Nadzór korporacyjny abprzedsiÚbiorczoĂĘ organizacyjna

Problemy ZarzÈdzania, vol. 13, nr 4 (56): 207 – 221
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
Nadesïany: 25.05.15 | Zaakceptowany do druku: 20.08.15
Adam Samborski*
W opracowaniu podjÚto siÚ próby identyfikacji wzajemnych relacji wystÚpujÈcych pomiÚdzy nadzorem
korporacyjnym abprzedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ. Celem niniejszego opracowania jest wskazanie znaczenia tych relacji ibprzybliĝenie koncepcji okna przedsiÚbiorczoĂci opracowanej przez Svena-Olofa Collina
ibElin Smith. W artykule wykorzystano metodÚ analizy ibkrytyki piĂmiennictwa. Z analizy zaproponowanego
przez Svena-Olofa Collina ib Elin Smith modelowego ujÚcia wpïywu nadzoru korporacyjnego na przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ wynika, iĝ wb przewaĝajÈcej mierze mechanizmy nadzoru korporacyjnego
krÚpujÈ zachowania ryzykowne ib oportunizm strategiczny. Koncepcja ta moĝe jednak stanowiÊ punkt
wyjĂcia do dalszych badañ ukierunkowanych na pogïÚbienie wiedzy wbobszarze nadzoru korporacyjnego
ib przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej. Wyniki bÚdÈce rezultatem takich badañ mogÈ posïuĝyÊ do formuïowania postulatów pozwalajÈcych na dokonanie wbobszarze nadzoru korporacyjnego zmian pobudzajÈcych
przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ.
Sïowa kluczowe: nadzór korporacyjny, przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna.
Corporate Governance and Corporate Entrepreneurship
Submitted: 25.05.15 | Accepted: 20.08.15
The study identifies the relationships between corporate governance and corporate entrepreneurship. The
aim of this study is to identify the importance of these relationships and describe the concept of the
window of entrepreneurship developed by Sven-Olof Collin and Elin Smith. The method adopted in the
paper is the analysis of literature. The analysis conducted by Sven-Olof Collin and Elin Smith indicates
that corporate governance mechanisms usually restrain risk behaviors and strategic opportunism – two
dimensions of corporate entrepreneurship. However, this concept can be ab starting point for further
research aimed at deepening the knowledge in the area of corporate governance and corporate entrepreneurship. The outcomes resulting from such research can be used to formulate the postulates that
allow introduction of changes in the corporate governance which stimulate corporate entrepreneurship.
Keywords: corporate governance, corporate entrepreneurship.
JEL: M1; M10
* Adam Samborski – prof. nadzw. dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny wbKatowicach, Katedra ZarzÈdzania
PrzedsiÚbiorstwem.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Ekonomiczny wbKatowicach, Katedra ZarzÈdzania PrzedsiÚbiorstwem,
ul. 1 Maja 50, 40-287 Katowice; e-mail: [email protected].
Adam Samborski
1. Wprowadzenie
Zdaniem Svena-Olofa Collina ib Elin Smith kompleksowa teoria przedsiÚbiorstwa powinna podejmowaÊ wb tym samym stopniu problemy dwóch
niezwykle waĝnych procesów organizacyjnych, abmianowicie wïadania (governance) wbfirmie ibrozwoju firmy. Te dwa procesy organizacyjne zostaïy opracowane na gruncie róĝnych koncepcji wb teorii przedsiÚbiorstwa – nadzoru
korporacyjnego ibprzedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej – choÊ wbpraktyce procesy
te wyraěnie siÚ splatajÈ. Integracja tych dwóch obszarów literatury to nieïatwe przedsiÚwziÚcie, które wykracza rozmiarami poza rygory wydawnicze
przyjÚte wbczasopiĂmie. Opracowanie zostanie wiÚc ograniczone jedynie do
identyfikacji wzajemnych relacji wystÚpujÈcych pomiÚdzy nadzorem korporacyjnym abprzedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ. Celem niniejszego opracowania
jest wskazanie znaczenia tych relacji ib przybliĝenie koncepcji okna przedsiÚbiorczoĂci opracowanej przez Svena-Olofa Collina ib Elin Smith (Collin
ibSmith, 2003a; 2003b; 2003c; 2003d; 2007). Okno przedsiÚbiorczoĂci wyraĝa
tymczasowy charakter przedsiÚbiorczoĂci. Oznacza to, ĝe przedsiÚbiorstwo
moĝe otworzyÊ siÚ lub zamknÈÊ na dziaïania przedsiÚbiorcze. Uzaleĝnione
jest to od interpretacji kwestii strategicznych, takich jak szanse ibzagroĝenia
wystÚpujÈce wbĂrodowisku zewnÚtrznym czy ĂwiadomoĂci siïy bÈdě sïaboĂci
organizacji. Otwarciu okna przedsiÚbiorczoĂci mogÈ sprzyjaÊ mechanizmy
nadzoru korporacyjnego (Collin ib Smith, 2003b).
Nie sposób nie zgodziÊ siÚ zb Bratnickim, iĝ „PrzedsiÚbiorczy rozwój
organizacji jest krytyczny dla tworzenia bogactwa, ale pozostaje bardziej
wyjÈtkiem niĝ reguïÈ ib dlatego zrozumienie procesów, które go napÚdzajÈ,
jest waĝnym zagadnieniem zarówno teoretycznym, jak ibpraktycznym” (Bratnicki, 2011).
Badania dotyczÈce zwiÈzków pomiÚdzy przedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ
ab nadzorem korporacyjnym moĝna teĝ znaleěÊ wb pracach: Covin ib Slevin
(1991), Zahra (1996), Hagen, Emmanuel ib Alshare (2005), Tribbitt (2012)
czy Albu ib Mateescu (2015).
2. PrzedsiÚbiorstwo wb ujÚciu teoretycznym
Teoria przedsiÚbiorstwa jest problematykÈ niezwykle zïoĝonÈ. Na gruncie
literatury przedmiotu moĝna dostrzec róĝnice wbpodejĂciach do firmy, wbdefiniowaniu podobieñstw ibróĝnic miÚdzy nimi. Na kanwie rozwaĝañ teoretycznych ciÈgle poszukuje siÚ odpowiedzi na pytania, czym jest przedsiÚbiorstwo,
dlaczego siÚ je ustanawia, czym siÚ zajmuje, jak funkcjonuje. Stawia siÚ pytania obsens istnienia firmy, obdeterminanty jej granic ibwewnÚtrznej struktury.
Nowe teorie sÈ albo zaprzeczeniem poprzednich, albo teĝ ich rozwiniÚciem.
CzÚsto jednak nie tylko sama teoria, ale równieĝ ramy dociekañ ulegajÈ
zmianie, co niezwykle utrudnia porównanie poszczególnych idei (Balázs,
2012). Badacze zajmujÈcy siÚ teoriÈ przedsiÚbiorstwa, pomimo wspomnia208
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
nych trudnoĂci, starajÈ siÚ pogrupowaÊ wypracowane na przestrzeni lat koncepcje. CiekawÈ propozycjÚ systematyzacji teorii przedsiÚbiorstw przedstawiï
Frédéric Sautet (2003). Na podstawie literatury przedmiotu wyodrÚbniï on
cztery podejĂcia wb teorii przedsiÚbiorstwa. Pierwsze bazuje na wyjaĂnieniu
technologicznym, drugie ib trzecie kontraktowym (wyodrÚbnia wyjaĂnienie
kontraktowe ib „postkontraktowe”), czwarte koncentruje siÚ wokóï pojÚcia
renty ib teorii ewolucji.
W pierwszym podejĂciu, technologicznym, przedsiÚbiorstwo okreĂla siÚ
jako urzÈdzenie do alokacji zasobów (Park ib Shin, 2004). Firmy istniejÈ,
poniewaĝ okreĂlonych procesów produkcyjnych nie moĝna rozdzieliÊ ibmuszÈ
byÊ wykonywane razem. PrzedsiÚbiorstwo grupuje jednostki, które wykonujÈ
wspólnie okreĂlone operacje (Sautet, 2003). Firma produkuje szerokÈ gamÚ
wyjĂÊ za pomocÈ róĝnych kombinacji wejĂÊ. PrzedsiÚbiorstwo maksymalizuje
zyski poprzez osiÈgniÚcie sprawnoĂci technicznej na wejĂciu. Kaĝdy podmiot
gospodarczy zachowuje siÚ racjonalnie, dysponujÈc doskonaïÈ informacjÈ.
Informacje te rozïoĝone (dystrybuowane) sÈ symetrycznie. Granice przedsiÚbiorstwa okreĂla gospodarka skali ib zakresu bÈdě jej brak. Celami strategicznymi przedsiÚbiorstwa sÈ: osiÈgniÚcie efektywnoĂci technicznej wejĂÊ
oraz korzyĂci skali ib zakresu. Jednostkami analizy zaĂ sÈ wymiana oraz
efektywnoĂÊ techniczna (Park ib Shin, 2004).
W przypadku pierwszego ujÚcia problematyki przedsiÚbiorstwa trudno nie
zgodziÊ siÚ zb Sautetem (2003), który twierdzi, iĝ nie jest ono tak naprawdÚ
czÚĂciÈ ekonomii, nawet jeĂli ma jakiĂ wpïyw na kwestie gospodarcze. Co
najwyĝej na bazie pierwszego podejĂcia moĝemy wyjaĂniÊ przyczyny istnienia
zakïadów produkcyjnych, abnie to, dlaczego procesy techniczne muszÈ odbywaÊ
siÚ wb ramach tej samej firmy, ab nie na rynku. Nie moĝe ona równieĝ wyjaĂniÊ, dlaczego niepowiÈzane lub trochÚ powiÈzane procesy techniczne moĝna
znaleěÊ wbramach tego samego przedsiÚbiorstwa. W efekcie podejĂcie technologiczne nie bÚdzie stanowiïo przedmiotu dalszych rozwaĝañ (Sautet, 2003).
Dla dalszego wywodu, ukierunkowanego na identyfikacjÚ wzajemnych
relacji wystÚpujÈcych pomiÚdzy nadzorem korporacyjnym abprzedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ, istotne znaczenie majÈ ujÚcia kontraktowe ibewolucyjne
problematyki przedsiÚbiorstwa. StanowiÈ one waĝne uzasadnienie istnienia
przedsiÚbiorstwa (Sautet, 2003).
Trzon kontraktowego ujÚcia przedsiÚbiorstwa tworzÈ dwie teorie, ab mianowicie teoria agencji ibteoria kosztów transakcyjnych. Wspólnym zaïoĝeniem
tych teorii sÈ: niedoskonaïa informacja, asymetria informacji oraz ograniczona
racjonalnoĂÊ. W teorii agencji przedsiÚbiorstwo definiuje siÚ jako sieÊ kontraktów. Zakïada siÚ, iĝ asymetria informacji oraz problem pokusy naduĝyÊ ibselekcji negatywnej mogÈ powodowaÊ, ĝe wyniki przedsiÚbiorstwa ksztaïtujÈ siÚ
poniĝej optimum. Koszty ograniczania negatywnych skutków tych problemów
mogÈ okazaÊ siÚ wysokie. Strategicznymi celami przedsiÚbiorstwa sÈ: rozwój
optymalnej struktury wïasnoĂci ibkontroli, przyjmowanie zachÚt ukierunkowanych na osiÈgniÚcie efektywnoĂci agencyjnej, rozwój instytucji monitorujÈcych
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
209
Adam Samborski
agentów. Jednostkami analizy sÈ zwiÈzki kontraktowe pomiÚdzy pryncypaïem
abagentem oraz boděce (zachÚty). W teorii kosztów transakcyjnych przedsiÚbiorstwo definiowane jest jako zbiór transakcji. Zaïoĝenia charakterystyczne
dla kontraktowego ujÚcia przedsiÚbiorstwa uzupeïnia ob zachowania oportunistyczne. Teoria kosztów transakcyjnych wyjaĂnia ib okreĂla charakter oraz
ěródïa kosztów transakcyjnych wbróĝnych okolicznoĂciach. Wyróĝnia siÚ trzy
cechy transakcji, które majÈ kluczowe znaczenie wbzaadaptowaniu okreĂlonej
struktury wïadania (governance). SÈ to: czÚstotliwoĂÊ, niepewnoĂÊ ibswoistoĂÊ
aktywów. Uwaĝa siÚ, iĝ kaĝda zbtych charakterystyk jest powiÈzana zbhierarchiÈ organizacyjnÈ. Konstrukcja efektywnej struktury wïadania ma na celu
dopasowanie tych wïaĂciwoĂci do struktury wïadania: hierarchii, ob zróĝnicowanym stopniu hybrydy ib rynku. Celami strategicznymi przedsiÚbiorstwa sÈ:
oszczÚdnoĂci wbkosztach transakcyjnych, dopasowania struktury wïadania do
charakterystyk transakcji, minimalizowanie kosztów zdzierstwa. Jednostkami
analizy sÈ: transakcja/kontrakt, problem kosztów zdzierstwa, problem kupiÊ
czy wytworzyÊ (Park ib Shin, 2004).
Czwarte podejĂcie, jak juĝ wspomniano, koncentruje siÚ wokóï pojÚcia
renty ibteorii ewolucji. W tym ujÚciu podstawÈ przedsiÚbiorstwa jest potencjalna renta, którÈ moĝna uzyskaÊ dziÚki wspólnej pracy zespoïu osób. W celu
przechwycenia tej renty trzeba wiÚc ustanowiÊ firmÚ, czyli dïugoterminowÈ
relacjÚ ofertowÈ pomiÚdzy czïonkami zespoïu, który bÚdzie funkcjonowaï,
opierajÈc siÚ na swego rodzaju hierarchii. Renta moĝe byÊ równieĝ zwiÈzana
zbmoĝliwoĂciami ibzdolnoĂciami, które sÈ, wbpewnym sensie, najcenniejszym
aktywem, jakim firma moĝe dysponowaÊ. Ta czÚĂÊ teorii splata siÚ równieĝ
zb ewolucyjnym oraz opartym na wiedzy ujÚciem przedsiÚbiorstwa. Teorie
te opierajÈ siÚ na wielu zaïoĝeniach opisujÈcych zachowania jednostek (lub
grupy osób) wbrelacji zbich otoczeniem. Przyjmuje siÚ, ĝe istniejÈ mechanizmy
Ărodowiskowe wchodzÈce wbinterakcje zbprzeszïymi zachowaniami jednostek
ib wïaĂciwoĂciami wewnÚtrznymi (Sautet, 2003). W podejĂciu ewolucyjnym
bada siÚ ewolucyjne ib dynamiczne aspekty przedsiÚbiorstwa, zakïadajÈc
ograniczonÈ racjonalnoĂÊ aktorów. PrzedsiÚbiorstwo wb teorii ewolucji jest
zbiorem rutyn oraz zïoĝonym systemem adaptacyjnym, absama teoria skupia
siÚ na podstawowych kompetencjach organizacyjnych, strukturze ibstrategii.
PrzedsiÚbiorstwa sÈ wbstanie przetrwaÊ ibrozwijaÊ siÚ, jeĂli potrafiÈ zmieniaÊ
siÚ wb odpowiedzi na zmieniajÈce siÚ rynki wejĂÊ ib wyjĂÊ oraz technologie.
PrzedsiÚbiorstwa muszÈ znaleěÊ nowe wydajne ib wartoĂciowe rynki zbytu
dla ich podstawowych kompetencji (co robiÈ dobrze). Czynnikami decydujÈcymi ob sukcesie przedsiÚbiorstwa sÈ jego zdolnoĂci poznawania swoich
kosztów ib moĝliwoĂci wb stosunku do innych firm. Celami strategicznymi
przedsiÚbiorstwa sÈ: tworzyÊ, poprawiaÊ ibutrzymaÊ rdzeñ strategiczny, rozwijaÊ wizjÚ ib strategiÚ, tworzyÊ struktury organizacyjne do realizacji strategii ib dostosowania siÚ do zmian wb otoczeniu gospodarczym, wprowadzaÊ
innowacje generujÈce rentÚ schumpeterowskÈ. JednostkÈ analizy sÈ rutyny
oraz produkty ib procesy innowacyjne (Park ib Shin, 2004).
210
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
3. Nadzór korporacyjny
WiÚkszoĂÊ definicji nadzoru korporacyjnego opiera siÚ implicite, jeĂli
nie explicite, na zaïoĝeniach dotyczÈcych podstawowego celu przedsiÚbiorstwa. Jednakĝe na gruncie literatury nie wypracowano, jak do tej pory,
wspólnego stanowiska, które okreĂlaïoby wbsposób jednoznaczny gïówny cel
dziaïania firmy. Cel ten wb duĝym stopniu zaleĝy od kultury danego kraju,
systemu wyborczego, polityki rzÈdu, jak równieĝ systemu prawnego. Róĝnic
wbpojmowaniu nadzoru korporacyjnego upatrywaÊ wiÚc naleĝy wbczynnikach
kulturowych, politycznych czy instytucjonalnych (Georgen, 2012). Pojmowanie nadzoru korporacyjnego zmieniaïo siÚ teĝ na przestrzeni lat. Ewolucja
wb postrzeganiu nadzoru korporacyjnego odzwierciedla szerokie zamiany,
jakie zaszïy wb otoczeniu spoïeczno-prawnym biznesu korporacyjnego.
PoczÈtkowo dominowaïa wbkorporacji koncepcja bezwzglÚdnej nadrzÚdnoĂci akcjonariuszy (Samborski, 2011). W tym duchu nadzór korporacyjny
definiujÈ Shleifer ib Vishny (1996), dla których sÈ to sposoby, wb jaki dawcy
kapitaïu zapewniajÈ sobie zwrot zb inwestycji. Sposoby te to mechanizmy
nadzoru korporacyjnego. Definicja jasno okreĂla, iĝ podstawowym celem
korporacji jest maksymalizacja zwrotu dla akcjonariuszy (Georgen, 2012).
W centrum zainteresowania tak rozumianego nadzoru korporacyjnego pozostaje wbogólnoĂci problem agencji bÚdÈcy konsekwencjÈ rozdziaïu wïasnoĂci
ibkontroli, struktura ibfunkcjonowanie rady oraz jej stosunki zbinnymi organami korporacji, jak równieĝ maksymalizacja wartoĂci.
W rezultacie skandali korporacyjnych zb poczÈtku XXI wieku dyskurs
ob maksymalizacji wartoĂci ze sfery prywatnej zostaï przeniesiony wb obszar
czÚĂciowo publiczny, gdzie menedĝerowie zaczÚli uĝywaÊ pojÚcia „nadzór”
jako synonimu opisujÈcego ich starannoĂÊ, rzetelnoĂÊ ibzakres odpowiedzialnoĂci powierniczej. Dobry nadzór korporacyjny po firmach Enron ibWorldCom czÚsto oznaczaï dla przedsiÚbiorstw zachowania moralne ib etyczne
znajdujÈce odzwierciedlenie wb mechanizmach odpowiedzialnoĂci, przejrzystoĂci ib jawnoĂci (Samborski, 2011).
Stopniowo wiÚc nacisk zbproblemu agencji, który jest zwiÈzany ze „starÈ
szkoïÈ” wbnadzorze korporacyjnym, zostaï przesuniÚty na etykÚ ibodpowiedzialnoĂÊ, na których koncentruje siÚ obecnie „nowa szkoïa”. Wielu autorów
przyznaje, iĝ wbnadzorze korporacyjnym nie chodzi tylko obmaksymalizacjÚ
wartoĂci akcji, ale raczej obwïaĂciwe uïoĝenie relacji pomiÚdzy wieloma podmiotami zainteresowanymi funkcjonowaniem korporacji (interesariuszami)
ib ob wybór odpowiednio dobranych celów, które korporacja ma realizowaÊ
(Samborski, 2011). ArgumentujÈ, iĝ status prawny udziaïowców nie usprawiedliwia koncentrowania siÚ przez przedsiÚbiorstwa jedynie na wartoĂci
dla akcjonariuszy. Aktywa korporacji nie powinny wiÚc byÊ rozpatrywane
jedynie wb kategoriach prywatnej wïasnoĂci akcjonariuszy, ale raczej wspólnego dobra, które zostaïo im powierzone, aby kolejne generacje mogïy
pracowaÊ (Georgen, 2012).
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
211
Adam Samborski
UjÚcie pozostaïych interesariuszy wbcentrum uwagi nadzoru korporacyjnego powoduje, iĝ inaczej zaczyna siÚ postrzegaÊ podstawowy cel przedsiÚbiorstwa. System nadzoru korporacyjnego jest wiÚc kombinacjÈ mechanizmów zapewniajÈcych, ĝe zarzÈd (agent) kieruje firmÈ wb interesie jednego
lub kilku interesariuszy (pryncypaïowie). Interesariuszami sÈ akcjonariusze,
kredytodawcy, dostawcy, klienci, zatrudnieni ibinne strony, dla których przedsiÚbiorstwo jest prowadzone (Georgen, 2012). Patrzenie na przedsiÚbiorstwo poprzez pryzmat interesariuszy umiejscawia menedĝerów wb centrum
zarzÈdzania relacjami zb kaĝdÈ zb grup interesu. Celem zarzÈdzania wb tej
perspektywie staje siÚ trwaïa maksymalizacja bogactwa organizacji poprzez
optymalizowanie tych relacji (Samborski, 2011).
Pomimo tych zmian znaczÈca czÚĂÊ publikacji zb obszaru nadzoru korporacyjnego pozostaje wierna celom „starej szkoïy”. ZachodzÈce procesy
wbnadzorze korporacyjnym uznano za waĝne, jednakĝe ïÈczy siÚ je gïównie
zbmoĝliwoĂciami zwiÚkszania zysków akcjonariuszy. PodkreĂla siÚ rzetelnoĂÊ
ib uczciwoĂÊ korporacji, ale tylko wtedy, gdy sïuĝy to wzmocnieniu pozycji
inwestorów (np. poprzez umocnienie ich pozycji wb spóïce – wiÚksza siïa
gïosu, peïnomocnictwa), ab nie interesariuszy nieposiadajÈcych akcji (Samborski, 2011). Zdaniem Jensena (2005) nadzór korporacyjny na poziomie
mikroekonomicznym musi zadbaÊ ob to, aby przedsiÚbiorstwo dÈĝyïo do
realizacji zaïoĝonych celów, natomiast na poziomie makroekonomicznym
powinien wspieraÊ jak najbardziej efektywnÈ alokacjÚ oszczÚdnoĂci krajowych wb ramach gospodarki. W przypadku przyjÚcia perspektywy interesariuszy pojawia siÚ problem zbjasnym sformuïowaniem celu przedsiÚbiorstwa,
abmenedĝer ma dziaïaÊ wbinteresie wielu stron. Na poziomie przedsiÚbiorstwa
trudno odpowiedzieÊ na pytania: Co chcemy osiÈgnÈÊ? Jak utrzymaÊ wyniki?
Jak zmierzyÊ lepsze od gorszego? Na poziomie gospodarki nie wiadomo,
co firma ma maksymalizowaÊ, jak firmy majÈ mierzyÊ wyniki swojej dziaïalnoĂci, jak chcemy, aby przedsiÚbiorstwa okreĂlaïy, co jest dobre, ab co zïe.
W opinii Jensena (2005) na tak sformuïowane pytania wiÚkszoĂÊ ekonomistów odpowie wbsposób prosty – menedĝer musi mieÊ jasno sformuïowane
kryterium oceny efektów dziaïalnoĂci, aby mógï wybieraÊ pomiÚdzy alternatywnymi kierunkami dziaïañ. Kryterium tym powinna byÊ maksymalizacja
wartoĂci firmy wb perspektywie dïugoterminowej (Jensen, 2005).
W dalszych rozwaĝaniach przyjÚto wiÚc, iĝ nadzór korporacyjny we wspóïczesnej spóïce akcyjnej jest ukierunkowany na rozwiÈzywanie problemów
agencji bÚdÈcych efektem rozdziaïu wïasnoĂci ibkontroli, definiujÈc go jako
zbiór mechanizmów zapewniajÈcych, ĝe menedĝerowie prowadzÈ przedsiÚbiorstwo wb interesie akcjonariuszy. Na gruncie literatury przedmiotu nie
zostaïo jednak wypracowane jednolite ujÚcie problematyki mechanizmów
nadzoru korporacyjnego. PrzyjmujÈc za Collinem ib in. (2008), wyróĝniÊ
moĝna nastÚpujÈce mechanizmy dyscyplinujÈce, ukierunkowane na ochronÚ
interesów akcjonariuszy: strukturÚ kapitaïu, rynek pracy menedĝerów, strategiÚ ibstrukturÚ organizacyjnÈ, radÚ dyrektorów, audyt (Collin, Smith, Bro212
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
berg, Umans ibTagesson, 2008). Do mechanizmów tych Collin ibSmith (2003a)
dodajÈ rynek produktów, regulacje prawne, mass media. Mechanizmy nadzoru korporacyjnego to zatem instytucje prawno-ekonomiczne, które mogÈ
byÊ zmieniane przez procesy polityczne (Shleifer ib Vishny, 1996). Mechanizmy nadzoru korporacyjnego majÈ na celu ograniczenie nieefektywnoĂci,
które wynikajÈ zb pokusy naduĝycia ib selekcji negatywnej. SkutecznoĂÊ tych
mechanizmów zaleĝy od zasad notowañ na gieïdach, prawa spóïek, statutów
poszczególnych przedsiÚbiorstw czy pïynnoĂci rynku papierów wartoĂciowych.
Ponadto sami akcjonariusze mogÈ aktywnie zbieraÊ informacje ibmonitorowaÊ zarzÈdy wbcelu zapewnienia, ĝe dziaïajÈ one wbich najlepszym interesie
(Samborski, 2014).
4. PrzedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
Schumpeter definiuje przedsiÚbiorczoĂÊ jako proces kreatywnej destrukcji. PrzedsiÚbiorcÈ jest ten, kto nieustannie kwestionuje obecny stan rzeczy
– produkty, metody produkcji. PrzedsiÚbiorcy sÈ gïównym czynnikiem sprawczym wzrostu gospodarczego ib tworzenia wartoĂci (Mohamad, Ramayah,
Puspowarsito, Natalisa ib Saerang, 2011). PrzedsiÚbiorstwa, aby przetrwaÊ,
nieustannie muszÈ zarzÈdzaÊ zmianami ib zachowywaÊ elastycznoĂÊ (Shamsuddin, Othman, Shahadan ibZakaria, 2012). Proces przedsiÚbiorczy zachodzi
wb organizacji kaĝdej wielkoĂci. Pozwala pracownikom stawaÊ siÚ przedsiÚbiorcami, angaĝujÈc ich kreatywnoĂÊ wb tworzenie innowacyjnych nowych
produktów ib usïug. W korporacyjnej konfiguracji takie osoby sÈ nazywane
wewnÚtrznymi przedsiÚbiorcami, okreĂlanymi jako osoby, które wbpraktyce
biorÈ na siebie odpowiedzialnoĂÊ za tworzenie wb organizacji wszelkiego
rodzaju innowacji. Osoby takie nazywa siÚ komandosami korporacji, odwaĝnymi duszami, które tworzÈ podziemne zespoïy ib sieci rutynowo tworzÈce
nowe zasoby firmy. SprawiajÈ, ĝe rzeczy dziejÈ siÚ, tworzÈc nowe sukcesy
komercyjne. NaruszajÈ politykÚ, ignorujÈ ukïad podporzÈdkowania, przeciwstawiajÈ siÚ ustalonym procedurom ibopracowujÈ nowe Ăwietne produkty
dla firmy (Mokaya, 2012). Zachowania przedsiÚbiorcze nie ograniczajÈ siÚ
tylko do poszczególnych osób. Moĝna je znaleěÊ równieĝ wb organizacji
(Mohamad, Ramayah, Puspowarsito, Natalisa ib Saerang, 2011). Postawy
przedsiÚbiorcze muszÈ wiÚc wykazywaÊ nie tylko jednostki, ale równieĝ
organizacje (Mokaya, 2012).
Z badañ nad przedsiÚbiorczoĂciÈ wynika, iĝ do tej pory nie wypracowano
jednolitego ujÚcia przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej (Dyduch, 2008). Na
gruncie literatury przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna definiowana jest zb kilku
róĝnych perspektyw. PrzedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna jest czÚsto utoĝsamiana
zb procesem, wb którym jednostka lub grupa osób wb funkcjonujÈcym przedsiÚbiorstwie próbuje stworzyÊ nowÈ organizacjÚ lub wszczÈÊ odnowÚ lub
innowacjÚ wbistniejÈcej strukturze organizacyjnej. Termin „przedsiÚbiorczoĂÊ
organizacyjna” jest teĝ uĝywany do opisania zachowañ przedsiÚbiorczych
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
213
Adam Samborski
wb funkcjonujÈcej organizacji. W pewnych okolicznoĂciach termin ten jest
równieĝ uĝywany jako okreĂlenie przedsiÚwziÚÊ korporacyjnych ib przedsiÚbiorczoĂci wewnÚtrznej (Shamsuddin, Othman, Shahadan ibZakaria, 2012).
Niektórzy autorzy odnoszÈ orientacjÚ przedsiÚbiorczÈ do tworzenia strategii
ib identyfikacji okreĂlonych aktywnoĂci zachodzÈcych wb ramach organizacji, takich jak innowacyjnoĂÊ, podejmowanie ryzyka ib proaktywnoĂÊ. Inni
dokonujÈ rozróĝnienia pomiÚdzy uwarunkowaniami przedsiÚbiorczoĂci
organizacyjnej, jej elementami oraz konsekwencjami czy wynikami (Albu
ib Mateescu, 2015).
Orientacja przedsiÚbiorcza wb organizacji jest okreĂlana jako istotny
aspekt kultury organizacyjnej pobudzajÈcej kreowanie wartoĂci przedsiÚbiorstwa (Mohamad, Ramayah, Puspowarsito, Natalisa ib Saerang, 2011).
PrzedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna jest koncepcjÈ, wbktórej innowacje traktuje
siÚ jako kluczowy jej skïadnik (rozpowszechnienie produktu, jego przeformuïowanie, proces reengineeringu, ciÚcia kosztów, poszukiwanie nowych
zastosowañ istniejÈcych produktów/usïug, nowe przedsiÚwziÚcia, wszystko,
co nie jest czÚĂciÈ normalnego marketingu ibwysiïków wbrozwoju produktów
firmy). PrzedsiÚbiorczÈ firmÚ charakteryzuje silna skïonnoĂÊ do innowacji,
ab co zb tym siÚ wiÈĝe – podejmowanie ryzyka wb procesie jej generowania
(Mokaya, 2012). Zwraca na to równieĝ uwagÚ Glinka (2013), wedïug której
przedsiÚbiorczoĂÊ jest procesem, wbktórym kluczowe znaczenie majÈ szanse
rynkowe, tj. ich identyfikacja ib wykorzystanie. Szanse rynkowe sÈ zb natury
niepewne, stÈd teĝ przedsiÚbiorczoĂÊ nieodïÈcznie wiÈĝe siÚ zb ryzykiem
(Glinka, 2013, s. 14).
Na gruncie literatury przedmiotu istnieje konsensus co do tego, iĝ przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna jest korzystna dla firmy, nie ma jednak zgody co
do wymiarów konstrukcji przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej. WĂród zbioru
zachowañ, które odzwierciedlajÈ przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ, czÚsto
wymienia siÚ: autonomiÚ, innowacyjnoĂÊ, proaktywnoĂÊ, agresywnoĂÊ konkurencyjnÈ oraz podejmowanie ryzyka, (Rutherford ibHolt, 2007). PrzedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna odnosi siÚ wiÚc do procesu, który zachÚca ibpobudza
do wykorzystania innowacji, pojawiajÈcych siÚ moĝliwoĂci ib konstruktywnego podejmowania ryzyka (Mohamad, Ramayah, Puspowarsito, Natalisa
ib Saerang, 2011). StÈd teĝ, wb ogólnym znaczeniu, definiujÈc przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ jako proces odnowy organizacyjnej, wyodrÚbniÊ moĝna
dwa odrÚbne, ale powiÈzane ze sobÈ wymiary, ab mianowicie oportunizm
strategiczny ib podejmowanie ryzyka. Zdaniem Smith (2005) wymiary te sÈ
warunkiem dziaïañ przedsiÚbiorczych wb organizacji.
Oportunizm strategiczny to zdolnoĂÊ przedsiÚbiorstwa polegajÈca na
dostrzeganiu nowych moĝliwoĂci, rozwijaniu nowych strategii (nowe produkty, nowe rynki) oraz przekierowywaniu swoich zasobów. Jest to zdolnoĂÊ
do przekierowania orientacji firmy, aby celowo zmieniÊ ustalonÈ wczeĂniej
strategiÚ (Smith, 2005). Oportunizm strategiczny to równieĝ umiejÚtnoĂÊ
koncentrowania siÚ na celach dïugoterminowych, pozostajÈc jednoczeĂnie
214
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
elastycznym wbrozwiÈzywaniu problemów dnia codziennego ibrozpoznawaniu
nowych moĝliwoĂci (Isenberg, 1987).
Podejmowanie ryzyka to angaĝowanie wb zachowania, które mogÈ siÚ
okazaÊ zbjednej strony szkodliwe lub niebezpieczne, zbdrugiej stanowiÈ okazjÚ osiÈgniÚcia rezultatów postrzeganych jako pozytywne (Allah ibNakhaie,
2011). Podejmowania ryzyka moĝna wiÚc odnieĂÊ do chÚci przeznaczania
wiÚkszej iloĂci Ărodków na projekty obniepewnych wynikach lub teĝ cechujÈce
siÚ wysokimi zyskami/stratami, abich koszty niepowodzenia mogÈ okazaÊ siÚ
wysokie (Hosseini, Dadfar ib Brege, 2012). Ryzyko wb sensie finansowym,
rozpatrywane na gruncie teorii finansów, sprowadza siÚ do wariancji wyników
lub teĝ prawdopodobieñstwa straty, jak ujmujÈ to finanse behawioralne.
Ryzyko przedsiÚbiorcze jest kombinacjÈ wariancji ib prawdopodobieñstwa
straty. Ryzyko przedsiÚbiorcze jest niskie, dopóki nie zagraĝa istnieniu
firmy. Zatem koncepcja zachowania wb obszarze ryzyka przedsiÚbiorczego
jest zarezerwowana dla tych przedsiÚwziÚÊ, które wiÈĝÈ tak wiele zasobów,
ĝe stanowiÊ to moĝe zagroĝenie dla istnienia firmy (Smith, 2005).
Koncepcja przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej, tj. utrzymanie dziaïañ
przedsiÚbiorczych, jest wiÚc dynamicznym dwuwymiarowym pojÚciem, na
które skïadajÈ siÚ ryzyko ib oportunizm strategiczny. Oznacza to, ĝe czasami organizacjÚ cechuje niski poziom ryzyka ibwysoki poziom oportunizmu
strategicznego. PrzedsiÚbiorstwo moĝe wiÚc wb duĝym stopniu angaĝowaÊ
siÚ wbposzukiwanie nowych produktów, nie naraĝajÈc jednakĝe statusu produktów obecnie oferowanych (Smith, 2005).
Dwuwymiarowe ujÚcie koncepcji przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej jest
niezwykle uĝyteczne, gdy rozpatruje siÚ jej zwiÈzki zbmechanizmami nadzoru
korporacyjnego.
5. Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
–b wzajemne relacje
Collin ibSmith dokonali integracji idei nadzoru korporacyjnego ibprzedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej, twierdzÈc, iĝ zestaw mechanizmów nadzoru korporacyjnego konstytuujÈcych przedsiÚbiorstwo wpïywa na skïonnoĂci firmy
do przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej. ArgumentujÈ, ĝe niektóre mechanizmy nadzoru korporacyjnego majÈ wpïyw na zachowania przedsiÚbiorstwa
wbobszarze ryzyka iboportunizmu strategicznego. W ich ujÚciu mechanizmy
nadzoru korporacyjnego wpïywajÈ na przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ nastÚpujÈco: stymulujÈco, krÚpujÈco, sporadycznie albo teĝ nie majÈ wpïywu
wb ogóle (Collin ib Smith, 2003a; 2003d).
Zaïoĝono, iĝ zasady podejmowania decyzji wbprzedsiÚbiorstwie opierajÈ
siÚ na rynkowej logice oddziaïywania, tj. udziaï wb kapitale determinuje
prawa gïosu akcjonariuszy. Podstawowym celem przedsiÚbiorstwa jest maksymalizacja dochodu. Gïównymi interesariuszami wb przedsiÚbiorstwie sÈ
akcjonariusze ib menedĝerowie (Collin ib Smith, 2003a; 2003d).
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
215
Adam Samborski
Tabela 1 przedstawia modelowe ujÚcie nadzoru korporacyjnego ibprzedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej oraz zawiera propozycje, które zostanÈ rozwiniÚte wb dalszej czÚĂci opracowania.
PrzedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
Mechanizmy nadzoru
korporacyjnego
Zachowanie wb obszarze
ryzyka
Oportunizm
strategiczny
Struktura kapitaïu
stymulujÈcy
stymulujÈcy
Personel kierowniczy
krÚpujÈcy
stymulujÈcy
Strategia organizacji
brak wpïywu
stymulujÈcy
Struktura organizacji
funkcjonalna
multidywizjonalna
stymulujÈcy
stymulujÈcy
krÚpujÈcy
stymulujÈcy
Rada dyrektorów
stymulujÈcy
krÚpujÈcy
Audyt
krÚpujÈcy
krÚpujÈcy
Rynek produktów (wrogi)
stymulujÈcy
stymulujÈcy
Regulacje prawne
krÚpujÈcy
krÚpujÈcy
Mass media
krÚpujÈcy
krÚpujÈcy
Tab. 1. ZwiÈzek miÚdzy nadzorem korporacyjnym ab przedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ
wbujÚciu Collina ibSmith. ½ródïo: S.O. Collin ibE. Smith. (2003a). Disciplining and enabling
action: Corporate governance influencing corporate entrepreneurship. Kristianstad University
College Working Paper, (2003:6).
W ujÚciu Collina ib Smith struktura kapitaïu spóïki indukuje wczesne
ib póěne okno przedsiÚbiorczoĂci, co oznacza, ĝe zarówno zachowanie
wb obszarze ryzyka, jak ib poziom oportunizmu strategicznego jest stymulowany przez strukturÚ kapitaïu. Inwestorzy (pryncypaïowie) inwestujÈ
wïasne Ărodki finansowe wb akcje firmy, oczekujÈc okreĂlonej stopy zwrotu
skorelowanej zb poziomem ryzyka. Wzrost poziomu ryzyka powoduje, iĝ
akcjonariusze wb wiÚkszym stopniu stajÈ siÚ wraĝliwi na szanse ib zmiany
rynkowe. Wraz ze wzrostem wb strukturze finansowania kapitaïu dïuĝnego
akcjonariusze majÈ skïonnoĂÊ do angaĝowania siÚ wb jeszcze bardziej ryzykowne przedsiÚwziÚcia. Wraz ze wzrostem ryzyka finansowego wb przedsiÚbiorstwie pryncypaïowie bÚdÈ dalej stymulowaÊ oportunizm strategiczny
(Collin ib Smith, 2003a; 2003d).
Collin ib Smith uwaĝajÈ, ĝe personel kierowniczy wb relacji do zachowañ ryzykownych dziaïa krÚpujÈco, wb relacji natomiast do oportunizmu
strategicznego – stymulujÈco. PrzedsiÚbiorstwa ob zbywalnych tytuïach wïasnoĂci, jak spóïki akcyjne, mogÈ wykorzystywaÊ akcje jako boděce menedĝerskie. Wykorzystanie jednak wb systemie zachÚt instrumentów opartych
na akcjach, wb tym opcji na akcje, powoduje, iĝ roĂnie ekspozycja firmy na
216
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
ryzyko. Powoduje to wzrost skïonnoĂci do ograniczania ryzyka wb obszarze
dziaïalnoĂci operacyjnej przedsiÚbiorstwa. AlternatywÈ dla rozbudowanego
systemu boděców menedĝerskich jest wiÚc zatrudnianie takich menedĝerów,
którzy bÚdÈ dziaïali zgodnie zb wolÈ akcjonariuszy. W procesie rekrutacji
firmy mogÈ zatrudniaÊ menedĝerów ob odpowiednich zdolnoĂciach przedsiÚbiorczych. Sukces procesu rekrutacji zaleĝy jednak od wielu czynników,
ab jednym zb nich jest wielkoĂÊ rynku talentów menedĝerskich. Duĝy rynek
talentów menedĝerskich uïatwia znalezienie wïaĂciwego menedĝera, tzn.
menedĝera obodpowiednim podejĂciu do ryzyka ibobodpowiedniej orientacji
strategicznej (Collin ib Smith, 2003a).
Collin ibSmith zauwaĝajÈ, iĝ przedsiÚbiorstwa realizujÈce strategiÚ wzrostu
czy teĝ dyferencjacji stymulujÈ oportunizm strategiczny. Natomiast przyjÚte strategie, niezaleĝnie od struktury wïadania (governance), nie majÈ
wpïywu na zachowania przedsiÚbiorstw wb obszarze ryzyka (Collin ib Smith,
2003a; 2003d). Ich zdaniem struktura organizacyjna przedsiÚbiorstwa pobudza zachowania ryzykowne ib ogranicza oportunizm strategiczny wb firmach
zorganizowanych wb formie funkcjonalnej, stymuluje natomiast zachowania
ryzykowne iboportunizm strategiczny wbprzedsiÚbiorstwach multidywizjonalnych (Collin ib Smith, 2003a; 2003d).
Collin ib Smith podkreĂlajÈ, iĝ rada dyrektorów hamuje oportunizm
strategiczny, stymulujÈc zachowania ryzykowne. Co do oportunizmu strategicznego, kreatywne impulsy rzadko generowane sÈ wb trwaïych zespoïach, takich jak rady dyrektorów (rady nadzorcze), powstajÈ one raczej
wb zespoïach niestabilnych, gdzie czïonkowie sÈ bardzo zróĝnicowani
zarówno pod wzglÚdem edukacji, jak ibdoĂwiadczenia (Collin ibSmith, 2003a;
2003d).
Co do zachowañ ryzykownych naleĝy podkreĂliÊ, iĝ czïonkowie rad,
wbprzeciwieñstwie do najwyĝszego kierownictwa (czïonków zarzÈdu), mogÈ
uniknÈÊ ryzyka specyficznego firmy poprzez zasiadanie wb wielu radach.
Preferencje czïonków rady wb obszarze ryzyka sÈ wiÚc podobne do preferencji wb tym obszarze akcjonariuszy. Akcjonariusze ograniczajÈ ryzyko,
dywersyfikujÈc portfel akcji, dyrektorzy natomiast portfel rad, wb których
zasiadajÈ (Collin ib Smith, 2003a).
W ujÚciu Collina ibSmith audyt redukuje poziom podejmowanego ryzyka
ib oportunizm strategiczny poprzez dyscyplinowanie menedĝerów, tak aby
podejmowali dziaïania wïaĂciwe zgodne zb prawem. Audyt jest ukierunkowany bowiem na budowanie zaufania do informacji generowanych przez
korporacje ib wykrywanie okreĂlonych dziaïañ ob charakterze nielegalnym
(Collin ib Smith, 2003a; 2003d).
Collin ib Smith uwaĝajÈ, iĝ wrogi rynek produktów wb otoczeniu przedsiÚbiorstwa stymuluje zachowania wb obszarze ryzyka ib oportunizm strategiczny. Rynek produktów moĝe pobudzaÊ przedsiÚbiorstwa do innowacyjnoĂci poprzez bycie dynamicznym, zb czÚstymi zmianami produktów ib gustów
konsumentów. PrzedsiÚbiorstwo wbobliczu niekorzystnych warunków ĂrodoProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
217
Adam Samborski
wiskowych moĝe róĝnicowaÊ swoje produkty poprzez intensywne dziaïania
marketingowe ibreklamowe wbcelu utrzymania lojalnoĂci klientów lub zwiÚkszenia penetracji istniejÈcych segmentów (Collin ib Smith, 2003a; 2003d).
PrzedsiÚbiorstwa wb obliczu obszernych regulacji prawnych ograniczajÈ
dziaïania ryzykowne iboportunizm strategiczny. Regulacje prawne wpïywajÈ
na strukturÚ wïadania (governance) poprzez zmniejszenie wysiïków interesariuszy dokonywanych wb obszarze governance (Collin ib Smith, 2003a;
2003d).
Niezaleĝnie od struktury wïadania (governance) wb korporacji, media
ograniczajÈ ryzyko wbobszarze zachowania iboportunizm strategiczny. Dzieje
siÚ tak dlatego, iĝ mass media wpïywajÈ na legitymizacjÚ spoïecznÈ przedsiÚbiorstwa, oceniajÈc ich dziaïania poprzez przyjÚte normy spoïeczne.
Mass media pod pewnymi wzglÚdami przypominajÈ wpïyw wywierany przez
audytorów, czyli obniĝenie poziomu ryzyka zachowañ ib oportunizmu strategicznego do poziomu spoïecznie akceptowalnego (Collin ib Smith, 2003a;
2003d).
6. Podsumowanie
Koncepcja okna przedsiÚbiorczoĂci stanowi ciekawe ujÚcie problematyki wzajemnych relacji zachodzÈcych pomiÚdzy nadzorem korporacyjnym
ab przedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ. Relacje te nie sprowadzajÈ siÚ jednak
do prostych zaleĝnoĂci. Z analizy zaproponowanego przez Svena-Olofa
Collina ib Elin Smith (2003a) modelowego ujÚcia wpïywu nadzoru korporacyjnego na przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ wynika, iĝ wb przewarzajÈcej
mierze mechanizmy nadzoru korporacyjnego krÚpujÈ zachowania ryzykowne
ib oportunizm strategiczny. Bez wÈtpienia przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ
ograniczajÈ takie mechanizmy, jak audyt, regulacje prawne, mass media.
Nie jest to oczywiĂcie zaskoczeniem, gdyĝ podstawowÈ domenÈ nadzoru
korporacyjnego jest dyscyplinowanie dziaïañ kadry kierowniczej. Z drugiej
jednak strony struktura kapitaïu, multidywizjonalna struktura organizacyjna,
konkurencyjny rynek produktów majÈ tendencjÚ do stymulowania zachowañ
ryzykownych ib oportunizmu strategicznego.
Koncepcja Collina ibSmith (2003a) identyfikuje te mechanizmy nadzoru
korporacyjnego, które otwierajÈ okno dla przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej.
Autorzy majÈ przy tym ĂwiadomoĂÊ, iĝ modelowe ujÚcie relacji pomiÚdzy
nadzorem korporacyjnym ab przedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ powinno
zostaÊ poddane ocenie wb drodze badania naukowego (studium przypadku
czy teĝ testu na próbie). Koncepcja ta zasïuguje jednak na uwagÚ ze wzglÚdu
na jej holistyczne ujÚcie problematyki nadzoru korporacyjnego ib przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej. StanowiÊ teĝ moĝe punkt wyjĂcia do dalszych
badañ ukierunkowanych na pogïÚbienie wiedzy wb tym obszarze.
Przed przystÈpieniem do procesu badawczego warto jednak dokonaÊ
pogrupowania mechanizmów nadzoru korporacyjnego, przyjmujÈc kry218
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
terium: mechanizmy wewnÚtrzne ib zewnÚtrzne. Taki zabieg pozwoli na
dokonanie gïÚbszej analizy zwiÈzków zachodzÈcych miÚdzy mechanizmami
nadzoru korporacyjnego ab wymiarami przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej.
Wyniki bÚdÈce rezultatem takiej analizy mogÈ posïuĝyÊ do formuïowania
postulatów pozwalajÈcych na dokonanie zmian wbobszarze nadzoru korporacyjnego pobudzajÈcych przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjnÈ. Moĝna równieĝ
zastanowiÊ siÚ nad rozszerzaniem wachlarza mechanizmów nadzoru korporacyjnego, gdyĝ nie zostaï on wyczerpany przez autorów koncepcji okna
przedsiÚbiorczoĂci. Warto takĝe objÈÊ badaniami szerszy zakres wymiarów
przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej. Uszczegóïowiona analiza moĝe prowadziÊ
do bardziej trafnych wniosków.
Bibliografia
Albu, N. ib Mateescu, R.A. (2015). The relationship between entrepreneurship and corporate governance. The case of Romanian listed companies. Amfiteatru Economic,
17 (38), 44–59.
Allah, M.A. ibNakhaie H. (2011). Entrepreneurship and risk-taking. . Referat wygïoszony
na International Conference on E-business, Management and Economics, Singapore.
Pozyskano z: http://www.ipedr.com/vol25/15-ICEME2011-N00024.pdf (24.05.2015).
Balázs, K. (2012). Contract theory of the firm. Economics & Sociology, 5 (1), 39–50,
http://dx.doi.org/10.14254/2071-789X.2012/5-1/3.
Bratnicki, M. (2011). Model przedsiÚbiorczego rozwoju organizacji: konstrukt ib jego
wymiary. Wspóïczesne ZarzÈdzanie, (3), 34–42.
Coase, R. (1937). The nature of the firm, Economica, (4), 356–405.
Collin, S.O. ib Smith, E. (2003a). Disciplining and enabling action: Corporate governance influencing corporate entrepreneurship. Kristianstad University College Working Paper, (2003:6). Pozyskano z: http://hkr.diva-portal.org/smash/get/diva2:534805/
FULLTEXT01.pdf (04.06.2014).
Collin, S.O. ib Smith, E. (2003b). Window of entrepreneurship: Explaining the influence of corporate governance mechanisms on corporate entrepreneurship in two
riding schools. Kristianstad University College Working Paper, (2003:9). Pozyskano z:
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:534781/FULLTEXT01.pdf (04.06.2014).
Collin, S.O ibSmith, E. (2003c). Window of Entrepreneurship – An Inductive Analysis of two
Riding Schools. Referat wygïoszony na: 17th Nordic Conference on Business Studies
in Reykjavik, Iceland. Pozyskano z: http://www.svencollin.se/NFF.pdf (04.06.2014).
Collin, S.O. ibSmith, E. (2003d). Disciplining and Enabling Action: Corporate Governance
Influencing Corporate Entrepreneurship. Pozyskano z: http://www.svencollin.se/BPSPAP.
pdf (04.06.2014).
Collin, S.O. ib Smith, E. (2007). Window of entrepreneurship: Explaining the influence
of corporate governance mechanisms on corporate entrepreneurship in two riding
schools. The International Journal of Entrepreneurship & Small Business, 4 (2), 122–137,
http://dx.doi.org/10.1504/IJESB.2007.011840.
Collin, S.O., Smith, E., Broberg, P., Umans, T. ib Tagesson, T. (2008). Mechanisms of
Corporate Governance Going International: Outlining ab Theory and an Initial Test of
the Performance Effects. Referat wygïoszony na: Annual Meeting of the Academy
of Management. Pozyskano z: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:640587/
FULLTEXT01.pdf (06.06.2014).
Covin, J.G. ibSlevin, D.P. (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, (Fall), 7–25.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
219
Adam Samborski
Dyduch, W. (2008). Pomiar przedsiÚbiorczoĂci organizacyjnej jako przesïanka podwyĝszania
efektywnoĂci. Organizacja ib ZarzÈdzanie, (4), 37–51.
Georgen, M. (2012). International Corporate Governance. Pearson.
Glinka, B. (2013). PrzedsiÚbiorczoĂÊ polskich emigrantów wb USA. Etnicznie, lokalnie, globalnie? Warszawa: Poltext.
Grossman, S.J. ib Hart, O.D. (1986). The costs and benefits of ownership: A Theory of
vertical integration. The Journal of Political Economy, 94 (4), 691–719.
Hagen, A., Emmanuel, T. ibAlshare, K., (2005). Major determinants of entrepreneurship in
mid-size companies: Empirical investigation. Pozyskano z: http://www.swdsi.org/swdsi05/
Proceedings05/paper_pdf/Entrepreneurship%20by%20A-Hagan%20T-Emmanuel%20
K-Alshare%20(F2B2).pdf (17.08.2015).
Hart, O. ib Moore, J. (1990). Property rights and the nature of the firm. Journal of
Political Economy, 98, 1119–1158.
Hosseini, M., Dadfar, H. ib Brege, S. (2012). Taxonomy of entrepreneurial firms: Entrepreneurial orientation versus corporate entrepreneurship. The Business & Management
Review, 3 (1), 240–251.
Isenberg, D.J. (1987). The tactics of strategic opportunism. Harvard Business Review,
(March–April), 92–97.
Jensen, M.C. (2005). Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective
function. W: D.H. Chew ibS.L. Gillan (red.), Corporate Governance at the Crossroads
(s. 7–20). MacGraw-Hill–Irwin.
Mohamad, O., Ramayah, T., Puspowarsito, H., Natalisa, D. ib Saerang, D. (2011). Corporate entrepreneurship and firm performance: The role of business environment
as ab moderator. The IUP Journal of Management Research, X (3).
Mokaya, S.O. (2012). Corporate entrepreneurship and organizational performance:
Theoretical perspectives, approaches and outcomes international. Journal of Arts
and Commerce, 1 (4), 133–143.
Nelson, R. ibWinter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge:
Belknap Press.
Park, H.Y. ib Shin, G.C. (2004). The Grand Unified Theory of the Firm and Corporate
Strategy: Measures to Build Corporate Competitiveness. Pozyskano z: http://www.kdi.
re.kr/upload/7301/a/9.pdf (04.06.2014).
Rutherford, M.W. ibHolt, D.T. (2007). Corporate entrepreneurship: An empirical look at
the innovativeness dimension and its antecedents. Journal of Organizational Change
Management, 20 (3), 429–446.
Samborski, A. (2011). Nadzór korporacyjny abspoïeczna odpowiedzialnoĂÊ przedsiÚbiorstwa. W: J. Pyka (red.), NowoczesnoĂÊ przemysïu ibusïug. Dynamika zmian wbpolskim
przemyĂle ib usïugach (s. 373–385). Katowice: TNOiK.
Samborski, A. (2012). Governance wb przedsiÚbiorstwie wb kontekĂcie spoïecznej odpowiedzialnoĂci. PrzeglÈd Organizacji, (1), 14–17.
Samborski, A. (2014), Nadzór korporacyjny abatrakcyjnoĂÊ inwestycyjna spóïki akcyjnej.
W: R. Sobiecki ibJ.W. Pietrewicz (red.), Wymogi globalnej konkurencji przedsiÚbiorstw.
Warszawa: SGH.
Sautet, F.E. (2003) An Entrepreneurial Theory of the Firm. London: Routledge.
Shamsuddin, S., Othman, J., Shahadan, M.A. ib Zakaria, Z. (2012). The dimensions of
corporate entrepreneurship and the performance of established organization. ACRN
Journal of Entrepreneurship Perspectives, 1 (2), 111–131.
Shleifer, A. ib Vishny, R.W. (1996). A survey of corporate governance. NBER Working
Paper, (5554). Pozyskano z: http://www.nber.org/papers/w5554.pdf (14.06.2014).
Smith, E. (2005). Maintenance of entrepreneurial activities: A gender perspective. Kristianstad University College Working Paper, (2005:1). Pozyskano z: http://hkr.diva-portal.
org/smash/get/diva2:509665/FULLTEXT01.pdf (09.06.2014).
220
DOI 10.7172/1644-9584.56.13
Nadzór korporacyjny ab przedsiÚbiorczoĂÊ organizacyjna
Tribbitt, M.A. (2012). The Moderating Role of Environment on the Relationship between
Corporate Governance and Corporate Entrepreneurship. Drexel University. Pozyskano
z: https://idea.library.drexel.edu/islandora/object/idea%3A4078 (17.08.2015).
Williamson, O.E. (1985). The Economic Institution of Capitalism. New York: The Free
Press.
Zahra, S.A. (1996). Governance, ownership, and corporate entrepreneurship: The moderating impact of industry technological opportunities. The Academy of Management
Journal, 39 (6), 1713–1735.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
221