Mediator wbsporach zbiorowych jako doradca organizacyjny
Transkrypt
Mediator wbsporach zbiorowych jako doradca organizacyjny
Problemy ZarzÈdzania, vol. 11, nr 3 (43): 61 – 72 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1644-9584.43.4 Mediator wb sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna Nadesïany: 24.04.13 | Zaakceptowany do druku: 11.09.13 Leszek Cichobïaziñski* Prezentowany artykuï poĂwiÚcony bÚdzie analizie roli mediatora wb sporach zbiorowych jako doradcy organizacyjnego. Mediacja, mimo ĝe nie jest doradztwem wbpeïnym tego sïowa znaczeniu, to jednak pod wieloma wzglÚdami jest do niej podobna. Mediator bowiem wspólnie ze stronami sporu wypracowuje rozwiÈzanie, które pozwoli poprawiÊ wzajemne relacje oraz wb przyszïoĂci lepiej rozwiÈzywaÊ podobne problemy. W analizie zademonstrowane zostanie podejĂcie narracyjne ujÚte wb kontekĂcie antropologii organizacji. W czÚĂci empirycznej wykorzystane zostajÈ studia przypadków mediacji wb sporach zbiorowych przeprowadzonych przez autora. Sïowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, mediacje, narracje, antropologia organizacji. Mediator in collective disputes as an organizational adviser – narrative perspective Submitted: 24.04.13 | Accepted: 11.09.13 The article will focus on the analysis of mediator’s role of organizational consultant in collective disputes. Mediation is not the consulting, even though they are similar in many aspects. Mediator works on conflict resolution together with both the parties. The solution improves relationship between the parties and helps them to resolve similar problems in the future. The narrative approach will be elaborated in this analysis. It will be presented in the perspective of the anthropology of organization. The empirical part will be based on case studies of mediations in collective disputes conducted by the author. Keywords: organizational consulting, mediation, narrative, anthropology of organization. JEL: J52, D74, Z13 * Leszek Cichobïaziñski – dr, Instytut Socjologii ibPsychologii ZarzÈdzania, Politechnika CzÚstochowska. Adres do korespondencji: Politechnika CzÚstochowska, Wydziaï ZarzÈdzania, al. Armii Krajowej 19 B, 42-201 CzÚstochowa, e-mail: [email protected]. Leszek Cichobïaziñski „Nie bÈdě mÈdrym we wïasnych oczach”. KsiÚga Przysïów 1. WstÚp „RadziÊ – mówiÊ komuĂ, co byïoby dla niego dobrze zrobiÊ” (www.sjp.pl). Rada jest wiÚc informacjÈ, która ma sïuĝyÊ podjÚciu dobrej decyzji, czyli takiej, która moĝe doprowadziÊ do zaïoĝonego celu. OsiÈgniÚcie kaĝdego nowego celu jest zmianÈ, przeobraĝeniem otoczenia, wb którym znajduje siÚ decydent. SÈ decyzje mniejszej ib wiÚkszej wagi, takie, których skutki sÈ natychmiastowe, ib takie, których efekty nastÚpujÈ dïugo po ich podjÚciu. SÈ teĝ decyzje trafne ib nietrafne, mÈdre ib gïupie. Do decyzji potrzebne sÈ dane, informacje ibwiedza (Davneport ibPrusak, 2000). To wtedy, kiedy trzeba dobraÊ Ărodki do celu, ale czasami moĝna stanÈÊ wobec wyboru samego celu. Wtedy potrzebna jest mÈdroĂÊ, która nie jest jedynie wiedzÈ eksperckÈ nadajÈcÈ siÚ do wskazania metod ibnarzÚdzi, mÈdroĂÊ opiera siÚ na wartoĂciach, które najczÚĂciej zorganizowane sÈ wb hierarchiczne systemy. Takie podejĂcie moĝna nazwaÊ „myĂleniem wedïug wartoĂci” (Tischner, 2011) wb odróĝnieniu od myĂlenia „wedïug celów”1. W tym kontekĂcie podejmowanie decyzji staje siÚ moĝliwe dziÚki wiedzy wytworzonej podczas rozwiÈzywania problemu. Wiedzy (takĝe wb rozumieniu sytemu wartoĂci), która jest wartoĂciÈ dodanÈ, powstaïÈ wb wyniku syntezy posiadanych informacji. Nie jest jednak ich prostÈ kompilacjÈ. Jest odkryciem nowych informacji, których dziaïajÈcy podmiot wczeĂniej nie posiadaï. Moĝna postawiÊ pytanie, czy osoba podejmujÈca decyzje majÈce na celu zmianÚ, czÚsto bardzo istotnÈ, moĝe dokonaÊ tego samodzielnie. Czy teĝ potrzebni sÈ do tego inni ludzie? A moĝe, jeĂli ktoĂ jest dobrze przygotowany, fachowo ib etycznie, to niepotrzebni mu sÈ ĝadni doradcy? Pytanie to dotyka istoty problemu doradztwa ib to nie tylko wb biznesie. Kim jest doradca? Czy to ten, który wie lepiej? Ten, który posiada lepszÈ wiedzÚ, który jest mÈdrzejszy? Wydaje siÚ, ĝe jednak nie. Celem niniejszego opracowania jest wykazanie, ĝe doradca to ten, kto „tylko” zmienia punkt widzenia, perspektywÚ, kto „otwiera oczy”, innymi sïowy pomaga dotrzeÊ do nowej wiedzy, samemu jej nie dostarczajÈc. W odniesieniu do tej funkcji doradztwa wbliteraturze przedmiotu spotyka siÚ termin „zmiana kadru” (Czarniawska, 2006). Doradca porusza siÚ wiÚc wbsferze symbolicznej, jednak najczÚĂciej sam symboli nie wytwarza, on tylko stwarza warunki, aby nowe symbole pomagajÈce uchwyciÊ rzeczywistoĂÊ mogïy wyïoniÊ siÚ wbĂwiadomoĂci odbiorcy jego usïug. Jest to proces bardzo zïoĝony, wymagajÈcy szczególnych kwalifikacji ibdoĂwiadczenia. OczywiĂcie wiedza fachowa jest bardzo waĝna, jednak umiejÚtnoĂÊ nawiÈzania kontaktu, komunikacji, ab przede wszystkim zwykïego „zdziwienia” wydajÈ siÚ odgrywaÊ pierwszorzÚdnÈ rolÚ. 62 DOI 10.7172/1644-9584.43.4 Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna Niniejsze opracowanie ma na celu pokazanie, wb jaki sposób doradca organizacyjny moĝe peïniÊ tak zarysowanÈ role. Pomocne wb tym bÚdzie antropologiczne ujÚcie zarzÈdzania. W szczegóïowych aspektach wykorzystane zostanÈ elementy podejĂcia narracyjnego (Cichobïaziñski, 2013a). W ostatnim czasie zainteresowanie doradztwem organizacyjnym wb Polsce wyraěnie roĂnie (Kostera, 2013; Chrostowski ib Jemielniak, 2011), co moĝe ĂwiadczyÊ obzmianie postaw przynajmniej czÚĂci menedĝerów poszukujÈcych zewnÚtrznego spojrzenia na organizacje, którymi kierujÈ. 2. Antropologia ab doradztwo organizacyjne Potoczna mÈdroĂÊ gïosi, ĝe „co siÚ staïo, to siÚ nie odstanie”. W ujÚciu interpretatywnym, na przykïad wbperspektywie interakcjonistycznej, proces „stawania siÚ” rzeczywistoĂci spoïecznej jest niezwykle zïoĝony ib przebiega gïównie wb sferze ĂwiadomoĂci spoïecznej. WagÚ procesu konstruowania toĝsamoĂci na poziomie jednostki wskazuje seria monografii „Becoming” wydawana przez czasopismo „PrzeglÈd Socjologii JakoĂciowej”, wbktórej prezentowane sÈ analizy ksztaïtowania siÚ toĝsamoĂci zwiÈzanej zbwykonywanym zawodem, ab nawet hobby aktora spoïecznego (Sïowiñska, 2010). Zjawisko to odnosi siÚ nie tylko do jednostkowej toĝsamoĂci, ale teĝ do wielu innych dziedzin ĝycia, wb tym przede wszystkim do doĂwiadczenia. Ostatnie dwie dekady przyniosïy niezliczonÈ iloĂÊ prac poĂwiÚconych róĝnym obszarom ludzkiego doĂwiadczenia, wb tym na przykïad emocjom, czym zajmujÈ siÚ zarówno socjologowie, jak ibhistorycy, np. historia przemocy, ciaïa, zapachu, piÚkna, brzydoty (Burke, 2008). Historyczne podejĂcie do tych zagadnieñ, wykorzystujÈce wb badaniach metody antropologiczne, kaĝe zwróciÊ uwagÚ na zmiennoĂÊ sposobów percepcji ibdoĂwiadczania Ăwiata. MyĂlenie to mieĂci siÚ wb paradygmacie konstruktywistycznym, zgodnie zb którym rzeczywistoĂÊ spoïeczna to przede wszystkim byty wyobraĝeniowe, przedmioty spoïecznej konstrukcji. Wystarczy przyjrzeÊ siÚ, jak zmieniaïy siÚ historycznie choroby ibprzestÚpstwa. Zapoĝyczenie metod antropologii historycznej nie jest jeszcze powszechne wb naukach ob zarzÈdzaniu, jednak pierwsze próby zostaïy juĝ podjÚte, ob czym Ăwiadczy tekst Barbary Czarniawskiej „The Tales of Institutional Entrepreuneres” (2013)2. JeĂli przeprowadzenie zmiany jest gïównym celem doradztwa wbbiznesie, to rodzi siÚ pytanie, co wb zmianie jest tak trudnego, ĝe czÚsto do jej przeprowadzenia nieodzowny jest konsultant. Jak wyglÈda owo „odstawanie siÚ” rzeczywistoĂci? Gïówny problem polega na tym, iĝ wbkrótkiej perspektywie zmiana wiÈĝe siÚ ze stratÈ. Trzeba pozbyÊ siÚ starego sposobu myĂlenia, starych postaw, ab czasem nawet starych wartoĂci. Pytanie, jakie powstaje wb takiej sytuacji, brzmi: „Z czym czas siÚ rozstaÊ?” (Bridges, 2008, s. 95). Straty sÈ zawsze radykalniej oceniane niĝ zyski, zwïaszcza niepewne. Tak rolÚ doradztwa wb procesie zmiany organizacyjnej widzÈ Aleksander Chrostowski ib Monika Kostera (2011, s. 44): „Doradztwo naukowe skutecznie Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 63 Leszek Cichobïaziñski przygotowuje organizacjÚ do zmian przede wszystkim poprzez uczenie siÚ ib zmianÚ percepcji patrzenia pracowników na organizacjÚ ib jej problemy. Przeïamuje istniejÈce stereotypy, wywoïuje refleksjÚ, powoduje to wb dïuĝszym okresie czasu zmiany wb kulturze organizacji. Wynika to zb otwartoĂci na przyjmowanie nowych wzorców ib postaw”. Tak wiÚc, zmiana organizacyjna nie jest moĝliwa bez zmiany sposobu widzenia organizacyjnej rzeczywistoĂci. Co to jednak znaczy „widzieÊ”? Do percepcji potrzebne sÈ symbole, niekoniecznie sïowa. SÈ to podstawowe narzÚdzia, za pomocÈ których postrzega siÚ rzeczywistoĂÊ, absamo postrzeganie jest wb wiÚkszym stopniu interpretacjÈ niĝ jedynie biernym odbiorem boděców. „Etnografia uïatwia takĝe zmianÚ opartÈ na uczeniu siÚ zbinnego waĝnego powodu – oferuje uczestnikom najlepiej dostosowane do takiej zmiany narzÚdzie, jakim jest zestaw symboli” (Chrostowski ibKostera, 2011, s. 45). Jak jednak wyglÈda proces uczenia siÚ? Powszechnie przyjmuje siÚ, ĝe uczenie polega na przyswajaniu nowej wiedzy. W istocie jednak proces ten polega gïównie na zapominaniu starej wiedzy, juĝ niefunkcjonalnej. Okazuje siÚ, ĝe pozbywanie siÚ starej wiedzy jest ob wiele trudniejsze niĝ nabywanie nowej. To sÈ wïaĂnie te „skarby”, które sÈ tak pieczoïowicie strzeĝone wbkaĝdej organizacji. To zbtymi „stratami” najtrudniej siÚ pogodziÊ. W tym kontekĂcie naleĝy wspomnieñ obtrzech fazach zmiany: „rozmroĝeniu – fazie liminalnej – fazie ponownego zamroĝenia” (Czarniawska, 2010; Chrostowski ibJemielniak, 2011). Gïównym celem planowego wprowadzania zmiany jest podanie wbwÈtpliwoĂÊ tego, co do tej pory byïo oczywiste. Jest to pierwsze ib najtrudniejsze zadanie doradcy. Niekiedy proces ten moĝna porównaÊ do naruszenia tabu. Dalej autorka „TrochÚ innej teorii organizacji” pisze (2010, s. 156): „W naszym studium pracy doradców Carmelo Mazza ib ja [2003] zasugerowaliĂmy, ĝe reorganizacja lub reforma moĝe byÊ widziana jako wprowadzenie danej grupy pracowników wb stan liminalny, jak antropologowie nazywali przestrzeñ (i czas) pomiÚdzy jednym stanem ab innym (klasycznym przykïadem przestrzeni liminalnej jest czyĂciec)”. Jak zbtego wynika, doradztwo polega przede wszystkim na dekonstrukcji dotychczasowego sposobu postrzegania rzeczywistoĂci. Wydaje siÚ, ĝe jednak nie moĝna na tym poprzestaÊ. Nie powinno siÚ bowiem zostawiÊ organizacji, ab wïaĂciwie ludzi, którzy jÈ tworzÈ, wb stanie liminalnym. Doradca powinien pomóc wb wytworzeniu symboli niezbÚdnych do skonstruowania nowego ïadu3. Zaïoĝenie, ĝe samo wprowadzenie wb stan liminalny stwarza przestrzeñ dla spontanicznej innowacji, wydaje siÚ nieco ryzykowne. Moĝe tak byÊ, ale nie musi. OczywiĂcie zachowaniem zbdrugiego krañca kontinuum byïoby dostarczanie przez doradcÚ tak zwanych gotowych recept. Wszystko wskazuje na to, ĝe praca doradcy to bardzo zïoĝony proces komunikacji zbosobami wprowadzajÈcymi zmiany wborganizacji, polegajÈcy na „wzajemnym uczeniu siÚ siebie”. Niekiedy niezbÚdne jest wspólne przejĂcie przez wszystkie fazy zmiany, zbpowtórnym „zamroĝeniem” wïÈcznie, choÊ czasami samo „rozmroĝenie” moĝe wystarczyÊ (Cichobïaziñski, 2013b). 64 DOI 10.7172/1644-9584.43.4 Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna OtwartoĂÊ organizacji na wprowadzanie zmian moĝe byÊ bardzo róĝna. WymieniÊ moĝna jednak kilka wskaěników, zbktórych najwaĝniejszym wydaje siÚ tolerancja na treĂci odmienne od obowiÈzujÈcej narracji. Czesïaw Sikorski brak takiej tolerancji nazywa „autorytarnÈ selekcjÈ”, wb której chodzi przede wszystkim ob to, aby zapobiec „mÈceniu wb gïowach” (2000, s. 145170). Drugim waĝnym wskaěnikiem jest tolerancja na humor (Dwyer, 1991; Jemielniak ib Krzyworzeka, 2012). ObecnoĂÊ tych dwóch czynników moĝe przyczyniÊ siÚ do tego, ĝe organizacja jest bardziej elastyczna ib otwarta na innowacje. Humor czÚsto teĝ pomaga wbrozwiÈzywaniu konfliktów (Francis, 1994). Nie jest to warunek wystarczajÈcy, gdyĝ humor moĝe takĝe peïniÊ inne funkcje. Moĝe na przykïad wystÚpowaÊ wb charakterze mechanizmu obronnego, chroniÈcego przed wypaleniem zawodowym. Wtedy przeradza siÚ wb sarkazm, ab nawet cynizm. Czynniki te moĝna rozpoznaÊ ib rozróĝniÊ niekiedy po niezbyt dïugiej obserwacji zachowañ wb organizacji. 3. Wiedza zapisana wb narracji Dlaczego jedne prawdy ib obserwacje wydajÈ siÚ oczywiste, ab inne oczywistymi juĝ nie sÈ? OczywistoĂÊ nie podlega dyskusji ib po to jest wïaĂnie potrzebna, aby nie trzeba byïo traciÊ czasu na „zbÚdne” rozwaĝania, lecz moĝna siÚ byïo koncentrowaÊ na problemach „naprawdÚ istotnych”. OczywistoĂÊ jest to rodzaj wiedzy, która jest niepodwaĝalna. Ten rodzaj wiedzy nazywa siÚ najczÚĂciej „zdrowym rozsÈdkiem”, abz nim trudno dyskutowaÊ, nie naraĝajÈc siÚ na ĂmiesznoĂÊ. Z drugiej strony, jak twierdzÈ fizycy, „jeĂli nie przeczyÊ zdrowemu rozsÈdkowi, do niczego dojĂÊ niepodobna”. Kwestionowanie zdrowego rozsÈdku jest jednym ze sposobów dekonstrukcji dotychczasowych narracji, które niekiedy przyjmujÈ postaÊ mitów (Kostera, 2008)4. W ramach danej narracji pewne rzeczy mogÈ siÚ zdarzyÊ, podczas gdy inne sÈ niemoĝliwe. TezÚ tÚ dobrze ilustruje powiedzenie przypisywane Albertowi Einsteinowi. OdpowiadajÈc kiedyĂ na pytanie, „Jak powstajÈ wynalazki?”, stwierdziï: „Wszyscy wiedzÈ, ĝe czegoĂ siÚ nie da zrobiÊ, po czym znajduje siÚ czïowiek, który tego nie wie, ib on staje siÚ wynalazcÈ”. Oznacza to, ĝe aby wynaleěÊ coĂ nowego, trzeba ob czymĂ zapomnieÊ. Aby wspomóc ten proces, moĝna stosowaÊ specjalne techniki (Klug, 2013). Powyĝszy aforyzm zbpozoru sugeruje pochwaïÚ niewiedzy. WyciÈgajÈc zbniego powierzchowne wnioski, moĝna dojĂÊ do przekonania, iĝ wystarczy byÊ ignorantem, aby byÊ innowatorem. Tak jednak nie jest. ZdolnoĂci innowacyjne sÈ wypadkowÈ solidnej wiedzy istniejÈcej wb ramach funkcjonujÈcego paradygmatu oraz umiejÚtnoĂci spojrzenia na problem zbinnej perspektywy. SÈ to rzadkie kompetencje, jednak wszystko wskazuje na to, iĝ dobry doradca powinien je posiadaÊ. OdpowiadajÈc na pytanie, czym jest narracja, za BarbarÈ CzarniawskÈ (2004) wskazaÊ naleĝy jej dwa rozumienia: narracjÚ jako formÚ wiedzy (mode of knowing) ib narracjÚ jako formÚ komunikacji (mode of communications). Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 65 Leszek Cichobïaziñski W dalszym ciÈgu wywodu uwaga skoncentrowana zostanie przede wszystkim na pierwszym rozumieniu. W doradztwie chodzi bowiem ob to, aby wprowadziÊ zmiany gïównie wb sferze wiedzy. Tworzenie wiedzy, jej utrwalanie ib przechowywanie odbywa siÚ przez symbole ib dziÚki symbolom, tak wiÚc wszelkie zmiany wbtej kwestii takĝe mogÈ siÚ odbywaÊ za poĂrednictwem symboli. Moĝna wiÚc powiedzieÊ, ĝe doradca dziaïa gïównie wbĂwiecie symboli. WĂród praktyków biznesu bardzo czÚsto moĝna spotkaÊ siÚ zblekcewaĝÈcym stosunkiem do sfery symbolicznej, wyraĝajÈcym siÚ powiedzeniem „jak zwaï, tak zwaï”, której przeciwstawiajÈ sferÚ tak zwanej twardej rzeczywistoĂci. WyglÈda to tak, jakby sïowa sïuĝyïy tylko do opisu rzeczywistoĂci, abprzecieĝ takĝe jÈ tworzÈ. Zwolennicy skrajnego konstruktywizmu twierdzÈ nawet, ĝe jÚzyk wb zdecydowanie wiÚkszym stopniu tworzy rzeczywistoĂÊ, niĝ jÈ opisuje. „Wedïug konstrukcjonistów czïowiek jest zamkniÚtym systemem poznawczym, nie jest on wb stanie poznaÊ rzeczywistoĂci, moĝe jedynie jÈ konstruowaÊ” (MiĂ, 2008, s. 33)5. Tak skrajne podejĂcie trudne jest jednak do przyjÚcia. 4. Mediacja jako transformacja konstruktów W niniejszej analizie moĝna zastosowaÊ model zaprezentowany przez Lucjana Misia wb odniesieniu do pracy socjalnej (2008, s. 41): – definicje bazujÈce na „warunkach ĝycia” sÈ wieloznaczne, „sentymentalne” ib nie mogÈ byÊ akceptowane zb naukowego punktu widzenia; – jeĝeli problemy spoïeczne sÈ definiowane jako obiektywne warunki ĝycia, to brak jest uzasadnienia dla pojÚcia „problemu spoïecznego”, poniewaĝ nic nowego nie wnosi, jeĝeli dewiacja lub ubóstwo zostaje nazwane jako problem spoïeczny; – waĝne jest to, jak ludzie definiujÈ problemy spoïeczne, bez wzglÚdu na cechy Ăwiata obiektywnego; brak zwiÈzku miÚdzy przekonaniami co jest problemem spoïecznym ab obiektywnymi miarami tych warunków ĝycia; – nie jest moĝliwe wbocenianiu warunków ĝycia zachowanie kryteriów jedynie technicznych, wymagane sÈ tu moralne, ab nie naukowe kryteria; socjologowie nie sÈ naukowcami wolnymi od wartoĂciowania. PodejĂcie konstruktywistyczne jest przedmiotem krytyki ze strony zwolenników „realizmu ontologicznego”, którzy zakïadajÈ obiektywne istnienie przedmiotu poznania, jakim sÈ zjawiska spoïeczne czy teĝ Ăwiat organizacji (Stemplewska-¿akowicz, 2008). To, co wyróĝnia podejĂcie konstruktywistyczne, to poïoĝenie akcentu na to, wb jaki sposób ludzie definiujÈ rzeczywistoĂÊ. Przy czym pojÚcie definiowania jest szeroko rozumiane. Chodzi wb nim ob jÚzyk, czÚsto nazywany dyskursem, na przykïad ob wartoĂciujÈce konotacje przypisane niektórym pojÚciom, które mogÈ powodowaÊ napiÚcia ib konflikty6. Dysputa miÚdzy „konstrukcjonistami” ib „realistami” nie przyniosïa do tej pory rozstrzygniÚcia ib nic nie wskazuje na to, ĝe przyniesie je wb przyszïoĂci. Problem jest zïoĝony ib dzisiaj wiÚkszoĂÊ „realistów” nie 66 DOI 10.7172/1644-9584.43.4 Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna odrzuca „zwrotu lingwistycznego wbhumanistyce” ani wpïywu procesów percepcji na zjawiska spoïeczne (McIntyre, 2009). Jak twierdzÈ jedni zb waĝniejszych przedstawicieli nurtu narracyjnego, Winslade ibMonk (2000), wbrozwiÈzywaniu konfliktów moĝna wskazaÊ dwa podejĂcia. Pierwsze podejĂcie zwane skoncentrowanym na problemie (problem solving approach) opiera siÚ na kilku gïównych zaïoĝeniach: pierwsze odnosi siÚ do prymatu jednostki nad grupÈ, zgodnie zb drugim zaïoĝeniem jednostki wb swym dziaïaniu kierujÈ siÚ swoimi wewnÚtrznymi potrzebami, wedïug trzeciego zaïoĝenia wszelkie konflikty majÈ swoje ěródïo wbindywidualnych potrzebach jednostek, które najczÚĂciej nie mogÈ byÊ jednoczeĂnie zaspokojone, ab konflikty interesów wynikajÈ zb niewystarczajÈcej iloĂci zasobów sïuĝÈcych zaspokojeniu sprzecznych dÈĝeñ. W ramach podejĂcia skoncentrowanego na problemie najistotniejsze sÈ stanowiska (negocjacje dystrybucyjne) lub interesy (negocjacje integracyjne). Inaczej negocjacje przebiegajÈ przy zastosowaniu podejĂcia narracyjnego, które umiejscowiÊ moĝna wbszerszym nurcie mediacji transformacyjnych (Bush ibFolger, 2005). W ramach tej koncepcji abstrahuje siÚ od interesów leĝÈcych u podstaw konfliktów, ab gïównym przedmiotem zainteresowania staje siÚ percepcja sytuacji konfliktowej przez strony sporu. PodkreĂliÊ naleĝy, ĝe percepcja ta jest warunkowana przez narracje, za pomocÈ których obie strony nadajÈ sens swoim dziaïaniom. Pierwszym etapem rozwiÈzywania konfliktu wbtym ujÚciu jest odtworzenie historii obu stron konfliktu. Nie po to jednak, aby dowiedzieÊ siÚ, jak jest naprawdÚ, kto ma racjÚ, lub dociec „rzeczywistych” przyczyn konfliktu. Poznanie narracji stron konfliktu sïuĝy znalezieniu odpowiedzi, wbjaki sposób narracje powodujÈ ibutrwalajÈ konflikt (Cobb, 2013). Na tym etapie ma miejsce rekonstrukcja „narracji nasyconych konfliktem” (conflict saturated stores). W tym celu mediatorzy stosujÈ najczÚĂciej technikÚ caucus groups polegajÈcÈ na indywidualnych rozmowach ze stronami sporu. W drugim etapie nastÚpuje dekonstrukcja konfliktowych narracji. Stosuje siÚ wbtej fazie na przykïad techniki zamiany ról. Innym sposobem dekonstrukcji jest zadawanie pytañ kwestionujÈcych dotychczasowy sposób postrzegania konfliktowej sytuacji oraz drugiej strony, po to aby poddaÊ wb wÈtpliwoĂÊ zaïoĝenia przyjmowane dotÈd na zasadzie oczywistoĂci. Z punktu widzenia osób zaangaĝowanych wb konflikt sÈ to najczÚĂciej pytania bardzo naiwne ibniekiedy irytujÈce. InnÈ technikÈ jest rozmowa eksternalizujÈca (externalizing converstaion) sïuĝÈca „wyjĂciu poza opowiadanÈ historiÚ”. Innymi sïowy chodzi ob to, aby strony skoncentrowaïy siÚ na samym problemie, ab nie na emocjach zb nim zwiÈzanych. W podejĂciu narracyjnym kïadzie siÚ nacisk przede wszystkim na takie przeksztaïcenie relacji miÚdzy stronami, aby moĝna byïo efektywnie rozwiÈzywaÊ konflikty interesów. Strony najczÚĂciej nie chcÈ na poczÈtku mediacji koncentrowaÊ siÚ na wzajemnych relacjach, uwaĝajÈc, ĝe sÈ one konsekwencjÈ konfliktowych interesów. Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 67 Leszek Cichobïaziñski OstatniÈ fazÈ rozwiÈzywania konfliktu wbpodejĂciu narracyjnym jest konstrukcja alternatywnej narracji, narracji wolnej od konfliktu (conflict-free), lub przynajmniej zmniejszajÈcej konflikt (conflict-diminished)7. 5. Narracyjne ujÚcie mediacji wb dziaïaniu Niniejsza analiza oparta zostanie na studiach przypadków mediacji przeprowadzonych przez autora wbramach procedury sporu zbiorowego, to znaczy wb konflikcie miÚdzy zwiÈzkami zawodowymi ib pracodawcami. Podane przykïady dekonstrukcji narracji pochodzÈ zb róĝnych mediacji8. 5.1. Rekonstrukcja narracji Mediator wb rozmowie ze zwiÈzkami zawodowymi zadaje pytanie: „Co jest przyczynÈ konfliktu wb Pañstwa firmie?”. ZwiÈzki zawodowe: „Kiedy dyrektor byï zatrudniony na etacie, tak jak my, to byï jednym zb nas. OdkÈd przeszedï na kontrakt, traktuje nas jak obcych, abczasami jak wrogów. Pracodawcza na to samo pytanie: „PrzewodniczÈcemu zwiÈzków zawodowych wbogóle nie chodzi obdobro pracowników. To jest nowy zwiÈzek, zaïoĝony niedawno wb naszej firmie. Oni chcÈ tylko zwróciÊ na siebie uwagÚ. Wybrali sobie za cel podwyĝki, choÊ nie wiedzÈ, ĝe wb sytuacji, wb jakiej siÚ teraz znajdujemy, sÈ one niemoĝliwe”. Powyĝsze wypowiedzi wskazujÈ na poczÈtek historii, za pomocÈ której strony opisujÈ swojÈ wizjÚ poczÈtku konfliktu. Jak widaÊ, wbwypowiedziach tych wbogóle nie poruszono kwestii interesów. Uczestnicy koncentrowali siÚ na rolach, jakie sobie przypisujÈ, oraz na tym, wbjaki sposób role te determinujÈ ich dziaïanie. Warto podkreĂliÊ, ĝe choÊ poznanie konfliktowych narracji jest bardo waĝne na poczÈtku rozwiÈzywania konfliktu, to jednak wbpóěniejszych fazach nie naleĝy mu poĂwiÚcaÊ wiÚcej czasu niĝ to koniczne. Chodzi bowiem ob to, aby strony zbyt gïÚboko nie utrwaliïy swoich narracji. Dobrze jest teĝ, aby mediator nie daï dojĂÊ stronom do przekonania, ĝe sam zostaï do ich narracji przekonany. 5.2. Dekonstrukcja narracji Kwestionowanie polega najczÚĂciej na zadawaniu pytañ naruszajÈcych zwartÈ strukturÚ konfliktowej narracji. Typowymi pytaniami sÈ na przykïad: „SkÈd Pañstwo majÈ pewnoĂÊ, ĝe zwiÈzkowcy majÈ na celu zwrócenie na siebie uwagi? Czy zwiÈzki zawodowe nie majÈ prawa dbaÊ ob interesy pracowników, domagajÈc siÚ podwyĝek?”. Mediator moĝe zapytaÊ zwiÈzkowców: „Dlaczego pracodawca nie moĝe mieÊ na uwadze przede wszystkim interesu firmy? Czy pracodawca musi byÊ »jednym zb was«, ĝeby mógï sprawnie zarzÈdzaÊ firmÈ?”. Innym sposobem dekonstrukcji jest odwracanie ról. W mediacjach, zbktórych pochodzÈ powyĝsze przykïady, mediator podjÈï takÈ próbÚ, jednak wbpraktyce nie doszïo do odegrania scenki, podczas której uczestnicy sporu zamieniliby siÚ stronami. ZwiÈzkowcy wyrazili na to zgodÚ, jednak praco68 DOI 10.7172/1644-9584.43.4 Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna dawca odmówiï. SwojÈ decyzjÚ uzasadniaï tym, ĝe „BÚdzie to sztuczne, to przecieĝ tylko taka zabawa. Pokazywali nam to na róĝnych szkoleniach, ale tutaj to siÚ zupeïnie nie nadaje.” O ile zwiÈzkowcy byli otwarci na podjÚcie takiej gry, ob tyle pracodawca zareagowaï bardzo emocjonalnie. TïumaczÈc dïugo ib zawile, jak trudna jest jego sytuacja. Chodziïo przede wszystkim obodpowiedzialnoĂÊ przed centralÈ firmy, która znajduje siÚ poza granicami kraju. Moĝna przypuszczaÊ, ĝe sama propozycja gry odniosïa pewien skutek, zmuszajÈc pracodawcÚ do ujawnienia przed mediatorem dodatkowych uwarunkowañ wpïywajÈcych na jego zachowania podczas konfliktu. Po przerwie jednak pracodawca usiadï do stoïu negocjacyjnego zb innymi propozycjami. 5.3. Oznaki dekonstrukcji Dekonstrukcja narracji nie moĝe odbywaÊ siÚ wbdrodze perswazji. Racjonalne przekonanie kogoĂ znajdujÈcego siÚ wb konflikcie ob tym, ĝe dysponuje nieodpowiedniÈ narracjÈ, wb wiÚkszoĂci przypadków jest niemoĝliwe. SïuĝyÊ temu mogÈ jedynie pytania, symulacje, rozwaĝanie hipotetycznych sytuacji (co by byïo, gdyby) itp. Nie sÈ to metody nowe. Po czym jednak poznaÊ, ĝe ma miejsce dekonstrukcja narracji? Mediator moĝe siÚ wbtej kwestii zorientowaÊ najczÚĂciej podczas indywidualnych spotkañ ze stronami. JeĂli sïychaÊ takie stwierdzenia: „Oni nigdy jeszcze tak nie mówili, wydaje mi siÚ, ĝe majÈ inne powody, niĝ na poczÈtku myĂleliĂmy. Musimy zmieniÊ nasz punkt widzenia” – moĝna sÈdziÊ, ĝe dotychczasowa narracja powoli ulega dekonstrukcji. Wszelkie dekonstrukcje trafiajÈ jednak na jednÈ powaĝnÈ przeszkodÚ. Jest niÈ lÚk przed utratÈ twarzy. Strony niekiedy zwracajÈ siÚ do mediatora zbpytaniem: „Czy zdarzyïo siÚ juĝ panu, ĝe ktoĂ ustÈpiï ze swoich stanowisk podczas mediacji?”. Rola mediatora na tym etapie mediacji jest kluczowa (van Ginkel, 2004). Wiele bowiem trudnoĂci wbznalezieniu rozwiÈzania konfliktów wynika wïaĂnie zb lÚku przed utratÈ twarzy. Po czÚĂci bierze siÚ to zb istniejÈcego stereotypu, ĝe dobry negocjator to twardy negocjator. Poza tym skonfliktowane strony czÚsto stosujÈ osobiste ataki, podwaĝajÈc poczucie wartoĂci przeciwnika. Pomoc wb zachowaniu twarzy wb sytuacjach, kiedy strony konfliktu podejmujÈ ustÚpstwa wbcelu osiÈgniÚcia porozumienia, jest jednym zb waĝniejszych zadañ mediatora. 5.4. Konstrukcja nowej narracji Faza ta nie zawsze ma miejsce. Niekiedy strony same dochodzÈ do porozumienia, nawet bez obecnoĂci mediatora. Moĝe siÚ to zdarzyÊ choÊby podczas przerwy albo podczas sesji, wbktórej mediator nie uczestniczy. Niekiedy strony organizujÈ takie spotkania na przykïad po to, aby przekazaÊ sobie informacje niezbÚdne do analizy sytuacji finansowej firmy. Oznacza to, ĝe przeprowadzona wczeĂniej dekonstrukcja konfliktowej narracji stworzyïa przestrzeñ dla pojawienia siÚ nowej, pozwalajÈcej na znalezienie konsensusu. CzÚsto jednak to nie wystarcza. Wtedy naleĝy pomóc stworzyÊ alternatywnÈ narracjÚ, która pozwoli zbudowaÊ niekonfliktowÈ relacjÚ. JednÈ Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 69 Leszek Cichobïaziñski zb metod jest poszukiwanie „nieopowiedzianych doĂwiadczeñ” (Monk ibWinslade, 2006; Soroko, 2008). Chodzi mianowicie obtakie doĂwiadczenia zb dotychczasowej historii interakcji, które nie miaïy konfliktowego charakteru. Takie wyjÈtkowe doĂwiadczenia (unique outcomes) – np. rozwiÈzane wspólnie problemy, wykonane zadania, wspólne osiÈgniÚcia – stanowiÈ bardzo cenne zasoby, które mogÈ posïuĝyÊ za podstawÚ do konstruowania nowej alternatywnej narracji. W historii wzajemnych relacji miÚdzy zwiÈzkami zawodowymi ibpracodawcami na pewno moĝna znaleěÊ takie doĂwiadczenia. DoĂwiadczenia takie stanowiÈ swojego rodzaju zasoby, które mogÈ byÊ pomocne wb konstruowaniu alternatywnej narracji. 6. Wnioski 1. Istotnym aspektem podejĂcia narracyjnego jest koncentracja na wzajemnych relacjach stron konfliktu, wb odróĝnieniu od podejĂcia skoncentrowanego na problemie, wb którym najistotniejsze sÈ interesy. 2. Z tego wzglÚdu podejĂcie narracyjne jest odpowiedniejsze tam, gdzie doradca ma do czynienia ze wzglÚdnie trwaïymi relacjami, jak to siÚ zdarza wb mediacjach wb sporach zbiorowych. Tam, gdzie relacje zb istoty swojej sÈ nietrwaïe – jak na przykïad wb niektórych transakcjach kontraktowych – wïaĂciwsze jest podejĂcie skoncentrowane na problemach. 3. Decyzja wyboru podejĂcia do rozwiÈzywania problemu powinna naleĝeÊ do stron konfliktu, gdyĝ mogÈ one preferowaÊ podejĂcie skoncentrowane na interesach, mimo iĝ zdaniem mediatora podejĂcie narracyjne moĝe byÊ efektywniejsze. Mediator moĝe próbowaÊ nakïoniÊ strony do przyjÚcia podejĂcia narracyjnego, jednak jeĂli nie bÚdÈ do niego przekonane, mediacje bÚdÈ niezbyt efektywne. 4. W podejĂciu narracyjnym – podobnie jak wbinnych podejĂciach zbkrÚgu tak zwanej teorii krytycznej – zakïada siÚ, ĝe sama dekonstrukcja konfliktowej narracji „stwarza miejsce” dla pojawienia siÚ narracji alternatywnej. W praktyce nie zawsze jednak to wystarcza ib doradca powinien pomoc wb stworzeniu nowej narracji. 5. Rola doradcy wb tym przypadku powinna polegaÊ na „pomocy” wb stworzeniu nowej narracji, ab nie na jej „dostarczeniu”. Przypisy 1 Naleĝy zaznaczyÊ, iĝ wb dobie ponowoczesnej zgïaszane sÈ powaĝne zastrzeĝenia co do funkcjonalnoĂci hierarchicznych systemów wartoĂci: Bauman, Z. (2012). Etyka ponowoczesna. Warszawa: Aletheia. Spór ten wykracza jednak poza problematykÚ niniejszego opracowania. 2 Innym przykïadem ciekawego zastosowanie podejĂcia intrepretatywnego do historycznej analizy organizacji jest tekst Agnieszki Koïodziej-DurnaĂ obhistorii Stoczni Szczeciñskiej: Koïodziej-DurnaĂ, A. (2007). Bieg ĝycia organizacji. Kilka uwag ob historii, toĝsamoĂci ib upadku Stoczni Szczeciñskiej SA. W: J. Leduchowski ib U. Kozïowska 70 DOI 10.7172/1644-9584.43.4 Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna (red.), W krÚgu socjologii interpretatywnej. Badania jakoĂciowe nad toĝsamoĂciÈ. Szczecin: Uniwersytet Szczeciñski, Instytut Socjologii ib Psychologii. 3 WiÚcej na temat konstruowania ïadu spoïecznego w: Konecki, K.T. ib Kacperzyk, A. (red.). (2010). Procesy toĝsamoĂciowe. Symboliczno-interakcyjny wymiar konstruowania ïadu ib nieïadu spoïecznego. ódě: Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego. 4 W jÚzyku potocznym, ab nawet wb dyskursie medialnym pojÚcie mitu zrównuje siÚ zbfaïszem ibprzeciwstawia prawdzie. W niniejszym opracowaniu przez mit bÚdzie siÚ rozumiaïo specyficznÈ formÚ symbolicznej strukturyzacji rzeczywistoĂci. 5 W przywoïanym tekĂcie Lucjan MiĂ analizuje róĝnice miedzy konstruktywizmem ab konstrukcjonizmem. Rozwaĝania te wykraczajÈ poza tematykÚ niniejszego artykuïu. 6 Typowym przykïadem jest zastÈpienie sïowa „Murzyn” sïowem „Afroamerykanin” czy zastÈpienie „Cygana” „Romem”. U podstaw tego zabiegu leĝy przekonanie, ĝe zabiegi wb sferze dyskursu spowodujÈ zanik realnych problemów. 7 Podobne podejĂcie wb sposób popularnonaukowy prezentuje Stephen R., unikajÈc przy tym terminu „narracja”: Covey, S.R. (2012). 3. RozwiÈzanie. Jak sprostaÊ najtrudniejszym ĝyciowym wyzwaniom. Poznañ: Rebis Dom Wydawniczy. 8 Procedura mediacji wb sporach zbiorowych oraz rola mediatora omówiona zostaïa w:b Cichobïaziñski, L. (2010). Mediacje wb sporach zbiorowych. CzÚstochowa: Wydawnictwo Politechniki CzÚstochowskiej. Bibliografia Bauman, Z. (2012). Etyka ponowoczesna. Warszawa: Aletheia. Bridges, W. (2008). ZarzÈdzanie zmianami: Jak Maksymalnie skorzystaÊ na procesach przejĂciowych. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego. Burke, P. (2008). Historia kulturowa. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego. Bush, R.A.B. ibFolger, J.P. (2005). The Promise of Mediation. The Transformative Approach to Conflict. Revised Edition. San Francisco: Jossey-Bass. Chrostowski, A. ibKostera, M. (2011). Etnografia jako narzÚdzie diagnostyczne wbprocesie doradztwa naukowego. Problemy ZarzÈdzania, 9 (2), 30–50. Cichobïaziñski, L. (2010). Mediacje wb sporach zbiorowych. CzÚstochowa: Wydawnictwo Politechniki CzÚstochowskiej. Cichobïaziñski, L. (2013a). Badacz organizacji jako przybysz, czyli proces organizowania wb ujÚciu interpretatywnym. W: T. Oleksyn (red.), Filozofia ab zarzÈdzanie. Warszawa: Wolters Kluwer. Cichobïaziñski, L. (2013b). Resolving Collective Disputes in Poland: A Narrative Perspective. W: A.P. Muller ibL. Becker (red.), Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration, Strategic Management and Enterpreneurship. Viesbaden: Springer. Cobb, S. (2013). Speaking of Violence: The Politics and Poetics of Narrative in Conflict Resolution (Explorations in Narrative Psychology). Oxford: Oxford University Press. Covey, S.R. (2012). 3. RozwiÈzanie. Jak sprostaÊ najtrudniejszym ĝyciowym wyzwaniom, Poznañ: Rebis Dom Wydawniczy. Czarniawska, B. (2004). Narratives in Social Research. London: Sage. Czarniawska, B. (2006). Zmiana kadru: ZarzÈdzanie WarszawÈ na przeïomie wieku. Problemy ZarzÈdzania, 11 (1), 78–90. Czarniawska, B. (2010). TrochÚ inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci dziaïañ. Warszawa: Poltext. Czarniawska, B. (2013). The Tales of Institutional Entrepreuneres. W: A.P. Muller ib L.b Becker (red.), Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration, Strategic Management and Entrepreneurship. Viesbaden: Spriger. Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 71 Leszek Cichobïaziñski Davenport, T.H. ib Prusak, L. (2000). Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press. Dwyer, T. (1991). Humor, Power, and Change in Organizations. Human Relations, 44 (1), 1–19. Francis, L.E. (1994). Laughter, the Best Mediation: Humor as Emotion Management in Interaction. Symbolic Interaction, 17 (2), 147-163. Ginkel van, E. (2004). The Mediator as abFace-Giver. Negotiation Journal, 20 (4), 475–487. Jemielniak, D. ib Krzyworzeka, P. (2012). Grounded Anecdotal Evidence: Understanding Organizational Reality Through Archetypes in Organizational Humorous Tales. Paper delivered at the Standing Conference on Organizational Symbolism, Providence (USA). Pozyskano z: https://depot.ceon.pl/bitstream/handle/123456789/305/In%20 Suport%20of%20Anectodal%20Evidence-conference.pdf?sequence=1 (10.07.2013). Klug, T. (2013). Dialogue and Innovation. World Cafe as ab Contemporary Format for Dealing with Questions that Matter. W: A.P. Muller ib L. Becker (red.), Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration, Strategic Management and Enterpreneurship, Viesbaden: Spriger. Koïodziej-DurnaĂ, A. (2007). Bieg ĝycia organizacji. Kilka uwag ob historii, toĝsamoĂci ibupadku Stoczni Szczeciñskiej SA. W: J. Leduchowski ibU. Kozïowska (red.), W krÚgu socjologii interpretatywnej. Badania jakoĂciowe nad toĝsamoĂciÈ. Szczecin: Uniwersytet Szczeciñski, Instytut Socjologii ib Psychologii. Konecki, K.T. ib Kacperzyk, A. (red.) (2010). Procesy toĝsamoĂciowe. Symboliczno-interakcyjny wymiar konstruowania ïadu ib nieïadu spoïecznego. ódě: Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego. Kostera, M. (red.). (2008). Mythical Inspirations for Organizational Realities. New York: Palgrave Macmilian. Kostera, M. (red.). (2013). Doradztwo organizacyjne. UjÚcie systemowe. Warszawa: Poltext. McIntyre, A. (2009). Trzy antagonistyczne wersje dociekañ moralnych. Etyka, Genealogia, Tradycja. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie ib Profesjonalne. MiĂ, L. (red.). (2008). Konstruktywizm/konstrukcjonizm wb socjologii, pracy socjalnej ib terapii. Zeszyty Pracy Socjalnej: Praca socjalna skoncentrowana na rozwiÈzaniach, 14, 27–47. Sikorski, C. (2000). WolnoĂÊ wb organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna norma? Kluczbork–ódě: Antykwa. Sïowiñska, K. (2010). ¥wiat spoïeczny hodowców goïÚbi pocztowych. PrzeglÈd Socjologii JakoĂciowej, 6 (3), 1–135. Soroko, E. (2008). Zmiana wbterapiach narracyjnych. W: J. Sïapiñska (red.). Nowe kontra stare. Rola staïoĂci ib zmiennoĂci wb róĝnych aspektach ĝycia codziennego. Poznañ: Wydawnictwo Naukowe UAM. Stemplewska-¿akowicz, K. (2008). ObiektywnoĂÊ ib inne metodologiczne cnoty zb perspektywy postmodernistycznej wraĝliwoĂci badawczej. W: B. Janusz, K. Gdowska ibB. Barbaro (red.). Narracja, teoria ibpraktyka. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego. Tischner, J. (2011). MyĂlenie wedïug wartoĂci. Kraków: Znak. Winslade, J. ibMonk, G. (2000). Narrative Mediation. A New Approach to Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Winslade, J. ib Monk, G. (2006). Does the Model Overarch the Narrative Stream? W: M.S. Herrman (red.), The Blackwell Handbook of Mediation. Bridging Theory, Research, and Practice. Malden: Blackwell Publishing. Winslade, J. ib Monk, G. (2013). When Stories Clash: Addressing Conflict with Narrative Mediation. Chagrin Falls: Taos Institute Publications. 72 DOI 10.7172/1644-9584.43.4