Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem!

Magdalena Kusińska
Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko
szefem!
W życiu każdego pracownika jego szef jest jedną z najważniejszych
osób. Od przełożonego zależy zawodowe być lub nie być pracownika.
Niestety to, że ktoś ma wpisane na wizytówce: „menedżer” nie
oznacza, że jest skutecznym szefem. Nie oznacza również, że jest
przywódcą.
Bądź liderem!
Przywództwo to rodzaj społecznego wpływu, gdy jedna osoba powoduje
pożądane przez siebie zachowania u innych, którzy są ulegają jej z powodu
więzi, jaka ich łączy.1
Źródłem więzi może być formalna pozycja, jaką zajmuje lider w organizacjinp. kierownik zespołu, ze względu na zajmowane stanowisko jest
ukonstytuowany do wydawania poleceń innym. Jest to zapisane w
dokumentach przedsiębiorstwa.
Drugim źródłem wpływu jest uczucie- często jesteśmy w stanie zrobić coś dla
kogoś z sympatii, miłości, podziwu. Człowiek jest istotą zarówno racjonalną,
jak i emocjonalną. Uczucia odrywają niebagatelną rolę i nie sposób przecenić
tej metody wywierania wpływu...
Autorytet przywódcy buduje również wiedza i kompetencje fachowe. Dobrze
mieć szefa, który jest kompetentny i może dzięki temu wspierać swój zespół.
Kolejnym źródłem autorytetu jest osobowość. Nie ma oczywiście idealnej
osobowości, cechy człowieka wzbudzające podziw zalezą od konkretnej grupy,
organizacji, czy sytuacji.
Charyzma jest wymienianym na końcu elementem autorytetu. Ludzie słuchają
osób charyzmatycznych, bo wierzą w tę osobę i to, że jeśli ona coś proponuje,
to ma to sens i prowadzi do osiągnięcia celu. Ma to „coś”.
Najczęściej pracownicy utożsamiają lidera z kierownikiem. Teoretycznie ułatwia
to kierowanie zespołem. Często się zdarza, że tak naprawdę kierownik liderem
nie jest. Nie potrafi zarządzać ludźmi, jest osobą niekompetentną i brakuje mu
charyzmy.
Z drugiej strony są osoby, które przewodzą innym bez formalnego nadania im
władzy. Mają wiedzę fachową, pociągającą osobowość i charyzmę.
1A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN
www.managerka.com
Warto znajdywać takie osoby i sprawiać, by formalna struktura organizacyjna
odzwierciedlała rzeczywiście panujące w firmie relacje. Spowoduje to większą
efektywność pracy zespołu i szybsze osiąganie założonych celów.
Cechy przywódcy
Naukowcy pokusili się o zbadanie cech osobowości koniecznych do bycia
liderem. Jedno z najsłynniejszych badać przeprowadzono w latach 90 XX
wieku. Jego autorzy- David A. Whetten i Kim S. Cameron2 przebadali ponad
400 wysoce efektywnych managerów. W wyniku przeprowadzonej przez nich
analizy zostały wyodrębnione dwie grupy czynników:
− zdolności personalne oraz
− umiejętności interpersonalne.
Zdolności personalne obejmują trzy grupy cech: umiejętności doskonalenia
samoświadomości i formułowania własnych priorytetów, zarządzanie stresem
oraz twórcze rozwiązywanie problemów.
Umiejętności interpersonalne skutecznego managera to aktywne
komunikowanie się, nastawione na efektywne słuchanie mówienie, umiejętność
powiększania własnej władzy, posługiwania się wpływem społecznym,
motywowanie innych oraz kierowanie konfliktem.
Z kolei badania przeprowadzone na Columbia University3 wśród 1500
menedżerów najwyższego szczebla wskazują, że do najważniejszych
umiejętności lidera nalezą: zdolność myślenia strategicznego, umiejętność
doboru i rozwoju personelu, umiejętność prowadzenia negocjacji oraz
rozwiązywania konfliktów. Zdaniem badanych najlepsze przygotowanie daje
wykształcenie ekonomiczne, a najważniejszymi obszarami w działalności
przedsiębiorstwa są marketing i sprzedaż oraz zarządzanie ludźmi, finanse i
kontrola.
Nie jest to lista cech, jaką może posiadać każdy, ale nie każdy może być
liderem. Co oczywiście nie oznacza, że należy spocząć na laurach.
Jaki jest twój styl?
Jak zarządzać by jednocześnie motywować ludzi i osiągać założone w strategii
cele? To pytanie stawiają sobie praktycy i teoretycy zarządzania od lat. Jedną z
klasycznych koncepcji stylów kierowania, zwaną siatką kierowniczą stworzyli
Robert Blake i Jane S. Mouton4. Założyli oni, że podstawowymi kryteriami
analizy są dwa czynniki: nastawienie menadżera na realizację celów oraz
troska o ludzi. Nakładając na dwie osie współrzędnych- pozioma to
nastawienie na cele, pionowa na ludzi otrzymujemy 5 styli kierowniczych.
2A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN
3 jw.
4 jw
www.managerka.com
−
−
−
−
−
1,1- Menadżer wkłada minimum wysiłku w zarządzanie zespołem i realizację
celów. Dba tylko o to, by utrzymać przynależność do organizacji.
9,1- Kierownik jest mocno nastawiony na realizację celów, czynnik ludzki
jest dla niego mało istotny.
5,5- Przełożony przykłada średnie znaczenie zarówno do zarządzania
ludźmi, jak i realizacji celów.
1,9- Zwierzchnik bardzo dba o zespół, a nie troszczy się o zadania.
9,9- Lider potrafi stworzyć taka atmosferę pracy, gdzie cele organizacji są
celami zespołu.
Według autorów metody styl 9,9 jest najbardziej optymalny z punktu
wiedzenia zarządzania organizacją. Z kolei Brian Tracy twierdzi5, ze rolą
menadżera jest wspieranie pracowników i udzielanie im precyzyjnych
instrukcji. Generalnie ma ma idealnego stylu kierowania adekwatnego do
każdej organizacji czy sytuacji.
Taki punkt wyjścia do rozważań na temat kierowania przyjął Kenneth
Blanchard, który jest współautorem teorii Przywództwa Sytuacyjnego. Opiera
się ona na założeniu, że dobry menedżer powinien dostarczać podwładnemu
tego czego on potrzebuje, by skutecznie realizować swoje zadania. Działania
szefa powinny być dopasowane do konkretnego pracownika i zaistniałej
sytuacji.
5 B. Tracy „Sztuka zatrudniania najlepszych”, Wyd. MT Biznes Sp. Z o.o.
www.managerka.com
Przywództwo sytuacyjne
Dobrze określone zadanie jest bazą Przywództwa Sytuacyjnego6. Na
efektywność zarządzania wpływają dwa elementy: poziom gotowości
podwładnego, do którego dopasowujemy styl przywództwa. Potrzeby
pracownika określamy na podstawie rodzaju zadania i gotowości pracownika.
Zadania są określane na trzech poziomach:
Poziom 1: poziom stanowiska- ogólny opis obowiązków, zrozumiały dla
doświadczonych pracowników.
Poziom 2: poziom głównych odpowiedzialności- dla osób z średnim
doświadczeniem zawodowym.
Poziom 3: poziom działań- opis poszczególnych czynności, konieczny dla
młodych pracowników.
Dobrze określone zadanie jest podstawą do efektywnego zastosowania stylów
przywództwa. Pozwala to uniknąć nieporozumień i frustracji w relacji
przełożony- podwładny.
W zależności od poziomu gotowości pracownika (rodzaju sytuacji) szef
dopasowuje swój styl kierowania. Poziom gotowości określany jest przez dwa
czynniki: chęci pracownika oraz jego kompetencje. Ten sam pracownik może
prezentować różny poziom gotowości w zależności od zadania.
I tak:
•
•
•
•
R-1 Nisko Kompetencje i Nisko Chęci: Negatywnie nastawiony do
zadania pracownik. Nie potrafi go samodzielnie i prawidłowo wykonać.
Brak sukcesu powoduje frustrację. Dodawanie zadań pracownikom
powoduje przesunięcie ich do tego poziomu.
R-2 Nisko Kompetencje lecz Wysoko Chęci: Pracownik ciągle
niewystarczająco kompetentny do samodzielnego wykonania zadania.
Mimo to- bardzo zmotywowany do jego wykonania. To częsta sytuacja w
przypadku młodych i pełnych zaangażowania pracowników.
R-3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chęci: Występuje w dwóch
opcjach. Pierwsza to sytuacja, gdy pracownik nie wierzy we własne
możliwości. Tutaj lekarstwem jest sukces. Druga ma miejsce w
przypadku znużenia zadaniem. W każdym z tych przypadku szef
powinien inaczej postąpić.
R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chęci: To cechy samodzielnego i
doświadczonego współpracownika, który lubi swoją pracę. Najłatwiejszy
do kierowania rodzaj podwładnego.
6 http://www.blanchardinternational.pl
www.managerka.com
Przełożony, zgodnie z teorią Przywództwa Sytuacyjnego, ma dwa rodzaje
działań do dyspozycji: zachowania relacyjne i zachowania zadaniowe. Ze
skrzyżowanie tych dwóch czynników powstają nam cztery style przywództwa.

Styl 1: Instruowanie- Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: W
tym stylu celem jest wykształcenie umiejętności niezbędnych do
wykonania zadania. Ma to wpłynąć pozytywnie na chęć do pracy.
Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwalać złych
zachowań, a wysoko zadaniowe - by zbudować kompetencje. Chcemy,
żeby podwładny osiągnął mały sukces, to będzie go motywować do
dalszych działań.

Styl 2: Konsultowanie- Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne:
Celem przełożonego jest utrzymanie dobrego nastawienia podwładnego
do wykonywanego zadania poprzez wysoki poziom zachowań relacyjnych
i jednocześnie kształcenie umiejętności, by stopniowo usamodzielniać
pracownika.

Styl 3: Wspieranie- Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: Tutaj
założeniem jest praca z podwładnym, który ma już odpowiednie
kompetencje do wykonania zadania lecz z jakichś powodów nie jest do
niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowań zadaniowych
wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, które są
wystarczające.
www.managerka.com

Styl 4: Delegowanie- Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: W tym
stylu pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangażowania ze strony szefa,
ponieważ jego zaangażowanie i umiejętności są wystarczające do
samodzielnego wykonania zadania.
Przy zastosowaniu Stylów Przywództwa można popełnić błędy. Nie należy nigdy
pozostawia pracowników samych z ich zdaniami. Nawet najlepsi i najbardziej
doświadczeni pracownicy potrzebują zainteresowania przełożonego, pochwały i
bywa, że wsparcia. Im mniej doświadczony pracownik, tym więcej potrzebuje
wskazówek.
--Spa Manager, nr 3/2008
www.managerka.com