 492 Ryzyko walutowe Ryzyko płynności Ryzyko niskie Parametry zrównoważonego wzrostu • Relacja kredytów do depozytów nie przekracza 95% • Kredyty detaliczne stanowią co najmniej 50% portfela • ROE w 2013 roku w przedziale 10-15% • C/I z uwzględnieniem amortyzacji – spadek do 65-70% w 2013 roku • Wskaźnik płynności M4 - nie niższy niż 1 • Współczynnik wypłacalności – nie niższy niż 9% Kapitał wewnętrzny wg linii biznesowych 23 2 263 329 Bankowość korporacyjna Bankowość detaliczna Bankowość transakcyjna Księga handlowa i ALM Uwarunkowania • Wzrost funduszy własnych do 623 mln zł w 2013 roku dzięki zasileniu kapitałowemu o 300 mln zł w 2011 roku oraz kapitalizacji wypracowanego zysku • Ryzyko kredytowe w linii bankowości detalicznej głównym źródłem ryzyka Banku 26 13 2010-05-04 Model biznesowy - Profil ryzyka Portfel kredytowy i rezerwy w liniach bankowości detalicznej i instytucjonalnej (mln zł) Wykonanie 2009 Cel 2013 Rodzaj kredytu Kredyty ogółem Zagrożone Wskaźnik udziału zagrożonych Rezerwy ogółem Pokrycie kredytów rezerwami Kredyty ogółem Zagrożone Wskaźnik udziału zagrożonych Rezerwy ogółem Pokrycie kredytów rezerwami 1 Kredyty ogółem 1 862,1 112,7 6,1% 80,2 4,3% 8 597,0 407,6 4,7% 285,4 3,3% 2 Kredyty dla osób prywatnych, w tym: 1 063,8 54,1 5,1% 72,8 6,8% 5 141,8 245,8 4,8% 260,5 5,1% 3 gotówkowe i pozostałe 561,8 40,9 7,3% 65,0 11,6% 1 836,3 162,3 8,8% 200,4 10,9% 4 Hipoteczne 478,9 12,1 2,5% 6,0 1,2% 3 184,4 74,9 2,4% 47,3 1,5% 5 w ROR i karty kredytowe 23,2 1,0 4,4% 1,8 7,7% 121,0 8,6 7,1% 12,8 10,6% 6 Kredyty dla kl. Instytucjonalnych, w tym: 798,3 58,7 7,3% 7,4 0,9% 3 455,3 161,8 4,7% 24,9 0,7% 7 dla podmiotów gospodarczych 464,0 58,7 12,6% 7,4 1,6% 2 937,0 160,7 5,5% 24,2 0,8% 8 dla JST 334,3 0,0 0,0% 0,0 x 518,3 1,1 0,2% 0,7 0,1% L.P 27 Rezerwy ogółem nie uwzględniają rezerwy na ryzyko ogólne Agenda 1. Pozycjonowanie strategiczne 2. Cele strategiczne na lata 2010-2013 3. Model biznesowy, operacyjny i finansowy Banku Pocztowego • Model biznesowy • Model operacyjny • Strategiczny Plan Finansowy 4. Inicjatywy strategiczne 28 14 2010-05-04 Model operacyjny - Cele Maksymalizacja korzyści i efektywności sieci naziemnej, skupienie na sprzedaży aktywnej, zarządzanie procesowe, optymalizacja zasobów i systemy wczesnego raportowania 1 Integracja usług bankowych i ubezpieczeniowych w Grupie Poczty poprzez wykorzystanie sieci placówek Poczty, sieci własnej oraz sieci mobilnej w celu maksymalizacji zysku Poczty na poziomie skonsolidowanym Optymalizacja systemów zarządzania sprzedażą, systemy szybkiego raportowania, systemy wczesnego ostrzegania, narzędzia eliminacji nieefektywności procesowych; niska baza kosztowa poprzez ciągłą optymalizację zasobów; utworzenie Spółki wsparcia operacyjnego 5 4 Zapewnienie szybkich i niezawodnych procesów z perspektywy klienta. Maksymalizacja samoobsługa klienta ze wsparciem poprzez Call Center, telefon komórkowy i www. Profilaktyka jakości portfela kredytowego (aktywna prewindykacja) 2 Sprzedaż pasywna („pull”) z wykorzystaniem największej sieci dostępu fizycznego dla klientów: sieć Poczty oraz sieć własna Banku 3 Zorientowanie na sprzedaż aktywną („push”) poprzez sieć mobilną i www (nowi klienci), wzrost uproduktowienia z 1,0 do poziomu 1,5 (sieć własna, sieć mobilna, call center, www) oraz przekazywanie leadów (sieć pocztowa). Aktywna edukacja klientów, promowanie usług zgodnych z profilami klientów 29 Model operacyjny – Systemy Informatyczne Główne założenia dotyczące pełnej integracji i centralizacji systemów IT Offer for churners Scentralizowany Wsparcie kanałów • Procesowanie batchowe nie powoduje braku dostępu do systemu dla klientów Księgowanie oddzielone od modułów produktowych Scentralizowany Wsparcie kanałów System online 24/7 Centralny system transakcyjny Księgowanie oddzielone od modułów produktowych • Księgowania są przeprowadzane automatycznie, bazując na parametrach transakcji • Zadaniem pracowników oddziałów i agentów Contact Center jest sprzedaż produktów i obsługa klienta, a nie księgowania Klientocentryczny • Procesowanie przeprowadzane w jednym miejscu • Każda jednostka ‘widzi’ wszystkich klientów Banku • Wszystkie kanały mają takie same informacje o klientach i te same produkty i usługi Offer for convergence System online 24/7 Offer for mobile • System wspiera wszystkie kanały: - Oddziały i mikrooddziały - Call centre - IVR - Internet - SMS i inne aplikacje mobilne Klientocentryczny XXX Intuicyjność i prostota • ‘Klient’ jest głównym elementem systemu. Wszystkie produkty są przypisane do klienta. ‘Klient ‘ jest głównym obiektem systemu. • Klient ma możliwość dostępu do produktów przez wszystkie kanały za pomocą jednolitego sposobu autoryzacji • Wielu klientów może być przypisanych do jednego kontraktu Intuicyjność i prostota • Korzystanie przez klienta końcowego z produktu i usługi powinno być proste i intuicyjne - system musi być na tyle zaawansowany, aby maksymalnie uprościć obsługę skomplikowanych procesów i usług 30 IVR = Interactive Voice Response 15 2010-05-04 Model operacyjny – Struktura Grupy Banku Pocztowego Konstrukcja Grupy Banku Pocztowego w celu zwiększenia efektywności Banku i Grupy Poczty oraz maksymalizacji zysku Poczty na poziomie skonsolidowanym • Utworzenie Spółki dystrybucyjnej w celu zbudowania sieci mobilnych sprzedawców, komplementarnej do funkcjonującej Bank Pocztowy SA obecnie sieci sprzedaży usług bankowych. Spółka skupiona na akwizycji kredytów gotówkowych i hipotecznych Spółka dystrybucyjna • Wydzielenie z Banku Spółki wsparcia operacyjnego w celu zwiększenia efektywności, optymalizacji kosztowej oraz pozyskiwania nowych przychodów w innych spółkach i poza Spółka wsparcia operacyjnego Grupą Poczty 31 Model operacyjny – Spółka dystrybucyjna Celem Spółki dystrybucyjnej jest dywersyfikacja kanałów dystrybucji produktów Banku, wsparcie dotychczasowych kanałów sprzedaży i w efekcie wzrost wyniku finansowego Banku. Prognozy na lata 2010 - 2013 Komentarz Spółka w latach 2010 – 2013 prognozuje sprzedaż Cel sprzedażowy kredytów na poziomie 1 mld zł, co podwyższy wynik netto 1 MILIARD Banku w tym okresie o ponad 32 mln zł. • Celem działania spółki jest aktywne wsparcie dotychczasowych kanałów dystrybucji poprzez obsługę klientów, którzy nie mogą skorzystać z danego produktu w Dodatkowy wynik netto dla Banku + 32 mln zł kanale (np. produkty hipoteczne), bądź ich miejsce zamieszkania oddalone jest od najbliższej jednostki dystrybucji produktów Banku. dane w mln zł WYNIK NETTO BANKU (ze sprzedażą spółki) Wynik netto spółki Wynik netto Banku (bez sprzedaży spółki) Wpływ spółki na łączny wynik Banku i spółki 2009 11,2 2010 2011 2012 2013 14,9 -1,4 16,7 0,0 34,0 0,2 90,5 0,2 14,2 12,0 21,9 72,4 -0,7 4,6 11,4 16,8 • Dodatkowy wynik netto dla Banku wygenerowany ze sprzedaży zrealizowanej przez spółkę w okresie projekcji 2010 – 2013 to łącznie ponad 32 mln zł. Jest to ponad 20% udział w wyniku Banku w tym okresie. 32 16 2010-05-04 Model operacyjny – Spółka wsparcia operacyjnego Wydzielenie obszarów wsparcia i wniesienie do Spółki wsparcia operacyjnego Korzyści biznesowe Korzyści finansowe • Wydzielenie z Banku procesów operacyjnych nietworzących wartości dodanej - skupienie się Banku na działalności podstawowej, realizacja koncepcji "lekkiego" Banku • Podniesienie efektywności funkcjonowania Banku poprzez stymulowanie ciągłej jej poprawy w działaniach Banku jak i spółki, dzięki wprowadzeniu relacji rynkowych (klient – dostawca) między działalnością podstawową (Bank) a obszarami wsparcia (spółka) • Poddanie Spółki konkurencji rynkowej optymalizacja obsługiwanych procesów naturalna - • Zadaniem Spółki będzie pozyskiwanie klientów zewnętrznych na usługi back office'owe. Dzięki redukcji jednostkowych kosztów stałych efektem dla Banku (właściciela) będzie spadek kosztów obsługi procesów realizowanych przez Spółkę i w efekcie niższe koszty działalności Banku • Potencjalnie – możliwość obsługi przez Spółkę, znajdującej się w obszarze zarządzania Skarbu Państwa, procesów back office’owych na rzecz innych spółek Skarbu Państwa – i w efekcie podniesienie efektywności działania tych spółek dane w mln zł Koszty obszaru wsparcia w Banku Koszty usług zewnętrznych (płaconych spółce) Wynik netto spólki Razem korzyści finansowe 2010 9,4 2011 20,4 2012 22,6 2013 25,1 9,4 -0,7 -0,7 20,1 -0,5 -0,4 21,8 0,3 1,1 23,6 1,2 2,7 • Uzmiennienie dotychczasowych kosztów stałych - efektywne zarządzanie kosztem usług Banku - maksymalizacja wyniku finansowego • Optymalizacja kosztów obsługi procesów operacyjnych (automatyzacja, przemodelowanie) – doświadczenie wskazuje, że po dwóch latach funkcjonowania Spółki koszty procesów zostaną zredukowane o ok. 30% (rozliczenia procesowe) • Dodatkowe przychody generowane poprzez świadczenie usług na rzecz klientów zewnętrznych, również świadczenie usług, które ze względu na ograniczenia prawne nie mogą być świadczone samodzielnie przez Bank • Poprawa parametrów oceny jakościowej i finansowej Banku (istotny argument związany z planami IPO Banku), w szczególności przychód na pracownika i koszt na pracownika 33 Agenda 1. Pozycjonowanie strategiczne 2. Cele strategiczne na lata 2010-2013 3. Model biznesowy, operacyjny i finansowy Banku Pocztowego • Model biznesowy • Model operacyjny • Strategiczny Plan Finansowy 4. Inicjatywy strategiczne 34 17 2010-05-04 Strategiczny Plan Finansowy Suma bilansowa wzrośnie do 11 mld zł, portfel kredytowy do 8,6 mld zł a portfel depozytowy do 9,6 mld zł; założone dokapitalizowanie Banku o 20 mln zł w 2010 roku i 300 mln zł w 2011 roku Główne pozycje bilansu (mln zł) Bilans ROE 14,5% 5,4% 3,8% 5,7% 2010 2011 2012 2013 2009 311 311 311 311 818 871 1 012 1 311 1 738 Portfel kredytowy - klienci detaliczni Majątek trwały netto Depozyty 2010 5,5% 2011 5,1% 2012 4,7% 2013 PASYWA 5,4% 0 4,5 4,5 4,5 4,5 1 862 2 984 4 225 6 071 8 597 1 064 1 886 2 710 3 787 5 142 798 1 098 1 514 2 284 3 455 -87 -138 -179 -231 -291 71 104 131 135 122 2 714 3 773 4 817 6 852 9 604 1 322 2 020 2 711 3 895 5 251 - klienci instytucjonalni 781 1 084 1 469 2 260 3 585 - Poczta 611 629 627 627 628 0 40 10 70 140 263 291 591 607 641 0 20 300 0 0 3 151 4 268 5 676 7 842 10 817 Finansowanie zewnętrzne Kapitały własne - wymagane dokapitalizowanie Wartości zaokrąglone 2013 strategia 357 - klienci detaliczni 6,1% 2012 strategia Papiery wartościowe Rezerwy NPL 2011 strategia Lokaty międzybankowe - klienci instytucjonalni 2009 2010 plan Inwestycje kapitałowe AKTYWA 4,5% 2009 wyk. SUMA BILANSOWA 35 Strategiczny Plan Finansowy Zysk netto zwiększy się do 90 mln zł w 2013 roku dzięki wykorzystaniu efektu skali Główne pozycje rachunku wyników (mln zł) Rachunek wyników CAR 15,4% 2009 10,0% 2010 Wynik odsetkowy 15,6% 2011 11,6% 2012 9,0% 2013 C/I 76,9% 81,2% 76,4% 2009 2010 Wartości zaokrąglone 2011 2012 2013 2011 strategia 2012 strategia 2013 strategia 123 183 222 279 354 94 98 93 106 126 - prowizje płacone Poczcie - prowizje płacone spółce dystrybucyjnej Wynik z tytułu operacji finansowych 16 13 15 19 25 0 1 2 3 3 2 0 4 7 12 Wynik z pozycji wymiany WYNIK NA DZIAŁALNOŚCI BANKOWEJ 3 3 4 6 10 222 284 323 397 502 Koszty ogólne, w tym: 162 201 241 275 298 - koszty osobowe 77 87 96 117 133 - koszty eksploatacyjne 85 114 145 157 164 15 17 21 28 31 -29 -46 -40 -52 -61 Wynik rezerw 65,6% 2010 plan Wynik prowizyjny, w tym: Koszy amortyzacji 79,7% 2009 wyk. Wynik pozostałych operacji -1 -1 0 0 0 WYNIK BRUTTO 15 18 21 42 112 11,2 WYNIK NETTO 14,9 16,7 34,0 90,5 Wpływ spółki dystrybucyjnej -0,7 4,6 11,4 16,8 Wpływ spółki wsparcia oper. -0,7 -0,4 1,1 2,7 36 18 2010-05-04 Strategiczny Plan Finansowy - Pozyskanie finansowania zewnętrznego Wejście na giełdę pozwoli Bankowi na dostęp do kapitału, wzrost wiarygodności kredytowej oraz zwiększenie płynności akcji Bank Pocztowy bankiem giełdowym od 2011 roku Droga wejścia Uzyskanie zgody KNF (grudzień 2010) WZA podejmuje uchwałę o wejściu spółki na giełdę (maj 2010) Przeprowadzenie oferty publicznej (przełom 2010/2011) Sporządzenie prospektu emisyjnego i złożenie w KNF (październik 2010) Złożenie wniosku o dopuszczenie do obrotu giełdowego akcji Banki na giełdzie 37 Agenda 1. Pozycjonowanie strategiczne 2. Cele strategiczne na lata 2010-2013 3. Model biznesowy, operacyjny i finansowy Banku Pocztowego 4. Inicjatywy strategiczne 38 19 2010-05-04 Inicjatywy strategiczne priorytet 1. 2. 3. 1 Rozbudowa sieci dystrybucji 2 Wdrożenie systemu motywacyjnego X 3 Stworzenie Grupy Banku Pocztowego 4 Narzędzia ograniczania ryzyka kredytowego X X 5 Reorganizacja systemu informatycznego X X 6 Narzędzia ograniczania ryzyka operacyjnego X 7 Wydzielenie ALM w strukturze organizacyjnej 8 Wdrożenie kodeksu etyki pracownika X X X X X X X X X X X X X X Gł ówny dostawca usług bankowych i ubezpieczeniowych w Grupie Poczty Program edukacji finansowej Bank giełdowy od 2011 roku Bank aspirujący do pierwszej 20. banków Nazwa 1,5 mln klientów detalicznych Mapa celów i inicjatyw strategicznych X X X X X X 39 40 20
